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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA
“ ANTONIO JOSÉ DE SUCRE ”
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CÁTEDRA: INGENIERÍA DE MÉTODOS
U
N
E
X
P
O
EVALUAR Y OPTIMIZAR EL ÁREA DE
ALMACENAMIENTO DE ENSAMBLAJE Y
PRODUCTOS TERMINADOS DE LA
EMPRESA COMESO, C.A.
Profesor:
Ing. Iván Turmero MSc
REALIZADO POR:
AMAYA, Alfonso
CARRUYO, Maria
GALLARDO, José
PEREIRA, Karen
SOUZA, Kelly
PUERTO ORDAZ, JULIO DE 2006
1
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 5
CAPÌTULO I .................................................................................................................... 8
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ................................................................. 8
1.1
UBICACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................... 8
1.2
NOMBRE DE LA EMPRESA ......................................................................... 8
1.3
PROCESO DE PRODUCCIÓN ....................................................................... 8
1.4
DATOS DE INTERÉS ..................................................................................... 9
1.4.2
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ...................................................... 11
CAPÌTULO II ................................................................................................................. 13
2. EL PROBLEMA ........................................................................................................ 13
2.2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 13
2.3
OBJETIVOS ................................................................................................... 15
2.3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................. 15
2.4
JUSTIFICACIÓN. .......................................................................................... 17
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 19
3. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 19
3.2
ESTUDIO DE MÉTODOS ............................................................................ 19
3.3
DIAGRAMAS ................................................................................................ 20
3.3.1
DIAGRAMA DE OPERACIONES ....................................................... 22
3.3.2
DIAGRAMA DE PROCESO ................................................................. 23
3.3.3
DIAGRAMA DE FLUJO Y/O RECORRIDO ....................................... 24
3.4
ANÁLISIS OPERACIONAL ......................................................................... 24
3.4.1
ASPECTOS A CONSIDERAR .............................................................. 25
3.4.2
UTILIDAD ............................................................................................. 25
3.4.3
APLICACIONES Y LIMITACIONES DEL ANÁLISIS CRÍTICO
OPERACIONAL .................................................................................................... 26
3.4.4
COMPARACIÓN DEL MÉTODO ANTIGUO CON EL NUEVO ...... 27
3.4.5
ANÁLISIS DE LOS DETALLES .......................................................... 27
3.4.6
DESARROLLO DE UN NUEVO MÉTODO PARA HACER EL
TRABAJO .............................................................................................................. 29
3.4.7
APLICACIÓN DEL NUEVO MÉTODO .............................................. 30
3.4.8
EXAMEN CRÍTICO .............................................................................. 31
3.4.8.1 ENFOQUES PRIMARIOS ................................................................ 31
3.4.8.1.1 PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN ............................................ 31
3.4.8.1.2 DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA ............................................ 32
3.4.8.1.3 TOLERANCIAS Y/O ESPECIFICACIONES ............................. 32
3.4.8.1.4 MATERIALES ............................................................................. 32
3.4.8.1.5 ANÁLISIS DE PROCESOS DE MANUFACTURA .................. 33
3.4.8.1.6 PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL ....................................... 33
3.4.8.1.7 CONDICIONES DE TRABAJO .................................................. 34
3.4.8.1.8 MANEJO DE MATERIALES ..................................................... 35
3.4.8.1.9 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y/O EQUIPOS ................... 35
3.4.8.1.10 PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS .............. 36
3.4.8.2 TÉCNICA DEL INTERROGATORIO .................................................. 36
3.4.8.3 PREGUNTAS QUE SUGIERE LA OIT (ORGANIZACIÓN
INTERNACIONAL DEL TRABAJO) .............................................................. 38
2
3.5
MEDICIÓN DEL TRABAJO. ....................................................................... 50
3.5.1
PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
50
3.5.2
REGISTRO DE LA INFORMACIÓN ................................................... 50
3.5.3
ELEMENTOS GENERALES ................................................................ 51
3.6
TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS EN LA MEDICIÓN DEL TRABAJO. .... 52
3.6.1
MUESTREO DEL TRABAJO ............................................................... 52
3.6.2
ESTUDIO DE TIEMPOS ....................................................................... 52
3.6.3
ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................. 53
3.6.3.1 TIEMPO ESTÁNDAR ....................................................................... 53
3.6.3.2 DETERMINAR LOS SUPLEMENTOS QUE SE AÑADIRÁN AL
TIEMPO BÁSICO DE LA OPERACIÓN (TOLERANCIAS) .......................... 57
3.7
PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO PARA LA DETERMINACIÓN DEL
TAMAÑO DE LA MUESTRA .................................................................................. 60
3.8
CRONOMETRAJE ........................................................................................ 62
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 63
4. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................... 63
4.2
POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................... 63
4.2.2
Muestra. .................................................................................................. 64
4.3
RECURSOS ................................................................................................... 64
4.4
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................... 64
4.5
MÉTODO DE ANÁLISIS. ............................................................................ 66
CAPÍTULO V ................................................................................................................ 71
5. SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................................. 71
5.1
SELECCIONAR Y JUSTIFICAR ................................................................. 71
5.2
MÉTODO DE TRABAJO DETALLADO .................................................... 72
5.3
ANÁLISIS GENERAL .................................................................................. 72
CAPÍTULO VI ............................................................................................................... 74
6. ANÁLISIS OPERACIONAL. .................................................................................... 74
6.1
APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL INTERROGATORIO .................... 74
6.2 EXÁMEN CRÍTICO ............................................................................................ 77
6.3 ANÁLISIS OPERACIONAL ............................................................................... 80
6.3.1
PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN ...................................................... 81
6.3.2
DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA ....................................................... 81
6.3.3
TOLERANCIA Y/O ESPECIFÍCACIONES ......................................... 82
6.3.4
MATERIALES ....................................................................................... 82
6.3.5
ANÁLISIS DE PROCESO..................................................................... 82
6.3.6
PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL ................................................. 83
6.3.7
CONDICIONES DE TRABAJO ............................................................ 84
6.3.8
MANEJO DE MATERIALES. .............................................................. 84
6.3.9
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y/O EQUIPOS ............................. 85
CAPÍTULO VII .............................................................................................................. 86
7. MÉTODO PROPUESTO ....................................................................................... 86
CAPÍTULO VIII ............................................................................................................ 88
8. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR ................................................ 88
8.1
PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO ............................................................. 88
8.2
TIEMPO ESTÁNDAR. .................................................................................. 93
8.2.1
DETERMINAR EL TIEMPO NORMAL .............................................. 94
3
8.2.1.1 CÁLCULO DEL TPS (TIEMPO PROMEDIO SELECCIONADO). 95
8.2.1.2 CÁLCULO DEL Cv (CALIFICACIÓN DE LA VELOCIDAD). ..... 97
8.2.2
CÁLCULO DE LA FATIGA. ................................................................ 98
8.2.2.1 NORMALIZACIÓN DE LAS TOLERANCIAS ............................. 101
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 104
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 107
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 109
4
INTRODUCCIÓN
Hoy en día toda industria bien sea en el campo que se desarrolle debe
mantener un alto status de productividad y calidad para permanecer en el
mercado global, esto conlleva indudablemente a la mejora del nivel de vida de
la empresa. La globalización ha enmarcado la evolución de las industrias en el
ámbito mundial, esto ha llevado a incrementar la competencia en los mercados
nacionales e internacionales
sobreviviendo solo aquellas organizaciones
capaces de adaptarse a los avances y a los cambios actuales.
Con el fin de mejorar la organización en el área de almacén de
COMESO C.A., se ha planteado la necesidad de la aplicación de un Estudio de
Métodos que permita aprovechar la distribución física de la empresa y reducir
la pérdida del tiempo cuando el operario abandona su puesto de trabajo para
realizar actividades ajenas a su función. Esta es una de las técnicas más
utilizadas en la actualidad, ya que permite, mejorar los procesos y
procedimientos realizados en una empresa; mejorar la disposición de la fábrica,
taller, lugar de trabajo y modelos de máquinas; economizar esfuerzo humano y
reducir la fatiga innecesaria; mejorar la utilización de materiales, maquinarias y
mano de obra; crear mejores condiciones ambientales de trabajo; mejorar la
eficiencia al eliminar el trabajo innecesario, las demoras evitables y otras
formas de desperdicios; y finalmente, el cumplimiento de normas y estándares
establecidos.
Fundamentando el trabajo en la aplicación de dicho estudio, COMESO,
C.A., abre sus puertas al cambio y aprueba la realización de estudios y mejoras
de métodos en sus instalaciones; los cuales generarán beneficios para la
empresa y de esta forma aumentar el estado financiero de la misma.
5
La realización del siguiente proyecto tiene como objetivo esencial
conocer el proceso de almacenamiento de rodillos por el cual se rige la
empresa COMESO, C.A., orientando el estudio específicamente en:
 Descripción del proceso de almacenamiento de rodillos en el área de
ensamblaje y productos terminados (PT), además el traslado de los
mismos en las áreas antes mencionadas.
 Análisis operacional del proceso.
 Determinación del tiempo estándar en el traslado de rodillos desde el
área de ensamblaje hasta el almacén de PT, así como también la carga
y descarga de los mismos.
El proceso de almacenamiento de los rodillos en COMESO, C.A., se da
a conocer por medio de los métodos de trabajo empleados por los operarios, a
través del diagrama de proceso y el diagrama de flujo o recorrido, los cuales
proporcionan información detallada acerca del proceso en estudio, facilitando el
análisis de cada una de las actividades realizadas y permitiendo así detectar
las fallas e irregularidades presentadas, para luego mejorarlas aplicando las
recomendaciones pertinentes.
Por otra parte, se presentará información correspondiente al análisis de
las operaciones necesarias para realizar el proceso de almacenamiento de
rodillos dentro de la empresa. Además la descripción del método propuesto,
por medio del cual se logra mejorar la secuencia de las operaciones, disminuir
los traslados innecesarios, reducir la fatiga en el operario y su vez organizar el
apilamiento de los rodillos para evitar zonas de congestionamiento que
interrumpan la realización de otras actividades inherentes al proceso productivo
por el cual se rige la empresa. De la misma forma, se presenta la nueva
distribución planimétrica por medio del cual se pueden constatar las ventajas
que proporciona dicha propuesta.
6
Por último se realiza la aplicación de un estudio de tiempos en el cual se
determina el tiempo estándar permisible para realizar una tarea o actividad
determinada con base a la medición del contenido de trabajo del método
preescrito dentro de la empresa considerando al operario promedio el ritmo o
velocidad de trabajo y los suplementos o tolerancias por concepto de fatiga,
demoras personales, retrasos inevitables y otros; con el fin de presentar
propuestas y/o alternativas de solución que permitan mejorar dichas
actividades.
7
CAPÌTULO I
1.
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa COMESO, C.A se encuentra ubicada en la Zona Industrial
Los Pinos - Manzana 25 - Transversal 7 con calle 7, No 10, Puerto Ordaz,
Estado Bolívar.
1.2
NOMBRE DE LA EMPRESA
COMESO, C.A (CONSTRUCCIONES MECÁNICAS Y SUMINISTROS
ORIENTE)
1.3
PROCESO DE PRODUCCIÓN
En líneas generales el proceso de producción de COMESO, C.A., se
clasifica de dos formas:
a) Empresa de Servicios dedicada al negocio del Mantenimiento y
Reparación de Equipos y Sistemas Industriales de las Diferentes
Industrias y Empresas del Edo. Bolívar, que a través de su trayectoria,
ha desarrollado procesos y tecnologías tendientes a atender la demanda
de servicios en el área de mantenimiento de Hornos Eléctricos, así como
la de recuperación, reparación y fabricación de los diferentes elementos
que integran estos equipos tales como Placas de Contacto de Cobre
Electrolítico, Escudos y Chaquetas Refrigeradas, Anillos de Presión,
Sellos de Humo, Campana de Horno, Sistema de Refrigeración, Sistema
de Deslizamiento, Unidades Hidráulicas entre otras; Mtto. A rodillos de
cintas transportadoras, a cilindros de descarga y a las cintas
transportadoras.
8
b) Fabricación de piezas mecánicas; piezas que constituyen partes de
rodillos, Tornillos, Pernos, Tuercas, Bocinas, ejes, etc... En cuanto a
dimensiones por las que se deben regir la fabricación de dichas piezas
COMESO, C.A.
las realiza de acuerdo al pedido, exigencias y
especificaciones que se obtienen de los consumidores (Orden de
compra), es decir, no manejan una medida estándar en su producción.
De manera general esta es la descripción del proceso de producción:
Llega la materia prima a Enduride Venezuela, C.A., ésta es trasladada
hacia el área donde se encuentra el equipo de oxicorte, ahí se mide, se corta,
de acuerdo a las especificaciones y/o dimensiones de la pieza que se va a
fabricar. Luego, se desplaza a la empresa COMESO, C.A, hacia el área de
torneado y/o fresado, se mecaniza pasando por diferentes procesos (torneado,
fresado, esmerilado, taladrado, cilindrado, refrentado, etc) y se lleva hasta una
pieza con dimensiones deseadas.
Al estar la pieza terminada se envían a los diferentes almacenes. El
primer grupo, se lleva al almacén de productos terminados de COMESO, C.A,
donde luego son sacadas hacia el mercado regional y nacional para su
posterior uso; el segundo grupo, se traslada hacia el almacén de tubos en
Enduride para su utilización en el ensamblaje de rodillos. (Ver apéndice 1, 2 y
3)
1.4
DATOS DE INTERÉS
1.4.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
COMESO, C.A, es una empresa que se desenvuelve en el ámbito
metal-mecánico así como también en el área de mantenimiento mecánico en
general; ésta trabaja bajo órdenes de compra, es decir, su proceso de
producción no se da bajo régimen permanente sino por lote.
Es importante resaltar que COMESO, C.A, comparte sus instalaciones
de trabajo con la empresa Enduride Venezuela, C.A, la cual es uno de sus
9
clientes externos que le proporciona una gran cantidad de órdenes de compra
por concepto de piezas que constituyen los rodillos.
Dentro de los productos que se fabrican en COMESO, C.A, se
encuentran los ejes, y otras partes de los rodillos que luego ensambla la
empresa Enduride Venezuela, C.A, de igual forma se fabrican Tornillos,
Pernos, Tuercas, Bocinas, entre otros. También se le realiza mantenimiento a
los rodillos de cintas transportadoras, a cilindros de descarga y a las cintas
transportadoras, área de mantenimiento de Hornos Eléctricos, así como la de
recuperación, reparación y Fabricación de los diferentes elementos que
integran estos equipos tales como Placas de Contacto de Cobre Electrolítico,
Escudos y Chaquetas Refrigeradas, Anillos de Presión, Sellos de Humo,
Campana de Horno, Sistema de Refrigeración, Sistema de Deslizamiento,
Unidades Hidráulicas entre otras.
Las materias primas utilizadas se obtienen por parte de empresas
nacionales e internacionales, entre las que cabe mencionar: Sumindu, Hierro
San Félix, H. Welle S.A., Skf, Gomainca, Enduride Development Inc., Industrias
Metalúrgicas Rex C.A, Metal Caroní C.A, Diseca, Ferrufalca, Ferretería la
Llovizna C.A, entre otros.
COMESO, C.A., cuenta con una buena inversión de Equipos y
Herramientas en excelentes condiciones de operación para asegurar la buena
realización de sus trabajos.
La empresa dispone de un conjunto de máquinas y equipos entre los cuales se
pueden mencionar:

1 Fresadora.

2 Tornos.

1 Taladro de mesa (vertical).

Esmeriles.

1 Prensa hidráulica.
10

2 Pistolas para inyección de poliuretano. (Para ensamblaje de rodillo)

Polipasto.
Actualmente, la empresa cuenta con distintas áreas de trabajo entre los
que se pueden referir: almacén y depósito, corte, mecanizado, prensado,
fresado, esmerilado, aparte de un área destinada a las labores administrativas,
baños y comedor.
1.4.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Actualmente COMESO, C.A, cuenta con un grupo de trabajo de 15
personas, dentro de las que se encuentran:

Parte administrativa:
1 Administradora.
1 Asistente de Administración.

En el taller la empresa cuenta con:
2 Torneros.
1 Fresador.
1 Jefe de Taller.
6 Ayudantes.
1 Coordinador de servicios.
1 Coordinador de operaciones.
1 Vigilante.
Todo este personal es el encargado de satisfacer las necesidades y
exigencias de los clientes como lo son: Enduride Venezuela, C.A, HEVENSA,
PLIBRICO
Refractarios
VENEZUELA,
CEMENTOS
S.A.
Venezolanos,
VESUVIUS
GUAYANA, C.A.,
DE
S.A.,
C.E.
VENEZUELA,
MINERALES
S.A.,
DE
SESUVECA,
ESTIRIO, C.A. y FERROVEN, ACBL DE
VENEZOLANA ,S.A., SURAL, C.A., e Internacionales como I.I.C. Inc. Corp.
(INTERNATONAL INDUSTRIES CORPORATION) de la Ciudad de MIAMI
11
FLORIDA EE.UU. EDELCA, ELEBOL, C.A., TOPPCA, POSVEN, COMSIGUA,
C.V.G.
ALCASA,
C.V.G.
VENALUM,
C.V.G.
BAUXILUM,
C.V.G.
CARBONORCA, CORINCO C.A.
La estructura organizativa de la empresa COMESO, C.A, se puede
observar por medio del organigrama (Ver anexo 1.1)
12
CAPÌTULO II
2. EL PROBLEMA
2.1
ANTECEDENTES
Uno de los primeros factores que incide en el problema es que Enduride
Venezuela, C.A. al estar asociada con Comeso C.A, comparte mutuamente las
instalaciones; trayendo como consecuencia ventajas y desventajas para las
dos empresas. Cabe destacar el hecho de que Enduride C.A, contribuye en la
producción de Comeso, C.A, ocasionando una distorsión de la distribución de
la empresa en cuanto al almacén, tanto de material así como también de
productos terminados, ya que, Comeso, C.A. no cuenta con espacio físico
suficiente para tener almacenes de grandes proporciones al igual que Enduride
C.A.
2.2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
COMESO, C.A es una empresa metal-mecánica que se dedica a la
fabricación de piezas tales como: Tornillos, Pernos, Tuercas, Bocinas, entre
otros. También se le realiza mantenimiento a los rodillos de cintas
transportadoras, a cilindros de descarga y a las cintas transportadoras.
Una de las principales deficiencias que presenta la empresa es que
desde hace 2 años comparte sus instalaciones, equipos y personal con otra
empresa Enduride Venezuela, C.A, ya que los productos terminados
(Rodillos) y el área de ensamblaje de la misma se encuentran ubicados dentro
de COMESO, C.A .
Después de realizadas las partes del rodillo por la empresa COMESO,
C.A, son destinadas a la empresa asociada (Enduride Venezuela, C.A), la
cual se encarga de realizar el ensamblaje final del rodillo en las instalaciones
13
de COMESO, C.A, generando de esta manera un almacenamiento temporal
alrededor del área de ensamblaje, creando así una zona de congestionamiento
que afecta el área de inyección de poliuretano; luego de esto se traslada al
área de pintado, se deja secar, y, posteriormente, se lleva al área de almacén
de productos terminados donde se crea otra zona de congestionamiento, ya
que existe una mala organización en cuanto al apilamiento de los rodillos. Este
almacén se encuentra ubicado al lado de la entrada principal (portón) lo que
dificulta la entrada y/o salida de materiales, equipos, etc. Además, afecta la
utilización del polipasto (señorita) para realizar alguna descarga bien sea de
material o equipo.
En ambos casos, cuando existe un alto índice de producción de rodillos,
los trabajadores se ven obligados a reubicarlos en otros lugares desocupados,
abandonando así sus puestos de trabajo. Esto ocasiona demoras dentro del
proceso de producción, retarda la entrega de los pedidos y por ende, la fatiga
del operario.
Dentro del conjunto de deficiencias que afectan a la empresa COMESO,
C.A, se va a enfocar el estudio en la mala distribución de la planta física en el
área de almacén de productos terminados y en el área de ensamblaje, a la cual
se le aplicará el análisis operacional, el cual se basa en el estudio minucioso y
exhaustivo de todas las operaciones implícitas en el proceso, que permitirá
determinar desde el punto de vista de viabilidad y rentabilidad, mantener y
mejorar los niveles de operación y de producción del método de trabajo actual
por el cual se rige la empresa.
Ante la presente situación se realiza esta investigación para dar
respuesta sobre las posibles mejoras dentro del área de almacén de productos
terminados y el área de ensamblaje, específicamente a nivel del manejo de
materiales en la empresa, a través de la utilización de diagramas de proceso y
flujo/recorrido, haciendo seguimiento al material con la finalidad de representar
en forma gráfica, clara y sencilla el método actual; además diseñar nuevas
14
propuestas que permitan reducir, combinar, simplificar y en el mejor de los
casos eliminar las zonas de congestionamiento, para luego establecer una
mejor secuencia o sucesión de movimientos mas favorables que permitan
lograr la eficiencia máxima en las áreas de almacén.
Como se mencionó anteriormente la empresa COMESO, C.A, presenta
una mala distribución de la planta física, la cual afecta directamente o en mayor
proporción al área de ensamblaje y de productos terminados (PT), a dichas
áreas se le aplicará un estudio de tiempo para determinar el tiempo estándar
en realizar los traslados de rodillos desde el área de ensamblaje hasta el
almacén de PT, así como también la carga y descarga de los mismo; este
estudio se basa en el establecimiento de un estándar de tiempo permisible para
realizar unas tarea o actividad determinada con base a la medición del
contenido de trabajo del método preescrito considerando al operario promedio
el ritmo o velocidad de trabajo y los suplementos o tolerancias por concepto de
fatiga, demoras personales, retrasos inevitables y otros.
2.3
OBJETIVOS
2.3.1 OBJETIVO GENERAL
Evaluar y optimizar el área de almacenamiento de ensamblaje y
productos terminados, mediante la aplicación de técnicas de estudio de la
Ingeniería de Métodos, para luego proponer algunas alternativas que permitan
mejorar el método actual por el cual se rige la empresa.
2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Hallar los posibles indicadores que puedan incidir directa o
indirectamente en el problema.
 Analizar la situación de organización en cuanto al apilamiento de
rodillos en el almacén de productos terminados.
 Estudiar las demoras que se generan en la entrega de pedidos.
15
 Tener fácil acceso en cuanto a información actual de la empresa.
(Planos de distribución, estructura de la empresa, etc)
 Reducir el tiempo invertido en que los operarios abandonan sus
puestos de trabajo para ejecutar actividades ajenas a su función.
 Facilitar una eficaz manipulación de materiales.
 Implementar las medidas necesarias para darle al operario la
suficiente comodidad en cuanto al ambiente de trabajo.
 Introducir mejoras que puedan facilitar la correcta ejecución del
trabajo.
 Eliminar el trabajo innecesario y las demoras evitables.
 Economizar el esfuerzo humano y reducir a la vez la fatiga del
operario.
 Analizar el proceso de almacenamiento e identificar la operación
crítica.
 Proponer
un
nuevo
método
de
trabajo
para
disminuir
congestionamiento dentro del área de trabajo.
 Evaluar la zona de trabajo con el propósito de reubicar los sitios
en donde deberían de colocarse los materiales, con el objetivo de
evitar los congestionamientos.
 Hallar
o
encontrar
soluciones
a
aquellos
inconvenientes
adyacentes al congestionamiento en el almacén de productos
terminados y en el área de ensamblaje.
 Diseñar una nueva distribución planimétrica que permita un mejor
sistema de manejo de materiales, la redistribución de la planta
física, a manera de reducir en un alto porcentaje los tiempos, así
como también disminuir los traslados innecesarios.
 Obtener el tamaño de la muestra mediante el procedimiento
estadístico.
 Establecer los tiempos de cada operación a través del
cronometraje vuelta a cero y registrarlos en el formato.
 Calcular el tiempo promedio seleccionado (TPS) para cada
elemento de las operaciones en estudio.
16
 Establecer la calificación de la velocidad del operario, haciendo
uso del método westinghouse.
 Determinar las tolerancias fijas que influyen en la jornada de
trabajo, tomando en cuenta el tipo de jornada de trabajo
(continua, discontinua).
 Estimar la jornada efectiva de trabajo, las necesidades
personales y las concesiones por fatiga para normalizarlas.
 Determinar el tiempo estándar del proceso de traslados de los
rodillos desde el área de ensamblaje hasta el almacén de
productos terminados, así como también la carga y descarga de
los mismos.
2.4
JUSTIFICACIÓN.
Dentro del conjunto de deficiencias que afectan a la empresa COMESO,
C.A, se va a enfocar el estudio en la mala distribución de la planta física en el
área de almacén de productos terminados y en el área de ensamblaje, a la cual
se le aplicarán técnicas que permitan desde el punto de vista de viabilidad y
rentabilidad mantener y mejorar los niveles de operación y de producción del
método de trabajo actual por el cual se rige la empresa.
Entre los factores que influyen de forma directa en el problema se
encuentran:
1. Mala distribución de la empresa como tal.
2. Mala organización en cuanto al apilamiento de rodillos en el
almacén de productos terminados.
3. Creación de zonas de congestionamientos alrededor de los
puestos de trabajo.
4. Retardos de la producción debido a que los operarios abandonan
sus puestos de trabajo para ejecutar actividades ajenas a su
función.
5. Retardos en la entrega de pedidos a tiempo.
17
6. Fatiga del operario.
Por estas razones es de gran importancia aplicar técnicas necesarias
que ayuden al mejoramiento, aprovechamiento y optimización del espacio físico
de la empresa en el área de almacén.
18
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1
INGENIERÍA DE MÉTODOS
Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e
ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor
parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por
unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. En 1932, el
término "Ingeniería de Métodos" fue desarrollado y utilizado por H.B.Maynard * y
sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras:
"Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del
trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y
en orden a encontrar el método más rápido para realizar toda operación
necesaria; abarca la normalización del equipo, métodos y condiciones de
trabajo; entrena al operario a seguir el método normalizado; realizado todo lo
precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el
numero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad
normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente),
establece en general un plan para compensación del trabajo, que estimule al
operario a obtener o sobrepasar la actividad normal"
3.2
ESTUDIO DE MÉTODOS
La Ingeniería de Métodos implica la utilización de la capacidad
tecnológica. Principalmente porque debido a la ingeniería de métodos, el
mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin.
Otro factor importante en el mejoramiento de la productividad es el
estudio de tiempos el cual esta ligado directamente con la ingeniería de
métodos. El analista en estudio de tiempos debe establecer los tiempos
permisibles para realizar una tarea determinada, para esto utiliza varias
técnicas como lo son: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares,
19
datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones
basadas en datos históricos.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe
seguir un procedimiento sistemático, el que comprenderá las siguientes
operaciones:
Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes en relación al
producto.
Presentación de los hechos: Toda la información se registra en orden para su
estudio.
Efectuar un análisis: Para decidir cual alternativa produce el mejor servicio o
producto.
Desarrollo del método ideal: Seleccionar el mejor procedimiento para cada
operación.
Presentación del método: A los responsables de su operación y mantenimiento.
Implantación del método: Considerando todos los detalles del centro de trabajo.
Desarrollo de un análisis de trabajo: Para asegurar que los operadores están
adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.
Establecimiento de estándares de tiempo: Estos deben ser justos y equitativos.
Seguimiento del método: Hacer una revisión o examen del método implantado a
intervalos regulares.
3.3
DIAGRAMAS
Se conocen como representaciones gráficas de todas las actividades
inherentes al proceso; estos permiten obtener una observación óptima de la
relación entra las operaciones, así como también de los pequeños y grandes
detalles que se logran de la observación directa dependiendo del proceso en
estudio.
20
Cuando se trabaja en el diseño de un puesto de trabajo o de mejorar uno
existente, los diagramas son una excelente herramienta para el analista de
Métodos, ya que presentan de manera sencilla, clara y lógica la información
actual de los hechos que tienen que ver con el proceso, por lo que se deben
tomar en cuenta si se quiere hacer un mejor trabajo en un menor tiempo.
Debido a la gran utilidad de estos diagramas se ha estandarizado una
variedad de ellos, entre los cuales se tiene:

Diagrama de Operaciones.

Diagrama de Proceso.

Diagrama de Flujo y/o Recorrido.

Diagrama Hombre-Maquina.

Diagrama Bimanual.
La forma utilizada para describir las actividades dentro de los diagramas,
se basa en una serie de símbolos que indican por ejemplo: todas aquellas
etapas por la que pasa el material, los pasos dados por el operario de una
estación a otra así como también las distancia que recorre, las operaciones por
maquinaria utilizada, entre otras; dependiendo del diagrama utilizado.
Actualmente los símbolos que más se usan a nivel empresarial son los
siguientes:
Símbolo
Evento
Operación
Inspección
Transporte
Características
Modificación intencional que se le hace a un objeto.
Verificación de calidad y/o cantidad.
Indica movimiento de los trabajadores, equipos o
material de un lugar a otro.
21
Demora
Ocurre cuando existen retrasos o pérdidas de tiempo
(evitable o inevitable).
Tiene lugar cuando un objeto se mantiene o protege
Almacenaje
Combinado
contra un traslado no autorizado, puede ser temporal
o permanente.
Indica actividades realizadas conjuntamente por el
mismo operario en el mismo punto de trabajo.
Por ahora, sólo se utilizarán los diagramas de Operaciones, Proceso y el
de Flujo y/o Recorrido.
3.3.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES
Es un gráfico que muestra la secuencia lógica de todas la operaciones
del puesto de trabajo, taller, maquinas o área en estudio, así como los
márgenes de tiempo, inspecciones y materiales a utilizar en un proceso de
fabricaron o administrativo, desde la llegada de la materia prima, hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado. Es usado para revisar cada
operación en inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del
análisis de operaciones.
A continuación se muestra de manera esquemática como se debe
representar un diagrama de operaciones.
22
Identificación
Nombre del Diagrama: ___________________________________________
Nombre del Proceso: _____________________________________________
Inicio: _________________________________________________________
Fin: ___________________________________________________________
Seguimiento: ___________________________________________________
Método: _______________________________________________________
Diagrama en Estudio
Pueden ser de forma:
Lineal
o
Ensamblaje
Resumen
Operaciones
Cantidad
Tiempo
Distancia
I
Total:
3.3.2 DIAGRAMA DE PROCESO
Este diagrama se caracteriza por mostrar las trayectorias de un producto
o
procedimiento,
señalando
todos
lo
hechos
mediante
el
símbolo
correspondiente.
Es más detallado que el anterior y se emplea para representar lo que
hace el operario que ejerce la labor, o cómo se manipula el material o el
23
equipo. Es aplicable a un conjunto de ensamblaje (componentes) para lograr
una mayor economía en la fabricación o en los procedimientos.
Otro aspecto importante desde el punto de vista del analista se refiere a
la detección a través de este diagrama de costos ocultos dentro del proceso en
estudio
como
los
retrasos,
distancias
recorridas
y
almacenamientos
temporales.
3.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO Y/O RECORRIDO
La característica mas importante de este diagrama es la representación
del plano del área estudiada, hecha a escala con sus maquinas y áreas de
trabajo, guardando correcta relación entre si. Es un complemento útil del
diagrama de proceso.
En este diagrama de flujo se trazan trayectorias de los desplazamientos
de los materiales, piezas, productos u operarios; basados en las observaciones
hecha en el la planta, usando algunas veces los símbolos del diagrama de
proceso para identificar las actividades que se realizan en las diversas etapas a
estudiar.
3.4
ANÁLISIS OPERACIONAL
Procedimiento sistemático utilizado para analizar todos los elementos
productivos e improductivos de una operación con vistas a ser mejoradas,
permitiendo así incrementar la producción por unidad de tiempo y reducir los
costos unitarios sin perjudicar la calidad. Es aplicable a todas las actividades de
fabricación, administración y servicios.
En el análisis operacional se deben considerar los siguientes aspectos:
-
Los hechos deben examinarse como son y no como parecen.
-
Rechazar ideas preconcebidas.
24
-
Reto y escepticismo.
-
Atención continua y cuidadosa.
Entre las bondades que permite esta técnica están:
-
Origina un mejor método de trabajo.
-
Simplifica los procedimientos operacionales.
-
Maximiza el manejo de los materiales.
-
Incrementa la efectividad del equipo.
-
Aumenta la producción y disminuye los costos unitarios.
-
Mejora la calidad del producto final.
-
Reduce los efectos de la impericia laboral.
-
Mejora las condiciones de trabajo.
-
Minimiza la fatiga del operario.
3.4.1 ASPECTOS A CONSIDERAR
-
Los hechos deben examinarse como son y no como aparentes.
-
Rechazar ideas preconcebidas.
-
Atención continua y cuidadosa.
3.4.2 UTILIDAD
-
Origina un mejor método de trabajo.
-
Simplifica los procedimientos operacionales.
-
Maximiza el manejo de materiales.
-
Incremente la efectividad de los equipos.
-
Aumenta la producción y disminuye el precio unitario.
-
Mejora la calidad del producto final.
-
Reduce los efectos de impericia laboral.
-
Mejora las condiciones de trabajo.
-
Minimiza la fatiga del operario.
25
3.4.3 APLICACIONES
Y
LIMITACIONES
DEL
ANÁLISIS
CRÍTICO
OPERACIONAL
La creencia que, a menudo prevalece en la mente de los directivos que
solamente están enterados de un modo general de las técnicas de ingeniería
industrial es que, aunque el análisis general puede ser capaz de producir
realizaciones meritorias en algunas líneas de trabajo o cierta industria, su
trabajo es diferente y esas técnicas son de poco o nulo valor para él.
Los principios de análisis operacional son fundamentales y pueden ser
aplicados a cualquier tipo de clase de trabajo. No hay diferencia entre el
problema de costo que el directivo pueda tener en el área de mantenimiento o
en una línea de producción de alto volumen parcialmente mecanizado.
Esta aplicación tan amplia es posible porque todo trabajo puede ser
descompuesto en elementos que son más o menos básicos. Los métodos de
trabajo usados en tareas muy distintas presentan puntos de notable similitud
cuando son analizados detalladamente.
Una mirada a las etapas del análisis operacional, resalta el hecho de
que la técnica puede ser aplicada a cualquier tarea y que los principios del
análisis operacional no están limitados en modo alguno por la naturaleza del
trabajo que se está haciendo.
Para aplicar los enfoques del análisis operacional para la mejora y la
automatización, se debe:
-
Observar o visualizar la operación.
-
Preguntar.
-
Estimar grados de mejora o automatización posible.
-
Investigar los diez enfoques de mejora o automatización posible:
-
Diseño de una parte o de todo el conjunto.
26
-
Especificación del material.
-
Proceso de fabricación.
-
Objetivo de la operación.
-
Exigencias de tolerancias.
-
Herramienta y velocidad, avances y profundidad de corte.
-
Análisis de corte.
-
Distribución del puesto de trabajo.
-
Flujo del material.
-
Distribución de planta.
3.4.4 COMPARACIÓN DEL MÉTODO ANTIGUO CON EL NUEVO
El rápido progreso que se está haciendo en todos los campos
(materiales, herramientas y proceso de fabricación), requieren que cada
directivo y cada ingeniero industrial busque continuamente la mejora de tareas.
Nunca hablarán del mejor método, sin usar alguna cláusula calificativa que
implique que alguna mejora es posible, aun cuando razones económicas
puedan hacer impracticable al realizar la mejora en el momento actual. Este
principio se aplica a todos los tipos de trabajo. Como resultado, el análisis
operacional no esta limitado al trabajo de producción en masa, sino que puede
ser aplicado a producir economías en cualquier línea de trabajo en la cual se
gasten un gran número de horas-hombre. Recíprocamente, es probable que no
sea beneficioso estudiar otra línea de trabajo si en ella sólo está ocupado un
hombre, una parte de su tiempo.
3.4.5 ANÁLISIS DE LOS DETALLES
Una vez registrado todos los detalles de que consta el trabajo, el siguiente
paso es analizarlos para ver que acciones se pueden tomar.
Para analizar un trabajo de forma completa, el estudio de métodos utiliza
una serie de preguntas que deben aplicarse en cada detalle con el objeto de
27
justificar la existencia, el lugar, el orden, la persona y la forma en que se
ejecuta.
Las preguntas mencionadas y su forma de usarla es la siguiente:
¿Por qué se hace cada detalle?, ¿Para que sirve cada detalle?, la
respuesta a éstas dos preguntas no justifica el propósito de cada detalle; esto
es, no viene a decir la razón de su existencia. Si éstas preguntas no se pueden
contestar razonablemente, no es necesario seguir analizando el detalle, pues
es ilógico pensar que si no se justifica su existencia si pueden justificarse las
circunstancias bajo las cuales se ejecuta el detalle.
Suponiendo que estas preguntas: ¿por qué? y ¿para qué? pudieran
contestarse razonablemente, el siguiente paso es cuestionarse: ¿Dónde debe
hacerse el detalle?, ¿Cuándo debe hacerse el detalle?, ¿Quién debe hacer el
detalle?
La pregunta ¿dónde? lleva a pensar y a investigar si el lugar, la
máquina, etc., en que se hace el trabajo es el más conveniente.
La pregunta ¿cuándo? conduce a investigar el tiempo, es decir, si el
orden y las secuencias en que se ejecutan los detalles más adecuados.
La pregunta ¿quién? hace pensar e investigar si la persona que esta
ejecutando el detalle es la más indicada.
Después de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona se
debe de tratar de justificar que la forma en que se esta haciendo el detalle es la
más correcta. Por lo tanto, debe contestarse la pregunta ¿Cómo se hace el
detalle? Esta pregunta llevará a buscar una mejor forma de hacerlo. Esta serie
de preguntas proporciona la forma de sistematizar la actitud inquisitiva
característica del estudio de métodos.
28
Sin embargo, es muy difícil que la persona encargada del análisis
conozca todas las respuestas a las preguntas mencionadas sin consultar con
otra persona. Así que aquí es donde interviene otra de las características de la
simplificación, que es la de tener una mentalidad abierta y receptiva para toda
aquella información que pueda obtener, ya sea mediante la observación o la
comunicación. Además de este criterio estrictamente analítico, el estudio del
método exige que ésta mentalidad investigue las causas y no los efectos;
registren los hechos, no las opiniones y tome en cuenta las razones, no las
excusas.
3.4.6 DESARROLLO
DE
UN NUEVO
MÉTODO
PARA HACER EL
TRABAJO
Para desarrollar un mejor método para ejecutar el trabajo, es necesario
considerar las respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las
siguientes acciones:
-
Eliminar: si las primeras preguntas ¿por qué? y ¿para qué? no
pudieron contestarse en forma razonable, quiere decir que el detalle
bajo análisis no se justifica y debe ser eliminado.
-
Cambiar: las respuesta a las preguntas ¿cuándo?, ¿dónde? y
¿quién? pueden lograr que se cambien las circunstancias del lugar;
tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo.
-
Cambiar y reorganizar: si se tuvo la necesidad de cambiar alguna de
las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente
surgirá la necesidad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos
para obtener una secuencia más lógica.
-
Simplificar: todos aquellos detalles que no hayan podido ser
eliminados, posiblemente puedan ser ejecutados en una forma más
29
fácil y rápida. La respuesta a la pregunta ¿cómo?, llevará a
simplificar la forma de ejecución.
3.4.7 APLICACIÓN DEL NUEVO MÉTODO
Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la
solución es práctica bajo las condiciones de trabajo en que se va operar. Para
no olvidar nada se debe hacer una revisión de la idea. Esta revisión deberá
incluir como partes fundamentales todos los aspectos económicos y de
seguridad, así como otros factores: calidad del producto, cantidad de
fabricación del producto, etc.
Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposición es
buena y funcionará en la practica, hay que ver si se van efectuar a otros
departamentos o a otras personas. Cuando esto sucede, hay que tener cuidado
de vigilar todos los aspectos humanos y psicológicos, pues generalmente son
de mayor importancia y trascendencia que los otros. Si se logra el
entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enormemente las
dificultades de implantación y prácticamente se asegura el éxito. Recuérdese
que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.
Los
intereses
de
los
individuos
afectados
favorables
o
desfavorablemente por una modificación deben tenerse siempre en mente. Por
lo tanto, es conveniente, mantener informada con anticipación a la gente de los
cambios que la afectarán. Tratar al personal con la categoría y dignidad que se
merece su calidad de humanos. Promover que todos den sugerencias. Dar
reconocimiento por su participación a quien lo merezca. Ser honesto en el uso
de las sugerencias ajenas, explicar las razones por las que una idea sugerida
resulta impractica y hacer sentir a la gente que forma parte del esfuerzo común
por mejorar las condiciones de trabajo en la fábrica.
30
3.4.8 EXAMEN CRÍTICO
Es una etapa que se caracteriza por la revisión exhaustiva, minuciosa y
detallada de todas las actividades inherentes al problema, con el objetivo de
escudriñar a través del escrutinio en la realización de las operaciones debe
realizarse
de
forma
crítica,
eliminando
todas
aquellas
situaciones
preconcebidas o predeterminadas, esto permitirá poner a prueba la información
existente para buscar alternativas orientaciones y posibles soluciones al
problema.
Esta etapa consta de tres sub-etapas, las cuales son:
Enfoques primarios
Preguntas de la O.I.T
Técnica del interrogatorio
3.4.8.1
ENFOQUES PRIMARIOS
3.4.8.1.1
PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN
Consiste en justificar el objetivo, el ¿para qué? y ¿por qué?,
determinando así la finalidad de la tarea. Es recomendable evaluar para así
determinar si es posible eliminar de lo contrario, combinar, simplificar, reducir o
mejorar, en base a la operación más crítica.
La mejor manera de simplificar una operación es formular una manera
de obtener los mismos resultados o mejores, sin costo adicional
31
3.4.8.1.2
DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA
Considerar al diseño como algo importante, su complejidad, y evaluar si es
posible mejorarlo a través de:
 Disminución de número de partes o piezas.
 Reducción del número de operaciones, longitud de recorridos, uniendo
partes, haciendo maquinados y ensamblajes más fáciles.
 Utilización de un mejor material.
3.4.8.1.3
TOLERANCIAS Y/O ESPECIFICACIONES
La tolerancia es el margen entre la calidad lograda en la producción, y
en la deseada (rango de variación). Las especificaciones es el conjunto de
normas o requerimientos impuestos al proceso para adecuar el producto
terminado respecto al producto diseñado.
Este enfoque se refiere a las tolerancias y las especificaciones que se
relacionan con la calidad de producto, es decir, su habilidad para satisfacer una
necesidad dada, por tal razón se debe seleccionar el mejor método o técnica
de inspección que implique control de calidad, menor tiempo y ahorro de costo.
3.4.8.1.4
MATERIALES
Presentan un porcentaje alto de costos total de la producción y su
correcta selección y uso adecuado es muy importante. Los costos se reducirán
a medida que:
 Si se sustituir por uno más barato.
 Si es uniforme, y de acuerdo a las condiciones en que llega al operario.
32
 Si se pueden reducir los almacenamientos, demoras y material en proceso.
 Si se utiliza el material hasta el máximo.
 Si se encuentra utilidad a los desperdicios y piezas defectuosas.
3.4.8.1.5
ANÁLISIS DE PROCESOS DE MANUFACTURA
Referida a la planificación y eficiencia del proceso de manufactura:
 Posibilidad de cambiar operaciones, evaluando la posibilidad de
reorganizarlas o combinarlas.
 Mecanizar al trabajo manual pesado.
 Emplear el mejor método de maquinado.
 Utilización eficiente de las instalaciones mecánicas.
3.4.8.1.6
PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL
Las actividades de preparaciones deben estar estandarizadas; éstas son
necesarias para el proceso; se enfocaría en evitar perder tiempo por este
concepto que traduciría en disminución de costos significativos. Para esto se
debe considerar:
 Mejorar la planificación y control de la producción.
 Entregar instrumentos, instrucciones, materiales, etc. al inicio de la jornada
de trabajo.
 Programar trabajos similares en secuencia
 Entregar por duplicado las herramientas de corte.
 Implantar programas de trabajo para cada operación.
33
Las herramientas, deben tener la calidad adecuada, deben
corresponderse con la actividad que se realiza, y hacer de su uso el correcto,
para ello se recomienda:

Efectuar mayor número de operaciones de maquinado por cada
preparación.

Diseñar las herramientas que pueda utilizar las máquinas a su máxima
capacidad.

Utilizar la mayor capacidad de la máquina.

Introducción una herramienta más eficiente.
3.4.8.1.7
CONDICIONES DE TRABAJO
Se consideran tanto las condiciones que afectan al operario, como las
que afectan a la operación en sí. Es necesario proveer al operario un ambiente
de trabajo adecuado considerando su entorno:
 Adoptar la iluminación según la naturaleza del trabajo.
 Mejorar las condiciones climáticas hasta hacerlas óptimas.
 Control de ruidos y vibraciones.
 Ventilación.
 Promover orden, limpieza y buen cuidado de instalaciones.
 Evitar desechos de polvos, humos, gases y nieblas irritantes y dañinas.
 Proporcionar al personal la protección adecuada.
 Organizar y promover un buen programa de buenos auxilios.
34
3.4.8.1.8
MANEJO DE MATERIALES
En la elaboración del producto, es necesario evaluar y controlar la
inversión del dinero, tiempo y energía en el transporte de los materiales de un
lugar a otro, es por ello que hay que tratar en primera instancia de eliminar o
reducir la manipulación de productos en base a los siguientes indicadores:
 Demasiadas operaciones de carga y descarga.
 Transporte manual de carga pesada.
 Largos trayectos de materiales.
 Congestionamientos de algunas zonas.
Y en segunda instancia, mejorar los procedimientos de transporte y su
manipulación, en base a los siguientes indicadores:
 Incrementar el número de unidades a manipular cada vez.
 Aprovechar la fuerza de la gravedad.
 Disponer de los medios que faciliten el transporte.
 Utilizar equipos de manipulación de materiales que tengan usos variados.
 Realizar una buena selección del equipo de manejo de los materiales.
3.4.8.1.9
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y/O EQUIPOS
Implica la reorganización física de los elementos del proceso en cuanto
a:

Espacio necesario para el movimiento de materiales.

Áreas de almacenamiento.

Trabajadores indirectos.
35

Equipos y maquinarias de trabajo.

Puestos de trabajo.

Personal de taller.

Zonas de carga y descarga.

Espacios para transportes fijos.
Una buena y correcta distribución, acarrea las siguientes ventajas:
 Reducción de riesgo y aumento de seguridad.
 Aumento de la moral y satisfacción del trabajador.
 Incremento de la producción.
 Disminución en los retrasos en la producción.
 Ahorro del área ocupada.
 Reducción del manejo de materiales.
 Reducción del material en proceso.
 Acortamiento del tiempo de fabricación.
3.4.8.1.10 PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
Relacionado con los movimientos que ejecuta el operario, los cuales
deben ser: mínimos, simultáneos, simétricos, naturales, rítmicos, habituales,
continuos, etc.
3.4.8.2 TÉCNICA DEL INTERROGATORIO
El medio para efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente
cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Se tienen a
su vez dos fases:
36
-
Fase I: Consiste en averiguar los cinco elementos básicos.
Propósito
Con que
Lugar
Donde
Sucesión
En que
Se
Comprenden las
Actividades con
Eliminar
Combinar
Reordenar
Dichas
actividades
Objeto de
Persona
Por lo que
Medios
Por los que
Reducir
Las preguntas que se cuestionan son:
 Propósito:
-
¿Qué se hace?
-
¿Por qué se hace?
-
¿Qué otra cosa podría hacerse?
-
¿Qué debería hacerse?
 Lugar:
-
¿Dónde se hace?
-
¿Por qué se hace allí?
-
¿En qué otro lugar podría hacerse?
-
¿Dónde debería hacerse?
 Sucesión:
-
¿Cuándo se hace?
-
¿Por qué se hace entonces?
-
¿Cuándo podría hacerse?
-
¿Cuándo debería hacerse?
 Persona:
-
¿Quién lo hace?
-
¿Por qué lo hace esa persona?
-
¿Qué otra persona podría hacerlo?
37
-
¿Quién lo debería hacer?
 Medios:
-
¿Cómo se hace?
-
¿Por qué se hace de ese modo?
-
¿De qué otro modo podría hacerse?
-
¿De qué otro modo debería hacerse?
-
Fase II: Preguntas de fondo
Estas preguntas prolongan y detallan las preguntas preliminares para
determinar si, a fin de mejorar el método empleado, seria factible y preferible
reemplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona, el medio o todos.
3.4.8.3 PREGUNTAS QUE SUGIERE LA OIT (ORGANIZACIÓN
INTERNACIONAL DEL TRABAJO)
Existe una lista indicativa de preguntas utilizables al aplicar el
interrogatorio previsto en el estudio de métodos que sugiere la Organización
Internacional del Trabajo.
Estas preguntas están enumeradas y se presentan según de qué se trate:
o
Operaciones.
1.
¿Qué propósito tiene la operación?
2.
¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella? En caso afirmativo,
¿a qué se debe que sea necesario?
3.
¿Es necesaria la operación porque la anterior no se ejecutó
debidamente?
4.
¿Se previó originalmente para rectificar algo que ya se rectificó de otra
manera?
38
5.
Si se efectúa para mejorar el aspecto exterior del producto, ¿el costo
suplementario que representa mejora las posibilidades de venta?
6.
¿El propósito de la operación puede lograrse de otra manera?
7.
¿No podría el proveedor de material efectuarla en forma más
económica?
8.
¿La operación se efectúa para responder a las necesidades de todos los
que utilizan el producto? ó ¿se implantó para atender a las exigencias de uno o
dos clientes nada más?
9.
¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de efectuar la
que se estudia ahora?
10.
¿La operación se efectúa por la fuerza de la costumbre?
11.
¿Se implantó para reducir el costo de una operación anterior? ó ¿de una
operación posterior?
12.
¿Fue añadida por el departamento de ventas como suplemento fuera de
serie?
13.
¿Puede comprarse la pieza a menor costo?
14.
Si se añadiera una operación, ¿se facilitaría la ejecución de otras?
15.
¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado?
16.
Si la operación se implantó para rectificar una dificultad que surge
posteriormente, ¿es posible que la operación sea más costosa que la
dificultad?
17.
¿No cambiaron las circunstancias desde que se añadió la operación al
proceso?
18.
o
¿Podría combinarse la operación con una operación anterior o posterior?
Modelo.
1.
¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación?
2.
¿Permite el modelo de la pieza seguir una buena práctica de
fabricación?
3.
¿Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de
modo que se reduzcan los costos?
4.
¿No puede utilizarse una pieza de serie en vez de ésta?
39
5.
¿Cambiando el modelo se facilitaría la venta?, ¿se ampliaría el
mercado?
6.
¿No podría convertirse una pieza de serie para reemplazar a ésta?
7.
¿Puede mejorarse el aspecto del artículo sin perjuicio para su utilidad?
8.
¿El costo suplementario que supondría mejorar el aspecto y la utilidad
del producto que darla compensado por un mayor volumen de negocios?
9.
¿El aspecto y la utilidad del producto son los mejores que se pueden
presentar en plaza por el mismo precio?
10.
o
¿Se utilizó el análisis del valor?
Condiciones exigidas por la inspección.
1.
¿Qué condiciones de inspección debe llenar esta operación?
2.
¿Todos los interesados conocen esas condiciones?
3.
¿Qué condiciones se exigen en las operaciones anteriores y
posteriores?
4.
Si se modifican las condiciones exigidas a esta operación, ¿será más
fácil de efectuar?
5.
Si se modifican las condiciones exigidas a la operación anterior, ¿ésta
será más fácil de efectuar?
6.
¿Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variación, acabado
y demás?
7.
¿Se podrían elevar las normas para mejorar la calidad sin aumentar
innecesariamente los costos?
8.
¿Se reducirían apreciablemente los costos si se rebajaran las normas?
9.
¿Existe alguna forma de dar al producto acabado una calidad superior a
la actual?
10.
¿Las normas aplicadas a este producto (u operación) son superiores,
inferiores o iguales a las de productos (u operaciones) similares?
11.
¿Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos?
12.
¿Se necesitan las mismas normas para todos los clientes?
40
13.
Si se cambiaran las normas y las condiciones de inspección,
¿aumentaría o disminuiría las mermas, desperdicies y gastos de la operación,
del taller o del sector?
14.
¿Las tolerancias aplicadas en la práctica son las mismas que las
indicadas en el plano?
15.
¿Concuerdan todos los interesados en lo que es la calidad aceptable?
16.
¿Cuáles son las principales causas de que se rechace esta pieza?
17.
¿La norma de calidad está precisamente definida o es cuestión de
apreciación personal?
o
1.
Manipulación de materiales.
¿Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material del puesto de
trabajo en proporción con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto?
2.
En caso contrario, ¿podrían encargarse de la manipulación los operarios
de máquinas para que el cambio de ocupación les sirva de distracción?
3.
¿Deberían utilizarse carretillas de mano, eléctricas o elevadores de
horquilla?
4.
¿Deberían idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas
especiales para manipular el material con facilidad y sin daños?
5.
¿En qué lugar de la zona de trabajo deberían colocarse los materiales
que llegan o que salen?
6.
¿Se justifica un transportador?, y en caso afirmativo, ¿qué tipo sería el
más apropiado para el uso previsto?
7.
¿Es posible aproximar entre ellos los puntos donde se
8.
efectúan las sucesivas fases de la operación y resolver el problema de la
manipulación aprovechando la fuerza de gravedad?
9.
¿Se puede empujar el material de un operario a otro a lo largo del
banco?
10.
¿Se puede despachar el material desde un punto central con un
transportador?
11.
¿El tamaño del recipiente o contenedor corresponde a la cantidad de
material que se va a trasladar?
41
12.
¿Puede el material llevarse hasta un punto central de inspección con un
transportador?
13.
¿Podría el operario inspeccionar su propio trabajo?
14.
¿Puede idearse un recipiente que permita alcanzar el material más
fácilmente?
15.
¿Podría colocarse un recipiente en el puesto de trabajo sin quitar el
material?
16.
¿Podría utilizarse con provecho un chigre eléctrico o neumático o
cualquier otro dispositivo para izar?
17.
Si se utiliza una grúa de puente, ¿funciona con rapidez y precisión?
18.
¿Puede utilizarse un tractor con remolque?, ¿podría reemplazarse el
transportador por ese tractor o por un ferrocarril de empresa industrial?
19.
¿Se podría aprovechar la fuerza de gravedad empezando la primera
operación a un nivel más alto?
20.
¿Se podrían utilizar canaletas para recoger el material y hacerlo bajar
hasta unos contenedores?
21.
¿Se resolvería más fácilmente el problema del curso y manipulación de
los materiales trazando un cursograma analítico?
22.
¿Está el almacén en un lugar cómodo?
23.
¿Están los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares
céntricos?
24.
¿Pueden utilizarse transportadores de un piso a otro?
25.
¿Se podrían utilizar en los puestos de trabajo recipientes de materiales
portátiles cuya altura llegue a la cintura?
26.
¿Es fácil despachar las piezas a medida que se acaban?
27.
¿Se evitaría con una placa giratoria la necesidad de desplazarse?
28.
¿La materia prima que llega se podría descargar en el primer puesto de
trabajo para evitar la doble manipulación?
29.
¿Podrían combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para
evitar la doble manipulación?
30.
¿Se podría evitar la necesidad de pesar las piezas si se utilizaran
recipientes estandarizados?
42
31.
¿Se eliminarían las operaciones con grúa empleando un montacargas
hidráulico?
32.
¿Podría el operario entregar las piezas que acaba al puesto de trabajo
siguiente?
33.
¿Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar que ocupen
demasiado espacio en el sitio?
34.
¿Se pueden comprar los materiales en tamaños más fáciles de
manipular?
35.
¿Se ahorrarían demoras si hubiera señales (luces, timbres, etc.) que
avisaran cuando se necesite más material?
36.
¿Se evitarían agolpamientos con una mejor programación de las
etapas?
37.
¿Se evitarían las esperas de la grúa con una mejor planificación?
38.
¿Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materiales
para reducir la manipulación y el transporte?
o
1.
Análisis del proceso.
¿La operación que se analiza puede combinarse con otra?, ¿no se
puede eliminar?
2.
¿Se podría descomponer la operación para añadir sus diversos
elementos a otras operaciones?
3.
¿Podría algún elemento efectuarse con mejor resultado como operación
aparte?
4.
¿La sucesión de operaciones es la mejor posible?, ¿o mejoraría si se le
modificara el orden?
5.
¿Podría efectuarse la misma operación en otro departamento para evitar
los costos de manipulación?
6.
¿No sería conveniente hacer un estudio conciso de la operación
estableciendo un cursograma analítico?
7.
Si se modificara la operación, ¿qué efecto tendría el cambio sobre las
demás operaciones?; ¿y sobre el producto acabado?
43
8.
Si se puede utilizar otro método para producir la pieza, ¿se justificaría el
trabajo y el despliegue de actividad que acarrearía el cambio?
9.
¿Podrían combinarse la operación y la inspección?
10.
¿El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando está
acabado?
11.
Si hubiera giras de inspección, ¿se eliminarían los desperdicios,
mermas y gastos injustificados?
12.
¿Podrían fabricarse otras piezas similares utilizando el mismo método,
las mismas herramientas y la misma forma de organización?
o
Materiales.
1.
¿El material que se utiliza es realmente adecuado?
2.
¿No podría reemplazarse por otro más barato que igualmente sirviera?
3.
¿No se podría utilizar un material más ligero?
4.
¿El material se compra ya acondicionado para el uso?
5.
¿Podría el abastecedor introducir reformas en la elaboración del material
para mejorar su uso y disminuir los desperdicios?
6.
¿El material es entregado suficientemente limpio?
7.
¿Se compra en cantidades y dimensiones que lo hagan cundir al
máximo y reduzcan la merma y los retazos y cabos inaprovechables?
8.
¿Se saca el máximo partido posible del material al cortarlo?; ¿y al
elaborado?
9.
¿Son adecuados los demás materiales utilizados en la elaboración:
aceites, agua, ácidos, pintura, aire comprimido, electricidad?, ¿se controla su
uso y se trata de economizarlos?
10.
¿Es razonable la proporción entre los costos de material y los de mano
de obra?
11.
¿No se podría modificar el método para eliminar el exceso de mermas y
desperdicios?
12.
¿Se reduciría el número de materiales utilizados si se estandarizara la
producción?
44
13.
¿No se podría hacer la pieza con sobrantes de material o retazos
inaprovechables?
14.
¿Se podrían utilizar materiales nuevos: plástico, fibra prensada, etc.?
15.
¿El proveedor de material lo somete a operaciones que no son
necesarias para el proceso estudiado?
16.
¿Se podrían utilizar materiales extruidos?
17.
Si el material fuera de una calidad más constante, ¿podría regularse
mejor el proceso?
18.
¿No se podría reemplazar la pieza de fundición por una pieza fabricada,
para ahorrar en los costos de matrices y moldeado?
19.
¿Sobra suficiente capacidad de producción para justificar esa fabricación
adicional?
20.
¿El material es entregado sin bordes filosos ni rebabas?
21.
¿Se altera el material con el almacenamiento?
22.
¿Se podrían evitar algunas dificultades que surgen en el taller si se
inspeccionara más cuidadosamente el material cuando es entregado?
23.
¿Se podrían reducir los costos y demoras de inspección efectuando la
inspección por muestreo y clasificando a los proveedores según su fiabilidad?
24.
¿Se podría hacer la pieza de manera más económica con retazos de
material de otra calidad?
o
Organización del trabajo.
1.
¿Cómo se atribuye la tarea al operario?
2.
¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene
algo que hacer?
3.
¿Cómo se dan las instrucciones al operario?
4.
¿Cómo se consiguen los materiales?
5.
¿Cómo se entregan los planos y herramientas?
6.
¿Hay control de la hora?, en caso afirmativo, ¿cómo se verifican la hora
de comienzo y fin de la tarea?
7.
¿Hay muchas posibilidades de retrasarse en la oficina de planos, el
almacén de herramientas, el de materiales y en la teneduría de libros del taller?
45
8.
¿La disposición de la zona de trabajo da buen resultado o podría
mejorarse?
9.
¿Los materiales están bien situados?
10.
Si la operación se efectúa constantemente, ¿cuánto tiempo se pierde al
principio y al final del turno en operaciones preliminares y puesta en orden?
11.
¿Cómo se mide la cantidad de material acabado?
12.
¿Existe un control preciso entre las piezas registradas y pagadas?
13.
¿Se podrían utilizar contenedores automáticos?
14.
¿Qué clases de anotaciones deben hacer los operarios para llenar las
tarjetas de tiempo, los bonos de almacén y demás fichas?
15.
¿Qué se hace con el trabajo defectuoso?
16.
¿Cómo
está
organizada
la
entrega
y
mantenimiento
de
las
herramientas?
17.
¿Se llevan registros adecuados del desempeño de los operarios?
18.
¿Se hace conocer debidamente a los nuevos obreros los locales donde
trabajarán y se les dan suficientes explicaciones?
19.
Cuando los trabajadores no alcanzan cierta norma de desempeño, ¿se
averiguan las razones?
20.
¿Se estimula a los trabajadores a presentar ideas?
21.
¿Los trabajadores entienden de veras el sistema de salarios por
rendimiento según el cual trabajan?
o
1.
Disposición del lugar de trabajo.
¿Facilita la disposición de la fábrica la eficaz manipulación de los
materiales?
2.
¿Permite la disposición de la fábrica un mantenimiento eficaz?
3.
¿Proporciona la disposición de la fábrica una seguridad adecuada?
4.
¿Permite la disposición de la fábrica realizar cómodamente el montaje?
5.
¿Facilita la disposición de la fábrica las relaciones sociales entre los
trabajadores?
6.
¿Están los materiales bien situados en el lugar de trabajo?
46
7.
¿Están las herramientas colocadas de manera que se puedan asir sin
reflexión previa y sin la consiguiente demora?
8.
¿Existen superficies adecuadas de trabajo para las operaciones
secundarias, como la inspección y el desbarbado?
9.
¿Existen instalaciones para eliminar y almacenar las virutas y desechos?
10.
¿Se han tomado suficientes medidas para dar comodidad al operario,
previendo por ejemplo, ventiladores, sillas, enrejados de madera para los pisos
mojados, etc.?
11.
¿La luz existente corresponde a la tarea de que se trate?
12.
¿Se ha previsto un lugar para el almacenamiento de herramientas y
calibradores?
13.
¿Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus efectos
personales?
o
Herramientas y equipo.
1.
¿Podría idearse una plantilla que sirviera para varias tareas?
2.
¿Es suficiente el volumen de producción para justificar herramientas y
dispositivos muy perfeccionados y especializados?
3.
¿Podría utilizarse un dispositivo de alimentación o carga automática?
4.
¿La plantilla no se podría hacer con material más liviano o ser de un
modelo que lleve menos material y se maneje más fácilmente?
5.
¿Existen otros dispositivos que puedan adaptarse a esta tarea?
6.
¿El modelo de plantilla es el más adecuado?
7.
¿Disminuiría la calidad si se utilizara un herramental más barato?
8.
¿Tiene la plantilla un modelo que favorezca al máximo la economía de
movimientos?
9.
¿La pieza puede ponerse y quitarse rápidamente de la plantilla?
10.
¿Sería útil un mecanismo instantáneo mandado por leva para ajustar la
plantilla, la grapa o la tuerca?
11.
¿No se podrían instalar eyectores en el soporte para que la pieza se
soltara automáticamente cuando se abriera el soporte?
12.
¿Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios?
47
13.
Si el trabajo tiene que ser exacto, ¿se dan a los operarios calibradores y
demás instrumentos de medida adecuados?
14.
¿El equipo de madera está en buen estado y los bancos no tienen
astillas levantadas?
15.
¿Se reduciría la fatiga con un banco o pupitre especial que evitara la
necesidad de encorvarse, doblarse y estirarse?
16.
¿Es posible el montaje previo?
17.
¿Puede usarse un herramental universal?
18.
¿Puede reducirse el tiempo de montaje?
19.
¿Las herramientas están en posiciones calculadas para el uso a fin de
evitar la demora de la reflexión?
20.
¿Cómo se reponen los materiales utilizados?
21.
¿Sería posible y provechoso proporcionar al operario un chorro de aire
accionado con la mano o con pedal?
22.
¿Se podría utilizar plantillas?
23.
¿Se podrían utilizar guías o chavetas de punta chata para sostener la
pieza?
24.
¿Qué hay que hacer para terminar la operación y guardar las
herramientas y accesorios?
o
Condiciones de trabajo.
1.
¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento?
2.
¿Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo?
3.
¿Se proporciona en todo momento la temperatura más agradable?; y en
caso contrario ¿no se podrían utilizar ventiladores o estufas?
4.
¿Se justificaría la instalación de aparatos de aire acondicionado?
5.
¿Se pueden reducir los niveles de ruido?
6.
¿Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de
evacuación?
7.
Si los pisos son de hormigón, ¿se podrían poner enrejados de madera o
esteras para que fuera más agradable estar de pie en ellos?
8.
¿Se puede proporcionar una silla?
48
9.
¿Se han colocado grifos de agua fresca en los lugares cercanos del
trabajo?
10.
¿Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad?
11.
¿Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo?
12.
¿Se enseño al trabajador a evitar accidentes?
13.
¿Su ropa es adecuada para prevenir riesgos?
14.
¿Da la fábrica en todo momento impresión de orden y pulcritud?
15.
¿Con cuánta minucia se limpia el lugar de trabajo?
16.
¿Hace en la fábrica demasiado frío en invierno o falta el aire en verano,
sobre todo al principio de la primera jornada de la semana?
17.
o
¿Están los procesos peligrosos adecuadamente protegidos?
Enriquecimiento de la tarea de cada puesto.
1.
¿Es la tarea aburrida o monótona?
2.
¿Puede hacerse la operación más interesante?
3.
¿Puede combinarse la operación con operaciones precedentes o
posteriores a fin de ampliarla?
4.
¿Cuál es el tiempo del ciclo?
5.
¿Puede el operario efectuar el montaje de su propio equipo?
6.
¿Puede el operario realizar la inspección de su propio trabajo?
7.
¿Puede el operario desbarbar su propio trabajo?
8.
¿Puede el operario efectuar el mantenimiento de sus propias
herramientas?
9.
¿Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarle que programe
el trabajo el trabajo a su manera?
10.
¿Puede el operario hacer la pieza completa?
11.
¿Es posible y deseable la rotación entre puestos de trabajo?
12.
¿Se puede aplicar la distribución del trabajo organizada por grupos?
13.
¿Es posible y deseable el horario flexible?
14.
¿El ritmo de la operación está determinado por el de la máquina?
15.
¿Se puede prever existencias reguladoras para permitir variaciones en el
ritmo de trabajo?
49
16.
¿Recibe el operario regularmente información sobre su rendimiento?
3.5
MEDICIÓN DEL TRABAJO.
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el
tiempo que invierte un trabajador calificado o una máquina, en llevar a cabo
una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.
Se utiliza también para establecer tiempos tipo para la realización de un
trabajo.
3.5.1 PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
1) Selección del trabajo que se va a estudiar.
2) Registro de todos los datos, los métodos y los elementos de
trabajo pertinentes.
3) Examen de los datos registrados y preparación de una
clasificación detallada
para asegurarse de que se están
utilizando los métodos y movimientos más eficaces, separación
de los elementos improductivos de los productivos.
4) Medición de la cantidad de trabajo que corresponde a cada
elemento en tiempo.
5) Compilación o cálculo del tiempo tipo o normal de operación.
6) Definición exacta de la serie de actividades y los métodos de
funcionamiento con respecto a los cuales se ha compilado el
tiempo y se ha calculado el tiempo normal para las actividades y
los métodos especificados.
3.5.2 REGISTRO DE LA INFORMACIÓN
 Estudio a realizar.
 Producto/servicio.
50
 Proceso, método, instalación, equipo.
 Operario.
 Duración del estudio.
 Condiciones físicas de trabajo.
 Ejecución del estudio.
3.5.3 ELEMENTOS GENERALES
 Selección del operario: Es el primer paso a realizarse. Debe ser
un operario promedio consistente y sistemático con un ritmo de
trabajo promedio normal, que permita aplicar adecuadamente el
factor de la actuación. Debe estar entrenado, familiarizado con el
método de trabajo.
 Análisis del trabajo: Consiste en realizar análisis y registros
suficientes para poder comenzar el estudio de tiempos. Analizar a
través de croquis o diagramas los recorridos, la secuencia de los
movimientos, la ubicación de los materiales y los diagramas en
general. Determinar los elementos básicos, los movimientos
fundamentales, tipo de material a usar y analizar el método, para
verificar que no existen deficiencias, antes de realizar el
cronometraje.
 Descomposición
del
trabajo
en
elementos:
Consiste
en
subdividir el ciclo de trabajo en fases de actividad moderadamente
cortas.
 Registro de los valores elementales trascurrido: Consiste en
identificar la operación, el operario y el producto estudiados. Debe
anotarse toda la información relacionada con las máquinas,
herramientas de mano, dispositivos, materiales, operaciones
ejecutadas, información del operario, departamento, etc.
51
 Calificación de la actuación del operario (subjetivo).
 Asignación de los márgenes apropiados (tolerancias).
 Ejecución del estudio.
3.6
TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS EN LA MEDICIÓN DEL TRABAJO.
3.6.1 MUESTREO DEL TRABAJO
Es una técnica para determinar el porcentaje de aparición de una
actividad determinada o una estimación del tiempo que se dedica al
desempeño de ésta, basándose en los resultados de una serie de
observaciones, de corta duración y al azar, que se llevan a cabo durante cierto
periodo. Las observaciones, además de ser realizadas en momentos escogidos
al azar, deben ser muchas para aumentar el nivel de seguridad de resultados
de la encuesta.
3.6.2 ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una técnica que permite determinar el tiempo de realización de una
actividad en condiciones normales de trabajo para un operario promedio y con
un ritmo fácil o una velocidad normal, para disminuir o retardar la fatiga,
considerando los retrasos personales e inevitables (atribuidos al proceso).
Realizar el estudio de tiempos requiere el siguiente material básico:

Un cronómetro.

Un tablero de observaciones.
52

Formularios de estudios de tiempo.

Calculadora e instrumentos de medir, según el trabajo a estudiar.
3.6.3 ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
3.6.3.1
TIEMPO ESTÁNDAR
Es una función de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una
unidad de trabajo, usando un método o equipos dados, bajo ciertas condiciones
de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de habilidad
específica y una aptitud promedio para el trabajo. Es el tiempo requerido para
que el operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a
un ritmo normal, lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo
asignado a todos los elementos comprendidos en estándares de tiempo. El
tiempo estándar tiene los siguientes propósitos:
1) Base para el pago de incentivos.
2) Denominador común para la comparación de diversos métodos.
3) Medio para asegurar una distribución de espacio disponible.
4) Medio para determinar la capacidad de la planta.
5) Base para la compra de equipos nuevos.
6) Base para equilibrar la fuerza laboral con el trabajo disponible.
7) Mejoramiento del control de la producción.
8) Control exacto y determinación del costo de la mano de obra.
9) Base para primas y bonificaciones.
10) Base para el control presupuestal.
11) Cumplimientos de las normas de calidad.
12) Simplificaciones de los problemas d dirección de la empresa.
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos
suele constar de las etapas siguientes:
53
a) Obtener y registrar la información: obtener y registrar toda la
información posible acerca de la tarea, del operario y de las
condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
b) Comprobar el método: antes de emprender el estudio es
importante comprobar el método empleado por el operario. Se debe
realizar una descripción completa del método utilizado y luego
comparado con lo que se especifica en la hoja de instrucciones,
para verificar si se están utilizando los mejores métodos y
movimientos.
c) Descomponer
la
operación
en
elementos:
después
de
comprobar que el método que se utiliza es adecuado o el mejor en
las circunstancias existentes, se debe descomponer la operación
en elementos. Se debe tomar en cuenta que el ciclo de trabajo
empieza al comienzo del primer elemento de la operación o
actividad y continúa hasta el mismo punto en una repetición de la
operación o actividad.
d) Determinar el tamaño de la muestra: se trata de determinar el
número de observaciones que deben efectuarse para cada
elemento, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud
predeterminados. Es importante que las observaciones se hagan
durante cierto número de ciclos, a fin de tener la seguridad de que
podrán observarse varias veces los elementos causales.
e) Realizar cierto número de observaciones basadas en un
método estadístico: las observaciones a realizarse deben estar
basadas en un método estadístico que permita determinar la
validez del estudio.
54
f)
Medir el tiempo de cada elemento: utilizar un instrumento
apropiado, generalmente un cronómetro, y registrar el tiempo
invertido por el operario o la máquina en llevar a cabo cada
elemento de la operación.
Existen dos procedimientos principales para tornar el tiempo con
cronómetro:
 Cronometraje acumulativo: el reloj funciona de forma ininterrumpido
durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer
elemento y no se lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada
elemento se apunta la hora que marca el cronómetro, y los tiempos de
cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas después de
terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de
registrar todo el tiempo en que el trabajo está sometido a observación.
 Cronometraje con vuelta a cero: los tiempos se toman directamente; al
acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se pone de
nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento
siguiente.
g) Determinar la velocidad de trabajo efectiva del operario (Cv): se
debe disponer de algún medio para evaluar el ritmo de trabajo del
operario en estudio y situarlo con relación al ritmo normal. De esta
manera se tiene que valorar el ritmo de trabajo; es justipreciarlo no
por correlación con la idea que se tiene de que es el ritmo tipo. La
valoración tiene como fin determinar, a partir del tiempo que invierte
realmente el operario observado, cuál es el tiempo tipo que el
trabajador calificado medio puede mantener, por consiguiente lo
que debe determinar el analista es la velocidad con que el operario
ejecuta el trabajo en relación con su propia idea de velocidad
normal. La calificación se realiza durante la observación de los
tiempos elementales, el analista debe evaluar la velocidad, la
55
destreza, la carencia de falsos movimientos, el ritmo, etc. la
coordinación y efectividad deben ajustarse a los resultados o a la
actuación normal.
La calificación son los procedimientos que se utilizan para ajustar los
valores de tiempos observados en forma tal que corresponda con los tiempos
requeridos para que el operario normal, ejecute una tarea.
Métodos para la determinación de la calificación de la velocidad:
 Westinghouse (más utilizado): consiste en evaluar de manera visual y
objetiva como es la actitud y aptitud del operario en la realización de sus
actividades
mediante
cuatro
factores,
descritos
a
continuación
determinando así la categoría, la clase y la puntuación respectiva, el valor
total corresponderá a la suma algebraica de dichos factores.
 Habilidad: pericia en seguir un método, se determina por su
experiencia y sus aptitudes inherentes como coordinación natural y
ritmo de trabajo, aumenta con el tiempo.
 Esfuerzo: demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia,
rapidez con la que se aplica la habilidad, está bajo control del operario.
 Condiciones: aquellas que afectan al operario, los elementos incluidos
en este aspecto son: ruido, temperatura, ventilación e iluminación.
 Consistencia: se evalúa mientras se realiza un estudio, al final, los
valores elementales que se repiten constantemente tendrán una
consistencia perfecta.
La evaluación de todos estos factores tienen dos componentes, uno
cualitativo y otro cuantitativo.
56
 Westinghouse modificado.
 Calificación sistemática.
 Calificación por velocidad.
 Calificación objetiva.
h) Convertir los tiempos observados en tiempo normal: el tiempo
normal es el requerido por un operario normal para realizar la
operación cuando trabaja con una velocidad estándar, sin ninguna
demora por razones personales o circunstancias inevitables:
TN = TPS * Cv
TPS: tiempo promedio seleccionado
Cv: calificación de velocidad del operario
TPS 
3.6.3.2
T
n
DETERMINAR LOS SUPLEMENTOS QUE SE AÑADIRÁN AL
TIEMPO BÁSICO DE LA OPERACIÓN (TOLERANCIAS)
La determinación de los suplementos quizás es la parte del estudio del
trabajo más sujeta a controversia, debido a que es sumamente difícil calcular
con precisión los suplementos requeridos para determinada tarea, por lo que se
debe procurar evaluar de manera objetiva los suplementos que pueden
aplicarse uniformemente a los diversos elementos de trabajo o a las diversas
operaciones.
De acuerdo al modelo básico para el cálculo de los suplementos se tiene
que los suplementos por descanso (destinados a reponerse de la fatiga) son la
única parte esencial del tiempo que se añade al tiempo básico. Los demás
57
suplementos, como por contingencias, por razones de política de la empresa y
especiales, solamente se aplican bajo ciertas condiciones.
Los suplementos por descanso son los que se añaden al tiempo básico,
para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y
psicológicos causados por la ejecución de una actividad en determinadas
condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales. Su
cuantía depende de la naturaleza del trabajo. Los suplementos por fatiga se
añaden elemento por elemento a los tiempos básicos, de modo que se calcula
por separado el total de trabajo de cada elemento, y los respectivos tiempos se
combinan para hallar el tiempo tipo de toda la tarea u operación. Se entiende
por fatiga el cansancio físico y/o mental, real o imaginario, que reduce la
capacidad de trabajo de quien lo siente. El contenido de trabajo de una tarea u
operación es el tiempo básico más el suplemento por descanso, más un
suplemento por trabajo adicional, o sea la parte del suplemento por
contingencia que representa trabajo.
58
Áreas
El individuo (fatiga)
Naturaleza del trabajo
(Np)
El medio ambiente
 Propósito: Agregar un tiempo suficiente al tiempo de producción
normal que permita al operario de tipo medio cumplir con el estándar a
ritmo normal; se expresa como un multiplicador, de modo que el tiempo
normal, que consiste en elementos de trabajo productivo, se pueda
ajustar fácilmente al tiempo de margen.
Si las tolerancias son demasiadas altas, los costos de producción se
incrementan indebidamente y si los márgenes fueran demasiados bajos,
resultarán estándares muy estrechos que causarán difíciles relaciones
laborales y el fracaso eventual del sistema.
Se le debe asignar una tolerancia o margen al trabajador para que el
estándar resultante sea justo y fácilmente manejable por la actuación del
operario medio a un ritmo normal y continuo.

Almuerzos, merienda, necesidades personales, retrasos evitables

Adicionales/extras, orden y limpieza, tiempo total de ciclo, fatiga
Tipos
 Método sistemático para asignar las tolerancias: evaluar la forma
objetiva y a través de la observación directa, el comportamiento de las
actividades ejecutadas por el operario, mediante un conjunto de
factores los cuales poseen una puntuación según el nivel (evaluación
cualitativa y cuantitativa). La sumatoria total de esos valores determina
el rango y la clase en (%) a que pertenece, según la jornada de trabajo
59
que aplique, para asignarle un (%) del tiempo total que permita
contrarrestar la fatiga.
 Asignación de tolerancias: los suplementos son variables porque
dependen del comportamiento y características del trabajo, mientras
que las fijas ya están permanentemente definidas bien sea por la
empresa, gobierno o contrato colectivo.
Las categorías contingencia, política de la empresa, y especiales
generalmente se expresa en porcentajes del tiempo normal.
 Normalización de las tolerancias: deducir de la jornada de trabajo, los
tiempos por conceptos de suplementos o márgenes fijos de forma tal
que se obtenga la jornada efectiva de trabajo, y luego se determina cual
es el porcentaje que representa las tolerancias por fatiga y necesidades
personales (por regla de tres).
JET = JT - ∑ tolerancias
fijas
3.7
PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO PARA LA DETERMINACIÓN DEL
TAMAÑO DE LA MUESTRA
Los métodos estadísticos pueden servir de guía para determinar el
número de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (X)
tomados de una distribución normal de observaciones, están normalmente
distribuidos con respecto a la media de la población (μ).
1) Determinar el nivel de confianza (c)
2) Determinar los intervalos de confianza (I)
60
Tal expresión supone que se conoce la desviación están dar de la
población. En general, lo anterior no se cumple, sin embargo la desviación
están dar puede ser estimada mediante la desviación estándar de la muestra S,
donde:
4) Calcular el intervalo de la muestra (Im)
5) Criterios de decisión
6) Nuevo tamaño de la muestra (N')
N '= 4 * tc2 * S2
I2
7) Contabilizar las lecturas adicionales
N = N' - n
61
3.8
CRONOMETRAJE
 Continuo: sus ventajas son, que los elementos regulares y extraños se
siguen etapa por etapa, y hay mayor exactitud. Sus desventajas es que
existen restas sucesivas que prolongan el estudio.
 Vuelta a Cero: entre sus ventajas se cuenta que, se obtienen
directamente el tiempo de cada elemento, y comprueba la estabilidad
del operario. En sus desventajas se cuenta con que existe pérdida de
tiempo por la reacción mental, y no se registran elementos extraños.
Entre los tipos de elementos que se pudieran encontrar en la medición
de tiempo se tienen: repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales,
mecánicos, extraños, y dominantes.
62
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO METODOLÓGICO
4.1
TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio es exploratorio y descriptivo de campo ya que se
realiza un análisis detallado de la situación actual en las zonas de
almacenamientos que se encuentran en la empresa y para eso debemos
describir como se encuentra a nivel de distribución física. Es exploratorio
porque es necesario indagar, explorar y escudriñar la situación actual del
método de trabajo aplicado en la empresa, y a la vez descriptivo porque se
describe, explica e indica cuál es la realidad del problema; por esto es
fundamental plantear soluciones a una situación determinada y presentar
alternativas de cambios para mejoras
4.2
POBLACIÓN Y MUESTRA
4.2.1 Población
La población en estudio de la empresa COMESO, C.A. son todas
las
máquinas y equipos entre los cuales se pueden mencionar:

1 Fresadora. (Marca: TOS, Modelo: D-3, Serial: 4315645)

2 Tornos. (Torno paralelo de 3 MTS, Marca: STANKOIMPORT, Modelo:
ST-3000, Serial: 3125677)

1 Taladro de mesa (vertical, Magnético de 1”).

Esmeriles. (Marca: Dwalt)

1 Prensa hidráulica. (Capacidad 100 TON)

2 Pistolas para inyección de poliuretano. (Para ensamblaje de rodillo)

Polipasto. (Capacidad 2 TON)
63
4.2.2 Muestra.
La muestra considerada es el área de almacén de ensamblaje de
rodillos y de productos terminados. (Ver anexo 1.2 y 1.3)
4.3
RECURSOS
Para recaudar toda la información se realizaron varias visitas a la
empresa de COMESO, C.A, donde se realizaron diversas entrevistas,
entre ellas al Presidente y Gerente General Dobelis Marchan, al
Supervisor de Área Ricardo Ávila, al Jefe del Taller Deivis López y a
varios trabajadores del taller; para obtener una visión más clara, concisa
y precisa de cuál era realmente la situación actual del método de trabajo
de esta empresa. También se obtuvo recopilación de material
informativo actualizado a través de su correo electrónico el cual es:
[email protected].
4.4
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Entre los instrumentos utilizados para la recolección de información se
tienen los siguientes:
 Se realizaron cuatro visitas a la empresa COMESO, C.A. En la
primera visita se recopiló la información referente a la empresa en
cuanto a su organización, estructura y procesos de fabricación.
Para la segunda visita, fue de inspección para efectuar un
seguimiento de mano de obra, materiales, equipos, métodos
utilizados, distribución de la planta, medio ambiente, almacenes,
herramientas utilizadas, etc.; para tener una visión más clara u
objetiva de cuál o cuáles de estos factores afectan directamente a la
empresa. En la tercera visita, recolectamos toda la información
referente a las áreas de almacenamientos ya que, en éstas se
64
presentaban más inconvenientes perjudiciales para el desarrollo de
las actividades de la empresa (Ver anexo1.2 y 1.3).Por último se
realizó una cuarta visita a la empresa en la cual se recopilaron los
tiempos de traslados de rodillos desde el área de ensamblaje hasta
el almacén de productos terminados, así como también se tomaron
los tiempos de carga y descarga de los mismos. (Ver anexo 1.4 y
1.5) y (Ver Apéndice 8)
 Se aplicó una de las herramientas mas utilizadas para recabar
información de la cual se puede obtener datos o ideas útiles, con
base en un objetivo predeterminado, esta herramienta es el
diagrama Causa-Efecto (Ishikawa o espina de pescado) que se
utiliza para identificar y representar la relación entre un efecto y
todas sus posibles causas. (Ver Apéndice 4).
 Se realizaron observaciones directas, en donde se observa al
trabajador en plena labor de lo que se está analizando.
 Cámara fotográfica, lápiz, block de notas, cinta métrica y
calculadora.
 Formato para el estudio de tiempos que permite apuntar los detalles
escritos que deben incluirse en el estudio.
 Formato para concesiones por fatiga.
 Tabla Método sistemático para asignar tolerancias por fatiga.
 Tabla t-student.
 Tabla Westinghouse.
65
 Bibliografía relacionada con los diferentes temas.
4.5
MÉTODO DE ANÁLISIS.
Para originar un mejor método de trabajo (Método Propuesto) es
necesario seguir las preguntas que sugiere la OIT (Organización Internacional
de Trabajo) en el estudio de métodos, estas preguntas son una ampliación de
las interrogantes expresadas en la técnica del interrogatorio y son útiles para
evitar pasar por alto algún aspecto. Las mismas forman parte de un programa
de cooperación y asistencia técnica entre la OIT y las empresas.
Con la aplicación de esta técnica es posible averiguar, indagar e
investigar todo lo referente a la situación actual que se presenta en la empresa,
a través de una observación directa sin ideas preconcebidas, reflejando de este
modo todas las deficiencias de COMESO, C. A., con la finalidad de mejorar y
optimizar el método actual por el cual se rige la empresa.
Luego de esto se procede a utilizar la técnica del interrogatorio el cual es
un medio para efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente a la
operación más crítica (mala distribución de las áreas de almacenamiento)
dentro de la empresa de una forma sistemática y progresiva de preguntas
relacionadas con los siguientes aspectos, los cuales son: Propósito, Lugar,
Sucesión, Medio, Persona, con el fin de combinar, simplificar, reorganizar,
reducir, y en el mejor de los casos eliminar aquellos inconvenientes adyacentes
al problema en estudio.
El presente estudio esta relacionado principalmente con dos de los
aspectos mencionados anteriormente, como lo son: El lugar, por la mala
distribución en el área de almacenamiento de los rodillos y la sucesión, por la
falta de organización en el apilamiento de los mismos en las áreas de
almacenamiento.
66
Con el propósito de finalizar la etapa del examen crítico se debe tener en
cuenta los costos, los materiales, las herramientas, los equipos y la seguridad
que suministra la empresa para realizar el proceso productivo de la misma.
Entre sus preguntas se encuentran:
 DISEÑO
1) ¿Puede variar la calidad cambiándolo?
2) ¿Son necesarias y apropiadas las tolerancias?
3) ¿Se reduce el tiempo y materiales cambiándolos?
 DISTRIBUCIÓN Y CONSIDERACIONES DE LUGAR
1) ¿Se han reducido al mínimo los transportes?
2) ¿Está limpio y ordenado el lugar?
3) ¿Se usa el espacio disponible?
 MATERIAL
1) ¿Puede hacerse en la empresa?
2) ¿Pueden sustituirse por otro mejor, más barato o menos escaso?
3) ¿Se han reducido los desperdicios?
4) ¿Pueden usarse los desperdicios?
 MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS
1) ¿Están en buenas condiciones?
2) ¿Son las adecuadas?
3) ¿Están colocadas apropiadamente?
4) ¿Se puede aprovechar el tiempo libre de operaciones y máquinas?
67
 SEGURIDAD
1) ¿Es el método más seguro y más fácil?
2) ¿Entiende el operario las reglas de seguridad?
3) ¿Qué requisito o aptitudes debe reunir el trabajador?
4) ¿Cuenta con el equipo de seguridad necesario?
Luego de haber aplicado el análisis operacional, el examen crítico y las
preguntas de la OIT a la actividad más crítica dentro de la empresa, se procede
a la realización de un estudio de tiempos el cual permite analizar el método
propuesto; siendo la herramienta principal para este estudio el cronómetro, el
cual tiene como objetivo primordial determinar el tiempo que invierte el operario
capacitado para ejecutar una tarea definida.
Para realizar el estudio de tiempo en la empresa COMESO, C.A se tomo
en cuenta la operación de traslado de rodillos desde el área de ensamblaje
hasta el área de almacén de productos terminados, mediante dos formas:
manual y con carrucha; así como también la carga y descarga de los mismos.
(Ver anexo 1.4 y 1.5)
En la aplicación de este estudio se utilizará el método de observación
vuelta cero, mediante el cual se somete periódicamente a la operación más
crítica a una serie sistemática y progresiva de observaciones directas, con el
objetivo de obtener el tiempo que es empleado en cada elemento, donde le
permite de manera clara al analista una visión más precisa con respecto a la
estabilidad o inestabilidad que tiene el operario al momento de ejecutar sus
tareas laborales, con la finalidad de determinar el tiempo estándar de una
operación, para establecer los patrones de referencias.
Para complementar el estudio de tiempo, es necesario tomar algunos
elementos, entre ellos se pueden mencionar los siguientes: el estudio a
analizar, proceso, método, equipo, condición física del trabajo y del operario.
68
Es importante resaltar que al momento en que se realizan las medidas
de los tiempos, para mayor organización de los datos se debe aplicar la
utilización del formato correspondiente, después de haber tomado un número
pequeño de mediciones se procede a calcular el tamaño de la muestra, y
finalmente mediante el valor calculado del tamaño de la muestra se calcula el
valor promedio representativo de cada elemento.
Para la aplicación de este método se utilizará el procedimiento
estadístico, el cuál se realiza por medio de las siguientes fórmulas:
1) Tamaño de la muestra
N: tamaño de la muestra que deseamos determinar.
n: número de observaciones del estudio preliminar.
∑: sumatoria de valores.
X: valor de las observaciones.
2) Tiempo promedio seleccionado.
3) Calificación de la velocidad.
69
4) Tiempo normal.
TN = TPS * Cv
5) Tiempo estándar
TE  TPS * Cv   tolerancias
6) Jornada efectiva de trabajo.
7) Desviación estándar.
8) Intervalo de la muestra.
9) Recálculo de n.
Im 
4 * tc 2 * S 2
I2
N'  N n
70
CAPÍTULO V
5. SITUACIÓN ACTUAL
5.1
SELECCIONAR Y JUSTIFICAR
Para la elaboración de nuestro estudio de métodos en COMESO, C.A,
se va a enfocar primordialmente con respecto a la mala distribución en la
planta, en cuanto al área del almacenamiento temporal de ensamblaje y al área
de almacén de productos terminados, ya que, la empresa no tiene ningún tipo
de organización con relación a estas áreas. Para poder evaluar el problema
como tal, se le realiza un seguimiento tanto a la mano de obra como al
material, debido a que ambos están directamente involucrados en las
complicaciones que se generan en la empresa.
Es importante hacer un seguimiento a la mano de obra porque es ésta la
encargada de la organización en el apilamiento de los rodillos (materiales) en el
área de almacén de los productos terminados y también es ésta la responsable
de realizar el ensamblaje final de los rodillos (materiales) dejándolos alrededor
de este puesto de trabajo. Estas actividades crean dos terribles zonas de
congestionamientos que afectan a los demás puestos de trabajo y por ende,
ocasionan condiciones de trabajo inadecuadas y pérdidas de energía para los
operarios y además hay pérdidas de tiempo, bajas en la producción porque los
trabajadores se ven obligados a reubicarlos en otros lugares desocupados,
abandonando así sus puestos de trabajo y finalmente las demoras que se
producen en la entrega de los pedidos.
Por estas razones es de gran importancia aplicar técnicas necesarias
que ayuden al mejoramiento, aprovechamiento y optimización del espacio físico
de la empresa en el área de almacén.
71
5.2
MÉTODO DE TRABAJO DETALLADO
Llega la materia prima a Enduride Venezuela, C.A, ésta se traslada 4 m
hacia el área donde se encuentra el equipo de oxicorte, ahí se mide, se corta,
de acuerdo a las especificaciones y/o dimensiones de la pieza que se va a
fabricar y se deja enfriar durante 1 min. Aproximadamente. Luego, se desplaza
12 m a la empresa COMESO, C.A, hacia el área de torneado y/o fresado, se
mecaniza pasando por diferentes procesos (torneado, fresado, esmerilado,
taladrado, cilindrado, refrentado, etc) y se lleva hasta una pieza con
dimensiones deseadas. Se verifica y para cada proceso terminado se produce
una espera de 1 min. para regular la temperatura de la pieza.
Al estar la pieza terminada se envían a los diferentes almacenes. El
primer grupo, se lleva al almacén de productos terminados de COMESO, C.A,
trasladándose 8 m, donde luego son sacadas hacia el mercado regional y
nacional para su posterior uso; el segundo grupo, se traslada 12 m hacia el
almacén de tubos en Enduride para su utilización en el ensamblaje de rodillos.
(Ver apéndice 5)
5.3
ANÁLISIS GENERAL
El mayor problema que presenta la empresa COMESO, C.A, al estar
asociada con Enduride Venezuela, C.A, cuentan con poco espacio físico. Este
inconveniente conlleva a que ambas tienen que compartir sus instalaciones,
equipos y personal entre sí. A su vez, esto crea una serie de dificultades que
generan una distorsión en el ambiente laboral. Entre éstas se pueden nombrar
en orden secuencial las siguientes:
1. Mala utilización del espacio físico.
2. Mala organización en cuanto al apilamiento de rodillos en el almacén de
productos terminados.
72
3. Mala organización en el almacenamiento temporal de los rodillos
ensamblados alrededor de la zona de ensamblaje final.
4. Creación de zonas de congestionamiento y aglomeración de materiales
alrededor de los puestos de trabajo.
5.
Abandono de los puestos de trabajo por los operarios para realizar
actividades ajenas a sus funciones.
6. Bajas en la producción.
7. Retardos en la entrega de los pedidos u órdenes de compra.
8. Fatiga de los operarios.
73
CAPÍTULO VI
6. ANÁLISIS OPERACIONAL.
6.1 APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL INTERROGATORIO
 PROPÓSITO
1) ¿Qué se hace?
Se utilizan diferentes zonas del área de COMESO C.A. para
almacenar los diferentes productos terminados y para el ensamblaje de los
mismos.
2) ¿Por qué se hace?
Porque la empresa no cuenta con un espacio físico disponible
para la ubicación de almacenes de productos terminados y ensamblaje.
3) ¿Qué otra cosa podría hacerse?
Ubicar una nueva zona donde se pueda situar el área de
ensamblaje de tal forma que no interfiera con las demás zonas de trabajo.
4) ¿Qué debería hacerse?
Reorganizar los productos terminados por grupos de acuerdo a
sus especificaciones en cuanto a dimensiones se refiere.
 LUGAR
1) ¿Dónde se hace?
En la zona noreste dentro de la empresa COMESO C.A. donde se
encuentra ubicada el área de ensamblaje y la zona inmediata a la entrada
principal (Portón principal de COMESO C.A.) donde esta el almacén de
productos terminados (Ver apéndice 5).
74
2) ¿Por qué se hace aquí?
Porque es el lugar dispuesto por el jefe de la empresa.
3) ¿En qué otro lugar podría hacerse?
Se podría trasladar el área de ensamblaje hacia la zona noreste
(Hacia la esquina del taller) donde se encuentra ubicado el comedor (Ver
Apéndice 5).
4) ¿Dónde debería hacerse?
En el sitio antes mencionado, pero considerando la posibilidad de
una predistribución de la misma, ya que se notan numerosas fallas debidas a la
actual distribución.
 SUCESIÓN
1) ¿Cuándo se hace?
Después de que culmina el proceso de ensamblaje.
2) ¿Por qué se hace entonces?
Porque no se cuenta con otra área disponible para almacenar los
rodillos.
3) ¿Cuándo podría hacerse?
En este momento esta bien, debido a que las fallas de
almacenamiento no son debidas al modo como se realiza la técnica sino que la
distribución de la planta es la que causa los problemas.
4) ¿Cuándo debería hacerse?
En el momento en que se apliquen las propuestas de mejoras y
así disminuir las zonas de congestionamiento causadas por las mala
distribución del almacén.
75
 PERSONA
1) ¿Quiénes lo hacen?
Todo el personal obrero que labora en la empresa y que esté
disponible al momento.
2) ¿Por qué lo hacen esas personas?
Porque ese es el personal con el que cuenta la empresa
actualmente.
3) ¿Qué otras personas podrían hacerlo?
Un nuevo personal contratado para ejecutar la actividad.
4) ¿Quiénes deberían hacerlo?
Dos personas que pertenezcan a la nómina de obreros.
 MEDIOS
1) ¿Cómo se hace?
El traslado hacia el almacén y hacia el área de ensamblaje se
realiza de forma manual y con carrucha.
2) ¿Por qué se hace de ese modo?
Porque es el modo más apropiado para realizar los traslados
dentro de la empresa.
3) ¿De qué otro modo podría hacerse?
Se debería hacer del mismo modo, ya que esté es el método más
apropiado para realizar los traslados.
76
4) ¿Cómo debería hacerse?
Tomando en cuenta la propuesta anterior, es decir de forma
manual y con la carrucha.
6.2 EXÁMEN CRÍTICO
En esta fase, se obtendrán las respuestas a las preguntas mencionadas
anteriormente, con el fin de que se pueda analizar de manera clara, precisa y
concisa el problema más crítico que presenta la empresa con la aplicación
posteriormente de una propuesta que conlleve a la mejor solución del
problema.
 MATERIALES
1) ¿Puede fabricarse en la empresa?
En la empresa COMESO C.A., no se puede fabricar la materia
prima, debido a que aún no cuenta con la tecnología y equipos necesarios para
la obtención de la misma. Indudablemente en caso de que ésta desee fabricar
materia prima sería necesaria una inversión mayor para así poder contar con
todos los equipos e instalaciones adecuadas para la realización efectiva del
proceso de fabricación de materia prima.
2) ¿Pueden sustituirse por otro mejor, más barato o menos escaso?
No puede sustituirse la materia prima, ya que con el reemplazo
que se pudiera realizar no se cumpliría con las exigencias de los clientes,
debido al cambio en la calidad del producto.
3) ¿Se han reducido los desperdicios?
En este caso de almacenamiento de material, no se dan los
desperdicios, por lo tanto no aplica, debido a que los desperdicios están
relacionados con el proceso de producción de la empresa.
77
4) ¿Pueden usarse los desperdicios?
Debido a que en el proceso de almacenamiento no se producen
desperdicios, no se les da utilidad.
 MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS
1) ¿Están en buenas condiciones las máquinas?
En el proceso de almacenamiento los traslados se realizan
mediante una carrucha, la cual se encuentra en buen estado y permite de
manera eficiente realizar los transportes de material hacia las áreas de
ensamblaje y productos terminados.
2) ¿Son las adecuadas?
El equipo más adecuado para la realización de los transportes o
traslados de material en la empresa, es la carrucha.
3) ¿Están colocadas apropiadamente?
La ubicación de este equipo (carrucha), es aleatoria, es decir,
puede estar situada en cualquier lugar que obviamente no obstruya la
realización de otras labores, ya que este medio de transporte no es de gran
tamaño físico.
4) ¿Se puede aprovechar el tiempo libre de operaciones y máquinas?
Si, debido a que el proceso de fabricación es por lote, las
máquinas se utilizan estrictamente cuando se necesitan, generando así un
tiempo libre para el operario el cual es utilizado en el mantenimiento de las
máquinas y/o herramientas y a su vez en ordenar el taller.
78
 DISTRIBUCIÓN Y CONSIDERACIONES DE LUGAR
1) ¿Se han reducido al mínimo los transportes?
No, debido a que aún no se ha realizado un estudio de métodos que
le proporcione a la empresa observar directamente los retrasos y demoras que
se producen con estos transportes.
2) ¿Está limpio y ordenado el lugar?
Las áreas de almacenamiento se encuentran limpias, más no
ordenadas, debido a que el apilamiento de los rodillos se realiza de tal forma
que producen los congestionamientos y la mala organización.
3) ¿Se usa el espacio disponible?
No, debido a que existen zonas disponibles que no son utilizadas
para reubicar los puestos de trabajos que crean zonas de congestionamiento u
operaciones cuello de botella, las cuales no permiten aprovechar el espacio
físico al máximo.
 SEGURIDAD
1) ¿Es el método más seguro y más fácil?
Es seguro pero no es el más fácil y el más adecuado, ya que la
descarga se hace con carrucha y manual.
2) ¿Entiende el operario las reglas de seguridad?
A pesar de que la empresa cuenta con normas y equipos de
seguridad, los operarios no siempre hacen uso de las mismas, es decir realizan
las actividades bajo su criterio, tomando ellos mismos sus propias
prevenciones.
79
3) ¿Qué requisito o aptitudes debe reunir el trabajador?
Debe tener un alto nivel de capacitación para desempeñar todas
las actividades vinculadas al proceso.
4) ¿Cuenta con el equipo de seguridad necesario?
Si, sin embargo los operarios no toman en cuenta el uso de los
mismos para desempeñar sus labores diarias.
 DISEÑO
1) ¿Puede variar la calidad cambiándolo?
Sí, pues el hecho de cambiar algunos de sus componentes afecta
el rendimiento del mismo.
2) ¿Son necesarias y apropiadas las tolerancias?
Sí, porque si se desprecian estas consideraciones de diseño se
estaría originando una variación en las especificaciones técnicas exigidas por
el cliente.
3) ¿Se reduce el tiempo y materiales cambiándolos?
Existe una variación tanto del tiempo como de materiales de
fabricación, pues los diseños son exclusivos dependiendo del pedido, por ende
no se puede hablar de reducción de estos factores.
6.3 ANÁLISIS OPERACIONAL
Una vez realizado el registro de toda la información de los hechos se
procede a la aplicación de la técnica del análisis operacional, el cual permite
analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operación
dentro de la empresa con vistas a su mejoramiento. La empresa COMESO, C.
80
A. la cual es una empresa que se desenvuelve en el ámbito metal-mecánico así
como también en el área de mantenimiento mecánico en general, presenta
deficiencias en la distribución de la planta física, por tal motivo nuestro estudio
estará enfocado en dicho problema.
Entre las operaciones más críticas que presenta la empresa está la
creación de zonas de congestionamiento en el área de ensamblaje y el
almacén de producto terminados, debido a la mala distribución del espacio
físico que presenta COMESO, C. A.
A continuación se procede a la aplicación de los enfoques primarios a la
operación crítica antes mencionada dentro de la empresa.
6.3.1 PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN
El objetivo de esta actividad es reducir, combinar, simplificar y en el
mejor de los casos eliminar las zonas de congestionamiento en el área de
ensamblaje y el almacén de productos terminados (Rodillos), con el fin de
disminuir las demoras en la entrega de los pedidos, reducir la fatiga del
operario así como también acortar los traslados innecesarios.
6.3.2 DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA
En cuanto a las dimensiones por las que se deben regir la fabricación de
piezas tales como: Tornillos, Pernos, Tuercas, Bocinas, ejes, piezas que
constituyen partes de rodillos etc. COMESO, C.A., las realiza de acuerdo al
pedido, exigencias y especificaciones que se obtienen de los consumidores
(Orden de compra), es decir, no manejan una medida estándar
en su
producción.
81
6.3.3 TOLERANCIA Y/O ESPECIFÍCACIONES
En lo que respecta a las especificaciones técnicas de longitudes y
tolerancias de los rodillos COMESO C.A., debe trabajar bajo las medidas
establecidas por los clientes; por ende, no se le pueden hacer modificaciones
para no perturbar la calidad del producto.
6.3.4 MATERIALES
Como sabemos los materiales representan un alto porcentaje del costo
total de la producción y su correcta selección y uso adecuado es de gran
importancia para cualquier empresa.
Entre los principales materiales con los que trabaja COMESO C.A. y
Enduride C.A. para la fabricación de los rodillos están los tubos huecos de
aceros de diferentes medidas, tubos macizos de acero de diferentes medidas,
ejes, poliuretano, gomas, entre otros. No es recomendable realizar cambios,
pues afecta de forma directa la calidad del producto, es decir, si se modifican
las especificaciones en el tipo de material (acero, gomas, etc.), éstas no
tendrían las características adecuadas y entorpecerían la calidad actual que
posee el producto.
6.3.5
ANÁLISIS DE PROCESO
Llega la materia prima a Enduride C.A., ésta se traslada hacia el área
donde se encuentra el equipo de oxicorte, ahí se mide, se corta, de acuerdo a
las especificaciones y/o dimensiones de la pieza que se va a fabricar; luego, se
desplaza a la empresa COMESO, C.A, hacia el área de mecanizado donde se
realizan los diferentes procesos y se lleva hasta una pieza con dimensiones
deseadas; al estar la pieza terminada se envían a los diferentes almacenes. El
primer grupo, se lleva al almacén de Productos Terminados de COMESO,
C.A, y se ubican de acuerdo al tipo de productos, en cajas si son tuercas o
82
tornillos y sobre paletas de madera si son ejes, donde luego son sacadas hacia
el mercado regional y nacional para su posterior uso; el segundo grupo, se
traslada hacia el almacén de tubos en Enduride C.A. para su posterior
utilización en el ensamblaje de rodillos, luego de terminar el ensamblaje total de
los rodillos estos son llevados hacia el área de almacén de Productos
Terminados COMESO, C.A donde se almacenan de acuerdo a la forma en
que va terminando el ensamblaje de los rodillos, es decir, sus dimensiones,
tamaño, longitud, peso, etc. Sin ninguna organización preestablecida, luego de
esto los mismos son despachados hacia los consumidores.
Es importante resaltar que esté proceso de almacenamiento se realiza
de forma manual y con una carrucha.
6.3.6 PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL
Las actividades de traslado tanto al área de ensamblaje como al
almacén de productos terminados son casi en su totalidad de gran magnitud
debido a la capacidad de producción de rodillos y otros productos existentes en
la empresa, por esto la mayoría de las veces estos traslados se realizan con
carrucha y manualmente; es necesario preparar una técnica que ayude a
minorizar o eliminar el abandono de los puestos de trabajo de algunos de los
operarios llevando esto a la reducción del tiempo de producción perdido, para
ello podemos tomar en cuenta lo siguiente:
 Evaluar y solicitar la compra de una nueva carrucha.
 Realizar un plan de trabajo que se enfoque directamente con el traslado
de los materiales, piezas y productos terminados hacia las áreas de
destino.
 Evaluar si es factible adquirir un ayudante para el encargado del
traslado de estos productos.
83
6.3.7 CONDICIONES DE TRABAJO
En cuanto a las condiciones de trabajo que ayudan a que los operarios
tengan un ambiente de trabajo mas cómodo y adecuado que se maneja
actualmente en la empresa podemos acotar que se requiere la evaluación de
las siguientes especificaciones:
 Organizar y promover un buen programa de limpieza y orden
en
jornadas de trabajo donde la actividad de producción es alta.
 Hacer un seguimiento al personal obrero en su puesto de trabajo para
evaluar si hacen buen uso de los implementos de seguridad
proporcionado por la empresa.
 Tomar en cuenta la evaluación de las condiciones climáticas que se
presentan en el sitio de trabajo, viendo la posibilidad de instalar
ventiladores industriales para activar la circulación del aire dentro del
taller y además disminuir la fatiga del operador durante la jornada de
trabajo.
6.3.8 MANEJO DE MATERIALES.
Para el manejo de los materiales debemos considerar la utilización de la
carrucha que aunque es una de las formas más fáciles de realizar el traslado
no cubre la totalidad de los productos terminados y las partes y/o piezas de los
rodillos, por esto, alguna de las veces se utiliza a los operarios o cualquier
personal obrero disponible en el momento, de hacer los traslados
correspondientes; como se puede notar estos traslados manuales es uno de
los primeros indicadores que se deben atacar ya que generan fatigas al
operario.
84
6.3.9 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y/O EQUIPOS
Las maquinas y/o equipos de la empresa se encuentran distribuidos
alrededor de toda la planta física en forma de “U” (Ver apéndice 5), sin
embargo la empresa no aprovecha al máximo el espacio cúbico que conforma
el taller, por tal motivo se debe realizar una redistribución de la planta, para
mejorar la ubicación de las áreas de trabajo, lo cual implica disminuir las zonas
de congestionamiento, eliminar los traslados innecesarios, reducir la fatiga en
el operario, evitar las demoras en la entrega de pedidos así como también
lograr un eficaz manejo y control de materiales.
Es importante mencionar que la empresa no cuenta con las
delimitaciones correspondientes entre cada una de las áreas de trabajo y el
rayado de seguridad de las mismas.
85
CAPÍTULO VII
7. MÉTODO PROPUESTO
Luego de realizar el Análisis Operacional a la empresa COMESO, C.A,
en relación al Almacenamiento Temporal en las áreas de Ensamblaje y de
Productos Terminados, la cual representan el problema más grave de la
empresa y que ocasionan las distintas dificultades para la ejecución correcta de
las actividades laborales, por ello se ve la necesidad de tomar en cuenta ciertos
aspectos con el fin de mejorar y si es posible solucionar de una vez el problema
en cuestión; por tal motivo se tiene como propuesta de mejora para el Actual
Método de Trabajo de la empresa, las siguientes alternativas:
 Movilizar el área de Ensamblaje hacia la zona noreste (hacia la
esquina del taller), donde se encuentra ubicado el comedor. (Ver
Apéndice 6).
 Para la reubicación del comedor, se tienen dos propuestas. La
primera es reubicarlo al Noreste de la mesa (al lado de la mesa en
el espacio disponible), (Ver Apéndice 6). La segunda proposición es
reubicarlo en la misma zona de la primera propuesta pero como
una mesa plegable adherida a la pared, con la cual se tendría más
espacio disponible que podría ser aprovechado durante la jornada
de trabajo.( Ver Apéndice 7)
 Para el área de almacenamiento de Productos Terminados se
recomienda organizar el apilamiento de los rodillos en dicha zona,
ya sea por tamaño, dimensión, longitud, peso, etc.
 Se recomienda la delimitación (rayado de seguridad, espacio
físico entre las máquinas y/o equipos) para todas las zonas o áreas
de trabajo de la empresa.
86
 Se propone realizar un estudio económico para evaluar la
posibilidad de comprar una nueva carrucha y la adquisición de 2
obreros nuevos para tener una mayor capacidad en la ejecución de
los traslados de los productos y/o piezas.
Se puede afirmar que la distribución de la planta propuesta, ofrece
beneficios en cuanto a la reducción de trabajo innecesario por parte de los
operarios, ya que éstos ahora, no tendrían que abandonar sus puestos de
trabajo para ordenar el apilamiento de los rodillos en el área de los Productos
Terminados y en la zona de congestionamiento que se forma alrededor del
área de ensamblaje y que obstruye de una forma u otra los demás puestos de
trabajo. De igual manera estos beneficios se manifiestan directamente en la
minimización de costos, tiempo, mejor manejo de materiales, disminuye la
fatiga del operario, entre otros; al igual que se incrementa la producción de la
empresa, así como también una disminución en los retrasos de los pedidos, ya
que se acorta el tiempo de fabricación.
Por otra parte, se tiene que con la delimitación de las zonas de trabajo y
el rayado de seguridad de las mismas, disminuye el riesgo y aumenta la
seguridad de los operarios en el lugar de trabajo.
87
CAPÍTULO VIII
8. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR
8.1
PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO
Por medio del método estadístico se procede a determinar el número de
observaciones que se deben realizar en la recolección de los datos, de este
modo se obtienen los ciclos que deben ser observados y registrados con la
finalidad tener una mayor confiabilidad de la información recabada.
Es importante tener en cuenta que para la realización de este proyecto
de investigación se tomaron un total de 12 observaciones, sin considerar la
cantidad de lecturas adicionales que podría arrojar este procedimiento.
Posteriormente se procedió a determinar un nivel de confianza de (Nc)
de 95%, lo que asegura que los datos obtenidos estén dentro de los límites del
intervalo de confianza, y por lo tanto tener un precisión de un 10%.
A continuación se muestran un grupo de datos relevantes para el cálculo
del estadístico “t student”:
 Cálculo de los Grados de Libertad:
  n  1    12  1    11
 Cálculo del Nivel de significancia:
 1  NC
  1  0, 95
  0, 05
  0, 025
2
88
0.025
0.025
95%
tc  t ( / 2 , )
 Cálculo de la probabilidad “t student”:
tc  t ( 0.025,11)  tc  2.201
Luego de esto se procede a determinar el tamaño de la muestra a cada
uno de los elementos en estudio a los que se les tomó el tiempo estándar.
 Elemento 1: Carga de Rodillos
Observaciones
1
2
3
4
5
6
Tiempos (seg.)
20,32
20,31
20,40
20,48
21,35
20,45
Observaciones
7
8
9
10
11
12
Tiempos (seg.)
21,20
20,32
21,28
21,36
21,29
22,04
n
TPS 
T
i 1
n
 TPS1  20.90seg .
Cálculo del intervalo de confianza
X  20.90seg
S  0.58387
tc  2.201
n  12
IX
tc  S
n
89
I  20.9 
2.201  0.58387
I s  20.9 
I i  20.9 
12
2.201  0.58387
12
2.201  0.58387
12
 I s  21.27097seg
 I i  20.52902seg
IT  I s  Ii
I  21.27097  20.52902  I  0.74195seg
Im 
2  tc  S
 Im 
12
2  2.201  0.58387
12
 I m  0,74195 seg
Debido a que I m  I entonces se aceptan las 12 observaciones
realizadas (n) para la carga de los rodillos.
 Elemento 2: Traslado de los rodillos con carrucha desde el
área de ensamblaje hasta el almacén de productos
terminados.
Observaciones
1
2
3
4
5
6
Tiempos (seg.)
25,33
25,48
25,46
25,52
26,00
25,58
Observaciones
7
8
9
10
11
12
Tiempos (seg.)
26,32
26,48
26,40
26,43
26,60
26,67
n
TPS 
T
i 1
n
 TPS2  26.02seg .
Cálculo del intervalo de confianza
X  26.02
S  0.51329
tc  2.201
n  12
IX
tc  S
n
90
2.201 0.51329
12
2.201 0.51329
I s  26.02 
 I s  26.34613seg
12
2.201 0.51329
I i  26.02 
 I i  25.69386seg
12
I  26.02 
IT  I s  Ii
I  26.34613  25.69386  I  0.65227seg
Im 
2  tc  S
12
 Im 
2  2.201  0.51329
12
 I m  0,65226 seg
Debido a que I m  I entonces se aceptan las 12 observaciones
realizadas (n) para el traslado de los rodillos por medio de la carrucha.
 Elemento 3: Traslado de los rodillos sin carrucha (manual)
desde el área de ensamblaje hasta el almacén de productos
terminados.
Observaciones
1
2
3
4
5
6
Tiempos (seg.)
21.59
21.60
21.63
21.68
21.66
22.04
Observaciones
7
8
9
10
11
12
Tiempos (seg.)
22.80
22.98
23.66
23.98
24.15
24.20
n
TPS 
T
i 1
n
 TPS3  22.66seg .
91
Cálculo del intervalo de confianza
X  22.66seg
S  1.09254
tc  2.201
n  12
IX
tc  S
n
2.201 1.09254
12
2.201 1.09254
I s  22.66 
 I s  23.35417seg
12
2.201 1.09254
I i  22.66 
 I i  21.96582seg
12
I  22.66 
IT  I s  Ii
I  23.35417  21.96582  I  1.38835seg
Im 
2  tc  S
12
 Im 
2  2.201  1.09254
12
 I m  1.38834 seg
Debido a que I m  I entonces se aceptan las 12 observaciones
realizadas (n) para el traslado de los rodillos sin carrucha (manual).
 Elemento 4: Descarga de Rodillos
Observaciones
1
2
3
4
5
6
Tiempos (seg.)
16.00
16.12
16.18
16.67
16.98
17.03
Observaciones
7
8
9
10
11
12
Tiempos (seg.)
16.98
17.15
17.32
18.01
18.10
18.00
n
TPS 
T
i 1
n
 TPS4  17.045seg .
92
Cálculo del intervalo de confianza
X  17.04seg
S  0.73162
tc  2.201
n  12
IX
tc  S
n
2.201 0.73162
12
2.201 0.73162
I s  17.04 
 I s  17.50485seg
12
2.201 0.73162
I i  17.04 
 I i  16.57514seg
12
I  17.04 
IT  I s  Ii
I  17.50485  16.57514  I  0.92971seg
Im 
2  tc  S
12
 Im 
2  2.201  0.73162
12
 I m  0.92970 seg
Debido a que I m  I entonces se aceptan las 12 observaciones
realizadas (n) para la Descarga de los rodillos.
8.2
TIEMPO ESTÁNDAR.
Para llevar a cabo el estudio fue preciso tomar los tiempos respectivos a
cada operación que conforman el contenido de trabajo. Para la aplicación del
estudio de tiempo se hizo uso del método del cronometraje vuelta a ceo, ya que
por medio de este se obtiene directamente el tiempo empleado en cada
operación (observación directa), de este modo se puede determinar la
estabilidad o inestabilidad del operario a la hora de realizar su trabajo.
Cabe destacar, que el método utilizado puede no ser tan preciso, debido
a que se pueden cometer errores de apreciación por parte del analista, ya que
este puede perder tiempo en la reacción mental cuando este utilizando el
93
cronómetro, así como también no se registran los posibles elementos extraños
que puedan influir en el desarrollo del ciclo de trabajo.
La operación en estudio fue divida en 4 elementos, que son los
siguientes:
1) Carga de Rodillos.
2) Traslado de rodillos desde el área de ensamblaje hasta el almacén de
productos terminado (PT) con carrucha.
3) Traslado de rodillos desde el área de ensamblaje hasta el almacén de
productos terminado (PT) sin carrucha (Manual).
4) Descarga de tubos en el almacén.
Luego de haber registrados los tiempos para cada elemento en el
formato correspondiente (Ver anexo 1.6) por medio de las observaciones
directas realizadas dentro de las condiciones del entorno laboral que perturban
al operario durante los ciclos de trabajo.
TE = (TPS x Cv) + Σ Tol
8.2.1 DETERMINAR EL TIEMPO NORMAL
El cálculo del tiempo normal viene dado por la formula:
TN = TPS x Cv
Para la realización de este cálculo es necesario determinar primero el
TPS y el Cv como se muestra a continuación:
94
8.2.1.1
CÁLCULO DEL TPS (TIEMPO PROMEDIO SELECCIONADO)
 Elemento 1: Carga de Rodillos
Observaciones
1
2
3
4
5
6
Tiempos (seg.)
20,32
20,31
20,40
20,48
21,35
20,45
Observaciones
7
8
9
10
11
12
Tiempos (seg.)
21,20
20,32
21,28
21,36
21,29
22,04
n
TPS 
T
i 1
n
 TPS1  20.90seg .
 Elemento 2: Traslado de los rodillos con carrucha desde el
área de ensamblaje hasta el almacén de productos
terminados.
Observaciones
1
2
3
4
5
6
Tiempos (seg.)
25,33
25,48
25,46
25,52
26,00
25,58
Observaciones
7
8
9
10
11
12
Tiempos (seg.)
26,32
26,48
26,40
26,43
26,60
26,67
n
TPS 
T
i 1
n
 TPS2  26.02seg .
95
 Elemento 3: Traslado de los rodillos sin carrucha (manual)
desde el área de ensamblaje hasta el almacén de productos
terminados.
Observaciones
1
2
3
4
5
6
Tiempos (seg.)
21.59
21.60
21.63
21.68
21.66
22.04
Observaciones
7
8
9
10
11
12
Tiempos (seg.)
22.80
22.98
23.66
23.98
24.15
24.20
n
TPS 
T
i 1
n
 TPS3  22.66seg .
 Elemento 4: Descarga de Rodillos
Observaciones
1
2
3
4
5
6
Tiempos (seg.)
16.00
16.12
16.18
16.67
16.98
17.03
Observaciones
7
8
9
10
11
12
Tiempos (seg.)
16.98
17.15
17.32
18.01
18.10
18.00
n
TPS 
T
i 1
n
 TPS4  17.045seg .
96
8.2.1.2
CÁLCULO DEL Cv (CALIFICACIÓN DE LA VELOCIDAD).
Basándonos en la tabla de sistema Westinghouse (ver anexo 1.7), se
estableció que:
FACTOR
NIVEL
CALIFICACIÓN
JUSTIFICACIÓN
El método es fácil de seguir. El
Habilidad
Buena
C2
+0,03
proceso es sencillo y no requiere
de gran habilidad.
El
trabajador
requiere de mucha
energía. Debe poseer una fuerza
Esfuerzo
Excelente
B2
+0,08
considerable para levantar y trasladar
los rodillos hasta el almacén de PT.
El operario se encuentra afectado por
cierto nivel de ruido y la temperatura
Condiciones
Aceptables
E
es una de las condiciones que mas
-0,03
afectan, se considero la ventilación y
la iluminación.
Los valores a medida que se repite la
operación van aumentando, lo cual
Consistencia
Aceptable
E
indica un margen considerable en los
-0,02
valores al comenzar la jornada, y al
terminar.
Sumando las calificaciones algebraicamente se obtuvo que:
c = +0,06
Cv = 1+0,06 = 1,06
Este valor indica que el operario estudiado se encuentra trabajando un
6% superior a la eficiencia del trabajador promedio.
97
Con estos datos se obtiene el tiempo normal para cada uno de los
elementos.
 Elemento 1: Carga de Rodillos
TN1 = 20,90 seg. x 1,06
TN1 = 22,15400 seg.
 Elemento 2: Traslado de los Rodillos en carrucha desde el área
de ensamblaje hasta el almacén de productos terminados.
TN2 = 26,02 seg. x 1,06
TN2 = 27,58120 seg.
 Elemento 3: Traslado de los Rodillos sin carrucha desde el área
de ensamblaje hasta el almacén de productos terminados.
TN3 = 22,66 seg. x 1,06
TN3 = 24,01960 seg.
 Elemento 4: Descarga de los Rodillos
TN4= 17,04 seg. x 1,06
TN4 = 18,06240 seg
8.2.2 CÁLCULO DE LA FATIGA.
98
Para la determinación de la fatiga se utiliza el método sistemático, el cual
provee una tabla, a través de la cual se especifican las condiciones que alteran
al operario durante la jornada de trabajo.
Es importante resaltar que las tolerancias variables deben estar
normalizadas, es decir deben estar en función del TN (tiempo normal), dichas
tolerancias son: las necesidades personales y la fatiga.
FACTOR
GRADO PUNTOS
JUSTIFICACIÓN
Trabajo en interiores. Temperatura medida
Temperatura
2
10
igual a 27ºC, la cual esta dentro del rango
tabulado (24ºC < Temperatura ≤ 29,5ºC).
Se muestra un ambiente de planta, sin aire
Condiciones
Ambientales
2
10
acondicionado, ocasionalmente se presenta
mala ventilación.
El Ambiente es relativamente seco. Menos del
Humedad
2
10
30% de humedad relativa.
A pesar de ser tranquilo el ambiente, se
Nivel de Ruido
4
30
presentan ruidos con alta frecuencia que son
constantes.
Se considera óptima para realizar cualquier
Iluminación
Duración del
Trabajo
Repetición del
Ciclo
Esfuerzo
Físico
1
5
2
40
4
80
operación, las luces no presentan resplandor y
se utiliza iluminación fluorescente.
Operación o suboperación la cual se puede
completar en 15min. o menos.
El trabajador debe realizar la operación por lo
mínimo 100.
Esfuerza manual aplicado por encima del 70%
4
80
del tiempo para pesos superiores a 30Kg.
99
Esfuerzo
Mental o visual
Por su seguridad, el operario debe permanecer
3
30
atento en sus maniobras de traslados.
Por el tipo de operación que realiza, el
operador
Posición del
trabajo
esta
obligado
a
un
continuo
agacharse y levantarse, así como también
3
30
trasladarse, por lo que requiere del uso
constante de sus piernas.
De la tabla anterior se obtuvo que el total de puntos, fue de 325
haciendo uso de la tabla de concesiones por fatiga (ver anexo 1.8 Y 1.9),
obtuvieron los siguientes datos:
 Límite de clases: 325 − 331
 Clase: F1
 Concesión por fatiga: 26%
Para calcular los minutos concedidos por razones de fatiga se utiliza la
siguiente formula:
Minutos concedidos = Concesión x Jornada Efectiva de Trabajo
1 + Concesión
Donde JET = JT – Σ Tolerancias Fijas.
Cabe destacar que la empresa tiene establecida una jornada de trabajo
de 7:30am – 12:00pm y de 1:00pm – 5:30pm lo que representa un total de 9
horas/diarias de trabajo, que equivalen a 540 minutos/diarios. Por otra parte,
también es importante resaltar que COMESO, C.A, no lleva un registro de
tiempos estándares concebidos a los operarios, por esta razón se estima que el
trabajador cuenta con 15 minutos para merendar, 30 minutos para sus
necesidades personales (NP) ; de igual forma dispone de 15 minutos para
100
prepararse para la jornada de trabajo (TPI), y de 30 minutos una vez finalizada
la jornada para acondicionar el área para la jornada el día siguiente (TPF).
Haciendo uso de los datos antes mencionados se procede a calcular la
jornada efectiva de trabajo.
JET = JT – (Merienda + TPI + TPF)
JET = 540 – (15 + 15 + 30)
JET = 480 min. = 28800 seg.
Utilizando los datos suministrados por la tabla del método sistemático y
la jornada efectiva de trabajo se calculan los minutos concedidos por fatiga.
Minutos concedidos = 0,26 x 480min
1 + 0,26
Minutos concedidos = 99 min. = 5940 seg.
8.2.2.1
NORMALIZACIÓN DE LAS TOLERANCIAS
Para realizar la normalización de las tolerancias en función del tiempo
normal se utiliza la formula:
JET – (NP + Fatiga)
TN
(NP +Fatiga)
X
 Elemento 1: Carga de Rodillos
28800 – (1800 + 5940)
22,15400
(1800 + 5940)
X
101
X = 8,14206 seg. (T1)
 Elemento 2: Traslado de los Rodillos en carrucha desde el área
de ensamblaje hasta el almacén de productos terminados.
28800 – (1800 + 5940)
27,58120
(1800 + 5940)
X
X = 10,13668 seg. (T2)
 Elemento 3: Traslado de los Rodillos sin carrucha desde el área
de ensamblaje hasta el almacén de productos terminados.
28800 – (1800 + 5940)
24,01960
(1800 + 5940)
X
X = 8, 82771 seg. (T3)
 Elemento 4: Descarga de los Rodillos
28800 – (1800 + 5940)
18,06240
(1800 + 5940)
X
X = 6, 63831 seg. (T4)
Una vez obtenidos todos lo datos necesarios para calcular los tiempos
estándares de los elementos, se procedemos a calcular su valor.
 Elemento 1: Carga de Rodillos
TE1 = TN1 + T1
TE1 = 22,15400 + 8,14206
TE1 = 30,29606 seg.
102
 Elemento 2: Traslado de los Rodillos en carrucha desde el área
de ensamblaje hasta el almacén de productos terminados.
TE2 = TN2 + T2
TE2 = 27,58120 + 10,13668
TE2 = 37,71788 seg.
 Elemento 3: Traslado de los Rodillos sin carrucha desde el área
de ensamblaje hasta el almacén de productos terminados.
TE3 = TN3 + T3
TE3 = 24,01960 + 8,82771
TE3 = 32,84731 seg.
 Elemento 4: Descarga de los Rodillos
TE4 = TN4 + T4
TE4 = 18,06240 + 6, 63831
TE4 = 24,70071 seg.
El tiempo estándar total de esta operación, es la suma de todos los
tiempos estándares de cada elemento. Por lo tanto, el tiempo empleado por el
operario para cargar un rodillo al trasladarlo del área de ensamblaje hasta el
almacén de PT incluyendo la carga y descarga de los mismos es el siguiente:
TETOTAL = TE1 + TE2 + TE3+TE4
TETOTAL = (30,29606 + 37,71788 + 32,84731 + 24,70071) seg
TETOTAL = 125,56196 seg. = 2,09269 min. ≈ 2,1 min.
103
CONCLUSIONES
Después de haber aplicado las técnicas del estudio de métodos (estudio
de movimientos, análisis operacional y el estudio de tiempos), con la finalidad
de mejorar y optimizar las áreas de ensamblaje y productos terminados, se
plantearon las siguientes conclusiones:
1. El mayor problema que presenta la empresa COMESO, C.A, al estar
asociada con Enduride Venezuela, C.A, es que ambas tienen que
compartir sus instalaciones, equipos y personal entre sí.
2. Mala distribución de la planta.
3. El espacio físico con que cuenta la empresa es adecuado pero no es
aprovechado al máximo, debido a la mala ubicación del área
ensamblaje, ya que está afecta los demás puesto de trabajo creando
zonas de congestionamiento.
4. El traslado de los productos y/o piezas hacia los lugares de destino
(Ensamblaje y P.T.), el cual se realiza de forma manual y con carrucha
es la causa principal de la fatiga en el operario, razón por la cual se
registran bajas en la producción, ya que los mismos dejan sus puestos
de trabajos para realizar actividades ajenas a sus funciones.
5. Se pudo notar que existe poco personal laborando en la empresa, por lo
que el personal existente no puede cubrir todas las actividades a la vez,
lo cual incide en el proceso de producción de la misma.
6. Retardos en la entrega de pedidos.
7. Se observó una desorganización al momento de apilar los rodillos, por
lo tanto se ve la necesidad de aplicar un método distinto que
104
proporcione una mejor organización, obteniendo así un lugar de
almacenamiento ordenado.
8. En la realización del examen crítico se tomó en cuenta la utilización de
la técnica del interrogatorio, las preguntas de la OIT y para finalizar los
enfoques primarios, los cuales fueron orientados hacia la evaluación y
optimización del área de almacenamiento de ensamblaje y productos
terminados, permitiendo de este modo la implementación de mejoras en
la redistribución del área de trabajo.
9. La técnica del tiempo estándar permite establecer el espacio de tiempo
necesario para realizar una actividad, haciendo uso de los factores que
intervienen en el ambiente laboral dentro de la empresa.
10. El tiempo estándar que duró la realización de la operación del traslado
de rodillos desde el área de ensamblaje hasta el almacén de PT
incluyendo la carga y la descarga de los mismos fue de:
TETOTAL = 125,56196 seg. = 2,09269 min. ≈ 2,1 min.
11. Se utilizo un nivel de confianza del 95%, ya que el proceso no es
complejo, y en el transcurso de la investigación, se logro adquirir los
conocimientos necesarios para conocer el proceso.
12. De acuerdo con los resultados obtenidos se observó que el tamaño de
la muestra tomado para realizar el estudio es el adecuado, es decir que
la muestra es confiable, por ende se puede decir que el proceso se
realiza de manera eficiente. observar
13. Por medio de la observación directa se visualizó que el operario
permanece parado durante la jornada de trabajo lo que contribuye a su
fatiga.
105
14. Existen actividades de mucho esfuerzo
físico y las condiciones de
trabajo no ayudan a que sean eficientes.
15. Las condiciones de trabajo no son óptimas para el operador (excesivo
ruido, repetición del ciclo, entre otros) las cuales afectan negativamente
en el desarrollo de las actividades, sin embargo podría decirse que son
relativamente buenas.
106
RECOMENDACIONES
Al analizar cada una de las deficiencias de la empresa COMESO, C.A. y
en especial al haber realizado un enfoque en la más critica, la cual es el área
de almacenamiento, se procede a plantear las siguientes recomendaciones:
1. Aplicar periódicamente si es posible un estudio de métodos, de manera
que le permita a la empresa tener un control de las fallas que se
producen, para así tomar las prevenciones necesarias con el fin de
mantener una buena productividad.
2. Establecer una mejor organización al momento de realizar el
apilamiento de los rodillos en las áreas de almacenamiento, para así
poder proporcionar un ambiente de trabajo limpio y ordenado
3. Proponer una nueva distribución planimétrica con los planes de mejora
con respecto a las áreas de ensamblaje y productos terminados, de tal
forma que se puedan reflejar todas las operaciones necesarias para
obtener una eficiencia máxima de las mismas.
4. Remoción del comedor hacia un área más adecuada, que permita la
reubicación del área de ensamblaje, evitando de este modo las zonas
de congestionamiento.
5. En cuanto a los traslados tomar en cuenta la compra de una nueva
carrucha, para minorizar la utilización del personal obrero y a su vez
eliminar una de las causas principales de la fatiga del mismo.
6. Aplicar periódicamente si es posible un estudio de tiempo, de manera
que le permita a la empresa tener un control de las fallas que se
producen, para así tomar las prevenciones necesarias con el fin de
107
mantener una buena productividad, y a su vez garantizarle al operario
condiciones óptimas en el ambiente laboral.
7. Para minimizar la humedad en el taller, se recomienda la instalación de
ventiladores industriales que gradúen el nivel de temperatura en el
ambiente, esto garantiza un cómodo desempeño por parte de los
operarios.
8. Se recomienda la delimitación de las zonas de trabajo y el rayado de
seguridad de las mismas, ya que de este modo se disminuye el riesgo y
aumenta la seguridad de los operarios en el lugar de trabajo
9. Con respecto a la iluminación, podrían adaptarse un número de
lámparas previamente calculadas para optimizar la proporción de luz
durante el horario nocturno, lo que permite reducir la fatiga en la visión
del operario.
10. Contratar más ayudantes con la finalidad de aliviar la carga o exceso de
trabajo que realiza el operario.
108
BIBLIOGRAFÍA

Burgos, F. (1995) Ingeniería de Métodos: Tomo I (5 ta edición).Caracas:
UNA.

(3ra

Niebel, B (1990) Ingeniería Industrial: Métodos, Tiempo y Movimientos
edición). México: ALFAOMEGA
Oficina Internacional del Trabajo (OIT) (1990).Introducción al Estudio del
Trabajo. Caracas: (OIT).
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A través de este correo obtuvimos información acerca del material
informativo actualizado, proceso de producción y datos de interés de la
empresa.

[email protected].
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