inside WANO

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T H E M A G A Z I N E O F T H E W O R L D A S S O C I AT I O N O F N U C L E A R O P E R AT O R S
Volumen 17
V.C.Summer
Una química acertada
Número 3
4
Novovoronezh
Los beneficios mutuos del intercambio internacional de información
2009
12
indice
Inside WANO se publica
por la Asociación Mundial
de Operadores Nucleares
(WANO) para todos sus
miembros.
contenido
EDITOR
Tracy Grant-Wilson
WANO CC
Email: [email protected]
Editorial 3
EDITORIAL BOARD
George Felgate
Managing director
Dave Farr
Director AC
Mikhail Chudakov
Director MC
Ignacio Araluce
Director PC
Takashi Shoji
Director TC
Adaptarse a tiempos cambiantes
Experiencia operativa 4
Una química acertada
Desde lo alto 7
Liderar con el ejemplo
Artículo de fondo 8
Aprender unos de otros
WANO OFFICES
Coordinating Centre
Cavendish Court
11–15 Wigmore Street,
London W1U 1PF
United Kingdom
Tel: +44 (0)20 7478 9200
Fax: +44 (0)20 7495 4502
Peer review 11
Auditoría corporativa de E.ON Kernkraft
Perfil de central 12
Una cooperación mutuamente beneficiosa
Primer plano 14
Atlanta Centre
700 Galleria Parkway SE
Suite 100
Atlanta, GA 30339-5943
USA
Tel: +1 770 644 8602
Fax: +1 770 644 8505
Moscow Centre
Ferganskaya 25
Moscow 109507
Russia
Tel: +7 495 376 1587
Fax: +7 495 376 0897
Paris Centre
8 rue Blaise Pascal
92200 Neuilly-sur-Seine
France
Tel: +33 1 46 40 35 55
Fax: +33 1 46 40 35 53
Tokyo Centre
2-11-1 Iwado-kita
Komae-shi
Tokyo 201-8511
Japan
Tel: +81 (0)3 3480 4809
Fax: +81 (0)3 3480 5379
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WANO SOERs
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CEO Updates
WANO JIT Library
¿Sabías que...?
¿Sabías que existen más de 200 hojas informativas
sobre experiencias operativas Just-in-Time (JIT) en
la página web de los miembros de WANO? Estas
hojas JIT están especialmente formateadas para
ser utilizadas en las sesiones informativas previas
al trabajo o con fines formativos. Su propósito
es preparar al personal para la realización de
determinadas tareas. Este material informativo se
compone de importantes experiencias operativas
de la industria, lecciones clave aprendidas
y preguntas y está diseñado para
fomentar una preparación a fondo.
PORTADA
Análisis de muestras de agua
para determinar la presencia de
litio, Central Nuclear de V.C.
Summer, EE.UU.
2
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
Copyright © 2009 World Association of Nuclear Operators (WANO). All rights reserved. Not for sale or for commercial use.
editorial
George Felgate,
nuevo Director General de
WANO, habla del cambiante
panorama nuclear y de su
determinación de fortalecer
la misión de WANO.
Adaptarse a tiempos
cambiantes
E
‘Para mí, una de las
mayores prioridades
será fortalecer no sólo
las peer reviews y la
experiencia operativa
sino todos los
programas
fundacionales de
WANO.’
George Felgate
Director General de WANO
s para mí un honor haber sido nombrado
Director General de WANO en un
momento de tantos desafíos en la historia
de esta organización. Estoy convencido que un
WANO fuerte es absolutamente imprescindible
para conservar la opción nuclear de cara al
futuro y me comprometo a trabajar con ahínco
para fortalecer la misión de WANO.
Durante el proceso de recogida del testigo
de mi predecesor, Luc Mampaey, me ha
impresionado lo mucho que ha conseguido
WANO en los últimos 20 años. Estos logros no
han sido fruto de la suerte sino de la dedicación
y el duro trabajo de los profesionales nucleares
y del personal de WANO en todo el mundo.
Espero con ilusión la oportunidad de visitar
cada una de las regiones WANO en un
futuro próximo.
Al comienzo mi mandato como Director
General, hay dos prioridades que están claras
para mí. En primer lugar están los programas
fundacionales de WANO que, aunque han
servido bien a la industria, se pueden mejorar.
Sólo hay que echar un vistazo al Informe Anual
de WANO de 2008 para ver claramente dónde
hacen falta estas mejoras. Por ejemplo, las peer
reviews no siempre se llevan a cabo siguiendo
unos procedimientos coherentes, y hay sucesos
precursores no se comunican a WANO. Como
dijo una vez un sabio: ‘Si no aprendemos de
nuestras experiencias estamos condenados
a repetirlas’. Por tanto, una de mis mayores
prioridades será fortalecer no sólo las peer
reviews y la experiencia operativa, sino todos
los programas fundacionales de WANO.
Una segunda e igualmente importante
prioridad es asegurar que WANO esté preparada
para afrontar los retos que supone un panorama
nuclear en un proceso de continuo cambio. Se
está produciendo un ‘renacimiento’ del sector
nuclear con la construcción de nuevas centrales;
pronto habrá nuevos participantes que se
incorporarán a la comunidad nuclear y están
surgiendo compañías multinacionales que
operan centrales nucleares más allá de sus
fronteras nacionales, traspasando incluso las
fronteras internacionales. Para que la opción
nuclear pueda cumplir lo prometido, WANO
debe estar preparada para afrontar estos
desafíos. Esto quiere decir que cada central,
ya lleve operando 40 años o se esté acoplando
a la red por primera vez, se tiene que operar
conforme a unos patrones de calidad altos,
con la seguridad nuclear como objetivo
principal y prioritario.
Todos sabemos que en la industria nuclear
somos todos rehenes unos de otros. Esto quiere
decir que no basta con que el CEO de una
empresa opere sus centrales con un estándar
de excelencia sino que además tiene que poder
confiar en que todas las demás sin excepción
lo están haciendo con ese mismo nivel. Esta
condición imprescindible sigue siendo tan
relevante hoy en día que cuando se fundó
WANO. Dicho esto, me gustaría pensar que
somos también socios en una gran empresa,
con una visión común, un mismo objetivo
y un compromiso compartido en materia
de seguridad nuclear.
Estoy entusiasmado con los grandes desafíos
y las magníficas oportunidades que nos
aguardan y considero un privilegio ser
vuestro Director General.
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
3
experiencia operativa
Una química
acertada
E
‘Para llegar al punto
en que la parada puede
comenzar, tanto el
equipo encargada de la
misma como los
departamentos de
operaciones, química y
protección radiológica
tienen todos
importantes tareas que
realizar… No se trata
sólo de una iniciativa
de química o de
protección radiológica
sino de una iniciativa
que afecta a toda la
central.’
Paul Mothena
Responsable de Protección Radiológica
Central Nuclear V.C. Summer
n la central nuclear V.C. Summer – operada
por la South Carolina Electric & Gas – una
estrategia química efectiva está ayudando
a asegurar y mejorar la buena salud del sistema
de refrigerante del reactor. Con el fin de reducir
la corrosión y el término fuente radiactivo en este
sistema, la estrategia química abarca cuestiones como
las frecuencias de muestreo, los niveles de pH y el uso
de resinas especiales. También implica unas buenas
comunicaciones, una formación pluritemática y la
cooperación entre departamentos.
‘Para llegar al punto en que la parada puede
comenzar, tanto el equipo encargado de la misma
como los departamentos de operaciones, química
y protección radiológica tienen todos importantes
tareas que realizar’, afirma Paul Mothena, responsable
de Protección Radiológica. Como disponemos de
un margen para la operación de las bombas del
refrigerante del reactor y otras tareas, podemos
aprovechar este tiempo para hacer trabajos de
limpieza y reducir las dosis. No se trata sólo de una
iniciativa de química o de protección radiológica sino
de una iniciativa que afecta a toda la central.’
La estrategia química de V.C. Summer ha ayudado
a lograr importantes reducciones de los niveles de
dosis. Además, los valores de cobalto tras los choques
de peróxido han descendido de manera constante.
Estos logros son especialmente notables porque
la central de V.C. Summer tiene un núcleo de alto
régimen con la probabilidad que esto conlleva
de altos niveles de corrosión y de acumulación
de depósitos.
‘En las inspecciones visuales que hemos realizado
hemos apreciado un combustible extraordinariamente
limpio, incluso para un combustible de alto régimen’,
dice Bill Herwig, Supervisor de Diseño Nuclear y
Análisis. ‘Para un núcleo de alto rendimiento como
el nuestro, los niveles de depósitos son muy bajos.’
Afrontar el reto
Monitorización de los niveles de sodio en el generador de vapor
convencidos de que teníamos que hacer lo que
hiciera falta para evitar que eso volviera a suceder’,
dice Frank Bacon, Responsable de Servicios Químicos.
‘Intensificamos nuestros esfuerzos para proteger el
combustible y minimizar la corrosión de los sistemas
y componentes de soporte dentro del sistema
de refrigerante del reactor.’
Esos esfuerzos han incluido un programa de control
químico que cumple o incluso excede los requisitos
de las guías del Electric Power Research Institute
(EPRI) en todos los modos de operación y contempla
protocolos para el muestreo, la parada, el arranque y
la adición de peróxido de hidrógeno. Los técnicos de
química toman muestras por lo menos dos veces al
día para asegurarse de que los niveles de litio y boro
están claramente dentro de los márgenes previstos
por EPRI. Además, se ha aumentado el pH del
refrigerante del reactor desde aproximadamente
6,95 a 7,3.
‘Pretendemos controlar rigurosamente el pH con
el fin de evitar oscilaciones que puedan afectar
a las capas de corrosión en el sistema,’ explica
Bacon. Los técnicos de química siguen también las
recomendaciones del proveedor y toman muestras
para determinar la presencia de sílice, magnesio,
calcio, compuestos generadores de zeolita y otros
contaminantes que pudieran tener un impacto
sobre el combustible.
El énfasis puesto por la central en la química del
refrigerante del reactor aumentó tras la parada para
la recarga de combustible de 1997, cuando los niveles
de cobalto-58 alcanzaron un pico de 32 microcurios
Reducir las dosis
por mililitro y los niveles de dosis alcanzaron tres veces Las tasas de dosis se han venido reduciendo
sus cotas normales. La parada terminó siendo más
de manera constante desde que la central V.C.
prolongada y costosa de lo previsto. ‘Estábamos
Summer aumentó el énfasis sobre la química del
4
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
La Central Nuclear V.C.
Summer aplica una
estrategia efectiva para
la química del
refrigerante del reactor.
Este artículo analiza el
proceso y sus beneficios.
Discutiendo las prioridades en diseño del núcleo
Discutiendo las evoluciones químicas en el programa del día
de refrigerante del reactor. Esta estrategia ha
reducido también la exposición en algunos trabajos
radiológicos importantes.
Durante la parada de 2008, la dosis
correspondiente a los trabajos en los
sobreespesores de las soldaduras del presionador,
que incluían las soldaduras de seis penetraciones,
fue de 8 rems. Esta baja tasa se debió
principalmente a los controles químicos aplicados
y a una preparación detallada de los trabajos.
Los equipos de trabajo dedicaron tiempo a la
planificación y ensayaron las tareas en maquetas
antes de la parada para asegurarse de la adecuada
puesta a punto de las prácticas ALARA antes
iniciarse el proyecto.
Paradas sin contratiempos
Determinando la concentración de boro en el refrigerante del reactor
refrigerante del reactor. En la recarga de
combustible del 2006, la central estableció
un nuevo record de dosis mínima en parada:
64 rems. La dosis en la parada para la recarga de
combustible de 2008, que incluía trabajos en los
sobreespesores de las soldaduras del presionador,
fue de aproximadamente 56 rems, otro record
y una cifra muy inferior al objetivo de 75 rems
planteado por la central.
Durante las paradas para la recarga de
combustible, la central V.C. Summer utiliza
dosímetros electrónicos para medir tasas de
dosis comparativas en ocho puntos de la cota
inferior del edificio del reactor.
Las tasas de dosis se han reducido de 12
milirems/hora a unos 8 milirems/hora, lo que
demuestra que la estrategia de control químico
ha servido para reducir la actividad en el sistema
El mantenimiento de la química del refrigerante del
reactor no es sólo prioridad del Departamento de
Química. Se trata de un esfuerzo multidisciplinario
que requiere la implicación y el apoyo de
operaciones.
‘Analizamos la química en condiciones de
parada y cómo nos puede ayudar lo que hacemos
a conseguir un término fuente más bajo y, por
tanto, una dosis inferior durante la parada,’
explica George Lippard, Jefe de Operaciones.
La cooperación entre química y operaciones
prepara el escenario para unas paradas tranquilas.
Todas las mañanas, un químico de la central acude
al cambio de turno de operaciones para discutir las
evoluciones químicas en el programa del día. En la
formación de los operadores se da un módulo de
química en el que se explica la finalidad de los
procedimientos químicos para condiciones de
parada y su relación con unas tasas de dosis
reducidas y la salud del sistema de refrigerante
del reactor.
Antes de las paradas para la recarga de
combustible, los equipos de operación ensayan las
primeras 48 horas de la parada en el simulador,
combinando estas sesiones con los procesos de
ingeniería del reactor para prepararse para los
pasos y evoluciones que implican un control
químico. El programa diario de la central para
condiciones de parada contempla los requisitos
químicos.
‘El personal de operaciones sabe por qué es tan
importante operar las bombas del refrigerante del
reactor un poco más para eliminar oportunamente
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
5
experiencia operativa
Ayudar en la
búsqueda de la
excelencia operativa
L
a peer review de WANO
llevada a cabo en la central
V.C. Summer en abril de 2009
proporcionó a la central una
revisión rigurosa y detallada
de todos los aspectos del
rendimiento.
‘Los conocimientos que
hemos obtenido de esta peer
review han sido de enorme
valor en nuestra búsqueda
continua de la excelencia
nuclear,’ afirma Jeff Archie,
Vicepresidente de Operaciones
Nucleares.
‘Los contactos que hemos
hecho en la industria durante el
proceso de la peer review han
abierto unas muy importantes
vías de comunicación para el
intercambio futuro de mejores
prácticas. Contar con colegas
de otros países como parte del
equipo ha facilitado a todos los
participantes una perspectiva
compartida de las expectativas
en la búsqueda de la excelencia
operativa.
el hidrógeno del depósito de control de volumen,’
explica Bacon. ‘Estos comprenden perfectamente
por qué efectuamos determinados procedimientos.’
El programa de parada proporciona tiempo más
que suficiente para las actividades de limpieza,
incluidos algunos pasos metódicos para el
enfriamiento de cara a la adición de peróxido de
hidrógeno. Operaciones también se prepara para
una boración temprana, fase importante del
enfriamiento que fomenta la solubilidad de los
productos de corrosión y ayuda en su proceso
de liberación.
Antes de la adición del peróxido, se toman
medidas para asegurar el equilibrio de los
niveles de pH y temperatura en los sistemas de
refrigerante del reactor y de evacuación de calor
residual. Esto evita cambios del pH y desviaciones
químicas. Operaciones utiliza el alivio de vapor
a través del condensador para reducir las
temperaturas en el sistema de refrigerante del
reactor antes de poner en marcha el sistema
de evacuación de calor residual. El enfriamiento
requiere un solo tren de evacuación de calor
residual, lo que evita aumentos de las dosis en el
otro. De esta forma, la central puede programar
actividades de mantenimiento en el tren que está
fuera de servicio, una práctica que ha contribuido
a una menor exposición durante las paradas.
Después de la adición del peróxido de hidrógeno,
las bombas del refrigerante del reactor continúan
en funcionamiento hasta que el sistema alcanza
los valores de cobalto y nivel de dosis pretendidos.
Mantener estas bombas en funcionamiento
durante un período más prolongado ayuda a
circular el peróxido a través del sistema y mantiene
las partículas en suspensión, favoreciendo la
eliminación de un mayor número de ellas. ‘La
ventaja que conseguimos manteniendo esas
bombas funcionando para limpiar el sistema de
refrigerante del reactor es vital,’ afirma Mothena.
Formación pluritemática
El aspecto químico de la ecuación del trabajo
en equipo implica el aprendizaje de los procesos
relacionados con la central. La formación continua
de los técnicos de química ha contado con clases
dedicadas a la identificación de isótopos y la
6
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
interpretación de datos. Justo antes de las paradas
para la recarga de combustible el personal de
química asiste a sesiones de entrenamiento para
repasar las tareas poco frecuentes y las estrategias
de control químico previstas durante la parada y el
posterior arranque. También participan en prácticas
de escenarios en simulador para operadores
pensadas para agudizar la coordinación para los
procesos de parada y enfriamiento.
Gracias a esta formación pluritemática los
químicos aprenden sobre los aspectos de la
operación de la central relacionados con el diseño
del núcleo, y el personal de diseño del núcleo
aprende sobre las estrategias de gestión de la
química en condiciones de parada. Reuniones
periódicas ayudan a asegurar que todo el mundo
esté al tanto de las prioridades en materia de
diseño del núcleo.
La formación pluritemática de la que se ha
beneficiado la efectiva estrategia química de la
central V.C. Summer es indicativa del enfoque
general de la instalación en materia de aprendizaje
y comunicación. Por ejemplo, todos los
responsables de las principales secciones de la
central han completado programas de formación
de licenciamiento de operadores o conseguido la
certificación como operador jefe de reactor. Esto les
permite tener una buena idea de lo que supone ser
operador, especialmente durante las paradas,’ dice
Lippard. ‘La rotación de los jefes de sección ayuda
a mejorar el trabajo en equipo. Tener experiencia
de otros departamentos facilita comprender cómo
todos podemos trabajar de manera conjunta.’
Un conocimiento y una experiencia más amplios
de la central se traducen en mejores decisiones de
la dirección en cuanto a las prioridades del
emplazamiento y a la realización de las paradas.
Una parte esencial de estos conocimientos y
experiencia más amplios es el control de la química
y el rotundo éxito que ha tenido en el control de
la corrosión y la reducción del término fuente.
‘El trabajo en equipo de todos los grupos y el
apoyo recibido de los responsables de la parada
y de la alta dirección han sido de gran ayuda para
nosotros,’ dice Mothena. ‘Con la fuerza que te
da ese trabajo en equipo podemos conseguir
todo lo que nos proponemos.’
desde lo alto
Liderar con el
ejemplo
C
‘Los líderes están
de acuerdo con que
el siguiente fallo
podría ser el
definitivo para
nuestra industria, y
por eso quieren
compartir las
lecciones aprendidas
y la experiencia
operativa.’
Joe Sheppard,
Presidente y Chief Executive Officer
STP Nuclear Operating Company
uando Joe Sheppard se incorporó a la
STP Nuclear Operating Company en
1993 como miembro del equipo de
recuperación, la central nuclear de la compañía –
South Texas Project Electric Generating Station –
luchaba por avanzar en una parada más
prolongada de lo habitual. Sheppard, ahora
Presidente y Chief Executive Officer de STP,
considera que la recuperación marcó un
momento de resurgimiento de la central. No sólo
se tradujo en un punto de inflexión radical para
la instalación, sino que además supuso la
introducción de un programa de formación en
liderazgo para los directivos. ‘La formación se
centraba en cómo crear una cultura de apoyo
y “aprovechar el poder del equipo” mediante
una toma de decisiones colaborativa’, explica
Sheppard. ‘El objetivo era sacar lo mejor de cada
cual.’ Esta formación ha dado grandes frutos
desde 1993. Aunque el equipo de STP ha tenido
su parte de desafíos que lidiar en los últimos 16
años, la central sigue siendo una de las de mejor
rendimiento en la industria. Sheppard atribuye
este éxito al compromiso continuo de STP con
el desarrollo de una cultura de apoyo en la
que el estándar de excelencia esté fuertemente
arraigado en la rutina diaria. ‘Nuestra cultura
ha permitido la mejora continua de nuestras
actuaciones,’ afirma.
Un ejemplo de lo anterior tuvo lugar durante
la parada para la recarga de combustible de
la primavera de 2003, cuando un ingeniero
encontró una pequeña cantidad de boro
alrededor de dos penetraciones en la parte
inferior de la vasija del reactor. El descubrimiento
del boro hizo que la parada se prolongara
durante cuatro meses mientras la dirección
trabajaba con los reguladores y el personal
de la central para resolver el problema y
poder rearrancar el reactor en condiciones
de seguridad.
‘El ingeniero podría haber ignorado el
boro y la central terminar la parada según lo
programado,’ comenta Sheppard. ‘Pero esa no
es la filosofía de STP. No es el estándar que
propagamos ni el que defendemos.’
Joe Sheppard, Presidente
y Chief Executive Officer
de la STP Nuclear
Operating Company,
describe el compromiso
de la compañía con el
desarrollo de una cultura
de apoyo en la que el
estándar de excelencia esté
fuertemente arraigado en
la rutina diaria.
Central de South Texas Project
Sheppard cree que WANO refuerza el
compromiso mundial de la industria nuclear con
un estándar de excelencia, compromiso que es
especialmente importante en una industria que
tiene la obligación de proteger al público. ‘Los
programas y actividades de WANO brindan
a sus miembros numerosas oportunidades
para “aprovechar el poder del equipo nuclear
mundial” y aprender unos de otros en un
ambiente de franqueza y profesionalidad,’
explica.
Los seminarios y talleres de desarrollo técnico
y profesional de WANO son foros en los que
los líderes nucleares de todo el mundo pueden
intercambiar impresiones sobre las técnicas de
liderazgo y las mejores prácticas. ‘Estos líderes
están de acuerdo con que el siguiente fallo
podría ser el definitivo para nuestra industria,
y por eso quieren compartir las lecciones
aprendidas y la experiencia operativa,’ dice
Sheppard. ‘Esta disposición a comunicar e
intercambiar información es lo que hace que
nuestra industria sea única,’ prosigue. ‘WANO
desempeña un papel importante al fomentar
esta disposición y brindar a sus miembros la
oportunidad de sacar lo mejor de cada uno.’
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
7
artículo de fondo
Aprender unos
de otros
E
‘Es preciso que los
operadores nucleares
y los propietarios de
las centrales asuman
sus responsabilidades
y obligaciones
sociales: para que los
beneficios de la
energía nuclear
lleguen a todo el
mundo es
imprescindible
anteponer a todo la
seguridad nuclear.’
Takao Fujie,
Presidente y Chief Executive Officer,
Japan Nuclear Technology Institute
8
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
l instituto de tecnología nuclear japonés,
Japan Nuclear Technology Institute (JANTI),
se fundó en 2005 para desarrollar la base
técnica para la energía nuclear basada en datos
científicos y mejorar las actividades relacionadas
con la seguridad voluntarias en Japón.
Constituido en respuesta a un período
turbulento en la industria nuclear japonesa, el
papel de JANTI radica en garantizar la operación
segura y estable de las centrales del país,
recuperar la confianza del público y contribuir
a la revitalización de la industria nuclear. Poco
después de su constitución, JANTI se convirtió
en miembro de WANO, por absorción de la
asociación del Central Research Institute of
Electric Power Industry (CRIEPI). El Institute of
Nuclear Power Operations (INPO) facilitó a JANTI
importante información y apoyo en sus primeras
andaduras y en la actualidad continua
trabajando de manera estrecha con este
instituto.
Compartir información
Una de las funciones de JANTI consiste en reunir
información sobre la experiencia operativa de las
instalaciones nucleares japonesas. En coherencia
con su política de franqueza y transparencia,
JANTI pone la base de datos resultante a
disposición del público a través de su página
web. También recoge información de distintas
fuentes internacionales, como WANO, INPO,
la NRC y el OIEA, que se revisa y traduce para
que la puedan utilizar las operadoras japonesas.
Adicionalmente, JANTI lleva a cabo análisis y
publica recomendaciones cuando
las considera necesarias.
A través de sus respectivos programas de peer
reviews, WANO y JANTI han desarrollado una
relación especialmente productiva. Cada mes
celebran una reunión conjunta para intercambiar
experiencias e información y para discutir temas
y retos comunes. Además, los programas de peer
review de ambas organizaciones se benefician
del intercambio recíproco de revisores. La
cooperación se extiende incluso a la producción
de material didáctico en video para las sesiones
de formación de estos revisores.
Takao Fujie, ponente temático en la Conferencia de Directores de
Centrales WANO 2008
Reconociendo el valor de estos intercambios,
Takao Fujie, Presidente y Chief Executive Officer
de JANTI ha comentado: ‘Quiero alentar una
intensificación de las comunicaciones entre JANTI
y el Centro WANO de Tokio mientras avanzamos
juntos hacia el objetivo común de la excelencia
nuclear.’
Experiencia operativa
En representación de JANTI, Takao Fujie ha
adoptado un papel activo en las actividades de
WANO. Con una carrera profesional de más
de 50 años, el Sr. Fujie aporta su profundo
conocimiento y experiencia de todas las fases
del ciclo del combustible nuclear.
En noviembre de 2008, el Sr. Fujie ofreció
un discurso sobre experiencia operativa (EO)
con ocasión de la Conferencia para Directores
de Centrales WANO en Praga. Como subrayó
durante su presentación, ‘Aunque la EO es un
esfuerzo modesto que requiere paciencia, resulta
indispensable para el mantenimiento y la mejora
de la excelencia operativa.’ El Sr. Fujie animó a
todos los directores de centrales a fomentar el
aprovechamiento de la experiencia operativa.
‘Es competencia de los directores de centrales
liderar el uso de la EO con el fin de apoyar
las actividades en este ámbito y subrayar
la necesidad de la EO en todas las
comunicaciones.’ En diciembre pronunció otro
discurso similar con ocasión de la Reunión de
Photo: Japan Atomic Power Company
Primera criticidad en la central nuclear de Tokai, mayo de 1965 (el
3º por la derecha es Takao Fujie)
Este artículo nos habla de la
relación productiva entre JANTI
y el Centro WANO de Tokio y,
en particular, de la singular
contribución a la industria
nuclear japonesa hecha por
Takao Fujie, Presidente y Chief
Executive Officer de JANTI.
50 años de experiencia
en la industria nuclear
Reunión del Grupo de Peer Review entre JNTI y el Centro WANO
de Tokio
Photo: Japan Atomic Power Company
Central nuclear de Tokai
T
akao Fujie se incorporó a la Japan Atomic Power Company (JAPC) en
1960, un año importante en la historia del programa nuclear de Japón.
Se acababa de iniciar la construcción de un reactor refrigerado por gas
en la central nuclear de Tokai, la primera central nuclear comercial del
país, utilizando tecnología importada del Reino Unido.
Como parte de sus responsabilidades, el Sr. Fujie pasó un año en Londres
coordinando las comunicaciones con la General Electric Company y verificando
el transporte de los equipos para la central de Tokai. La Tokai Nuclear Power
Station inició su operación comercial en 1966 y se tuvo que enfrentar a
numerosos problemas y desafíos imprevistos, algo inevitable en un proyecto
primerizo en su clase. El Sr. Fujie fue miembro del equipo que trabajó sin
descanso para superar los problemas y aplicar la tecnología en Japón.
En 1967, el Sr. Fujie se hizo cargo de responsabilidades análogas para
gestionar la implementación de la primera central de tipo BWR en Japón,
el Grupo 1 de Tsuruga, un diseño importado de EE.UU. Este recuerda: ‘Al
abordar el proyecto BWR pudimos aplicar las lecciones aprendidas de nuestras
experiencias de Tokai.’ Y continúa: ‘Para el segundo proyecto establecimos
también un nuevo enfoque que contemplaba una más estrecha colaboración
con el fabricante. Esto nos ayudó tanto a la empresa como al fabricante a
resolver juntos los problemas durante la construcción, la operación y el
mantenimiento de la central. Con el tiempo este enfoque ha ido arraigándose
y ahora forma parte integral de la cultura de la industria nuclear japonesa.’
A lo largo de los años Takao Fujie ha gestionado otros proyectos
‘primerizos”, entre los cuales destacan los siguientes:
I Tokai Grupo 2 – la primera central tipo BWR5 del mundo y primera central
nuclear a gran escala de Japón, con una potencia de 1100 MWe
I Tsuruga Grupo 2, conocida como la primera central PWR ‘ homologada’,
basada en diseños japoneses
I Tsuruga Grupos 3 y 4 – los primeros grupos PWR avanzados de diseño
japonés del mundo, actualmente en fase de planificación
Directores de Centrales celebrada en el Centro
de Tokio y expuso algunos estudios de casos
reales en los que se podrían haber evitado unos
sucesos de trascendencia de haberse puesto en
práctica las lecciones aprendidas de otros
incidentes.
El Sr. Fujie ha participado, además, en el
proceso de las peer reviews de WANO. En
septiembre de 2008 fue Representante de
Cierre en la peer review corporativa realizada
en la Tokyo Electric Power Company (TEPCO),
la primera revisión de este tipo llevada a cabo
por el Centro de Tokio. Cuando le pidieron que
participara, el Sr. Fujie insistió en tener primero
de la oportunidad de aprender más sobre el
proceso de las peer reviews de WANO para
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
9
artículo de fondo
10
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
Desafíos futuros
En 2009, el Sr. Fujie participó en las reuniones
para CEOs de WANO, celebradas en febrero y
septiembre. En estas reuniones se dieron cita
altos ejecutivos de empresas nucleares miembros
de WANO para hablar de los desafíos a los que
se enfrenta una industria nuclear en fase de
expansión, de la importancia de la seguridad
y de la necesidad de seguir colaborando
estrechamente.
Refiriéndose a los cambios fundamentales que
se están produciendo en la industria, el Sr. Fujie
ha manifestó: ‘En los últimos años hemos visto
el nacimiento de muchos proyectos nucleares y
empresas en la industria en todo el mundo. En
un país que ya cuenta con centrales operativas
o con proyectos de construcción en marcha,
la experiencia de estos proyectos y centrales
se deberá compartir de forma efectiva y
oportuna con los que vengan después.’
Y prosiguió: ‘Dada mi experiencia personal
de distintos tipos de reactores, y en particular la
introducción de uno que fue el ‘primero de su
clase’, entiendo bien las numerosas dificultades y
los desafíos con los que pueden topar los recién
llegados a la industria durante la construcción, la
puesta en marcha y la operación inicial. En este
Central nuclear de Tsuruga, Grupo 1
contexto, WANO debería considerar lo que
podría hacer para estas empresas dentro del
alcance de sus capacidades.’
En el pasado, la mayoría de las organizaciones
nucleares operaban dentro de los confines de
sus fronteras nacionales. En la actualidad, la
industria nuclear mundial es extremadamente
compleja y transciende las fronteras
internacionales. A la vista de estos cambios,
el Sr. Fujie ha declarado: ‘Cualquier empresa
que pretenda entrar en el negocio nuclear
deberá tener en cuenta algo muy importante:
el negocio nuclear no se puede gestionar como
cualquier otra empresa comercial. Es preciso que
los operadores nucleares y los propietarios de
las centrales asuman sus responsabilidades y
obligaciones sociales: para que los beneficios
de la energía nuclear lleguen a todo el mundo
es imprescindible anteponer a todo la
seguridad nuclear.’
Photo: Japan Atomic Power Company
‘En un país que ya
cuenta con
centrales operativas
o con proyectos de
construcción en
marcha, la
experiencia de
estos proyectos y
centrales se deberá
compartir de una
forma efectiva y
oportuna con los
que vengan
después.’
poder comprender a fondo la función y las
expectativas del Representante de Cierre.
Como parte de su preparación, participó como
observador en la peer review realizada en la
central nuclear Madras Atomic Power Station,
perteneciente a la Nuclear Power Corporation
of India Ltd NPCIL).
Después de participar en la revisión corporativa
de TEPCO, el Sr. Fujie manifestó: ‘Me ha
impresionado sobremanera la dedicación del
equipo, integrado por colegas altamente
cualificados bajo la batuta de un excelente líder
de equipo. Sus homólogos de TEPCO, liderados
por el máximo responsable nuclear, se mostraron
abiertos y cooperativos durante el proceso de
revisión y supieron valorar los resultados. Yo no
he visto muchas revisiones, pero me atrevería a
decir que esta ha debido ser uno de los mejores
ejemplos de peer review de WANO.’
peer review
Peer review corporativa de
La peer review corporativa
llevada a cabo por el
Centro de París en E.ON
Kernkraft en abril de 2009
demuestra que incluso las
empresas nucleares que
mejor rinden se pueden
beneficiar de este proceso.
E.ON Kernkraft
P
‘Las peer reviews
corporativas son de
gran utilidad para
reforzar la cultura de
seguridad. Deberían
ser obligatorias para
todas las empresas
que operan flotas de
centrales nucleares.’
Dirk Steinheider
Presidente del Consejo de
Administración de
E.ON Kernkraft
ocos dirían que E.ON Kernkraft, la división
de generación nuclear de E.ON, es una
compañía que ‘necesita’ una peer review
corporativa. Después de todo, tres de las seis
centrales nucleares alemanas de E.ON quedaron
en los puestos dos, tres y siete de entre las diez
mejores del mundo en términos de generación
bruta en 2008. Paralelamente, la mayoría de
los indicadores de rendimiento de capacidad
de la central y disponibilidad de los sistemas de
seguridad colocaron a estas centrales muy por
encima del valor medio en la región de
París de WANO.
Así que, ¿por qué una organización como
E.ON iba a solicitar una peer review? En primer
lugar, porque pretenden asegurar los buenos
resultados actuales de cada una de estas
centrales a largo plazo. En segundo, quieren
que todas las centrales del parque se beneficien
colectivamente de las iniciativas y mejoras.
Los buenos resultados de E.ON Kernkraft
descansan sobre tres pilares: una buena
tecnología, una ingeniería efectiva y un alto
nivel de capacitación de la plantilla. La constante
de buenos resultados es una buena noticia,
pero conlleva también el riesgo de la
autocomplacencia a todos los niveles de la
organización. Tampoco garantiza el éxito en
el futuro. Las personas pasan, los equipos
envejecen, los contratistas se pueden volver
menos predecibles y el contexto político puede
influir en los jóvenes talentos y partes
interesadas de la industria.
Es contra este telón de fondo que E.ON está
cambiando su organización, reforzando el papel
de la sede central en el análisis del rendimiento,
identificando buenas prácticas a compartir,
facilitando ayuda y recursos, aprendiendo de
la experiencia y fijándose objetivos ambiciosos.
Pero es más fácil hablar del cambio de una
cultura basada en la tecnología y la ingeniería
a una gestión basada en los procesos y en
una sana pugna entre sede central y los
distintos centros que ponerlo en práctica.
‘Ver los toros desde la barrera puede ser
mucho más edificante.’ Esto es lo que pensaban
los altos directivos de E.ON Kernkraft cuando
pidieron al Centro de París que interviniera
y que les dijera cómo estaban avanzando
en pro de la mejora.
‘Para nosotros fue un honor recibir esta
solicitud y nos comprometimos a satisfacer las
expectativas de E.ON,’ afirma Jean-Marie Baggio,
Líder del Equipo Peer Review. ‘El reto estaba en
formar un equipo altamente experimentado
y capaz de estar a la altura del mismo.’
Los cuatro centros regionales de WANO
aportaron expertos con diferentes perfiles para el
equipo con objeto de evaluar las actuaciones de
E.ON desde distintas perspectivas y sugerir las
posibles mejoras. Como consecuencia, el equipo
quedó formado por once homólogos de diez
países diferentes. También formaba parte de él
uno de los Directores de Central de E.ON, que
hizo las veces de Homólogo Anfitrión, lo que
resultó ser extremadamente beneficioso para la
revisión. En el marco de la revisión, el equipo
visitó todas las centrales operadas por E.ON
en Alemania y Suecia, además de otras dos
centrales en fase de clausura.
Hablando del valor del proceso de revisión,
Dirk Steinheider, Presidente del Consejo de
Administración, comentó: ‘Las peer reviews
corporativas son de gran utilidad para reforzar la
cultura de seguridad. Deberían ser obligatorias
para todas las empresas que operan flotas de
centrales nucleares.’
En la revisión se detectaron áreas de mejora
en liderazgo corporativo, vigilancia y supervisión,
evaluación del riesgo y supervisión de los
proveedores.
Pero esto no es más que el comienzo de la
historia. E.ON se ha puesto ya a trabajar en
estas áreas de mejora y, con la posible ayuda
de WANO, en el desarrollo e implementación
de soluciones. E.ON ha invitado a WANO a
volver para una visita de seguimiento en 2012.
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
11
perfil de central
Una cooperación
reactor hall mutuamente
beneficiosa
E
‘Las conclusiones del
informe final fueron
revisadas en
profundidad por la
dirección de la central
y se convirtieron en
uno de los principales
componentes de su
política de seguridad.’
Vladimir Povarov,
Director,
C.N. Novovoronezh
l 30 de septiembre de 2009, los empleados
de C.N. Novovoronezh celebraron un hito
importante en la historia de la central: el
arranque del Grupo 1. En esta misma fecha, hace
45 años, la central suministró por primera vez
energía eléctrica a la red unificada del país.
Ese día marcó el comienzo del desarrollo de la
energía nuclear no sólo en Rusia sino también en
varios países de la Europa Oriental y Central. Desde
que comenzaron las operaciones en su primer grupo,
C.N. Novovoronezh ha sido el centro neurálgico para
la formación del personal de operación de los
reactores VVER. De hecho, el personal de
Novovoronezh ha compartido su experiencia
con el personal nuclear de los emplazamientos
de construcción de 26 grupos en 13 países.
En términos de rendimiento, la central ha
conseguido altos niveles de seguridad y fiabilidad.
En sus 45 años de operación ha generado un total
de 400.000 millones de kWh de energía eléctrica.
C.N. Novovoronezh se encuentra situada en la
margen izquierda del Río Don, a unos 40 kilómetros
de la localidad de Voronezh. Fue aquí donde se
pusieron en operación los grupos piloto de tipo
VVER-440 y VVER-1000. El Grupo 1 se puso en
marcha en septiembre de 1964. Desde entonces
se han construido un total de cinco grupos VVER
en este emplazamiento.
Peer review
La cooperación entre el personal de la central de
Novovoronezh y WANO comenzó hace tiempo.
En abril de 1999, un equipo de homólogos
internacionales realizó la primera peer review
en el Grupo 5 de Novovoronezh. Hablando de la
importancia de esta revisión sin precedentes, Valery
Zbannikov, Ingeniero Jefe de la Central, comentó:
‘Por primera vez, teníamos un grupo de homólogos
extranjeros que nos estaban ayudando a identificar
los puntos débiles y fuertes en las operaciones
de la central.’
La evaluación del rendimiento del personal
de la central por el equipo revisor se basó en
observaciones detalladas de un número de
áreas, entre las que figuraban el mantenimiento
rutinario y condición material de la central, la
preparación y organización de los trabajos y las
12
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
Sala del reactor
comunicaciones durante las actividades laborales.
Además, las varias entrevistas y reuniones
mantenidas con el personal de distintos
departamentos ayudaron a los miembros del equipo
a la hora de emitir sus recomendaciones. Durante
sus observaciones, los homólogos se centraron en el
cumplimiento de los procedimientos, las prácticas de
trabajo y las prácticas de seguridad del personal.
La siguiente peer review en Novovoronezh fue en
2004. En esta ocasión el equipo revisor se centró en
los aspectos clave del rendimiento de la central. Esto
incluía la administración y dirección, las operaciones,
el mantenimiento, el apoyo de ingeniería, la
experiencia operativa, la protección radiológica,
la química y la formación.
El equipo de la peer review utilizó los Objetivos
y Criterios del Rendimiento de WANO como base
para la revisión. Durante ésta, los miembros del
equipo pudieron comprobar el alto nivel de
profesionalidad del personal de la central.
‘Las conclusiones del informe final fueron
revisadas en profundidad por la dirección de la
central y se convirtieron en uno de los principales
componentes de su política de seguridad,’ explica
Vladimir Povarov, Director de la central de
Novovoronezh. Basándose en las recomendaciones
de la peer review, la central definió e implementó
una serie de acciones correctivas, que más tarde
darían lugar a una serie de mejoras en la seguridad
de la central y en la cultura de seguridad.
Mejora del rendimiento
La cooperación con WANO ha dado lugar a unos
Valery Zbannikov, Ingeniero
Jefe de la Central de
Novovoronezh, habla de la
participación de la central en
las actividades de WANO y de
los beneficios mutuos del
intercambio de información
internacional.
C.N. Novovoronezh
indicación visual de las condiciones radiológicas
locales.
Por otro lado, la implantación en 2006 de un
sistema de seguimiento remoto por televisión para
el proceso de tratamiento de residuos radiactivos
líquidos redujo las tasas de dosis individuales
de los técnicos que trabajan en esta área.
Apoyo técnico
Sala de control principal
cambios positivos en la central. Por ejemplo, la
central de Novovoronezh ha introducido un sistema
de purificación del agua altamente automatizado.
Esto aumenta la seguridad durante la operación y
el mantenimiento, toda vez que evita la necesidad
de que el personal intervenga directamente en
operaciones que conllevan el uso de sustancias
peligrosas. También ha producido beneficios
medioambientales. El uso de la regeneración por
flujo inverso de los filtros de agua de intercambio
iónico ha reducido las cantidades de residuos
industriales descargados por la central y mejorado
al mismo tiempo la calidad del agua
desmineralizada.
Entre otras mejoras figura el uso de dosímetros
electrónicos por el personal de la central. Esto
ha reducido las tasas de dosis individuales de
los técnicos de protección radiológica durante
la monitorización de las áreas de la central y
componentes con altos niveles de ionización. El uso
de los nuevos dosímetros reduce los errores en el
registro de las tasas de dosis y proporciona una
En 2007, se invitó al Centro WANO de Moscú
a volver a Novovoronezh para llevar a cabo una
misión de apoyo técnico (TSM) sobre el uso de
técnicas de peer review para la autoevaluación.
Anatoly Fedorov, Ingeniero Jefe Adjunto Primero
de la Central, tuvo una participación activa
en esta misión.
En ella participaron unas 30 personas de todos
los departamentos de la central. Todos estaban
familiarizados con las técnicas de peer review y
las utilizaron durante una autoevaluación interna.
Ahora, como consecuencia de la TSM, la central
realiza comprobaciones por homólogos entre
departamentos con el fin de identificar las áreas
que requieren mejorar en el rendimiento de la
central. En 2009 se han llevado a cabo en la
central dos evaluaciones por homólogos y está
prevista una tercera revisión de este tipo.
Con los preparativos para la modernización y
extensión de la vida del Grupo 5 ya en marcha, los
especialistas de la central de Novovoronezh están
poniendo en práctica los conocimientos adquiridos
de la experiencia operativa internacional.
‘Es imposible no hacer uso de la experiencia
operativa en este trabajo,’ explica Anatoly Fedorov.
‘Nuestra cooperación con WANO es bastante
amplia; incluye peer reviews y misiones de apoyo
técnico, además de trabajos relacionados con
procedimientos e informes. La combinación de
todas estas actividades contribuye al amplio
intercambio de recomendaciones.’
Y añade: ‘Además, algunos de los destacados
especialistas de la central participan activamente
en peer reviews y misiones de apoyo técnico
de WANO en otras centrales, tanto rusas como
de otros países.’
Abundando en la ya larga y productiva relación
entre WANO y C.N. Novovoronezh, la central
recibió otra misión TSM en septiembre, en esta
ocasión sobre el apoyo efectivo de la ingeniería
a la operación de la central.
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
13
primer plano
Enlaces con
WANO
’Recientemente ha
habido importantes
avances con las
misiones de apoyo
técnico y los
seminarios y talleres.
Asimismo ha habido
contactos con la alta
dirección de las
empresas y los
directores de centrales
con el objeto de
reforzar la misión de
WANO.’
Manuel Ibañez,
Jefe del Departamento
de Asuntos Nucleares,
UNESA
C
ada miembro del Centro WANO de París
nombra a un empleado suyo para actuar
de Enlace con WANO (o de WANO
Interface Officer (WIO)). Encargado de las
relaciones entre la empresa y el Centro de París,
el WIO desempeña un importante papel en la
promoción del uso de los productos de WANO
en la central nuclear. Entre el WIO, su
Gobernador en el Centro de París y la dirección
de la central existen unos vínculos muy
estrechos. Además, los WIO interactúan con
un Enlace Nacional en el Centro de París,
que es un ingeniero cedido temporalmente
para trabajar en dicho centro.
Red de apoyo
Hablando de las variopintas exigencias de su
función como WIO para España, Manuel Ibañez
afirma: ‘Yo veo dos retos principales para el WIO.
Por una parte actuar de puente de comunicación
entre el miembro y el personal de WANO y, por
la otra, apoyar al Gobernador español de WANO
en sus funciones como miembro de la Junta de
Gobierno del Centro WANO de París.
El WIO suele ser un voluntario y, en cierto
modo, es el ‘vendedor’ de WANO en el lugar.
Para ser efectivo en su función, el WIO tiene que
estar volcado en su apoyo de las actividades de
WANO, contar con una amplia experiencia en
las operaciones nucleares, ser receptivo a los
distintos enfoques culturales de cada país y tener
dotes de comunicación. Dentro de la preparación
para el desempeño de sus funciones, los WIO
reciben una formación especial en las oficinas
del Centro de París.
Para facilitar la comunicación entre todos los
WIO que radican en la región, el Centro de París
organiza reuniones bianuales. La reunión de
primavera abarca principalmente los avances
habidos y los planes de cara al futuro, mientras
que la de otoño se centra en los Planes Anuales
elaborados por los WIO para el siguiente año.
Una función variada
Durante sus más de 15 años de experiencia
como WIO del Centro de París, Manuel Ibañez
ha presenciado muchos cambios. ‘Al principio las
14
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
Taller de liderazgo de WANO para directivos medios, organizado
por UNESA
actividades consistían primordialmente en
organizar visitas de intercambio entre nuestras
centrales y las de la región del Centro de
Moscú,’ explica. ‘En años posteriores se ha visto
el desarrollo de los programas de peer reviews,
de indicadores del rendimiento y de la
experiencia operativa. Estos programas han
exigido no sólo un aumento del personal del
Centro WANO de París sino también un mayor
nivel de profesionalidad.’
Conforme ha ido evolucionando WANO,
también lo ha hecho el papel del WIO. En la
actualidad, entre las principales obligaciones
del WIO del Centro de París figuran:
I ayudar a las centrales a identificar
a expertos para participar en las peer
reviews y en misiones de apoyo técnico
I alentar y mantener la comunicación
de experiencias operativas
I promocionar los productos de WANO,
asegurando su disponibilidad y su
uso por los grupos concernidos
I promover la mejora del rendimiento
mediante el análisis de tendencias y la
evaluación comparativa con los indicadores
del rendimiento de WANO
I apoyar los seminarios y talleres de WANO,
decidiendo sobre los participantes y
proponiendo tópicos de interés. El Centro
de París suele organizar una actividad anual
en cada país miembro, con el WIO del país
como anfitrión
Los WIO desempeñan
un papel vital a la hora
de promover el uso de
los productos de WANO
en las centrales
nucleares. En este
artículo, dos WIOs del
Centro de París hablan
de sus experiencias.
I
prestar apoyo al Gobernador del Centro de
París. Esto incluye la elaboración semestral
de un ‘Informe Nacional Actualizado’ para
las Reuniones de la Junta de Gobierno
Regional
Hablando de los beneficios mutuos de su
función como WIO de la empresa finlandesa
TVO, Risto Himanen comenta: ’Mi principal
misión consiste en enviar especialistas
preparados para participar en actividades de
WANO como las peer reviews, las misiones de
apoyo técnico y los seminarios, a la vez que
identificar prácticas de otras centrales que se
puedan utilizar en Olkiluoto.’
Desde los primeros años, el Centro de París
ha conseguido progresar en varios ámbitos
importantes. ‘Recientemente ha habido avances
importantes con las misiones de apoyo técnico y
los seminarios y talleres,’ afirma Manuel Ibáñez.
‘Asimismo ha habido contactos con altos
dirigentes de las empresas y con directores
de centrales con el ánimo de reforzar la
misión de WANO.’
No obstante, sigue habiendo áreas en las
que Manuel Ibañez encuentra margen para la
mejora. Un ejemplo es la necesidad de motivar
a todos los miembros para que utilicen los
productos de WANO. En este sentido es vital
que los mandos medios refuercen el uso de
la experiencia operativa, así como las guías
y las buenas prácticas.’
‘La función del WIO es exigente pero a la
postre muy satisfactoria,’ afirma Risto Himanen.
‘Como WIO he disfrutado mucho con el apoyo
y la cooperación del personal de WANO y de
los demás WIOs.’
Manuel Ibañez comparte estos sentimientos.
‘Las mejores experiencias en mis años como WIO
las he vivido con el espíritu de trabajo en equipo
compartido por los WIO y las oportunidades que
esto me ha brindado para desarrollar contactos
que han ayudado para resolver ciertos problemas
en nuestras centrales. Quisiera expresar mi
gratitud por todo el apoyo que he recibido de la
familia WANO a lo largo de los años.’
Manuel Ibañez,
WIO para España
M
anuel Ibañez ha sido WIO desde 1993 y es uno de los WIOs
con más años de servicio del Centro de París. Representa a
UNESA – la Asociación de la Industria Eléctrica Española – donde desempeña
el cargo de Jefe del Departamento de Asuntos Nucleares. UNESA es uno de los
miembros que representa a varias organizaciones en el Centro WANO de París,
entre ellas Endesa, Iberdrola, Gas Natural-UF, HC Energía y las centrales nucleares
de Ascó-Vandellos II, Almaraz-Trillo, Cofrentes y Santa Maria de Garoña. A la
vez, Manuel Ibañez sigue representando a la industria nuclear española ante
el Institute of Nuclear Power Operations (INPO) en los Estados Unidos, donde
trabajó anteriormente como Ingeniero de Enlace para el Sector Eléctrico Español.
Risto Himanen,
WIO para la empresa eléctrica
finlandesa TVO
R
isto Himanen, Responsable de la Oficina de Seguridad Nuclear
de Teollisuuden Voima Oy (TVO) ha sido WIO desde 2006. TVO
es titular y operadora de la central nuclear de Olkiluoto. La Oficina de Seguridad
Nuclear abarca la seguridad de los reactores, la seguridad radiológica y el
análisis probabilístico del riesgo por asesores de seguridad nuclear. Trabaja
principalmente en la planificación a largo plazo de la seguridad nuclear
en Olkiluoto 1 y 2 y también en el proyecto de construcción de Olkiluoto
3 y el diseño de Olkiluoto 4.
INSIDE WANO: V17–NO3–2009
15
nuevos
productos
Informes de Sucesos Significativos
Fallo de inserción de las barras de control
ante una demanda de esta acción
Fuga no identificada a través de la brida
de la cabeza de la vasija del reactor
E
E
ste Informe de Sucesos Significativos (SER) de
WANO describe unos sucesos ocurridos en dos
centrales de reactores de agua a presión en los
que las barras de control no se insertaron ante
una demanda del sistema. Los sucesos se
produjeron por un error de diseño que ocasionó el agarrotamiento
de los mecanismos de accionamiento de las barras. En uno de los
casos, dicho agarrotamiento imposibilitó la inserción automática o
manual de las barras de control, mientras que en el otro las barras
pudieron insertarse después de un tiempo. En ambos casos, el
reactor pudo pararse en condiciones de seguridad.
El error de diseño introdujo un mecanismo de fallo de modo
común que pudo afectar a todas las barras de control. Tras el
primer suceso, el fabricante de las barras de control recomendó
la realización de pruebas periódicas para verificar la libertad de
movimiento. Sin embargo, esta recomendación no se aplicó en
la segunda central, que con el tiempo también sufrió este fallo.
Ambos sucesos delataron debilidades en el programa de
experiencias operativas.
El SER 2009-1 de WANO describe estos sucesos y las lecciones
aprendidas para ayudar a evitar que se produzcan otros similares
relacionados con el diseño en otras centrales nucleares.
Específicamente, las lecciones aprendidas afectan a:
I la modificación de componentes o sistemas importantes
de la central
I la implementación de nuevos diseños
I el uso y la comprensión de la experiencia operativa de la
industria para garantizar la adecuada comprobación de los
componentes
El SER se refiere también a la importancia de disponer de un
programa de experiencias operativas en funcionamiento durante
el arranque y la operación inicial de la central.
l SER 2009-2 de WANO describe una serie de
debilidades organizativas que dieron lugar a
una fuga no identificada a través de la brida de la
cabeza de cierre de la vasija del reactor. Aunque la
central venía experimentando un número de fugas
cada vez más importantes en el pozo seco a lo largo de su ciclo
de operación de 18 meses, la fuente de estas fugas no fue
identificada.
La alarma de fugas a través de los cierres de la cabeza de la
vasija se deshabilitó poco después del arranque del grupo porque
los operadores creían que no era válida. Asimismo, se habían
elevado los puntos de tarado de la alarma de temperatura por
suponerse que serían incorrectos. Estos cambios impidieron un
diagnóstico temprano del problema.
El SER hace hincapié en la importancia de aplicar los principios
de la cultura de seguridad para investigar las causas de
condiciones inusuales. En este caso particular, el personal de la
central no mostró una actitud de cuestionamiento al confrontarse
con las indicaciones de fugas de refrigerante del reactor. Además,
las decisiones de alterar o deshabilitar las alarmas no fueron lo
suficientemente precavidas y no se contemplaron acciones para
la vigilancia de cualquier posible degradación posterior.
Ambos Informes de Sucesos Significativos, y sus
complementarias presentaciones para fines formativos, se
encuentran disponibles en la página web de miembros de WANO.