UNIVERSIDAD VERACRUZANA TESIS

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS
SUPERIORES DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
I.I.E.S.C.A.
PROYECTO DE MEJORA DE LA RENTABILIDAD DEL
PROCESO DE PRODUCCION PARA UNA EMPRESA DE
HILATURA
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACION
AREA
DE
FINANZAS
PRESENTA:
LIC. MOISES OSCAR HERRERA BELTRAN
Xalapa de Enriquez, Veracruz de Ignacio de la Llave.
Enero, 2007
No. de oficio 020/2007
rtuto de Investigaciones y Estudios Superiores
de las Ciencias Administrativas
Xalapa, Eqz., Ver., 11 de enero de 2007.
CC. MOISES OSCAR HERRERA BELTRAN
PRESENTE
Toda vez, que ha sido aprobado su trabajo de investigation
titulado: " PROYECTO DE MEJORA DE LA RENTABILIDAD DEL PROCESO DE
PRODUCCION PARA UNA EMPRESA DE HILATURA". Para presentarlo como tesis
recepcional para obtener el grado de Maestro en Administration area Finanzas en este
Instituto, me permito informarles que se autoriza la IMPRESION de la tesis
correspondiente.
C.c.p. expediente alumno
C.c.p. Minutario
M.A.MVHG/mgv'
Or. Luis Castelazo S/N Col. Industrial Animas C.P. 91190 Carretera Xalapa - Las Trancas
Tel. 8-41-89-07. Fax 8-41-89-08 Ext 13907. A.P. 637
E-mail [email protected]
Dedieatorias:
A mi hermano
excelente
Fidel
hermano
de excetsa catidad
y a sit
familia,
y servidor
que sirre
publico
a
con pasion
Veracruz
y
A mis
Jorge,
Agustin
esperando
hermanos
y
que sirva de
Edgar,
sotidaridad.
A mi hi/a Reyna
como un
fuensa.
3faria
testimonio
estimuio.
A 4 4 '<
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A. mi
J%Maribel can amar
y
esposa
carina.
Agradecimientos:
A mis companeros
del instituto
Ciencias
de Mncestiyaciones
Administrativas
y de Estudios
y
Superiores
de la Unit>ersidad
Sergio
y dedicacion
aprendi
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Veracruzana.
En especial
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con el wnejorawniento
para
ser mejor
cultive,
social,
aprender
cotidiano,
servidor
y un ciudadano
Social
de
publico
calidad.
INDICE
Introduccion
10
Capitulo I:
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
12
1.1 Mejora Continua
12
1.2 Importancia de la Mejora Continua
13
1.3 Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua
14
1.4 £,Por que mejorar?
15
1.4.1 El proceso de mejora
16
1.4.2 Actividades basicas de mejora
16
1.4.2.1 Compromiso de la alta direccion
16
1.4.2.2 Consejo directivo para la mejora
17
1.4.2.3 Participacion total de la administracion
17
1.4.2.4 Participacion de los empleados
17
1.4.2.5 Participacion individual
17
1.4.2.6 Equipos de mejora de los sistemas (equipos de
control de los procesos)
17
1.4.2.7 Actividades con participacion de los
Proveedores
18
1.4.2.8 Aseguramiento de la calidad
18
1.4.2.9 Planes de calidad a corto plazo y estrategias de
calidad a largo plazo
18
1.4.2.10 Sistema de conocimientos
18
1.5 Necesidades de Mejora
19
1.6 Politica de Calidad
20
1.7 Directrices, Politicas y Diagnostico de la Empresa
21
1.8 Filosofia de las 5S's
25
1.8.1 Beneficios de las 5S's
Capitulo II:
MARCO CONTEXTUAL
2.1 Mercados y Aplicaciones
27
28
28
2.2 Marcas Registradas
29
2.3 Metodologia Basica GH (Gestion Humana)
29
2.4 Analisis y Acuerdos
30
2.5 Diseno y Desarrollo
31
2.6 Implementacion
31
2.7 Capacitacion
32
2.8 Seguimiento y Auditoria
32
Capitulo III:
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
33
3.1 Tipo de Investigacion
33
3.2 Definicion del Problema
33
3.3 Hipotesis
34
3.4 Objetivos
34
3.5 Definicion de Variables
35
3.6 Indicadores de Resultados
36
3.7 Tamano de la Poblacion (Tamano adecuado de la muestra)...36
3.8 Aplicacion de los Instrumentos de Recopilacion de la
Informacion
36
3.9 Evaluacion de la Informacion en las Entrevistas (Directivos y
trabajadores)
37
3.10 Retroalimentacion y/o Modificacion del Modelo
37
3.11 Integracion del Modelo Final
37
Capitulo IV:
ENFOQUE GENERAL DEL PROYECTO Y RESULTADOS
4.1 Sistema de Programacion de la Produccion
38
38
4.1.1 Determinacion de necesidades para el plan maestro
de produccion
39
4.1.2. Programacion detallada
40
4.1.3 Requerimientos de materiales
42
4.1.4 Sistema de informacion gerencial
4.2. Sistema de Control de la Produccion
44
47
4.2.1 Sistema de control de piso
47
4.2.2 Sistema de supervision efectiva
50
4.2.3 Comite interfuncional de mejora
52
4.2.4. Sistema de informacion gerencial
54
4.3 Sistema de Mantenimiento
56
4.3.1 Desarrollo de estructura base
56
4.3.2 Programacion del mantenimiento
59
4.3.3 Sistema de supervision efectiva
60
4.3.4 Ejecucion del mantenimiento
62
4.3.5 Maquina puesta a punto
64
4.3.6 Sistema de informacion gerencial
66
4.4 Sistema de Aseguramiento de la Calidad y Control
de Procesos
68
4.4.1 Plan de calidad: control y reaccion
68
4.4.2 Control estadlstico del proceso
70
4.4.3 Control total de perdidas
72
4.4.4 Sistema de informacion gerencial
73
4.5 Sistema de Control de Almacenes
75
4.5.1. Sistema de ubicacion
76
4.5.2 Sistema de control transaccional
78
4.5.3 Sistema de inventarios cfclicos
79
4.5.4 Sistema de manejo de materiales
81
4.5.5 Sistema de optimization de carga y transporte
83
4.5.6 Sistema de informacion gerencial
84
CONCLUSIONES
87
BIBLIOGRAFIA
92
Introduccion
En Mexico se ha dado el fenomeno de ser emprendedor y ser
empresarios, esto ha creado negocios con metas limitadas, que les han
impedido ver mas alia de sus necesidades inmediatas, es decir, planean
unicamente a un horizonte de corto plazo, ademas la falta de talento y personal
calificado, falta de planeacion, la ausencia de experiencia profesional genera
incertidumbre en la toma de decisiones; lo cual conlleva a no alcanzar niveles
optimos de calidad y, por lo tanto, a obtener una baja rentabilidad en sus
negocios.
Segun la filosofla de las empresas modernas, el secreto radica en
poseer normas de calidad, tanto para sus productos como para todas las
actividades que estan asociadas a la calidad; de ahf que el control total de la
calidad es una filosofia que debe ser aplicada a todos los niveles jerarquicos en
una organizacion, y esta implica un Proceso de Mejora Continua que no tiene
final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte mas amplio, donde se
buscara siempre la excelencia y la innovation que llevaran a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Hace pocos anos en Mexico era relativamente facil. Todo lo que se
producfa se vendi'a; actualmente encontramos que los mercados cada vez se
vuelven mas conflictivos, esto se debe a que existe una gran cantidad de
productos de tecnologla de punta con los que tenemos que competir. No se
presto atencion al aspecto tecnologico como debfa de ser, fuera por causa
economica o falta de interes se descuido este renglon.
Actualmente
encontramos que se estan viviendo las consecuencias de este descuido y nos
esta costando mucho trabajo ubicarnos en un mercado tan competitivo.
Estas presiones provocan que las organizaciones busquen formas para
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, reducir costos e incrementar
la productividad. La mejora de la calidad se ha desarrollado como un pivote
para satisfacer estos objetivos y se ha convertido en una parte necesaria e
integral de la estrategia de negocios de las organizaciones.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero llder
de su organization, asegurando la participation integral de sus miembros en
todos los procesos de la cadena productiva y en el manejo de sus clientes para
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisites y
esforzarse en exceder sus expectativas.
Por ello el presente trabajo constituye un enfoque de empresa basado
en un diagnostico aplicado para un de Proceso de Mejora Continua, de esta
manera y como punto de partida, acepto la necesidad de cambio que toda
empresa requiere.
Esta investigation practica se integra en cuatro capitulos. En donde
primeramente revisaremos el marco teorico conceptual refiriendo algunos
conceptos que definen teoricos importantes sobre mejora continua, la
importancia, ventajas y desventajas de todo proceso, las actividades basicas
de mejora que toda empresa debe considerar, el porque de las necesidades de
mejora hacia una poh'tica de calidad, sus directrices, polfticas y diagnostico de
la empresa objeto de estudio; destacando la filosofia y beneficio de las 5 S's
herramienta
metodologica
que determinamos
aplicar
por
sus
grandes
beneficios para conducir este estudio. Asimismo en el segundo capltulo
abordaremos el marco contextual del estudio enfocado a la empresa, su
mercado y aplicaciones, las marcas registradas que fabrica, asi como la
metodologfa basica en que se apoyo este estudio, el analisis y acuerdos con la
direction de la empresa, el diseno, desarrollo, implementation, capacitacion,
seguimiento y auditoria.
Dentro del tercer capitulo se relaciona con la metodologia de
investigation empleada para el desarrollo de este proyecto de estudio. Y para
el cuarto capltulo detallaremos el enfoque general del proyecto en el mapeo de
sus cinco procesos de trabajo de la empresa como son: programacion de la
production; control de la production; mantenimiento; aseguramiento de la
calidad, control de procesos y el control de almacenes. Para finalmente
mencionar las conclusiones y destacar los resultados principales que arrojaron
este estudio.
CAPITULO I.
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
La mejora de la calidad esta basada en el cambio. Imai1 describe dos
tipos de cambio: gradual y abrupto. El cambio gradual resulta de pequenas
mejoras al status quo mediante esfuerzos continuos que incluyen a todo
mundo. El cambio abrupto proviene de la innovacion una mejora drastica al
estado actual.
En la mejora de la calidad en la empresa hay que lograr la calidad en
todos sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus
recursos. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos
son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una
empresa. Para esto se presta especial atencion a los factores como la
satisfaccion del cliente, la realizacion y desarrollo del personal y el lucro de los
empresarios mediante el adecuado desarrollo empresarial.
Para llevar a cabo este Proceso de Mejora Continua ya sea, en un
departamento determinado o en la empresa como un sistema integral, se debe
tomar en consideration que el proceso debe ser economico, es decir, debe
requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, para la
mejora que se haga, y permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras. A
la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
deserripeno logrado.
1.1 Mejora Continua
La mejora continua es algo intangible que la organization debe de
comprender y llevar de forma correcta para darle valor agregado a esta
importante actividad, mejora continua, mejorar de forma interminable sin
estancarse ejemplo: si me certifico en la ISO 9001 no me voy a conformar con
esa version para siempre, en cuanto saiga una nueva norma me voy a volver a
certificar.
1
IMAI, M. (1986): Kaizen, Random House, New York
Conceptos:
James Harrington (1993), para el, mejorar un proceso significa cambiarlo para
hacerlo mas efectivo, eficiente y adaptable; que cambiar y como cambiar,
depende del enfoque espetifico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define la Mejora Continua como una conversion en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los paises en vias de
desarrollo cierren la brecha tecnologica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejora Continua una mera extension
historica de uno de los principios de la gerencia cientffica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo metodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tornado del curso de Mejora Continua dictado por Fadi Kabboul).
L. P. Sullivan (1CC 994), define la Mejora Continua, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada area de la organization a lo que se entrega a clientes.
Edward Deming (1996), segun la optica de este autor, la administration de la
calidad total requiere de un proceso constante, que sera llamado Mejora
Continua, donde la perfection nunca se logra pero siempre se busca. 2
La Mejora Continua es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.
1.2 Importancia de la Mejora Continua
La importancia de esta tecnica gerencial radica en que con su aplicacion
se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organization.
2
Fernandez T. Adolfo. Proyectos de Mejora Continua. Revista Ciencia Administrativa IIESCA,
Universidad Veracruzana, No. 2, 2005.
A traves del Proceso de Mejora Continua se logra ser mas productivo y
competitivo en el mercado al cual pertenece la organization; por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos o procedimientos utilizados, de
manera tal que si existe algun inconveniente puedan mejorarse o corregirse;
como resultado de la aplicacion de esta tecnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y convertirse y lleguen a
convertirse en lideres.
1.3 Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua
Ventajas:
a. Se
concentra
el
esfuerzo
en
ambitos
organizativos
con
procedimientos puntuales.
b. Se consiguen mejoras en un corto plazo y con resultados medibles.
c. Si
existe
reduction
de
productos
defectuosos,
trae
como
consecuencia una reduction en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
d. Incrementa la productividad y dirige a la organization hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
e. Contribuye
a la adaptation de los procesos
a los avances
tecnologicos.
f.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
a. Cuando la mejora se concentra en un area espetifica de la
organization, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
b. Requiere de un cambio en toda la organization, ya que para obtener
el exito es necesaria la participation de todos los integrantes de la
organization y a todo nivel.
c. En vista de que los gerentes en la pequena y mediana empresa en
su mayoria son conservadores y renuentes al cambio, la Mejora
Continua se convierte en un proceso muy largo.
d. Hay que hacer inversiones importantes.
1.4 ^Por que mejorar?
El cliente es el Rey
Segun Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el
cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas mas importantes
en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcion de
satisfacer las necesidades y deseos de estos. Son parte fundamental del
negocio, es decir, son la razon por la cual este existe, por lo tanto, merecen el
mejor trato y toda la atencion necesaria.
La razon por la cual los clientes en algunas ocasiones prefieren
productos extranjeros, se debe a la actitud de los dirigentes empresariales ante
los reclamos por errores que se cometan -ya que ellos aceptan las no
conformidades como parte del proceso para la mejora- y se disculpan ante el
cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razon.
1.4.1 El proceso de mejora
La busqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en
aceptar un nuevo reto cada dia. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo.
Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos
los niveles.
El Proceso de Mejora es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero, tanto para la empresa como para
los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversion en nuevas maquinarias y
equipos de alta tecnologia mas eficientes, el mejorar de la calidad del servicio a
los clientes, el aumento en los niveles de desempeno del recurso humano a
traves de la capacitacion continua, y la inversion en investigation y desarrollo
que permita a la empresa estar al dia con las nuevas tecnologias.
1.4.2 Actividades basicas de mejora
De acuerdo a un estudio (Harrington, 1987) en los procesos de mejora
puestos en practica en diversas compafuas en Estados Unidos, existen diez
actividades de mejora que deberian formar parte de toda empresa, sea grande
o pequena:
1. Obtener el compromiso de la alta direction.
2. Establecer un consejo directivo de mejora.
3. Conseguir la participation total de la administration.
4. Asegurar la participation en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participation individual.
6. Establecer equipos de mejora de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participation de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejora a corto plazo y una
estrategia de mejora a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
3
A continuation se detallan los 10 puntos mencionados:
1.4.2.1 Compromiso de la alta direccion
El proceso de mejora debe comenzarse desde los principals directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que estos adquieran, es decir,
en el interes que pongan por superarse y por ser cada dia mejores.
Harrington, H. James. (1993). Mejora de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Gravv Hill
Interamericana, S.A. Mexico.
3
1.4.2.2 Consejo directivo para la mejora
Esta constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes
estudiaran el proceso de mejora productivo y buscaran adaptarlo a las
necesidades de la compania.
1.4.2.3 Participacion total de la administracion
El equipo de administracion es un conjunto de responsables de la
implantation del proceso de mejora. Eso implica la participacion activa de todos
los ejecutivos y supervisors de la organization. Cada ejecutivo debe participar
en un curso de capacitacion que le permita conocer nuevos estandares de la
compania y las tecnicas de mejora respectivas.
1.4.2.4 Participacion de los empleados
Una vez que el equipo de administradores este capacitado en el
proceso, se daran las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo
lleva a cabo el gerente o supervisor de primera linea de cada departamento,
quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tecnicas
que el aprendio.
1.4.2.5 Participacion individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio de la mejora.
1.4.2.6 Equipos de mejora de los sistemas (equipos de control de los
procesos)
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para
ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despues se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentation. Para la aplicacion de este
proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento
completo de dicho proceso.
1.4.2.7 Actividades con participacion de los proveedores
Todo
proceso
exitoso
de
mejora
debe
tomar
en
cuenta
las
contribuciones de los proveedores.
1.4.2.8 Aseguramiento de la calidad
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la
solution de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y asf
evitar que se presenten problemas
1.4.2.9 Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo
plazo
Cada compama debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Despues debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo
detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.
1.4.2.10 Sistema de conocimientos
El Proceso de Mejora pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacion
de los cambios deseados: amonestar a todos los que no logren hacer bien su
trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando
alcancen una meta con realicen una importante aportacion al proceso de
mejora 4
4
Harrington, H. James. (1993). Mejora de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill
Interamericana, S.A. Mexico, pag.57.
1.5 Necesidades de Mejora
La alta direction de las empresas son los principales responsables del exito
en la organization o, por el contrario, del fracaso de la misma. Es por ello que
los socios delegan toda responsabilidad y confianza a la direction, teniendo en
cuenta su capacidad y su buen desempeno como administrador, capaz de
resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr
satisfactoriamente el exito de la compania. Hoy en dia, para muchas empresas
la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los
objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un analisis global y detallado de
la organization, para tomar la decision de implantar un estudio de necesidades,
si asf la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que el exito del proceso de mejora, va a
depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la direction de la empresa, por ello en la direction esta el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros.
Los ejecutivos deben comprender que la direction es la encargada de llevar
a cabo la implantation de un proceso que beneficie a toda la empresa y
ademas, pueda proporcionar a los empleados mejores elementos para el buen
desempeno de sus trabajos. Debe estar claro, que en cualquier caso, la calidad
es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decision final de implantar un proceso de mejora, es necesario
calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un
examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad,
ademas de los ahorros en costos; el proceso de mejora implica un incremento
en la productividad, reduction de ausentismo y mejora de la moral. Es
importante destacar que una production de mejor calidad va a reflejar la
captura de una mayor proportion del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros anos, la empresa
tendra que invertir un mmirno porcentaje del costo del producto, para
desarrollar el proceso de mejora; luego de esta inversion, el costo de
mantenimiento del programa resultara no representative.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejora
no solo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la
participacion activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado
de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma
contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan
con el exito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo de administradores
considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de
opinion entre ellos. La elaboration del sondeo va a ayudar a detectar como el
grupo gerencial considera a la empresa y cuanto piensan que debe mejorar. Se
pueden realizar interrogates como:
<i,Que tan buena es la cooperation de las personas?
^Que tan buena es la cooperation de los departamentos?
<j,Que tanto preocupa a la direction la calidad de trabajo?
Sin embargo,
pueden
incluirse
temas
como:
la
comunicacion,
la
organization y la productividad; tomando en consideration que el valor del
sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por
parte de los miembros.
1.6 Politica de Calidad
La base del exito del proceso de mejora es el establecimiento adecuado
de una buena politica de calidad, que pueda definir con precision lo esperado
de los empleados; asi como tambien de los productos o servicios que sean
brindados a los clientes. Dicha politica requiere de la debida autorizacion del
presidente.
La politica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda
ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podra
aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la companfa.
Tambien es necesario establecer claramente los estandares de calidad, y asi
poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantation de esta politica, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias
de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos
o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
1.7 Directrices, Politicas y Diagnostico de ia Empresa
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en
cuanto a la redaction de cada una de las directrices de la empresa,
relacionadas directamente con la calidad y una mejora continua. La labor de
direction es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de
manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno
de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y politicas
establecidas por la companfa. En ocasiones la mejora de la calidad requiere de
importantes modificaciones a las politicas en vigor.
Luego de que la companfa adquiera el compromiso de implantar el
proceso de mejora, es necesario emprender una buena exploration general en
relation a opiniones de gerentes y empleados. El principal proposito de dicho
sondeo, consiste en establecer la Ifnea de partida del proceso y poder facilitar
la identification de las oportunidades de mejora. Ademas, funciona como
vinculo de comunicacion entre empleados y gerentes; y permite que los
directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la
empresa.
El sondeo de opinion debe realizarse cuidadosamente, tomando en
consideration que este debera repetirse las veces que sea necesario, para asf
poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo
deber£n cubrir con los siguientes aspectos:
Satisfaction general con la empresa.
-> El puesto en si.
Las oportunidades de ascenso.
-> El salario.
La administration.
Asesoramiento y evaluation.
Productividad y calidad.
Desarrollo profesional.
-> Atencion a los problemas personales.
Prestaciones de la empresa.
-> Entorno laboral 5 .
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado
al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
informacion a la directiva.
Para poder ayudar a la definition de las areas problema, es necesario que
cada gerente
reciba
un informe completo de las respuestas de los
subordinados. Este informe debe incluir una comparacion clara contra el total
de la compani'a y contra el total de la funcion de la que forme parte. Cada
gerente debe llevar a cabo una sesion de retroalimentacion con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas
sesiones son de suma importancia ya que.
• Los empleados poseen real interes en conocer los resultados generales y
la comparacion de datos de su departamento con los del resto que
conforman la compama.
• Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos
mas importantes para sus subordinados.
• Representan un excelente medio para la reception de ideas y
sugerencias.
• Permiten demostrar la seriedad de la direction con respecto a los
resultados obtenidos en el sondeo.
Gomez Bravo, Luis. (1992). Productividad: mejora continua de calidady productividad. FIM,
Segunda Edicion.
5
• Permiten al equipo poder desarrollarse ampliamente y emprender
acciones correctivas6
Un elemento clave del proceso de mejora es que el diseno resulte muy
creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena
estrategia de implantation sujeta a la realidad. Despues de escoger a la
persona indicada, la cual sera la responsable de todas las actividades de
mejora; se debe dar initio a la formation del Consejo Directivo del Mejora. Para
el cumplimiento de esta fase se requiere una reunion con los altos directivos y
llderes sindicales, para asi poder discutir detalladamente el perfil de la calidad
dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El
equipo ejecutivo escogido para la mejora, sera el responsable de la revision y
respectiva aprobacion de las estrategias establecidas para dicho proceso;
ademas debera vigilar la implantation de las actividades respectivas en cada
una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea
necesario y/o mano de obra. La celebration interrumpida de las sesiones del
equipo sera muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al
proceso de mejora.
La mision del Consejo Directivo va a consistir especificamente al diseno del
proceso; en donde se deberan desarrollar las directrices; establecer modulos
educativos, medir el progreso y ayudar a su implantation; garantizando la
eficacia del proceso de mejora en la compania.
Las funciones de la compania deben estar representadas en el consejo,
puesto que cada funcion posee puntos de contacto claves dentro de la
organization, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras areas.
Los miembros del grupo:
•
Representan funciones ante el Consejo Directivo de Mejora y deben
contar con la autoridad suficiente para dirigir en la funcion que
representan.
Serna Gomez, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El senicio al cliente interno.
Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.
6
•
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso
de mejora.
•
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situation que
guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
•
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para
que pueda representar satisfactoriamente cada una de las areas
funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo para la Mejora son las siguientes:
A. Definir las siete reglas basicas de la mejora7 que conducen a la
prestancia:
1. Ayudar y desarrollar la implantation de la estrategia de mejora.
O Definir la calidad
© Definir la excelencia
© Definir el ultimo objetivo del mejoramiento
© Describir la estrategia para lograr la excelencia
© Metodos a emplear
© Identificar las partes responsables
© Establecer la medicion del mejoramiento
2. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
3. Actualizar y desarrollar el programa de concientizacion.
4. Actualizar y establecer el proceso educativo para la mejora.
5. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el
proceso de mejora.
6. Revisar el plan estrategico anual de mejora de cada funcion.
7. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
B. Actuar como centra de concentration y difusion de todos los casos
sobresalientes.
7
www.mx.kaizen.com
1. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que
tengan un efecto negativo sobre el proceso de mejora.
2. Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejora de
la empresa.
3. Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a
tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible
que el equipo ejecutivo para la mejora tambien participe en la reunion y dar
inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los
conocimientos necesarios para emprenderse.8
1.8 Filosofia de las 5 S s
Las 5S's (housekeping)9 son universales, se pueden aplicar en todo tipo de
empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en
aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y
limpios.
El objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organization, orden y
limpieza en el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo,
de seguridad, el clima laboral, la motivation del personal y la eficiencia y, en
consecuencia,
la calidad,
la
productividad
y la
competitividad
de la
organization.
Las 5S's se han aplicado en diversos paises con notable exito y son las
iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco
fases que componen la metodologfa:
•
SEIRI - ORGANIZACION:
consiste en identificar y separar los
materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos
ultimos.
Gomez Bravo, Lui's. (1992). Productividad. mejora continua de calidady productividad.
Segunda Edicion.
9
Imai, M. (1986): Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Mc.Graw Hill. 1988.
FIM,
•
SEITON - ORDEN: consiste en establecer el modo en que deben
ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que resulte
facil y rapido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
•
SEISO - Limpieza: consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado.
•
S E I K E T S U - CONTROL VISUAL: consiste en distinguir facilmente
una situation normal de otra anormal, mediante normas sencillas y
visibles para todos.
•
S H I T S U K E - DISCIPLINA Y HABITO: consiste en trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Para su implantation se necesita tener en cuenta que el proceso es de
cinco fases y que opera de la siguiente manera:
•
Las tres primeras fases - Organization, orden y limpieza - son
operativas.
•
La cuarta fase - Control Visual - ayuda a mantener el estado alcanzado
en las fases anteriores -Organization, Orden y Limpieza - mediante la
estandarizacion de las practicas.
•
La quinta y ultima fase - Disciplina y Habito - permite adquirir el habito de
su practica y mejora continua en el trabajo diario. Las cinco fases se
abordan sucesivamente.
Podriamos definir las 5S's como un estado ideal en el que:
•
Los materiales y utiles innecesarios se han eliminado
•
Todo se encuentra ordenado e identificado
•
Se han eliminado las fuentes de suciedad
•
Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las
desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora
continuamente.
Las 5S's no son los zafarranchos de limpieza que se organizan ante la
visita del Consejo de Administracion, politicos, clientes importantes o auditores
ni una cuestion de estetica sino de funcionalidad y eficacia.
1.8.1 Beneficios de las 5S's
Entre los beneficios que aportan vamos a sefialar tres:
1. La implantation de las 5S's se basa en el trabajo en equipo.
Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su
conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se
valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora continua se hace una
tarea de todos.
2. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S's conseguimos una
mayor productividad que se traduce en:
Menos productos defectuosos
-» Menos averias
-> Menos accidentes
Menor nivel de existencias o inventarios
-» Menos movimientos y traslados inutiles
-> Menor tiempo para el cambio de herramientas.
3. Mediante la organization, el orden y la limpieza logramos un mejor lugar
de trabajo para todos, puesto que conseguimos:
-Mas espacio
-Orgullo del lugar en el que se trabaja
-Mejor imagen ante nuestros clientes
-Mayor cooperation y trabajo en equipo
-Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas
-Mayor conocimiento del puesto.
CAPITULO II.
MARCO CONTEXTUAL
La siguiente propuesta de proyecto es un abordaje para solucionar las areas de
oportunidad que se han detectado en una empresa de hilatura durante la
realization de un diagnostico efectuado del 3 al 28 de Abril del 2005.
Sentimos que estamos en el momento adecuado para desarrollar un
proyecto de las caracteristicas del que proponemos dado el conocimiento que
hemos logrado de las areas operativas y relacionadas, y a que se ha construido
la relation con la alta direction, necesaria para el exito del proyecto.
Estimamos que de abordar todas las areas de oportunidad que aqui se
concretan estariamos dotando a la empresa de una plataforma consistente de
operation y de una importante ventaja competitiva dentro de su sector para
impulsar su estrategia de crecimiento.
La empresa produce una gran variedad de tipos de hilos mediante el
sistema de anillos, empleando la hilatura continua de anillos para hilo de lana
peinada, la hilatura continua de anillos para hilo de algodon e hilo de costura de
alta resistencia.
El sistema de hilatura de anillos para lana peinada se emplea para
producir hilo acrilico regular y de alto volumen, asi como hilados especiales y
combinaciones como acnlico/poliester, Cotton Look, Super Soft, Lowpile,
hilados novedosos y boucles. Por otro lado, el sistema de hilatura continua de
anillos para hilo de algodon se emplea para producir hilados de cuenta fina,
100% algodon y combinaciones de acrflico y algodon.
2.1 Mercados y Aplicaciones
La empresa exporta sus hilos desde 1982 a mas de 30 paises
diferentes, y actualmente el 40% de su production total se vende en el
mercado international: EE.UU., Canada, Centra y Sudamerica, el Caribe,
Europa y Medio Oriente.
Estos hilos se emplean en varias industrias:
-
Industria del vestido: sueteres, medias,
ropa deportiva,
prendas
infantiles, prendas tejidas a mano y artesamas.
-
Boneteria (guantes, gorras y bufandas).
-
Articulos para el hogar: cobertores, colchas, tela para edredones,
tapetes, alfombras y cortinas.
-
Productos industriales: toldos y tela para muebles de exteriores.
2.2 Marcas Registradas
Sus productos se comercializan en el mercado bajo diferentes marcas:
Dasa, San Marcos, Novacril, Quetzal, Cotton Plus y Pill Guard.
Durante el desarrollo del proyecto semanalmente se llevaron a cabo
juntas de avance con la direction del negocio y su primera linea, lo cual
garantiza el exito del proyecto.
Todos los sistemas, pollticas y procedimientos quedaran documentados
en manuales de procedimientos (ISO-9002) con el objeto de perpetuar las
implementaciones.
Se acordara con el Director del Negocio y el Gerente de Finanzas el
metodo de evaluation financiera para medir semanal y mensualmente el
impacto costo-beneficio del proyecto. Durante las cuatro primeras semanas del
proyecto se acordaran los periodos base e indicadores de evaluation.
2.3 Metodologia Basica GH (Gesti6n Humana)
El proyecto se llevo a cabo con un equipo integrado empresa - GH
trabajando a tiempo completo bajo la direction y supervision del gerente de
proyecto.
En la reunion de apertura se informo a los directivos el calendario y las
tareas que se llevaron a cabo para el analisis de la cadena de valor de la
empresa, con la finalidad de identificar los puntos cnticos para sus propuestas
de mejora, el trabajo se considero a realizar en 36 semanas y a continuation se
detallaron los puntos centrales de cada una de las etapas en los analisis de los
procesos.
Asimismo, se informo a los directivos en que consistian los puntos centrales del
proceso de cambio siendo los considerandos siguientes:
0
Involucramiento de todos en el proceso de mejora
0
Explication del timing: sentido de urgencia10
0
Definition de la prioridad del proyecto
Objetivos
•
Comunicar al equipo directivo y gerencial de la empresa el alcance,
metas, metodologia y tiempo de desarrollo del proyecto.
•
Afianzar el consenso de las acciones a tomar para obtener los
resultados.
•
Hacer al equipo gerencial coparticipe de los objetivos del proyecto.
2.4 Analisis y Acuerdos
En la segunda semana se llego a una serie analisis y acuerdos en el
proceso de apertura de la participacion llegando a los siguientes:
O Initio del trabajo en equipo
O Acuerdo sobre las areas de oportunidad de la empresa, y
O El disefio de las matrices problema - causa - efecto - solution
Objetivos
•
Acordar las areas de oportunidad en cada area en base al diagnostico
realizado y posibles oportunidades complementarias.
•
Tipificar los problemas en: sistema de trabajo (metodo), procedimientos,
poh'ticas, operativo (desempeno) y habilidades (capacitacion).
•
Visualizar las herramientas de solution dentro de un sistema.
El timing proporciona la caracteristica de actividad critica, la cual se debe de realizar en tiempo, forma
y costo, no tiene holgura.
1 0
2.5 Diseno y Desarrollo
En las semanas 3 a la 7, se realizo el proceso de desarrollo
entendimiento del proyecto centrandose en los siguientes aspectos:
O Determinar el plan de action para cada area de oportunidad.
O Diseno y acuerdo del modelo conceptual.
O Diseno y desarrollo detallado de las herramientas.
O Analisis de los procedimientos, estandares e indicadores.
Objetivos
•
Traducir los objetivos previamente planteados en herramientas,
controles y mediciones en piso.
•
Implementar soluciones en areas de actuation rapida.
•
Diseno compartido del nuevo sistema del area con el subsistema de
control de los procesos e indicadores de desempeno.
•
Formalizar politicas, estandares y matrices de responsabilidad.
2.6 Implementacion
En las semanas 8 a la 13, se realiza la implementacion del proyecto con
el involucramiento de las areas de oportunidad capacitando a los usuarios del
nuevo sistema, el proceso se centro en los siguientes aspectos:
O Capacitacion en el terreno.
O Implementacion en campo.
O Adecuaciones al sistema.
Objetivos
•
Capacitacion a los usuarios en el nuevo sistema/implementacion
"hombro con hombro".
•
Implementar en conjunto con los usuarios y los responsables de cada
area las nuevas politicas, procedimientos, estandares y
responsabilidades.
2.7 Capacitacion
En las semanas 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18 y 20, se realizo la capacitacion
por medio de talleres de trabajo en donde se abordaron los siguientes temas:
U Analisis de necesidades de las diferentes areas de oportunidad en la
empresa.
(fp Diseno de los contenidos de los talleres de trabajo para la capacitacion a
los usuarios.
i f Diseno de la tecnicas didacticas y de las dinamicas grupales, y
(p Lugar y fecha para la celebration de los talleres.
Objetivos
•
Mejorar los perfiles profesionales del personal de la organization a
traves de dinamicas de grupo, rol-plays, etc.
•
Reforzar las habilidades de analisis de la information.
•
Reforzar las implementaciones de los nuevos sistemas de trabajo: dfa
tipico del supervisor y operario.
•
Mejorar las actitudes y cultura de trabajo en equipo a traves del
aprendizaje y del conocimiento mutuo: cliente-proveedor, niveles de
servicio interno.
2.8 Seguimiento y Auditoria
De la semana 14 a la 26, se realizo el seguimiento puntual al desarrollo
del proyecto centrandose principalmente en:
0 Seguimiento sobre el campo de cada una de las fases.
0 Seguimiento a los indicadores clave.
0 Seguimiento a las observaciones de las juntas operativas, y
0 Aplicacion de auditorias operativas a las fases del proyecto.
Objetivos
•
Asegurar que se logren los resultados esperados en el piso.
•
Garantizar la perpetuation de los sistemas y la consistencia de los
resultados en el tiempo.
•
Establecer los mecanismos de mejora continua sobre el sistema
instalado.
CAPITULO III.
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1 Tipo de Investigacion:
Se considera una investigacion de campo; pero no se aparta de las
revisiones bibliografias y demas materiales relacionados con los proyectos de
mejora y de la certification de los procesos en una empresa que coadyuven a
la realization de la investigacion.
3.2 Definicion del Problema.
La mayoria de empresarios carecen o desconocen un modelo de
proyecto de mejora que conduzca a la certification de los procesos inherentes
a la produccion y prestation de los servicios a los clientes, que les permita
obtener mayores beneficios tanto economicos como sociales.
La busqueda de un modelo apropiado y de una metodologia acorde a la
certification de sus procesos, permitira brindar mayores oportunidades a los
trabajadores para participar directamente en la solution integral de sus
problemas, apoyados por conocimientos tecnicos profesionales que les puedan
permitir incrementar los beneficios o utilidades de sus unidades de produccion.
Beneficios
Areas
Mapeode
Procesos
Relngenieria de
Procesos
Seguimiento de
Procesos
Identificacttn de
Areas de
lmplantaci6n de
Nuevos Procesos
Documentaci6n
^gfKvftinkiad
Estrategiade
Abordaje
Imptantaci6n de
Nuevas Politicas
La pregunta que hacemos como investigadores es la siguiente:
^Sera factible utilizar una metodologia tecnico-participativa que facilite la
certification futura de los procesos financieros, que permita a los mismos
organizarse para atender la problematica propia de la cadena de valor de
manera integral y con ello incrementar sus beneficios economicos y sociales?
3.3 Hipotesis
Como hipotesis de trabajo se afirma que es posible utilizar un modelo de
proyecto de mejora que facilite la certification de los procesos financieros de la
empresa, ya que les permitira organizarse y con ello obtener mayores
beneficios.
Hipotesis nula:
Es factible la utilization de un modelo para la certification futura de los
procesos financieros en la empresa, que influya en los rendimientos financieros
y estabilicen el proceso de la organization y ademas
incrementen los
beneficios.
Hipotesis alterna:
No es factible la utilization de un modelo para la certification futura de
los procesos financieros de la empresa, que no influya en los rendimientos
financieros y estabilicen el proceso de la organization y ademas incrementen
los beneficios.
3.4 Objetivos
Objetivo general:
Disenar un modelo para la certification futura con la participacion de los
trabajadores de la empresa, que les permita obtener mayores beneficios
economicos y sociales.
Objetivos particulares:
•
Lograr una participation activa de los gerentes y trabajadores para
poder desarrollar el modelo.
•
Lograr la coordination entre los gerentes y los trabajadores p ara el
diseno y utilization adecuada del modelo.
•
Aprobar el modelo por ambas partes: gerentes y trabajadores.
Objetivos especificos:
-
Establecer los lineamientos para la recoleccion de la informacion en
cada proceso.
-
Proporcionar elementos para que el trabajador proporcione informacion
confiable.
-
Analizar e interpretar informacion proporcionada por los trabajadores
para integrar el modelo.
-
Analizar condiciones del entorno (economico, politico y social) por parte
de tecnicos, para la estructuracion del modelo.
-
Proponer a los directivos y trabajadores el modelo establecido.
-
Obtener retroalimentacion por parte de los trabajadores respecto al
modelo propuesto.
-
Integrar informacion final del modelo a proponer.
3.5 Definicion de Variables
Variable independiente:
Factibilidad para el diseno del modelo de certification futura de los procesos
financieros tecnico-participativo en la empresa.
Variable dependiente:
Grado de decision en adoptar el modelo de certification futura tecnicoparticipativo y utilizar las tecnicas que el modelo ofrece, por parte de los
gerentes y trabajadores.
3.6 Indicadores de Resultados:
•
Diseno del modelo: para el diseno del modelo se tomaron en cuenta
conocimientos tecnicos referentes a los procesos y la experiencia de los
gerentes y trabajadores en la realization de sus actividades y
operaciones.
•
Aplicacion de la metodologia para el mapeo de los procesos y encontrar
los puntos cri'ticos en la cadena de valor para su mejora, despues de
que el gerente y productor conozca la bondad del modelo propuesto
para la certification donde se evaluara su grado de aplicabilidad.
•
Toma
de decisiones
objetivas:
de acuerdo
con
la
information
proporcionada por los gerentes y trabajadores en los diferentes
instrumentos de recoleccion, sera siempre necesario tener la aprobacion
de la mayoria de los encuestados para que puedan aprobarse o
rechazarse los cuestionamientos y propuestas.
•
Resultados del modelo de certification: con los resultados obtenidos del
analisis de toda la information se podran aceptar o rechazar las
diferentes hipotesis.
3.7 Tamano de la Poblacion (Tamano adecuado de la muestra).
Para la selection de la muestra no se hizo necesaria la aplicacion de
ninguna herramienta estadistica, ya que la poblacion de estudio son los
procesos que realizan la empresa y sus participantes.
3.8 Aplicacion de los Instrumentos de Recopilacion de la Informacion.
Se disenaron instrumentos y se procedio a la aplicacion de los
cuestionarios y entrevistas a cada uno de los gerentes y trabajadores. El
procedimiento no fue sencillo, ya que, los gerentes y trabajadores no entendfan
al principio la utilidad del mapeo de los procesos y de las actividades en que
participaban cada uno de ellos.
Al final de las entrevistas se mostraron satisfechos porque por primera
ocasion fueron tornados en cuenta al exponer el detalle de sus actividades.
Por toda la complejidad antes mencionada, los cuestionarios y entrevistas se
aplicaron personalmente por parte de los evaluadores, con la finalidad de
aclarar las dudas e inconformidades y por ellos manifestadas.
3.9
Evaluacion de la Informacion en las Entrevistas (Directivos y
trabajadores).
Con los cuestionarios y entrevistas realizadas se realizo el analisis de la
informacion aplicando el Modelo GH. Para la su proceso fueron considerados
todos aquellos datos cuantitativos y cualitativos para su analisis transversal;
una vez procesada la informacion se procedio a identificar los puntos criticos
en la cadena de valor, cruzando la informacion disponible.
3.10 Retroalimentacion y/o Modificacion del Modelo
Las observaciones detectadas por los directivos y trabajadores al
modelo fueron utilizadas para el ajuste final del modelo de certification de los
procesos.
3.11 Integracion del Modelo Final
Con la nueva informacion proporcionada por los gerentes y trabajadores
se integro el modelo final para la certification futura de los procesos financieros
de la empresa.
CAPITULO IV.
ENFOQUE GENERAL DEL PROYECTO Y RESULTADOS
El beneficio principal del proyecto esta enfocado al incremento de la
rentabilidad de la empresa, aplicando el proyecto de mejora a los siguientes
procesos:
1. Sistema de programacion de la production.
2. Sistema de control de production.
3. Sistema de control de almacenes.
4. Sistema de mantenimiento.
5. Sistema de aseguramiento de la calidad.
El aporte de cada uno de los procesos antes senalados se enfoca
principalmente a los siguientes:
Incrementar el volumen de producccion
Reducir el desperdicio
Disminuir el ciclo de produccion
Reducir las devoluciones de clientes
Reducir el cosumo unitario de servicios
Disminuir el costo fijo unitario
Reduicir el costo unitario de fletes
Disminuir las no primeras */
Disminuir los reprocesos
20%
8%
40%
40%
10%
13%
12%
26%
15%
*/ Todo producto que al salir de un proceso no cumple con las
especificaciones establecidas
A continuation se presenta el analisis particular de cada uno de los
procesos para sustentar los alcances del proyecto de mejora.
4.1 Sistema de Programacion de la Produccion
En relation al sistema de programacion de la produccion, los factores
analizados fueron:
Determination de necesidades para el plan maestro de produccion
-> Programacion detallada
Requerimientos de materiales
Sistema de information gerencial
4.1.1 Determinacion de necesidades para el plan maestro de produccion
Tocante a la determinacion de necesidades la problematica de la que se
parte es la siguiente:
•
El
pronostico
de
ventas
tiene
una
confiabilidad
del
50%
aproximadamente.
•
Existen reportes informales, por lo cual se genera desconfianza en la
informacion entre las diferentes areas. Logistica revisa si los codigos de
los productos estan correctos en un reporte que le envia ventas.
•
Hay pedidos urgentes de clientes con mucha frecuencia.
•
Se realiza una programacionn que no se cumple, porque en el dia a dia
se va programando segun los pedidos de los clientes.
•
Cuando no hay pedidos se programa la produccion de hilo crudo, pero
sin algun plan de produccion espetifico, solo de acuerdo a un horizonte
de necesidades o a algunos criterios de inventarios.
Para la determinacion de las necesidades de los procesos a mejorar se
partio de las siguientes actividades:
-
Realizar un analisis estadlstico de la demanda.
-
Determinar los limites de confiabilidad al pronostico.
-
Realizar la reunion mensual del comite de planeacion.
-
Realizar los reportes de seguimiento.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Realizar una planeacion mas asertiva con un horizonte minimo de tres
meses.
•
Mejorar estabilidad, integridad y cumplimiento al programa mensual de
produccion.
A continuation se presentan las acciones especfficas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Mejorar estabilidad, integridad
y cumplimiento al programa y evitar
reprogramacion y reprocesos.
2. Evitar sobreproduccion y cambios imprevistos.
3. Mejora del nivel de servicio operativo (entre procesos) y al cliente.
Acciones a realizar
•
Determinar las capacidades reales por proceso de la planta, revisar y
actualizar los estandares de proceso-maquina.
•
Considerar el "Plan Mensual de Mantenimientos Programados" para la
medicion de la capacidad del mes.
•
Definir los criterios de eficiencias a considerar para cada uno de los
procesos,
y sus
politicas
de actualization
como
parametro
de
programacion.
•
Realizar el balanceo de los recursos (personal, maquinas, materiales)
necesarios para cubrir la demanda esperada.
•
Calcular el "Plan Maestro de Production" buscando la optimization del
"throughput"11, es decir, la velocidad con la que el sistema debe generar
ingresos. Para ello se debe tener bien detallado el margen variable de
cada producto (precio de venta menos costos de materiales) y sus rutas
y tiempos de ciclo de production incluyendo sus cuellos de botella. Con
esto se buscara maximizar la rentabilidad de la fabrica y mejorar el
control.
4.1.2. Programacion detaliada
En relation a la programacion detaliada, la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
El Jefe de Logistica realiza un rondin diario por toda la planta
para analizar como esta la production, y con base en ese rondin
se toman acciones correctivas para cambios en el programa
throughput: rendimiento.- Particularmente significativo en almacenamiento de information y
sistemas de recuperation de information, en los cuales el rendimiento es medido en unidades como
accesos por hora.
11
("estamos de apaga fuegos"). No existe un sistema formal de
retroalimentacion de production a programacion del avance al
cumplimiento de las ordenes de production.
•
Logistica llena un reporte manual diariamente para saber como va
el avance en la programacion. Lo hace haciendo rondas en la
planta, no hay un sistema de informacion que les de esa
informacion en funcion de sistema de control de piso.
•
Aunque no haya pedidos pendientes se programa la production
para que no bajen las eficiencias de la planta. No hay una
planeacion clara de cuando se debe programar para inventarios.
•
No existe retroalimentacion por parte de production en cuanto a
los paros de maquinas no programados, para actualizar los
parametros en la programacion.
•
No hay una reunion diaria de programacion para ver el
seguimiento y realizar ajustes.
•
Esta institucionalizado el que existan reprocesos sistematicos y a
un cierto volumen (area de tenido).
•
Se invierte mas o menos una hora para generar el reporte de
procesos de hilos especiales (cambios de producto). Se estan
generando mas o menos 60 reportes de estos al mes, generados
solo por el Jefe de Logistica, quien coordina todo e inclusive tiene
que conseguir los cambios de condiciones. No hay un sistema de
coordination adecuada entre las distintas areas (production,
calidad, mantenimiento, logistica).
Para la determination de la programacion detallada de los procesos a
mejorar se partio de:
•
Determinar los estandares por maquina.
•
Construir la matriz de cambio de productos.
•
Establecer la secuencia de production
•
Realizar el reporte de seguimiento.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Mejorar estabilidad, integridad
y cumplimiento al programs y evitar
reprogramacion y reprocesos.
•
Evitar sobre y subproduccion y cambios imprevistos.
•
Mejora del nivel de servicio operativo (entre procesos) y al cliente.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y as! lograr los objetivos propuestos:
1. Medicion de la estabilidad, integridad y cumplimiento al programa para
evitar reprogramacion y reprocesos.
2. Medicion
de
la
produccion
por
productos
comparados
contra
presupuesto.
3. Medicion del nivel de servicio operativo (entre procesos) y al cliente.
Acciones a realizar
•
Definir el metodo de determination de los estandares de desempeno,
disponibilidad y calidad de cada una de las areas.
•
Definir la forma de actualization de los estandares que se deben tomar
para programacion.
•
Determinar cantidad a producir por producto para stock12 (pabilo, hilo
crudo) de acuerdo al plan maestro de produccion.
•
Determinar la secuencia de produccion de cada una de las maquinas de
acuerdo a la matriz de cambios, considerando los costos implicados, y el
programa de mantenimiento programado para las maquinas.
•
Definir los medios, reportes y formatos necesarios para que la
comunicacion entre programacion, abastecimientos, produccion y ventas
sea haga agil y efectiva.
•
Llevar a cabo reuniones diarias-semanales de programacion para revisar
y ajustar el programa de acuerdo a los criterios que se definan, para que
todo mundo lo sepa de manera formal y no tener comunicaciones
informales.
4.1.3 Requerimientos de materiales
12
Stock: conjunto de mercanci'as en deposito o reserva
En relation a los requerimientos de materiales, la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
Existen paros por falta de materia prima, por falta de seguimiento a
requerimientos, segun estudios 15.4% de subinventarios con riesgo de
roturas de stock y 62.8% de sobreinventario con el consiguiente costo de
capital, por la necesidad de robustecer la explosion de materiales y por
las bajas confiabilidades del inventario de materias primas (77% en
cantidad).13
•
El
cumplimiento
de
entrega
del
proveedor
es
de
un
40%
aproximadamente, lo que demuestra la necesidad de revisar lead times
y establecer una herramienta de seguimiento a requerimientos a
proveedores.
•
No existe retroalimentacion por parte de produccion en cuanto a los
paros de maquinas no programados, para actualizar los parametros en
la programacion.
Para la determinacion de los requerimientos de materiales de los procesos
a mejorar se partio de:
•
Definicion de politicas de inventario.
•
Explosion de materiales.
•
Programa de pedidos al proveedor.
•
Seguimiento con abastecimientos.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Mejorar estabilidad, integridad
y cumplimiento al programa y evitar
reprogramacion y reprocesos.
•
Evitar sobre y baja produccion, cambios imprevistos y paradas por falta
de materiales.
•
Mejora del nivel de servicio operativo (entre procesos) y al cliente.
Diagnostico operativo para incrementar la rentabilidad.-DASA "Derivados y Acrilicos S.A.
de C.V.".Mexico, Abril 2005.
1 3
A continuation se presentan las acciones especfficas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y lograr los objetivos propuestos:
1. Medicion de la integridad
y cumplimiento al programa para evitar
reprogramacion y reprocesos.
2. Medicion de la production por producto comparado contra presupuesto.
3. Medicion del nivel de servicio operativo (entre procesos) y al cliente.
Acciones a realizar
•
Definir el procedimiento para determinar las necesidades de materiales,
pasando primero por la explosion de materiales de acuerdo al programa
de production establecido, revision de los niveles de inventario y
criterios de inventarios de seguridad (de acuerdo a la variation que
exista en el tiempo de entrega de proveedor o a la variation al consumo
de las maquinas, la que sea mayor), tiempo de ciclo del proceso de
proveedores y seguimiento a entregas.
•
Definir el programa de embarques que se necesita de acuerdo a la
secuencia de production establecida en la programacion detallada.
•
Establecer junto con abastecimientos y aseguramiento de la calidad los
procedimientos y poh'ticas necesarias para mejorar el cumplimiento de
entrega del proveedor.
4.1.4 Sistema de informacion gerencial
En relation al sistema de informacion gerencial la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
No hay indicadores de desempeno adecuados para toda la cadena de
suministro, no se mide la confiabilidad de pronostico, no se mide el
numero
de cambios
al programa
(estabilidad),
no se mide
el
cumplimiento a la explosion de materiales (integridad) ni de manera
consistente las confiabilidad y coberturas de inventarios e incluso el nivel
de servicio solo se mide respecto a la fecha de entrada del producto al
almacen de productos terminados.
•
En el control se digita information que puede ser necesaria para la
programacion pero no se utiliza.
•
En la programacion no se toman en cuenta los tiempos para los paros
de mantenimiento programado.
•
No hay un sistema de seguimiento y rastreabilidad de los lotes de
production a traves de las diferentes estaciones de la planta.
•
"Se ha cambiado la forma de definir objetivos. Antes se negociaban,
ahora se imponen".
•
"Hay objetivos encontrados y ademas no esta claro como alcanzarlos",
"Muchas veces tengo la information despues de que la necesito".
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de
information gerencial se partio de:
•
Supervisar el proceso de captura y generation de datos.
•
Construir la piramide de indicadores.
•
Confeccionar el resumen gerencial (administration en una pagina
" Balanced ScorecarcTu).
•
Realizar la actualization de estandares y objetivos.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Tener un sistema de information oportuna y confiable para la toma de
decisiones adecuadas.
•
Lograr una integration completa de la information de las diferentes
areas.
•
Implementar una cultura de medicion formal en base a indicadores de
desempeno.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y lograr los objetivos propuestos:
1. Tener un sistema de information oportuna y confiable para la toma de
decisiones.
14
Balanced Scoredcard (BSQ.Tablero de control.-Sistema de evaluation del desempeno empresarial
•
Determinar los mecanismos de aseguramiento de la confiabilidad de
la information.
•
Validar el valor agregado de cada uno de los informes actuales en
cada area.
•
Disenar los reportes gerenciales adecuados (que indicadores y el tipo
de formatos) a cada puesto de cada uno de los procesos. Los
indicadores deben incluir algunos como cumplimiento al programa en
volumen y mezcla, porcentaje de subproduccion y sobreproduccion,
nivel de servicio, estabilidad del programa, integridad del programa
entre otros.
2.
Lograr una integration completa de la information de las diferentes
areas.
•
Definir responsabilidades y politicas tiaras desde el origen de los
datos hasta el proceso y entrega de la information.
•
Acordar el procedimiento de elaboration de los reportes, desde la
captura de la information de piso hasta la entrega oportuna de los
reportes gerenciales a sus debidos puestos.
•
Implementar la filosoffa de cliente-proveedor en las diferentes
estaciones de trabajo de la planta.
3. Implementar una cultura de medicion formal en base a indicadores de
desempeno.
Acciones a realizar
•
Determinar toda aquella information critica que no es escrita y se
pierde en la informalidad actual.
•
Definir los procedimientos, politicas y reportes que se necesitan
cambiar o crear para lograr que esa information este por escrito.
•
Definir las juntas de retroalimentacion que se deben tener en cada
area, con sus debidas politicas, procedimientos e indicadores de
seguimiento.
•
Fomentar acciones de concientizacion sobre la importancia de la
information oportuna y confiable para la toma de decisiones
correctas.
4.2. Sistema de Control de la Produccion
En relation al sistema de control de la produccion (Hilatura - Tintoreri'a Acabado) los factores analizados fueron:
-> Sistema de control de piso y sistema de cambios rapidos.
-> Sistema de supervision efectiva.
Comites interfuncionales de mejora.
-> Sistema de informacion gerencial.
4.2.1 Sistema de control de piso
En relation al sistema de control de piso la problematica de la que se partio
fue la siguiente:
•
Existen formatos de solicitud de cambio desactualizados en el piso.
•
"La gente no sabe sus objetivos en produccion y desperdicio".
•
No se tienen objetivos por maquina ni por operador, el programa no esta
bajado al piso adecuadamente de manera que garantice el cumplimiento
al mismo.
•
No hay estandarizacion de formatos en el piso.
•
En algunas maquinas no funcionan los indicadores de medicion de las
mismas.
•
La lista de cotejo de identification de productos no tiene hora.
•
Existe perdida de capacidad de produccion por falta de coordination en
la entrega de turno.
•
No existen indicadores de fin de turno y un sistema de transferencia de
turnos para dar continuidad a la operation.
•
Hay duplicidad de reportes, se repiten algunos datos en los reportes
"Production perdida en modulo III por fuera de medida, fuera de tono y/o
fuera de especificacion y "Reporte diario de coneras".
•
No se llevan registros de tiempos muertos en preparation.
•
No hay un seguimiento horario a los objetivos y ni al programa.
•
La informacion que se reporta en los diferentes modulos, de las mismas
maquinas, no esta estandarizada.
•
El documento diario de control de la maquina no contempla todos los
parametros de la auditoria del mismo.
•
En "torzales" no hay control de metraje ni en "enconado".
•
Tiempos de ciclo tardados por falta de un sistema push-pull15 entre
centros de trabajo lo que provoca menor aprovechamiento de capacidad
instalada, inventario en proceso y riesgo de mermas por contamination
del producto en proceso.
•
No hay ayudas visuales de seguimiento al avance del cumplimiento al
programa y las causas de atraso.
•
No hay ayudas visuales para decidir que es y que no es un defecto.
•
De las tres estaciones para la revision y empaque solo en uno hay un
listado de defectos.
•
A todos los conos les quitan capas de hilo, este se usa para amarrar las
bolsas de producto terminado, se genera desperdicio que no se toma en
cuenta para reportes.
•
No se da un seguimiento estricto a los paros de maquina, hay paros que
no se registran.
•
Los tiempos de mudado reales son mayores que el estandar hasta en un
95%.
•
Paran las maquinas para limpiar el contenedor de desperdicio, paro
innecesario.
•
Debido a suciedad de los sujetadores en las "coneras" se ocasiona
desperdicio.
•
Existe mucha contamination en las areas, lo que ocasiona problemas
con la calidad del producto por falta de disciplina y una cultura de orden
y limpieza.
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de control de
piso, se partio de:
•
Establecer practicas estandares de operation.
Push-Pull: Amplificador que usa dos transistores que se alternan en su activacion. Los
transistores se turnan en su activacion. Cuando uno esta en corte el otro esta en saturacion y
vice versa.
1 5
•
Establecer controles visuales (control horario, benchmarking16).
•
Implantar la rastreabilidad e identification de lotes.
•
Implementar el procedimiento de cambio de turno.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Implementar un sistema de medicion de la eficiencia de cada proceso
basado en la disponibilidad, desempeno y calidad.
•
Establecer un sistema de identification, rastreabilidad y localization de
producto en proceso.
•
Disminuir tiempos de ciclo de proceso.
•
Implementar un cambio de cultura en todo el personal enfocado a la
optimization de los recursos.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asf lograr los objetivos propuestos:
1. Reducir los tiempos de paro por cambio de condiciones de cada
producto.
•
Determinar cada una de las actividades que se necesitan realizar en
cada paro.
•
Definir los estandares de ejecucion para cada actividad en tiempo y
recursos a utilizar (horas / hombre y herramientas).
•
Desarrollar los formatos de seguimiento y control necesarios para
determinar las variaciones al programa ahf mismo en el piso.
•
Desarrollar las matrices de cambio de productos para cada uno de
los procesos.
•
Utilizar en el metodo de programacion de la produccion estos tiempos
programados de paro.
•
Definir los indicadores necesarios para lograr una evaluation correcta
de la ejecucion de los cambios, y poder tomar las acciones
correctivas necesarias.
2. Lograr una estandarizacion de las actividades necesarias para llevar a
cabo un cambio.
16
Benchmarking: "mejores practicas"
•
Definir las practicas estandares de operation de las actividades del
cambio.
•
Capacitar al personal involucrado.
•
Dar seguimiento a las desviaciones al plan contra el real.
3. Concientizar al personal de los costos involucrados en los cambios.
•
Incluir en la matriz de cambio de producto el costo relacionado con el
cambio.
•
Costear las desviaciones al plan y retroalimentar al personal sobre
las implicaciones y desventajas que repercuten en los procesos.
4.2.2 Sistema de supervision efectiva
En relation al sistema de supervision efectiva la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
Se llenan formatos solo por llenarlos, por ejemplo, el cheklist17 no se
llena en el area de trabajo sino en la oficina.
•
No se llevan a cabo juntas de equipo.
•
No se respeta la periodicidad de llenado de reportes.
•
Existe una falta de comunicacion con mantenimiento, no hay reuniones
calendarizadas.
•
Los supervisors no respetan los horarios establecidos (llegan tarde al
initio del turno y ademas despues de la hora de comida).
•
No indagan en la causa raiz de los paros para facilitar la labor de
mantenimiento. Se reporta solo el efecto.
•
El sistema de rondas sin un patron y la falta de una disciplina de trabajo
por sistemas (no revisa indicadores de proceso) provoca una supervison
"reactiva" y poco efectiva (mucho tiempo administrativo y poco de
supervision activa).
•
No hay una estandarizacion de formatos.
•
No Neva un seguimiento de los materiales y productos en proceso.
•
Realizar tareas solo "para quedar bien" (visitas importantes), no por
procedimiento y conviction.
17
Cheklist: Lista de cotejo
•
No existe una adecuada distribution de la carga de trabajo en el
personal operativo, ponen a hacer cosas a la gente "para que se
entretengan y no distraigan a otros".
•
No hay indicadores de desempeno que se revisen a fin de turno para
conocer su evaluation y el supervisor evalua su dia en funcion a las
actitudes de la gente.
•
No se les da una retroalimentacion oportuna a los operarios ya que tiene
reuniones con ellos pero cada tres meses.
•
No tiene bien claro su rol de trabajo, en las entrevistas confunden la
supervison activa con dar vueltas por la planta viendo que la gente
trabaje desde la distancia.
•
El supervisor no tiene un procedimiento para verificar si su personal esta
completo en el turno.
•
El departamento de calidad y la supervisora de acabados tienen criterios
diferentes y no hacen labor en equipo, lo que perjudica los objetivos del
negocio.
•
En el nivel de supervision no hay compromiso con la empresa.
Para la determinacion de los procesos a mejorar en el sistema de
supervision efectiva se partio de:
•
Realizar seminarios de habilidades de gestion.
•
Definicion de dia tipico.
•
Aplicar herramientas de supervision.
•
Promover la actitud de mejora continua.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Definir e implementar un sistema de supervision activa que asegure el
cumplimiento de los objetivos de productividad en el piso.
•
Concientizar a la organization de la importancia del rol del supervisor
en la operation.
A continuation se presentan las acciones espetificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Definir e implementar un sistema de supervision activa que asegure el
cumplimiento de los objetivos de productividad en el piso.
•
Definir el dia tfpico del supervisor en cada turno para estandarizar las
operaciones y asegurar el adecuado seguimiento de los indicadores
en el piso.
•
Definir los objetivos especificos del rol del supervisor.
•
Dictar el seminario para supervisors con el fin de ensenar las
habilidades de gestion requeridas para tener una supervision efectiva
en el dia a dia.
•
Depurar y validar los reportes que tiene llevar el supervisor en su
labor diaria, con el fin de tener una evaluation clara y objetiva de su
trabajo.
•
Implementar el nuevo sistema de trabajo acordado en el piso con
cada uno de los supervisores.
•
Dar seguimiento a los indicadores de medicion.
2. Concientizar a la organization de la importancia del rol del supervisor en
la operation.
•
Implementar la cultura del seguimiento a los costos diarios reales
contra los programados.
•
Establecer mecanismos de retroalimentacion periodica para mejorar
su desempeno continuamente.
4.2.3 Comite Interfuncional de Mejora
En relation al comite interfuncional de mejora la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
"Realmente existe mucha ceguera de taller. Nos formamos aqui mismo
en la planta".
•
"Se trabaja independientemente. No se fijan en que afecta en el area
siguiente, cada quien se fija solo en su area".
•
"Se ha cambiado la forma de definir objetivos. Antes se negociaban,
ahora se imponen".
•
"Hay objetivos encontrados y ademas no esta claro como alcanzarlos".
•
"Muchas veces tengo la informacion despues de que sucede".
•
"Estamos de apaga fuegos".
•
No existe una integration completa entre todas las areas.
•
"Mejorarla la calidad porque esta se ha deteriorado mucho".
•
"Dar incentivos, mejorar la capacitacion y la motivation".
Para la determination de los procesos a optimizar en el Comite
Interfuncional de Mejora se partio de:
•
Realizar reuniones interdepartamentales.
•
Construir matrices causa-efecto-solucion.
•
Establecer el seguimiento continuo con fechas y responsables.
•
Propiciar la generation rapida de beneficios.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Implementar acciones correctivas de corto plazo que impacten en los
principales "drivers"™ de negocio.
•
Lograr una integration como equipo de trabajo robusto, de las diferentes
areas para la solution de un mismo problema.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asf lograr los objetivos propuestos:
1. Implementar acciones correctivas de corto plazo que impacten en los
principales udrivers" de negocio.
•
Definir los objetivos a alcanzar por el Comite Interfuncional de Mejora
de cada area, de acuerdo a los que impacten mayormente en
beneficios economicos inmediatos.
•
Definir lider e integrantes del Comite Interfuncional de Mejora de
cada area.
•
Definir politicas de reuniones semanales.
•
Elaborar y validar las Matrices Causa Efecto Solution de los
principales procesos a atacar de acuerdo a los objetivos.
18
Drivers o inductores de coste desde los recursos a las actividades y productos / servicios (para
costes directos) y desde las acti vidades a los productos y servicios finales (para costes
indirectos).
•
Acordar las soluciones a las areas de oportunidad con responsables
y fechas compromiso.
•
Dar seguimiento en el campo a la implementation de las acciones.
2. Lograr una integration como equipo de trabajo robusto, de las diferentes
areas para la solution de un mismo problema.
•
Lograr un convencimiento de que los objetivos son comunes y no
excluyentes, y por lo tanto, la participacion activa de cada uno es
indispensable para la determination de objetivos y logro de los
mismos.
4.2.4. Sistema de informacion gerencial
En relation al sistema de informacion gerencial la problematica de la que se
partio, fue la siguiente.
•
Por un lado existen muchos indicadores a los cuales ni siquiera se
les da seguimiento, y por otro lado, el gerente de la planta hace
resumenes manuales de paros.
•
Los indicadores no estan bajados hasta al ultimo nivel de operariomaquina.
•
El sistema de control de informacion para operaciones es muy rigido
y no permite crear facilmente nuevos reportes o vistas.
•
No existe en todos los niveles una cultura de autoevaluacion en base
a indicadores claros de productividad.
•
No se manejan todos los indicadores necesarios en la planta
(cumplimiento a la mezcla del programa, subproduccion, etc.).
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de
informacion gerencial, se partio de:
•
Supervisar el proceso de datos.
•
Construir la piramide de indicadores.
•
Presentar el resumen gerencial.
•
Fomentar actualization de estandares y objetivos.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Tener un sistema de informacion oportuna y confiable para la toma de
decisiones adecuadas.
•
Lograr una integration completa de la informacion de las diferentes
areas.
•
Implementar una cultura de medicion formal en base a indicadores de
desempeno.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Tener un sistema de informacion oportuna y confiable para la toma de
decisiones adecuadas
•
Determinar los mecanismos de aseguramiento de la confiabilidad de
la informacion.
•
Validar el valor agregado de cada uno de los informes actuales en
cada area.
•
Disenar los reportes gerenciales adecuados (indicadores y formatos)
a cada puesto de cada uno de los procesos. Los indicadores que se
deben contemplar a nivel maquina y turno serian: tiempos muertos y
causas, velocidades de maquina y desperdicio para generar la
"eficiencia total de planta" (ETP), asi como numeros de cambios y
tipo, entre otros indicadores.
2.
Lograr una integration completa de la informacion de las diferentes
areas.
•
Definir responsabilidades y politicas claras desde el origen de los
datos hasta el proceso y entrega de la informacion.
•
Acordar el procedimiento de elaboration de los reportes, desde la
captura de la informacion de piso, hasta la entrega oportuna de los
reportes gerenciales a sus debidos puestos.
•
Implementar la filosofia de cliente-proveedor en las diferentes
estaciones de trabajo de la planta.
3.
Implementar una cultura de medicion formal en base a indicadores de
desempeno.
•
Determinar toda aquella informacion critica que no es escrita y se
pierde en la informalidad actual.
•
Definir los procedimientos, politicas y reportes que se necesitan
cambiar o crear para lograr que esa informacion este por escrito.
•
Definir las Juntas de Retroalimentacion que se deben tener en cada
area, con sus debidas politicas, procedimientos e indicadores de
seguimiento.
•
Fomentar acciones de concientizacion sobre la importancia de la
informacion oportuna y confiable para la toma de decisiones
correctas.
4.3 Sistema de Mantenimiento
En relation al sistema de mantenimiento (preventivo -
correctivo
-
productivo (tiempo de paro por cambio de producto)), los factores analizados
fueron:
Desarrollo de estructura base.
Sistema de programacion de mantenimiento.
-> Sistema de supervision efectiva.
-> Sistema de ejecucion de mantenimiento.
-> Programa de maquinas puesta a punto.
Sistema de informacion gerencial.
4.3.1 Desarrollo de estructura base
En relation al desarrollo de estructura base la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
No se tienen gufas de mantenimiento preventivo (gamas). No hay
programa de mantenimiento mensual.
•
No se le da la debida importancia a la base de datos de mantenimiento
preventivo, ya que no se toma en cuenta en la programacion de la
production.
•
No existen gufas de inspecciones detalladas que puedan seguir lo
mecanicos de mantenimiento preventivo.
•
No se puede comparar la eficiencia de los mantenimientos debido a la
falta de los tiempos programados, materiales, refacciones y mano de
obra a utilizar en cada actividad de mantenimiento preventivo.
Para la determination de los procesos a mejorar en el desarrollo de
estructura base, se partio de:
•
Considerar todas las gamas de mantenimiento.
•
Construir la base de datos mantenimiento preventivo.
•
Actualizar el historial de las maquinas.
•
Establecer rutinas de inspection y verification.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Desarrollar todas las herramientas necesarias para poder implementar
un sistema de mantenimiento robusto que contemple todos los tipos de
mantenimiento que se llevan en las maquinas.
•
Aumentar la disponibilidad de las maquinas.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asf lograr los objetivos propuestos:
1. Desarrollar todas las herramientas necesarias para poder implementar un
sistema de mantenimiento robusto, que contemple todos los tipos de
mantenimiento que se llevan en las maquinas.
2. Aumentar la disponibilidad de las maquinas.
•
Realizar el despiece de maquinas, empezando por las mas
criticas (cuellos de botella o mayor volumen de produccion), en
cada
uno
componentes.
de
sus
areas-sistemas-subsistemas-partes-
Para cada parte (o ultimo despiece de la maquina) definir las
actividades de mantenimiento necesarias para que la maquina se
mantenga en condiciones normales de operation.
Definir el indicador para medir la frecuencia en que se deben
repetir las actividades, es decir, ya sean horas trabajadas, o
kilogramos producidos o vueltas de la flecha, etc. Despues definir
la frecuencia de realization de las actividades, ya sea el criterio
del fabricante o la estadi'stica de fallas, si se tiene, relacionadas
con la falta de esa actividad o como ultimo recurso; si no se tienen
los
dos
anteriores
la
experiencia
de
las
personas
mas
conocedoras de la maquina (como metodo preventivo).
Determinar las horas / hombre-necesarias para realizar dichas
actividades.
Definir las actividades como rutinas de inspection necesarias
para prevenir alguna falla en la maquina. Distinguir entre cuales
las debe hacer el personal de mantenimiento y cuales pueden ser
realizadas por el personal operativo de la maquina (tiempo muerto
por cambio de producto).
Disenar las guias o gamas de mantenimiento para cada una de
las actividades identificada en el paso anterior. Estas guias sirven
ademas de lista de cotejo del mecanico, para asegurarse de que
ha seguido el procedimiento, tambien, para estandarizar las
actividades y no dependa de la experiencia o el conocimiento de
la persona. En estas guias se deben determinar en una forma
precisa cada uno de los pasos a seguir para realizar la actividad,
el tiempo estimado de realization de cada paso, los materiales
necesarios, las refacciones utilizadas y las condiciones de
seguridad requeridas para llevarlas a cabo.
Definir los indicadores y procedimientos de actualization de cada
una de los parametros y estandares de tiempo y recursos
utilizados en cada uno de los tipos de mantenimiento.
4.3.2 Programacion del mantenimiento
En relation a la programacion del mantenimiento la problematica de la que
se partio fue la siguiente:
•
No existe un programa de mantenimiento mensual.
•
El programa de mantenimiento no esta enlazado con produccion.
•
El programa semanal se entrega el viernes a los supervisores para tarea
de la siguiente semana. Y como no existe un programa mensual de
mantenimiento, entonces apenas el viernes se enteran de lo que van a
hacer la proxima semana.
•
Produccion notifica cambios de condiciones por lo general solo un dia
antes al mantenimiento.
•
La suspension del mantenimiento preventivo la hace por lo general
produccion al momento que llega el personal de mantenimiento
preventivo a la maquina.
Para la determinacion de los procesos a mejorar en la programacion del
mantenimiento se partio de:
•
Establecer un programa anual-mensual-semanal-diario.
•
Revisar el balance de cargas de trabajo.
•
Supervisar la programacion de ordenes de trabajo.
•
Establecer
conexiones
con
costos,
abastecimientos,
refacciones,
produccion y recursos humanos.
El obietivo a realizar se centro en:
•
Optimizar los recursos disponibles en funcion a una carga de trabajo de
actividades por realizar
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Optimizar los recursos disponibles en funcion a una carga de trabajo de
actividades por realizar.
•
Implementar el concepto de la orden de trabajo para la
programacion especifica de las tareas, y el reporte de su
ejecucion y la evaluation.
•
Definir los procedimientos para mandar solicitudes de compra de
repuestos a abastecimientos de acuerdo a los programa de
mantenimiento anuales/mensuales.
•
Definir el procedimiento de elaboration del programa mensual,
semanal y diario, considerando las actividades de mantenimiento
preventivo a realizar en el periodo, las actividades o solicitudes de
mantenimiento correctivo que aun no han sido ejecutadas y las
ordenes de trabajo pendientes por realizar. La carga de trabajo
debe estar medida en horas / hombre. Con este dato el
programador debe comparar la capacidad de horas / hombre que
tiene y entonces tomar las decisiones de balanceo de recursos. Si
le faltan operarios ver que puede reprogramar o en su defecto,
ver en que costos extras debe incurrir para poder cumplir con las
demas actividades.
•
Tener una conexion inmediata con el sistema de abastecimientos
y las existencias del almacen para dar seguimiento a la llegada de
las refacciones que sean necesarias para una actividad por
programar.
•
Implementar juntas de revision y coordination mensual-semanal
con el encargado de production y el programador de la
production para realizar los ajustes necesarios al programa de
mantenimiento mensual/semanal.
4.3.3 Sistema de supervision efectiva
En relation al sistema de supervision efectiva la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
Las refacciones las apunta el supervisor en su agenda.
•
No hay ordenes de trabajo en donde se registre la labor del electrico.
•
Se realizan revisiones de variables importantes de las maquinas pero no
se registran en algun lado y al no registrar los problemas se repiten.
•
No encuentra a su gente en el area debido a la falta de programa diario.
•
El supervisor hace mucho de su trabajo atendiendo a proveedores via
telefonica, y en su description de puesto no dice algo referente a este
punto.
•
Se tiene mucha supervision pasiva, donde el supervisor solo ve que
pasa en el area, pero no indaga ni cuestiona avances o desviaciones.
•
El supervisor no tiene un documento que le diga donde debe estar la
gente y que debe estar haciendo.
•
El supervisor no menciona que existan herramientas de planeacion de
sus actividades.
•
El supervisor no tiene indicadores especificos de evaluation.
•
Tiene juntas informales y no se tienen juntas operativas para evaluar el
desempeno del area.
•
No se documenta nada y no se tienen herramientas de control.
•
No conocen los trabajos en proceso.
•
Se utilizan herramientas informales, como papelitos post it, agendas
para anotar pendientes importantes cuando el supervisor esta en el piso.
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de
supervision efectiva se partio de:
•
Revisar la programacion diaria de actividades.
•
Establecer el dia tipico del supervisor.
•
Realizar el seguimiento en el piso.
•
Establecer indicadores diarios de desempeno.
El obietivo a realizar se centro en:
•
Asegurar una ejecucion correcta de las actividades de mantenimiento,
tanto en calidad de trabajo como en tiempos y costos programados.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Asegurar una ejecucion correcta de las actividades de mantenimiento,
tanto en calidad de trabajo como en tiempos y costos programados.
•
Definir el dia tfpico del supervisor, herramienta en la cual se
describe que actividades debe hacer durante todo su turno, a que
hora o en que periodos de tiempo, que herramientas debe utilizar,
que reportes debe hacer y que junta debe tener durante el dia.
Esto sirve como su guia de trabajo la cual debe tratar de respetar
la maximo. Con esto se intenta lograr ademas la estandarizacion
del metodo de supervision entre los diferentes supervisores.
•
Definir e implementar el proceso de elaboration del programa
diario de mantenimiento. El cual debe realizar al final del di'a
anterior. En este programa deben estar claramente descritas cada
una de las actividades de mantenimiento que se deben ejecutar
en el turno, con la siguiente informacion: numero de orden de
trabajo, description general de la actividad, personal responsable,
horas / hombre programadas, fechas y horas programadas de
initio y fin de la actividad, y algunas observaciones importantes.
Este documento es la herramienta principal de gestion del
supervisor durante su turno.
•
Dictar
el
seminario
de
supervision
efectiva
a todos
los
supervisores en donde aprenden tecnicas de seguimiento a
indicadores, confrontation, evaluation de objetivos, manejo de
problemas, liderazgo, comunicacion.
•
Implementar el sistema de supervision efectiva en el piso, hombro
a hombro con el supervisor, midiendo el progreso mediante
indicadores de desempefio adecuados.
4.3.4 Ejecucion del mantenimiento
En relation a la ejecucion del mantenimiento la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
No se tienen guias de trabajo para realizar una labor.
•
La informacion que reportan los mecanicos no es confiable.
•
No existe una supervision activa en la cual se revise la calidad de los
trabajos.
•
No existe un documento formal donde se reporten los trabajos de
mantenimiento.
•
El mecanico/ electrico no puede evaluar inmediatamente si realizo una
buena labor o no debido a la falta de estandares.
•
No se documenta correctamente lo que pasa en una reparation o en un
cambio de condiciones y no se tienen herramientas de control.
•
No conocen los trabajos u actividades de los mecanicos en proceso.
•
No hay ordenes de trabajo en donde se registre la labor del electrico.
•
Se tienen demasiados retrabajos.
Para la determinacion de los procesos a mejorar en la ejecucion del
mantenimiento se partio de:
•
Vigilar el manejo de ordenes de trabajo.
•
Realizar reportes de ejecucion.
•
Verificar el cumplimiento contra programa.
•
Realizar oportunamente la solicitud de refacciones.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Lograr una excelente calidad en la ejecucion de los trabajos de
mantenimiento medido en el incremento de la disponibilidad de las
maquinas y la optimization de los costos de mantenimiento.
•
Asegurar
que
la
informacion
base
para
todo
el
sistema
de
mantenimiento sea confiable y oportuna.
A continuation se presentan las acciones especfficas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Lograr una excelente calidad en la ejecucion de los trabajos de
mantenimiento medido en el incremento de la disponibilidad de las
maquinas y la optimization de los costos de mantenimiento.
•
Disenar el formato de la orden de trabajo, en donde deben estar
incluidas cuatro partes:
a. La solicitud realizada por production cuando sea algo
correctivo.
b. La programacion de la actividad, description, numero de
referenda, numero de gufa; en caso de mantenimiento
preventivo:
horas
/
hombre
programadas,
personas,
materiales, refacciones a utilizar, dia y hora de initio y fin.
c. La ejecucion, donde el mecanico electrico ponga lo que hizo,
lo que utilizo y el tiempo de initio y fin real.
d. La evaluation, en donde se haga una comparacion de lo real
contra lo programado, tanto en tiempo, como en costo de uso
de materiales o refacciones, para con ello poder evaluar la
ejecucion, o en su caso, la programacion de la actividad.
•
Disenar el procedimiento del flujo de la orden de trabajo, desde el
programador o supervisor
hasta el que captura
los reportes
necesarios para la toma de decisiones oportunas.
2. Asegurar que la informacion base para todo el sistema de mantenimiento
sea confiable y oportuna.
•
Definir los indicadores necesarios para conocer la evaluation de la
ejecucion.
•
Definir dentro de las actividades de supervisor la forma en que debe
evaluar y supervisar en el piso para asegurarse de la informacion.
•
Disenar los mecanismos de verification y auditoria para validar la
informacion que le llega al capturista, como por ejemplo variaciones
estadfsticas inveroslmiles, suma de horas que no corresponden al
tiempo invertido en la actividad, etc.
4.3.5 Maquina puesta a punto
En relation a la maquina puesta a punto la problematica de la que se partio
fue la siguiente:
•
Existen muchas maquinas con usos pendientes de reparar.
•
Se esta en espera de que lleguen algunas refacciones para realizar
mantenimientos pendientes.
•
Existen muchos trabajos que se dejan de hacer por la urgencia.
Para la determination de los procesos a mejorar en la maquina puesta a
punto se partio de:
•
La definition de equipos criticos.
•
Estructurar matrices "causa-efecto-solucion".
•
Realizar plan de action.
•
Establecer el programa de seguimiento.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Determinar la lista de mantenimientos pendiente y realizar un plan de
choque con el fin de poner a las maquinas en su punto normal de
operation.
•
Llevar a cabo un plan de ataque con el fin de poder tener resultados en
corto plazo.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asf lograr los objetivos propuestos:
1.
Determinar la lista de mantenimiento pendiente y realizar un plan de
choque con el fin de poner a las maquinas en su punto normal de
operation.
2. Llevar a cabo un plan de ataque con el fin de poder tener resultados en
corto plazo.
•
Definir una lista de todos los mantenimientos pendientes a la fecha
para cada una de las maquinas. Despues priorizar maquinas de
acuerdo a su importancia en el proceso productivo. Describir la causa
del retraso y los requerimientos necesarios para poder realizar la
actividad.
•
Obtener las autorizaciones debidas y programar la realization de las
actividades.
•
Definir un lider del programa de maquinas puestas a punto. Definir
fechas de ejecucion y responsables de darle seguimiento.
•
Coordinar y fusionar los esfuerzos con los Comites Interfuncionales
de Mejora.
•
Definir los indicadores apropiados para medir el avance del programa
de maquinas puesta a punto.
4.3.6 Sistema de informacion gerencial
En relation al sistema de informacion gerencial la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
No se lleva un control de fallas de maquinas criticas. No se lleva un
grafico de "Pareto" de retrasos en reparaciones.
•
No hay juntas de evaluation de resultados en base a indicadores de
desempeno del departamento.
•
No existen planes de action correctiva formalizados con seguimientos.
•
"Algunos aunque tienen titulos universitarios no cumplen con los
requisitos, no siguen los lineamientos".
•
"Realmente existe mucha ceguera de taller. Nos formamos aqui mismo
en la planta".
•
"Se trabaja independientemente. No se fijan en que afecta en el area
siguiente, cada quien se fija solo en su area".
•
"Se ha cambiado la forma de definir objetivos. Antes se negociaban,
ahora se imponen".
•
"Hay objetivos encontrados y ademas no esta claro como alcanzarlos".
•
"Muchas veces tengo la information despues de que sucede".
•
"Estamos de apaga fuegos".
•
"Estar mas en contacto con la gente tanto de arriba como de abajo".
•
"Mejoraria la calidad porque esta se ha deteriorado mucho".
•
"Dar incentivos, mejorar la capacitacion y la motivation".
Para la determinacion de los procesos a mejorar en el sistema de
informacion gerencial se partio de:
•
Establecer indicadores.
•
Construir el historial de fallas.
•
Realizar el proceso de la informacion.
•
Toma de acciones correctivas.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Desarrollar todas las herramientas necesarias para poder implementar
un sistema de mantenimiento robusto que contemple todos los tipos de
mantenimiento que se llevan en las maquinas.
•
Aumentar la disponibilidad de las maquinas.
A continuation se presentan las acciones espetificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Tener un sistema de informacion oportuna y confiable para la toma de
decisiones adecuadas.
•
Determinar los mecanismos de aseguramiento de la confiabilidad de
la informacion.
•
Validar el valor agregado de cada uno de los informes actuales en
cada area.
•
Disenar los reportes gerenciales adecuados (indicadores y formatos)
a cada puesto de cada uno de los procesos.
2.
Lograr una integration completa de la informacion de las diferentes
areas.
•
Definir responsabilidades y politicas claras desde el origen de los
datos hasta el proceso y entrega de la informacion.
•
Acordar el procedimiento de elaboration de los reportes, desde la
captura de la informacion de piso hasta la entrega oportuna de los
reportes gerenciales a su debido puestos.
•
Implementar la filosofia de cliente-proveedor en las diferentes
estaciones de trabajo de la planta.
3. Implementar una cultura de medicion formal en base a indicadores de
desempeno.
•
Determinar toda aquella information critica que no es escrita y se
pierde en la informalidad actual.
•
Definir los procedimientos, politicas y reportes que se necesitan
cambiar o crear para lograr que esa information este por escrito.
•
Definir las juntas de retroalimentacion que se deben tener en cada
area, con sus debidas politicas, procedimientos e indicadores de
seguimiento.
•
Fomentar acciones de concientizacion sobre la importancia de la
information oportuna y confiable para la toma de decisiones
correctas.
4.4 Sistema de Aseguramiento de la Calidad y Control de Procesos
En relation al
sistema de aseguramiento de la calidad y control de
procesos (materia prima-hilatura-acabado), los factores analizados fueron:
—» Plan de calidad: control y reaction
—» Control estadistico de proceso
—» Control total de perdidas
—> Sistema de information gerencial
4.4.1 Plan de calidad: control y reaccion
En relation al plan de calidad: control y reaccion la problematica de la que
se partio fue la siguiente:
•
No hay una hoja de verification para un arranque de maquina,
modulo II y IV.
•
El 7% de los kilogramos que se venden se devuelven, de los
cuales el 15% es por problemas de calidad del producto.
•
En calidad no se dan cuenta de todos los reprocesos que se
hacen en tenido. La estadistica no es confiable, ya que el mismo
supervisor de tenido o los mismos operarios deciden si se debe
reprocesar o no sin llamarle a calidad.
•
Existen muchos problemas de calidad. Se decide degradar un
material despues de 5 reprocesos por no dar el color requerido.
•
Los controles son muy debiles y se pasa material al almacen de
producto terminado sin revisarlo.
•
Hay problemas de comunicacion con logfstica para dar de alta
codigos de productos nuevos.
•
El registro del control de auxiliares se lleva de manera muy
informal.
•
El control formal de calidad no se hace sino hasta "continuas"
antes de ese proceso el operario dice si esta bien o esta mal.
•
Las fallas mas comunes son el mal tenido y la diferencia de tono.
•
"Desde este mes ya llevaremos las graficas por semana, antes
solo se llevaban al mes".
Para la determinacion de los procesos a mejorar en el plan de calidad
control y reaction se partio de:
•
Establecer la lista de variables a controlar.
•
Establecer procedimientos y rutinas.
•
Calcular estadistica de desviaciones.
•
Establecer el plan de control y reaction.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Redefinir cada una de las rutinas y de verification de calidad junto con
los criterios de decision.
•
Reducir el porcentaje de "no primeras".
•
Reducir el porcentaje de reprocesos.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Redefinir cada una de las rutinas y de verification de calidad junto con
los criterios de decision.
2. Reducir el porcentaje de "no primeras".
•
Realizar una lista de cada una de las variables que se deben medir
en cada una de las estaciones de trabajo, para asegurar la calidad
del producto terminado.
•
Definir la forma de medicion de cada variable y los criterios de
aceptacion-rechazo para cada variable.
•
Definir las hojas de verification de condiciones de arranque para
cada una de las maquinas.
•
Desarrollar arboles de decision rapida en el piso (plan de reaction).
•
Disenar el procedimiento de inspecciones de aseguren la calidad.
•
Definir los procedimientos de auditoria al tramite de los lotes para
asegurarse de tomar todos en tenido.
•
Capacitar a los operadores sobre los nuevos criterios de calidad.
3. Reducir el porcentaje de reprocesos.
•
Definir los mecanismos de control de variables del proceso antes de
que el material llega a tintoreria.
•
Definir las practicas estandares de operation adecuadas y establecer
controles estrictos para su cumplimiento.
•
Establecer mecanismos de seguimiento para la toma de acciones
correctivas cuando existan desviaciones a las practicas (plan de
reaction).
4.4.2 Control estadi'stico del proceso
En relation al control estadlstico del proceso la problematica de la que se
partio, fue la siguiente:
•
No se lleva un analisis estadfstico profundo de las variaciones o puntos
fuera de control de las variables criticas del proceso.
•
Hace falta procesar mas informacion de piso para tomar mejores
acciones correctivas.
•
No se tiene un sistema de respuesta inmediata a las variaciones en el
piso.
Para la determination de los procesos a mejorar en el control estadlstico de
proceso se partio de:
•
Establecer la lista de variables a controlar.
•
Establecer procedimientos y rutinas.
•
Calcular estadistica de desviaciones.
•
Ejecutar el plan de control y reaction.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Redefinir cada una de las rutinas y de verification de calidad junto con
los criterios de decision.
•
Reducir el porcentaje de "no primeras".
•
Reducir el porcentaje de reprocesos.
A continuation se presentan las acciones especfficas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y as( lograr los objetivos propuestos:
1. Redefinir cada una de las rutinas y de verification de calidad junto con
los criterios de decision.
2. Reducir el porcentaje de "no primeras".
•
Realizar una lista de cada una de las variables que se deben medir
en cada una de las estaciones de trabajo, para asegurar la calidad
del producto terminado.
•
Definir la forma de medicion de cada variable y los criterios de
aceptacion-rechazo para cada variable.
•
Definir las hojas de verification de condiciones de arranque para
cada una de las maquinas.
•
Desarrollar arboles de decision rapida en el piso (plan de reaction).
•
Disenar el procedimiento de inspecciones de aseguren la calidad.
•
Definir los procedimientos de auditoria de los lotes, para asegurarse
de tomar todos los lotes en tenido.
•
Capacitar a los operadores sobre los nuevos criterios de calidad.
3. Reducir el porcentaje de reprocesos.
•
Definir los mecanismos de control de variables del proceso antes que
el material llegue a tintoreria.
•
Definir las mejores practicas de operation y establecer controles
estrictos para su cumplimiento.
•
Establecer mecanismos de seguimiento para la toma de acciones
correctivas cuando existan desviaciones a las practicas (plan de
reaccion).
4.4.3 Control total de perdidas
En relation al control total de perdidas la problematica de la que se partio,
fue la siguiente:
•
No se lleva un analisis estadistico profundo de las variaciones o puntos
fuera de control de las variables criticas del proceso.
•
Hace falta procesar mas information de piso para tomar mejores
acciones correctivas.
•
No se tiene un sistema de respuesta inmediata a las variaciones en el
piso.
Para la determination de los procesos a mejorar en el control total de
perdidas, se partio de:
•
Establecer variables por area y tipo de producto.
•
Vigilar el proceso de la information.
•
Definition de rangos de tolerancia.
•
Realizar una evaluation periodica.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Redefinir cada una de las rutinas y de verification de calidad junto con
los criterios de decision.
•
Reducir el porcentaje de "no primeras".
•
Reducir el porcentaje de reprocesos.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Redefinir cada una de las rutinas y de verification de calidad junto con
los criterios de decision.
2. Reducir el porcentaje de "no primeras".
3. Reducir el porcentaje de reprocesos.
•
Realizar
analisis
estadi'sticos
profundos
de
las
principales
variables de calidad para detectar las posibles desviaciones y sus
causas.
•
De acuerdo a las variables designadas a evaluar en cada punto
del proceso, definir cuales de ellas se deben definir mediante
analisis estadistico de la desviacion de los puntos.
•
Definir claramente las politicas de aceptacion de acuerdo a los
rangos aceptados por el proceso.
•
Realizar un benchmarking para determinar los puntos potenciales
de mejora.
•
Implementar en el piso las acciones acordadas.
4.4.4 Sistema de informacion gerencial
En relation al sistema de informacion gerencial la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
En calidad no se dan cuenta de todos los reprocesos que se
hacen en tenido. La estadistica no es confiable, ya que el mismo
supervisor de tenido o los mismos operarios deciden si se debe
reprocesar o no sin llamar al departamento de calidad.
•
No hay indicadores de medicion de los avances para dar el
seguimiento adecuado.
•
El registro del control de auxiliares se lleva de manera muy
informal.
•
"Desde este mes ya llevaremos las graficas por semana, antes
solo se llevaban al mes".
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de
informacion gerencial, se partio de:
•
Realizar el procesamiento de datos.
•
Construir la piramide de indicadores.
•
Presentar un resumen gerencial (administration en una pagina "tablero
de control").
•
Actualization de estandares y objetivos.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Tener un sistema de informacion oportuna y confiable para la toma de
decisiones adecuadas.
•
Lograr una integration completa de la informacion de las diferentes
areas.
•
Implementar una cultura de medicion formal en base a indicadores de
desempeno.
A continuation se presentan las acciones especfficas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Tener un sistema de informacion oportuna y confiable para la toma de
decisiones adecuadas.
•
Determinar los mecanismos de aseguramiento de la confiabilidad de
la informacion.
•
Validar el valor agregado de cada uno de los informes actuales en
cada area.
•
Disenar los reportes gerenciales adecuados (indicadores y formatos)
a cada puesto de cada uno de los procesos. Por ejemplo: porcentaje
de no calidades y sus causas con responsables, porcentaje de
devoluciones de clientes por no calidad, porcentaje de cumplimiento
a las auditorias, etc.
2.
Lograr una integration completa de la informacion de las diferentes
areas.
•
Definir responsabilidades y pollticas tiaras desde el origen de los
datos hasta el proceso y entrega de la informacion.
•
Acordar el procedimiento de elaboration de los reportes, desde la
captura de la informacion de piso hasta la entrega oportuna de los
reportes gerenciales a sus debidos puestos.
•
Implementar la filosofla de cliente-proveedor en las diferentes
estaciones de trabajo de la planta.
3. Implementar una cultura de medicion formal en base a indicadores de
desempeno.
•
Determinar toda aquella informacion critica que no es escrita y se
pierde en la informalidad actual.
•
Definir los procedimientos, pollticas y reportes que se necesitan
cambiar o crear para lograr que esa informacion este por escrito.
•
Definir las juntas de retroalimentacion que se deben tener en cada
area, con sus debidas pollticas, procedimientos e indicadores de
seguimiento.
•
Fomentar acciones de concientizacion sobre la importancia de la
informacion oportuna y confiable para la toma de decisiones
correctas.
4.6 Sistema de Control de Almacenes
En relation al sistema de control de almacenes, los factores analizados
fueron:
-> Sistema de ubicacion.
Sistema de control transactional.
Sistema de inventarios ciclicos.
-> Sistema de manejo de materiales.
-» Sistema de optimization de carga y transporte.
-> Sistema de informacion gerencial.
4.5.1. Sistema de ubicacion
En relation al sistema de ubicacion la problematica de la que se partio, fue
la siguiente:
•
"El area de almacen esta muy dividida. Tengo muchos
almacencitos".
•
No hay control en la localization de inventarios. Falta un buen
sistema de almacenaje.
•
Existen reportes manuales e informales.
•
Los medios de comunicacion son informales. No hay soportes
escritos.
•
No hay coordination adecuada que asegure que todo este
listo cuando hay cambios de programa.
•
El modulo III y el almacen de algodon no tiene la ubicacion por
carriles en el sistema ni fisicamente, por lo que es diffcil
encontrar los lotes.
•
Existen pacas de materia prima sin identificar, por lo cual no
se puede saber que tipo de materias primas son
•
En los carriles de materia de prima caben 40 pacas y los
restos se colocan en otro carril y esto no queda registrado en
el sistema.
•
Se revuelven lotes de diferentes tipos de materia prima.
•
En el modulo II carril 1, se tiene material de prueba que
deberia ir en el area espetifica para este tipo de materiales.
•
Se coloca producto obsoleto en el almacen de algodon, lo cual
quita espacio para la materia prima.
•
Existen en el sistema almacenes ficticios ya que este deja
crear un nuevo almacen que no existe, al momento de
ingresar un lote.
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de ubicacion,
se partio de:
•
Aprovechamiento de espacio.
•
Establecer la filosofia 5 S's.
•
Realizar la serialization en el almacen.
•
Utilization del sistema por los usuarios.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Incrementar la confiabilidad (fisico contra sistema) de la informacion de
existencias referente a la ubicacion.
•
Optimizar el espacio del almacen mejorando el acomodo y el flujo de
materiales.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Incrementar la confiabilidad (fisico contra sistema) de la informacion de
existencias referente a la ubicacion.
•
Definir claramente los codigos de las ubicaciones necesarias e
implementar su utilization a traves del sistema.
•
Colocar senalizaciones claramente identificables en cada una de las
ubicaciones de material o producto terminado, para que la busqueda
de los mismos sea agil y no dependa del conocimiento y la
experiencia del personal.
•
Definir mecanismo de toma de inventarios ciclicos.
•
Implementar auditorias imparciales aleatorias.
•
Realizar talleres de seguimiento para implementar los conceptos de
la
filosofia
5S's
(Orden,
Organization,
Limpieza,
Disciplina,
Seguridad).
2. Optimizar el espacio del almacen mejorando el acomodo y el flujo de
materiales.
•
Disenar un sistema de acomodo que garantice la utilization del
sistema "primeras entradas primeras salidas" (PEPS) con lugares
claramente establecidos para cada tipo de materia prima y/o producto
terminado, de acuerdo a su nivel de consumo y espacio que ubica.
•
Definir las practicas estandares de operation para el manejo de los
materiales con el fin de evitar al maximo el deterioro de material.
4.5.2 Sistema de control transaccional
En relation al sistema de control transaccional la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
"Proveedor no es confiable, nunca llega a tiempo".
•
No hay parametros de cobertura ni rotation de inventarios.
•
"Se programa la production a una capacidad del 75%".
•
"A los proveedores se les califica cada entrega, pero nunca cumplen. Es
confiable un 20%".
•
Existen reportes manuales e informales.
•
No hay stock de emergencia para fibra normal.
•
"Control de calidad es lento con las condiciones de los productos y
afecta el programa de production, lo cual desbalancea los inventarios de
materias primas".
•
Los medios de comunicacion son informales. No hay soportes escritos.
•
El reporte manual de programa de continuas existe por la ineficiencia de
todo el sistema.
•
No hay coordination adecuada que asegure que todo este listo cuando
hay cambios de programa.
•
No hay indicadores de control de entregas de control de entregas.
•
Hay un exceso de documentos manuales para la programacion de las
entradas de producto al almacen de producto terminado.
•
Se tiene que dar rondas diarias a la planta para saber el inventario,
entonces para que sirve el sistema de informacion de inventarios.
•
La informacion se Neva doblemente, en el sistema y manual.
•
Mantenimiento maneja un subalmacen de refacciones.
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de control
transaccional, se partio de:
•
Hacer el balance de entradas, salidas, ajustes.
•
Establecer los procedimientos.
•
Realizar la conexion con abastecimientos, production, calidad, costos,
ventas.
El obietivo a realizar se centra en:
•
Tener informacion confiable y oportuna de las existencias para la
correcta toma de decisiones en el dia a dia de las areas de ventas,
programacion, abastecimientos y production.
A continuation se presentan las acciones espetificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y as! lograr los objetivos propuestos.
1. Tener informacion confiable y oportuna de las existencias para la correcta
toma de decisiones en el dia a dia de las areas de ventas,
programacion, abastecimientos, production.
•
Especificar cada una de los tipos de movimientos de entradas y
salidas de cada almacen (materias primas, productos terminados,
desperdicio, etc.) y para cada uno definir.
•
•
Procedimiento de ejecucion.
•
Pollticas de control.
•
Formatos y reportes.
•
Responsables.
Definir procedimientos de auditorias para asegurar la veracidad
de la informacion.
4.5.3 Sistema de inventarios ciclicos
En relaci6n al sistema de inventarios ciclicos la problematica de la que se
partio fue la siguiente:
•
Existen reportes manuales e informales.
•
Los medios de comunicacion son informales. No hay soportes
escritos.
•
El reporte manual de programa de "continuas" existe por la
ineficiencia de todo el sistema.
•
La information se lleva doblemente, en el sistema y manual.
•
"Donde hay hueco, ahi lo metemos".
•
La confiabilidad del inventarios es de un 77% en cantidad y de un
73 % en ubicacion.
•
Se mezclan lotes de materiales con materiales de prueba.
•
Se generan almacenes que no existen fisicamente y se les da de
alta productos.
•
No se tiene information oportuna ya que para encontrar la salida
de una paca de materia prima se tuvo que esperar todo el dia.
•
Por los acomodos de rezagos y bolsas incompletas en el primer
nivel de producto terminado, se tienen amontonamientos en los
racks y los pasillos, mezcla de productos, los cuales no tiene una
ubicacion correcta en el sistema.
•
Al hacer reubicaciones de productos en el almacen, no se
actualiza su ubicacion en el sistema.
•
Al no optimizar espacio en los niveles de los racks, se tiene un
descontrol tal que todos los pasillos del modulo IV estan llenos.
•
Al hacer el reingreso de una devolution, no se carga su ubicacion
en el sistema de producto terminado.
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de
inventarios ciclicos se partio de:
•
Realizar el grafico de "Pareto" de consumo.
•
Establecer mecanicas de asignacion.
•
Establecer procedimientos de ajuste.
•
Toma de acciones correctivas.
El obietivo a realizar se centro en:
•
Tener information confiable y oportuna de las existencias para la
correcta toma de decisiones en el dia a dia, de las areas de ventas,
programacion, abastecimientos y produccion.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Tener informacion confiable y oportuna de las existencias para la correcta
toma de decisiones en el dia a dia, de las areas de ventas,
programacion, abastecimientos y produccion.
•
Elaborar un grafico de "Pareto" de costo-consumo para materias
primas y en margen-volumen de venta para el producto terminado
para determinar cuales son los materiales y productos de mayor
impacto economico.
•
Definir la mecanica de asignacion y reporte de auditorias de
acuerdo a los criterios del grafico de "Pareto" para determinar los
criterios de calificacion.
•
Definir los procedimientos detallados de ajustes que deben seguir
en cada caso para la correcta toma de acciones correctivas.
4.5.4 Sistema de manejo de materiales
En relation al sistema de manejo de materiales la problematica de la que se
partio, fue la siguiente:
•
"El area de almacen esta muy dividida. Tengo muchos almacencitos".
•
No hay control en la localization de inventarios. Falta un buen sistema
de almacenaje.
•
Existen reportes manuales e informales.
•
Los medios de comunicacion son informales. No hay soportes escritos.
•
No hay coordination adecuada que asegure que todo este listo cuando
hay cambios de programa.
•
El modulo III y el almacen de algodon no tiene la ubicacion por carriles
en el sistema ni fisicamente, por lo que es dificil encontrar los lotes.
•
Existen pacas de materias primas sin identificar, por lo cual no se puede
saber que tipo de materias primas son.
•
En los carriles (materias primas) caben 40 pacas y los restos se colocan
en otro carril y esto no queda registrado en el sistema.
•
Se revuelven lotes de diferentes tipos de materia prima.
•
En el modulo II carril 1, se tiene material de prueba que deberfa ir en el
area especifica para este tipo de materiales.
•
Se coloca producto obsoleto en el almacen de algodon, lo cual quita
espacio para las materias primas.
•
Existen en el sistema almacenes ficticios ya que este deja crear un
nuevo almacen que no existe, al momento de ingresar un lote.
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de manejo
de materiales, se partio de:
•
Establecer mejores practicas de operation.
•
Establecer pollticas (restricciones, condiciones, etc.).
•
Controlar la capacidad y restriction de equipos.
•
Toma de acciones correctivas.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Tener informacion confiable y oportuna de las existencias para la
correcta toma de decisiones en el dia a dia, de las areas de ventas,
programacion, abastecimientos y production.
•
Disminuir los danos causados al material y a los equipos por el mal
manejo que se pueda tener de los mismos.
A continuation se presentan las acciones especificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asf lograr los objetivos propuestos:
1. Tener informacion confiable y oportuna de las existencias para la correcta
toma de decisiones en el dia a dia, de las areas de ventas,
programacion, abastecimientos y production.
2. Disminuir los danos causados al material y a los equipos por el mal
manejo que se pueda tener de los mismos.
•
Definir las mejores practicas de operation que se deben seguir en
cada uno de los movimientos que hacen con los equipos para el
manejo de los materiales o productos.
•
Determinar cada una de las restricciones de movimientos dentro de
cada almacen como espacios a utilizar, maximo numero de tarimas,
etc.
•
Determinar las restricciones de uso de cada uno de los equipos que
se utilizan.
•
Capacitar al personal involucrado.
•
Dar seguimiento estricto en el area de trabajo al cumplimiento de las
practicas y las politicas.
4.5.5 Sistema de optimizacion de carga y transporte
En relation al sistema de optimizacion de carga y transporte la problematica
de la que se partio fue la siguiente:
•
El 100% del transporte de la planta es rentado y su porcentaje de
utilization es del 58%, esto ocasiona que el costo unitario real de flete
por kilo sea un 73% mayor que si los camiones fueran siempre al 100%.
Entonces existe un area de oportunidad de un 42% de reduction de
costo de fletes, lo que anualmente pudiera representar $ 3,108,000.00
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de manejo
de materiales, se partio de:
•
Establecer la programacion de carga de camiones.
•
Hacer el balanceo de recursos.
•
Realizar el manejo de rutas y destinos.
•
Establecer el programa de optimizacion de fletes.
Los objetivos a realizar se centraron en:
•
Reducir el costo de fletes.
•
Maximizar el aprovechamiento de los recursos (personal, camiones,
tiempo).
A continuation se presentan las acciones espetificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y lograr los objetivos propuestos:
1 R e d u c i r el costo de fletes.
•
Reducir el costo de fletes, a traves de reducir urgencias de transporte
a clientes con una correcta planeacion del proceso de embarques.
2.
Maximizar el aprovechamiento de los recursos (personal, camiones y
tiempo).
•
Desarrollar un algoritmo de optimization que considere el numero
de kilos a surtir, la capacidad instalada de que se tiene de
camiones, las variaciones por tipos de producto y los criterios
para priorizar las decisiones de carga, como clientes tipo A,
mercado de exportation, cliente-volumen, etc.
•
Definir procedimientos de toma de decisiones en el caso de que
se necesiten mas recursos (camiones, gente, tiempo).
•
Realizar un mapeo de los diferentes destinos a los que atiende la
empresa (clientes y centros de distribution).
•
Definition de puntos criticos para tener visibilidad total de la red
de distribution.
•
Desarrollar un algoritmo que optimice las rutas de acuerdo a
ciertos criterios de decision y que genere el plan de embarques.
4.5.6 Sistema de informacion gerencial
En relation al sistema de informacion gerencial, la problematica de la que
se partio fue la siguiente:
•
No se tiene buen seguimiento para desplazar los productos obsoletos o
•
u
de lento movimiento.
Se han cambiado la forma de definir objetivos, antes se negociaban
ahora se imponen y ademas no esta claro como alcanzarlos".
•
Existen reportes manuales e informales.
•
La confiabilidad del inventarios de materias primas es de un 77% en
cantidad y de un 73% en ubicacion.
•
La confiabilidad del inventarios de productos terminados es de un 74%
en cantidad y de un 63% en ubicacion.
•
No se tiene informacion oportuna ya que para encontrar la salida de una
paca (materias primas) se tuvo que esperar todo el dia.
•
Al hacer el reingreso de una devolution, no se carga su ubicacion en el
sistema de productos terminados.
•
No hay un metodo preciso para calculo de puntos de reorden (almacen
de refacciones).
•
La criticidad es para determinar que tan indispensable es una refaction,
sin embargo, la manera como estan definidos los parametros no sirven.
"1-Paro de Planta". "2-Paro de Maquina". "3-No pasa nada".
•
No se le da seguimiento al plan de action de los obsoletos (refacciones).
Para la determination de los procesos a mejorar en el sistema de
informacion gerencial, se partio de:
•
Hacer la definition de indicadores.
•
Establecer parametros de control (niveles de inventario).
•
Presentar un resumen gerencial.
•
Toma de acciones correctivas.
El obietivo a realizar se centra en:
•
Tener informacion confiable y oportuna de los indicadores clave del area
de logistica de planta como coberturas, confiabilidad y costos de
materiales, niveles de servicio operativos y finales, aprovechamiento de
carga, porcentaje de fletes programados sobre total de fletes, para la
correcta toma de decisiones.
A continuation se presentan las acciones espetificas que se abordaron
para eliminar los problemas anteriores, y asi lograr los objetivos propuestos:
1. Tener informacion confiable y oportuna de los indicadores necesarios
para la correcta toma de decisiones.
•
Definir cada uno de las variables a controlar de las que dependa el
buen desempeno de un sistema optimo de almacenes, como por
ejemplo: obsolescencia,
lento movimiento,
cobertura,
nivel de
servicio, confiabilidad, costo unitario de flete, despachos urgentes,
porcentaje de utilization del transporte, tiempo de carga contra
personal, etc.
•
Definir responsabilidades y politicas tiaras desde el origen de los
datos hasta el proceso y entrega de la informacion.
•
Acordar el procedimiento de elaboration de los reportes, desde la
fuente de la informacion (piso), hasta su entrega oportuna para juntas
gerenciales y de toma de decision.
•
Implementar la filosofia cliente-proveedor en cada uno de los
almacenes.
•
Determinar los mecanismos de aseguramiento de la confiabilidad de
la informacion.
CONCLUSIONES
1. A continuation se presentan los impactos producto del Proyecto de Mejora
propuesto a la empresa, destacando el progreso en la productividad de
planta y en el incremento del volumen en la production anual como se
presenta en los Cuadros 1 y 2.
Cuadrol.- Productividad de Planta
EFECTIVIDAD TOTAL DE PROCESO (ETP) BASE 2005
PRODUCCION ANUAL EN TONELADAS 2005
EFECTIVIDAD TOTAL DE PROCESO (ETP) META
INCREMENTO DE UN 20%
50.80%
7,335
61 %
8,802
COSTO FlJO ANUAL DE OPERACION
$68,819,300
COSTO Fl JO UNITARIO $/TON
9,519
COSTO FIJO META
7,932
AHORRO ANUALIZADO
$13,966,938
Cuadro 2.- Incremento de Volumen
EFECTIVIDAD TOTAL DE PROCESO (ETP) BASE 2005
PRODUCCION ANUAL EN TONELADAS 2005
EFECTIVIDAD TOTAL DE PROCESO (ETP) META
INCREMENTO DE UN 20%
50.80%
7,335
61%
8,802
INCREMENTO ANUAL (TON)
$1,467
PRECIO PROMEDIO VENTA
47,801
MARGEN
50.60%
AHORRO ANUAUZADO
s
$35,482,778
Como un efecto colateral del Proyecto de Mejora, la reduction del mismo
alcanzo un ahorro anualizado de casi un cuarto de millon de pesos, como
se muestran en el Cuadro 3.
Cuadro 3.- Reduccion del Desperdicio
% DESPERDICIO BASE
3.10%
% DESPERDICIO META
2.86%
% REDUCCION META
COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA $/TON.
VALOR DE RECUPERACION EL DESPERDICIO
DIFERENCIA UNITARIA
VOLUMEN ANUAL DE TONELADAS META
AHORRO ANUALIZADO
8%
15,870
4,600
11,270
8,802
$238,076
Mi comentario sobre la reduccion en el consumo de servicios producto de la
Mejora en los Procesos, alcanzo una cifra muy destacada del orden de mas
de tres y medio millones de pesos al ano. Ver Cuadro 4.
Cuadro 4.- Reduccion de Consumo de Servicios
CONSUMO ANUAL DE SERVICIOS
VOLUMEN ANUAL BASE META TONS.
COSTO UNITARIO BASE
OPTIMIZACION ESTIMADA
COSTO UNITARIO META
AHORRO UNITARIO
VOLUMEN ANUAL META
AHORRO ANUALIZADO
$30,058,800
7,335
$4,098
10%
$3,688.20
$409.80
8,802
$3,607,060
4. La reduction en los reprocesos y calidades inferiores aunque su efecto
economico
no
fue
tan
significativo
como
los
antes
mencionados,
representan una Mejora en las practicas de los trabajadores constituyendo
una variable cualitativa muy dificil de valorar en terminos economicos pero
que redunda en el performance de la empresa. Ver Cuadros 5 y 6.
Cuadro No. 5.- Reduccion de Reprocesos
% REPROCESO BASE
1.46%
% REPROCESO META
1.24%
% REDUCCION META
COSTO UNITARIO DE REPROCESO $/TON.
VOLUMEN ANUAL DE TONELADAS META
AHORRO ANUALIZADO
15%
$2,150
8,802
$41,633
Cuadro No. 6.- Reduccion de Calidades Inferiores
% NO PRIMERA BASE
1.35%
% NO PRIMERA META
1%
% REDUCCION META
26%
PRECIO PROMEDIO DE VENTA $H"ON.
$47,801
PRECIO PROMEDIO DE VENTA 2DA. CALIDAD
$40,631
DIFERENCIA UNITARIA
VOLUMEN ANUAL DE TONELADAS META
MARGEN VARIABLE
AHORRO ANUALIZADO
$7,170
8,802
50.60%
$111,177
5. La Mejora en la reduction de los gastos de fletes, en las devoluciones de
los clientes y en el ciclo de production vienen a redondear los resultados
que se propusieron a la empresa con la adoption del Proyecto de Mejora,
no omito mi comentario que de los antes mencionados, la conformidad de
los clientes con el producto, muestra que la empresa ha avanzado en su
esfuerzo de ser reconocida como una empresa de calidad en el mercado de
las hilaturas, lo que redunda en un mejor posicionamiento, con una
perspectiva de desarrollo muy importante proporcionando la seguridad
laboral a sus empleados y la satisfaction de aportar a la industria productos
reconocidos por su calidad, el monto total de los ahorros anualizados es del
orden de los cincuenta y siete millones de pesos. Ver Cuadros 7,8 y 9.
Cuadro No. 7.- Reduccion de Gastos de Fletes
GASTO ANUAL FLETES
VOLUMEN ANUAL BASE TONS.
COSTO UNITARIO BASE
OPTIMIZACION ESTIMADA
$7,401,400
7,335
$1,009
12%
COSTO UNITARIO META
$888.00
AHORRO UNITARIO
$121.00
VOLUMEN ANUAL META
AHORRO ANUALIZADO
8,802
$1,065,042
Cuadro No. 8.- Reduccion de Devoluciones de Clientes
% DEVOLUCIONES EN TON.
2.10%
(Atribuibles a problemas logisticos y de calidad atacables por el proyecto)
% DEVOLUCIONES META
1.26%
% REDUCCION META
40%
DIFERENCIA
0.84%
VOLUMEN ANUAL DE TONELADAS META
8,802
VOLUMEN ADICIONAL QUE SE VENDE
73.94
$1,788,332
AHORRO ANUALIZADO
Cuadro No. 9.- Reduccion de Tiempo de Ciclo de Produccion
TIEMPO DE CICLO BASE
15.3 DIAS
TIEMPO DE CICLO META
9.2 DIAS
% REDUCCION META
40%
ANTICIPACION DEL COBRO
6.1 DIAS
TASA DE INTERES
14%
VENTA MENSUAL META
$35,062,034
AHORRO ANUALIZADO
TOTAL DE AHORROS
$998,099
M
$57,299,135
6. Como comentario final a este trabajo se hace necesario, recordar que los
Procesos de Mejora son continuos e inacabados, ya que lo que puede ser
efectivo a valor presente por la dinamica del mercado en el muy corto plazo
lo podria hacer ver obsoleto, en otras palabras, no existe el ocio y la
parsimonia para los que nos interesa estar vigentes en la Mejora Continua.
-
Drucker, P.: "Llega una nueva organization a la empresa".Harvard,
Ediciones Deusto Business Review, 3er. Trimestre de 1988.
-
Giral N. Jose. Estivill, Vladimir: "Su empresa de clase
mundiar.Centra Mexicano de Gestion Empresarial, UNAM, 2000.
Revistas
-
Fernandez T. Adolfo: "Proyectos de Mejora Continua". Revista
Ciencia Administrativa IIESCA, Universidad Veracruzana, No. 2,
2005.
-
Revista Manufactura Clase Mundial 2006. ""Las mejores practicas de
negocios para la industrial Af\o 12, numero 3, 2006.
Paginas de Internet
www.mx.kaizen.com
www.tuobra.unam.mx
www.red.com.mx
www.metrusgroup.com
www.unicrom.com
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