Problemas a resolver en una reorganización: un enfoque práctico

D-O
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PROBLEMAS A RESOLVER EN UNA REORGANIZACION:
UN ENFOQUE PRACTICO
LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACION DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
tradicionales, emergiendo técnicas y conceptos
vanguardistas que enfatizan la flexibilidad y la versatilidad de órganos y personas. Asi términos como
calidad Total, Reingeniería de procesos, Outsourcing, Benchmarking, Downsizing, se han vuelto respuestas que buscan conseguir la reducción de costos y el incremento de beneficios a cualquier precio.
Dos palabras definen la situación de las organizaciones de nuestro tiempo: competencia e integración comercial.
El abandono del estado de Bienestar iniciado en la
década de los ochenta en todo el mundo y la imposición de los criterios de mercado han hecho desaparecer, no solo empresas medianas y pequeñas
sino transnacionales e incluso, naciones enteras que
no han podido sobrevivir a sus modos de producción y organización.
Atrapados en esta obligación, los directivos buscan
dentro de los modelos de organización las claves
que les permita sobrevivir y competir.
Aunque la utopía socialista aun es conservada en el
corazón de muchos hombres, la transformación del
mundo a partir de 1989 ha dejado claro que todos,
gobiernos, empresas y personas, y aun aquellas,
dedicadas al beneficio social, deben observar el
principio de realización y racionalidad económica
que garantice su supervivencia.
Sin embargo, ¿Son inválidos los modelos tradicionales de organización?... ¿Conviene aceptar a priori
una estructura innovadora de organización? ¿Existe
una metodología que facilite el llevar a cabo una
Reorganización? ¿Que problemas debe resolver
quien tiene a su cargo llevar a cabo un cambio
organizacional?
Algunas empresas que por años mantuvieron políticas de pleno empleo como la IBM, desde inicios
de esta década han enfrentado tales perdidas, que
las han obligado a iniciar procesos masivos de liquidación y despido de trabajadores para sobrevivir y
poder competir con rivales que están cada vez más
cerca, en un mundo integrado por las nuevas tecnologías de información.
Este artículo tratara de responder a estas cuestiones.
Antecedentes
A riesgo de ser excesivamente simplistas podríamos decir que el primer pensador que estableció
una teoría organizacional fu Henry Fayol, quien en
el año de 1916 en una obra conmovedora por su
sencillez, plantea en la «Administración Industriale
et Generale» que existen seis funciones básicas
Esta necesidad de eficiencia lleva frecuentemente a
las empresas a emprender procesos de reorganización que han hecho obsoletos los modelos rígidos
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(Técnicas, comerciales; financieras, seguridad, contables y administrativas) a partir de las cuales se
puede explicar y organizar una empresa.
divisiones o filiales, las cuales son controladas y evaluadas no por los rígidos procedimientos que
demanda la formalización en las organizaciones funcionales, sino por centros de costos y resultados
donde los gerentes tienen autonomía de gestión y
son evaluados con base en sus logros económicos.
(Drucker 1945).
Con el tiempo esta forma de organización se ha
denominado “funcional” y aun es, la más utilizada
de las teorías para el diseño organizacional.
En 1945, luego de la conclusión de la segunda guerra mundial se hizo evidente que algunas organizaciones no funcionaban bien bajo el cobijo del
marco de conocimiento organizacional existente.
Fue por aquel entonces, en que Peter Drucker
escribió una obra que lo lanzó a la fama internacional: «A concept of corporation» donde con base
en un estudio sobre la General Motors, estableció
las bases de una nueva teoría organizacional, basada
en una analogía, con los sistemas de gobierno republicano bajo regímenes democráticos: La desconcentración federal.
Más recientemente ha surgido conceptos nuevos
como respuesta a los modelos tradicionales como
la «flat organization» (estructuras planas) o el Lean
management (o dirección ajustada que en realidad
se trata de estructuras adocráticas que funcionan
mediante grupos de trabajo flexibles «ad hoc»)
(Orero-Chaparro-Pascual 1996, 12).
Teorías organizacionales
En la actualidad se distinguen diferentes teorías organizacionales las cuales plantean caminos diversos
para un mismo fin. Si se nos obligase a poner groseras etiquetas a estas teorías, en el alto propósito de
la claridad podríamos identificar las siguientes:
La desconcentración Federal, que en el argot organizacional resulta un concepto extraño, plantea la
necesidad de establecer un centro corporativo, con
TEORÍAS ORGANIZACIONALES
Teoría
Características
Funcional
Divide a la organización en 6 funciones básicas, distingue a la función de Administración como un proceso de 5
etapas: Previsión, Organización, Mando, Coordinación y Control. La administración como una ciencia se basa en
un conjunto de 14 principios.
Burocrática
Constituye bajo la óptica weberiana, la forma mas perfecta de organización. Se caracteriza por la división del trabajo altamente especializada, operación bajo normas, autoridad basada en conocimiento experto, manejo de
asuntos de manera impersonal, los ascensos se basan en la antigüedad y los logros. (Weber 1946, 214).
Humanista
El diseño estructural promueve el uso del potencial humano, los gerentes motivan positivamente a subalternos,
los procesos de decisión y fijación de metas se descentralizan, la comunicación es fluida en todos los niveles.
(Likert 1967, 197-211).
Sistémica
Conceptualiza a la organización como un tipo de sistema social organizado para lograr una meta(s), mediante el
estudio de los insumos y los productos, son analizados los procesos críticos. Existen dos modelos explicativos:
El modelo socio técnico, el cual ignora las influencias del ambiente y los modelos de sistemas, sin embargo, son
descripciones de como funciona el sistema y no explican porque lo hacen, y frecuentemente se realizan ansiosas
analogías con organismos biológicos, donde no se explican aspectos fundamentales como el poder y el conflicto.
(Elliot David 1980, 101-120).
Contingente
Se afirma que el diseño organizacional está delimitado por cuatro variables fundamentales: Tamaño, tecnología y
medio ambiente y selección. La teoría organizacional no se ha desarrollado hasta el punto de que estos factores
puedan ser combinados con una fórmula matemática, sin embargo, se proporcionan indicios que orientan sobre
el grado de división del trabajo (complejidad), la formalización y la centralización esperada. (Hall 1992, 74).
Horizontal
Aun cuando no es un cuerpo organizado de conocimiento, el uso y abuso del concepto de estructura plana, llevan a la necesidad de caracterizar este tipo de organización por: Organizar alrededor de procesos no de tareas;
Tener pocas jerarquías y mínima subdivisión del trabajo, eliminar actividades sin valor agregado; Definir responsables de procesos y evaluar el desempeño; Vincular el cumplimiento de objetivos con la satisfacción del cliente;
Hacer de los equipos y no de las personas la base del diseño organizacional; Enfatizar las multihabilidades en el personal; entrenar y capacitar sobre la filosofía justo a tiempo; Maximizar los contactos con clientes y abastecedores,
y recompensar el desarrollo de habilidades individuales y el desempeño grupal. (Ostroff-Smith 1993.148-167).
FUENTE: ELABORADA POR RIVAS TOVAR LUIS ARTURO CON BASE EN LAS OBRAS INDICADAS.
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Con el apoyo de estas teorías quienes realizan una
reorganización deben decidir lo mismo que hacen
los arquitectos e ingenieros civiles, el tipo de
estructura que una organización requiere en atención a sus necesidades de operación, la clase de
producto o servicio que proporciona, el número de
personal, las condiciones ambientales, etc...
Existen seis problemas con los cuales debe enfrentarse quien decide realizar un cambio organizacional.
PROBLEMAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. Diferenciación Horizontal
(División del trabajo y departamentalización)
Baja
Dispersión funcional
II. Diferenciación vertical
(Tramo de control)
Pocos
Alta
Número de subordinados
III. Autoridad
Muchos
Delegación
Centralizada
IV. Formalización
(Normas, políticas y procedimientos)
Alta
V. Poder
(Facultad de uso de recursos)
Baja
VI. Cultura
(Valores, creencias)
Tradición
Descentralizada
Normativa
Baja
Incertidumbre
Alta
Creencias, valores
Innovación
mente especializado» que desarrolla muchas veces
las tareas rutinarias que realizaba antaño el personal administrativo desplazado por la reorganización,
pero con niveles de remuneración mucho mayores.
Aunque como se mencionó con antelación es difícil establecer generalidades absolutas, se puede
decir que con regularidad estadística, las estructuras
que tienden irse a la izquierda se caracterizan por:
Ser más formalizadas, más estructuradas, burocratizadas y mecánicas, y por el contrario las estructuras que
se inclinan a la derecha se distinguen por ser más
informales, no estructuradas, no burocráticas y orgánicas. (Gibson-Ivanevich-Donnely 1990, 245).
Por ello conviene reiterar que el diseño de organización más adecuado será el que convenga a cada
caso en particular, lo cual quizás parezca poco alentador cuando se nos ha enseñado por años a aplicar modelos universalistas que estimulan poco el
análisis y la creatividad.
Leído este párrafo fuera de contexto con la cultura administrativa dominante que preconiza
muchas veces valores falsamente participativos,
parecería recomendable optar por diseños organizacionales cargados a la derecha. Este es, sin
embargo, un error lamentablemente frecuente y
ha llegado a convertirse en una especie de «cliché» administrativo.
Sin detrimento de lo anterior y como una concesión reiterada a la claridad se puede decir sin
embargo que la evidencia empírica encontrada por
numerosos investigadores indican que: Cuanto más
estable y seguro sean el ambiente, más burocrático
debe ser la estructura de la organización y por el contrario cuanto más dinámico e incierto sea el ambiente
más flexible, orgánica y abierta debe ser el diseño
organizacional. (Lawrence y Lorsh 1969, 1-47).
Deseando ser globales, por lo menos en el discurso, muchas empresas atraídas por los conceptos
de moda en materia de organización (Downsizing,
outsourcing, total quality management, economic
value analysis, benchmarking, reengineering), y
otros más que pedantemente se citan en inglés, se
ha vuelto un lugar común promover el diseño de
estructuras «planas» para ambientes, tecnología y
tamaños distintos, ofreciendo soluciones de corto
plazo no integrales que provocan muchas veces
despedir a personal de bajo nivel contratando un
número creciente de «personal profesional alta-
Esta afirmación es cierta tanto para organizaciones
medianas y pequeñas, como dentro de una gran
organización, donde existe subambientes y resulta
claro que los departamentos de investigación o planeación deben organizarse de un modo distinto
que los departamentos de producción o mantenimiento.
En organizaciones que operan en economías abiertas resulta fundamental que los administradores
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conozcan el marco de referencia que los oriente
sobre el modo de resolver los 6 problemas de
diseño organizacional que hemos comentado.
solo órgano o por el contrario optar por la especialización y favorecer una alta departamentalización?.
El problema de asignar un número grande de funciones a un solo órgano implica que se descuiden
algunas de ellas, (dependiendo de las afiliaciones o
intereses específicos de cada jefe), por otra parte,
cuando se asigna un número limitado de funciones
a un área se estimula la proliferación de órganos y
se incrementa los costos de la estructura y de la
mano de obra.
Problemas a resolver en una reorganización
1. El problema de la diferenciación horizontal (la
especialización y la departamentalización)
La primera tarea a la que debe enfrentarse un
administrador, una vez que conoce perfectamente el
plan de negocios de la compañía para la que debe
diseñar su estructura, es la de resolver algunas interrogantes: ¿Cual es el nivel de especialidad que se
requiere?. ¿Cual debe ser el tipo de especialización
más adecuada?. ¿Que grado de dispersión funcional
más adecuado conviene más?
Algunos recomiendan la asignación de un número
reducido, ya que afirman que esto, favorece la especialización del personal, la calidad del producto
como consecuencia del expertismo, e inclusive se
menciona como un beneficio la facilidad para el
remplazo del personal, la reducción de costos de
capacitación y el entrenamiento.
Esta selección debe de realizarse, decidiendo que
tanta división del trabajo debe existir en los órganos.
Intuitivamente cualquiera sabe que las diversas funciones deben de separarse o agruparse en forma
lógica evitando traslapes o conflictos de funciones y
responsabilidades.
La solución al problema de la especialización, operativamente implica decidir el tipo de departamentalización requerida. Por departamentalización se
debe entender el modo en que se agrupan las funciones y los conjuntos de puestos en una organización.
La agrupación funcional sin embargo, plantea una
disyuntiva: ¿Se debe asignar muchas funciones a un
Los tipos conocidos de departamentalización a la
fecha que son:
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACON
Organización funcional
Es la forma más usada, y se refiere a la departamentalización de acuerdo a
la función que se realiza en cada área. Por ejemplo Dirección de Finanzas,
Dirección de producción, Administración; Planeación, etc...
Organización por producto
Agrupa a las áreas de acuerdo al tipo de producto, o programa que realizan.
Organización territorial o geográfica
Divide a las áreas a partir de territorios o zonas de acuerdo a una geografía específica.
Organización por cliente
Divide a las áreas de manera que cada una de ellas pueda atender a un
cliente o grupo de ellos.
Organización por especialidad
Es una variedad de la organización funcional y divide las áreas por el tipo
de especialización; el ejemplo mas significativo es la organización médica
p.e. traumatología, fisiatría, etc...
Organización por proyecto
Constituye una variedad de la organización por cliente, sin embargo se destaca por su alta utilización. Divide las áreas en atención a los proyectos asignados a grupos interdisciplinarios de trabajo.
Organización matricial
Combina todos los tipos de organización señalados sin embargo, la jerarquía se da por medio de un coordinador de proyectos cuyos subalternos
son grupos temporales de trabajo a los que se les asigna una tarea muy
concreta.
Organización divisional
Divide a las áreas por divisiones o líneas de negocios que son controladas
por un corporativo con base en los resultados económicos, existe una gran
autonomía de gestión de parte de los gerentes a condición que ofrezcan
resultados cuantificables.
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Es por ello que para decepción de los amantes de
la exactitud, la teoría de la organización no ha conseguido definir una fórmula matemática que indique
con certeza el número ideal de áreas que requiere
una compañía o una función.
Cada una de estas formas de departamentalización
tiene sus ventajas y desventajas y consecuentemente sus recomendaciones de uso, rara vez se
observan en forma pura, y en las organizaciones
medianas y grandes es común encontrar que algunas áreas se departamentalizan usando una o varias
de las formas.
2. El problema de la diferenciación vertical y el
tramo de control
Dicho de este modo parece que la tarea de los
diseñadores organizacionales es muy simple y se da
sobre aspectos concretos, sin embargo esto es
totalmente inexacto, ya que frecuentemente la
decisión del número de departamentos, gerencias
o direcciones obedecen a aspectos pocas veces
contrastables y medibles como son: La voluntad
política, la percepción de importancia de los directivos, sus intereses personales, o bien su propia
visión de las necesidades del negocio.
Por diferenciación vertical debe de entenderse el
número de estratos jerárquicos existentes en la organización. Algunos autores (Pugh, Hickson, Hinings y
Turner 1968, 78) sugieren que la diferenciación vertical puede medirse contando el número de estratos jerárquicos o puestos entre el ejecutivo más
alto y los empleados que laboran en las áreas productivas.
Jerarquías en una estructura horizontal
Jerarquía en una organización funcional
• Director de la empresa
• Director de la empresa
• Director de proceso
• Director ejecutivo
• Lider del proyecto
• Subdirector
• Apoyo administrativo
• Gerente funcional
• Subgerente
• Jefe de departamento
• Jefe de area
• Analista
• Personal administrativo (10 categorías distintas)
Esta manera de valorar la dispersión, sin embargo
no es siempre exacta ya que en muchas compañías,
hay pocas jerarquías pero existen diferentes sueldos en una misma categoría considerando aspectos
como conocimientos, habilidades o experiencia.
tros de decisión de la casa matriz o las oficinas corporativas.
Los conceptos que hemos aludido con anterioridad: Diferenciación horizontal, y vertical y la dispersión espacial, se le conoce como Complejidad de la
organización.
La forma más usual por tanto, de resolver este problema es considerar aspectos como el tipo de tecnología usada y el tamaño de la organización. Se
sabe que a mayor tamaño crecerá el número de
jerarquías en una organización.
Entonces podemos decir que la determinación del
grado de complejidad de la organización implica
solucionar dos de los seis problemas que plantea
una reorganización. Graficamente.
Lamentablemente como ocurre en la mayoría de
los problemas de diseño organizacional no es posible definir deterministicamente el número ideal de
estratos jerárquicos.
Complejidad
Además de resolver los problemas de la diferenciación horizontal y vertical esta la dispersión espacial que puede referirse tanto a empleados como
órganos que pueden estar dispersos en el espacio,
desde el punto de vista geográfico. Un ejemplo
más claro de esto lo constituye las empresas subsidiarias que trabajan en lugares alejados a los cen-
Diferenciación
vertical
9
Dispersión
espacial
Diferenciación
horizontal
Correlacionado con el problema de la diferenciación jerárquica está el asunto del tramo de control, que no es otra cosa que el número de personal subordinado que debe asignarse a cada puesto
de mando.
cantidad necesaria que requiere una área en atención a las cargas de trabajo y La Valuación de puestos que ayuda a definir la clase de puesto y la importancia que deben tener los puestos del área
estudiada.
La determinación del número ideal, de manera tradicional, se da mediante la aplicación de dos técnicas clásicas: El estudio del trabajo para determinar la
Dentro de la administración hay dos posturas con
respecto al número de personal que debe tener un
puesto determinado:
DEBATE SOBRE EL TRAMO DE CONTROL
Los que afirman que el tramo de control
óptimo es un número fijo
Los que afirman que el tramo de control óptimo
varia según diversas contingencias
...«Ningún superior puede ejercer supervisión
directa en el trabajo de mas de cinco o cuando
mucho de seis subordinados cuyo trabajo esté
interconectado»... Graicunas-Urwick Gulick y
Davis.
De no ser así la organización contaría con demasiados niveles de administración y no se podría
responder a los cambios ambientales con la rapidez requerida.
Se objetan dos puntos contra la definición fija del
tramo de control:
a) Las esferas amplias de control con pocos niveles promueven la participación y el auto control de los empleados, esto permite responder
con mayor rapidez a los cambios ambientales.
b) El tramo de control debe variar según algunas
contingencias como; la capacidad de los gerentes, si los puestos son rutinarios, similares, formalizados y se desempeñan en un solo lugar
pueden tener esferas amplias.
FUENTE: TOMADO Y RESUMIDO DE GIBSON-IVANEVICH OP. CIT.
Estudios recientes indican que la verdadera cuantificación del tramo de control debe incluir, no solo
las interacciones del jefe con sus subalternos sino
con todas las personas que interactúan con él.
Algunos estudiosos es su afán de definir este
aspecto han desarrollado fórmulas que definen el
número de subordinados adecuados. (Graicunas
1947).
donde:
R=número de relaciones
N número de subordinados
La fórmula supone que existen tres tipos de relaciones potenciales:
A) Las relaciones entre cada gerente y cada empleado.
Relaciones potenciales entre jefes y subordinados
B) Las relaciones entre gerentes y cada grupo de
subordinados
R=N 2n/2+N-1
Relaciones entre R y N calculada
Número de
subordinados
Número de
relaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
18
1
6
18
44
100
222
490
1080
2376
5210
11374
24708
2.359.602
C) Las relaciones cruzadas entre subordinados.
Adicionalmente a los aspectos enunciados deberá
de considerarse la frecuencia y la intensidad de los
contactos, debiendo vigilar el contacto requerido, el
nivel de educación de los subordinados y la facilidad
de comunicación (se sabe que niveles de educación
bajos pueden tener tramos de control grandes).
Existen otras ideas interesantes que merecen mención, por ejemplo el modelo de la Lockheed missiles and Space Company, que concluye la necesidad
de tener en cuenta 7 factores:
1. La similitud de las funciones
2. Proximidad geográfica de los subordinados
3. Complejidad de las funciones
10
4. Dirección y control requeridos por los subordinados.
5. Coordinación requerida.
6. Importancia, complejidad y tiempo requerido
para la planeación.
7. Asistencia organizacional recibida por el jefe
inmediato.
El modelo utiliza dos tablas: una para ponderar los
factores enunciados y otra, para asignar el tramo de
control adecuado al índice de supervisión resultante.
ESCALA DE PONDERACIÓN DEL ÍNDICE DE SUPERVISIÓN
Similitud
de funciones
idénticas
1
iguales
2
similares
3
pequeñas diferencias
4
fundamentalmente
diferentes 5
Proximidad geográfica
todos juntos
todas en un edificio
1
2
edificio separado
en una planta
3
locales separados en
una área geográfica
4
áreas geográficas
dispersas
5
repetitivas
y sencillas
2
rutinarias
cierta complejidad
complejas, variadas
4
6
8
muy complejas,
variadas
10
supervisión periódica
supervisión constante
y estrecha
15
Complejidad de
funciones
Dirección y control
Coordinación
requerida
Planeación de
actividades
mínimo de supervisión supervisión limitada
y entrenamiento
3
6
9
supervisión frecuente
y continua
12
mínima relación
con otros
2
4
relaciones moderadas,
de fácil control
6
relaciones considerables estrechas
8
relaciones mutuas
y extensas
10
alcance y complejidad
mínimos
alcance y complejidad
limitados
alcance y complejidad
moderados
requiere gran esfuerzo
y políticas no definidas
2
4
6
requiere esfuerzo
considerable guiado
por políticas amplias
8
relaciones limitadas
10
FUENTE: HAROLD STIEGLITZ, «OPTIMIZING SPAN OF CONTROL» CITADO POR GIBSON OP. CIT.
Una vez que se evalúan las condiciones de cada
órgano y se ponderan los factores y es obtenido un
índice numérico, este se cruza con una tabla que es
la que define el tramo de control óptimo.
Índice de
supervisión
Esfera de control
sugerida
40-42
37-39
34-36
31-33
28-30
25-27
22-24
4-5
4-6
4-7
5-8
6-9
7-10
8-11
modos, siempre se hace énfasis en la distribución
del poder.
Por centralización debe de entenderse, el grado de
participación en las decisiones estratégicas por parte
de grupos en relación con el número total de estos en
la organización. Si la mayoría de las decisiones se
toman desde la cúpula entonces la organización es
centralizada, si por el contrario las decisiones se
toman en diversos niveles de la organización esta
será descentralizada. En algunas empresas existe
una participación y toma de decisiones de diferentes grupos pero se trata de decisiones programadas
regidas por normas, para que exista verdadera descentralización las decisiones deben ser estratégicas.
Usualmente la centralización de una organización
obedece a tres variables que nos son ya conocidas:
Tamaña, tecnología o medio ambiente.
3. El problema de la autoridad y la descentralización
Aunque los hallazgos reportados por la investigación en organización, no concluyentes, puedo afirmar que con apoyo en mi experiencia personal,
entre mayor sea el tamaño de un órgano, ya sea
Este problema de diseño está correlacionado con
los aspectos de formalización y poder, ya que aunque la descentralización se define de diversos
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mediante normas o por la realidad operativa, existe
siempre un grado mayor de descentralización.
Por lo que se refiere a la variable tecnología, se sabe
que un trabajo que usualmente se delega es rutinario, sin embargo existen evidencias de que una
administración participativa puede darse cuando la
tecnología es más avanzada. (Taylor 1971).
Por lo que ser refiere al medio ambiente un estudio realizado en treinta empresas de la India conDecisiones
cluyó que cuando existen condiciones de competencia de mercado, esto provoca que la descentralización sea más importante para el éxito
comercial que cuando no la hay. (Nagandhi y Reimann 1972).
Como se señaló con antelación, la centralización
está directamente vinculada con el grado de formalización de una empresa pudiendo existir, dos
diferentes tipos de descentralización.
Poca normatividad
en sentido amplio
Mucha normatividad en
sentido muy preciso
Alta dirección
personal del corporativo
Autocracia, decisiones altamente Burocracia centralizada. Los problemas no cubiertos por normas
centralizadas
se toman en la alta jerarquía
Base
personal operatvio
Colegiada altamente centralizada.
La mayoría de las decisiones
toman en los niveles bajos sin
políticas que las limiten.
4. El problema del grado de formalización
Burocracia Descentralizada. Las
decisiones se toman en los niveles bajos con políticas que las restringen, pero el personal tiene
autoridad discrecional en lo que
las normas no cubren.
formalización se ejemplifica en el caso de organizaciones que se dedican a la investigación en la frontera del conocimiento y donde se necesita discrecionalidad en la decisión e incluso inspiración, dado
que se trata de evento sobre el que no existen
antecedentes.
Por formalización se debe de entender como la
medida en la cual están escritas reglas, procedimientos e instrucciones y comunicaciones.
La formalización dicho de una manera más operativa es el grado normatividad que tiene o debe de
tener una organización.
Algunos estudios como los de Price 1977 y Walton
1980 concluyen que donde existe una alta rotación
de personal las reorganizaciones tienden a buscar
niveles de formalización más altos para reducir los
costos del entrenamiento de los nuevos empleados
y por el contrario cuando hay un alto compromiso
con la organización se tienen menor normatividad.
Puesto que la formalización supone un control
sobre el individuo tiene un significado ético y político, ya que las reglas delimitan las funciones de
cada persona en una empresa.
A veces las normas se convierten en un mecanismo
de seguridad para los empleados, por ello se evita
la toma de decisiones que produce confusión y
puede generar responsabilidades preocupantes, lo
cual refuerza la falta de libertades que suponen los
juicios discrecionales.
Otro descubrimiento reportado en la literatura es
que los profesionales sienten mayor alineación
cuando existen niveles altos de formalización prefiriendo los estilos participativos. Consecuentemente
una recomendación es que la profesionalización y la
formalización son incompatibles. Ya que entre más
profesionalización exista es más probable que la
normativada genere conflictos y produzca alineación. (Hall 1989).
Aunque nuevamente las investigaciones no son
concluyentes, se sabe que el grado de normatividad
requerida por una organización está en función de
como la tecnología y la tradición en las organizaciones. En general puede afirmarse que a una
mayor rutinización corresponde una mayor formalización.
Finalmente otro hallazgo que merece resaltarse es
que la formalización puede variar en la misma organización por ejemplo en el área de adquisiciones se
esperaría una mayor formalización que en el departamento de investigación y desarrollo, así mismo
por lo general entre mayor sea el nivel jeráquico
menor será el grado de formalización.
Como ejemplo de máxima formalización está el
caso de algunos bancos, los cuales envían cartas
rutinarias al cliente que ha excedido su límite de
crédito o ha faltado a un pago. El caso de mínima
12
créditos hará seguramente a Finanzas el área más
importante y poderosa.
5. El problema del poder
Como unidades sociales las organizaciones implican
relaciones humanas donde el fenómeno del poder
resulta muy importante. En una explicación quizás
muy simple podemos decir que son dos los resultados del poder: La aceptación y el conflicto. En
una organización eficiente la respuesta usual debe
ser la aceptación, sin embargo el estudio del conflicto y su manejo en positivo puede ser igualmente
benéfico, aunque siempre peligroso.
Cuando decidimos emprender una reorganización
se debe de determinar cuales son las áreas de
incertidumbre más importantes en la empresa
identificando a los líderes carismáticos.
La idea es identificar la fuerza política de los líderes
o los grupos de manera que la estrategia de implantación o diseño de la nueva organización no se vea
impedida por resistencias al cambio.
La clasificación más famosa del poder o mejor dicho
de la autoridad, es la de Max Weber, para quién el
poder tiene que ver con la fuerza y solo se aplica en
organizaciones tales como: cárceles, hospitales psiquiátricos y algunos colegios, sin embargo para el
estudio organizacional el concepto más adecuado es
el de autoridad ya que el poder derivado de la autoridad no implica coerción sino «suspensión del juicio» de los receptores quienes obedecen porque
consideran que es lo que debe hacerse.
6. El problema de la cultura organizacional
El estudio de la cultura como un fenómeno administrativo, aunque no es nuevo ya que fue planteado
por pensadores como Drucker, Hezberg, y la escuela
psicológica, no es sino hasta los trabajos de Bennisen
la década de los 80’s que comienza a ser estudiado
como una variable de cambio organizacional de primer orden al grado de que según él los procesos de
cambio organizacional, que él llama Desarrollo organizacional no son más que:...» esfuerzos reeducativos
de cambios en los valores y las creencias de los
miembros de una organización (Bennis W.R. 1966).
Según la taxonomía weberianas existen tres clases
de autoridad, legal, carismática y tradicional:
La legal: Es la que se observa en la mayoría de las
organizaciones modernas, y supone que las personas
que ocupan las más altas posiciones es porque tienen
derecho a ejercer autoridad sobre sus subalternos
(basada en el expertismo y en el poder del puesto).
A partir de la definición antropológica de cultura,
los teóricos del cambio organizacional han adaptado el concepto, de acuerdo con ellos Cultura es:
...«Son los patrones distintivos de conducta y las creencias subyacentes, los valores, normas y premisas; La
cultura es aprendida y compartida por los miembros
de una sociedad, lo cual los compele en sus conductas...» (Terpstra-Kenneth 1985).
La carismática: Nace de la devoción que se experimenta por la persona detentora del poder y su ejemplo más clásico son los líderes religiosos o políticos.
La Tradicional: Que se basa en la creencia de que la
persona detentora del poder tiene derecho a él por
la costumbre o la tradición, el ejemplo más claro lo
constituyen los reyes, o emperadores.Las investigaciones organizacionales indican que un aspecto que
favorece la concentración de poder, es la incertidumbre, ya que esto invalida las normas y permite
el manejo discrecional en las decisiones.
De la definición se puede entresacar que la Cultura
es: Es aprendida, compartida, influencia la conducta,
es determinada por símbolos que se interrelacionan,
e incorpora elementos instrumentales y expresivos.
Desde el punto de vista organizacional, es posible, a
partir de lo anterior, decir que la Cultura de una organización es: Un conjunto de artefactos, creencias, normas, valores y premisas (Narayan-Raghu 1993, 448)
En el caso de una compañía con problemas de
financiamiento, la incertidumbre en la obtención de
CULTURA ORGANIZACIONAL
Instrumentos
Los cuales incluyen tanto las conductas observables de los miembros, como la estructura de organización, los procedimientos, los sistemas y aspectos físicos de la organización.
Creencias
Son las ideas, supuestos, supersticiones y leyendas. Por ejemplo una empresa se puede considerar superior tecnológicamente a toda la competencia.
Normas
Son las reglas aceptadas por la organización, esto es, lo que permite recompensar o castigar la de los miembros.
Ejemplo: El llegar temprano tiene sus recompensas.
Valores
Son aquellas convenciones de lo que es bueno o deseable o lo que debería ser. Por ejemplo tener relaciones
con gerentes importantes.
Premisas
Es todo aquello de lo que podemos llamar «inconsciente organizacional» es decir aspectos de importancia que
todos saben pero que a veces no se verbalizan, «lo que por sabido se calla»: por ejemplo la fidelidad al jefe trae
asociados ascensos y privilegios.
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En la actualidad, la referencia a la cultura de la
organización, ha adquirido una enorme popularidad, al grado de que algunas empresas deciden
con mayor frecuencia, emprender proyectos de
cambio cultural.
Sin embargo, al margen de las actividades académicas, cultura organizacional, es, dicho de una
manera simple, la manera en que se hacen las coas
en una organización, esto es: la forma en que la
gente trabaja y se comporta.
Como consecuencia de este aprecio por los valores culturales en las organizaciones, recientemente
han surgido pensadores e investigadores que han
profundizado en su estudio.
Cualquier empleado que inicia a trabajar en una organización pronto aprende por ejemplo, si llegar temprano es importante, o bien si por le contrario lo que
más se aprecia es el dar resultados y ser innovador.
Valores de Compañía financiera americana
Valores de una compañía asiática
• Ser creativo y aportar ideas
• Respetar estrictamente la normativa y los procedimientos
• Generar valor y utilidades para la empresa conduce al éxito
• Atender al jefe y no criticar
• A mayores ventas mejor sueldo
• Evitar responsabilidades y conflictos.
• Tener buena imagen y una cartera de clientes
importantes implica ascensos
• Tener buenas relaciones con Gerentes importantes genera ascensos.
Por el contrario, en otras empresas, lo que mas
interesa es conseguir clientes u obtener ventas al
costo que sea, siendo agresivo, imaginativo, hábil,
cuidando la apariencia personal a manera de transmitir la idea de ser un ejecutivo de éxito.
el sindicato y en ocasiones algún trabajador de gran
respeto e influencia.
El decidir realizar una transformación organizacional sin llevar a cabo paralelamente un programa
de cambio cultural puede conducir a una regresión a las prácticas y formas de trabajo anteriores,
solo que los departamentos cambiaran de nombre y eventualmente los jefes tienen una jerarquía
superior.
La exploración de las teorías de organización evidencian que no es posible establecer generalizaciones en ningún sentido, y que no existe una «mejor
forma de organización» con todo y lo que se afirme
en estos días, en algunas revistas especializadas. Por
ello, no se puede decir que la organización plana o
matricial sea siempre la mejor solución para una
empresa que opera en una economía abierta.
Conclusión
Como ejemplo de esto cabe mencionar lo ocurrido
en la mayor empresa pública mexicana donde la
gente pensaba hasta hace poco, (cuando la fuerza del
sindicato era enorme) que una reorganización significaba tener más plazas y que todos iban a tener un
mejor nivel de salarios. Con el cambio en el modelo
de desarrollo seguido por los gobiernos desde 1982,
aunado a un cambio en la dirigencia sindical, la palabra reorganización pasó a significar ajuste estructural,
liquidaciones y jubilaciones masivas.
Otra conclusión importante, es que en la Teoría de
la organización, la explicación de los fenómenos de
integración de las estructuras orgánico-ocupacionales y sus soluciones, obedece a un principio de incertidumbre el cual condiciona la respuesta a las características particulares de cada empresa.
Los diseños contingentes parecen ser entonces la
solución a los 6 problemas que nos plantea el diseño
organizacional que son: Diferenciación Horizontal;
Diferenciación vertical, tramo de control, formalización y análisis del poder y cultura organizacional.
Antes la gente se preguntaba que aumento de
sueldo tendría, ahora se preguntan si tendrán trabajo el próximo mes.
Esto nos puede conducir a llevar a cabo estudios
comparados considerando a los problemas descritos, como variables que condicionan las características que adoptan las organizaciones. La teoría de la
organización, es una área de estudio, relativamente
nueva en el mundo, que ofrece un campo de investigación de enorme oportunidad, lo cual es interesante y no deja de ser sorpresivo, ya que si nacemos, vivimos y morimos en organizaciones ¿porque
entonces existen tan poca investigación y estudio?
¿Como ha ocurrido esto?. La verdad que esta transformación cultural ha tardado 6 años, lo cual nos
lleva a dos conclusiones importantes:
1. Los procesos de cambio cultural son de largo
plazo lo cual implica 5 años como mínimo.
2. La cultura organizacional se establece básicamente por las personas que detentan el poder en
las organizaciones, esto es los directivos, gerentes,
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A lo largo de la historia han existido pensadores y
filósofos, que se han ocupado de campos como la
religión, la guerra, o la sociedad que dominaron la
preocupación del hombre por muchos siglos.
Ahora se requieren estudiosos y filósofos de la institución más importante de los tiempos modernos:
Las organizaciones.
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