Universidad Autónoma de Aguascalientes Centro de Ciencias

Universidad Autónoma de Aguascalientes
Centro de Ciencias Económico Administrativas
Departamento de Administración Básica
Tesis para obtener el grado de
Maestría en Administración
Caso Práctico
Análisis comparativo de valores en equipos de trabajo de mandos
medios en el área operativa de la empresa cinematográfica Cinépolis.
Que presenta la alumna: Adriana Elizabeth Rangel Iñiguez
Asesor: M.A. Patricia Margarita Silva Ibarra
Aguascalientes, Ags., Diciembre de 2009
AGRADECIMIENTOS
Con gratitud y admiración:
A la Maestra Paty Silva,
Mi Asesora de tesis, por todo el apoyo y las oportunidades brindadas.
A Octavio Hernández,
Por su generosa ayuda y por su inestimable apoyo y paciencia durante este
proceso.
A Vero, Laurita, Erika, Triny e Iliana,
Y a Miguel Ángel, Fabián y Carlos,
Por la ayuda y atención brindadas para la realización de este trabajo de tesis.
A mis queridas amigas,
Por sus constantes ánimos, afecto y apoyo incondicional, durante toda la maestría
y por estar ahí cuando tanto las necesite.
A mis compañeros de la maestría,
Por compartir conmigo su amistad y sus conocimientos.
A mi súper equipo, por la enorme entrega y compañerismo que he recibido
siempre y lo más importante, gracias por todo lo que me han permitieron vivir y
compartir; gracias por su amistad.
DEDICATORIA
A mi estupenda familia
A mi hija, Naomi, por existir, por llenar mi vida de luz y amor, porque gracias a su
sonrisa volví a nacer, a creer
A mis padres, Marcial y Mary, a quienes les debo todo cuanto soy, por su
estímulo, cariño y protección constantes
A mis sobrinos, Andy, Esteban y Joen, por su alegría y por ser la esperanza de un
mundo mejor
A mis hermanos, Alex, Gaby y Xochilt, por hacerme sentir siempre tan querida y
por aceptarme tal y como soy
A mi Nina Mela, gracias por darme confianza y por ser una fuente de ánimos y
buenos consejos
Gracias a todos y cada uno, por ser parte de mi vida… y gracias a Dios por darme
la oportunidad de compartirla con ustedes!!!
i
ii
RESUMEN (ABSTRACT)
El presente proyecto propone un estudio empírico, desde la perspectiva de un análisis comparativo
de valores, en el equipo de trabajo de mandos medios del área operativa. Este trabajo será
realizado en la empresa cinematográfica Cinépolis, en los conjuntos Norte y sur de la ciudad de
Aguascalientes, utilizando el Modelo Teórico de la Estructura de Valores Individuales de Schwartz
y para este fin, también se utilizará el Cuestionario de Valores de Schwartz (CVS).
Este estudio de investigación, tiene la prioridad de hacer partícipe al personal de confianza que
labora en mandos medios en esta organización, debido a que es este nivel, donde se involucra a
todo el personal y en su momento, se puede lograr una mejora desde adentro, en el servicio que
esta empresa ofrece a sus clientes, tanto internos como externos, de tal manera que al conocer y
sentirse más comprometidos con los valores, de su equipo de trabajo y de la empresa, se logre
una mayor participación en la misión, visión y objetivos de su conjunto y de la empresa en su
totalidad.
Palabras Clave (Key Words): Valores, Cine, Equipo de trabajo.
iii
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1
ANTECEDENTES
PROBLEMA
OBJETIVOS
JUSTIFICACIÓN
HIPÓTESIS
1
3
4
5
7
PARTE I FUNDAMENTOS TEÓRICOS
8
1. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD
9
1.1. OPERAR EN UNA SOCIEDAD PLURAL
1.1.1. EL AMBIENTE TECNOLÓGICO
1.1.2 EL ENTORNO ECOLÓGICO
11
11
12
1.2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES
1.2.1. LA PARTICIPACIÓN DE LOS NEGOCIOS EN ACCIONES SOCIALES
1.2.2. LA FUNCIÓN DEL ESTADO
1.2.3. LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN
14
14
18
19
2. PROCESO ADMINISTRATIVO
23
2.1. PLANEACIÓN
23
2.1.1. IMPORTANCIA
2.1.2. PROPÓSITOS
2.1.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
2.1.4. PASOS EN LA PLANIFICACIÓN
2.1.5. EL PROCESO DE PLANEACIÓN: UN ENFOQUE RACIONAL AL LOGRO DE METAS
24
24
25
26
29
2.2. ORGANIZACIÓN
43
2.2.1. IMPORTANCIA
2.2.2. LA LÓGICA DE ORGANIZAR
2.2.3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
2.2.4. ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
2.2.5. FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL
2.2.6. CLARIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.2.7. PROMOVER UNA CULTURA DE ORGANIZACIÓN APROPIADA
45
46
47
47
49
50
53
2.3. INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
56
2.3.1. ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.3.2. FACTORES QUE AFECTAN EL NÚMERO Y TIPO DE GERENTES REQUERIDOS
2.3.3. FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL
2.3.4. SELECCIÓN: IGUALAR A LA PERSONA CON EL PUESTO
2.3.5. REQUISITOS DE LA POSICIÓN Y DISEÑO DEL PUESTO
2.3.6. CAPACIDADES ANALÍTICAS Y DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
2.3.7. RECLUTAMIENTO DE ADMINISTRADORES
2.3.8. SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓN
56
58
59
62
62
65
66
67
iv
2.3.9. EL PROCESO DE SELECCIÓN, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
67
2.4. DIRECCIÓN
71
2.4.1. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
2.4.2. COMITES, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DESICIONES
2.4.3. PROCESOS GRUPALES EN LOS COMITÉS
2.4.4. FUNCIONES Y GRADO DE FORMALIDAD DE COMITÉS Y GRUPOS
2.4.5. TENDENCIA ACTUAL EN EL USO DE LOS COMITÉS O EQUIPOS
2.4.6. MOTIVOS DE UTILIZAR COMITÉS Y GRUPOS.
2.4.7. LA OPERACIÓN EXITOSA DE COMITÉS Y GRUPOS.
2.4.8. CONCEPTOS ADICIONALES DE GRUPO
2.4.9. EQUIPOS.
2.4.10. CONFLICTOS EN COMITÉS, GRUPOS Y EQUIPOS
72
72
73
74
75
76
78
79
82
83
2.5. CONTROL
84
2.5.1. IMPORTANCIA
2.5.2. PROCESO DE CONTROL
2.5.3. TIPOS DE CONTROL
2.5.4. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
2.5.5. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
84
85
86
88
89
3. TEORÍA DE LA ESTRUCTURA DE VALORES INDIVIDUALES DE SCHWARTZ
94
3.1. RELACIÓN ENTRE ACTITUD, CREENCIA Y VALOR
3.2. LOS VALORES EN PSICOLOGÍA SOCIAL
3.3. EL ESTUDIO DE LOS VALORES EN LA PSICOLOGÍA SOCIAL
3.4. EL CONCEPTO DE VALOR EN LA PSICOLOGÍA SOCIAL: DE ROCKEACH A SCHWARTZ
3.5. TEORÍA DE LA ESTRUCTURA DE VALORES INDIVIDUALES DE SCHWARTZ
94
97
98
98
99
PARTE II METODOLOGÍA Y PROPUESTA
105
METODOLOGÍA
106
DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS
TIPO DE ESTUDIO
POBLACIÓN Y MUESTRA
CUESTIONARIO DE SCHWARTZ
LAS FUENTES DE INFORMACIÓN.
106
107
108
109
114
ANALISÍS ESTADÍSTICO DE DATOS Y RESULTADOS
114
COMENTARIOS FINALES
119
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO I
ANEXO II
127
134
144
v
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES
En cada uno de los conjuntos cinematográficos en lo individual, es importante
integrar el capital humano, de tal forma que la estructura de la misma, funcione de
la mejor manera para cumplir con la misión de la empresa y caminar hacia el logro
de su visión.
Durante todo el proceso administrativo debe considerarse este aspecto, pero es
en este punto, donde el equipo de trabajo, en función de la planeación y de
acuerdo con la estructura organizacional; guía y conduce los esfuerzos de todos
los miembros de la organización durante la operación de la misma y es así, que se
va estableciendo y realizando todo lo necesario, desde la comunicación,
capacitación, supervisión, etc., para asegurar que en su momento, se cuente con
las herramientas necesarias, para tomar decisiones y elegir las alternativas que
parezcan las más indicadas y en la solución a los problemas cotidianos de
servicio, se vea reflejado que cada uno de sus miembros, fue partícipe de la
respuesta.
Este es el punto desde donde el tema elegido, pretende ofrecer un acercamiento
empírico documental, del análisis comparativo de valores en los equipos de
trabajo de mandos medios en el área operativa, debido a que su aplicación a nivel
operativo o de servicio, puede resultar muy ambiciosa; tampoco se incluye
contemplar el área administrativa, en el intento de conseguir resultados que sean
el reflejo de un equipo de trabajo integrado, con tareas y objetivos comunes, que
arrojen resultados específicos, lo cuales en su momento pudieran ser aplicables y
extensivos en toda su área de trabajo completa, que es en donde se requiere más
del trabajo mediante equipos homogéneos en su servicio y con uniformidad en su
desempeño y tal vez, esto sea posible mediante el análisis de sus valores.
1
Los conjuntos cinematográficos Cinépolis Norte y Cinépolis Sur en la ciudad de
Aguascalientes, son parte de Organización Ramírez Cinemas, la cual se
encuentra entre las empresas más importantes en su género, por ejemplo está
considerada como una de las 500 empresas de la Revista Expansión y también
está calificadas entre las Súper Empresas para trabajar en 2008 y 2009. Por lo
cual, es de vital interés, otorgarle la debida importancia al tema y a su análisis, con
el se espera conseguir, involucrar a cada uno de los miembros que forman esta
empresa para que sean participes en cada uno de sus logros desde su conjunto
en particular hasta en todos y cada uno de los conjuntos que forman la empresa.
2
PROBLEMA
Se considera factible la realización de un análisis comparativo de valores en los
equipos de trabajo de mandos medios, en función del contexto del área de
operaciones de la empresa, que determine cuál es y cómo se presenta la escala
de valores en los equipos de trabajo de mandos medios en el área operativa de la
empresa Cinépolis, contemplando factores de comparación acordes al tiempo de
antigüedad y en función a los valores corporativos de dicha empresa. Por lo que el
problema a solucionar en este estudio es:
¿La escala de valores que se observa en el personal con más antigüedad es
la más parecida a la que se tiene como empresa en Cinépolis?
3
OBJETIVOS
La propuesta tiene los siguientes objetivos:

Comparar los resultados obtenidos mediante el Modelo de la Estructura
Universal de Valores de Schwartz en Cinépolis, para evaluar el impacto que
tiene la antigüedad del personal con los valores en los empleados.
Aplicar el Modelo Teórico de la Estructura de Valores individuales de
Schwartz, para profundizar sobre la información obtenida acerca de
valores y con su análisis, considerar la correspondencia de los
valores personales con los de la empresa.
Fortalecer la operación y el servicio en los conjuntos de Cinépolis
mediante el conocimiento de los valores del personal en lo individual
y como equipo de trabajo del área, para fomentar el compromiso de
los empleados con la empresa, valorando sus diferencias y
respetándolas.
4
JUSTIFICACIÓN
El interés en desarrollar este trabajo surge por la idea de buscar una forma de
“sintonizar” al personal que conforma la empresa, lo que en otras palabras John
Harvey Jones define así en el Programa Global de Capacitación de Organización
Ramírez:
“La organización ideal, esto es, la de mejores oportunidades de triunfar, es aquella
en la cual, si se le pregunta a alguien, desde el presidente hasta el empleado más
reciente, qué está tratando de hacer la empresa, la respuesta será siempre la
misma”.
Por lo tanto, al ser una empresa en la que el negocio es el servicio al cliente y el
cual sólo se lo puede prestar a través de las personas, que son quienes forman la
empresa; tal vez, el conocerlas y apostar por ellas, nos ayude a construir a partir
de ellas, de manera que se vea vinculado en un proceso desde el trabajo en
equipo, hasta la entrega final al cliente que viene a la organización. De ésta
manera, sus miembros, pueden ver el camino y cómo, lo que hacen, afecta
directamente la forma en que la organización logra su misión.
Además no deja de ser importante considerar lo siguiente:
Satisfacción personal: Es una manera de reconocer y compartir el esfuerzo
realizado al estudiar la maestría, lo que me motiva a seguir investigado para
multiplicar los conocimientos adquiridos.
Interés laboral: Radica en concluir una parte pendiente en el servicio prestado a
esta empresa en la subgerencia operativa, en la cual se llevo a cabo la
implementación de equipos auto-dirigidos, donde fue evidente la necesidad de
involucrar los logros personales, de equipo y área, con el conjunto y a su vez con
la empresa en general.
5
Interés académico: Es la satisfacción de Integrar, aplicar y evaluar lo aprendido
durante la maestría en administración, lo que ha despertado el interés por
investigar más a fondo este tema.
Interés científico desde la teoría de la administración: Por estar vinculado con
la aplicación de las bases teóricas de administración, en una situación que
asegura la necesidad de cómo los administradores deben de interpretar, manejar y
ejecutar las acciones diseñadas para integrarse a un esfuerzo común, de tal forma
que puedan prepararse para cambiar su papel dentro de un equipo.
Necesidad social: El crecimiento social del país depende del desarrollo de las
empresas, que al crecer aportan beneficios a la sociedad, lo cual propicia el
desarrollo humano y a su vez lo transforma en un catalizador, capaz de subsistir y
competir en un mundo globalizado, donde es necesario aprender a adaptarse, ya
que cada individuo es parte de un grupo y este a su vez, es el responsable de los
cambios en la empresa y la sociedad.
6
HIPÓTESIS
La hipótesis que se sustenta en este anteproyecto de investigación es la siguiente:
La utilización del Modelo de la Estructura de Valores Individuales de Schwartz,
evaluará la relación del impacto que tiene la antigüedad del personal con los
valores en los empleados, en específico se espera encontrar una mayor relación
con los valores organizacionales a mayor tiempo laborando en la empresa.
7
PARTE I FUNDAMENTOS TEÓRICOS
8
1. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD
En el momento de hacer planes, los administradores, reflexionan acerca de las
necesidades y aspiraciones de la sociedad fuera de su organización, así como
también, de las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y
demás, en el ambiente externo.
Actualmente, todos los administradores, que operen un negocio, cualquiera que
sea su giro, deben en lo posible, considerar los elementos y fuerzas de su
ambiente externo, si consiguen hacer algo o nada para cambiarlo, no tienen más
elección que adecuarse.
Enseguida se menciona a manera de ejemplo, un mensaje elaborado por
Alejandro Ramírez Magaña, Director General de Organización Ramírez, para el
Reporte Social Anual 2007, el cual se encuentra en su página de internet.
Mensaje Organización Ramírez
Los retos del mundo en el que vivimos nos obligan a todos a involucrarnos en la
resolución de los complejos problemas que aquejan a nuestra sociedad.
Ciudadanos, gobiernos, empresas y organizaciones de la sociedad civil tienen
cada uno un papel fundamental que cumplir. Hoy no basta para las empresas
cumplir sus obligaciones con sus trabajadores, clientes y accionistas. Hoy las
empresas líderes tienen que asumir también un compromiso con las comunidades
en que se desarrollan y con el medio ambiente.
En Cinépolis hemos asumido con entusiasmo el compromiso de conducir nuestro
negocio de manera responsable, motivados por la realidad social que tenemos
frente a nosotros, y convencidos de la capacidad que tenemos como organización
para contribuir a mejorar nuestra sociedad.
9
Este documento refleja esa voluntad de contribuir a la construcción de un México
más justo y equitativo. Es bajo esta perspectiva que con orgullo me complazco en
presentar a ustedes el Primer Reporte Social de Cinépolis.
Nuestra empresa ha crecido de la mano de la responsabilidad social. En un
principio sin una estrategia definida, pero siempre conscientes de la importancia
de contribuir, aunque fuese en pequeña escala, a mejorar el entorno en el que
vivimos.
Hace un par de años iniciamos un gran recorrido hacia la implementación de una
cultura de responsabilidad social en nuestra compañía, por medio de la cual
buscamos que se viva la responsabilidad individual y colectiva de todos quienes
conformamos esta organización.
Hemos comenzado un proceso de diálogo entre la compañía y representantes de
distintos sectores de la sociedad para crear puentes de comunicación, desarrollar
oportunidades de negocio orientadas al desarrollo económico y social del país, y
construir una empresa en que la responsabilidad social esté presente en todo lo
que hacemos.
Hoy nuestra fortaleza está en el proceso de vinculación con la comunidad que
hemos desarrollado a través de los años y que tantas alegrías nos ha brindado.
Por ello, más allá de solamente rendir cuentas a la sociedad sobre las acciones
sociales de nuestra compañía, queremos compartir con ustedes lo que constituye
para Cinépolis nuestro motor: las vidas que logramos tocar.
Celebramos con ustedes
iniciar este recorrido formal con entusiasmo y
determinación.
Con esta primera edición de nuestro Reporte Social estamos comprometidos a
capitalizar lo que hemos aprendido y experimentado, y buscaremos fortalecer
10
continuamente nuestras prácticas sociales con la excelencia y el liderazgo con los
que conducimos nuestro negocio.
Como ya vimos, los administradores tratan de identificar, evaluar y reaccionar a
las fuerzas fuera de la organización que puedan afectarla, estas influencias
restrictivas, pueden llegar a ser mucho más delicadas en un entorno internacional.
Abordaremos el efecto del ambiente externo, con un enfoque tecnológico y
ecológico y las relaciones entre los negocios y la sociedad en la que opera.
1.1. OPERAR EN UNA SOCIEDAD PLURAL
Los administradores se desenvuelven dentro de una sociedad plural donde grupos
organizados constituyen diferentes intereses. Cada uno, ejerce un efecto en los
demás, pero ninguno en específico despliega un grado de poder exagerado. Hay
considerables grupos de interés que pueden influir en la organización, que pueden
investir metas divergentes y es deber del administrador integrarlas.
Para una organización, estar inmerso en una sociedad plural tiene varios
alcances. Estos pueden ser diversos grupos ambientalistas, que mantienen
equilibrado el poder del negocio. Además, los mismos intereses del negocio
pueden estar representados por la Cámara de Comercio. También, se puede dar
la participación en proyectos con otros grupos responsables con el propósito de
mejorar a la sociedad, así como también se puede dar, que existan conflictos y
acuerdos entre grupos. Para finalizar, cada grupo debe estar muy consciente de lo
que los demás grupos hacen.
1.1.1. EL AMBIENTE TECNOLÓGICO
La tecnología es uno de los factores de mayor influencia en el ambiente, ya que se
refiere a la suma total del conocimiento que tenemos acerca cómo hacer las
cosas. Su principal influencia está en la manera de hacer las cosas, o en cómo
diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios.
11
1.1.2 EL ENTORNO ECOLÓGICO
Los administradores también deben considerar los factores ecológicos en su toma
de decisiones. Por ecología nos referimos a la relación de personas y seres
vivientes con su ambiente, como la tierra, el agua y el aire, pero la contaminación
de estos, son inquietantes para todos.
Alrededor del mundo se han aprobado leyes que se refieren a los desperdicios
sólidos y la contaminación del agua y el aire. Los gerentes deben estar pendientes
de estas leyes y reglamentos e incorporarlos a su toma de decisiones.
Las preocupaciones ecológicas también se han orientado al cambio climático y el
calentamiento global, es por ello que ahora, los gerentes además deben evaluar,
cómo sus productos y procesos de producción afectan el clima de la Tierra a largo
plazo y buscar formas de disminuir cualquier efecto negativo de su actividad.
En este aspecto se puede hacer mención de otro ejemplo, el cual también forma
parte de su Reporte Social en su página de internet, donde Fundación Cinépolis
hace su contribución en este aspecto tan importe del medio ambiente, ecología y
sustentabilidad. En conjunto con Fundación BBVA Bancomer, trabajan para lograr
que las ideas y los mensajes en pro del medio ambiente tengan el mayor alcance
posible, buscando sensibilizar en la importancia del actuar hoy para lograr un
mejor mañana.
HAZLO EN CORTOMETRAJE
Con el propósito de abrir un espacio donde los jóvenes mexicanos expresen su
visión y propuestas de mejora sobre el medio ambiente a través del séptimo arte;
Fundación Cinépolis en unión con Fundación BBVA Bancomer, dan vida al primer
concurso universitario “Hazlo en Corto-metraje” con el lema “Cómo ser un factor
de cambio en pro del medio ambiente en nuestro país”.
12
Este Concurso va orientado a jóvenes estudiantes y recién egresados de
universidades de todo México. Incluye cortometrajes de ficción, documental y
animación, hechos de forma individual o en equipo con una duración no superior a
18 minutos.
El objetivo de este concurso es apoyar y difundir los cortometrajes hechos por
universitarios para fomentar nuevos talentos en el arte del cine, y que en el mismo
sentido, se genere conciencia sobre temas de alto contenido social.
A continuación seguiremos tratando un tema de la misma importancia social.
13
1.2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES
A principios del siglo XX, la misión de las empresas de negocios era
exclusivamente económica. Hoy día, en parte debido a las interdependencias de
los muchos grupos que conforman nuestra sociedad, la participación social de los
negocios se ha incrementado.
En realidad, se trata de una cuestión sobre cuál es la responsabilidad social del
negocio. Más aún, la cuestión de la responsabilidad social, originalmente asociada
con los negocios, ahora se plantea con creciente frecuencia en relación con
gobiernos,
universidades,
fundaciones
no
lucrativas,
organizaciones
de
beneficencia y hasta con las iglesias. Así, estamos hablando de la responsabilidad
social y del grado de respuesta social de todas las organizaciones, aun cuando el
enfoque de esta discusión está en los negocios.
La sociedad, consciente y crítica respecto a la urgencia de los problemas sociales,
se enfoca en preguntar a los gerentes, en especial a los que se encuentran en la
cima, qué hacen para solventar sus responsabilidades sociales y por qué no
hacen más; sin embargo, aún pueden encontrarse argumentos en contra.
1.2.1. LA PARTICIPACIÓN DE LOS NEGOCIOS EN ACCIONES SOCIALES
Hoy en día, muchos negocios participan en acciones sociales. Un buen ejemplo de
esto es Organización Ramírez – Cinépolis, como se presenta al inicio de este
capítulo adquiere el compromiso con la sociedad de conducir su negocio de
manera responsable, motivados por la realidad social que tienen frente a ellos y
convencidos de la capacidad con la que cuentan para mejorar las sociedades
donde desenvuelven sus negocios.
A continuación nuevamente se hace mención a un mensaje del Reporte Social de
Director General Alejandro Ramírez Magaña, en su página de internet.
14
Mensaje de Organización Ramírez
Me complace compartir con ustedes nuestro segundo reporte social que refleja los
logros alcanzados por nuestra empresa durante el 2007. Durante este año nos
concentramos en seguir consolidando nuestros programas sociales y en fortalecer
la cultura interna de responsabilidad social. Guiados por nuestra misión de
contribuir a la justicia social en los sectores más vulnerables de la sociedad,
hemos enfocado nuestros programas sociales en tres vertientes:
1. Salud visual:
2. Educación en el arte
3. Acción comunitaria:
del Cine:
Contribuyendo a mejorar
la salud de personas con
debilidad
visual,
y
ayudando a crear una
cultura de prevención
hacia la ceguera.
Promoviendo
la
formación de jóvenes
talentos con una visión
emprendedora en el arte
del cine.
Generando vitalidad en
las comunidades donde
operamos a través de
programas
culturales,
cívicos, de desarrollo
social y entretenimiento.
Como ya se había comentado anteriormente, aún cuando hay argumentos a favor
de la participación de las empresas en las actividades sociales, también hay
argumentos en contra de ello.
Argumentos a favor de la participación social de las empresas
1. Las necesidades públicas han cambiado y con ellas las expectativas. Se
supone que las empresas recibieron su carta constitutiva de la sociedad y, en
consecuencia, tienen que responder a las necesidades de ésta.
2. La creación de un mejor entorno social beneficia tanto a la sociedad como a las
empresas. La sociedad gana al tener mejores vecindarios y mayores
oportunidades de empleo; las empresas se benefician de una mejor comunidad,
ya que la comunidad es la fuente de su fuerza de trabajo y el consumidor de sus
productos y servicios.
15
3. La participación social desalienta las regulaciones y la intervención del Estado.
El resultado es una mayor libertad y más flexibilidad en la toma de decisiones de
los negocios.
4. Las empresas tienen un gran poder que, si es razonado, debe ir acompañado
de una cantidad de responsabilidad igual.
5. La sociedad moderna es un sistema independiente y las actividades internas de
la empresa afectan al medio ambiente.
6. La participación social debe ser acorde con el interés de los accionistas.
7. Los problemas pueden convertirse en utilidades, tal es el caso de artículos que
antes se consideraban como desperdicio (por ejemplo, latas de refresco vacías) y
que ahora se pueden reutilizar de manera redituable.
8. La participación social crea una imagen pública favorable. Como resultado, la
empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas.
9. Las empresas deben tratar de resolver los problemas que otras instituciones no
han podido solucionar. Después de todo, ellas cuentan con la experiencia
necesaria para presentar ideas novedosas.
10. Las empresas tienen los recursos. Específicamente, los negocios deben usar
el talento de sus gerentes y especialistas, así como sus recursos capitales para
resolver algunos de los problemas de la sociedad.
11. Es mejor prevenir los problemas sociales a través de la participación de las
empresas que solucionarlos, por ejemplo, puede ser más fácil ayudar a los
desempleados de largo tiempo que hacer frente a la inestabilidad social
16
Argumentos en contra de la participación social de las empresas
1. La tarea principal de las empresas es optimizar las utilidades al enfocarse
estrictamente en las actividades económicas. La participación social podría reducir
la eficiencia económica.
2. Al final, la sociedad paga la participación social de los negocios con precios más
altos. Dicha participación generaría costos excesivos para las empresas que no
pueden comprometer sus recursos en acciones sociales.
3. La participación social puede crear una situación de balanza de pagos
internacional debilitada. El costo de los programas sociales, dice el razonamiento,
tendría que agregarse al precio del producto. Así, las compañías socialmente
involucradas que venden en los mercados internacionales estarían en desventaja
al competir con empresas de otros países que no tienen que soportar estos costos
sociales.
4. Las empresas tienen ya suficiente poder, por lo que la participación social
adicional aumentaría más su poder e influencia.
5. Los empresarios y personas de negocios carecen de las habilidades sociales
para tratar los problemas de la sociedad. Su capacitación y experiencia se enfocan
en las cuestiones económicas y sus habilidades pueden no ser pertinentes para
los problemas sociales.
6. Existe una falta de responsabilidad de las empresas con la sociedad. A menos
que
las empresas establezcan como responsabilidad y se comprometan, no
deberían involucrarse.
7. Al no haber un pleno apoyo en la participación de acciones sociales, los
desacuerdos entre grupos con diferentes puntos de vista ocasionarán fricciones.
17
1.2.2. LA FUNCIÓN DEL ESTADO
En muchos casos los cambios sociales sólo pueden realizarse gracias a la
promulgación de leyes. Sin embargo, varios negocios y han encontrado en otras
áreas beneficios en hacer algo para solucionar los problemas sociales y al mismo
tiempo han obtenido utilidades. De esta manera, contribuir a la solución de
problemas sociales no siempre incluye gastos netos, aún así, la sociedad necesita
el apoyo de la legislación para que se realicen mejoras.
A continuación, un ejemplo de la contribución a la solución de problemas sociales
a través de la función del estado, el cual es un reportaje de los sucesos en Asia en
diciembre de 2004, que forma parte del Reporte Social, y se encuentra en su
página de internet:
ALIANZA POR ASÍA
El 26 de Diciembre de 2004 el terremoto más grande registrado en 40 años desató
una serie de gigantescas olas de 20 metros de alto en el Este Asiático, llamado
Tsunami. Las consecuencias de esta catástrofe fueron 131,000 muertos y 550,000
desplazados.
En México extendimos la mano a nuestros hermanos damnificados y el 11 de
enero de 2005 dimos origen a “Alianza por Asia”, una iniciativa conjunta que
reunió a 37 asociaciones civiles, fundaciones, empresas, instituciones financieras
y medios de comunicación de nuestro país. En Cinépolis asumimos fuertemente
nuestro compromiso hacia las familias afectadas, y siendo uno de los principales
donantes, destinamos dos millones y medio de pesos de nuestros ingresos a la
reconstrucción de sus hogares.
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y UN-HABITAT
trabajaron para evaluar los daños y reconstruir las comunidades de los
sobrevivientes con la contribución total de 44 millones de pesos que se donaron
por parte de México. El reto principal fue diseñar y reconstruir las viviendas
18
afectadas por el desastre. Después de un arduo trabajo, entre 2005 y 2006 se
logró reconstruir 1,986 casas en Indonesia, cada una con un costo aproximado de
$2,888 dólares.
Después de esto continuamos con otro tema importante, el cual es la ética en
sociedad.
1.2.3. LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN
La ética en los negocios se ocupa de la verdad y la justicia, y se relaciona con una
variedad de aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia
equitativa, la publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la
autonomía del consumidor y el comportamiento corporativo en el país de origen y
en el extranjero.
Teorías éticas
La posibilidad de que surjan conflictos es muy alta y la cuestión sobre qué criterios
deben guiar el comportamiento ético se vuelve crítica. Se han desarrollado tres
tipos de teorías morales básicas en el campo de la ética normativa. Primero, la
teoría utilitaria aduce que se deben
evaluar planes y acciones por sus
consecuencias. La idea subyacente es que planes o acciones deben producir el
mayor bienestar para el mayor número de personas. Segundo, la teoría basada en
los derechos sostiene que todas las personas tienen derechos básicos. Varios de
estos derechos se encuentran en la Carta Internacional de los Derechos Humanos
y en la Constitución de la mayoría de los países en el mundo. Tercero, la teoría de
la justicia exige que los tomadores de decisiones se guíen por la justicia y equidad,
así como por la imparcialidad.
A manera de ejemplificar acciones que guían un esfuerzo hacia la ética, incluimos
esta carta de Lorena Guillé-Laris, Directora Ejecutiva de Fundación Cinépolis.
19
SEGUNDO FESTIVAL INTERNACIONAL DE CINE EN DERECHOS HUMANOS
El mundo puede y debe ser diferente. La clave está en creerlo y tomar acción;
retomar las bases que nos unen como humanidad y ser conscientes que el cambio
es de todos y todas y a la vez, comienza de uno en uno. Estas bases son los
derechos humanos que si bien todos los tenemos por el simple y gran hecho de
haber nacido, solo adquieren sentido cuando exaltan a la ciudadanía y aseguran el
bien común para todos.
Nos están garantizados en la manera en que somos conscientes de ellos y los
respetamos, aun antes de exigirlos. Pero sabemos que al respeto se le llega a
través del conocimiento, la comprensión y la práctica, y es el cine ese medio que
como arte y expresión creativa, nos permite abrirnos al mundo, conocer la realidad
y los sueños humanos, tocar conciencias, y a partir de ello, generar esas
reflexiones que nos permitan construir una mejor sociedad.
Es por ello que con gran alegría y orgullo me honro en presentarles la Segunda
Edición del Festival Internacional de Cine en Derechos Humanos el cual nació con
los objetivos de promover a través del cine un espacio que explore y permita el
debate nacional e internacional sobre los Derechos humanos, potencializar el cine
como herramienta de comunicación y sensibilización sobre temas socialmente
relevantes y crear una conciencia de ciudadanía participativa a favor de la
promoción y cultura de los Derechos Humanos. Queremos con este Festival
despertar a México. Queremos exponer desde la cabeza y el corazón las tragedias
que vive nuestro mundo para detonar la reflexión y acción. Queremos que con
cada película que hemos detalladamente seleccionado, nazca y renazca en la
audiencia el sentido de responsabilidad y respeto que de manera individual y
colectiva requerimos para construir la sociedad que soñamos.
Con él queremos dar vida a las más nobles aspiraciones de la humanidad, a la
búsqueda de la paz, libertad, oportunidad, seguridad, y justicia para todas las
personas. La selección de los contenidos se ha llevado a cabo con gran
20
detenimiento y con el principal interés de brindar al público producciones
cinematográficas de gran calidad realizadas de 2007 a la fecha, donde se plasman
historias reales y ficticias sobre derechos humanos particulares, capaces de
detonar en cada uno de los asistentes un compromiso auténtico de emprender
acciones propositivas para promover su entendimiento y respeto en nuestra
sociedad.
Así pues, en esta Segunda Edición del Festival Internacional de Cine en Derechos
Humanos, abordaremos los derechos humanos de los pueblos indígenas, de los
niños, el derecho humano a la no discriminación, el derecho humano a la salud, a
la educación, a la privacidad, a las no detenciones forzadas, a la libertad de
movimiento, a la libertad de buscar un lugar seguro donde vivir, a la libertad de
expresión y de pensamiento, entre otros; a través de películas, cortos y
documentales, mexicanas y extranjeras. Un gran equipo ha trabajado desde hace
meses en la producción de este Festival compartiendo un mismo incentivo:
construir a través del cine una cultura de entendimiento y respeto de los derechos
humanos para ser merecedores del país que soñamos. Agradezco a cada persona
y organización que con este Festival le apostó a México, contribuyendo con
cabeza, manos y corazón en su realización.
¡Bienvenidos sean todos y todas al Segundo Festival Internacional de Cine en
Derechos Humanos y que lo disfruten!
Continuamente nos llegan nuevos conceptos gerenciales y en ocasiones antiguos
con nueva terminología, todos diseñados para ayudarnos a hacer frente a los
cambios, los cuales son demandados por la competencia global, las expectativas
de los clientes y la necesidad de responder rápidamente a cambios ambientales,
por mencionar algunos.
21
Sin embargo, lo más importante de las funciones gerenciales es que proporcionan
la estructura para organizar todo el conocimiento administrativo, hasta el momento
no existen nuevas ideas, técnicas o descubrimientos, que no puedan ser
clasificados a través del proceso administrativo, el cual se menciona a
continuación.
22
2. PROCESO ADMINISTRATIVO
Comenzaremos por definir la administración como un proceso, donde en el
enfoque más amplio y útil para discutir la tarea de los gerentes, es utilizar las
funciones administrativas esenciales de Planeación, Organización, Integración de
Personal, Dirección y Control, como un marco para organizar el conocimiento
gerencial desde el criterio de división de Koontz y O’Donell.
2.1. PLANEACIÓN
Iniciando con la primera etapa de este proceso. Planeación se define como la
selección de actividades a realizar con el fin de lograr los objetivos trazados por la
organización.
Requiere una toma de decisiones, es una selección de posibles alternativas como
solución o medio para alcanzar la meta. El proyecto se va integrando mediante la
toma de decisiones, las cuales involucran recursos humanos y/o materiales para
su realización. De la planeación depende el éxito de la organización a corto y a
largo plazo. La planeación cierra la brecha de donde estamos y adonde queremos
llegar.
A continuación se mencionan algunas definiciones que se refieren a esta etapa del
proceso administrativo.
La planeación es el proceso de determinar cómo el sistema administrativo
alcanzará sus objetivos. En otras palabras, cómo puede la organización llegar a
donde quiere llegar. (Certo, 2001)
Planeación, seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones para
lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre
varias alternativas. (Koontz H., Weihreich, Cannice, 2008)
23
2.1.1. IMPORTANCIA
La planeación es la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar
nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios de mañana. Aunque
también proporcione a la empresa muchas otras cosas valiosas, su mayor
aportación radica en hacer frente al cambio: el cambio de los negocios de hoy a
los de mañana.
2.1.2. PROPÓSITOS
La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance
de los objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O’Donell: “facilitar el
logro de los objetivos y de la empresa.”
Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos
tenemos:
1. Propósito protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las
consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.
2. Propósito afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la
organización.
3. Propósito de coordinación: Con la planeación también se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una
eficiencia organizacional.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es
difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil
procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las actividades más arduas
y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero
sí lo es, contentarse con hacerla menos que bien.
24
Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone de las
siguientes partes según Russell L. Ackoff:
FINES:
Especificar metas y objetivos.
MEDIOS:
Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas para
alcanzar los objetivos.
RECURSOS:
Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios para
alcanzar los objetivos.
REALIZACIÓN: Diseñar los procedimientos para tomar decisiones.
CONTROL:
Diseñar un proceso para prever y detectar los errores o fallas del
plan.
2.1.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas:
Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos.
Señala necesidades de cambios futuros.
Considera la complejidad de las variables que afectan a la acción que se
desea emprender.
Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro,
aunque no los elimina.
Prepara a la empresa para ser frente a las contingencias que se presenten,
con las mayores garantías de éxito.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Proporciona una base para el control.
Fomenta el logro de los objetivos.
Obliga a la visualización de un todo.
Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones.
25
Desventajas:
La planeación está limitada por la precisión de la información y por los
hechos futuros.
La planeación ahoga la iniciativa.
El algunos casos su costo puede exceder a su utilidad.
La planeación demora las acciones.
Las personas que planean exageran la planeación.
La planeación tiene un valor práctico limitado.
2.1.4. PASOS EN LA PLANIFICACIÓN
A continuación se enlistan los pasos prácticos, no obstante en la práctica se debe
estudiar la factibilidad de los cursos de acción.
Estar conscientes de las oportunidades
Aunque antecede a la planificación real, y por consiguiente, no forma
estrictamente parte del proceso de planeación, el conocimiento de las
oportunidades, tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el
punto de partida real para la planeación.
Es importante observar previamente todas las posibles oportunidades futuras y
verlas con claridad y por completo. Todos los gerentes deben conocer cuál es su
situación encuentro a sus puntos fuertes y débiles, comprender qué problemas
desean resolver y porqué; así como saber qué esperar ganar. La fijación de
objetivos realistas depende de este conocimiento. La planeación requiere del
diagnóstico realista de la situación de oportunidad.
Establecer Objetivos
El segundo paso es establecer objetivos para toda la empresa y después para
cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer tanto para el largo plazo
26
como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y
señalan lo que se tiene que hacer en definitiva, a qué habrá de darse prioridad y
qué tendrá que lograrse mediante la red de estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menos
importantes serán más exactos si los gerentes de subdivisión comprenden los
objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los gerentes también
deben tener la oportunidad de aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las
de la empresa.
Desarrollo de premisas
Un tercer paso lógico en la planeación es establecer, difundir y obtener consenso
para utilizar premisas de planeación críticas, tales como pronósticos, políticas
básicas aplicables y planes existentes de la compañía. Son suposiciones sobre el
medio ambiente en el cual se llevará a cabo el plan. Es importante que todos los
gerentes participantes en la planeación estén de acuerdo sobre las premisas. De
hecho, el principio básico de las premisas de planeación es éste: cuanto más
comprendan las personas encargadas de la planeación y estén más de acuerdo
en utilizar premisas de planeación consistentes, será más coordinada la
planeación de la empresa.
Los gerentes tienen varias fuentes de las que obtienen información al preparar un
pronóstico para su empresa. Debido a que el futuro es tan complejo, las premisas
están limitadas a suposiciones que son críticas estratégicas, para un plan, es
decir, aquellas que influyen más sobre su operación.
Determinación de cursos alternativos
El cuarto paso en la planeación, es buscar y examinar cursos alternativos de
acción, en especial aquellos que no se manifiestan claramente. Pocas veces
27
existe un plan para el que no se tienen alternativas razonables y con bastante
frecuencia una alternativa que no es obvia resulta ser la mejor.
El problema más común no es encontrar las alternativas, sino reducir su número
para poder analizar las más prometedoras. Incluso, con técnicas matemáticas y la
computadora existe un límite al número de alternativas que se pueden examinar
en detalle.
Evaluación de cursos alternativos
Quizá un curso parezca ser el más rentable, pero requerirá de un gran
desembolso de efectivo y tendrá un periodo de recuperación lento; tal vez otro
parezca menos rentable, pero puede tener menos riesgo; otro quizá esté más
acorde con los objetivos a largo plazo de la compañía.
Los encargados de la planeación se encuentran por lo general con mucha
incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles, lo
normal es que la evaluación sea muy difícil, incluso en el caso de problemas
relativamente simples. Una compañía quizá desee entrar a una nueva línea de
productos principalmente con fines de prestigio, pero el pronóstico puede mostrar
una pérdida financiera; incluso así aún sigue abierto el tema de si vale la pena la
pérdida por el beneficio que se obtiene en prestigio.
Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y tantas
variables y limitaciones a considerar, que la evaluación puede resultar
excesivamente difícil. Debido a estas complejidades, son útiles las más modernas
metodologías y aplicaciones de la investigación y el análisis de operaciones. En
este paso del proceso de planeación en donde la investigación de operaciones así
como las técnicas matemáticas y de computación tiene su principal aplicación en
el campo de la administración.
28
Seleccionar un curso
Punto real de toma de decisiones. Ocasionalmente, el análisis y la evaluación de
cursos alternativos dan por resultado que dos o más son aconsejables y el gerente
puede decidir seguir varios cursos en lugar del mejor.
Formulación de planes derivados
Cuando se toma la decisión, pocas veces la planeación está completa; por lo
tanto, se señala un séptimo paso. Casi invariablemente se requieren planes
derivados para respaldar el plan básico.
Expresión numérica de los planes mediante la presupuestación
Después de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final para darles
significado es llevarlos a números, convirtiéndolos en presupuestos.
Si se elaboran bien los presupuestos, se convertirán en una forma de sumar los
diversos planes y también de fijar estándares importantes contra los cuales se
pueda medir el avance de la planeación.
2.1.5. EL PROCESO DE PLANEACIÓN: UN ENFOQUE RACIONAL AL LOGRO
DE METAS
La toma de decisiones quizá sea la parte más sencilla de la planeación, aunque
incluye técnicas de evaluación y bastante habilidad para aplicarlas. Las
verdaderas dificultades se presentan principalmente al afinar y dar significado a
los objetivos y las premisas críticas, observando la naturaleza y las relaciones de
los puntos fuertes y débiles de las alternativas e informar de las metas y premisas
a todos los que tienen que elaborar planes en la empresa.
29
El período de planeación
¿Deben ser los planes para un periodo corto o uno largo? ¿Cómo se coordinarán
los planes a corto plazo con los planes a largo plazo? Estas preguntas sugieren
múltiples horizontes de planeación: en algunos casos la planeación de una
semana por anticipado puede ser adecuada mientras que en otros el periodo
deseable podría ser de varios años. Incluso, dentro de la misma empresa y al
mismo tiempo pueden existir varios periodos de planeación para distintos asuntos.
Coordinación de los planes a corto plazo
Con frecuencia, se elaboran planes a corto plazo sin relacionarlos con los planes a
largo plazo. Es evidente que éste es un error grave. Nunca se insistirá lo suficiente
en la importancia de integrar los dos tipos y no se debe elaborar ningún plan a
corto plazo a menos que contribuya al logro del plan pertinente a largo plazo. Se
producen muchos desperdicios debido a decisiones sobre situaciones inmediatas
que no toman en cuenta su efecto sobre objetivos más lejanos.
En ocasiones, las decisiones a corto plazo no sólo dejan de contribuir a un plan a
largo plazo, sino que en realidad lo obstaculizan o requieren hacer cambios en el
mismo.
Los gerentes responsables deben revisar y reconsiderar en forma continua las
decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los programas a largo
plazo, y a los gerentes subordinados se les debe mantener informado
regularmente de los planes a largo plazo para que tomen decisiones consistentes
con las metas a largo plazo de la compañía. Es mucho más fácil hacer esto que
corregir incongruencias, en particular debido a que los compromisos a corto plazo
tienden a llevar a compromisos adicionales a lo largo de la misma línea.
Los planes son variados y se clasifican como:
1.
Propósitos o misiones.
30
2.
Visión.
3.
Valores.
4.
Objetivos.
5.
Estrategias.
6.
Políticas.
7.
Procedimientos.
8.
Reglas.
9.
Programas, y
10.
Presupuestos.
PROPOSITOS O MISIONES
La misión o el propósito identifican la función o tarea básica de una empresa o
agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada
tiene, propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una
función o tarea básica que les asigna la sociedad.
Tomando en cuenta la importancia cada vez mayor que las empresas asignan a
enunciar y dar a conocer su misión, compartimos la misión de Cinépolis, la cual
viene dentro de su “Cultura Organizacional” en la página de internet de Cinépolis
Corporativo.
Misión de Cinépolis
“Ser la mejor opción de entretenimiento, fortaleciendo nuestro liderazgo en la
industria cinematográfica a nivel internacional, ofreciendo diversión, innovación y
un servicio estelar”
Para Cinépolis su misión es ser la mejor opción de entretenimiento, en la industria
cinematográfica a base de innovación y servicio. Siendo la organización que
marca la vanguardia en equipos de proyección y sonido, con la finalidad de que
vivas cada film a flor de piel. Hoy en día establece un ambicioso plan de
digitalización, para ofrecer así la mejor tecnología a nivel mundial.
31
Se establece como líder de su ramo encontrándose un paso adelante en el
mercado latinoamericano, tal como lo ha hecho desde su creación. Toda la
Tecnología con la que cuenta no tendría sentido sin un servicio estelar a cargo y
gracias al apoyo de 13,459 empleados; según datos de la compañía a Octubre de
2009.
Dormía..., dormía y soñaba que la vida no era más que alegría. Me desperté y vi
que la vida no era más que servir... y el servir era alegría. Rabindranath Tagore
1861-1941.
Algunos escritores distinguen entre propósitos y misiones. Es cierto que en
algunos negocios y otras empresas en ocasiones el propósito o la misión se
convierte en algo confuso. Por ejemplo, muchos de los conglomerados han
considerado su misión como la sinergia, que se logra mediante la combinación de
diversas compañías.
“Sinergia es abogar por las personas no la tecnología, no los sistemas, no las
operaciones, no las instalaciones. Es valorar las diferencias, respetarlas, construir
sobre las fortalezas y compensar las debilidades.” Stephen R. Covey
VISIÓN
Una visión expresa las aspiraciones fundamentales de una organización, apelando
por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaración de
visión dota de “espíritu” a las declaraciones de misión y es una visualización hacia
el futuro. También se incluye la visión Cinépolis, de la página de “Cultura
Organizacional” de internet.
Visión de Cinépolis
“Iluminamos la película de tu vida con sonrisas y momentos inolvidables”.
32
VALORES
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional. El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de
tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Los valores contestan la preguntan: ¿Cómo actuaremos? Identificando lo que es
más importante para la organización, equipo, grupo de trabajo, etc., y
proporcionando guía para las acciones cotidianas. Lo más importante es si se
ponen en acción en la cultura de trabajo o no.
A continuación se enlistan los cuatro valores de la empresa Cinépolis los cuales se
“Cultura Organizacional” en Cinépolis
pueden ver dentro de la página de
Corporativo en internet.
Valores de Cinépolis
Pasión. Significa entregarme a mi trabajo con entusiasmo genuino, hacer las
cosas lo mejor posible, buscando mi superación constante y el bien de mi
empresa.
Disfrutando del negocio del cine.
Transmitiendo mi entusiasmo a mis compañeros de trabajo y a mis socios
comerciales.
Preocupándome por el futuro de mi empresa y de mi industria.
Viendo siempre para adelante, buscando la innovación de manera
constante.
Compromiso. Se demuestra trabajando a diario con la convicción de dar lo mejor
de uno, otorgando la confianza a los demás de que uno no va a fallar.
Siendo leal a la empresa.
33
Siendo responsable en mi trabajo.
Exigiéndome ser mejor día con día.
Haciendo que las cosas sucedan.
Generando valor con mí trabajo.
Asumiendo la responsabilidad de mis acciones y de mis palabras.
Integridad. Soy coherente con mis valores tanto en mi trabajo como en mi hogar.
Actuando de manera honesta en el trabajo y rechazando cualquier forma de
deshonestidad que encuentre.
Demostrando austeridad en mi conducta y en el aprovechamiento de los
recursos.
Respetando a mis colaboradores, mis clientes y mis socios.
Actuando en beneficio de la sociedad y del medio ambiente.
Servicio. Doy más de lo que me exigen para servir a mis clientes tanto internos
como externos.
Otorgando una experiencia incomparable de servicio en nuestro contacto
con el cliente.
Estableciendo relaciones duraderas con nuestros clientes, socios y
colaboradores.
Tomando en cuenta las expectativas de nuestros clientes y buscando
siempre superarlas.
Ganándome el respeto de mis colaboradores en la prestación de mis
servicios.
Ser Palomita. Es un llamado para alinearnos a fin de alcanzar las metas que
como organización nos fijamos, para vivir en nuestro trabajo diario los valores de
Cinépolis y ponernos juntos un acierto al hacer lo correcto.
34
OBJETIVOS
Los objetivos o metas son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan no sólo el punto final de la planeación, sino
también el fin hacia el que se encaminan la organización, la integración de
personal, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la empresa son el plan
básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos.
La Organización puede verificar el cumplimiento de sus objetivos al fin de cada
periodo, y así determinar si han sido cumplidos.
La jerarquía de objetivos inicia con los propósitos socioeconómicos (Consejo de
Administración), la misión, objetivos generales estratégicos de la organización a
largo plazo (Administradores de nivel superior), objetivos generales de área más
específicos,
objetivos
divisionales
(Administradores
de
nivel
medio),
departamentales y de unidades, así como los objetivos individuales o
departamentales en desempeño o desarrollo personal (Administradores de nivel
inferior).
Como ya se analizó los objetivos son normalmente múltiples. A continuación
citamos los objetivos que Cinépolis como Organización determina, los cuales se
dan a conocer al personal mediante el Manual de Inducción para conjuntos.
Objetivos de Cinépolis
Económicos. Nos comprometemos todos a trabajar sistemáticamente, con
inteligencia, entusiasmo y audacia, buscando ser mejores y más productivos
trabajadores y administradores, para generar mayores ingresos y utilidades que
nos permitan como empresa alcanzar los objetivos fijados.
De Crecimiento. Nos proponemos mantener un crecimiento estratégico,
planificado y continuo que nos permita consolidar nuestro liderazgo en México y
Latinoamérica. (ORSA, 2009)
35
Conscientes de qué crecimiento, en nuestra empresa, significa:
Cantidad. Crear y administrar cada vez un mayor número de salas.
Calidad. Mejorar sistemáticamente nuestras instalaciones y servicios.
Innovación. Ofrecer al cliente nuevas y creativas alternativas de confort y servicio.
Sociales. Nuestra empresa nace como parte de un entorno social, por lo que está
comprometida en beneficiar y apoyar a la sociedad en la medida en que alcanza
su relación y éxito, por esto aceptamos dos tipos de objetivos sociales, Externos e
Internos.
Externos
Entretenimiento, queremos ofrecer a las familias y a la sociedad en general, un
espacio de diversión y esparcimiento, en un ambiente sano, seguro, confortable,
con los mejores y más atractivas instalaciones y los mejores estándares de
servicio y funcionalidad.
Generación de fuentes de empleo, nos proponemos crecer y generar
sistemáticamente fuentes de empleo y opciones de trabajo que promuevan el
desarrollo de las personas, el progreso de nuestro país y la generación de riqueza.
Contribución con México, nuestro afán de crecimiento constante es una respuesta
concreta a la plena confianza que tenemos en México. Confiamos en nuestra
gente y a través de nuestro crecimiento estamos seguros que contribuimos a la
formación de un México mejor.
Dimensión Social, en la medida en que logramos nuestros objetivos, estamos más
comprometidos en promover el bienestar de los menos favorecidos de nuestro
país, apoyando la divulgación de la cultura, la educación y el bienestar social.
36
Internos
Desarrollo del personal, buscamos contribuir constantemente y en la medida de
nuestras posibilidades a la superación humana y profesional del personal que
labora en nuestra empresa, por lo que consideramos que la Educación y
Capacitación deberán ser una actividad sistemática que nos permita enfrentar con
éxito los retos que trae consigo el crecimiento, la demanda de servicio y la
competencia.
Satisfacción de las demandas personales, sabemos que la eficiencia en el trabajo
está en gran parte supeditada a la satisfacción de las necesidades personales, por
eso estamos interesados en proporcionar siempre a nuestro personal, justas y
competitivas remuneraciones que les permitan vivir de manera digna y alcanzar la
satisfacción de sus necesidades y objetivos personales.
Atención a las familias, estamos convencidos de que los empleados son parte
importante de la gran familia Cinépolis y que sus integrantes no solo son ellos sino
su familia completa, por eso queremos compartir con todos ellos y en la medida en
que la empresa progresa, existe una posibilidad de mejoramiento y progreso para
todos.
Ambiente laboral, nos proponemos generar un ambiente de trabajo en donde el
respeto total a la persona, sus derechos y obligaciones propicie un ambiente
amable, en donde todos desarrollemos nuestro trabajo con esfuerzo, alegría,
entusiasmo y creatividad.
ESTRATEGIAS
Tres definiciones muestran los usos más comunes del término estrategias:
primeramente los programas generales de acción y despliegue de recursos para
obtener objetivos generales. Enseguida el programa de objetivos de una
organización y sus cambios, los recursos utilizados para alcanzar estos objetivos y
las políticas que rigen la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos, y
37
por último la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa
y la adopción de los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para
lograr estas metas.
Por consiguiente, le propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a
través de un sistema de objetivos y políticas importantes, la imagen de la clase de
empresa que se proyecta. Las estrategias no intentan señalar exactamente cómo
la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de incontables
programas de apoyos importantes y secundarios. Sin embargo, proporciona una
estructura que guíe el pensamiento y la acción.
A manera de ejemplo se puede mencionar lo siguiente, lo cual también se incluye
en el Manual de Inducción para conjuntos de Organización Ramírez:
El “Hall of Fame Award” es el premio que entregan los profesores de Harvard y
creadores de la metodología: Drs. Norton y Kaplan a aquellas organizaciones que
han implementado el Balanced Scorecard alcanzando resultados sobresalientes
en la implementación y gestión de su estrategia. Ser galardonado con este premio
implica compartir un lugar entre las compañías más exitosas del mundo. En el
Balanced Scorecard Latin American Summit 2005, el Dr. David Norton otorgó este
prestigioso premio al Lic. Alejandro Ramírez Magaña, Dir. Gral. Adjunto de
Cinépolis, reconociendo su esfuerzo para convertirse en una organización
centrada en la estrategia. Cinépolis es la única empresa en América Latina que
recibió este premio en 2005 y la tercera en la historia de la región en ser
reconocida.
POLÍTICAS
Las políticas son también planes en el sentido que son declaraciones o
interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las políticas son declaraciones; con frecuencia tan sólo se
sobrentienden de las acciones de los gerentes.
38
Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y
aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del
mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en
problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que
se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar
autoridad y, a pesar de ello, mantener control sobre lo que hacen sus
subordinados.
Normalmente, existen políticas en todos los niveles de la organización. Hay
muchos tipos de políticas. Puesto que las políticas son guías para la toma de
decisiones, se desprende que tienen que tener cierta flexibilidad. De lo contrario
serían reglas.
El hacer que las políticas sean suficientemente consistentes e integradas para
cumplir los objetivos de la empresa es difícil por muchas razones. Primero, es raro
que las políticas se definan por escrito y que sus interpretaciones exactas sean
muy poco conocidas.
La delegación de autoridad conduce a la creación e interpretación de las políticas,
produciéndose variaciones. No siempre resulta fácil controlar la política, debido a
que quizá sea difícil conocer la política real y tal vez la política deseada no
siempre sea clara.
Como ejemplo tenemos las políticas que rigen las actividades diarias de Cinépolis
como organización en el ramo de la cinematografía. Extraídas del código de ética
que les rige. Sin embargo por lo extenso de las mismas serán incluidas como
anexo I.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son planes que establecen un método requerido de manejar
las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento y
39
detallan la forma exacta en que se deben llevar a cabo ciertas actividades. Son
sucesiones cronológicas de acciones requeridas.
Con frecuencia, los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por
ejemplo,
para
manejar
los
pedidos
con
seguridad
intervendrán
varios
departamentos: contabilidad, compras, almacén, etc.
REGLAS
Las reglas explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discreción es esto. Por lo general son el tipo de
plan más sencillo y con frecuencia se confunden con las políticas o los
procedimientos.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin
especificar un orden de tiempo. De hecho, el procedimiento se podría considerar
como una serie de reglas. Sin embargo, la regla puede o no formar parte de un
procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa
de que se tiene que llevar a cabo - o que no - una cierta acción.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las
políticas es guiar la toma de decisiones al señalar áreas en las que los gerentes
pueden usar su discreción. Aunque las reglas también sirven como guías, no
permiten flexibilidad en su aplicación. Las reglas y procedimientos, por su propia
naturaleza, se diseñan para reprimir el pensamiento, se deben utilizar sólo cuando
no se quiere que las personas en una organización utilicen su criterio.
PROGRAMAS
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general
están respaldados por presupuestos.
40
Algunos programas, en particular aquellos que representan contratación y
entrenamiento de personal, se pueden realizar demasiado pronto o demasiado
tarde; cuando se cuenta con empleados y se les capacita antes de que sean
necesarios sus servicios, esto da por resultado gastos innecesarios.
PRESUPUESTOS
Un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en
términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números.
De hecho, al presupuesto financiero de operaciones se le conoce como un plan de
utilidades. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en
términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas - máquina, o cualquier
otro término medible numéricamente. Se puede relacionar con operaciones, como
es el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital,
como lo hace el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar el flujo de
efectivo, como lo hace el presupuesto de efectivo.
Los presupuestos son dispositivos de control. Se relaciones con técnicas de
control. Sin embargo, es evidente que la preparación de un presupuesto es el
instrumento de planeación fundamental de muchas compañías. El presupuesto
obliga a la compañía a realizar por anticipado - tanto si se trata de una semana o
de 5 años - una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos,
desembolsos de capital, utilización de trabajo o de horas - máquina esperado. El
presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar
de control sensible a menos que refleje los planes.
Existe una amplia variedad en los presupuestos en cuanto a exactitud, detalle y
propósitos. Algunos presupuestos varían de acuerdo al nivel de producción de loa
organización; a éstos se les denomina presupuestos variables o flexibles. Las
agencias gubernamentales con frecuencia crean presupuestos por programas en
los cuales la agencia identifica las metas, desarrolla programas detallados para
cumplirlas y estima el costo de cada programa. Para planear un presupuesto por
41
programa efectivo, el gerente tiene que realizar una planeación bastante detallada
y minuciosa.
Otro tipo más, que en realidad es una combinación del presupuesto variable y por
programa, es el presupuesto de base cero. El gerente que utiliza este enfoque
piensa en las metas y los programas necesarios para cumplirlas como un paquete
de trabajo, como si nos programas se iniciaran desde la nada o sobre la base
cero.
Para finalizar podemos resumir que esta primera etapa, incluye la selección de
misiones y objetivos, y las acciones para cumplirlos. La planeación requiere de
toma de decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción, futuros
alternativos y es por esta razón, que la planeación y el control, están
estrechamente interrelacionados, sin embargo, todo esto con el respaldo de la
etapa de organización.
42
2.2. ORGANIZACIÓN
Continuando con la segunda etapa del proceso administrativo, decimos que la
organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organización.
A continuación se mencionan las definiciones de tres autores antes de señalar los
elementos que definen el concepto de Organización.
Organización. - Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura
de la empresa. (Harold Koontz y Cyril O’Donnell)
Organización.-
El
establecimiento
de
la
estructura
necesaria
para
la
sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social. (Munich, García, 1999)
Organización.- Es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos
del sistema administrativo. (Certo, 2001)
Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las personas, debe
incorporar tres aspectos:
1) Objetivos verificables, son una función importante de la planeación;
2) Una idea clara de los principales deberes o actividades involucrados;
3) Un área de discreción o autoridad donde quien desempeñe ese rol sepa lo que
puede hacer para alcanzar las metas.
43
Además, para que un rol funcione con efectividad, deben tomarse medidas para
proporcionar la información requerida y otras herramientas necesarias para el
desempeño de ese rol.
Es en este sentido que definimos organizar como:
Identificación y clasificación de las actividades requeridas
Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos
Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación)
necesaria para supervisarlo.
Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional, o
uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y
departamento) en la estructura de la organización.
Los elementos básicos del concepto son:
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la
correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.
Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
44
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible. (Munich, García, 1999)
2.2.1. IMPORTANCIA
Entiende la designación estructural de funciones específicas y detalladas al
personal involucrado en la realización de los planes. La organización por ende, es
el mecanismo diseñado para ir de los planes a la acción.
Al personal se le designan tareas y actividades que contribuyan a lograr las metas,
es decir, las actividades asignadas a cada individuo constituyen el éxito del
departamento, este al éxito del área y este finalmente al éxito de la organización.
Organizar, crea y mantiene la relación entre todos los recursos de la empresa, al
indicar cuales recursos se utilizarán para cuales actividades especificas y cuando,
donde y como se van a utilizar. Un exhaustivo esfuerzo contribuye a que los
gerentes minimicen sus debilidades como duplicar esfuerzos y el mal uso de los
recursos de la empresa.
Algunos teóricos de la administración consideran tan importante la función
organizativa que recomiendan la creación de un departamento dedicado a
organización dentro del sistema administrativo.
Las responsabilidades típicas de este departamento incluiría el desarrollo de lo
siguiente: la reorganización de los planes para que el sistema administrativo sea
más eficaz y eficiente, los planes para mejorar las destrezas gerenciales
adecuadas a las necesidades actuales del mismo y por último un clima
organizacional beneficioso dentro del sistema administrativo.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
45
1.- Es de carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes, lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3.- Suministra
los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
2.2.2. LA LÓGICA DE ORGANIZAR
El proceso de la etapa de Organización consiste en los siguientes pasos, aún
cuando los dos primeros forman parte de la planeación.
1.
Establecer los objetivos de la empresa
2.
Formular objetivos, políticas y planes de soporte
3.
Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar
estos objetivos
4.
Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de utilizarlas, según las circunstancias
5.
Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar
las actividades
6.
Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de relaciones de
autoridad y flujos de información
46
2.2.3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Es bueno conocer los conceptos de organización formal e informal, ya que ambos
tipos se encuentran dentro de la empresa.
Organización formal
Se entiende como la estructura intencional de roles en una empresa formalmente
organizada. La estructura puede aportar un ambiente en el que el desempeño
individual, tanto presente como futuro, contribuya con mayor efectividad a las
metas del grupo, al ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilización
beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capacidades
individuales. Sin embargo, el esfuerzo individual en una situación de grupo se
debe canalizar hacia las metas del grupo y las organizacionales.
Organización informal
Se define como cualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjunto
consciente, aunque contribuye a resultados conjuntos. La organización informal es
una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se
asocian entre sí. Es así, que no aparecen en el cuadro de organización.
2.2.4. ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Al momento de organizar se debe cuidar el no cegarse por las ideas populares
sobre la organización, pues lo que funciona en una empresa puede no hacerlo en
otra. Los principios de la organización son de aplicación general, más sin embargo
los antecedentes y necesidades de operación de cada empresa, deben
considerarse al aplicar estos principios. La estructura de la organización se tiene
que hacer a la medida.
47
Planificación de la organización ideal
La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de las empresas bajo
circunstancias dadas, es la base de la planeación. La búsqueda implica trazar las
principales líneas de organización, considerar la filosofía organizacional de los
gerentes de la empresa y trazar las relaciones de autoridad consecuentes. La
forma definitiva establecida, como los demás planes, pocas veces permanece sin
cambios y la remodelación continua del plan apropiado es normalmente necesaria.
No obstante un plan de organización apropiado constituye un estándar, al
compararlo con la estructura actual, los líderes de la empresa saben qué cambios
hacer cuando sea posible.
Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal, la única opción, es
modificar la estructura para ajustarla a capacidades, actitudes o limitaciones
individuales. Aunque esta modificación pudiera parecer organizada alrededor de
las personas, en este caso estamos organizando primero alrededor de las metas a
cumplir y las actividades a emprender y solo entonces se harán modificaciones
para el factor humano.
Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar necesidades de
personal futuras y los programas de capacitación requeridos. A menos que sepa
qué tipo de personal gerencial es necesario y qué experiencia exigir, una empresa
no puede reclutar personal con éxito y capacitarlo.
Más aún, planificar la organización puede revelar debilidades. Duplicación de
esfuerzos, líneas de autoridad poco claras, líneas de comunicación excesivamente
largas, papeleo burocrático muy extenso y prácticas obsoletas se observan mejor
cuando las estructuras deseables y las reales se comparan.
48
2.2.5. FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven
demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una estructura de organización
efectiva: La capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a
nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida
considerable de eficiencia en las organizaciones.
La necesidad de reajuste y cambio
Además de motivos apremiantes para la reorganización, existe cierta necesidad
de reajustes moderados y continuos con el fin de evitar que la estructura se
estanque.
La “construcción de imperios” no es tan atractiva cuando los
involucrados saben que sus posiciones están sujetas a cambios. Al comprender
que una estructura de organización debe ser una cuestión viviente, algunos
gerentes hacen cambios estructurales solo para acostumbrar a los subordinados
al cambio.
Hacer efectivo el trabajo del personal de apoyo
El problema línea-staff no sólo es uno de los más difíciles que las organizaciones
enfrentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver este problema
requiere gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios y paciente
enseñanza del personal.
Los gerentes de línea deben ser alentados u obligados a consultar al personal de
apoyo. Las empresas harían bien en adoptar la práctica de asistencia staff
obligatoria en donde la línea debe escuchar al personal de apoyo.
Las críticas comunes al personal administrativo son que los especialistas operan
en un vacío, dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e
ignoran hechos importantes al hacer recomendaciones. Hasta cierto grado, estas
críticas están justificadas, porque no se puede esperar que los especialistas
49
conozcan los puntos concretos del trabajo de un gerente. Los especialistas deben
cuidar que sus recomendaciones sólo se ocupen de asuntos de su competencia y
los gerentes operativos no depender por completo de una recomendación si sólo
se ocupa de parte de un problema.
El personal de apoyo a menudo ignora el hecho de que, con el fin de ser más
útiles, sus recomendaciones serán lo bastante completas para permitir a un
gerente de línea dar una simple respuesta positiva o negativa. El personal de
apoyo es quien soluciona problemas, no quien los crea. Dan problemas a los
gerentes cuando su asesoría es indecisa o vaga, sus conclusiones son erróneas,
no han tomado en cuenta todos los hechos o no han consultado a todas las
personas afectadas por una solución propuesta, o no señalan a sus superiores los
riesgos y las ventajas de un proyecto de acción recomendado.
Donde quiera que el personal asesor está involucrado, su responsabilidad es
desarrollar y mantener un clima de relaciones personales favorables. En esencia,
la tarea del asesor es contribuir a fortalecer la imagen de gerentes de línea
responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. Una persona de apoyo no
debe intentar asumir el crédito de una idea. Esto no sólo es una forma segura de
molestar a los miembros del equipo de la línea, a quienes no les gusta ser puestos
en evidencia por un asesor, sino que además supone ignorar el hecho de que los
gerentes operativos aceptan ideas y asumen la responsabilidad de la
implementación de las propuestas.
2.2.6. CLARIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas
no comprenden sus asignaciones y las de sus compañeros de trabajo. Sin
importar lo bien concebida que pueda estar una estructura de organización, las
personas deben comprenderla para que funcione. La comprensión se ayuda
materialmente del uso apropiado de cuadros de organización y de información y la
introducción de metas específicas para puestos concretos.
50
Por ello es que el siguiente tema a tratar, es nombrado como una de las técnicas
básicas de la etapa de organización.
Organigramas
Toda estructura organizacional, por simple que sea, se puede diagramar, ya que el
esquema sólo indica cómo están ligados los departamentos a lo largo de las
principales líneas de autoridad.
Ventajas de los organigramas. Las relaciones subordinado-superiores existen
aunque no estén en un cuadro, sino por relaciones de reporte esenciales. En
cuanto a relación con que un organigrama produzca una sensación de demasiado
confort, que ocasiona una falta de impulso para aquellos que han “llegado”, se
trata de cuestiones de alto liderazgo, de reorganizar cuando lo exija el ambiente
de la empresa, de desarrollar una tradición de cambio y de hacer que los gerentes
subordinados sigan cumpliendo estándares de desempeño adecuados y bien
entendidos.
Ya que un organigrama traza líneas de autoridad de toma de decisiones, en
ocasiones su elaboración puede mostrar inconsistencias y complejidades, que se
deben corregir. El organigrama también revela a los gerentes y el personal nuevo
cómo se ligan a la estructura como un todo.
Limitaciones de los organigramas. Los organigramas están sujetos a severas
limitaciones. El organigrama solo muestra relaciones de autoridad formales, sin
embargo omite demasiadas relaciones informales e informacionales importantes.
Así mismo no muestra cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Es por ello, que la descripción de puestos también en básica en esta etapa.
Descripciones del puesto
Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que
identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.
51
Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización,
los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.
Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo y
no en el individuo que lo desempeña. En la actualidad, cada posición gerencial
debe estar definida. Una buena descripción del puesto informa a todos las
responsabilidades del ocupante.
La descripción del puesto moderna no es una lista detallada de todas las
actividades que se espera que el individuo realice y ciertamente tampoco
especifica cómo hacerlas. Más bien, establece la función básica de la posición, las
áreas de resultados finales más importantes de las que el gerente es responsable
y las relaciones de reporte involucradas.
La descripción también aclara la autoridad de la posición y establece la serie de
objetivos verificables para las áreas de resultados finales.
Una estrategia sólida de organización esboza actividades laborales específicas
para cada miembro del personal de la empresa. Nótese, sin embargo, que a
medida que los objetivos y otras condiciones del sistema administrativo cambian,
también cambian las actividades de los individuos.
Garantizar la comprensión de la organización
Todos los miembros de una empresa deben comprender la estructura de su
organización para que funcione. Esto requiere enseñanza. Debido a que la
organización formal se complementa con la organización informal, los miembros
de una empresa deben comprender los trabajos de la organización informal y
formal.
Muchos planes de organización bien concebidos fracasan porque los miembros de
la organización no los comprenden. Un manual de organización bien escrito –que
52
contenga un informe de la filosofía organizacional, programas, organigramas y un
perfil de descripciones de puestos- ayuda mucho a comprender la organización.
Si la estructura organizacional se pone por escrito con palabras y graficas, tiene
una mejor oportunidad de ser clara que si no se escribe. Sin embargo los
gerentes, deben enseñar a aquellos en su operación, el significado de la
estructura de organización, su posición en ella y las relaciones involucradas,
pueden hacerlo a través de asesoría individual, reuniones de personal o
especiales, o simplemente al observar cómo funciona la estructura.
Otra forma de hacer que la organización formal funcione con efectividad es
identificar y aprovechar a plenitud la organización informal. Uno de los ejemplos
más destacados de la organización informal, la que parece existir en cada
departamento y organización es el conocido como “la vid” o red natural de
relaciones.
La organización informal trae cierta cohesión a la organización formal. Imparte a
los miembros de una organización un sentido de pertenencia, estatus, auto
respeto y satisfacción. Conociendo este hecho, muchos gerentes conscientemente
usan las organizaciones
informales como canales de comunicación y
modeladores de la moral de los empleados.
2.2.7. PROMOVER UNA CULTURA DE ORGANIZACIÓN APROPIADA
La efectividad de una organización también está influida por la cultura de la
misma, que afecta la forma como se desarrollan las funciones gerenciales de
planeación, organización, asignación de personal de apoyo, dirección y control.
Definir la cultura de organización
En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es la guía general de
comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros tienen en
común. La cultura puede ser inferida de lo que las personas dicen y piensan
53
dentro de un ambiente organizacional. Incluye el aprendizaje y transmisión de
conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de un periodo,
lo que significa que una cultura de organización es bastante estable y no cambia
tan rápido. A menudo establece el tono para la compañía y fija reglas implícitas
para la forma como las personas deben comportarse. Muchos lemas de
compañías presentan una idea general de lo que la empresa en particular
representa.
La influencia del líder en la cultura de la organización
Los gerentes, sobre todo los de más alta posición, crean el clima de la empresa.
Sus valores que tienen influencia en la dirección de la misma. Aun cuando el tema
valor es utilizado de manera distinta, un valor se puede definir como una creencia
relativamente permanente acerca de qué es apropiado y qué no, que guía las
acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas
de la organización. Los valores pueden considerarse una forma de ideología que
penetra las decisiones diarias.
En muchas compañías exitosas, los líderes corporativos impulsados por los
valores desempeñan roles de modelos, establecen los estándares de desempeño,
motivan a los empleados, hacen especial a la compañía y son un símbolo para el
ambiente externo. La cultura de organización creada por líderes corporativos
puede resultar en funciones gerenciales desarrolladas de maneras muy distintas.
Si bien el director debe indicar la dirección, algunos sostienen que el cambio debe
venir del fondo de la organización. Un indicador de esta cultura es que los
gerentes se les llame facilitadores, más que superiores.
Cambiar una cultura puede requerir un largo tiempo, hasta de cinco a diez años.
Exige cambiar valores, símbolos, mitos y comportamientos. Puede requerir,
primero, comprender la antigua cultura, luego identificar una subcultura en la
organización y recompensar a los que viven de esta nueva cultura. Las
recompensas no necesitan ser en términos financieros.
54
La visión clara de un propósito común exige compromiso. Más aun, cuando las
personas participan en el proceso de toma de decisiones y ejercen autodirección y
autocontrol, se sienten comprometidas con sus propios planes. Pero los valores
adoptados deben ser reforzados mediante recompensas e incentivos, ceremonias,
historias y acciones simbólicas.
Una vez que fueron definidos los conceptos que tienen que ver con la etapa de
organización, continuamos con la etapa que viene a integrar directamente al
recurso humano en el proceso.
55
2.3. INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
Esta es la tercera etapa del proceso administrativo y refiere su reconocimiento
como una función crucial de los gerentes, la cual tiene que ver con el recurso
humano y bien puede determinar el éxito o fracaso de una empresa.
2.3.1. ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La función gerencial de integración de personal se define como cubrir y mantener
cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto se consigue al
identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles,
así mismo reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras,
compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes
actuales de los puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y
eficiencia.
Está claro que la integración de personal debe estar ligada a organizar, es decir,
establecimiento de estructuras intencionales de roles y posiciones.
A continuación se mencionan algunas definiciones que se refieren a esta etapa del
proceso administrativo.
Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de
la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que
han de ocupar los puestos dentro de la estructura. (Koontz y O'Donnell)
Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. (Munich,
García, 1999)
La integración de personal se relaciona con el sistema de administración total.
Específicamente en los planes de organización, necesarios para alcanzar los
objetivos de la compañía.
56
Las estructuras de organización actuales y proyectadas determinan el número de
y tipo de gerentes requeridos. Estas demandas se comparan con el talento
disponible a través de inventario gerencial. Con base en este análisis, se utilizan
fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, selección,
colocación, promoción y separación.
Otros aspectos especiales de la integración de personal son la evaluación,
estrategia en la carrera y la capacitación y desarrollo de los gerentes.
La integración de personal, afecta la dirección y el control. Por ejemplo, gerentes
bien capacitados crean un ambiente donde las personas, al trabajar en grupos,
pueden lograr los objetivos de la empresa y al mismo tiempo alcanzar sus metas
personales. En otras palabras, la integración de personal apropiada facilita la
dirección y de igual modo, seleccionar gerentes de calidad afecta el control, al
prevenir que desviaciones indeseables se conviertan en problemas.
La integración de personal requiere un enfoque de sistema abierto. Se realiza
dentro de la empresa, que a su vez está ligado al ambiente externo. Por lo tanto,
factores internos de la compañía como políticas de personal, el clima
organizacional y el sistema de recompensas se deben tomar en cuenta. Es
evidente que sin recompensas adecuadas, es imposible atraer y conservar
gerentes de calidad.
El ambiente externo tampoco puede ser ignorado: la alta tecnología exige
gerentes bien capacitados, bien educados y muy hábiles. La capacidad de cubrir
la demanda de esos gerentes puede impedir que la empresa crezca a la tasa
deseada.
57
2.3.2. FACTORES QUE AFECTAN EL NÚMERO Y TIPO DE GERENTES
REQUERIDOS
El número de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo de su
tamaño, sino de la complejidad de la estructura de organización, los planes que se
tengan de expansión y la tasa de rotación de personal gerencial. Al extender o
disminuir la delegación de autoridad, es posible modificar la estructura, definiendo
así un incremento o disminución de gerentes, sin importar el tamaño de la
operación a realizar.
Es poco común que una empresa o negocio, guarde un inventario de los recursos
humanos disponibles, y en especial de gerentes, a pesar de todo, el número
requerido de gerentes competentes, es un requisito vital para lograr el éxito.
Mantenerse al frente del potencial administrativo dentro de una empresa, puede
hacerse, mediante el uso de un organigrama de inventario, que simplemente es un
organigrama de una unidad con las posiciones gerenciales indicadas y ligadas a la
posibilidad de promoción de cada ocupante.
La necesidad de administradores la determina la empresa y planes de
organización y más específicamente, un análisis del número de gerentes
requeridos y el número disponible identificado a través del inventario
administrativo. Las fuerzas externas incluyen factores económicos, tecnológicos,
sociales, políticos y legales. También debemos considerar las tendencias del
mercado laboral, la demografía y la composición de la comunidad con respecto a
conocimientos y habilidades de la fuente laboral y la actitud hacia la compañía.
Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas de integración de
personal.
Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que se
tengan que reclutar varios candidatos. Esto requiere atraer candidatos calificados
para cubrir los roles de la organización. De ellos se seleccionan los
58
administradores o administradores potenciales, este es el proceso de escoger
entre los candidatos a los más adecuados.
La meta es colocar a las personas en posiciones que les permita utilizar sus
fortalezas personales y quizá, superar sus habilidades al adquirir experiencia o
capacitación en esas habilidades en las que necesita mejorar. Por último colocar a
un gerente dentro de la empresa en una nueva posición a menudo significa,
promoción, que normalmente involucra más responsabilidad.
2.3.3. FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAL
Los factores externos incluyen el nivel de educación, las actitudes prevalecientes
en la sociedad, el gran número de leyes y los reglamentos que afectan la
integración del personal de manera directa, las condiciones económicas y la oferta
y demanda de administradores fuera de la empresa.
También hay muchos factores internos que afectan la integración de personal.
Incluyen metas organizacionales, tareas, tecnología, estructura de la organización,
el tipo de personas contratadas por la empresa, la oferta y demanda de gerentes
dentro de esta, el sistema de recompensas y los diversos tipos de políticas.
Ambiente externo.
Factores en el ambiente externo afectan la integración de personal en varios
grados. Estas influencias se pueden agrupar en restricciones u oportunidades
educacionales, socioculturales, legales y políticas y económicas. Por ejemplo, la
alta tecnología utilizada en muchas industrias requiere educación extensa e
intensiva. El ambiente económico, que incluye la situación competitiva, determina
la oferta y la demanda externa de los administradores. Las restricciones legales y
políticas requieren que las organizaciones sigan leyes y guías emitidas por
diversos niveles de gobierno.
59
Igualdad de oportunidades en el empleo. Existen leyes que prohíben prácticas
de empleo que discriminan con base en raza, color, religión, origen nacional, sexo
o edad (en rangos de edades especificados). Estas leyes afectan la integración de
personal, ya que el reclutamiento y selección para promoción deben cumplir con
ellas. Esto significa que los gerentes que toman decisiones en estas áreas deben
tener conocimiento de estas leyes y la forma como aplican a la función de
integración de personal.
Mujeres en la administración. Más o menos en el último decenio, las mujeres
han logrado un notable avance al obtener puestos de responsabilidad en las
organizaciones. Entre los motivos para este desarrollo están las leyes que
gobiernan las prácticas de empleo equitativas, revaloración social hacia las
mujeres en el centro de trabajo y el deseo de las compañías de proyectar una
imagen favorable al colocar a mujeres calificadas en puestos gerenciales.
Diversidad en el centro de trabajo. Las organizaciones de hoy tienen una fuerza
de trabajo muy diversa a nivel mundial. Además de una gran diversidad étnica y
de género, el trabajador y el administrador promedio son de mayor edad. Sin
embargo, la creciente diversidad igualmente es vista en los antecedentes
educativos y económicos.
La fuerza de trabajo diversa tiene implicaciones para la integración de personal
como reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, la flexibilidad de los
programas de trabajo, acciones afirmativas, disposiciones para prevenir el acoso
sexual y el establecimiento de una cultura de organización apropiada.
Laborar en un centro de trabajo diverso tiene muchas ventajas, pero también
plantea retos a los administradores. Las ventajas pueden incluir traer diferentes
perspectivas a problemas gerenciales y no gerenciales, aprender a tolerar
diferentes puntos de vista, desarrollar flexibilidad de comportamientos y aceptar
que todos somos distintos.
60
Los retos gerenciales se ocupan de problemas de comunicación, dificultad para
llegar a acuerdos, cambiar de una monocultura al pluralismo y superar la
perspectiva etnocéntrica que supone que su posición es la única correcta. No
obstante, los conflictos persistirán y necesitan ser manejados con efectividad.
Ambiente interno.
Los factores internos seleccionados para este análisis se refieren a la integración
de posiciones gerenciales, con personal dentro de la empresa, así como del
exterior, y determinar la responsabilidad de la integración de personal.
Promoción interna. Originalmente, la promoción interna implicaba que los
obreros avanzaban a posiciones de supervisión de primera línea y luego
ascendían por la estructura de la organización. Así, una compañía se presentaba
como que recibía un flujo de empleados no gerenciales de los cuales emergían
futuros gerentes. La no contratación de gente externa reduce la competencia por
las posiciones y da a los empleados un monopolio establecido en vacantes
gerenciales. Sin embargo, en todos los niveles de la organización, en ocasiones
esto genera celos o rivalidad para la promoción. A menudo, los altos gerentes se
inclinan por tomar el camino fácil y evitarse problemas al seleccionar alguien de
afuera. El hecho es que las empresas a menudo necesitan personas de fuera para
introducir nuevas ideas y prácticas. En consecuencia, hay un buen motivo para
evitar una política de promoción exclusiva dentro de la empresa.
Política de competencia abierta. Existen motivos claros para implementar el
principio de competencia abierta al abrir posiciones vacantes a las personas mejor
calificadas disponibles, ya sea dentro o fuera de la empresa. Una política de
competencia abierta es un medio mejor y más honesto para asegurar la
competencia gerencial, que la promoción obligatoria interna. Sin embargo, pone a
los gerentes que la usan bajo una obligación especial. Si la moral se protege al
aplicar una política de competencia abierta, la empresa debe tener métodos justos
61
y objetivos de evaluación y selección de su personal. También debe de hacer todo
lo posible para ayudarlo a desarrollarse y calificar para su promoción.
Responsabilidad en la integración de personal. Si bien la responsabilidad que
tiene la integración de personal debe estar en cada gerente en cada nivel, la
responsabilidad final debe recaer en el director ejecutivo y el grupo hacedor de
políticas de altos ejecutivos. Tienen el deber de desarrollar políticas, asignar su
ejecución a subordinados y garantizar la aplicación adecuada. Ciertamente, los
gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de miembros del personal
administrativo, generalmente del departamento de personal, en el reclutamiento,
selección, colocación, promoción, evaluación y capacitación de las personas. Sin
embargo, en el último análisis, es responsabilidad del gerente cubrir posiciones
con las personas mejor calificadas.
2.3.4. SELECCIÓN: IGUALAR A LA PERSONA CON EL PUESTO
Planta, equipo, materiales y personas no hacen una empresa. Un elemento más
indispensable: administradores efectivos. La cálida de los administradores es uno
de los factores más importante para determinar el éxito continuo de cualquier
organización. Por tanto, necesariamente la selección de estos es uno de los pasos
más críticos de todo el proceso de administrar. La selección es el proceso de
elegir entre candidatos, dentro de la organización o fuera de ella, a la persona
adecuada para el puesto actual o para posiciones futuras.
2.3.5. REQUISITOS DE LA POSICIÓN Y DISEÑO DEL PUESTO
Seleccionar un administrador con efectividad requiere una comprensión clara de la
naturaleza y propósito de la posición a cubrir. Debe hacerse un análisis objetivo de
los requisitos de la posición, y hasta donde sea posible, el puesto debe diseñarse
para satisfacer las necesidades organizacionales e individuales. Además, las
posiciones se evalúan y comparan para que los ocupantes puedan ser tratados
equitativamente. Entre otros factores a considerar están las habilidades
62
requeridas, ya que varían con el nivel en la jerarquía organizacional y las
características personales deseadas en los administradores.
Identificar los requisitos del puesto. Al identificar los requisitos del puesto, las
empresas deben contestar preguntas como: ¿Qué debe hacerse en este puesto?
¿Cómo se hace? ¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes y habilidades se
requieren? Dado que las posiciones no son estáticas, tal vez haya que considerar
preguntas adicionales: ¿Puede hacerse el trabajo de manera distinta? De ser así,
¿Cuáles son los nuevos requisitos? Encontrar respuestas a estas y preguntas
similares requiere que el puesto sea analizado.
Esto puede lograrse mediante observación, entrevistas, cuestionarios, o hasta
análisis de sistemas. Así, una descripción de puesto, basada en un análisis del
puesto, por lo común lista importantes deberes, responsabilidades de autoridad y
la relación con otras posiciones. Muchas empresas también incluyen objetivos y
resultados esperados en las descripciones de puesto. Por supuesto no hay una
regla a prueba de errores para diseñar puestos gerenciales. No obstante, las
empresas pueden evitar errores al seguir algunas guías.
Alcance apropiado del puesto. Un puesto definido de manera estrecha no
presenta retos, oportunidad de crecimiento o sentido de logro, en consecuencia,
los buenos administradores se aburrirán y quedarán insatisfechos. Por otro lado,
un puesto no debe ser tan amplio que no pueda manejarse con efectividad, sino el
resultado será estrés, frustración y pérdida del control.
Diseño del puesto. Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por tanto,
es necesario diseñar puestos para que los individuos se sientan bien con su
trabajo. Esto requiere una estructura de trabajo apropiada en términos de
contenido, función y relaciones.
Diseño de puestos para individuos y equipos de trabajo. El enfoque de diseño
de puesto puede estar en la posición individual, o en grupos de trabajo. Primero,
63
los puestos individuales se pueden enriquecer al agrupar tareas en unidades de
trabajo naturales. Esto significa poner tareas relacionadas en una categoría y
asignar a un individuo para que las realice. Un segundo enfoque relacionado es
combinar varias tareas en un solo puesto. Una tercera forma de enriquecer el
puesto sería establecer relaciones directas con el consumidor o cliente. Cuarto,
debe establecerse una retro alimentación rápida y especifica en el sistema cuando
sea apropiado. Quinto, los puestos individuales se pueden enriquecer mediante
cargas verticales del puesto, lo cual significa incrementar la responsabilidad de los
individuos de planear, hacer y controlar su trabajo.
Argumentos similares podrían presentarse para mejorar el diseño de puestos de
equipos de trabajo. Los puestos deben ser diseñados para que los grupos tengan
una tarea completa a realizar. Más aun, se puede dar una gran autonomía a los
equipos en la forma de autoridad y libertad de decidir que tan bien se realizarán
los trabajos. Dentro del equipo, a menudo se capacita a los individuos para que
puedan realizar diferentes tareas dentro del grupo. Por último, pueden entregarse
recompensas sobre la base del desempeño del grupo, lo que tiende a inducir la
cooperación, más que la competencia entre los miembros del equipo.
De igual modo, el clima organizacional influye en el diseño del puesto. Los grupos
pueden funcionar bien en una atmosfera que fomenta la participación, el
enriquecimiento del puesto y el trabajo autónomo, en tanto que pueden no
ajustarse a una empresa con un enfoque autocrático de arriba abajo al liderazgo
gerencial.
A continuación se enlistan algunos consejos que el administrador debe tomar en
cuenta:
1.
Siempre celebre con su equipo los éxitos y los logros.
2.
Discuta de manera regular con su equipo los procedimientos, reglas y
políticas que los molesta y busque modificarlos.
64
3.
Analice con su equipo la misión y metas del departamento y de la empresa
y busquen como alcanzarlos.
4.
Muestre su aprecio a los miembros de su equipo.
5.
Siempre analice las fallas o errores, y las razones por las que no se
alcanzaron los objetivos.
6.
Aprenda de los expertos, nunca dude pedirles consejo.
7.
Lea un libro al mes sobre habilidades gerenciales.
8.
Trate a los demás con respeto y sea justo con ellos.
9.
Antes de tomar una decisión, analice todas las responsabilidades y los
distintos escenarios, incluso los que no le favorecen, e imagínese en ellos.
10.
Revise los 12 últimos meses de su vida laboral y saque conclusiones sobre
sus prioridades, hábitos, decisiones, planeación y ejecución.
11.
Nunca pierda de vista el factor tiempo.
2.3.6. CAPACIDADES ANALÍTICAS Y DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Una de las habilidades deseadas en los gerentes que con frecuencia se
mencionan es la capacidad analítica y de solución de problemas. En otras
palabras, los gerentes deben de ser capaces de identificar problemas, analizar
situaciones complejas, y, al solucionar los problemas encontrados, explotar las
oportunidades que se presentan. Deben analizar el ambiente e identificar,
mediante un proceso racional, aquellos factores que interfieren con las
oportunidades. Así, las habilidades analíticas serán utilizadas para encontrar las
necesidades de los clientes actuales o potenciales y luego satisfacer esas
necesidades con un producto o servicio.
Características necesarias en los administradores
Además de las diversas habilidades que los administradores efectivos necesitan,
varias características personales también son importantes. El deseo de
administrar, la capacidad de comunicar con empatía, integridad y honestidad; y
experiencia como gerente, que es una característica muy significativa.
65
El deseo de administrar. El administrador exitoso tiene un fuerte deseo de
administrar, de influir en otros y de obtener resultados a través de los esfuerzos de
equipo de los subordinados. El deseo de administrar requiere esfuerzo, tiempo,
energía, y, por lo común, largas horas de trabajo.
Habilidades de comunicación y empatía. Otra característica importante de los
administradores es la capacidad de comunicar a través de reportes escritos,
cartas, discursos y discusiones. La comunicación exige claridad, pero más aun,
demanda empatía. Éstas es la capacidad de comprender los sentimientos de otra
persona y hacer frente a los aspectos emocionales de la comunicación.
Las habilidades de la comunicación son importantes para la comunicación
intragrupo efectiva, es decir, la comunicación con personas de la misma unidad
organizacional. Sin embargo conforme se asciende en la organización, la
comunicación intergrupo se vuelve cada vez más importante. Esto es, la
comunicación no solo con otros departamentos, sino también con grupos fuera de
la empresa: clientes, proveedores, gobiernos, la comunidad y los accionistas en
empresas de negocios.
Integridad y honestidad. Los administradores deben moralmente ser sanos y
dignos de confianza. La integridad de los administradores incluye honestidad en
asuntos de dinero y al tratar con otros, adhesión a toda la verdad, fuerza de
carácter y comportamiento de conformidad con estándares éticos.
2.3.7. RECLUTAMIENTO DE ADMINISTRADORES
El reclutamiento incluye atraer candidatos para cubrir las posiciones en la
estructura de la organización. Antes de que el reclutamiento empiece, los
requisitos de la posición, que se relacionan con la tarea, deben ser identificados
para facilitar el reclutamiento externo. A las empresas con una imagen pública
favorable, les es más fácil atraer candidatos calificados.
66
2.3.8. SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓN
Seleccionar personal es elegir entre los candidatos al que mejor cumpla con los
requisitos de la posición. Ya que la selección puede ser para un puesto específico,
o para necesidades de administradores futuros, existen dos enfoques para cubrir
las posiciones organizacionales.
El enfoque de selección, los solicitantes se buscan para cubrir una posición con
requisitos específicos.
En el enfoque de colocación, las fortalezas y debilidades del individuo son
evaluadas y se le encuentra, o hasta se le diseña, una posición adecuada.
La promoción es una medida dentro de la organización a una posición más alta
con mayores responsabilidades y requiere habilidades más avanzadas. Por lo
general incluye un aumento de estatus y de sueldo.
2.3.9. EL PROCESO DE SELECCIÓN, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
A continuación se presenta una introducción al proceso de selección, seguida del
análisis de varios instrumentos y técnicas de selección, entre ellos la entrevista,
pruebas y enfoque del centro de evaluación. Cuando las personas preguntan si los
datos son validos, están preguntando si los datos miden lo que deben medir. La
validez es el grado al cual los datos predicen el éxito del candidato como gerente.
La información también debe tener un alto grado de confiabilidad, un término que
se refiere a la presión y a la congruencia de la medición.
Proceso de selección.
Primero se establecen los criterios de selección, generalmente con base en los
requisitos de puestos actuales, en ocasiones futuros. Estos criterios incluyen
temas como educación, conocimientos, habilidades y experiencia. Luego se pide
el llenado de una solicitud. A continuación la primera entrevista para identificar a
los candidatos más prometedores. Información adicional se puede obtener al
67
probar si el candidato califica para la posición. Luego, el gerente, su superior y
otras personas dentro de la organización realizan las entrevistas formales. La
información proporcionada por el candidato es revisada y verificada. Puede
requerirse un examen físico. Por último, con base en la información reunida, al
candidato se le ofrece el puesto, o se le informa que no ha sido seleccionado para
la posición.
Entrevistas.
A pesar de su uso generalizado, la entrevista se toma con desconfianza como un
medio confiable y valido para seleccionar candidatos. Diferentes entrevistadores
pueden pensar o interpretar la información reunida de manera distinta. Es
frecuente que los entrevistadores no hagan las preguntas correctas. Pueden ser
influidos por la apariencia general del entrevistado. A menudo forman una opinión
al principio de la entrevista antes de tener toda la información necesaria para
ejercer un juicio justo.
Pueden utilizarse varias técnicas para mejorar el proceso de la entrevista y
superar algunas de estas debilidades. Primero, los entrevistadores deben ser
capacitados para saber que qué buscar. Segundo, los entrevistadores estarán
preparados para hacer las preguntas correctas. Una tercera forma de mejorar la
selección a realizar entrevistas múltiples utilizando diferentes entrevistadores.
Cuarto, la entrevista es solo un aspecto del proceso de selección. Se debe
complementar con datos de la solicitud, los resultados de las pruebas y la
información obtenida de las personas citadas como referencias.
Pruebas.
La meta primaria de las pruebas es obtener datos sobre los solicitantes que
ayuden a anticipar su éxito probable para el puesto. Alguno de los beneficios de
las pruebas incluye encontrar a la persona más adecuada para el puesto, obtener
68
un alto grado de satisfacción en el empleo para el solicitante y reducir la rotación.
Algunas de las pruebas más usadas pueden clasificarse como sigue:
Las pruebas de inteligencia están diseñadas para medir la capacidad
mental y probar la memoria, velocidad del pensamiento y la capacidad de ver
relaciones en situaciones de problemas complejos.
Las pruebas de pericia y aptitud están construidas para descubrir intereses,
capacidades existentes y potencial para adquirir habilidades.
Las pruebas vocacionales están diseñadas para indicar la ocupación más
adecuada de un candidato, o las áreas en las que los intereses del candidato
igualan los de la persona que trabajan en estas áreas.
Las
pruebas
de
personalidad
están
diseñadas
para
revelar
las
características personales de un candidato y la forma como este puede interactuar
con otros, presentando así una medida de liderazgo potencial.
Sin embargo las pruebas tienen varias limitaciones. Primero, psicólogos
industriales competentes están de acuerdo con que las pruebas no tienen la
precisión suficiente para utilizarlas como la única medida de las características de
un candidato. Segundo, el usuario de las pruebas debe saber cuáles utilizar y
cuáles son sus limitaciones. Tercero, antes de que cualquier prueba se utilice
ampliamente, primero será aprobada, si es posible con personal existente, para
ver si es válida para empleados cuyas habilidades ya son conocidas. Cuarto,
también es importante que las pruebas sean administradas e interpretadas por
expertos en la materia. Por último, las pruebas no deben discriminar injustamente
y deben ser consistentes con las leyes y guías gubernamentales.
Limitaciones del proceso de selección.
La diversidad de enfoques y pruebas de selección indican que no hay una forma
perfecta de seleccionar personal. La experiencia ha demostrado que hasta los
69
criterios de selección escogidos con cuidado son imperfectos para predecir el
desempeño. Así mismo hay una distinción entre lo que las personas pueden
hacer, es decir, su capacidad para desempeñarse, y lo que harán, que se
relaciona con la motivación. Esta ultima en función del individuo y del ambiente.
Las pruebas en sí mismas, en especial las psicológicas, tienen limitaciones.
Específicamente, la búsqueda de cierta información puede considerarse una
invasión a la privacidad. Además, se ha manifestado que ciertas pruebas
discriminan de manera injusta a las mujeres o miembros de grupos minoritarios.
Otras preocupaciones más en la selección y contratación son el tiempo y el costo
involucrados. Cuando los costos de reclutamiento son reconocidos, se hace
evidente que la rotación puede ser muy costosa para una empresa.
Es seguida se continua con el estudio del proceso administrativo, ya que las
etapas o funciones administrativas estudiadas hasta el momento, servirían de
poco, si los gerentes no saben dirigir a las personas o comprenden los factores
humanos de sus operaciones de tal forma que produzcan resultados.
70
2.4. DIRECCIÓN
La etapa de dirección es la cuarta fase del proceso administrativo, donde la
función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas
para que contribuyan con las metas organizacionales y de grupo.
A continuación se mencionan las definiciones de tres autores acerca de este
concepto de Dirección.
Dirección. El conjunto de relaciones interpersonales en evolución continua, por
las que el dirigente de un grupo busca guiar a los esfuerzos y auspiciar la
motivación de sus colaboradores, a fin de que sus actitudes y aptitudes se
orienten al logro de los objetivos de la institución. (Benavides Pañeda, 2004)
Dirección. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización
mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. (Robert B. Buchele)
Dirección. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del
esfuerzo de los subordinados para obtener altos niveles de productividad mediante
la motivación y la supervisión. (Joel J. Lerner y H. A. Baker)
Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes
comunes:
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.
71
En base a lo anterior se definen las etapas de la Dirección
Comunicación.
Motivación.
Liderazgo- supervisión.
Dirección de grupos.
2.4.1. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
La dirección es considerada trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación
y la organización.
A través de ellas se logran las formas de conductas más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de los
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
Es la parte real y humana del proceso administrativo.
Además de los administradores, algunos comités y equipos emprenden las
funciones gerenciales del proceso administrativo, en tanto que otros no. A
continuación veremos su análisis.
2.4.2. COMITES, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DESICIONES
Uno de los recursos más presentes en la organización es el comité. Ya sea que se
le llame consejo, comisión, fuerza de tarea, equipo de trabajo, equipo autodirigido, grupo de trabajo auto-dirigido, grupo de trabajo autónomo, su naturaleza
esencial es similar.
72
Un comité es un conjunto de personas a las que como grupo, se les comisiona un
asunto. Es esta característica de acción de un grupo lo que distingue a los comités
y equipos de otros recursos organizacionales, aunque como se verá, no todos los
comités incluyen la toma de decisiones en grupo. La definición de equipo es
similar. Gran parte del análisis de los comités también se refiere a los equipos, si
bien el término no sea utilizado repetidamente.
Importancia de trabajo en equipo.
Según su definición formal, un equipo es un pequeño grupo de personas que
poseen habilidades complementarias, que trabajan juntas para alcanzar un
propósito compartido, y que se consideran mutuamente responsables de su logro.
El trabajo en equipo es el proceso de trabajo conjunto de las personas para
alcanzar estos objetivos. La capacidad para dirigir el trabajo en equipo requiere un
conocimiento especial acerca de la forma como operan los equipos, y el
compromiso para aplicarlo con el fin de ayudarlos a lograr altos niveles de
desempeño en la tarea y satisfacción por su membresía.
2.4.3. PROCESOS GRUPALES EN LOS COMITÉS
Algunos autores dicen que los grupos pasan por cuatro etapas:
1) Formación, cuando los miembros del grupo se conocen;
2) Tormenta, cuando los miembros del grupo determinan el objetivo de la reunión
y surge el conflicto;
3) Normatividad, cuando el grupo acuerda normas y algunas reglas de
comportamiento; y
4) Desempeño, cuando el grupo se dedica a la tarea. Si bien esas características
pueden encontrarse en la mayoría de los grupos, no necesariamente siguen
la secuencia de estos pasos.
Las personas desempeñan ciertos roles en los comités. Algunas buscan
información, otras dan la información. Algunas tratan de alentar a otras a que
73
contribuyan; otras son seguidoras. Por último, algunas tratan de coordinar los
esfuerzos del grupo o alcanzar un consenso cuando ocurren desacuerdos, en
tanto que otras asumen un rol más agresivo. Para ser efectivos en un grupo, no
solo debemos escuchar lo que se dice, sino también observar el comportamiento
no verbal.
2.4.4. FUNCIONES Y GRADO DE FORMALIDAD DE COMITÉS Y GRUPOS
Alguno comités y grupos emprenden las funciones gerenciales de planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar, en tanto que otros no. Algunos
toman decisiones, en tanto que otros solo deliberan sobre los problemas sin
autoridad para decidir. Algunos tienen autoridad para hacer recomendaciones a un
gerente, que puede aceptarlas o no, en tanto que otros se forman para recibir
información, sin hacer recomendaciones o tomar decisiones.
Un comité puede tener funciones de línea o staff, dependiendo de su autoridad. Si
su autoridad incluye toma de decisiones que afecten a los subordinados de los
que es responsable, es un comité ejecutivo plural, es decir, un comité de línea que
también desempeña funciones gerenciales, como el consejo directivo. Si su
relación de autoridad con un superior es de asesoría, entonces es un comité de
staff.
Los comités también pueden ser formales o informales. Si se establecen como
parte de la estructura de la organización, con deberes y autoridad específicamente
delegados, son formales. La mayoría de los comités con alguna permanencia cae
en esta categoría. Los comités informales se organizan sin que se les delegue
autoridad específica, y generalmente los forma una persona que desea un
pensamiento grupal o una decisión de grupo sobre un problema en particular.
Los comités pueden ser relativamente permanentes, o temporales. Los comités
formales son más permanentes que los informales, aunque no necesariamente
funcionan así.
74
2.4.5. TENDENCIA ACTUAL EN EL USO DE LOS COMITÉS O EQUIPOS
La tendencia hacia una mayor delegación de autoridad en las organizaciones esta
asociada con algunos avances en el uso de equipos. Diferentes formas del trabajo
en equipo que permiten la participación del empleado, como los círculos de
calidad, son cada vez más comunes conforme los gerentes buscan mayores
oportunidades para una participación de base más amplia en los asuntos del lugar
de trabajo. Asimismo, los avances en la tecnología de la información están
creando mayores oportunidades para que las personas trabajen juntas en equipos
mediados por computadora, o virtuales.
Comités y fuerzas de tarea
Dos tipos comunes e importantes de equipos que trabajan en las organizaciones
son los “comités” y las “fuerzas de tarea”. Aunque sirven a propósitos un tanto
diferentes, cada uno de ellos reúne a personas fuera de sus actividades laborales
cotidianas para trabajar en pequeños equipos con un fin específico. Típicamente
operan con agendas de tarea y son dirigidos por un director o presidente
designado, el cual, a su vez, es el responsable de los resultados del comité o de la
fuerza de tarea. Normalmente, un comité opera con un propósito permanente; su
membresía puede cambiar con el tiempo, aun cuando el comité siga existiendo.
Es común que las organizaciones tengan una diversidad de comités permanentes
dedicados a una gran variedad de intereses. Muchos de ellos se emplean para
mejorar la coordinación lateral. Además, los comités suelen formarse para incluir a
diferentes grupos de interés en el desarrollo de políticas y procedimientos
importantes.
Una fuerza de tarea generalmente opera con base en un patrón temporal. Sus
tareas oficiales son muy específicas y deben cumplirse en un periodo definido.
Una vez que ha logrado el propósito establecido, la fuerza de tarea puede
desaparecer. La creatividad y la innovación son muy importantes, ya que las
75
fuerzas de tarea a menudo se convocan para manejar problemas particularmente
difíciles o para establecer un plan para aprovechar mejor las oportunidades.
Al igual que los comités, las fuerzas de tarea se emplean cada vez mas para
reunir personas de diversas partes de una organización a fin de que trabajen en la
solución de problemas comunes, como puede ser un proyecto para el desarrollo
de un nuevo producto. Pero a fin de lograr los resultados deseados, deberán
establecer cuidadosamente y estar muy bien dirigidas.
2.4.6. MOTIVOS DE UTILIZAR COMITÉS Y GRUPOS.
No se necesita buscar demasiados motivos del amplio uso de comités y equipos.
Aun cuando se considera que el comité tiene orígenes democráticos y
características de una sociedad democrática, los motivos de su existencia van
más allá del simple deseo de la participación de grupo. Los comités tienen un
amplio uso en organizaciones autoritarias.
Deliberación y juicio de grupo. Quizá el motivo más importante para emplear los
comités es la ventaja de ganar deliberación y juicio del grupo, una aplicación del
dicho “dos cabezas piensan mejor que una”. Pocos problemas de negocios
importantes recaen en una sola función empresarial como producción, ingeniería,
finanzas o ventas. La mayoría de los problemas requiere más conocimientos,
experiencia y juicio que los que cualquier individuo posea.
Temor a que recaiga demasiada autoridad en una sola persona. Otro motivo
para emplear comités es el temor de delegar demasiada autoridad en una sola
persona. Este temor, particularmente importante en el gobierno, ha dictado a los
formadores de la Constitución de este país, y la mayoría de los países.
Representación de grupos interesados. La representación desempeña un rol en
el establecimiento e integración de personal de los comités. Los consejos de
directores a menudo se seleccionan con base en los grupos interesados en la
76
compañía y quizás, con mayor frecuencia, con base en los grupos en que la
compañía tiene un interés.
Coordinación de departamentos, planes y políticas. Existe el acuerdo general
de que los comités son muy útiles para coordinar las actividades entre varias
unidades organizacionales. También para coordinas planes y políticas, así como
su
implantación.
La
dinámica
de
las
empresas
modernas
da
mucha
responsabilidad a los gerentes para integrar planes y actividades. Un comité
permite no solo obtener conocimiento de primera mano de los planes y de su
propio rol en la ejecución de los mismos, sino también hacer sugerencias para
mejorar los planes.
Transmitir y compartir información. Los comités son útiles para transmitir y
compartir información. Todos los miembros de un grupo afectados por un
problema o proyecto mutuo pueden enterarse de él en forma simultánea y se
puede recibir decisiones e instrucciones de manera uniforme con oportunidades
de hacer declaraciones. Esto ahorra tiempo. La palabra hablada puede aclarar
mejor un punto que incluso los memorándum escritos con todo cuidado.
Consolidación de la autoridad. Un gerente de departamento, sucursal o sección
a menudo solo tiene una parte de la autoridad necesaria para completar un
programa. Esto es conocido como autoridad dividida. Una forma de manejar un
problema en esta situación es referirlo hacia arriba en la jerarquía organizacional
hasta que llegue a un punto donde existe la autoridad requerida. Pero a menudo
este punto está en la oficina del presidente y el problema puede no tener la
importancia suficiente para ser considerado a ese nivel.
Desventajas y mal uso de los comités.
Aun cuando hay buenos motivos para utilizar comités, también tienen sus
desventajas. Son costosos. Pueden resultar en compromisos en el denominador
menos común, más que en una decisión optima, así como llevar a la indecisión.
77
También pueden dividir la responsabilidad. Por último, pueden
llevar a una
situación en la que unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la mayoría,
no permitiendo la participación de otros miembros.
El formato de los comités a menudo ha tenido una reputación cuestionable por su
mal uso. En general, los comités no deben ser utilizados en remplazo de un
gerente, para un estudio de investigación, decisiones poco importantes y
decisiones que van más allá de la autoridad de los participantes.
2.4.7. LA OPERACIÓN EXITOSA DE COMITÉS Y GRUPOS.
Los gerentes invierten mucho tiempo en los comités. El uso de los comités se
debe no sólo a la tradición democrática, sino a una creciente importancia en la
administración de grupo y la participación del grupo en las organizaciones. Al
intentar superar algunas de las desventajas de los comités, los gerentes pueden
encontrar útiles las siguientes guías.
Autoridad. La autoridad de un comité se debe especificar para que sus miembros
sepan si su responsabilidad es la de tomar decisiones, hacer recomendaciones, o
simplemente deliberar y presentar al presidente algunas percepciones sobre el
tema que se discute.
Tamaño. El tamaño de un comité es muy importante. La complejidad de las
interrelaciones se incrementa con mayor grado con el tamaño del grupo. Si el
tamaño es muy grande, puede no haber una comunicación adecuada entre sus
miembros. Por otra parte, si el grupo consiste sólo de tres personas, existe la
posibilidad de que dos formen una coalición contra el tercer miembro. No puede
sacarse conclusiones precisas aquí sobre el tamaño apropiado.
Membresía. Los miembros de un comité se deben seleccionar con cuidado. Si un
comité ha de tener éxito, los miembros deben ser representativos de los intereses
que se espera que sirvan. También deben tener la autoridad requerida para
desempeñarse bien en un grupo. Por último, los miembros deben tener la
78
capacidad de comunicarse bien y llegar a decisiones de grupo mediante
pensamientos de grupo integrados, más que compromisos inapropiados.
El asunto. El asunto se debe seleccionar con cuidado. El trabajo del comité se
limita a un tema que pueda manejar en un análisis de grupo. Cierto tipo de tema
se presentan a la acción de un comité, en tanto que otros no.
El presidente. La selección del presidente es crucial para una reunión de comité
efectiva. Esa persona puede evitar los desperdicios y diferencias de los comités al
planear la reunión, preparar la agenda, ver que los resultados de investigación
estén disponibles para los miembros
con anticipación, formular propuestas
definitiva para análisis o acción y conducir la reunión con efectividad.
Minutas. La comunicación efectiva en los comités normalmente requiere circular
minutas y verificar conclusiones. En ocasiones, los individuos salen de una
reunión con diversas interpretaciones de los acuerdos a los que se llego. Esto
puede evitarse al tomar minutas cuidadosas de la reunión y circularlas en borrador
para corrección o modificación antes que el comité apruebe el texto final.
Efectividad de costos. Un comité debe valer sus costos. Puede ser difícil contar
los beneficios, en especial factores intangibles como moral, estatus fortalecido de
los miembros del comité y el valor del comité como un dispositivo de capacitación
para fortalecer el trabajo en equipo.
2.4.8. CONCEPTOS ADICIONALES DE GRUPO
Aun cuando el comité es de especial importancia como un dispositivo
organizacional, en realidad es sólo uno de muchos tipos de grupos que se
encuentran en las organizaciones. Además de los comités, hay equipos,
conferencias, grupos de tarea y sesiones de negociación, todos incluyen
actividades de grupo.
79
Un grupo se puede definir como dos o más personas que actúan de forma
interdependiente de manera unificada para conseguir las metas comunes. Un
grupo es más que un conjunto de individuos; más bien, a partir de sus
interacciones, se crean nuevas fuerzas y propiedades que necesitan ser
identificadas y estudiadas por sí mismas. Las metas pueden referirse a tareas
específicas, pero también significar que las personas comparten preocupaciones,
valores o ideologías comunes. Así, los miembros del grupo son atraídos entre
ellos por algunos lazos sociales.
Características de los grupos.
Los miembros del grupo comparten una ó más metas comunes.
Por norma requieren interacción y comunicación entre los miembros.
Los miembros de un grupo asumen roles.
Por lo común, los grupos son parte de un grupo mayor.
Hay varias características sociológicas más que deben ser reconocidas. Los
grupos desarrollan normas, esto se refiere al comportamiento esperado de los
miembros del grupo. Si los individuos se desvían, de las normas, se ejerce presión
para hacer que las cumplan.
Un tipo especial de grupo: El grupo de enfoque.
Los grupos de enfoque han sido utilizados desde hace tiempo en investigación de
mercados. Los grupos de enfoque también pueden utilizarse para evaluar
aspectos gerenciales dentro de una organización.
Funciones y ventajas de los grupos.
Los grupos tienen muchas funciones. Son poderosos para cambiar el
comportamiento, actitudes y valores, y para disciplinar a los miembros. Además
los grupos se emplean en la toma de decisiones, negociaciones e intercambios.
Así, los miembros del grupo con antecedentes diversos pueden traer perspectivas
80
diferentes al proceso de toma de decisiones. Sin embargo, esto no significa que
las decisiones de grupo siempre son mejores que las individuales.
Específicamente, diferentes estructuras de grupo tienen influencia en los patrones
de comunicación. Así, la comunicación diferirá cuando es canalizada a través de
un miembro clave, o cuando fluye libremente entre los miembros.
La interacción de grupo efectiva también puede afectar la motivación. Por ejemplo,
los miembros del grupo que participan en el establecimiento de objetivos se
pueden ver comprometidos al logro de las metas del grupo. Por último el liderazgo
debe ser visto en el contexto de los procesos del grupo. Una idea de los conceptos
del grupo ayuda a comprender las interacciones entre líderes y seguidores, así
como entre los miembros del grupo. En suma, la comprensión de los grupos es
importante para realizar todas las funciones gerenciales, en especial la función de
dirigir. Los grupos son un hecho de la vida organizada y no organizada. Es
importante saber cómo funcionan y utilizarlos de manera efectiva y eficiente en
situaciones que favorecen las acciones de grupo.
Los grupos también dan ventaja a los individuos. Proporcionan satisfacción social
a sus miembros, una sensación de pertenencia y apoyo para satisfacer sus
necesidades. Otro beneficio de los grupos es que promueven la comunicación.
Pueden ser el “toma y daca” en una reunión formal, o tomar la forma de la vid, que
es la comunicación informal a través de la cual los miembros del grupo se enteran
de “lo que en verdad sucede en la organización”.
Los grupos también proporcionan seguridad. Los sindicatos laborales en
ocasiones se forman precisamente por este motivo, dar seguridad en el empleo a
sus miembros. Por último, los grupos proporcionan oportunidades para promover
la autoestima a través del reconocimiento y la aceptación de los pares.
81
2.4.9. EQUIPOS.
Un equipo consta de varias personas que tienen el poder de alcanzar las metas
del mismo. Como se mencionó anteriormente, comités, grupos y equipos tienen
características similares. Un equipo puede definirse como “un pequeño número de
personas con habilidades complementarias y comprometidas con un propósito
común, serie de metas de desempeño y enfoque de los que son mutuamente
responsables”. Como en los comités, hay diferentes tipos de equipos. Algunos
hacen recomendaciones, otros tienen el poder de tomar decisiones y unos más en
realidad administran las operaciones. Es evidente que lo que se dijo sobre los
comités también aplica para los equipos.
Formación de equipos.
No hay reglas definidas para la formar equipos efectivos. Sin embargo, se
encontró que los siguientes enfoques pueden ser útiles. Los miembros del equipo
deben estar convencidos de que el propósito del equipo merece la pena, es
significativo y urgente. La selección de miembros debe realizarse de acuerdo con
las habilidades necesarias para lograr el propósito. Los equipos deben tener la
mezcla de habilidades correcta, como habilidades funcionales o técnicas,
habilidades para resolver problemas y tomar decisiones y, por supuesto,
habilidades de relaciones humanas. El equipo necesita ser guiado por reglas para
el comportamiento del grupo, como asistencia, confidencialidad, discusiones con
base en hechos y contribución de todos. Las metas y las tareas requeridas se
deben de asignar al inicio de la formación del equipo. Los miembros deben
alentarse entre ellos a través del reconocimiento, realimentación positiva y
recompensas.
Equipos auto-administrados.
En fechas recientes, las organizaciones han utilizado equipos auto-administrados,
por lo común consisten de miembros que tienen una variedad de habilidades
82
necesarias para realizar una tarea relativamente completa. Así, ese equipo puede
tener el poder de determinar que necesita hacerse, como se hará, cuándo
necesita completarse y quién lo hará. Los miembros del equipo también pueden
ser evaluados y recompensados como grupo. En especial, cuando el equipo tiene
mucho poder, se le puede llamar un equipo de alto desempeño, o hasta súper
equipo.
Administración virtual.
En el ambiente de cambios rápidos, una compañía tiene que responder con
rapidez para aprovechar las oportunidades. Lo cual requiere de una administración
virtual; la cual se define de la siguiente manera “Administrar un equipo cuyos
miembros no están en la misma ubicación, no se reportan a la persona que los
administra y ni siquiera pueden trabajar para la misma organización.”
2.4.10. CONFLICTOS EN COMITÉS, GRUPOS Y EQUIPOS
A pesar de las muchas ventajas el conflicto surgirá. El conflicto puede surgir entre
los individuos, entre grupos y entre la organización y su ambiente, como con otras
organizaciones. También puede haber resentimientos contra los “polizones”,
individuos que no contribuyen su parte justa y sin embargo comparten las
recompensas del grupo.
Una vez que ya vimos la etapa de dirección, la siguiente y última función gerencial
del proceso administrativo, es el control.
83
2.5. CONTROL
Esta función administrativa es, en muchas ocasiones, poco apreciada porque se le
atribuye un carácter negativo y de restricción. Sin embargo, en lugar de ello, debe
considerársele como el instrumento apropiado para alcanzar la mejora continua de
las operaciones, ya que su esencia es verificar si las actividades de la empresa
están o no alcanzando los resultados esperados, verificar que se siga el proceso
hacia los objetivos organizacionales, restableciendo el curso si estos cambian,
identificar las afectaciones del ambiente a los planes por su alta variabilidad y para
adaptarse a las condiciones variantes y, en su caso, corregir las desviaciones.
El control se define como: La medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos
se logren. Consiste en verificar si todo ocurre
de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores a fin rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente, de ahí su importancia.
2.5.1. IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
84
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación
2.5.2. PROCESO DE CONTROL
El proceso básico de control implica tres grandes pasos:
1)
Establecimiento de normas y estándares. Es necesario poner en
operación todos los planes en forma precisa, lo que hace necesario el
establecimiento de estándares. Un estándar es un nivel de desempeño
establecido para que sirva de modelo o punto de referencia. Los estándares se
pueden clasificar en diversas categorías, conforme al método utilizado para
establecerlos, pueden ser estadísticos o históricos que son los que se establecen
con base en el análisis de experiencias pasadas reflejadas en registros, gráficos o
cualesquier otro instrumento de información; de apreciación que son los que se
formulan con fundamento en el juicio y criterio del administrador; y técnicos que
están formulados con base en un análisis objetivo y cuantitativo de una situación
de trabajo especifica.
2)
Medición del desempeño. Este sistema de información puede ser de tipo
manual o con el apoyo de la tecnología más moderna lo cual incrementara el
grado de confiabilidad en dicha información. Esta medición del desempeño deberá
compararse con los estándares establecidos, y determinar a través de la
confrontación de lo real con lo planeado si el desempeño ha sido el adecuado o
existen desviaciones. Cuando se compara lo real con lo planeado, se pueden
presentar las siguientes alternativas:
Que lo planeado y lo real sean coincidentes.
Que lo planeado supere al resultado real.
Que lo planeado sea inferior a los resultados logrados.
Cuando se presenta la primera circunstancia, ésta es indicativa de que las
actuaciones individuales y grupales de la empresa han sido satisfactorias, la
85
segunda y tercera alternativas hacen necesario la realización de la siguiente fase
del ciclo de control.
3)
Corrección de desviaciones. La corrección de desviaciones es el punto
donde el control realiza el proceso cíclico de la administración, ya que al corregir
las desviaciones se reinicia el proceso administrativo, es decir, los directivos
deberán planear nuevamente.
Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes y
modificando sus metas. Asumir una medida correctiva tiene como finalidad llevar
el rendimiento organizacional hasta el nivel de los estándares de rendimiento que
se consideran óptimos.
Algunos requisitos del proceso de control son:
Contar con objetivos y estándares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en la relación con
los objetivos, tomando en cuenta que un sistema de control por sí solo no
contribuye a la eficiencia.
Evaluar la efectividad de los controles (eliminando aquellos que no sirva;
simplificándolos, combinándolos para perfeccionarlos, etc.).
El control o los sistemas de control deben vincularse con las metas que la
organización desea alcanzar.
Un control o los sistemas de control íntegro comprende todas las conductas y
metas deseadas.
2.5.3. TIPOS DE CONTROL
El Control y su periodicidad. Para que el control sea afectivo debe desarrollarse
como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así
clasificarse en:
86
Por su periodicidad
A.
Control
Preliminar
anticipado o
control
o Nivel
pre- Estratégico
B.
Control
Concurrente
tiempo
real
automático
Se efectúa antes de realizar las actividades.
Todos
los
o niveles,
Se ejerce de manera simultánea a la realización
o principal
el de actividades como un proceso continuo.
operativo
C.
Control
Posterior
o sobre Todos
resultados
o de niveles
retroalimentación
los
Se aplica después de haber realizado las
actividades planeadas.
Su objeto es suministrar información para
comparar los resultados obtenidos en relación
con lo preestablecido.
Elaboración a partir de (Munich, García, 1999)
Por áreas funcionales
Busca
Control de Producción
Control
Mercadotecnia
Control de Finanzas
de
el
incremento
de la eficiencia, la
reducción de costos y la
uniformidad y mejora del
producto.
Control de calidad
Control de inventarios
Control de la producción
Control de compras
Evalúa la eficacia para
hacer llegar el producto al Control de ventas
cliente.
Control presupuestal
Proporciona información
de la situación financiera y Control contable
el rendimiento en términos Costos
monetarios.
Auditorías.
87
Auditoría de R.H.
Evaluación de la actuación.
Evaluación
de
la
efectividad
en
la
Control de Recursos implantación y ejecución
Humanos
de todos y cada uno de
los
programas
de
personal.
Evaluación de reclutamiento
y selección.
Evaluación de la motivación.
Evaluación
salarios.
de
sueldos
y
Evaluación de higiene
seguridad,
servicios
prestaciones.
y
y
Elaboración a partir de (Benavides, 2004)
2.5.4. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
El termino administración de operaciones, se refiere a actividades necesarias para
producir y entregar un servicio, así como un producto físico.
El sistema de administración de las operaciones.
La administración de operaciones tiene que ser vista como un sistema. En este
modelo, los insumos incluyen necesidades de los clientes, información tecnología,
administración y mano de obra, activos fijos y activos variables relevantes para el
proceso de transformación.
Administradores y trabajadores utilizan la información y los factores físicos para
producir resultados. El proceso de transformación incorpora planear, operar y
controlar el sistema.
Este modelo, también refleja una preocupación constante por mejorar el sistema.
Las operaciones son influidas por factores externos, como reglamentos de
seguridad, o practicas de trabajo justas.
Planeación de las operaciones. Los objetivos, premisas y estrategias de una
empresa determinan la búsqueda y la selección de un producto o servicio como su
88
resultado. Después de que un producto final ha sido seleccionado, las
especificaciones son determinadas y la factibilidad tecnológica de producirlo es
considerada. El diseño de un sistema de operaciones requiere decisiones relativas
a la ubicación de instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la
calidad del producto.
Control de las operaciones enfocándose en los temas de información.
Controlar las operaciones, como en cualquier otro caso de control gerencial,
requiere establecer criterio de desempeño, medir el desempeño contra ellos y
tomar acciones para corregir las desviaciones indeseables. Así, podemos controlar
la producción, la calidad del producto o servicio y los niveles de inventarios y el
desempeño de la fuerza de trabajo. Para lograrlo, se han desarrollado varias
herramientas y técnicas.
2.5.5. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.
Hay muchas herramientas y técnicas disponibles para mejorar las operaciones de
manufactura y servicios, que incluyen planeación y control de inventarios, el
sistema de inventario justo a tiempo, contratación externa, investigación de
operaciones, ingeniería de valor, simplificación del trabajo, círculos de calidad y
administración total de la calidad, entre otras.
Planeación y control de inventarios. En la historia de la investigación de las
operaciones, quizá se ha dirigido más atención al control de inventarios que a
cualquier otra área práctica de las operaciones. Impone la consideración de las
metas deseadas y la necesidad de colocar valores en salidas e insumos. También
presenta al administrador la base para los planes y los estándares con los cuales
medir el desempeño.
Sistema de inventario justo a tiempo. En este sistema, el proveedor entrega los
componentes y partes a la línea de producción sólo cuando son necesarios y
89
“justo a tiempo” para ser ensamblados. Otros nombres para éste u otros métodos
muy similares son inventario cero y producción sin inventario.
Para que este método funcione, deben cumplirse varios requisitos: primero, la
calidad de las partes debe ser muy alta, una parte defectuosa podría detener la
línea de ensamble. Segundo, deben existir relaciones confiables y una buena
cooperación con los proveedores. Tercero, idealmente, los proveedores deben
estar ubicados cerca de la compañía, con transportación confiable disponible.
Contratación externa (outsourcing). Esto significa que la producción y las
operaciones se contratan con vendedores externos con experiencia en áreas
específicas. La meta puede ser reducir costos al ahorrar en beneficios del
personal, reducir el número de trabajadores, o ser capaces de asignar a los
empleados a otras actividades más importantes.
Investigación de operaciones. Esto es la aplicación de métodos científicos al
estudio de alternativas en una situación problema, con la visión de obtener una
base cuantitativa para llegar a la mejor solución. Así, el enfoque esta en el método
científico, en el uso de los datos cuantitativos, en las metas y en la determinación
de los mejores medios para alcanzar las metas. En otras palabras, la investigación
de operaciones podría ser llamada “sentido común cuantitativo”.
Ingeniería de valor. Un producto se puede mejorar y reducir sus costos por medio
de la ingeniería de valor, esta consiste en analizar las operaciones del producto o
servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar esa operación al
tratar de mantener bajos los costos de cada paso o parte. Se sugieren lo pasos
siguientes:
1.
Dividir el producto en partes y operaciones.
2.
Identificar los costos de cada parte y operaciones.
3.
Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la unidad o
producto final.
90
4.
Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener alto
costo y un valor bajo.
Simplificación del trabajo. Los métodos de trabajo también se pueden mejorar a
partir de la simplificación del trabajo, que es el proceso de obtener la participación
de los trabajadores para simplificar su trabajo. Se realizan sesiones de
capacitación para impartir conceptos y principios de técnicas como estudios de
tiempos y movimientos, análisis de flujo del trabajo y la distribución de la situación
de trabajo.
Círculos de calidad. Un círculo de control de calidad, o simplemente círculo de
calidad (CC), es un grupo de personas de la misma área de la organización que se
reúnen con regularidad para resolver los problemas que experimentan en el
trabajo. Se capacita a los miembros para resolver problemas, aplicar control de
calidad estadístico y trabajar en grupos. Por lo común un coordinador trabaja con
cada grupo, que normalmente consiste de 6 a 12 miembros. Los CC pueden
reunirse cuatro horas al mes. Aun cuando los miembros del CC llegan a obtener
reconocimientos, por lo común no reciben recompensas monetarias. Los CC
evolucionaron
de
los
programas
de
sugerencias.
El
equipo
consiste
primordialmente de trabajadores ordinarios y en ocasiones también de
supervisores. Los llamados expertos en eficiencia son excluidos normalmente del
equipo.
Administración de la Calidad Total. Un enfoque para mejorar la calidad es la
administración de la calidad total (ACT), la cual incluye, el compromiso a largo
plazo de tender a la mejora continua de la calidad, en toda la organización, con la
participación activa de los miembros en todos los niveles, para cumplir y exceder
las expectativas de los clientes.
Aun cuando los programas específicos pueden variar, por lo común requieren de
un análisis cuidadoso de las necesidades de los clientes y por supuesto de la
cooperación de los proveedores. Más aún, para que el programa de ACT sea
91
efectivo, la gerencia debe involucrarse, proporcionar una visión, reforzar los
valores haciendo hincapié en la calidad, establecer metas de calidad y asignar
recursos al programa de calidad.
Cuando se realiza con efectividad, la ACT resulta en una mayor satisfacción al
cliente, menores defectos y menos desperdicio, mayor productividad total, costos
reducidos y rentabilidad mejorada y un ambiente donde la calidad tiene una alta
prioridad.
La productividad es una preocupación latente en los administradores. Implica
medición, paso esencial en el proceso del control y por ello, una variedad de
herramientas y técnicas están disponibles para hacer las operaciones más
productivas.
Una vez que se han definido las bases de la administración podemos comentar
también, que a últimas fechas, la moderna gestión de los servicios en las
empresas, hace necesarios reajustes y modificaciones de la cultura organizacional
para lograr una mayor cohesión de los equipos de trabajo que repercuta
positivamente en los usuarios de estos servicios.
En el contexto organizacional, los equipos de trabajo juegan un papel fundamental
en la creación y transmisión de valores. En este sentido, los mandos medios
tienen una influencia decisiva en la organización porque son ellos quienes
traducen los valores reales de la organización, su filosofía, sus políticas y sus
objetivos, a través de la toma de decisiones que realizan día a día y de los criterios
seguidos para adoptarlas.
El éxito de los equipos de trabajo no radica en la simple suma de talentos y
competencias de sus integrantes, sino en la sinergia que se puede generar a partir
de éstos. Es así como las diferencias individuales de los integrantes de un equipo
juegan un rol vital en el éxito o fracaso del mismo.
92
Con esto se concluye el proceso administrativo, por lo que a continuación se tiene
una breve reseña de la “Teoría de la estructura de valores individuales de
Schwartz” a partir de la cual se estudia el caso práctico de este proyecto.
93
3. TEORÍA DE LA ESTRUCTURA DE VALORES INDIVIDUALES DE
SCHWARTZ
Las sociedades cambian su estructura, sus costumbres y, por ende, su sistema de
valores. Existen numerosos abordajes para el estudio de los valores y por tanto
diferentes perspectivas para el estudio de los valores: sociológica, psicológica,
antropológica, etc.
El presente proyecto adopta como marco teórico conceptual el modelo de valores
individuales de Schwartz (1992).
3.1. RELACIÓN ENTRE ACTITUD, CREENCIA Y VALOR
Actualmente los sistemas y las organizaciones están enfrentando a notables
cambios, los cuales exigen en ocasiones, reestructurar parte de su sistema
organizativo. Estas reestructuraciones por lo general, conllevan cambios que
afectan la cultura y los objetivos de las organizaciones y por ende al personal que
las integra. Para afrontarlos son necesarios nuevos valores, los cuales sustentan
las actitudes que guían a los miembros de la organización, influyendo en las
tácticas adoptadas para conseguir el logro de las metas y objetivos, hasta el punto
en que llegan a determinar el clima de la misma (Aguilar, García, Calvo 2003).
Este aspecto no solo se refleja a nivel organizacional, cotidianamente, afrontamos
situaciones en las que nos vemos obligados a elegir soluciones o a tomar
decisiones contradictorias; la decisión final por la que nos inclinamos se basa en
preferencias relativamente abstractas y estables, nuestros valores personales.
Las posturas que tomamos ante determinadas situaciones, objetos o personas,
son predisposiciones firmes o formas habituales de pensar, sentir y actuar que en
muchos casos están en consonancia con nuestros valores; son consecuencia de
nuestras convicciones o creencias más firmes y razonadas de que algo es válido y
da sentido a nuestra vida. Los valores constituyen el sistema fundamental por el
94
que orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en el
que vivimos y con quienes en él se insertan (Ros, 2004).
Las actitudes están conectadas con los valores, porque son respuestas
evaluativas relativamente estables de creencias acerca de un objeto o situación
que predispone al sujeto para responder preferentemente en un determinado
sentido (Rokeach, 1968/1990). Por valor podemos entender “una meta o un fin
transituacional que expresa los intereses (colectivos y/o individuales) relativos a un
tipo de motivación (poder, seguridad, hedonismo, etc.,) y que son evaluados
según su importancia respecto a los principios que guían la vida de una persona”
(Schwartz y Sagiv, 1995). En este sentido, una distinción importante es la
establecida por Rokeach (1973) entre valores terminales y valores instrumentales.
Los valores terminales expresan una meta final, un objetivo en la vida, como
puede ser la felicidad, el éxito, etc. Pero para conseguir estas metas existen otros
valores en nuestra vida diaria que dan cuenta de la forma en que pueden y/o
deben conseguirse aquellos. Un ejemplo de valor instrumental es la honestidad.
Entendemos los valores como ideales o como cualidades de ciertas formas de ser
y de actuar por las cuales las cosas son apreciadas, deseadas y realizadas. Las
actitudes se situarían entre los valores y las conductas, derivándose de los
primeros y orientando a las segundas. El empleo de ambos términos forma parte
de nuestro lenguaje cotidiano; por ello, es necesario una mayor exactitud y
claridad terminológica.
Rokeach (1968/1980) establece que las creencias, las actitudes y los valores
forman parte de un único sistema global (el sistema de creencias), donde estos
elementos están interrelacionados y jerarquizados, formando subsistemas
conectados funcionalmente y que tienden a ser consistentes entre sí. De acuerdo
con el modelo de Rokeach las creencias, las actitudes y los valores son parte de
un sistema integral, donde los tres elementos se encuentran interrelacionados y
además jerarquizados.
95
Para este autor una actitud es “una organización de creencias interrelacionadas,
relativamente duradera que describe, evalúa y recomienda una determinada
acción con respecto a un objeto o situación […] cada una de estas creencias es
una
predisposición
que,
debidamente
activada,
provoca
una
respuesta
preferencial hacia el objeto de la actitud o hacia su situación, hacia otros que
toman una posición con respecto al objeto de la actitud o a su situación, o hacia el
mantenimiento o perseverancia de la actitud misma” (Rokeach, 1975: 21)
Los valores ocupan el lugar más alto en la estructura cognitiva, por lo que las
actitudes son dependientes de los valores o representan un componente de los
mismos. Los valores son creencias jerarquizadas sobre estilos de vida y formas de
existencia que guían nuestras actitudes y comportamientos (Rokeach, 1973). Para
este autor, el componente central de la personalidad son los valores, mientras que
las actitudes y los comportamientos serían más periféricos (Ros, 2001). Los
valores son, por tanto, ideales o abstractos y, por tanto, independientes de
cualquier objeto o situación específica. Representan, en definitiva, las creencias
de una persona sobre los modelos ideales de conducta y sobre los fines también
ideales de la misma. Podemos decir que las diferencias entre valores y actitudes
es que los primeros trascienden más allá de las situaciones específicas y
concretas, siendo más estables que las actitudes y dirigen nuestras opiniones,
juicios y acciones.
La Psicología Social juega un papel crucial en la cultura como concepto
fundamental para el desarrollo y estudio de las sociedades y, por otro, en los
valores como principios personales, pero también compartidos, que guían y
conectan la vida de los individuos y las sociedades donde interactúan, los cambios
culturales son procesos lentos, por lo que estudiar los elementos o componentes
subjetivos de la cultura (como los valores), es sumamente útil en el sentido de que
nos puede nutrir de una abstracción a largo plazo de las características concretas
de una sociedad.
96
3.2. LOS VALORES EN PSICOLOGÍA SOCIAL
Si bien el estudio de los valores ha sido abordado desde diferentes perspectivas
(Psicosociología, Sociología, Psicología, Antropología, Pedagogía, etc.) y en
diferentes ámbitos (Psicología educativa, Psicopedagogía, Religión, Publicidad,
etc.), encuentra dentro de la Psicología Social una perspectiva de estudio
fundamental.
En definitiva podemos decir que los valores en este comienzo son entendidos en
relación con actividades, con actuaciones, esto es, se muestran como un
antecedente de la actual tradición que desde la Psicología Social asocia los
valores ligados a las metas (Ros, 2001, 2002; Schwartz y Bilsky, 1987, 1990;
Schwartz, 1992, 2000, 2002).
El estudio de los valores hoy en día puede ser abordado desde dos puntos de
vista complementarios; por un lado, una perspectiva que pone su interés en el
estudio de los valores y su relación con variables de tipo social, político y/o
económico. En este tipo de teorías se intenta determinar en qué medida esas
variables son las que establecen un perfil de valores (Hofstede, 1980; Triandis,
1996; Inglehart, 1990). En el otro lado se sitúan aquellas teorías que, de forma
contraria, analizan el impacto que los valores tienen sobre las actitudes y los
comportamientos de los sujetos y de los grupos. La Psicología Social, como ya
hemos visto, centra su análisis en estudiar la interacción entre la cultura, los
grupos y el sujeto. Es en este eje en el que nosotros ubicamos este trabajo: en el
estudio de los valores a nivel transcultural.
Si bien predecir no es posible en nuestra ciencia (Ros, 2001), lo que sí podemos y
debemos hacer como científicos sociales, es poder dar explicaciones de la
realidad cambiante, dinámica y versátil en la que nos encontramos. La inmigración
es una de esas realidades relativamente nuevas pero con un dinamismo,
trayectoria y consecuencias, suficientemente importantes como para abordarla
desde la perspectiva psicosociológica.
97
3.3. EL ESTUDIO DE LOS VALORES EN LA PSICOLOGÍA SOCIAL
El estudio de los valores, puede verse desde una perspectiva individual (es decir,
desde el punto de vista de los sujetos) o desde una perspectiva cultural (desde las
sociedades).
Los Valores Culturales, son las bases para las normas específicas que indican a la
gente qué es apropiado o no (a través de la familia, el colegio, la economía, la
política, etc.) en las diferentes situaciones y contextos en los que se desenvuelven
(Schwartz, 1994). En ese sentido, que prevalezca un valor u otro lo deciden las
diversas instituciones sociales al seleccionar y priorizar por medio de sus
actuaciones (a través de las leyes, las directrices del gobierno, el sistema
educativo, etc.) cuál es el comportamiento socialmente apropiado (Schwartz,
1994); aunque la elección final es de cada persona.
3.4. EL CONCEPTO DE VALOR EN LA PSICOLOGÍA SOCIAL: DE ROCKEACH
A SCHWARTZ
Una de las definiciones iniciales más completas, de lo que se entiende por valores
es la que propone Rokeach (1975), quien considera a los valores como creencias
jerarquizadas muy generales sobre estilos de vida y formas de existencia, que
están por encima de las situaciones y que las personas expresan por medio de
prioridades (de menos importante a más importante); son, además, el componente
central de la personalidad, más allá de lo que podrían serlo las actitudes y los
comportamientos.
Ahora bien, con esta definición de valores resulta imposible trabajar con alguna
distinción entre los diferentes tipos de valores existentes. Poder reconocer e
identificar tipos de valores concretos sirve para establecer ventajas a nivel
práctico, teórico y metodológico (Schwartz, 2001). Partiendo de ese objetivo,
define los valores como “[…] metas deseables y transituacionales, que varían en
importancia, que sirven como principios en la vida de una persona o de otra
98
entidad social […]” (Schwartz, 1992). De acuerdo con esta definición, entender los
valores como metas deseables implica que éstos se adquieren, tanto por la
socialización de los individuos, como por su experiencia personal; actúan como
criterios para justificar las acciones, pudiendo motivar ellos las acciones (implican
intensidad emocional por parte del sujeto), y sirven además a los intereses de
alguna entidad social.
La diferencia con respecto al resto de definiciones existentes hasta este momento,
es que Schwartz establece que los valores se diferencian por el tipo de meta
motivacional que expresan y, a su vez, esa expresión de metas se corresponde
con la respuesta a tres condiciones básicas de los individuos. Esto es, responder a
las necesidades de las personas como seres biológicos, a las necesidades de la
interacción social coordinada y, por último, dar respuesta a los requisitos básicos
para un correcto funcionamiento y supervivencia de los grupos.
3.5. TEORÍA DE LA ESTRUCTURA DE VALORES INDIVIDUALES DE
SCHWARTZ
El aspecto más importante de esta teoría es concebir a los valores como tipos
motivacionales, donde cada uno de ellos representa metas y objetivos que son
perseguidos por los sujetos. Esos valores, a su vez, se agrupan en función del tipo
de objetivo que se desea alcanzar. El objetivo de esta teoría es el mismo que
originariamente planteaba Rokeach (1975): poder comparar valores generalizables
y universales entre diferentes países, y cuyo significado y entendimiento fuera el
mismo para todos los sujetos. Pero Rokeach no consiguió “defender” la aplicación
universal:
“Un criterio fundamental en la selección de los valores de la Encuesta de Valores
fue que éstos fuesen lo suficientemente generales y aplicables universalmente…,
pero no se puede defender todavía que éste sea el caso…” (Rokeach, 1975).
99
Schwartz desarrolla una teoría donde un conjunto de valores puedan ser
reconocidos y utilizados por diferentes culturas y por cualquier grupo humano. La
importancia no radica en hablar de los valores desde un punto de vista general,
sino en distinguirlos, en establecer sus diferencias y el tipo motivacional de meta
que desean expresar dichos valores.
Schwartz (2001, 2006) establece cinco rasgos comunes a todos los valores.
Los valores son creencias, pero creencias muy vinculadas a las emociones,
no a un objetivo o a una idea preconcebida.
Los valores son constructos motivacionales. Hacen referencia a los
objetivos deseables que las personas se esfuerzan por conseguir.
Los valores trascienden las acciones y las situaciones concretas. Son
objetivos abstractos; es precisamente esa naturaleza abstracta la que los
distingue de conceptos como el de norma y el de actitud que, por lo general,
se refieren a acciones, objetos y situaciones específicas.
Los valores dirigen la selección o la evaluación de las acciones, la política y
los propios acontecimientos que viven las personas. Esto es, los valores
sirven como normas o como criterios de actuación.
Los valores se ordenan por la importancia que tienen unos con respecto de
los otros; del mismo modo, las personas los ordenan según el orden de
importancia que tengan para ellos. Este rasgo jerárquico de los valores
también lo distingue de las normas y de las actitudes.
En la línea de lo planteado, y partiendo de la premisa de que “[…] los valores
representan en formas de metas conscientes las respuestas que todos los
individuos y sociedades deben dar a tres requisitos fundamentales: las
necesidades de las personas como organismos biológicos, los requisitos de la
interacción social coordinada y los requisitos para el correcto funcionamiento y
supervivencia de los grupos” (Schwartz, 2001: 56), se desarrolla su investigación,
100
de la que se derivan 10 tipos motivacionales de valores, que a su vez están
formados por diferentes tipos de valores.
El segundo de los pasos del desarrollo de su teoría consiste en establecer la
forma en que esos 10 tipos motivacionales se relacionan entre sí; esto es, cuando
las personas queremos llevar a cabo varios valores, éstos pueden entrar, o no, en
conflicto unos con otros. Partiendo de un claro enfoque funcionalista, argumenta
que el sistema universal de valores al que se pretende llegar responde a una
función adaptativa de supervivencia y eficacia de los seres humanos. Al mismo
tiempo, los diferentes contextos culturales en los que se desenvuelven las
personas determinan, precisamente por esa diferenciación y especificidad
contextual, el predomino y/o conflicto de unos sobre otros (Schwartz, 1992).
Como instrumento de trabajo para medir los valores, Schwartz desarrolla el
Schwartz Value Survey (SVS), aplicado en 49 países (Schwartz y Bilsky, 1990;
Schwartz, 1992) y dando como resultado la cuasi universalidad (Cuadrado, 2006)
de los 45 valores que se trabajaron, y que hallaron equivalencia conceptual. Para
poder subsanar los requisitos que el SVS demandaba, haciendo que no fuera
apropiado para algunas poblaciones por la formulación de las preguntas (Schwartz
et al., 2001; Schwartz, 1994), se desarrolla el Portrait Values Questionnaire (PVQ),
que mide los valores de manera indirecta, haciendo además que los estímulos
mostrados en el cuestionario empleado sean de tipo personal, a diferencia del
SVS.
Ambos
instrumentos
se
complementan,
mostrando
las
diferentes
investigaciones posteriormente realizadas su utilidad, ya sea combinada o no,
para confirmar una estructura universal de valores (Schwartz, 2001, 2002, 2005;
Ros, 2001, 2002).
Esta teoría plantea que cada valor expresa un objetivo motivacional concreto y
que, dependiendo del objetivo, se puede obtener una estructura dinámica de
clasificación de los valores. La estructura propuesta posee dos grandes
dimensiones bipolares que, a su vez, se descomponen en cuatro grandes factores
de orden superior y éstos, en diez tipos de valores individuales básicos
101
identificados
Universalismo,
(Poder,
Logro,
Benevolencia,
Hedonismo,
Tradición,
Estimulación,
Conformidad
y
Autodirección,
Seguridad),
se
representan en un círculo, donde los tipos de valores opuestos se ubican en
dirección contraria en su representación circular como se muestra en la siguiente
figura.
Modelo teórico de las relaciones entre los tipos motivacionales de valores y
dimensiones bipolares en Schwartz. Elaboración M. Poblete a partir de Schwartz
(1992).
Cada uno de los diez tipos motivacionales, tiene asociados diversos valores como
podremos observar en la tabla de la página siguiente.
De estos diez tipos motivacionales de valores, emergen dos dimensiones
bipolares: Apertura al Cambio vs. Conservación y Auto-promoción vs. Autotrascendencia. La primera de las dimensiones hace hincapié en la independencia
de las acciones, pensamientos y nuevas experiencias (valores de Autodirección y
Estimulación) frente a la auto-restricción, el orden y la seguridad (Conformidad,
Tradición, y Seguridad).
102
Tipo de Valor
Definición
Ejemplos del Valor
Posición y prestigio social, control y/o
dominio sobre las personas y los recursos
Poder Social, Reconocimiento social
Riqueza, Autoridad, Preservar la
imagen pública
Éxito personal como resultado de
demostrar competencia según las normas
sociales y culturales
Ambicioso, Capaz, Logro, Tiene
influencia
Gratificación y placer sensual para la
persona
Placer, Disfrutar de la vida, Auto
indulgente
Excitación, variedad, entusiasmo,
retos/desafíos en la vida
Atrevido, Vida variada, Vida
excitante
Independencia en las acciones y en los
pensamientos, creatividad, exploración
Creatividad, independiente, curioso,
libertad, Elegir las metas propias
Tolerancia, comprensión, protección de las
personas y del medio ambiente
Igualdad, Tolerancia, Justicia social,
sabiduría, un Mundo en paz, Abierto,
Protección del medio ambiente
Benevolencia
Preocupación por el bienestar de las
personas con las que uno está en contacto
de forma personal y frecuente
Ayuda, Honesto, No rencoroso, Leal,
Responsable, Ayuda, perdona a los
demás
Tradición
Compromiso y aceptación de costumbres
ideas y tradiciones (que la cultura o religión
imponen), respeto
Respeto a la Tradición, Humilde,
Devoto, Moderado
Restricción de las acciones, de los impulsos
e inclinaciones que pudiesen dañar o
molestar a otros o violar expectativas o
normas sociales
Educado, Buenos modales, Obediente,
Disciplinado, Honra a Padres y
mayores
Búsqueda de Armonía, Seguridad,
Estabilidad en la sociedad, en las relaciones
interpersonales y en uno mismo
Seguridad de la familia y nacional,
Limpio, Orden social, Reciprocidad
de favores
Poder
Logro
Hedonismo
Estimulación
Autodirección
Universalismo
Conformidad
Seguridad
Tabla de Valores elaboración a partir de Schwartz 1992; Schwartz y Boehnke,
2004.
103
La otra dimensión hace referencia, por un lado, a los objetivos más generales de
perseguir intereses personales (Poder y Logro) frente a la preocupación por el
bienestar de los demás y del medio ambiente (Benevolencia y Universalismo); el
Hedonismo, por su parte, incluye elementos de la dimensión de Auto-promoción y
los correspondientes a la dimensión de Apertura al cambio.
El rasgo más importante de la teoría de valores es la relación dinámica que existe
entre las estructuras de los 10 tipos de valores. Esto quiere decir que expresar
cualquiera de los valores tiene consecuencias prácticas, psicológicas, y sociales
que pueden estar en desacuerdo o ser compatibles con la búsqueda de otros
valores. Por ejemplo, las acciones que expresan valores de Hedonismo
probablemente están en desacuerdo con valores de Tradición y viceversa; del
mismo modo, los valores de Autodirección probablemente están en desacuerdo
con valores de Conformidad, y viceversa. En sentido contrario, los valores de
Hedonismo son compatibles con valores de Autodirección, mientras que los
valores de Tradición son compatibles con valores de Conformidad (Schwartz y
Boehnke, 2004).
A continuación viene el contenido de la metodología de la Investigación.
104
PARTE II METODOLOGÍA Y PROPUESTA
105
METODOLOGÍA
La propuesta de Schwartz ha recibido la atención científica debido a su
conceptualización e instrumentación. A pesar de ello, se encontraron pocas
publicaciones en el lenguaje español sobre la evaluación de los valores humanos,
se reunieron algunas excepciones españolas, por ejemplo en los trabajos de M.
Poblete (2000) y Ros (2001). Además, en lo que es América Latina, también se
condujeron diferentes estudios para evaluar los valores humanos utilizando el
modelo teórico de valores individuales de Schwartz, donde se encontraron varios
estudios de algunos autores, por ejemplo Castro Solano & Nader (2006), también,
Arciniega, Woehr & Poling (2008), por citar algunos de ellos. Los estudios citados
validaron instrumentos que operacionalizaban la teoría de Schwartz.
Para este trabajo se opto por usar el instrumento propuesto en las investigaciones
que refieren a Schwartz, el cual esta respaldado con múltiples trabajos de
investigación y aplicación realizados y su fiabilidad y validez ha sido demostrada
en un sinnúmero de investigaciones.
Habiendo revisado la bibliografía sobre valores desde la perspectiva de Schwartz,
este trabajo tiene como objetivo principal, realizar el análisis comparativo de
valores, en los equipos de trabajo de mandos medios, en el área operativa de la
empresa cinematográfica Cinépolis, en las zonas norte y sur de la ciudad de
Aguascalientes.
DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS
La hipótesis de este proyecto es la siguiente: con la utilización del Modelo de la
Estructura Universal de Valores de Schwartz, se evaluará la relación del impacto
que tiene la antigüedad del personal con los valores en los empleados, en
específico se espera encontrar una mayor relación con los valores
organizacionales a mayor tiempo laborando en la empresa.
106
En base a ello, se consideran las siguientes variables para su estudio, como
variable independiente, la escala de valores que se obtendrá de acuerdo con el
instrumento de recolección CVS (Cuestionario de Valores de Schwartz) y como
dependiente la antigüedad.
Debido a la naturaleza del estudio, la población objeto de estudio se tomo con una
muestra de n = 4 para cada una de las zonas (norte y sur) de la cuidad de
Aguascalientes. Según su extensión es censo, ya que será considerado
únicamente el personal de los puestos de la subgerencia y personal del almacén.
TIPO DE ESTUDIO
Se considera que para el tipo de estudio en esta propuesta de investigación el
estilo será, según la fuente de información, vivo y documental. La propuesta se
maneja de manera documental, debido a que se cuenta con poco tiempo para
realizar y evaluar la aplicación de la propuesta en campo.
Por el control y medición de sus variables, no experimental, simple y bivariado,
cualitativa y ordinal. El propósito será únicamente ofrecer una descripción de la
relación de las variables por lo que su nivel de análisis será descriptivo.
La obtención de datos será, altamente estructurada, debido a que se utilizará
como herramienta el Cuestionario de Valores de Schwartz (CVS), y de trabajo no
participante.
Según el carácter de las técnicas de la información obtenida será proyectiva
debido a que la toma de datos va a analizarse por medio de regresión múltiple en
el paquete estadístico, SPSS versión 16. La investigación será considerada de alta
inferencia debido a que podría verse modificada la realidad investigada.
La dimensión se incorporará al estudio de manera actual, transversal y estática, ya
que se sitúa en el momento de la recolección de los datos y será analizada para
ese momento del tiempo.
107
El objetivo será orientado a una investigación diagnostica o de evaluación con el
fin de obtener elementos de juicio sobre la situación actual de valores del personal
que pudiera ser considerada posteriormente para la toma de decisiones. .
POBLACIÓN Y MUESTRA
En total serán 8 personas de los equipos de mandos medios del área de
operaciones de Cinépolis, vale la pena mencionar, que únicamente se incluyo en
el censo, el personal de confianza, debido que en el nivel de operación, la rotación
es muy alta, el estudio fue aplicado de la misma manera en las zonas norte y sur
de la ciudad de Aguascalientes
Se incluye la carta de organización de la empresa para ubicar el lugar exacto del
nivel del equipo de trabajo que se desea estudiar.
Descripción de la unidad de estudio:
Gerente de Co njunto
Subgerente
A dministrativo
Subgerente
Operativo
Subgerente
R.H.
Á rea de
Dulcerías
Á rea de
Vigilancia
Superviso r
de valo res
Á rea de
Taquilla
Á rea de
P ro yecció n
Á rea de
P iso
A lmacenista
A uxiliar de
A lmacén 1
A uxiliar de
A lmacén 2
Superviso r de
A limento s 1
Superviso r de
A limento s 2
M ó dulo s
M ó dulo s
M ó dulo s
M ó dulo s
El presente organigrama fue elaborado a partir del manual de inducción para
conjuntos.
108
El objeto de estudio serán cuatro personas por conjunto y sus diferentes puestos
están señalados en color lavanda.
CUESTIONARIO DE SCHWARTZ
En el Cuestionario de Valores Individuales de Schwartz (CVS), se diseña un
instrumento de medición de Valores detallando 59 ítem que que se encuadran en
los diez tipos motivacionales de Valores; tiene dos listas de valores en las que el
evaluado debía identificar los que guiaban prioritariamente su vida y aquellos
contrarios a sus principios, 32 de ellos terminales, que formula con una expresión
verbal y 27 instrumentales, que formula mediante adjetivos. Además en el cuerpo
del cuestionario se incluyo un reactivo para medir la antigüedad.
Los sujetos eligen qué Valores son para ellos más y menos importantes como
orientación de sus vidas. Se evaluaron la importancia de 59 valores «como
principios-guía en MI vida». Cada uno de los valores estaba seguido en paréntesis
de una pequeña frase explicativa con el fin de precisar su significado. (ej.,
«igualdad», igualdad de oportunidades para todos). La escala que se manejo en la
encuesta es la de Lickert, ya que las respuestas pueden variar desde 7
(sumamente importante), a 3 (relevante), a 0 (en total desacuerdo) y a –1 (opuesto
a mis valores).
La aplicación es un trabajo de evaluación de conceptos abstractos sin un contexto
laboral, social o familiar, al que no suelen estar acostumbrados los individuos. Lo
que resulta bastante arduo, sobre todo cuando se pide a los participantes que
reflexionen sobre los principios que guían su vida.
El tiempo medio de respuesta suele estar entre 15 y 30 minutos. Aunque no se
establece un límite, no suele emplearse más de una hora.
La información documental de valores se hizo mediante la búsqueda de una
correspondencia de los valores corporativos con los del Modelo de la Estructura
de Valores de Schwartz y a su vez, relacionándolos con el cuestionario de valores
109
del mismo autor (CVS), los datos obtenidos se muestra a continuación mediante
la siguiente tabla fraccionada:
Valor Cinépolis
Correspondencia Valores Schwartz
2) 4 – Seguridad
PASIÓN: Significa entregarme a mi 5) 10- Autodirección
trabajo con entusiasmo genuino, hacer 11) 7 - Logro
las cosas lo mejor posible, buscando mi
superación constante y el bien de mi 17) 10- Autodirección
empresa.
51) 1 - Benevolencia
54) 1 – Benevolencia
2 Armonía Interna (En paz conmigo
mismo)
5
Libertad (libertad de acción y
pensamiento).
11 Dar sentido a la vida (tener una
meta en la vida).
11 Dar sentido a la vida (tener una
meta en la vida).
compañeros de trabajo y a mis socios 51 Ayuda (Trabajar por el bienestar de
comerciales.
los demás)
51 Ayuda (Trabajar por el bienestar de
los demás).
empresa y de mi industria.
54 Responsable (Digno de confianza,
fiable)
17
Creatividad
imaginación)
(Originalidad,
buscando la innovación de manera 51 Ayuda (Trabajar por el bienestar de
constante
los demás)
110
Valor Cinépolis
Correspondencia Valores Schwartz
COMPROMISO:
Se
demuestra
trabajando a diario con la convicción de
dar lo mejor de uno, otorgando la
confianza a los demás de que uno no
va a fallar.
5) 10- Autodirección
6) 4 - Seguridad
35) 1 - Benevolencia
43) 10- Autodirección
44) 6 - Poder
45) 7 - Logro
51) 1 - Benevolencia
54) 1 - Benevolencia
35 Lealtad (Fidelidad a los amigos, al
grupo).
responsable en mi trabajo.
54 Responsable (Digno de confianza,
fiable)
43
Elijo
mis
propias
(seleccionando mis objetivos).
44 Sano (no
mentalmente).
enfermo
metas
física
o
45 Capacidad (Competencia, Eficacia,
Efectividad).
45 Capacidad (Competencia, Eficacia,
Efectividad).
51 Ayuda (Trabajar por el bienestar de
los demás).
45 Capacidad (Competencia, Eficacia,
Efectividad).
51 Ayuda (Trabajar por el bienestar de
los demás)
5
Libertad (libertad de acción y
pensamiento).
mis acciones y de mis palabras.
6
Trabajo (ganarse dignamente la
vida).
54 Responsable (Digno de confianza,
fiable)
111
Valor Cinépolis
Correspondencia Valores Schwartz
1) 5 - Universalismo
INTEGRIDAD: Soy coherente con mis 6) 4 – Seguridad
valores tanto en mi trabajo como en mi 9) 4 - Seguridad
hogar.
12) 3 – Conformidad
18) 5 - Universalismo
23) 4 – Seguridad
26) 4 – Seguridad
28) 5 – Universalismo
32) 5 - Universalismo
34) 3 – Conformidad
40) 5 - Universalismo
42) 3 - Conformidad
47) 1 - Benevolencia
49) 3 – Conformidad
6
Trabajo (ganarse dignamente la
vida).
trabajo y rechazando cualquier forma
47
Honestidad
de deshonestidad que encuentre.
Genuinidad).
(Sinceridad,
6
Trabajo (ganarse dignamente la
vida).
conducta y en el aprovechamiento de 34 Moderado (evitando los extremos en
los recursos.
sentimientos y acciones)
49 Obediencia (Cumplimiento
deberes y obligaciones)
de
12 Buenos modales (Cortesía, Buenas
maneras)
mis clientes y mis socios.
42 Honrar a los padres y mayores
(Mostrándoles respeto).
1 Igualdad (igualdad de oportunidades
para todos)
sociedad y del medio ambiente.
9 Orden social (estabilidad de la
sociedad).
18 Un mundo en paz (libre de guerras y
conflictos).
23 Seguridad familiar (seguridad para
112
los seres queridos).
26 Identidad Nacional (definición como
pueblo).
28 Sabiduría (comprensión madura de
la vida).
32 Justicia social (corregir injusticias,
preocuparse por los débiles).
40 Protección del medio ambiente
(Conservación de la naturaleza)
Valor Cinépolis
Correspondencia Valores Schwartz
6) 4 – Seguridad
SERVICIO: Doy más de lo que me 12) 3 - Conformidad
exigen para servir a mis clientes tanto 16) 4 - Seguridad
internos como externos.
30) 1 - Benevolencia
36) 7 - Logro
42) 3 – Conformidad
45) 7 - Logro
50) 10- Autodirección
51) 1 - Benevolencia
54) 1 – Benevolencia
58) 3 - Conformidad
45 Capacidad (Competencia, Eficacia,
Efectividad)
incomparable de servicio en nuestro 50 Inteligente (lógico, que piensa).
contacto con el cliente.
51 Ayuda (Trabajar por el bienestar de
los demás)
12 Buenos modales (Cortesía, Buenas
maneras)
con nuestros
colaboradores.
clientes,
socios
y 16 Reciprocidad de favores (Evitar
estar en deuda con los demás)
30
Amistad
verdadera
cercanos que me apoyen)
113
(amigos
42 Honrar a los padres y mayores
(Mostrándoles respeto).
50 Inteligente (lógico, que piensa).
de nuestros clientes
siempre superarlas.
y
51 Ayuda (Trabajar por el bienestar de
buscando los demás)
58 Limpio (aseado, ordenado)
36 Ambición (Trabajar duro, con altas
colaboradores en la prestación de mis
aspiraciones).
servicios.
las necesidades para
servicio de excelencia.
brindar
un
51 Ayuda (Trabajar por el bienestar de
los demás)
6
Trabajo (ganarse dignamente la
vida).
cumpliendo con mis compromisos a
54 Responsable (Digno de confianza,
tiempo.
fiable)
LAS FUENTES DE INFORMACIÓN.
Fuente documental.
Principalmente serán libros, artículos de estudios e investigaciones a partir del año
2000 y esta información se complementará con diversos manuales de
organización de la empresa Cinépolis, así como de su página corporativa.
ANALISÍS ESTADÍSTICO DE DATOS Y RESULTADOS
Para el análisis estadístico se utilizo el software SPSS versión 16, considerando
10 regresiones múltiples, en el cual la variable dependiente está dada por la
variable “Antigüedad”.
Para cada regresión múltiple se han relacionado con 2 o 3 variables según el
interés del análisis estadístico y en razón del tema que se está presentando.
114
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Regresión
Múltiple
Zona Sur
Antig = 31 - 8.0int50 - 2.0res54
Antig = 8.0 + 1.0int50 - 1.0res54
La antigüedad de los empleados para el área norte no se ve influida por la
inteligencia ni la responsabilidad del individuo, en cambio para el área sur si
influye la inteligencia del trabajador de manera significativa.
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Regresión
Múltiple
Zona Sur
Antig= 10.12 – 0.308dis22 – 0.41dev53
Antig = 10.12 + 0.167dis22 + 0.5dev53
La antigüedad del individuo para el área norte no se ve influida por el
distanciamiento ni por la devoción que tengan los trabajadores; sin embargo, en el
área sur si se ve afectada de manera positiva la antigüedad por estas dos
variables.
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Regresión
Múltiple
Zona Sur
Antig = 12.5 – 0.5hpm42 + 0.57ads21
Antig = 8.0 – 0.5hpm42 – 0.5ads21
La antigüedad de los individuos para la zona norte no se ve afectada por la forma
en cómo manifiestan el respeto a los padres y mayores, sin embargo si se ve
afectada por la autodisciplina. Para el caso de los individuos de la zona sur, la
115
antigüedad no se ve beneficiada por las variables de respeto a los padres y
mayores, así como la autodisciplina.
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Zona Sur
Antig = -0.6 + 2.4rpf16 – 2.4ord09 + 0.8sef23
Antig = 5.26 + 0.267rpf16 – 0.2ord09 - 0.6sef23
Regresión
Múltiple
La antigüedad para la zona norte solo se ve afectada de manera positiva por la
seguridad familiar, mientras que para la zona sur la antigüedad se ve afectada de
manera positiva por la reciprocidad de favores, lo que quiere decir que en la zona
sur, los individuos tienen más el hábito de reaccionar ante el beneficio de un favor.
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Regresión
Múltiple
Zona Sur
Antig = 10.76 – 0.64igu01 + 0.16aui59
Antig = 12.0 – 0.429igu01 - 0.71aui59
La antigüedad de los individuos para la zona norte se ve afectada positivamente
por la variable de auto indulgencia, mientras que para la zona sur la antigüedad no
se ve afectada por ninguna de las variables de auto indulgencia ni por la igualdad
entre los individuos.
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Regresión
Múltiple
Zona Sur
Antig = 7.4 – 3.54riq13 + 2.7inf41
116
Antig = 0.917 + 0.306riq13 - 0.417inf41
La antigüedad de los individuos para la zona norte se afectada positivamente por
considerarse una persona influyente y para el caso de los individuos de la zona
sur la antigüedad se ve beneficiada por considerarse a los individuos con un buen
nivel económico.
Aplicación
estadística
Regresión
Múltiple
Ecuación
Zona Norte
Zona Sur
Antig = 11.66 – 0.667dsv11 – 1.33kap45
Antig = 4.14 – 0.714dsv11 + 2.34kap45
La antigüedad de los individuos no se ve afectada por el sentido a la vida que le
den las personas y por lo capaces que estos sean. Y para el caso de la zona sur,
solo la antigüedad se ve afectada positivamente en razón de lo capaces que sean
los individuos para desempeñar un trabajo.
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Regresión
Múltiple
Zona Sur
Antig = 5.0 + 1.2pod03 + 0.4sip48
Antig = 3.9 - 0.2pod03 - 0.6sip48
La antigüedad que tienen los individuos se ve afectada positivamente por el poder
social e imagen pública que hayan desarrollado; mientras que para la zona sur,
ninguna de las variables mencionadas afecta a la antigüedad en los trabajos de
los individuos ya estudiados.
117
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Regresión
Múltiple
Zona Sur
Antig = 8.63 – 0.909atr39 – 0.804bum12
Antig = 3.0 – 0.58atr39 – 1.33bum12
La antigüedad de los individuos para la zona norte el ser atrevido y tener buenos
modales no influye en el tiempo que estos hayan generado a través de los años en
sus centros de trabajo. Para la zona sur, también estas variables no ven afectada
la antigüedad de los individuos.
Aplicación
estadística
Ecuación
Zona Norte
Regresión
Múltiple
Zona Sur
Antig = 15.28 – 2.28cre17 – 4.0int50
Antig = 22.66 – 0.667cre17 – 4.667int50
La antigüedad de los individuos para este tipo de centros de trabajo no se ve
afectada por la creatividad o inteligencia que tengan quienes dirigen estas
organizaciones; así mismo, la zona sur presenta los mismos resultados en su
actividad laboral.
Finalmente en el contexto organizacional, los lideres y mandos medios juegan un
papel fundamental en la creación y transmisión de valores. En este sentido, es
importante conocerlos, porque a partir de esta base, los valores que conducen los
equipos de trabajo de mandos medios en su actuar, vienen a tener una influencia
decisiva en la organización. Ya que principalmente, es en este nivel, donde se
traducen los valores reales de la organización, su filosofía, sus políticas y sus
objetivos a través de la toma de decisiones que realizan día a día y de los criterios
seguidos para adoptarlas.
Por ello a partir de los resultados obtenidos se
estableció la siguiente propuesta, en los comentarios finales.
118
COMENTARIOS FINALES
A continuación se detalla un sencillo plan de comunicación organizacional a través
del cual se pretende bajar la filosofía de la empresa al personal de operación de la
misma.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CINEPOLIS
Objetivo General
Desarrollar en el personal el interés por conocer más a la empresa como parte de
su vida diaria, construyendo una identidad hacia la misma en un clima de
confianza y motivación que le permitan al trabajador sentirse parte del equipo,
tomando como referencia sus propios valores.
Objetivos específicos
Capacitación de formación personal
Capacitación específica para el desarrollo de personal multifuncional
Promoción de valores
Informar individualmente a los empleados
Publicar internamente los logros conseguidos por la empresa
Promover una comunicación bidireccional
Plan anual
Podemos dividir nuestro programa de capacitación interna en dos tipos:
1.
Ascendente
2.
Descendente
1.
Plan Descendente:
Manual de procedimientos de cada área
119
Periódico interno y tablero de anuncios
Carta al personal
Blog corporativo
Capsulas informativas en juntas mensuales
Reuniones de información
2.
Plan Ascendente:
Entrevista directa
Programa de sugerencias
Portal del empleado
Sección en el periódico interno
Buzón de sugerencias
La comunicación organizacional interna es la comunicación dirigida al cliente
interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de
las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un
entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al
cambio al que nos empuja irremediablemente el mercado, han de saber motivar a
su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es
precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta
estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el
sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resultados,
ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es posible
si los trabajadores están informados, conocen su misión, su filosofía, sus valores,
120
su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar
todo de sí mismos. Asimismo, no debemos olvidar que la comunicación interna
ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy
peligroso para las compañías. Debemos recordar que el diálogo entre la dirección
y los trabajadores ha de ser constante.
En el manual del empleado, encuentra la información necesaria para que el
empleado logre un excelente desempeño en sus funciones como también
las condiciones y reglamentos de la empresa.
La filosofía, cultura de la organización como los derechos y deberes que
tiene cada empleado. Informa a los supervisores la forma de evaluar e
impedir que tomen decisiones arbitrarias hacia los empleados lo que
generaría repercusiones negativas por empleados descontentos.
Con los medios de comunicación escrita, podemos transmitir los cambios
que se produzcan en las distintas políticas y procedimientos de la empresa
que no estén reflejados en el manual del empleado. Difundirse entre los
empleados para que conozcan los resultados de la empresa y reciban una
retroalimentación de su rendimiento global.
Una publicación interna se caracteriza por que lo que está escrito puede
releerse y comprender mejor, pudiendo consultarse en cualquier momento.
Se establece una periodicidad continua, aunque existe limitación de espacio
cuando el impacto de un tema debe ser muy específico, ya que no toda la
información puede publicarse, ya que puede hacerse mal uso en el exterior
por la falta de control de dicha emisión.
El correo electrónico o e- mail es un sistema mediante el cual los distintos
empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí a través de
mensajes electrónicos, a través de la red social interna de la sucursal.
121
Las reuniones, facilitan el dialogo y fomentan las relaciones personales,
sobre todo entre empleados que no suelen interactuar entre sí
frecuentemente por encontrase separados. Las reuniones mal planificadas
pueden convertirse en una pérdida de tiempo fenomenal que tenga como
consecuencia una reducción de la productividad de la empresa.
Estudios de actitud del empleado, lo que se le pide al empleado que
respondan como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a sus
supervisor, a sus oportunidades de promoción, a la calidad de la
información que han recibido. Las repuestas que den diferentes subgrupos
al estudio de actitudes del empleado.
Sistema de sugerencia, está diseñado con el fin de solicitar, valorar las
ideas valiosas de los empleados. Los directores deben seguir los siguientes
tres directrices para diseñar el sistema de sugerencias:

Tener un comité de evaluación de sugerencias con el fin de evaluar
objetivamente las ideas sugeridas.

Aplicar las sugerencias que se acepten y dar un agradecimiento a la
persona que la haya realizado.

Establecer el valor de la recompensa al beneficio que suponga para
la empresa la sugerencia.
Los premios de reconocimiento, agradecen públicamente a los empleados
que hacen contribuciones notables a la empresa. Estas personas suelen
convertirse en modelos para otros dentro de la organización, dando a conocer que
comportamientos y los logros son valorados.
Para lograr con eficacia cualquiera de los métodos mencionados es importante
que los mandos medios, al obtener la información por parte de los empleados
deban actuar sobre las mismas para lograr el cambio que se espera sino los
122
empleados lo verán como un estudio en vano y seguramente no volverán a
colaborar.
La información debe utilizar con ética, no se debe utilizar de forma negativas,
algunos de los métodos deben utilizarse de forma confidencial.
El programa de capacitación interno nos permitirá, planificar adecuadamente las
metas que el corporativo establece mensualmente para incrementar la satisfacción
de sus clientes internos y externos. Además de que es el medio para poder reunir
a varias personas a la vez, escoger selectivamente las mejores líneas estratégicas
para transmitir la información adecuada para cada área o nivel dentro de la
empresa.
La reunión individual personaliza la información y el medio adecuado para cada
integrante del equipo, de acuerdo a su personalidad. Escuchando al personal para
conocer sus opiniones y sugerencias, propiciando establecer lazos de confianza
para poder hablar con mayor libertad.
Es un medio muy interactivo y atractivo para la empresa que permite fotografías,
gráficos y un diseño más atractivo para el trabajador, pudiendo captar bien su
atención, aunque corre el riesgo de no ser leída.
Si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difícilmente podremos dar
respuestas satisfactorias a los clientes externos. Por tanto, no empecemos a
construir la casa por el tejado y hagamos que la comunicación interna deje de ser
la asignatura pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta
clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, ayuda a crear cultura de
empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y
motivación, y hace que la empresa sea más competitiva y rentable.
123
Programación de las sesiones:
Las sesiones serán estructuradas para que tengan una duración de dos horas
efectivas de capacitación mensualmente, ejecutándose los días sábados a partir
de que la empresa confirme el presente programa de capacitación. Los temas
serán impartidos por diferentes instructores especialistas en la materia.
Para medir el desempeño del personal se realizaran evaluaciones del personal,
así como del instructor a impartir el tema con la intención de medir el desempeño
e impacto de los participantes.
Las sesiones serán los días sábados en las instalaciones de Cinépolis
Fecha:
Duración
Módulos
Sesión 1
2 Horas
Filosofía empresarial
Sesión 2
2 Horas
Cultura laboral
Sesión 3
2 Horas
Motivación
Sesión 4
2 Horas
Imagen personal
Sesión 5
2 Horas
Trabajo en equipo
Sesión 6
2 Horas
Comunicación
Sesión 7
2 Horas
Manejo del tiempo
Sesión 8
2 Horas
Como funciona un negocio
Sesión 9
2 Horas
Control del estrés laboral
Sesión 10
2 Horas
Estrategias de servicio al cliente
Sesión 11
2 Horas
Empowerment
Sesión 12
2 horas
Solución de problemas
124
Cabe remarcar que durante todo el programa de este curso, se realizarán diversas
dinámicas en equipos para reforzar el aprendizaje del tema, así como la aplicación
de ejercicios individuales a través de varios test. Además se proyectaran videos y
presentaciones adicionales en power point.
Beneficios de un sistema de medios internos:
Los medios hacen una comunicación formal por la cual todo el personal es
informado de sus responsabilidades, prácticas y procedimientos.
Documentan las aportaciones del personal.
Permiten obtener, por retroalimentación, un panorama claro de la
organización.
Efectivos para sondear o diagnosticar a la organización.
Producen valor para la empresa al propiciar la productividad del equipo.
Evitan la prevalencia del rumor como medio de comunicación.
Mantienen un flujo adecuado de información.
Apoyan la labor de equipo y el sentido de avance.
Conservan el rumbo del equipo hacia el logro de los objetivos de la
organización.
Para finalizar es necesario comentar que la moderna gestión en el ramo de los
servicios, hace necesarios reajustes y modificaciones de la cultura organizacional,
para lograr una mayor cohesión de los equipos de trabajo que repercuta
positivamente en los usuarios de estos servicios.
125
En este sentido, uno de los factores a tener en cuenta, por sus implicaciones en el
clima laboral y en el desarrollo de los objetivos de la organización, sería la
congruencia buscar la manera de lograr la congruencia, entre los valores de los
equipos de mandos medios y el personal operativo a su cargo.
Aunque no debemos cerrarnos a la posibilidad de que en ocasiones el éxito de los
equipos de trabajo, no radica en la simple suma de talentos y competencias de
sus integrantes, sino en la sinergia que se puede generar a partir de éstos.
126
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131
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133
ANEXO I
Políticas de Cinépolis
1. LO FUNDAMENTAL
Uno de los compromisos más importantes de CINÉPOLIS, es el principio de
conducir nuestros asuntos de negocios con el mayor profesionalismo y con una
filosofía de ética permanente. La confianza y la credibilidad de nuestros
accionistas, clientes, empleados, proveedores, consultores y todas las personas
con quienes tenemos relaciones de negocios, es uno de nuestros más vitales
recursos corporativos; Al mismo tiempo es uno de los renglones que más
fácilmente pueden verse afectados por nuestra actuación, por ello debe ser
renovado por cada uno de nosotros a través de las acciones y conductas de
negocio de cada día.
En CINÉPOLIS, estamos enfocados a la búsqueda de un estándar fundamental
donde se espera que todos los empleados, dentro y fuera de CINÉPOLIS,
muestren tal respeto por la HONESTIDAD, TRATO JUSTO, EL ORDEN MORAL,
HONOR PERSONAL Y EL RESPETO A LOS DERECHOS DE OTROS, como es
requerido por los buenos ciudadanos. Cualquier falla en este aspecto será causa
suficiente para ser desvinculado de CINÉPOLIS.
Éste estándar requiere la adherencia y cumplimiento a todas las políticas,
procedimientos, lineamientos o regulaciones que apliquen en las actividades del
negocio.
Requerimos de una participación y discusión abiertas de los asuntos relacionados
con el negocio para lograr nuestros compromisos éticos. Es importante que los
asuntos sean aclarados y resueltos. Ningún empleado deberá asumir que los
intereses de CINÉPOLIS, requieren de una conducta inconsistente con el
contenido y espíritu de este código. Todos debemos tomar la iniciativa para
134
consultar internamente con las personas adecuadas cuando se dude de una
conducta apropiada.
2. BUENOS CIUDADANOS (LOBBYING)
• Todos los que trabajamos en CINÉPOLIS, nos comprometemos a ser
ciudadanos íntegros.
• Siempre deberemos de observar un comportamiento correcto dentro y fuera de la
empresa, evitando participar en eventos que alteren la paz social o pongan en
riesgo la tranquilidad de la empresa, de la comunidad y la sana convivencia entre
todos.
• Nos comprometemos a observar una conducta correcta, no participando en
actividades ilícitas penadas por las autoridades o que pongan en duda la
honorabilidad y honradez de CINÉPOLIS y sus empleados o colaboradores.
• Nos comprometemos a observar y cumplir con la legislación; todos deberemos
ser agentes de cambio, de acuerdo a nuestro nivel de influencia y conocimiento
especializado, poder influir en la creación de leyes y reglamentos cada vez más
justos y equitativos para las buenas prácticas, tanto empresariales como sociales.
• Nos definimos como una empresa sin tendencia o preferencia política o religiosa,
salvo que medie interés institucional y bajo la autorización expresa y por escrito de
la Dirección General.
• Reconocemos la diversidad como una de las fortalezas de la empresa, por lo que
aceptamos que las personas participen, si así lo desean, en actividades políticas,
sociales o religiosas, fuera de los horarios de trabajo y fuera de las instalaciones
de la empresa. Se prohíbe hacer proselitismo social, político y religioso durante la
jornada de trabajo, en instalaciones de la empresa y con recursos económicos, humanos o tecnológicos de esta.
135
3. LA IGUALDAD EN EL EMPLEO
• Todos los empleados tienen la obligación de conocer y sostener la igualdad de
oportunidades en el empleo. CINÉPOLIS considera que una fuerza laboral variada
es un imperativo importante para el éxito de la empresa, para seguir siendo
competitiva y responsable en el clima comercial actual.
• CINÉPOLIS debe reclutar activamente, retener y desarrollar a los candidatos
más talentosos que logre encontrar entre una amplia gama de disciplinas y
experiencia. La fortaleza de CINÉPOLIS está basada en el talento y el desempeño
de su personal.
• Es política de CINÉPOLIS el proveer igualdad de oportunidades de empleo sin
fijarse en raza, sexo, estado civil, religión, país de origen, preferencias sexuales,
preferencias políticas, edad, ni la condición de capacidad diferente.
• Es política de CINÉPOLIS cumplir a cabalidad con las leyes que prohíben
cualquier tipo de discriminación en el empleo.
• Todos los que laboramos en CINÉPOLIS nos comprometemos a no realizar
ninguna clase de hostigamiento, acoso sexual deliberado o velado, en contra de
empleados o compañeros de trabajo, visitantes, clientes o proveedores.
• Todos en CINÉPOLIS somos responsables de asegurar un ambiente laboral de
respeto, compañerismo y dignidad.
• Es política en CINÉPOLIS asignar un lugar de trabajo seguro, según las leyes de
la materia y que garantice la integridad física y psicológica de sus empleados.
• Todos nos comprometemos a contar con un lugar de trabajo sano, competitivo y
libre de drogas.
• No se tolerará ninguna clase de hostigamiento, discriminación, comentarios
raciales que falten a la moral, reputación y buenas costumbres de los empleados o
compañeros de trabajo, visitantes, clientes o proveedores. Aquel empleado que
incurra en estas faltas, en cualquiera de sus formas, estará sujeto a una severa
sanción disciplinaria, que podrá incluir la desvinculación de la empresa.
136
4. CONTROL INTERNO
• TODOS los empleados de CINÉPOLIS nos comprometemos y nos obligamos a
reconocer que los controles de contabilidad, administración, auditoria o cualquier
otro, actuales y futuros, son responsabilidad de TODOS los empleados.
• TODOS los empleados de CINÉPOLIS están obligados a conocer y cumplir
todos los planes y procedimientos aplicables. Aquellos individuos con cargos que
implique la supervisión tienen la responsabilidad adicional de comunicarle
continuamente al personal a su cargo sobre dichos planes y procedimientos.
• Es responsabilidad de todo empleado de CINÉPOLIS, cuando labora en ello, el
asegurarse que todas las transacciones u operaciones comerciales estén
debidamente
autorizadas,
correctamente
identificadas,
apropiadamente
documentadas y prontamente asentadas en los informes financieros.
5. PROPIEDAD INTELECTUAL
• TODOS los que laboramos en CINÉPOLIS nos comprometemos a llevar a cabo
acciones encaminadas a mostrar el mayor reconocimiento y respeto a la autoría,
titularidad y propiedad intelectual de cualquier material, obra, programa de
software o idea que sea utilizada para el desarrollo honesto de nuestras funciones,
incluyendo todo aquel derecho de propiedad intelectual que le pertenezca a
CINÉPOLIS.
• TODOS los que trabajamos en CINÉPOLIS, condenamos cualquier tipo de
PIRATERÍA con o sin fines de lucro.
• TODOS los que trabajamos en CINÉPOLIS nos comprometemos a NO adquirir,
usar o regalar, cualquier producto proveniente de la PIRATERÍA o de dudosa procedencia. Adicionalmente, TODOS seremos promotores en nuestro ámbito de
influencia laboral, familiar y/o social, de difundir un mensaje que desaliente la
reproducción, compra y uso de material PIRATA.
137
6. PROTECCIÓN CIVIL, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
• TODOS los empleados de CINÉPOLIS tenemos la obligación de conocer y
cumplir a cabalidad con todas las leyes y reglamentos federales, estatales,
municipales y locales aplicables que regulan los asuntos ambientales, de sanidad
y de protección civil. Se enfatiza que las sanciones impuestas por violar estas
leyes y regulaciones -ya sea por conocimiento ú omisión- pueden ser severas y en
algunos casos incurrir en responsabilidad personal por daños a terceros.
•
CINÉPOLIS
desea
seguir
manteniendo
el
distintivo
de
EMPRESA
SOCIALMENTE RESPONSABLE y eso, entre otras cosas, significa una
verdadera pasión por la seguridad de nuestros socios, empleados, clientes y
proveedores en cada una de nuestras unidades de negocio.
• Todos en CINÉPOLIS nos comprometemos a apoyar cualquier acción que
decida emprender la Dirección General con el fin de dar cumplimiento a la
Responsabilidad Social que tiene la empresa, para con las comunidades en donde
lleva a cabo sus operaciones.
7. CONFLICTO DE INTERESES
• TODOS los empleados de CINÉPOLIS tenemos la obligación de trabajar en
apoyo a los intereses organizacionales, así como de dar seguimiento a nuestras
aspiraciones y objetivos. Ningún empleado deberá ubicarse en una posición en
donde sus acciones o intereses personales puedan estar en conflicto o crear la
apariencia de conflicto personal con los de la empresa. Aún cuando no es posible
discutir por anticipado cada circunstancia que pueda originar un conflicto de
intereses, los siguientes son ejemplos comunes:
a) Que el empleado o cualquier miembro de su familia directa participe en
cualquier empresa o como persona física que tenga relación de negocio o de
competencia con CINÉPOLIS (ejemplo: proveedores, contratistas, prestadores de
138
servicio, etc.) sin el consentimiento por escrito de los dos niveles superiores
inmediatos de supervisión y de la Dirección General o de quien ésta designe.
b) El actuar como empleado con cualquier cargo, ejecutivo u operativo, para otra
compañía o negocio con la que CINÉPOLIS tenga relaciones comerciales o de
competencia, sin el consentimiento previo y por escrito de los dos niveles
superiores inmediatos de supervisión y de la Dirección General o de quien ésta
designe. El empleado deberá reportar a su jefe inmediato cualquier situación
donde éste o cualquier miembro de su familia directa ocupen una posición que
pudiera representar un conflicto de intereses.
c) Concentrarse en cualquier actividad fuera de CINÉPOLIS que pudiera disminuir
la imparcialidad, juicio, efectividad, productividad, empeño, desempeño y tiempo
esperados del empleado en su trabajo.
d) La aceptación directa o indirecta por el empleado, de cualquier servicio, pago,
préstamo (excepto de instituciones bancarias o financieras), descuentos (excepto
aquellos ofrecidos para los empleados de CINÉPOLIS en forma general),
entretenimiento o viajes (excepto aquellos que son costumbre y de valor nominal),
vacaciones o viajes de placer, comidas, cenas, regalos o cualquier cantidad en
efectivo de proveedores.
e) El hacer uso del conocimiento de las negociaciones de CINÉPOLIS en la
compra o venta de cualquier tipo de propiedad o la diversificación de CINÉPOLIS
para que el empleado obtenga un beneficio directo o indirecto de una oportunidad
de negocios.
f) El uso por parte del empleado de los activos de CINÉPOLIS (equipos, fondos,
instalaciones, conocimientos, etc.) para otros negocios sin el consentimiento
previo y por escrito de los dos niveles superiores inmediatos de supervisión y de la
Dirección General o de quien ésta designe.
139
8. INFORMACIÓN INTERNA
• Está estrictamente prohibido permitir el acceso a información interna acerca de
CINÉPOLIS y sus planes de negocios en referencia a la adquisición o venta de
activos, a personas ajenas a la empresa u organización. Cualquier violación al
respecto puede originar tanto la desvinculación del empleado de la empresa como
las acciones civiles u otras, cualesquiera que correspondan.
• Como información interna se entiende toda aquella relativa a la empresa que no
es de conocimiento público y que pudiera afectar el negocio o los resultados del
mismo. Esto incluye la información confidencial que el empleado pudiera haber
aprendido por su labor en cualquier área de la compañía.
• No obstante que es impráctico establecer una regla absoluta determinando qué
constituye la información que se considera importante o material, ejemplos de la
misma se mencionan a continuación:
a) Planes de crecimiento de la empresa, fusiones o adquisiciones, incluyendo
empresas o sociedades afiliadas o subsidiarias de aquella.
b) Asignación o pérdida de un contrato significativo.
c) Cambios mayores a nivel ejecutivo.
d) Cambios significativos en los planes de inversión.
e) Planes de Mercadotecnia.
f) Estrategias fiscales, contables y administrativas.
g) Estrategias, procedimientos y acciones legales y/o jurídicas.
h) Planes concernientes al recurso humano.
i) Precios y condiciones de pago a proveedores, contratistas, prestadores de
servicio o casas distribuidoras.
j) Cualquier otra no enunciada, que por su naturaleza comprometa la imagen,
prestigio, estabilidad, áreas o patrimonio de la empresa.
140
9. USO NO AUTORIZADO DE FONDOS Y ACTIVOS, MANTENIMIENTO DE
REGISTROS CONTABLES
• El uso de fondos o activos de la empresa para cualquier acción ilegal o malos
manejos, irregulares o los contrarios a las políticas de la empresa, está
estrictamente prohibido. Algunos ejemplos incluyen contribuciones no legales para
candidatos políticos, partido o funcionarios gubernamentales y pagos para inducir
a los funcionarios del gobierno o clientes a comprar los bienes y servicios que
ofrece CINÉPOLIS o cualquier sociedad afiliada o subsidiaria. Las contribuciones
políticas permitidas por la ley también están prohibidas a menos que sean
autorizadas por la Dirección General.
• Todos nos obligamos a guardar información contable el tiempo que CINÉPOLIS
o las leyes vigentes lo requieran, así como mostrarla cuando sea requerida.
Cualquier destrucción de información contable de manera deliberada o fortuita,
podrá ser causa de desvinculación de la empresa y quedar sujeta a las acciones
que correspondan.
• Cualquier uso de fondos para actividades ajenas a la naturaleza de CINÉPOLIS,
deberá ser autorizado por la Dirección General.
10. COMPETENCIAS, PRÁCTICAS DESLEALES Y RESTRICCIONES DE
NEGOCIO
• CINÉPOLIS está comprometida con una competencia libre, abierta y a una
estricta adherencia por todos los empleados a este Código de Conducta y al
espíritu de evitar prácticas desleales.
• Los empleados que laboran en CINÉPOLIS, no podrán trabajar en la
competencia durante 2 (dos) años inmediatos posteriores a la fecha en que dejen
de prestar sus servicios a la empresa.
Los siguientes ejemplos no intentan cubrir el amplio campo de las prácticas
desleales, pero servirán de guía.
141
Ningún empleado podrá:
1) Promover grupos de boicots o sabotajes y todo aquello que afecte el patrimonio
o buen nombre de la empresa.
2) Proveer a cualquier persona externa a la empresa información estratégica,
financiera, comercial, de tecnología, legal, de procesos, de procedimientos o de
otro tipo que afecte la posición competitiva de la empresa.
3) Violar las políticas y procedimientos de gastos, inversiones, uso de
herramientas, proyectos y todas aquellas prácticas que determine la empresa.
4) Lanzar promociones, publicidad o estrategias de comercialización sin el visto
bueno del Director de Mercadotecnia y el Director General de Operaciones.
5) Ofrecer donativos, descuentos o uso de imagen de la empresa sin la
autorización de la Dirección de Mercadotecnia, Dirección General de Operaciones
o de la Dirección General.
6) Usar las herramientas que la empresa pone a nuestra disposición, tales como
correo electrónico, mensajero electrónico o cualquier otra herramienta de
comunicación que posea la empresa para ofender, amenazar, intimidar o acosar a
otros colaboradores o personas en general.
Cualquier tema no considerado en estos puntos deberá ser consultado a la
Dirección pertinente a fin de clarificar las competencias y prácticas consideradas
desleales, así como las restricciones del negocio.
11. FAMILIARES
CINÉPOLIS, consciente de que nuestros empleados permanecen durante gran
parte de su tiempo laborando en la empresa, establece:
• En caso de que dos personas, empleados de Cinépolis, contraigan matrimonio,
podrán permanecer laborando en la empresa, salvo que se dé la relación jefesubordinado.
142
• Está prohibido contratar a personas con las siguientes relaciones de parentesco
con cualquier empleado de Cinépolis: hijos, hermanos, medios hermanos, primos
directos, primos segundos, esposo(a), concuño(a), padre o madre.
• La empresa fomenta la moral y las buenas costumbres, por lo que cualquier
relación de tipo afectiva entre empleados que afecte el trabajo o el clima laboral
del área u empresa será causal para desvincular a la(s) persona(s).
12. DIFUSIÓN
• Todos los empleados deberán recibir una copia de este Código de Ética, y están
comprometidos y obligados a acatar las políticas que establece.
• Todos los empleados somos responsables de notificar de manera puntual,
valiente, respetuosa y verídica cualquier falta al presente Código de Ética. No son
aceptables los anónimos.
• La manera de reportar las faltas son a través del jefe inmediato o el Director de
Área a la que se pertenece; Así como contactando al Equipo de Consejeros del
Código de Ética conformado por el Director de Recursos Humanos para reportar
situaciones en los niveles directivos y el titular del área de Desarrollo
Organizacional para el resto de los colaboradores.
• La línea Código de Ética se ha creado para que el Equipo de Consejeros reciban
cualquier reporte: 01 800 322 6207 / 322 62 07
143
ANEXO II
Cuestionario de Valores de Schwartz
SECCIÓN I
Para responder este cuestionario tiene que preguntarse: "¿Qué Valores son más
importantes para mí como principios que guían mi vida y qué Valores son menos
importantes para mí?". En las páginas siguientes encontrará dos listas de Valores.
Estos Valores proceden de diferentes culturas. En el paréntesis próximo a cada
Valor hay una explicación que puede ayudarle a comprender su significado.
Su tarea consiste en evaluar la importancia que cada Valor tiene para usted como
principio-guía en su vida. Utilice la escala siguiente:
“0”.- Significa que el Valor no es nada importante, que no es relevante como
principio-guía para usted
“3”.- Significa que el Valor tiene relevancia para usted
“6”.- Significa que el Valor es muy importante.
Cuanto mayor es el número (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6), más importante es el Valor como
principio-guía en su vida.
“-1”.- Utilícelo para indicar cualquier Valor opuesto a los principios que le guían.
“7”.- Utilícelo para indicar un Valor de suprema importancia como principio-guía en
su vida; generalmente no hay más de dos valores de este tipo.
En el espacio anterior a cada Valor, escriba el número (-1, 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7) que
indique la importancia que tiene ese Valor para usted personalmente. Trate de
distinguir todo lo posible entre los Valores usando todos los números.
144
COMO PRINCIPIO-GUIA EN MI VIDA, este Valor es:
OPUESTO
NADA
A
IMPORTANTE
RELEVANTE
MUY
DE SUMA
IMPORTANTE IMPORTANCIA
MIS
VALORES
-1
0
1 2
3
4
5
6
7
Antes de empezar, lea los Valores del 1 al 32, elija el que sea más importante para
usted y evalúe su importancia. A continuación, elija el Valor que sea más opuesto
a sus Valores y evalúe como “-1”. Si no existe tal Valor, elija el Valor menos
importante, y evalúe 0 o 1, de acuerdo a su importancia. Luego evalúe el resto de
los Valores (hasta el 32).
LISTA I DE VALORES
1. (
) IGUALDAD (igualdad de oportunidades para todos).
2. (
) ARMONIA INTERNA (en paz conmigo mismo).
3. (
) PODER SOCIAL (control sobre otros, dominio).
4. (
) PLACER (satisfacción de deseos).
5. (
) LIBERTAD (libertad de acción y pensamiento).
6. (
) TRABAJO (ganarse dignamente la vida).
7. (
) UNA VIDA ESPIRITUAL (énfasis en aspectos espirituales, no materiales).
8. (
) SENTIMIENTO DE PERTENENCIA (sentimiento de que otros se preocupan
por mí).
9. (
) ORDEN SOCIAL (estabilidad de la sociedad).
10. (
) UNA VIDA EXCITANTE (experiencias estimulantes).
11. (
) DAR SENTIDO A LA VIDA (tener una meta en la vida).
12. (
) BUENOS MODALES (cortesía, buenas maneras).
13. (
) RIQUEZA (posesiones materiales, dinero).
145
14. (
) SEGURIDAD NACIONAL (proteger mi nación del enemigo).
15. (
) AUTO-RESPETO (creer en mi propia valía).
16. (
) RECIPROCIDAD DE FAVORES (evitar estar en deuda con los demás).
17. (
) CREATIVIDAD (originalidad, imaginación).
18. (
) UN MUNDO EN PAZ (libre de guerras y conflictos).
19. (
) RESPETO POR LA TRADICION (mantener las costumbres conservadas a lo
largo del tiempo).
20. (
) AMOR MADURO (relación profunda de intimidad emocional espiritual).
21. (
) AUTODISCIPLINA (autocontrol, resistencia a las tentaciones).
22. (
) DISTANCIAMIENTO (de las inquietudes mundanas).
23. (
) SEGURIDAD FAMILIAR (seguridad para los seres queridos).
24. (
) RECONOCIMIENTO SOCIAL (respeto, aprobación de los demás).
25. (
) UNION CON LA NATURALEZA (integrarse con la naturaleza).
26. (
) IDENTIDAD NACIONAL (definición como pueblo).
27. (
) UNA VIDA VARIADA (llena de desafíos, novedad y cambio).
28. (
) SABIDURIA (comprensión madura de la vida).
29. (
) AUTORIDAD (el derecho a liderar o mandar).
30. (
) AMISTAD VERDADERA (amigos cercanos que me apoyen).
31. (
) UN MUNDO DE BELLEZA (belleza en la naturaleza y en las artes).
32. (
) JUSTICIA SOCIAL (corregir injusticias, preocuparse por los débiles).
LISTA II DE VALORES
Ahora evalúe la importancia de cada uno de los Valores siguientes como
principios-guía en su vida. Estos Valores están formulados como formas de
conducta que pueden ser más o menos importantes para usted, de nuevo, trate de
distinguir todo lo posible entre los Valores utilizando todos los números.
Antes de empezar, lea todos los Valores del 33 al 59, elija el que sea más
importante para usted y evalúe su importancia. A continuación, elija el Valor que
146
sea más opuesto a sus Valores o, si no existe tal Valor, elija el menos importante y
evalúe -l, 0 ó 1, de acuerdo a su importancia. Luego evalúe el resto de los Valores.
COMO PRINCIPIO-GUIA EN MI VIDA, este Valor es:
OPUESTO
NADA
A MIS
IMPORTANTE
RELEVANTE
MUY
DE SUMA
IMPORTANTE IMPORTANCIA
VALORES
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
33. (
) INDEPENDIENTE (confiado en mí mismo, autosuficiente).
34. (
) MODERADO (evitando los extremos en sentimientos y acciones).
35. (
) LEAL (fiel a mis amigos, a mi grupo).
36. (
) AMBICIOSO (trabajo duro, con altas aspiraciones).
37. (
) ABIERTO (tolerante con diferentes ideas y creencias).
38. (
) HUMILDE (modesto, paso desapercibido).
39. (
) ATREVIDO (busco aventuras y riesgos).
40. (
) PROTECTOR DEL MEDIO AMBIENTE (conservo la naturaleza).
41. (
) INFLUYENTE (con impacto sobre las personas y los acontecimientos).
42. (
) HONRO A LOS PADRES Y MAYORES (mostrándoles respeto).
43. (
) ELIJO MIS PROPIAS METAS (seleccionando mis objetivos).
44. (
) SANO (no enfermo física o mentalmente).
45. (
) CAPAZ (competente, efectivo, eficaz).
46. (
) ACEPTO MI PARTE EN LA VIDA (sometiéndome a sus circunstancias).
47. (
) HONESTO (genuino, sincero).
48. (
) CUIDO MI IMAGEN PUBLICA (protegiendo mi "imagen").
49. (
) OBEDIENTE (cumplidor de mis deberes y obligaciones).
50. (
) INTELIGENTE (lógico, que piensa).
51. (
) AYUDO (trabajando por el bienestar de los demás).
52. (
) DISFRUTO LA VIDA (disfrutar de la comida, el sexo, el ocio).
147
53. (
) DEVOTO (manteniendo creencias y fe religiosas).
54. (
) RESPONSABLE (digno de confianza, fiable).
55. (
) CURIOSO (interesado por todo, indagador).
56. (
) NO RENCOROSO (dispuesto a perdonar a los demás).
57. (
) LOGRO EXITOS (consiguiendo metas).
58. (
) LIMPIO (aseado, ordenado).
59. (
) AUTO-INDULGENTE (siendo auto-condescendiente con los placeres).
60.
ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA:
Marcar con una X según la antigüedad en años que le corresponda
1
(
) 1 A 2 AÑOS
2
(
) 3 A 4 AÑOS
3
(
) 5 A 6 AÑOS
4
(
) 7 A 8 AÑOS
5
(
) 9 EN ADELANTE
Puesto: __________________________________________________
148