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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
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Capítulo VI, Art. 46
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[Escribir texto]
UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL: LA
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS PARA MEJORA DE LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
ESTUDIO DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y DISEÑO
DE UN SISTEMA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN
LA GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO DE
PRODUCTOS EN EL SUBSECTOR CONFITES
MONOGRAFÍA PRESENTADA PARA OPTAR AL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
POR:
DIANA STEFFANIA PORTILLO CHACÓN
CATEDRÁTICO ASESOR:
ING. EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA
MARZO 2014
SAN SALVADOR
EL SALVADOR
CENTRO AMÉRICA
AUTORIDADES
Dr. David Escobar Galindo
RECTOR
Dr. José Enrique Sorto Campbell
VICERRECTOR
VICERRECTOR ACADÉMICO
Ing. Silvia Regina Barrios de Ferreiro
DECANA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA
COMITÉ EVALUADOR
Ing. Mario Ernesto Sandoval Salguero
COORDINADOR DE COMITÉ EVALUADOR
Ing. Antonio Meza Quintanilla
EVALUADOR Nº1 COMITÉ EVALUADOR
Ing. Virgilio Miguel Acevedo Méndez
EVALUADOR Nº2 COMITÉ EVALUADOR
Ing. Emilio Javier Morales Quintanilla
CATEDRÁTICO ASESOR
MARZO 2014
SAN SALVADOR
EL SALVADOR
CENTRO AMÉRICA
AGRADECIMIENTOS
Primeramente, le doy gracias a Mi Padre Celestial, quien estará eternamente
conmigo ayudándome a salir adelante, amándome y siendo la luz que ilumina mi
caminar, sin Él no sabría dónde estuviera, simplemente gracias.
Le doy gracias a mi papi Sigifredo Portillo, quien ha hecho todo lo posible para
ayudarme a salir adelante con mis estudios, a mi mami Irma de Portillo, quien
siempre me ha escuchado en mis buenos y malos momentos y claramente a mis tres
hermanitos mayores (Sigifredo, Evelyn y César) quienes siempre me han alentado a
seguir sin importar el lugar donde me encuentre.
Le agradezco al amor que Dios puso en mi camino Oscar Cárcamo, quien siempre
con alegrías, risas y carcajadas ha hecho que los momentos dificultosos se vuelvan
fáciles de sobrepasar, Te Amo.
Y finalmente a mis profesores que me han ayudado a ver esta etapa de mi vida no
como estudios, sino más bien como lecciones que siempre llevaré tanto en mi
corazón como en mi mente.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES ...................................................................... 2
1.1
Justificación ........................................................................................... 2
1.2
Problemática ......................................................................................... 2
1.3
Alcance ................................................................................................. 3
1.4
Objetivos ............................................................................................... 3
1.4.1
Objetivo General ............................................................................. 3
1.4.2
Objetivos Específicos ..................................................................... 3
CAPÍTULO 2: MARCO CONCEPTUAL .............................................................. 4
2.1
Importancia de la gestión de riesgos ..................................................... 4
2.1.1
¿Qué es Gestión de Riesgos? ........................................................ 4
2.1.2
Objetivo de la gestión de riesgos .................................................... 5
2.1.3
Proceso de la gestión de riesgos .................................................... 5
2.2
Cadena de Suministro ........................................................................... 7
2.3
La administración de Riesgos como Factor de Competitividad. ............ 8
2.4
Gestión de compras y aprovisionamiento en la cadena de suministros 9
2.4.1
Gestión de compras ........................................................................ 9
2.4.2
Gestión de Aprovisionamiento ...................................................... 10
CAPÍTULO 3: SUBSECTOR CONFÍTES EN EL SALVADOR ......................... 11
3.1
Importancia del Subsector confites en la economía de El Salvador. ... 11
3.2
Clasificación de los confites ................................................................ 12
3.3
Materiales para la elaboración de confites .......................................... 12
I
3.4
Proveedores de Azúcar. ...................................................................... 14
3.5
Competencia en el sector confites. ..................................................... 15
CAPÍTULO 4: RIESGOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
EN EL SECTOR CONFÍTES ............................................................................ 17
4.1
Proceso de compra y aprovisionamiento ............................................ 17
4.2
Gestión de Riesgos ............................................................................. 19
4.2.1
Identificación ................................................................................. 19
4.2.2
Evaluación .................................................................................... 20
4.2.3
Tratar el Riesgo ............................................................................ 21
4.2.4
Tipo de riesgos ............................................................................. 22
4.2.5
Implementación de la gestión de riesgos ..................................... 23
4.2.6
Análisis ......................................................................................... 37
4.3
Evaluación de Proveedores................................................................. 37
CAPÍTULO 5: SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA DE COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTO DEL SECTOR CONFÍTES ........................................ 42
5.1
Estructura encargada del Sistema de Gestión de Riesgo. .................. 44
5.2
Plan de implantación del Sistema de Gestión de Riesgo. ................... 45
5.3
Indicadores para la evaluación del Sistema de Gestión de Riesgo ..... 46
CONCLUSIONES ............................................................................................. 47
RECOMENDACIONES .................................................................................... 49
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 50
GLOSARIO....................................................................................................... 51
ANEXOS .......................................................................................................... 52
II
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Clasificación CIIU .............................................................................. 52
Anexo 2: Diagrama Causa-Efecto .................................................................... 52
Anexo 3: Orden de Compra .............................................................................. 53
Anexo 4: Historia de empresas de confitería en El Salvador ............................ 54
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Proceso de Gestión de Riesgos......................................................... 5
Gráfico 2: Cadena de Suministros ...................................................................... 7
Gráfico 3: Administración de riesgos .................................................................. 8
Gráfico 4: Proceso de compra y aprovisionamiento ......................................... 17
Gráfico 5:Flujograma de compra y aprovisionamiento ..................................... 18
Gráfico 6:Causa-Efecto: Errores en ordenes de Compras ............................... 23
Gráfico 7:Causa-Efecto: Incumplimiento de Pedidos ....................................... 26
Gráfico 8:Causa-Efecto: Inconvenientes en la recepción del producto ............ 30
Gráfico 9:Causa-Efecto: Problemas de Importación ........................................ 33
Gráfico 10:Diagrama de flujo que representa la no entrega de materia prima . 39
Gráfico 11: Diagrama de flujo del Sistema de Gestión de Riesgos .................. 43
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Definición de riesgo y administración de riesgo ............................ 4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) ........................ 12
Tabla 2: Clasificación Arancelaria de los Productos ......................................... 12
Tabla 3: Importaciones de confite. ................................................................... 16
Tabla 4: Exportaciones de confite. ................................................................... 16
Tabla 5:Matriz de Riesgo.................................................................................. 21
Tabla 6:Descripción de nivel de riesgos ........................................................... 21
III
RESUMEN
La administración de riesgos se ha convertido en el camino para la mejora de la
competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del
servicio al cliente, además uno de los medios para mejorar la competitividad es
producir a bajos costos y con alta calidad.
Es por lo anterior que el departamento de compras no puede cumplir su función de
forma aislada sino más bien ir de la mano con el departamento de aprovisionamiento
quien realiza las gestiones de la empresa para abastecerse de los materiales cuando
tiene que realizar las actividades de producción.
Pese a que la situación en cuanto a competencia y costos de materia prima son
adversas a la rentabilidad del sector, algunas de las empresas de gran trayectoria a
nivel nacional, con un espíritu emprendedor, están trabajando para crear
competencia ya sea con los productos de las empresas nacionales así como con
aquellos productos de importación; ante esta situación el subsector confites debe de
tener en cuenta que uno de los caminos claves para crear competencia es el de
minimizar los riesgos en cuanto al área de compras y aprovisionamiento.
IV
INTRODUCCIÓN
Cada empresa se ve enfrentada a aumentar la competitividad en su mercado, esto
ocurre inevitablemente ya que se deben de enfrentarse a riesgos internos y externos.
Uno de los procesos clave en una empresa es el de compras y aprovisionamiento ya
que en esta etapa se pueden reducir costos y por lo tanto incrementa las utilidades,
es por ello que cada empresa debe de hacer un esfuerzo en administrar e identificar
de buena manera todos aquellos riesgos a los que se puede enfrentar, así como
planear estratégicamente la forma en que se mitigarán los mismos. Si las empresas
logran afrontar los riesgos de mayor impacto en el área de compras y
aprovisionamiento y además encontrar las oportunidades de mejoras entre estos,
crearán una empresa que además de ser competitiva llegará a ser una empresa líder
en su sector.
Al tener en cuenta lo anterior, esta investigación se realizará con el fin de investigar e
identificar los diferentes riesgos que el sector confites presenta en el área de
compras y aprovisionamiento, así como dar soluciones generales para mitigarlos
mediante un sistema de gestión de riesgos y lograr de esta manera que el sector
obtenga una mayor competitividad.
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES
1.1
Justificación
Hoy en día, el mercado actual es más competitivo y busca continuamente
oportunidades de mejora que les permita sobresalir y crecer. Es por ello, que las
empresas son más conscientes de la importancia de una buena administración de
los riesgos en la cadena de suministros. Teniendo en cuenta lo anterior, la
importancia de una buena gestión de riesgos en el proceso de compras y
aprovisionamiento es esencial, ya que aporta más valor a sus clientes y reduce
costos, por lo que las utilidades incrementan.
Una buena administración de riesgos en la gestión de compras y aprovisionamiento,
no solo busca disminuir los riesgos con los proveedores, sino más bien buscar los
riesgos de mayor impacto en todo el proceso para mitigar los problemas que surjan a
causa de ellos y de esa manera reducir costos, aumentar ganancias y mejorar la
relación con los clientes, ya que con la implementación de la administración de
riesgos se contará con la información necesaria para que el proceso de compras
maneje el proceso de aprovisionamiento de manera tal, que asegure la calidad y las
entregas a tiempo de los productos.
1.2
Problemática
Hoy en día, hay varios caminos para lograr ser más competitivo en el mercado, pero
el mitigar o minimizar los riesgos que causan un mayor impacto en la empresa,
requiere de mantener una buena Gestión de riesgos. Es por lo anterior que se debe
de plantear: ¿Por qué se debe de establecer un sistema para resolver de formar
eficaz los riesgos que se presenten en la gestión de compras y aprovisionamiento?
2
1.3
Alcance
El presente trabajo pretende identificar los riesgos más comunes a los que se ven
enfrentados el sector confite en el área de compras y aprovisionamiento, así como
acciones para afrontarlos de una manera eficaz.
1.4
Objetivos
1.4.1 Objetivo General
 Realizar una investigación, con el fin de identificar los riesgos comunes que
afectan al sector confites para diseñar un sistema de gestión de riesgos en el
área de compras y aprovisionamiento que ayude a solucionarlos de manera
eficaz.
1.4.2 Objetivos Específicos
 Describir
conceptualmente
lo
que
es
Gestión
de
Compras
y
Aprovisionamiento.
 Describir la situación actual del sector confites para conocer acerca de sus
proveedores, materia prima principal y competencia.
 Identificar y evaluar los riesgos comunes que afecta al sector confites en el
área de compras y aprovisionamiento.
 Utilizar herramientas para descubrir las causas raíz de cada riesgo.
3
CAPÍTULO 2: MARCO CONCEPTUAL
2.1
Importancia de la gestión de riesgos
El patrimonio de las empresas y su debida protección han cobrado gran relevancia,
debido a la necesidad de optimizar los recursos, cada vez más escasos y con
presupuestos muy limitados, ya que dicho patrimonio está sujeto a infinidad de
riesgos, y cuando alguno de ellos se manifiesta, es indudable que conllevas a tener
problemas económicos. En consecuencia, es imprescindible contar con una
adecuada administración de riesgos que permita la protección de lo que tanto trabajo
cuesta reunir.
Para introducirnos a lo que es una Gestión de riesgo, primeramente se debe de
definir lo siguiente:
Ilustración 1: Definición de riesgo y administración de riesgo
Riesgo
• Probabilidad de que ocurra un hecho o un evento
que incida negativamente en el funcionamiento y
resultados de una entidad.
Administración
de Riesgo
• Conjunto de procedimientos para identificar,
analizar, evaluar y controlar los efectos adversos
de los riesgos a los que está expuesta una
empresa, con el propósito de evitarlos, reducirlos,
retenerlos o transferirlos.
Fuente: http://www.auditool.org
2.1.1 ¿Qué es Gestión de Riesgos?
Es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a
través de una secuencia de actividades humanas que incluyen la identificación,
evaluación de riesgos, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del
riesgo utilizando planes de acción. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra
parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o
todas las consecuencias de un riesgo particular.
4
2.1.2 Objetivo de la gestión de riesgos
El objetivo general es el evitar pérdidas o gastos significativos derivados de la
exposición al riesgo de las empresas.
Alguno de los objetivos básicos que se debería de perseguir en una empresa, son
los siguientes:




Establecer las metodologías de análisis y evaluación de los riesgos.
Establecer métodos, procedimientos y controles para la gestión de riesgos.
Identificar las fuentes de información adecuadas para medir la magnitud de los
riesgos.
Determinar los niveles de riesgo aceptables de acuerdo a la estructura de la
empresa, así como elaborar informes constantes sobre la exposición al riesgo.
2.1.3 Proceso de la gestión de riesgos1
Para una buena gestión de riesgos se debe de tomar en cuenta las siguientes
etapas:
Gráfico 1: Proceso de Gestión de Riesgos
IDENTIFICACIÓN
DEL RIESGO
ANÁLISIS DEL
RIESGO
EVALUACIÓN DEL
RIESGO
MONITOREO Y REVISIÓN
COMUNICACIÓN Y CONSULTA
ESTABLECER
CONTEXTO
TRATAR EL
RIESGO
1
http://www.monografias.com/trabajos73/gestion-riesgos/gestion-riesgos3.shtml
5
El proceso de administración de riesgos presenta, esencialmente, dos etapas,
estrechamente vinculadas entre sí: la identificación de los riesgos y la evaluación de
los mismos, a partir de la estimación de la magnitud de las negativas consecuencias
de su ocurrencia.
La descripción de las etapas de la gestión de riesgos:
a) Establecer el contexto: Establecer el contexto estratégico, organizacional y
de administración del riesgo en el cual el resto del proceso tomará lugar. Se
deben en primer término, establecer los criterios contra los cuales se
evaluarán los riesgos y definir la estructura del análisis.
b) Identificación de riesgos: Identificar qué, por qué y cómo las cosas pueden
suceder como la base para mayores análisis.
c) Análisis de riesgos: Determinar los controles existentes y los riesgos
analizados en términos de consecuencia y probabilidad en el contexto de esos
controles. El análisis debe considerar el rango de consecuencias potenciales y
como probablemente esas consecuencias pueden ocurrir. La consecuencia y
la probabilidad son combinadas para producir un nivel de riesgo estimado.
d) Evaluación de riesgos: Proceso mediante el cual se obtiene la información
necesaria para que la organización esté en condiciones de tomar una decisión
apropiada sobre la oportunidad de adoptar acciones preventivas y, en tal
caso, sobre el tipo de acciones que deben adoptarse.
e) Tratamiento de riesgos: Aceptar y monitorear los riesgos de prioridad baja.
Para otros riesgos, desarrollar e implementar un plan de manejo específico
dentro del cual se incluyen consideraciones de fundamento.
f) Monitorear y revisar: Monitorear y revisar el desempeño del sistema de
administración y los cambios que podrían afectarlo.
g) Comunicación y consulta: Comunicación y consulta apropiada con
accionistas internos y externos no solo en cada estado del proceso de
administración del riesgo sino en lo concerniente a la totalidad del proceso.
6
2.2
Cadena de Suministro2
La cadena de suministros es la coordinación e integración de todas las actividades
asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final
buscando crear una ventaja competitiva sustentable, esto incluye l administración de
sistemas, fuentes, programación de la producción, procesamientos de pedidos del
inventario, transporte, almacenaje y servicio al cliente; asimismo, la cadena de
suministros es un proceso que busca alcanzar una visión clara del suministro basado
en el trabajo conjunto de clientes, consumidores y vendedores para anulas los costos
que no agreguen valor al proceso, mejorando calidad, el cumplimiento de pedidos e
introduciendo nuevos productos y tecnologías al proceso ya existente.
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena
de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los
mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas
las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del
cliente.
Gráfico 2: Cadena de Suministros
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro
7
2.3
La administración de Riesgos como Factor de Competitividad.
La gestión de la cadena de abastecimiento o cadena de suministro es la integración
de las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, a
través de una relación entre todos los componentes de la cadena utilizando la
tecnología disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y
ganancias.
Medir la competitividad de una empresa es medir la participación en su mercado.
Uno de los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con
alta calidad. Esta afirmación implica que el sistema
de producción debe ser
aprovisionado de insumos que cumplan con las condiciones más ventajosas
posibles, las cuales incluyen: el precio de compra, el plazo de pago, el plazo de
entrega, el servicio posventa, la calidad y la estabilidad del proveedor.
La administración de riesgos se ha convertido en el camino para la mejora de la
competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del
servicio al cliente.
Gráfico 3: Administración de riesgos3
3
www.iso21000.es
8
2.4
Gestión de compras y aprovisionamiento en la cadena de suministros
2.4.1 Gestión de compras
Los objetivos fundamentales de la función de compras es obtener los materiales
adecuados (que satisfagan los requerimientos de calidad), en la cantidad debida
para su envío en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un
vendedor que sea confiable y que desempeñe su trabajo con puntualidad), prestando
el servicio correcto (tanto antes como después de la venta) y al precio conveniente.
Los siguientes puntos dan una perspectiva más clara de los objetivos del
departamento de compras.
a) Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, abastecimientos y servicios
requeridos para la operación de la organización.
b) Encontrar o desarrollar vendedores competentes; el éxito del departamento de
compras depende de su habilidad para localizar o desarrollar los vendedores
apropiados, que tengan interés y que sean responsables con la empresa.
c) Estandarizar, en lo que sea posible los artículos comprados, es decir, si la
compra se puede hacer en la cantidad de un artículo que pueda hacer el
trabajo que dos o tres artículos hacían anteriormente.
d) Comprar los artículos y servicios requeridos al precio más bajo posible
considerando que la calidad, el envío y los requerimientos también sean
satisfechos.
9
2.4.2 Gestión de Aprovisionamiento
El departamento de aprovisionamiento tiene la función logística de proveer a una
empresa de todo el material adecuado y necesario para su funcionamiento. Las
actividades incluidas dentro de este proceso es el siguiente:
a) Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico.
Las necesidades de aprovisionamiento involucran todo aquello que se
requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas
para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para
completar un determinado proyecto. El cálculo de las necesidades se
materializa con una orden de compra.
b) Obtención y almacenamiento: La obtención empieza con el pedido y tiene por
finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y
paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. El
almacenamiento implica la ubicación o disposición, así como la custodia de
todos los artículos del almacén, desde que se producen o reciben hasta que
se necesitan o entregan.
c) Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario,
encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada.
d) Control de inventarios: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el
asegurar una cantidad exacta en el aprovisionamiento en el lugar y tiempo
oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación.
10
CAPÍTULO 3: SUBSECTOR CONFITES EN EL SALVADOR
Para lograr visualizar los riesgos a los que se puede enfrentar el sector confites, es
de suma importancia conocer acerca de las empresas más importantes de este
sector en El salvador, así como adentrarse a saber cómo ha ido evolucionando
competitivamente.
3.1
Importancia del Subsector confites en la economía de El Salvador.
La industria confitera es importante para el desarrollo económico, considerando que
la producción de confites y chocolates está liderada principalmente por cuatro
empresas4 de larga trayectoria las cuales son:
 Confitería Americana
 La Mascota
 Melher
 Productos Diana
Una de las grandes empresas nacionales que han perdurado a través de muchos
años y representa una de las más importantes y reconocidas en el mercado nacional
es la Confitería Americana, en sus plantas se producen cerca de 300 libras diarias de
dulces.
Otro importante aporte que brinda este tipo de estas empresas a la sociedad es la
generación de empleos para personas con capacidades especiales, pues al conocer
alguna de las empresas grandes como DIANA, se puede apreciar que dentro de sus
plantas existen personas de este tipo, lo que les permite que se incorporen a la
sociedad salvadoreña. En la actualidad solo una empresa de estas es capaz de
generar 3 mil 200 empleos5.
4
5
Ver anexo 4
www.diana.com.sv
11
3.2
Clasificación de los confites
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme 6 las empresas de confites,
están clasificadas según:
Tabla 1: Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)
SECCION
C
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
DIVISION
10
ELABORACION DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS
GRUPO
107
ELABORACION DE OTROS PRODUCTOS ALIMENTICIOS
CLASE
1073
ELABORACION DE CACAO Y CHOCOLATE Y DE
PRODUCTOS DE CONFITERIA
Por lo que su código CIIU es: C1073
Según la Clasificación arancelaria de los productos7, se puede clasificar en:
Tabla 2: Clasificación Arancelaria de los Productos
Partidas
Productos
Arancelarias
3.3
170410
Chicles y demás gomas de marcar, incluso recubiertos de
azúcar
170490
Los demás artículos de confitería sin cacao (incluido el
chocolate blanco)
Materiales para la elaboración de confites
El insumo más empleado en la elaboración de confites es el azúcar, cuya producción
ha protagonizado una transformación que aumentó los rendimientos, y llevó en 2005
a marcar el récord de 2,1 millones de toneladas. Esto se logró en base a nuevas y
mejores variedades de caña, a incrementos en la inversión y a la optimización del
proceso de industrialización.Las tendencias actuales en cuanto a oferta y demanda
de confitería apuntan hacia sabores más refinados y suaves, rellenos más ligeros,
6
http://aplicaciones.digestyc.gob.sv/Clasificadores/Sistema/Documentos/DocumentoCLAEES.pdf
La clasificación arancelaria de los productos corresponde a la cuarta enmienda del “ARANCEL
CENTROAMERICANO DE IMPORTACIÓN (SAC)”
7
12
blandos y menos dulces, así como la sustitución parcial o total del azúcar en algunos
productos de confitería.
Las principales materias primas utilizadas para la preparación de confites son:
a. Caramelo Duro:
 Azúcar refinada
 Goma Arábiga
 Grenetina
 Maltodextrinas
 Almidón Modificado
b. Caramelo blando









Harina
Jarabe de Glucosa
Colores
Cera
Sabores naturales, artificiales y lacas.
Azúcar (granulada, cristal fino,
glass)
Jarabe de glucosa
Grenetina
Goma arábica




Maltodextrinas
Almidón modificado
Harina
Sabores naturales, artificiales y
lacas.
Además de la compra y aprovisionamiento de la principal materia prima, la empresa
debe de abastecerse de:

Elementos y conjuntos incorporables: son productos fabricados fuera de la
empresa, y adquirirlos para incorporarlos a sus productos sin someterlos a
transformación. Algunos de estos materiales son: envoltorios de dulces,
bolsas, palitos de dulce, etc.

Combustibles: son materiales de consumo que no se incluyen en el producto
transformado pero tienen la misión de facilitar el proceso.

Repuestos: son piezas de recambio para instalar en equipos y máquinas; no
se incluyen en el producto transformado pero tienen la misión de facilitar el
proceso. Para estos artículos se debe de tomar en cuenta tanto los planes de
producción, como los planes de mantenimiento de la maquinaria de la
empresa.
13

Materiales diversos: son otros materiales de consumo que no pertenecen a los
conceptos anteriores y al igual que ellos no se incorporan al producto
fabricado.

Embalajes: son cubiertas o envolturas; unas veces se utilizan para
empaquetar varias unidades de un mismo artículo y en otras sólo son
necesarios para proteger el producto durante el almacenaje y el transporte.

Envases: son recipientes destinados a contener, proteger o resguardar el
producto.

Material de oficina: es el que se utiliza en las gestiones administrativas
derivadas de la comercialización (etiquetas, impresos, documentos, papelería,
etc.)
3.4
Proveedores de Azúcar.
Tradicionalmente la producción de confitería en el país ha tenido como materia prima
principal la extracción del jugo de caña mediante el uso de trapiches y moliendas. De
igual manera, existe la elaboración de confitería a base de azúcar industrializada,
frutas y semillas que constituyen la base para la elaboración de dulces, caramelos,
entre otros.
Otro reto que enfrenta el sector confitero es el alto costo del azúcar cuyo
componente representa entre 60 y 90%8 de su materia principal para la elaboración
de los productos y que en la actualidad tiene una repercusión en el costo de
producción, que se eleva por cada una de las líneas de productos que fabrican las
empresas nacionales. El consumo interno de azúcar supera las 200 mil toneladas
anuales. 77% se destina al consumo humano directo y el 23% restante a consumo
industrial.
8
http://es.scribd.com/doc/160386648/Industria-de-La-Confiteria-Sv
14
Los principales proveedores de azúcar en El Salvador son los siguientes:






3.5
Compañía Azucarera Salvadoreña, S.A de C.V
Ingenio Chaparrastique, S.A de C.V
Ingenio el Ángel, S.A de C.V
Ingenio La Magdalena, S.A
Injiboa, S.A
Ingenio La Cabaña S.A de C.V
Competencia en el sector confites.
Pese a que la situación en cuanto a competencia y costos de materia prima son
adversas a la rentabilidad del sector, algunas de las empresas de gran trayectoria a
nivel nacional, con un espíritu emprendedor, están trabajando para crear
competencia ya sea con los productos de las empresas nacionales así como con
aquellos productos de importación. De igual forma están incursionando en el ámbito
de las exportaciones no solamente a la región sino que también fuera de ésta.
La competencia actual es muy dura, ya que con los Tratados de Libre Comercio hoy
en día en El Salvador entran muchas marcas de confitería las cuales son de mejor
calidad, su presentación grafica es más llamativa, y los precios inclusive en algunos
casos son más bajos.
Fuente: AC NIELSEN 2008
15
Los siguientes cuadros pretenden dar una mayor visión de lo anterior, ya que se
puede observar la importación y exportación del sector confites según su partida
arancelaria, en los últimos 2 años:
MINISTERIO DE ECONOMIA
DIRECCION DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
ESTADISTICAS DE COMERCIO EXTERIOR
Tabla 3: Importaciones de confite.
N°
17041000
17049000
PARTIDA
ARANCELARIA
- Chicles y
demás gomas
de mascar,
incluso
recubiertos de
azúcar
- Los demás
artículos de
confitería sin
cacao (incluido
el chocolate
blanco)
2012 (PESO
Kg)
2012 (VALOR
US$)
2013 (PESO
Kg)
2013 (VALOR
US$)
968,457.29
$3,046,598.49
762,490.01
$2,511,308.31
6,335,491.33
$13,451,989.20
5,553,725.22
$12,560,595.92
FUENTE: BALANZA COMERCIAL BCR
MINISTERIO DE ECONOMIA
DIRECCION DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
ESTADISTICAS DE COMERCIO EXTERIOR
Tabla 4: Exportaciones de confite.
N°
PARTIDA
ARANCELARIA
2012 (PESO Kg)
-Chicles y
demás gomas
de mascar,
170410
313,334.70
incluso
recubiertos de
azúcar
Los demás
artículos de
confitería sin
170490
17,328,333.57
cacao (incluido
el chocolate
blanco)
FUENTE: BALANZA COMERCIAL BCR
2012 (VALOR
US$)
2013 (PESO
Kg)
2013 (VALOR
US$)
$564,702.92
253,722.98
$463,675.33
$31,835,466.09
15,694,062.15
$28,870,578.73
16
CAPÍTULO 4: RIESGOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTO EN EL SECTOR CONFITES
Antes de implementar la gestión de riesgo, se debe de conocer cuál es el proceso de
compra y aprovisionamiento, ya que de esa manera se puede visualizar de mejor
manera aquellos efectos más comunes que se pueden dar en el proceso. Además se
debe de conocer en que constas cada una de las etapas de una gestión de riesgos
para que de esa manera se pueda implementar un sistema de gestión de riesgos
para el área de compras y aprovisionamiento en el sector confites.
4.1
Proceso de compra y aprovisionamiento
La función principal de la gestión de compras y aprovisionamiento es desarrollar
planes estratégicos con los proveedores para efecto de apoyar al proceso de
administración del flujo de producción y el desarrollo de nuevo productos, asimismo,
en esta etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la contribución a los
procesos y a su organización. El proceso básico a seguir para compras y
aprovisionamiento es el siguiente:
Gráfico 4: Proceso de compra y aprovisionamiento
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
DETERMINAR
PRODUCTOS
SELECCIONAR
PROVEEDOR
COMPRAR
RECEPCIÓN Y
VERIFICACIÓN DE
PRODUCTO
17
Anteriormente se describo la gestión de compras, pero para amplia este proceso, se
presenta a continuación el flujograma del proceso de compra y aprisionamiento:
Gráfico 5:Flujograma de compra y aprovisionamiento
18
Además se debe de tomar en cuenta lo siguiente:

Antes de comprar se deben determinar con rigor los requisitos de los
productos a comprar.

Seleccionar los proveedores en función de su capacidad para proporcionar
productos que satisfagan los requisitos de la organización, de ahí que el
proceso “Seleccionar proveedor y comprar” reciba información del proceso
“Evaluación de Proveedores”.

Asegurarse de que los productos comprados cumplen los requisitos
solicitados. Para ello, se deben de llevar a cabo las actividades de
inspección que sean apropiadas.
4.2
Gestión de Riesgos
Antes de la implementación de la gestión de riesgos, a continuación se describe lo
que en cada etapa del sistema se encontrara:
4.2.1 Identificación
El proceso de identificación de riesgos inicialmente se enfoca en detectar cuáles son
las fuentes principales de riesgo. Para ello se pueden emplear distintas
metodologías. No es posible identificar absolutamente todos los riesgos posibles, y
aún si se pudiera sería de muy poca ayuda. Ni tampoco es posible saber si todos los
riesgos conocidos han sido identificados; pero no es este el objetivo del proceso de
identificación de riesgos. Lo que en realidad se persigue es poder identificar las
probables contribuciones al riesgo de un proyecto que tienen mayor impacto sobre el
éxito o no del proyecto y mayor probabilidad de ocurrencia.
19
La herramienta a utilizar para la identificación de los riesgo será el Diagrama CausaEfecto9 el cual es utilizado para identificar las posibles causas de los efectos
comunes que se han encontrado en el sector confites.
Tomando en cuenta los procesos de las compras y aprovisionamiento más adelante
se identificarán los problemas, de los cuales encontraremos las causas raíces que lo
provocan mediante el “Diagrama Causa y Efecto10”, para obtener un plan de acción
adecuado y así mitigar el impacto que se obtenga al evaluar los riesgos
4.2.2 Evaluación
Para proceder a la evaluación de los riesgos identificados, se procede a su
valoración en base al criterio de probabilidad por consecuencia. Por lo que es
necesario que los riesgos sean evaluados en base a su nivel de riesgo, el cual es
obtenido en relación al criterio de probabilidad de que ocurra el daño y por
consecuencias del daño si se produce.
Por lo tanto para calcular el nivel de riesgo se determina la probabilidad de que se
traduzca en un daño real y las consecuencias previsibles que tendría en caso de
concretarse:

Nivel de probabilidad (NP): Valora el nivel de probabilidad que tiene el riesgo
de transformarse en daño. Hay tres niveles de probabilidad: baja, media y alta.

Nivel de impacto (NI): Valora las consecuencias en el caso de que se
materializara el riesgo, produciéndose de esta manera, costos altos e
innecesarios para la empresa. Hay tres niveles: ligeramente dañino, dañino y
extremadamente dañino.

Nivel de riesgo (NR): Del producto de la probabilidad de que se produzca el
daño por las consecuencias del mismo se obtiene el nivel del riesgo.
El nivel de riesgo se determina combinando la probabilidad con la consecuencia del
daño, según la siguiente Matriz de priorización del riesgo:
9
http://gio.uvigo.es/asignaturas/gestioncalidad/GCal0405.DiagramaCausaEfecto.pdf
Ver Anexo 2
10
20
Tabla 5:Matriz de Riesgo
GRADO DE RIESGO
PROBABILIDAD
ALTA (3)
MEDIA (2)
BAJA (1)
ALTO (3)
INTOLERABLE
IMPORTANTE
MODERADO
IMPACTO
MEDIO (2)
IMPORTANTE
MODERADO
TOLERABLE
BAJO (1)
MODERADO
TOLERABLE
TRIVIAL
Interpretación de resultados para la gestión de riesgos:
Tabla 6:Descripción de nivel de riesgos
GRADO DE
ACCIÓN A ADOPTAR
RIESGO
El riesgo se debe de controlar inmediatamente. A la espera de
INTOLERABLE una solución definitiva se adoptaran medidas y acciones
temporales que disminuyan el impacto del mismo.
Se deben de tomar medidas de forma urgente para controlar los
IMPORTANTE riegos. Puede que se precisen recursos considerables para
disminuir el riesgo.
Se pueden controlar los riesgos tanto a corto como a mediano
plazo. Si este riesgo está asociado a un riesgo intolerable, se
MODERADO
precisara de una acción posterior para establecer con más
precisión la necesidad de mejora de la medida de control.
Requiere controles a medio o largo plazo. Se deben de
TOLERABLE considerar soluciones que no supongan una carga económica
importante.
Requiere controles a medio o largo plazo y se requieren
comprobaciones para asegurar que se mantiene la eficacia de
TRIVIAL
las medidas de control.
4.2.3 Tratar el Riesgo
Luego de identificar y evaluar los riesgos a los que se ve enfrentado el proceso de
compras y aprovisionamiento en el sector confites, se debe de destacar las
consecuencias que puede ocasionar cada riesgo así como algunas acciones que
deberían de tomar para mitigarlas o minimizarlas.
Las acciones a tomar, se deben de priorizar según sea el nivel de riesgo en el que se
encuentre.
21
4.2.4 Tipo de riesgos
El riesgo interno está asociado a contingencias operacionales residentes en el
interior de la cadena de suministros. La mayoría de riesgos internos son controlables
ya que están al alcance de la empresa para lograr eliminarlos.
Ejemplos de riesgo interno:

Fallos en el suministro de materias primas.

Problemas de transporte.

Problemas con los sistemas informáticos.

Problemas con la fabricación del producto final.
Los riesgos externos provienen del entorno en el que opera la empresa y se
relacionan con el nivel de dispersión de la red. No pueden ser reducidos de forma
generalizada ya que provienen de un entorno que queda fuera del control de las
empresas o de sus directivos.
La combinación de riesgos externos (desastres naturales, inestabilidad política,
recesión económica) con otros de carácter interno puede causar graves daños.
Cada riesgo descrito pertenece ya sea un riesgo interno o externo, por lo que se
tomara en cuenta en la evaluación de riesgos, para que la empresa esté al tanto de
aquellos riesgos a los que puede controlar o si es un riesgo externo, el cual
difícilmente podrá controlar.
Es necesario colocarlo porque se tendrá una mejor visión del tipo de riesgo al que se
ve enfrentado la empresa y de esa manera emplear mejores prácticas para poder
solucionar o minimizar los riesgos que se encuentren bajo el control de la empresa.
22
4.2.5 Implementación de la gestión de riesgos
1. Errores en órdenes de compra

Identificación
Gráfico 6:Causa-Efecto: Errores en ordenes de Compras

Evaluación de riesgos
Evaluación
Riesgo
Mala Relación entre compras y
aprovisionamiento
Información general incompleta
Equivocación en proveedor
Contabilización de importes incorrectos
e incompletos
Ordenes ilegibles
Ordenes dobles
No hay estandarización de ficheros de
productos
No hay estandarización en ordenes de
compras11
11
NP
NI
GR
Tipo de
Riesgo
(M)
(M)
Moderado
Interno
(A)
(M)
(M)
(A)
Importante
Importante
Interno
Interno
(A)
(A)
Intolerable
Interno
(B)
(B)
(M)
(M)
Tolerable
Tolerable
Interno
Interno
(B)
(M)
Tolerable
Interno
(B)
(A)
Moderado
Interno
Ver anexo 4
23

Consecuencia y acciones
RIESGO
Deficiente
Comunicación entre
compras y
aprovisionamiento
Información general
incompleta
Proveedor Equivocado
CONSECUENCIAS
1. No hay certeza de lo que
aprovisionamiento necesita, es decir que
podría haber:
 Producto innecesario.
 Producto obsoleto.
 Comprar sin que haya espacio.
 Compras innecesarias.
1. Incumplimiento de fecha y lugar de
entrega
2. Compras innecesarias.
3. Producto innecesario
4. Proveedor inadecuado
5. Gastos innecesarios
6. Suspensión de producción.
1. No hay entrega del producto
2. Se debe de para la producción, por la
espera por otro proveedor.
3. Incumplimiento de pedido
4. El producto no llena las especificaciones
técnicas
ACCIONES
 Crear eventos o reuniones que refuercen la misión y
visión de la empresa.
 Mantener canales de comunicación
 Acciones sociales y solidarias para crear un clima
laboral positivo.
 Enviar copia de orden de compras al encargado de
aprovisionamiento para verificar datos.
 El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que la información este
clara.
 Para que la orden de compra esté aprobada deberá
tener la autorización del jefe de compras y de
aprovisionamiento.
 Instruir a las áreas solicitantes sobre cómo llenar las
órdenes de compras.
 El encargado de compras debe de recibir la orden
de compras sin ningún campo vacío de parte del
encargado de aprovisionamiento.
 El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que la información este
clara.
 Mantener una guía de proveedores la cual describa
el producto que provee.
 Mantener un histórico de los proveedores mejor
evaluados.
 Para que la orden de compra este aprobada deberá
tener la autorización del jefe de compras y de
aprovisionamiento.
24
RIESGO
CONSECUENCIAS
Contabilización de
importes incorrectos e
incompletos
1. Problemas legales
2. Problemas financieros (accionista no
tienen certeza para colocar el precio de
venta)
3. Se debe de pagar más de lo previsto, ya
sea por valores no indicados
correctamente o por no colocar el importe
del IVA.
4. Hace falta producto/ producto
innecesario.
5. Problemas de pago a proveedores.

Ordenes ilegibles
Ordenes dobles
Ficheros de productos
no estandarizados
Ordenes de compras
no estandarizadas
1. Gastos innecesarios
2. Hace falta producto
3. No se cumple con las especificaciones
técnicas del producto.
4. Incumplimientos de fechas y lugar de
entrega.
1. Gastos innecesarios
2. Producto innecesario
3. Espacio ocupado en almacén
innecesario.
1. Problemas legales
2. Incumplimientos de normas
3. Insatisfacción de los clientes internos y
externos.
1. Omitir datos
2. Aumento en los costos de producción
3. Compras innecesarias.
4. Producto innecesario
5. Proveedor inadecuado







ACCIONES
Enviar copia de orden de compras al encargado de
aprovisionamiento para verificar los importes
El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que los importes sean los
que aprovisionamiento necesita.
Para que la orden de compra esté aprobada deberá
tener la autorización del jefe de compras y de
aprovisionamiento.
Instruir a las áreas solicitantes sobre cómo llenar las
órdenes de compras.
El encargado de compras debe de recibir la orden
de compras sin ningún campo vacío de parte del
encargado de aprovisionamiento.
Mantener la máquina de impresiones en buen
estado
El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que la información este
clara.
No entregar las ordenes con campos vacíos.
 Mantener la máquina de impresiones en buen
estado
 El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que la información este
clara.
 Estandarizar fichas de productos
 Mantener las especificaciones técnicas de cada
producto actualizado.
 Estandarizar ordenes de compras
 Llenar la orden de compras según los campos
requeridos
25
2. Incumplimiento de pedidos

Identificación
Gráfico 7:Causa-Efecto: Incumplimiento de Pedidos

Evaluación de riesgos
Evaluación
Riesgo
NP
No hay Buena relación entre
(M)
proveedor-empresa
Desactualización de
(M)
proveedores
No hay sistema de evaluación
(B)
de proveedores
Información general incompleta
(A)
Equivocación en proveedor
(M)
Contabilización de importes
(A)
incorrectos e incompletos
Ordenes ilegibles
(B)
Ordenes dobles
(B)
No hay estandarización en
(B)
ordenes de compras12
Documentos de Contratos
(B)
desactualizados
12
Tipo de Riesgo
NI
GR
(M)
Moderado
Interno/Externo
(A)
Importante
Interno
(A)
Moderado
Interno
(M)
(A)
Importante
Importante
Interno
Interno
(A)
Intolerable
Interno
(M)
(M)
Tolerable
Tolerable
Interno
Interno
(A)
Moderado
Interno
(A)
Moderado
Interno
Ver anexo 4
26

Consecuencias y Acciones
RIESGO
CONSECUENCIAS
No hay Buena
relación entre
Proveedor - Empresa
1. Hay incumplimientos de contratos.
2. Problemas de negociación.
3. Mala comunicación que conlleva a obtener
producto:
 Innecesario
 No cumple con las especificaciones
técnicas.

Desactualización de
proveedores
1. Mala comunicación entre empresaproveedor
2. No hay información, acerca de los
cumplimientos de cada proveedor.
3. Inconveniente de evaluación.
4. Incumplimiento en la fecha y lugar de
entrega.



 Mantener una guía de compradores: el cual mencione
el producto que provea
 Actualizar mensualmente la información de los
proveedores tales como: productos, precios,
direcciones, teléfonos, encargados, etc.

No hay sistema de
evaluación de
proveedores
1. No se conocen las ventajas y desventajas
de un proveedor.
2. El proveedor no cumple con las
necesidades de la empresa.
3. No se tiene una comunicación con el
proveedor que beneficie a la empresa.
ACCIONES
Mantener un desarrollo a largo plazo con los
proveedores con mayor desempeño
Reducir el número de proveedores, así se mantendrá
una mejor y estrecha comunicación.
Mantener canales de comunicación con los
proveedores
Darle un seguimiento al proveedor desde la entrega
de la orden de compras hasta el aprovisionamiento
del producto.
La decisión para seleccionar a los proveedores
consistirá
principalmente
de
las
siguientes
características:
·
Que sus productos tengan la calidad
satisfactoria.
·
Que envíe el pedido oportunamente.
·
El precio, que sea el más bajo.
·
El servicio que preste sea excelente.
·
Que sus productos vengan con garantía de
devolución por si tiene algún defecto o no son los
requeridos.
 Mantener actualizados los indicadores para medir el
desempeño del proveedor.
27
RIESGO
CONSECUENCIAS


Información general
incompleta
1. Incumplimiento en la fecha y lugar de
entrega
2. El proveedor no es el adecuado.
3. Compras innecesarias.
4. Producto innecesario
5. Proveedor inadecuado
6. Gastos innecesarios




Proveedor
equivocado
Contabilización de
importes incorrectos
e incompletos
1. No hay entrega del producto
2. Se debe de para la producción, por la
espera por otro proveedor.
3. Incumplimiento de pedido
4. El producto no llena las especificaciones
técnicas
1. Problemas legales.
2. Problemas financieros (accionista no
tienen certeza para colocar el precio de
venta).
3. Se debe de pagar más de lo previsto, ya
sea por valores no indicados
correctamente o por no colocar el importe
del IVA.
4. Hace falta producto/ producto
innecesario.
5. Problemas de pago a proveedores.








ACCIONES
Enviar copia de orden de compras al encargado de
aprovisionamiento para verificar datos.
El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que la información este
clara.
Para que la orden de compra esté aprobada deberá
tener la autorización del jefe de compras y de
aprovisionamiento.
Instruir a las áreas solicitantes sobre cómo llenar las
ordenes de compras
El encargado de compras debe de recibir la orden de
compras sin ningún campo vacío de parte del
encargado de aprovisionamiento.
El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que la información este
clara.
Mantener una guía de proveedores la cual describa el
producto que provee
Mantener un histórico de los proveedores mejor
evaluados
Para que la orden de compra esta aprobada deberá
tener la autorización del jefe de compras y de
aprovisionamiento.
Enviar copia de orden de compras al encargado de
aprovisionamiento para verificar los importes
El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que los importes sean los
que aprovisionamiento necesita.
Para que la orden de compra esté aprobada deberá
tener la autorización del jefe de compras y de
aprovisionamiento.
Instruir a las áreas solicitantes sobre cómo llenar las
órdenes de compras.
El encargado de compras debe de recibir la orden de
28
RIESGO
Ordenes ilegibles
Ordenes de compras
no estandarizadas
CONSECUENCIAS
1. Se debe de pagar más de lo previsto.
2. Hace falta producto o hay producto
innecesario.
3. No se cumple con las especificaciones
técnicas del producto.
4. Incumplimientos de fechas y lugar de
entrega
1. Omitir datos
2. Aumento en los costos de producción
3. Compras innecesarias.
4. Producto innecesario
5. Proveedor inadecuado
6. Gastos innecesarios
Ordenes dobles
1. Gastos innecesarios
2. Producto innecesario
3. Espacio ocupado en almacén
innecesario.
Documentos de
Contratos
desactualizados
1. Problemas legales
2. Incumplimientos con proveedores y
clientes
ACCIONES
compras sin ningún campo vacío de parte del
encargado de aprovisionamiento.
 Mantener la máquina de impresiones en buen estado
 El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que la información este
clara.
 No entregar las ordenes con campos vacíos.
 Estandarizar ordenes de compras
 Llenar la orden de compras según los campos
requeridos.
 Mantener la máquina de impresiones en buen estado
 El responsable de la compra antes de la entrega al
proveedor debe de revisar que la información este
clara.
 El encargado debe de estar al tanto de los
requerimientos que se necesitan.
 Cada campo del contrato debe de estar lleno.
29
3. Inconvenientes en la recepción del producto

Identificación
Gráfico 8:Causa-Efecto: Inconvenientes en la recepción del producto

Evaluación de riesgos
Evaluación
Riesgo
No hay buena relación entre
empresa y proveedor
Mala relación entre compras y
aprovisionamiento
Información general incompleta
Verificación incompleta del
producto
Contabilización de importes
incorrecta e incompleta
Fichero de productos no
estandarizados
No hay sistema de chequeo de
producto
Tipo de Riesgo
NP
NI
GR
(M)
(M)
Moderado
Interno/Externo
(M)
(M)
Moderado
Interno
(A)
(M)
Importante
Interno
(M)
(A)
Importante
Interno
(A)
(A)
Intolerable
Interno
(M)
(M)
Moderado
Interno
(M)
(A)
Importante
Interno
30

Descripción de riesgo y consecuencias
RIESGO
CONSECUENCIAS

No hay buena relación
entre empresa y
proveedor
Mala Relación entre
compras y
aprovisionamiento
Información general
incompleta
1. Hay incumplimientos de contratos.
2. Problemas de negociación.
3. Mala comunicación que conlleva a obtener
producto:
 Innecesario
 No cumple con las especificaciones
técnicas.



ACCIONES
Mantener un desarrollo a largo plazo con los
proveedores con mayor desempeño
Reducir el número de proveedores, así se
mantendrá una mejor y estrecha
comunicación.
Mantener canales de comunicación con los
proveedores
Darle un seguimiento al proveedor desde la
entrega de la orden de compras hasta el
aprovisionamiento del producto.
1. No hay certeza de lo que aprovisionamiento
necesita, es decir que podría haber:
 Producto innecesario.
 Producto obsoleto.
 Comprar sin que haya espacio.
 Compras innecesarias.
 Crear eventos o reuniones que refuercen la
misión y visión de la empresa.
 Mantener canales de comunicación
 Acciones sociales y solidarias para crear un
clima laboral positivo.
1. Incumplimiento en la fecha y lugar de
entrega.
2. El proveedor no es el adecuado.
3. Compras innecesarias.
4. Producto innecesario.
5. Proveedor inadecuado.
6. Gastos innecesarios.
 Enviar copia de orden de compras al
encargado de aprovisionamiento para
verificar datos.
 El responsable de la compra antes de la
entrega al proveedor debe de revisar que la
información este clara.
 Para que la orden de compra esté aprobada
deberá tener la autorización del jefe de
compras y de aprovisionamiento.
 Instruir a las áreas solicitantes sobre cómo
llenar las ordenes de compras
 El encargado de compras debe de recibir la
orden de compras sin ningún campo vacío de
parte del encargado de aprovisionamiento.
31
RIESGO
CONSECUENCIAS
Verificación incompleta
del producto
1. Producto que no llena las especificaciones
técnicas necesitadas.
2. Falta de producto
3. La calidad del producto no es la adecuada
4. Producto innecesario.




Contabilización de
importes incorrecta e
incompleta
1. Problemas legales
2. Problemas financieros (accionista no
tienen certeza para colocar el precio de
venta)
3. Se debe de pagar más de lo previsto, ya
sea
por
valores
no
indicados
correctamente o por no colocar el importe
del IVA.
4. Hace falta producto/ producto innecesario.
5. Problemas de pago a proveedores.




Ficheros de productos no
estandarizados
No hay sistema de
chequeo de producto
1. Problemas legales
2. Incumplimientos de normas
Insatisfacción de los clientes internos y
externos.
1. Equivocaciones en cantidad, calidad y
especificaciones técnicas del producto
recibidas.
2. Falta de producto.
ACCIONES
Capacitar al encargado de bodega sobre la
administración del producto.
Mantener un CHECK LIST para los
productos.
El encargado debe de mantener actualizada
la ficha técnica del producto.
Enviar copia de orden de compras al
encargado de aprovisionamiento para
verificar los importes
El responsable de la compra antes de la
entrega al proveedor debe de revisar que los
importes sean los que aprovisionamiento
necesita.
Para que la orden de compra esté aprobada
deberá tener la autorización del jefe de
compras y de aprovisionamiento.
Instruir a las áreas solicitantes sobre cómo
llenar las órdenes de compras.
El encargado de compras debe de recibir la
orden de compras sin ningún campo vacío de
parte del encargado de aprovisionamiento.
 Estandarizar fichas de productos
 Mantener las especificaciones técnicas de
cada producto actualizado.
 Mantener un proceso a seguir para la
verificación del producto que se recibe.
32
4. Problemas de importación

Identificación
Gráfico 9:Causa-Efecto: Problemas de Importación

Evaluación de riesgos
Evaluación
Riesgo
No hay buena relación entre
empresa y proveedor
No hay comunicación entre
almacén y compra
Información general incompleta
Falta de capacitación sobre ley
de importaciones
Contabilización de importes
incorrecta e incompleta
Retención en aduana
Transporte
Desconocimiento de la ley de
importaciones
Colocación tarde del pedido
Procedimiento inadecuado de la
colocación de pedido
Tipo de Riesgo
NP
NI
GR
(M)
(M)
Moderado
Interno/Externo
(M)
(M)
Moderado
Interno
(A)
(M)
Importante
Interno
(B)
(A)
Moderado
Interno
(A)
(A)
Intolerable
Interno
(M)
(M)
(A)
(A)
Importante
Importante
Externo
Externo
(B)
(A)
Moderado
Interno
(B)
(A)
Moderado
Interno
(B)
(M)
Tolerable
Interno
33

Consecuencias y Acciones
RIESGO
CONSECUENCIAS

No hay buena relación
entre empresa y
proveedor
Mala relación entre
compras y
aprovisionamiento
Información general
incompleta
1. Hay incumplimientos de contratos.
2. Problemas de negociación.
3. Mala comunicación que conlleva a obtener
producto:
 Innecesario
 No cumple con las especificaciones
técnicas.
1. No hay certeza de lo que aprovisionamiento
necesita, es decir que podría haber:
 Producto innecesario
 Producto obsoleto
 Comprar sin que haya espacio
 Compras innecesarias
1. Incumplimiento en la fecha y lugar de
entrega
2. El proveedor no es el adecuado.
3. Compras innecesarias.
4. Producto innecesario
5. Proveedor inadecuado
6. Gastos innecesarios



ACCIONES
Mantener un desarrollo a largo plazo con los
proveedores con mayor desempeño
Reducir el número de proveedores, así se
mantendrá una mejor y estrecha
comunicación.
Mantener canales de comunicación con los
proveedores
Darle un seguimiento al proveedor desde la
entrega de la orden de compras hasta el
aprovisionamiento del producto.
 Crear eventos o reuniones que refuercen la
misión y visión de la empresa.
 Mantener canales de comunicación
 Acciones sociales y solidarias para crear un
clima laboral positivo.
 Enviar copia de orden de compras al
encargado de aprovisionamiento para
verificar datos.
 El responsable de la compra antes de la
entrega al proveedor debe de revisar que la
información este clara.
 Para que la orden de compra esté aprobada
deberá tener la autorización del jefe de
compras y de aprovisionamiento.
 Instruir a las áreas solicitantes sobre cómo
llenar las ordenes de compras
 El encargado de compras debe de recibir la
orden de compras sin ningún campo vacío de
parte del encargado de aprovisionamiento.
34
RIESGO
Falta de capacitación
sobre ley de
importaciones
CONSECUENCIAS
1. Problemas legales
2. Gastos innecesarios
3. Atraso en pedidos
Contabilización de
importes incorrecta e
incompleta
1. Problemas legales
2. Problemas financieros (accionista no
tienen certeza para colocar el precio de
venta)
3. Se debe de pagar más de lo previsto, ya
sea por valores no indicados
correctamente o por no colocar el importe
del IVA.
4. Hace falta producto/ producto innecesario.
5. Problemas de pago a proveedores.
Retención en aduana
1.
2.
3.
4.
No recibir el producto a tiempo
Obtener producto vencido
Entrega tarde de pedidos
Gastos innecesarios
Transporte
1.
2.
3.
4.
No recibir el producto a tiempo
Obtener producto vencido
Entrega tarde de pedidos
Gastos Innecesarios
ACCIONES
 Capacitación de los aspectos claves de la
importación en la empresa
 Mantenerse actualizados respecto a la ley de
importaciones del país
 Enviar copia de orden de compras al
encargado de aprovisionamiento para
verificar los importes
 El responsable de la compra antes de la
entrega al proveedor debe de revisar que los
importes sean los que aprovisionamiento
necesita.
 Para que la orden de compra esté aprobada
deberá tener la autorización del jefe de
compras y de aprovisionamiento.
 Instruir a las áreas solicitantes sobre cómo
llenar las órdenes de compras.
 El encargado de compras debe de recibir la
orden de compras sin ningún campo vacío de
parte del encargado de aprovisionamiento.
 Estar al tanto de los documentos necesarios
para la importación
 Mantener el seguimiento del producto
 Verificar que los documentos de importación
sean los adecuado para cada producto
 Los documentos de importación deben de ser
revisados por el encargado de compras.
 Verificar el tipo de transporte.
 Mantener comunicación con el proveedor.
35
RIESGO
Desconocimiento de la ley
de importaciones
Colocación tarde del
pedido
Procedimiento inadecuado
de la colocación de pedido
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
CONSECUENCIAS
Problemas legales
Gastos innecesarios
Atraso en pedidos
No recibir el producto a tiempo
Obtener producto vencido
Entrega tarde de pedidos
Incumplimiento de contratos con clientes
1. Incumplimiento en la fecha y lugar de
entrega
2. Compras innecesarias.
3. Producto innecesario
4. Gastos innecesarios
5. Entrega tarde de pedidos
6. Entrega tarde de pedidos
ACCIONES
 Capacitación sobre ley de importación para el
encargado de compras en el extranjero.
 Verificar la necesidad del producto.
 Programar las compras que se deben de
realizar.
 Capacitación de personal.
 Verificar la ley de importaciones.
36
4.2.6 Análisis
Al implementar la gestión de riesgos en el área de compras y aprovisionamiento,
observamos que la mayoría de riesgos, son de tipo interno esto quiere decir que la
empresa tiene a su alcance lograr eliminarlos.
Las empresas de confites deben de tener procedimientos establecidos para
desarrollar algún proceso, ya que de eso dependerá que la mayoría de riesgos se
eliminen o disminuyan, además hay que tomar en cuenta que si los procedimientos
no están dando resultados, deben de ser modificados para su mejora.
Los principales riesgos son de:



Falta de comunicación.
Errores Humanos.
Falta de capacitación.
Por lo anterior se debe de considerar tener un manual de procedimientos para cada
proceso, ya que de esa manera los riesgos se podrán disminuir. Además crear
incentivos y forjar una cultura de comunicación, ya que de esa manera habrá
soluciones más eficaces para cualquier problema.
4.3
Evaluación de Proveedores
Además de los riesgos anteriores en los que se ve enfrentado el sector confites, hay
un tema importante ante el cual no se debe de ser indiferentes. El hecho de tener
pocos o varios proveedores conlleva a sus respectivas ventajas y desventajas, tales
como:
37
VARIOS PROVEEDORES
VENTAJAS
DESVENTAJAS
No se mantiene
Menor riesgo de la
una confianza
entrega del producto entre proveedor y
empresa
POCOS PROVEEDORES
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Mantener y
Mayor riesgo de
desarrollar
no entregarme
confianza entre
el producto a
proveedor y
tiempo
empresa
Seleccionar entre
quienes tienen
mejores productos y
precios
No hay
vinculación ante
la disposición de
producto del
proveedor
Posible vinculación
ante la disposición
de producto del
proveedor
Precios Altos
Precios Bajos
Calidad, plazos y
servicios menos
uniformes
Calidad, plazos y
servicios más
uniformes
Adecuarse al
tipo de producto
Reacción eficaz
antes problemas de
tiempos de entrega,
calidad, etc.
No se logra
actualizar
proveedores
Se mantiene una
actualización de
proveedores
Se asegura la
continuidad del
suministro en caso
de problemas
-
-
Mayor poder de
negociación
-
-
Reacción
ineficaz antes
problemas de
tiempos de
entrega,
calidad, etc.
No hay
seguridad de
continuidad en
caso de
problemas
Menor poder de
negociación
Es por lo anterior que se debe de tener en cuenta la importación que se debe de dar
a la evaluación de proveedores.
Cada empresa establece los criterios a emplear para la evaluación así como la
ponderación relativa de los mismos.
En el siguiente grafico se puede observar lo que ocurre cuando un proveedor no
entrega la materia prima a tiempo:
38
Gráfico 10:Diagrama de flujo que representa la no entrega de materia prima
LA MATERIA
PRIMA NO ES
ENTREGADA A
TIEMPO
¿HAY STOCK?
¿ESPERAR LA
ENTREGA?
MODIFICACIÓN
DEL PLAN DE
PRODUCCIÓN
CONTINUA EL
CICLO
CONTINUA EL
CICLO
¿PRODUCCIÓN
DETENIDA?
PLAN DE
PRODUCCIÓN
ALTERNATIVO
PREVISTO
EVALUAR LOS
COSTOS POR
DETENER LA
PRODUCCIÓN
CONTINUAR EL
CICLO
¿SE CUMPLE LA
FECHA DE
ENTREGA
ACORDADA CON
EL CLIENTE?
EVALUAR
COSTOS DEL NO
CUMPLIMIENTO
Fuente: Elaboración propia
Los Costos de cuando el proveedor se atrasa en la materia prima crítica son.
1. Costos de la detención de la producción:

Cantidad de producción perdida
 Rentabilidad perdida por detención de la producción
 Tiempo de espera
 Horas no laboradas
2. Costos del no cumplimiento:




Perdidas de clientes
Minimización del volumen de ventas
Comentarios negativos de clientes a otros clientes.
Reclamos económicos del cliente.
39
Otros costos que pueden generar el atraso en la entrega son los debidos a:

No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.

Compra urgente de la materia prima/insumo requerido.

Modificaciones en el plan de distribución.

Fletes adicionales.
Minimizar el costo total implica considerar otros criterios de evaluación junto con el
precio. Algunos de los más empleados son:

Calidad de los productos/servicios que provee, o sea, como se ajustan las
características
de
los
productos/servicios
del
proveedor
a
nuestras
necesidades y expectativas.

Metodología para resolver reclamos.

Capacidad de producción.

Tecnología empleada.

Existencia y/o características de la Asistencia Técnica.

Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.

Velocidad de respuesta.

Precios.

Solidez financiera.

Formación del personal.

Desempeño histórico.

Facilidad de comunicación.

Innovación.
Esta categorización se mantiene actualizada a través de la evaluación continua, o
sea cada vez que el proveedor realiza una entrega se registra su grado de
cumplimiento con los criterios que tienen la mayor ponderación.
Periódicamente se reevalúa a los proveedores a fin de determinar si, en base a la
evaluación continua, deben llevarse a cabo cambios en sus categorías.
40
La evaluación de los proveedores permite al comprador reducir la incertidumbre
cuando debe tomar una decisión de compra. Es por ello, que la decisión para
seleccionar a los proveedores consistirá principalmente de las
siguientes
características:

Que sus productos tengan la calidad satisfactoria.

Que envíe el pedido oportunamente.

El precio, que sea el más bajo.

El servicio que preste sea excelente.

Que sus productos vengan con garantía de devolución por si tiene algún
defecto o no son los requeridos.
El papel que jueguen los proveedores en el sector podría generar riesgos para el
emprendedor debido a las variaciones en el precio de las materias primas, a
disponer de variedad en la oferta y durante un periodo de tiempo continuo, así como
su grado de concentración que determinará la forma de pago tradicionalmente
aceptada en el sector.
El mantener una concentración de proveedores13 eleva los riesgos de:

Menor poder de negociación: se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen
ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

Precios más altos: esto ya que dependerá de la rentabilidad de los
proveedores.

13
Bajo nivel de calidad y servicio de los proveedores dominantes.
Ver glosario página 58.
41
CAPÍTULO 5: SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA DE
COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO DEL SECTOR CONFÍTES
El Sistema de gestión de riesgos es un proceso realizado por el consejo directivo de
una entidad, la administración y el personal de dicha entidad. Es aplicado en el
establecimiento de estrategias de toda la empresa, diseñada para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos para
proporcionar una seguridad e integridad razonable referente al logro de objetivos.
El Sistema presentado en este trabajo, ayudará a la empresa a crear una cultura de
administración de riesgo, ya que el personal se estará retroalimento de los efectos
más comunes que ocurren en la empresa, así como las causas (riesgos) que hay
que mitigar; además la empresa estará encargada de actualizar la base de datos,
para que de esa forma haya conocimiento de la acción que se ha tomado para
mitigar de mejor manera los efectos a los que se han enfrentado.
En la evaluación de riesgo es importante que el personal interactúe con el sistema,
de esa manera el usuario podrá identificar el nivel de impacto y de probabilidad que
se ve enfrentado y de esa manera visualizar el nivel de riesgo que le corresponde.
La base de datos de las acciones se debe ir actualizando según como se ha
enfrentado algún riesgo, de esa manera el usuario podrá observar la mejor acción
que ha tomado para mitigarlo o minimizarlo.
Para actualizar la base de datos es necesario el comité encargado del sistema,
ingrese la información recopilada tanto si ha sido riesgos no identificados con sus
respectivas consecuencias y acciones tomadas, como aquellos riesgos identificados
pero que las acciones tomadas han sido mejores de las que se habían identificado.
Los pasos a seguir para un buen uso de esta herramienta en Excel será explicado en
el siguiente diagrama:
42
Gráfico 11: Diagrama de flujo del Sistema de Gestión de Riesgos
MENÚ
IR A PROCESO DE
IDENTIFICACIÓN
SELECCIONAR
EFECTO
IR A EVALUACIÓN
SELECCIONAR
EFECTO
IDENTIFICAR
ELRIESGO QUE
SE DESEA
EVALUAR
EVALUAR EL
RIESGO SEGÚN
LA MATRIZ DEL
NIVEL DE RIESGO
NO
RIESGO
CORRECTO
SI
IR A TRATAR EL
RIESGO
SI
TRATAR OTRO
RIESGO
NO
FIN
Fuente: Elaboración propia
43
5.1
Estructura encargada del Sistema de Gestión de Riesgo.
Para iniciar la implantación de un sistema de gestión, es indispensable el
convencimiento de la dirección de la empresa de que esto es beneficioso para la
misma. Solamente si la dirección de la organización está convencida es aconsejable
iniciar el camino que se requiere.
La motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la implantación del
sistema de gestión será beneficiosa en términos de rentabilidad a largo plazo y de
desarrollo integral de la organización.
La estructura de la unidad encargada de la gestión del riesgo contemplará las
siguientes características:
 Se adecuará al tamaño de la empresa
y la complejidad del proceso de
compras y aprovisionamiento.
 Deberá depender funcionalmente de la Gerencia General -o autoridad
equivalente- o de un nivel funcional con capacidad decisoria en materia de
gestión de riesgos que reporte a la Gerencia.
 Deberá involucrar al personal de compras y aprovisionamiento creando de
esta forma comités, siempre y cuando las responsabilidades asignadas no
impliquen conflictos de intereses en función de las respectivas incumbencias.
 Estos comités deberán contar con la representación de los trabajadores, de la
supervisión, gerencia y de los contratistas principales cuando corresponda.
Las actividades y las acciones conducidas por los comités son esenciales
para el éxito del sistema de gestión de riesgos.
 Recibirá de la Gerencia informes con los resultados de la ejecución de los
procesos y procedimientos, con la periodicidad que la empresa establezca.
 Informará a la Gerencia General o, en su caso, al nivel funcional con
capacidad decisoria en materia de gestión de riesgos del que dependa, la
detección de las posibles deficiencias que se produzcan en la aplicación del
44
sistema de gestión de riesgos y las pertinentes propuestas para su corrección,
con la periodicidad que la empresa establezca.
5.2
Plan de implantación del Sistema de Gestión de Riesgo.
Para la implantación del Sistema es necesario primero tener en cuenta los temas
previos (generalidades) al sistema los cuales con:
 Proceso de Compras y aprovisionamiento en la cadena de suministros.
 Liderazgo y Compromiso Personal
 Cultura de prevención.
 ¿Qué es una gestión de riesgos?
Luego de fomentar estos temas es necesaria una capacitación acerca de los puntos
clave que está compuesto el sistema, con lo que conllevara a temas como:
 Identificar riesgos mediante la herramienta de Causa y Efecto.
 Como evaluar riesgos.
 Identificación de las consecuencias y sus respectivas acciones.
Lo adecuado es que la implantación del sistema se lleve a cabo en menos de 3
meses, por lo que es necesario que en cada mes se vea lo siguiente:

Primer mes: Capacitaciones acerca de las Generalidades, esto tiene que ver
con el involucramiento del personal para que de esta forma sepan acerca de
la base con la que se realizó el sistema.

Segundo mes: Capacitaciones acerca de los puntos clave en el sistema, ya
que de estar lograran hacer mejor uso del Sistema de Gestión de riesgos.

Tercer mes: el último paso servirá para identificar si el personal ha logrado
comprender acerca de lo que se quiere lograr con el sistema. Este paso
puede ser una simple evaluación personal, una evaluación de equipo en el
campo o un proceso de evaluación formal en grupo.
45
5.3
Indicadores para la evaluación del Sistema de Gestión de Riesgo
La evaluación y medición del desempeño es esencial para estimar el avance en
relación a los requerimientos, las metas y los objetivos, y para establecer planes para
el mejoramiento continuo.
Lo siguiente será necesario para una evaluación apropiada del sistema:
 Realizar una revisión sistemática del sistema y de los procesos involucrados
para verificar que los estándares y controles se encuentran implementados.
 Efectuar auditorias y evaluaciones con frecuencias determinadas para medir
el nivel de cumplimiento del sistema.
 Revisar el desempeño y los procesos de responsabilidad para verificar el
avance o identificar las desviaciones a fin de tomar acciones correctivas a la
brevedad.
 El sistema se puede evaluar teniendo en cuenta:
1.
Disminución de
los efectos, por ejemplo: la disminución de
errores en las compras.
2.
Aumento en la entrega a tiempo de producto tanto al cliente
interno como externo.
3.
Aumento en la utilidad de la empresa.
4.
Cumplimiento de metas.
5.
Pedidos finalizados satisfactoriamente.
Además de lo anterior es necesario involucrar a los riesgos identificados en el
sistema, ya que si se toma un tiempo de comparación entre los riesgos que se tenían
y la minimizan de los mismo, pues se podrá
visualizar de mejor manera, si el
sistema ha logrado que el personal involucrado se identifique y lograr que se
eliminen o se minimicen los efectos causados por los riesgos mencionado.
46
CONCLUSIONES

La gestión de compras y aprovisionamiento se vuelve necesaria para cumplir
con los objetivos de la empresa y mediante la administración de minimizar los
riesgos en la gestión.

La mayoría de riesgos son de carácter interno, por lo que es necesario crear
incentivos y forjar una cultura de comunicación, para que estos se disminuyan
en su mayoría.

No todos los riesgos deben de estar registrados, deben de estar registrados
aquellos que tenga mayor impacto en los objetivos de la empresa.

Los indicadores deben de ayudar a medir el desempeño del Sistema, ya que
esta forma se lograra gestionar mejores prácticas para velar por los objetivos
del sistema.

Las herramientas utilizadas en el presente trabajo, brindan los riesgos a los
que se ve enfrentados las empresas en el sector confites, por lo que las
empresas en el día a día podrán ir verificando más causas por lo que surge
algún efecto.
47

La evaluación de riesgos manifiesta la importancia que se le debe de dar al
plan de acción, por lo que se debe de tomar muy en cuenta el nivel de riesgo
que se ve enfrentado.

El sistema de gestión de riesgos es el camino que se debe de seguir para
tener mayor competitividad y esta debe de ser aplicada de manera íntegra en
la empresa.

La Aplicación de un Sistema de Gestión en la vida empresarial debe de ser la
muestra de un compromiso, que comienza en pequeñas acciones y tiene
grandes resultados, en donde la comunicación es factor importante para la
visión de la organización.

El subsector confites tiene el potencial de crecer en cuanto a la
competitividad, mediante la buena implementación de un Sistema de Gestión
de riesgos, el cual debe de ser enfocado no en gasto sino más bien en una
inversión.
48
RECOMENDACIONES

Es necesario que el Sistema se actualice según la necesidad y las acciones
que la empresa tome ante algún riesgo.

Es necesario que la empresa tenga una cultura de prevención, esto se puede
lograr retroalimento al personal con el Sistema de administración de riesgo, ya
que de esta forma estarán preparados ante los riesgos que se presenten.

La administración de riesgos además de minimizar los riesgos en el proceso
de compras y aprovisionamiento, brinda la oportunidad de crear planes de
acción eficaces para enfrentarlos en un futuro.

Crear planes de acciones que indiquen el responsable, cronograma e
indicadores, lo cual ayuda a mantener una cultura de administración de riesgo.

Ya que la mayoría de riesgos son internos se debe de mantener un manual de
procedimientos actualizado, para que de esta manera la mayoría de estos
sean eliminados.

Dar seguimiento mediante recolección, compilación y generación de reportes
de las acciones tomadas para mitigar algún riesgo presentado.
49
BIBLIOGRAFÍA








http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos
http://repositorio.ucsg.edu.ec/bitstream/123456789/187/1/T-UCSG-PRE-ECOADM-9.pdf
http://earchivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/12130/PFC_LauraVirsedaGallego_R
esumen.pdf?sequence=1
http://gst-riesgos.blogspot.com/2011/11/riesgos-en-adquisiciones
http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/10601/1/D-42672.pdf
www.bcr.gob.sv
www.digestyc.gob.sv
Ballou, Ronald H. - Logística: Administración de la cadena de suministro
(Pearson, 2004 – Quinta edición
50
GLOSARIO
 Concentración de Proveedores: Este enfoque se basa en dependencia sobre
un determinado segmento del mercado: un grupo particular de proveedores,
un segmento de línea de producto, un mercado geográfico, etc. Como en el
caso de los consumidores, si estos se encuentran concentrados existe un
mayor riesgo, no así en caso de diversificación.
 Goma arábica: es una sustancia producida por las acacias para cerrar sus
heridas y evitar de esta manera la entrada de gérmenes, etc. Esta resina de
color ámbar se recolecta normalmente a mano una vez seca.
 Grenetina: También llamada gelatina, la cual es una mezcla coloide (es decir,
una sustancia semisólida), incolora, translúcida, quebradiza e insípida, que se
obtiene a partir del colágeno procedente del tejido conectivo de animales
hervidos con agua.
 Maltodextrinas: es un producto obtenido por hidrólisis enzimática parcial del
almidón de maíz. Es un polvo blanco, soluble en agua, de sabor neutral o
ligeramente dulce. Dependiendo del grado de conversión
-Dextrosa
Equivalente-, se diferencian tres tipos.
 Riesgo-País: es el riesgo de una inversión económica debido sólo a factores
específicos y comunes a un cierto país. Puede entenderse como un riesgo
promedio de las inversiones realizadas en cierto país. Mide en el tono político,
económico, seguridad pública, etc.
51
ANEXOS
Anexo 1: Clasificación CIIU
1073 Elaboración de cacao y chocolate y de productos de confitería
Esta Clase comprende las siguientes actividades:

Elaboración de cacao y de manteca, grasa y aceite de cacao

Elaboración de chocolate y productos de chocolate

Elaboración de productos de confitería: caramelos, pastillas de cachú, turrón,

confites blandos y chocolate blanco

Elaboración de goma de mascar

Conservación en azúcar de frutas, nueces, cáscaras de frutas y otras partes
de plantas

Elaboración de grageas y pastillas de confitería
Anexo 2: Diagrama Causa-Efecto
52
Anexo 3: Orden de Compra
ORDEN DE COMPRA
N°
Proveedor
Fecha
Lugar de despacho
Tel.
Fax.
Proveedor
Identificación
Teléfono
Dirección
E-mail
Móvil
Encargado
Descripción de
Compra
Item//
Código
Requisición N°
Producto
Cantidad
Unidades
Precio
Unitario
IVA
Valor TOT
c/u
AL
SUBTOTAL
IVA
VALOR TOTAL
Nota: Para el trámite de la facturación se debe de tomar en
cuenta los siguientes requisitos
1. Factura a Nombre de:
NIT:
2. Anexar orden de compra debidamente firmadas por el
jefe de compras y almacén
3. Presentar factura original y copia que incluya la información tributaria completa
(proveedor, nit, dirección, teléfonos, etc.)
Autorizaciones:
Jefe de Compras
Jefe de Almacén
53
Anexo 4: Historia de empresas de confitería en El Salvador
EMPRESA
HISTORIA
CONFITERIA
AMERICANA
Fue fundada por Doña Carmen Arévalo Lindo y Antonio Heriberto
Cabrera, ciudadano Venezolano, en el año de 1930 en la Ciudad
de San Salvador, El Salvador. La Empresa actualmente tiene
presencia en los mercados de: Guatemala, Nicaragua y Honduras.
Con proyecciones de venta a los Mercados de Costa Rica,
Panamá, República Dominicana y Estados Unidos.
DIANA
Fue fundada en 1951 en San Salvador, El Salvador por los señores
Max Olano y Pablo Tesak, con dos colaboradores comenzaron con
la producción de manera artesanal de boquitas y dulces incluso
algunos todavía se comercializan En un período de cinco años
Diana experimento un crecimiento en sus ventas y por ende fue
necesario trasladar la fábrica a instalaciones más amplias En 1956
DIANA ocupó una pequeña bodega en el barrio San Esteban de
San Salvador aumentando así sus niveles de productividad
CRECIMIENTO Y EXPORTACIÓN En sus inicios DIANA comenzó
a repartir el producto en bicicletas por 1957 la empresa adquirió
dos camiones para atender a todo el país En 1958 luego de
abarcar el territorio nacional DIANA empezó a exportar sus
productos a Honduras Guatemala Belice Nicaragua y Costa Rica y
en 1978 amplió su ruta hacia los Estados Unidos exportaciones
que aún continúan y que se han extendido también hacia Panamá.
Cuenta con alrededor de 3,200 empleados y representa la mayor
productora y comercializadora tanto de confites como de snacks a
nivel nacional.
LA MASCOTA
S.A DE C.V
La fábrica de dulces y chicles "LA MASCOTA" fue fundada
originalmente por el Sr. Armando López M. en el año 1945. Fue él
quien comenzó la fabricación de dulces y chicles de una manera
artesanal; poco a poco fue adquiriendo experiencia y maquinaria
que luego le permitieron mejorar y acelerar la producción. En el
año 1980 se estableció lo que hoy se conoce como la Sociedad
López Magaña S.A. de C.V. Actualmente cuenta con 50
empleados, fabricando todo tipo de dulces y chicles. Su mercado
es Nacional y Centroamericano.
54
EMPRESA
HISTORIA
MELHER S.A
DE C.V
MELGAR HERMANOS es una empresa salvadoreña que nació en
enero de 1983, gracias al espíritu emprendedor de tres hermanos:
Wilfredo, Carlos y Marvin el área alimenticia de Melgar. Su visión
era formar una empresa industrial en productos relacionados con la
confitería. Chocomelher se comercializa en toda Centroamérica y
Estados Unidos y Chocovitos en Centroamérica, Estados Unidos,
México,
Panamá,
República
Dominicana
e
Israel.
Los clientes en su mayoría son pequeños comerciantes,
mayoristas y empresas distribuidoras, En la actualidad cuentan con
95 empleados y la fábrica se encuentra ubicada en Ave.
Ayutuxtepeque No.1 Bis Col. Las Colinas, Mejicanos.
55