Modelo de gestión de costos en la PUCP

Modelo de gestión de costos
en la PUCP
EL CASO DE LA ESCUELA DE POSGRADO
• Vicerrectorado Administrativo
• Dirección Académica de Economía
Contenido
1. La PUCP hacia el centenario de su fundación
1.1 Antecedentes
1.2. La economía en la PUCP
1.3. Estructura presupuestaria: Resultados 2012
2. Fundamentos del modelo de costos usado
3. La experiencia española
4. Modelo de estimación de costos – El caso de la Escuela
de Posgrado
4.1. Metodología
4.2. Resultados
4.3 Impacto Institucional
5. Sistemas de información y perspectivas
La Pontificia Universidad Católica
del Perú (PUCP)
• Fue fundada en el año 1917, es una persona jurídica de derecho
privado inscrita como asociación civil sin fines de lucro.
• Comunidad conformada por profesores, alumnos , egresados y
personal administrativo.
• Sistema de gobierno definido por ley:
- Asamblea Universitaria: organismo político
- Consejo Universitario: organismo ejecutivo central
- Facultades, Departamentos, Institutos y Centros:
organismos ejecutivos descentralizados
LA PUCP
10 Facultades
2 Estudios Generales
46 Especialidades
1 Escuela de Posgrado
80 programas de
maestrías
16 doctorados
Gestión
Inmobiliaria
30 Centros e
Institutos
15 Departamentos
Académicos
Algunas cifras complementarias
1.2. La economía en la PUCP
La economía en la PUCP
• La PUCP desde su fundación se ha esforzado por generar
rentas e ingresos propios para no depender exclusivamente
de las pensiones pagadas por los estudiantes
• Durante las reformas realizadas por el gobierno militar ,
desde el año 1968 la PUCP empezó a recibir apoyo
económico del Estado
• Desde ese año, la PUCP puso en práctica su sistema
escalonado de pensiones que perdura hasta hoy
• Entre 1968 y 1971, el subsidio estatal significó, apenas,
un promedio del 4% de los gastos anuales.
• Pero luego, a partir de 1972, la PUCP empezó a recibir,
además, un subsidio especial del Estado, con el propósito
de asegurar sueldos y salarios a profesores y empleados.
• La asignación del Estado empezó cubriendo el 23.5% de
los egresos totales en 1972, hasta llegar a cubrir, en
1980, el 77.3% de los egresos de la PUCP (destinado
exclusivamente al pago de planillas).
• El pago por matrículas pasó a representar solo el 20% en
1981.
Distribución de ingresos por categorías
en el presupuesto de la PUCP
donaciones
otros
1980
1964
rentas inmobiliarias
matrículas
subsidio del estado
La economía en la PUCP
1981 – 1990
• Desde 1984, el subsidio Estatal empezó a disminuir
progresivamente, hasta representar menos del 1% de los
egresos ejecutados en el 1990.
• La Universidad se vio obligada a elevar las pensiones de los
estudiantes para poder financiar sus gastos.
• Para los alumnos antiguos, que ingresaron el primer
semestre de 1981 o antes, se mantuvieron las pensiones a
un nivel reducido.
La economía en la PUCP
1990 – 2010
• Durante esta década, el costo por crédito académico
aumentó para las escalas más altas, pero la gran mayoría de
alumnos mantuvo una alta subvención, ubicándose en las
tres escalas más bajas (1,2,3) de las diez escalas del sistema.
• Por otro lado, el número de escalas empezó a disminuir
desde 1993, hasta llegar, en el 2002, al sistema actualmente
vigente de 5 escalas de pago.
• La Universidad se esforzó en generar otras fuentes de
ingresos:
– La participación de las pensiones de pregrado en los ingresos totales, se
redujo del 56.4% en el 1994 al 43% en el 2010
Participación de las pensiones en los
ingresos de la PUCP (1964 – 2010)
12
1.3. Estructura presupuestaria
Resultados 2012
Estructura de Ingresos PUCP 2012
Ingresos totales
USD$ 235.8 millones
INGRESOS
FINANCIEROS
4%
OTROS INGRESOS
4%
VENTAS DE
LIBROS, BIENES Y
SERVICIOS
4%
APORTES
PRIVADOS
(aportes para
investigación y
otras actividades)
2%
DERECHOS DE
ADMISIÓN,
GRADOS Y
TRÁMITES ACAD.
2%
DERECHOS
ACADÉMICOS
PREGRADO
42%
RENTAS DE
PROPIEDADES E
INMUEBLES
13%
Fuente: Ejecución Presupuestal 2012
TC: 1USD$=2.6 nuevos soles
CURSOS DE
EXTENSIÓN
16%
DERECHOS
ACADÉMICOS
POSGRADO
13%
Estructura de Egresos PUCP 2012
Egresos totales
USD$ 208.8 millones
CARGAS
FINANCIERAS
4%
SUBVENCIONES
4%
PROVISIONES Y
CARGAS
EXCEPCIONALES
9%
TRIBUTOS,
ARBITRIOS Y
COTIZACIONES
0,5%
REMUNERACIONES
58%
BIENES DE
CONSUMO
5%
SERVICIOS
20%
Fuente: Ejecución Presupuestal 2012
TC: 1USD$=2.6 nuevos soles
15
• La PUCP no recibe fondos del Estado, de la Iglesia o de alguna
Institución.
• En un contexto nacional adverso para la Investigación
• 88% de nuestros estudiantes reciben subvención de la PUCP
• El presupuesto de ingresos del 2013, asciende a 252 Millones
US$ y contempla principalmente, un 56% de ingresos
correspondientes a los derechos académicos pagados por
nuestros estudiantes regulares, un 17%, a los estudiantes de
formación continua (cursos de extensión) y un 22% a los
servicios de consultoría y alquileres inmobiliarios.
• El presupuesto de egresos para el 2013, es alrededor de 243
Millones US$
Plan estratégico institucional PUCP
•
“… Nuestra universidad debe reflexionar y plantearse
cambios que la lleven a crecer y desarrollarse con el
compromiso de seguir ofreciendo una formación e investigación
de excelencia que permita aportar al desarrollo de nuestro
país.”
•
“(…) modificar la estructura y los
procesos de la organización en un
modelo de gestión que
facilite las propuestas de
mejora académica.”
Dicho plan consolida y estructura las iniciativas en torno a Quehaceres Institucionales:
FORMACIÓN
INVESTIGACIÓN
RELACIÓN CON EL ENTORNO
GESTIÓN INSTITUCIONAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Hacia el Centenario: Plan Estratégico Institucional PUCP 2011-2017
El Plan Estratégico Institucional 2011-2017 sugiere una
nueva manera de comprender y llevar a cabo la gestión
universitaria:
Plan estratégico institucional PUCP
Formación de
Excelencia
Universidad de
Investigación
Responsabilidad
Social e
Incidencia
Gestión
Institucional por
Resultados
Ampliar y consolidar una
FORMACIÓN
FLEXIBLE, integral multie interdisciplinar.
MÁS PROPUESTAS
FORMATIVAS virtuales,
semi- presenciales, form.
continua y abierta.
Fomentar el desarrollo de
los docentes. Reformular la
CARRERA
PROFESORAL.
Implementar una
GESTIÓN POR
RESULTADOS en la
PUCP
Fomentar MAYOR
INTERCAMBIO con
universidades extranjeras.
Promover la
ACREDITACIÓN
INTERNACIONAL
en el pregrado.
Crear las condiciones
necesarias para ser una
UNIVERSIDAD DE
INVESTIGACIÓN.
Fomentar el desarrollo del
personal. Implementar
RÉGIMEN DE
CARRERA
ADMINISTRATIVA
FORTALECIMIENTO
DE LA
INVESTIGACIÓN en
departamentos, posgrado y
centros de investigación.
Fortalecimiento de los
GRUPOS Y REDES DE
INVESTIGACIÓN
nacional e internacional.
MAYOR
INTERVENCIÓN a
favor de la educación, el
desarrollo (…) y la
mitigación de pobreza.
MODERNIZAR EL
SISTEMA
INFORMÁTICO de la
Universidad.
REQUERIMIENTO DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Asegurar la sostenibilidad de nuestro modelo universitario, a partir de un eficiente uso de nuestros
recursos que se corresponda con los ejes de la misión institucional (docencia, investigación y
servicio), y de una nueva orientación en nuestro modelo de gestión.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Hacia el Centenario: Plan Estratégico Institucional PUCP 2011-2017
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Reingeniería de Procesos de Negocio
Enfoque de la Organización basado en Procesos
Reasignación de los
Derechos de Decisión
Rediseño de la
Estructura Organizativa
Iniciativas Estratégicas
Roles y
Responsabilidades
Estructura
Organizativa
Gestión
Económica
Sistemas
de Control
1. Gobierno Corporativo
6. Gestión por Procesos
14. Gestión Presupuestal
20. Reforzar la Auditoría
24. Unidad de RRHH
26. Nuevos Negocios
2. Toma de Decisiones
7. Oficina de O&M
21. Informes de Gestión
25. Sistema Remunerativo
27. Oficina de Proyectos
3. Estilos de Liderazgo
8. Administradores de
Centros
15. Autonomía en la
Gestión Presupuestal
4. Empoderamiento y
responsabilización
de Jefes de Unidad
en gestión económica
5.
Gestión de
Personas
Desarrollo
Institucional
16. Núcleos Ejecutores
22. Memoria de
Sostenibilidad
28. Gestión Comercial y
Business Intelligence
9. Servicio de Adm. de
Centros
17. Contabilidad de
Costos
23. Contabilidad de
Fondos
29. Endowment
10. Servicios
Compartidos
18. Controles e
Incentivos
Defensor Universitario 11. Mesa de Ayuda
12. Reestructuración
13. Unidad de
Tecnologías
19. Oficina de Finanzas
30. Gestión Inmobiliaria
2. Fundamentos del modelo de
costos usado
Bases conceptuales
Objetos de costo: son las actividades portadoras del costo, donde se generan los
servicios finales como expresión de la misión institucional
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
FORMACIÓN
INVESTIGACIÓN
RELACIÓN CON EL ENTORNO
Bases conceptuales
Centros de costos: son las unidades de la organización donde se registran costos
presupuestados y costos reales. Sus responsables responden por la gestión de los
recursos asignados (pueden ser de soporte o “finalistas”)

… “ la identificación de los centros de costes debe tener correspondencia con
el organigrama de la institución”

… “unidades que estén respaldadas por alguien que tenga la responsabilidad
de dirigirlas y responda de la eficacia y la eficiencia de su gestión”.

… “la estructura jerárquica debe reflejarse en el sistema de costes tanto
como sea posible”.
Libro Blanco de los costes en las Universidades
Oficina de Cooperación Universitaria
3era. edición
Bases conceptuales
Inductores de costos o tasas de asignación (cost drivers). Son la mejor medida
del consumo de recursos o servicios que brinda el centro de costos para crear el
producto o servicio final.

… “Relaciones causa efecto: Se trata de que, en la medida de lo posible, toda
actividad que pueda ser controlada por la gestión incida en el cálculo de los
costos, siempre que exista una relación entre el consumo de un recurso y el
nivel de actividad”...

… “Estas relaciones causa-efecto, deben ser revisadas constantemente, como
parte del proceso de calibración, ajuste o actualización.”…
Estudio de Costos de los Programas Académicos de Posgrado
PUCP - Dirección Académica de Economía
2008
Modelos de costos y gobernanza Universitaria
Legitimidad de las decisiones
Tensiones por la asignación de recursos escasos
Los gestores no participan en la definición de los fines
 … “Cualquier sistema de cálculo de costes que implique decisiones
posteriores de control, tiene que estar legitimado a través de su
conocimiento general y aceptación por aquellos a los que va dirigido”
 “En cualquier organización se produce una lucha por el uso de recursos
escasos, y la utilización de cálculos de costes puede decidir el resultado de esa
lucha”.
 A diferencia de la empresa privada, los gestores de las universidades no
marcan las finalidades de la entidad, sino que deben coadyuvar en el logro de
unos fines que no se pueden cambiar.
Libro Blanco de los costes en las Universidades
Oficina de Cooperación Universitaria
3era. edición
La Subactividad en la estimación de costos
 “La principal dificultad para el cálculo de los costes correctos de las actividades
es el deslinde previo de los costos de subactividad”
 El costo de subactividad es un indicador de los recursos ociosos, representa una
pérdida absoluta para la institución pues expresa el consumo de recursos que no
generan provecho alguno para la institución.
 En un grave error ignorar estos costos de subactividad. Lo que en principio debe
hacerse es “repartir el costo calculado entre la actividad y la falta de
actividad”.
 Otra manera de expresar esta idea es haciendo referencia a la noción de costos
hundidos, en los que la universidad ya incurrió, que se definen como aquellos
costos de inversión que generan un flujo de beneficios durante un horizonte
prolongado pero que nunca son recuperados.
Libro Blanco de los costes en las Universidades
Oficina de Cooperación Universitaria
3era. edición
3. La experiencia española
Avances significativos en reforma normativa
• Proyecto CANOA: Contabilidad Analítica Normalizada de Organismos Autónomos
(IGAE 1994)
•
“Mejora y Seguimiento de las Políticas de Financiación de las Universidades para
promover la excelencia académica e incrementar el Impacto Socioeconómico del
Sistema Universitario Español (SUE)” aprobado en Abril del 2010 por el Consejo
de Universidades y la Conferencia General de Política Universitaria
•
Plan de Acción 2010-2011: implantación de un Sistema Normalizado de
Información Universitario, que incluye un Modelo de Contabilidad Analítica para las
Universidades Públicas Españolas.
•
Principios Generales de Contabilidad Analítica en las Administraciones Públicas
(IGAE 2004)
Dificultades en la implementación
 “Falta de voluntad política y una cierta resistencia por parte de
determinados agentes partícipes del sistema”.
 “Incapacidad real para su integración técnica en los sistemas informativos
operantes en las Universidades, que dificulta la necesaria compatibilidad
que posibilite la conexión inter sistémica necesaria para la captura de
datos y el suministro recíproco de información”
 “Atomización y dispersión de los esfuerzos realizados hasta ese momento
 “Complejidades implícitas en tales modelos”.
Libro Blanco de los costes en las Universidades
Oficina de Cooperación Universitaria
3era. edición
Dificultades en la implementación
“ Ninguna de estas propuestas se ha configurado como un modelo de
cálculo de costes generalizable al ámbito universitario, e incluso, ni siquiera
constituyen, en la mayoría de los casos, implantaciones que hayan resultado
verdaderamente operativas en las Universidades en las que se
desarrollaron” (Gonzalo Angulo 2011).
4. Modelo de estimación de costos
El caso de la Escuela de Posgrado
80 Maestrías, agrupadas en áreas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ciencias básicas
Ciencias sociales y contabilidad
Negocios
Derecho
Educación
Humanidades
Psicología
Ingeniería
Interdisciplinarias
16 Doctorados
Modelo de estimación de costos
Identificación y clasificación de los centros de costos

Centros de Costos de Gestión y Planeamiento

Centros de Costos de Soporte a la Gestión Universitaria
– Centros de Soporte general
– Centros de Servicios a
Estudiantes y Docentes
– Centros de Servicios a
Estudiantes

Centros de Costos Finalistas

Centros de Costos Anexos
– Centros de Servicios a
Docentes
– Centros de Soporte de
Activos
– Centros de Soporte
Logístico
– Centros de Soporte
Informático
Identificación y clasificación
de los centros de costos
ASAMBLEA UNIVERSITARIA
CONSEJO UNIVERSITARIO
RECTORADO
SECRETARÍA
GENERAL
VICERRECTORADO
ACADÉMICO
DIR. ASUNTOS
ACADÉMICOS
DIRECCIÓN
INFORMÁTICA
ACADÉMICA (DIA)
OFICINA CENTRAL
DE ADMISIÓN (OCA)
DA DE
INVESTIGACIÓN
(DAI)
DA DE PLANEAMIENTO
Y EVALUACIÓN(DAPE)
DA DE RÉGIMEN ACAD.DE
PROFESORES (DARAP)
DA DE ECONOMÍA
(DAE)
DA DE RELACIONES
CON LA IGLESIA
DA RESPONSABILIDAD
SOCIAL (DARS)
VICERRECTORADO
ADMINISTRATIVO
BIBLIOTECA
DIR.DE ASUNTOS
ESTUDIANTILES
Centros de Costos de Gestión y Planeamiento
OFICINA DE
CONTRALORÍA
ASOCIACIÓN DE
EGRESADOS
Centros Anexos
DEPARTAMENTOS
FACULTADES
DIR. DE SERVICIOS
ECONÓMICOS(DSE)
DIR.
COMUNICACIÓN
INSTITUCIONAL
DIRECCIÓN DE
INFORMÁTICA
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
OFICINA LEGAL
DIR. DE
RELACIONES
INTERNACIONALES
DIR. DE
ACTIVIDADES
CULTURALES
CAPU
CONSORCIO DE
UNIVERSIDADES
Centros de Costos de Soporte a la Gestión
Universitaria
Centros de Costos Finalistas y Anexos
DIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
ÓRGANOS
DESCENTRALIZADOS
Inductores de costos (cost drivers)
Centro de Costos
Tasas de Asignación
Gestión y Planeamiento
Egresos de los Centros de Costos Finalistas (S/.)
Soporte General
Egresos de los Centros de Costos Finalistas (S/.)
Número de docentes por Departamento Académico
Servicios a los estudiantes y docentes
Número de estudiantes de cada Facultad
Servicios a los estudiantes
Número de estudiantes de cada Facultad
Servicios a los docentes
Número de docentes por Departamento Académico
Soporte de Activos
Monto anual de depreciación de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo (S/.)
Sección Abastecimientos
Sección de Almacén
Soporte
Logístico
Sección de Servicios - Correspondencia interna
Sección Servicios - Trámite documentario
Sección Servicios - Otras actividades
Sección de Imprenta
Soporte Informático
Departamentos - Costos Administrativos (Primera etapa)
Número de solicitudes de artículos de compra de cada Centro de Costo Finalista u
Objeto del Costo
Número de solicitudes de artículos de stock de cada Centro de Costo Finalista u Objeto
del Costo
Número de solicitudes de correspondecia interna de cada Centro de Costo Finalista u
Objeto del Costo
Número de solicitudes de trámite documentario de cada Centro de costo Finalista u
Objeto del Costo
Número de solicitudes de servicios de cada Centro de costo Finalista u Objeto del Costo
Número de solicitudes de servicios de imprenta de cada Centro de costo Finalista u
Objeto del costo
Número de solicitudes y ayudas informáticas generadas por cada Centro de Costo
Finalista u Objeto del Costo
Número de docentes TC y TPC por Departamento Académico
Departamentos - Remuneraciones de los Docentes (Segunda
Número de cursos dictados dentro de las Horas Lectivas de cada docente
Etapa)
Sección Abastecimientos
Inductores
de
costos
(cost
drivers)
Sección de Servicios - Correspondencia interna
Sección de Almacén
Soporte
Logístico
Objeto del Costo
Número de solicitudes de artículos de stock de cada Centro de Costo Finalista u Objeto
del Costo
Número de solicitudes de correspondecia interna de cada Centro de Costo Finalista u
Objeto del Costo
Número de solicitudes de trámite documentario de cada Centro de costo Finalista u
Objeto del Costo
Sección Servicios - Trámite documentario
Sección Servicios - Otras actividades
Sección de Imprenta
Centro de Costos
Gestión
Planeamiento
Soporte yInformático
Soporte General
Departamentos - Costos Administrativos (Primera etapa)
Número de solicitudes de servicios de cada Centro de costo Finalista u Objeto del Costo
Número de solicitudes de servicios de imprenta de cada Centro de costo Finalista u
Tasas de Asignación
Objeto del costo
Número
ayudas
informáticas
generadas por cada Centro de Costo
Egresos de solicitudes
los Centrosyde
Costos
Finalistas (S/.)
Finalista u Objeto del Costo
Egresos de los Centros de Costos Finalistas (S/.)
Número de docentes TC y TPC por Departamento Académico
Departamentos - Remuneraciones de los Docentes (Segunda Número de docentes por Departamento Académico
Número de cursos dictados dentro de las Horas Lectivas de cada docente
Servicios a los
estudiantes y docentes
Etapa)
Número de estudiantes de cada Facultad
Departamentos
Costos
de
cada
curso
(Tercera
Etapa)
Número de alumnos matriculados en cada curso-horario
Finalistas
Servicios a los estudiantes
Número de estudiantes de cada Facultad
Facultad Escuela de Graduados - Costos distribuidos a todos
Número de alumnos matriculados en cada programa de maestría o doctorado
los docentes
programas académicos
Servicios a los
Número de docentes por Departamento Académico
Facultad Escuela de Graduados - Costos distribuidos a
Porcentaje estimado de tiempo dedicado al programa académico por cada secretaria del
Soporte de Activos
Monto
determinados programas académicos (subvencionados)
pool deanual
la EGde depreciación de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo (S/.)
Sección Abastecimientos
Sección de Almacén
Soporte
Logístico
Sección de Servicios - Correspondencia interna
Sección Servicios - Trámite documentario
Número de solicitudes de artículos de compra de cada Centro de Costo Finalista u
Objeto del Costo
Número de solicitudes de artículos de stock de cada Centro de Costo Finalista u Objeto
del Costo
Número de solicitudes de correspondecia interna de cada Centro de Costo Finalista u
Objeto del Costo
Número de solicitudes de trámite documentario de cada Centro de costo Finalista u
Objeto del Costo
Dificultades encontradas durante el desarrollo
del modelo
D
I
F
I
C
U
L
T
A
D
E
S
Múltiples
fuentes de
consulta de
información
Inconsistencia
de la
información
Falta de
registros
detallados de
uso de
infraestructura
Plan de trabajo
docente no
estandarizado
Registros en
Excel pensados
para reportes
contables y
financieros
Falta de
identificación
de uso de
activos por
especialidades
Formulación
de
presupuestos
no
estandarizada
Vacíos en la
definición de
políticas
Resultados - Distribución General de Costos
para toda la PUCP
Distribución de costos de los
centros de costos finalistas
según líneas de acción
Composición de los costos de los
centros de soporte a la gestión
universitaria
Resultados de la aplicación del modelo a la
Escuela de Posgrado
7%
Estructura de costos
promedio de los
programas de maestría
Bienes y servicios directos del programa
36%
Servicios de Docencia
Administración del programa
42%
Gestión de la Escuela de Posgrado
6%
Otros Costos Indirectos
9%
Costo por crédito (S/.)
800
Precio por Crédito (S/.)
18
700
600
Comparación entre el
precio y el costo
promedio por crédito
14
500
400
300
200
100
0
2
3
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Estructura de Costos de los Programas
Académicos presenciales
Resultado económico anual de los programas
incluyendo todos los costos
Superávit / Déficit de los Programas Académicos Presenciales de la Escuela de
Graduados (Miles de Nuevos Soles)
200
100
-200
-300
-400
-500
-600
-700
-800
Sólo 6 de los 41 programas que se incluyeron
en el estudio logran cubrir todos sus costos.
S304
S303
S302
S301
S116
S115
S114
S113
S112
S111
S110
S109
S108
S107
S106
S104
S103
S102
A201
A123
A122
A121
A120
A119
A118
A116
A115
A114
A113
A112
A111
A110
A109
A108
A107
A106
A105
A104
A103
A102
-100
A101
0
Resultado incluyendo sólo los costos directos y
administrativos de la Escuela que los gestiona
(indirectos)
Superávit/Déficit de los Progr. Académicos Presenciales de la Escuela de Graduados
Incluyendo costos absorbidos de la Escuela de Graduados y de los Departamentos
(Miles de Nuevos Soles)
600
400
200
-200
-400
-600
23 de los 41 programas que se incluyeron en el estudio logran cubrir sus
costos directos y administrativos de la Escuela que los gestiona
S304
S303
S302
S301
S116
S115
S114
S113
S112
S111
S110
S109
S108
S107
S106
S104
S103
S102
A201
A123
A122
A121
A120
A119
A118
A116
A115
A114
A113
A112
A111
A110
A109
A108
A107
A106
A105
A104
A103
A102
A101
0
Resultados de la aplicación del modelo
•Se identificó estructura de costos poco eficiente de algunos
programas
•Se identificó programas catalogados como subvencionados que
logran cubrir sus costos.
•Se evidencia la necesidad de establecer una política de precios
•Se identifica ausencia de políticas y lineamientos en algunos
procesos
•Se refuerza la necesidad de contar con un sistema de información
integrado y confiable
Impacto en la gestión de la Escuela de Posgrado
Información para la toma de decisiones
• Generación de información valiosa para la evaluación económica, el control
de la gestión y la toma de decisiones
• “Se puso en evidencia que la antigua clasificación de los programas de
maestría (autofinanciados, subvencionados y protegidos), resultaba
obsoleta”
• “Se identificaron y estimaron algunos costos que no aparecían registrados en
los presupuestos de los programas, como los costos de los profesores de
planta en las llamadas maestrías subvencionadas”
Propuesta de reorganización
• Decano presentó una “propuesta para dar a la Escuela de Posgrado más
responsabilidad en el manejo de su economía y para flexibilizar el manejo
económico de los programas de posgrado”
Impacto en la gestión de la Escuela de Posgrado
Contenido de la Propuesta
• Eliminar exigencia de superávit independiente de la naturaleza de
los programas, otorgando a las autoridades de la Escuela de
Posgrado la posibilidad de gestionar subsidios cruzados
• Se elimina clasificación de las maestrías, por su inconsistencia con
la realidad económica (autofinanciadas, subvencionadas,
protegidas)
• Se adopta un solo esquema de gestión presupuestal para todos los
programas de posgrado
• Nueva estructura de precios y pensiones (derechos de matrícula)
• La Escuela de Posgrado, en coordinación con la DAE, formulará las
metas de superávit y las escalas de pago de cada programa, de
acuerdo al número de alumnos esperado y a la naturaleza del
programa
Impacto en la gestión de la Escuela de Posgrado
Contenido de la Propuesta
• Se ofrecerán nuevos programas de especial interés
para la Universidad aunque no sean rentables
económicamente.
• Solo accederían a la subvención los programas que
demuestren alta calidad académica.
• No se otorgarán subvenciones a programas de baja
calidad académica.
• Incentivos a la articulación horizontal de programas de
Maestría (cursos comunes compartidos entre varios
programas).
5. Sistemas de información y
perspectivas
SISTEMA CENTURIA - CHARTFIELDS
GL - KK
PROPUESTA PUCP
CUENTA
ESTRUCTURA
ECONÓMICA
Clasifica la información según la naturaleza de la transacción financiera.
Utiliza un código de la Contabilidad General para las transacciones
financieras y un agrupador para la gestión presupuestal.
DERECHOS ACADÉMICOS
REMUNERACIONES
PUBLICIDAD
UNIDAD
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Representa la menor unidad presupuestal o centro de responsabilidad
en el que se registra la transacción y la asocia al centro de costo donde
ésta se originó. Es usado para representar la estructura organizacional.
FACULTAD DE ARTE
INST. RIVA AGÜERO
LABORAT. DE MATERIALES
ACTIVIDAD
ESTRUCTURA
PROGRAMÁTICA
Registra la transacción asociándola a un producto específico (programa
académico, proyecto, publicación, consultoría, etc.), actividad (ordinarias
y discrecionales) e inversiones.
ORDINARIA
CURSO TITULACIÓN
PROYECTO “ALFA”
Permite identificar el local de la PUCP u otra ubicación física (eventual o
permanente) en donde se desarrolla la actividad.
CAMPUS PANDO
ESQUILACHE
AREQUIPA
SEDE
FONDO
LINEA DE
ACCIÓN
REFERENCIA
PRESUPUESTAL
INFORMACIÓN
TRANSACCIONAL
COMPLEMENTARIA
Permite identificar el origen de los fondos para una transacción,
detallando inclusive la fuente específica de la subvención
FONDOS PROPIOS
FONDO DE BECAS
FONDO BANCO MUNDIAL
Relaciona la transacción a un propósito particular de la Institución,
expresado en líneas de acción. Esta podrá ser asociada también (por
árbol) a los ejes estratégicos de la PUCP.
FORMACIÓN PREGRADO
INVESTIGACIÓN
PUBLICACIONES
Utilizado para complementar el chartfield Actividad. Permite diferenciar
versiones diferentes de una misma actividad presupuestal, o diferenciar
el año de ejecución para actividades que abarcan varios años fiscales.
2011
VERSIÓN 01
2DO SEMESTRE 2011
Nueva estructura de transacciones
A diferencia de la clasificación anterior, donde un mismo campo contenía toda la información de la
actividad, La nueva estructura contiene, además del detalle de la actividad, los atributos
correspondientes a la sede y a la referencia presupuestal, que se mantendrán en ChartFields
independientes. Esto permite tener acceso y generar reportes sobre la base de información registrada
de manera más precisa y detallada de nuestras actividades.
CLASIFICACIÓN ACTUAL
CLASIFICACIÓN ANTERIOR
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
ARBOL CHARTFIELD
ACTIVIDADES
CHARTFIELD
ACTIVIDADES
CHARTFIELD
REF.PRESUPUESTAL
REFERENCIA
PRESUP
CHARTFIELD
UNIDAD EXPLOTAC.
TIPO ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
MBA GERENCIAL
XIII
TRUJILLO
MAESTRÍA POLÍTICAS
PÚBLICAS
I
CUZCO
DIPLOMATURAS
01
VIRTUAL
CURSOS
2011
CENTRO CULTURAL
SERVICIOS A
TERCEROS
CONSULTORIAS
2011
OTROS LIMA
INVERSIONES
EQUIPOS
INFORMÁTICOS
ANUAL
CAMPUS PANDO
MBA GERENCIAL TRUJILLO XIII 201112
MAESTRÍA EN POLITICAS PÚBLICAS I
2009 - CUZCO
OPE – DIPLOMATURA VIRTUAL 2011
- I SAN MIGUEL
CONVERSATORIO DERECHOS DE
LAS PERSONAS CON
DISCAPACIDAD
ORIENTACIÓN METODOLÓGICA
COLEGIO JEAN LE BLOUCH 2011
EQUIPO INFROMÁTICO PARA
OFICINA DE ASESORÍA TÉCNICA
PRODUCTOS
ACADÉMICOS
SEDE
Sistema CENTURIA (ERP)
Informes esperados para la gestión
Informes por Tipo de Actividad
Actividad
Maestría
Diploma
Cursos
Consultorías
Exposición
Cursos de Extensión
Ingresos Egresos Inversiones Superavit
56,310
34,980
306
21,024
29,787
13,940
51
15,796
47,323
38,276
1,705
7,343
3,769
2,601
4
1,164
-1
2
-3
66
71
-5
Unidades en miles de nuevos soles S/.
Informes de Resultados por Eje y
Línea de Acción
(Unidades en miles de nuevos soles S/.)
Tipo de Cambio 1$ = S/. 2.68 nuevos soles
FORMACIÓN
SOPORTE ACADÉMICO
FORMACIÓN CONTINUA
FORMACIÓN POSGRADO
FORMACIÓN PREGRADO
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN
PUBLICACIONES
RELACIÓN CON EL ENTORNO
CULTURAL
INTERNACIONALIZACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA
SERVICIOS A TERCEROS Y CONSULTORÍAS
GESTIÓN
SOPORTE A LA GESTIÓN
SERVICIOS A LA COMUNIDAD PUCP
Total General
INGRESOS EGRESOS INVERSIONES
Total general
374,837 -240,030
-10,366
124,441
246
-23,332
-4,625
-27,711
85,800
-54,870
-1,334
29,596
67,682
-35,888
-1,058
30,736
221,108 -125,939
-3,349
91,820
7,936
-25,976
-1,282
-19,322
6,792
-22,314
-1,269
-16,791
1,144
-3,662
-13
-2,530
29,283
-30,557
-1,079
-2,353
2,817
-9,172
-69
-6,424
918
-1,128
-211
3,389
-2,224
-334
832
22,159
-18,034
-676
3,450
88,012 -159,136
-11,035
-82,159
84,180 -143,180
-10,532
-69,532
3,832
-15,956
-503
-12,627
500,067 -455,698
-23,761
20,608
AVANCE DE IMPLEMENTACIÓN - Dimensiones Hyperion
Hyperion almacena sus datos en una base de datos con estructura multidimensional.
Su modelo esta compuesto por dimensiones y medidas.
Unidad
Proyecto
Actividad
Proyecto
Id Actividad
Unidad
CD Fondo
Gasto Real
Línea de
Acción
Gasto
Comprometido
Partida
Importe
Presupuestado
Ref.
Presupuestal
Escenario
Versión
Sede
Moneda
Año
Perspectivas de Desarrollo
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