Jorge Garduza Lopez

UNIVERSIDAD
VElACRttZANA
FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
U.D.I.C.A.
" PE RT "
UNA TÉCNICA DE PLANEACION PARA
TOMAR DECISIONES.
TESIS PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER El. TITUIX) DE:
¿i
I
LIG. EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
P
R
E
S
E
N
T
A
JORGE CARDUZA LOPE/
Veracruz, Ver.
1986
A mi m a d r e :
SRA.
ISABEL LÓPEZ DE GARDUZA
Te a g r a d e z c o e t e r n a m e n t e
todo lo que hiciste para
verme c o n v e r t i d o en un profesioni sta.
A mi p a d r e :
SR. HOMERO GARDUZA
PÉREZ
Gracias por haberme
tenido
confianza y ayudarme en -los momentos más
de mi carrera.
difíciles
A MIS
HERMANOS:
Ora 1i a
Rafael
Ángel
Ofelia
Gerardo
Yesenia
Emely
Rubén .
A mi
cuñado:
SR. V I C E N T E
RIVERA
MARTÍNEZ.
•
i
A los Licenciados:
L.A.E. RAFAEL MEZA
LICONA
L.A.E. FERNANDO DEL BARRIO ORTA
L.A.E. LEOPOLDO HERNÁNDEZ
YEPEZ
Gracias a ustedes por haber^
me asesorado durante el desarrollo de mi tesis, y por
haberme impartido cátedrasdurante mi carrera.
A todos mis compañeros de
estudio con los cuales
compartí los momentos más
agradables dentro de mi vida de estudiante.
" P E R T "
UNA T É C N I C A DE PLANEACION
TOMAR
DECISIONES
PARA
ÍNDICE £ / 7 £
CAPITULO 1.-
/ / ^ y t
GENERALIDADES
A N T E C E D E N T E S HISTÓRICOS
LA P L A N E A C I O N
IMPORTANCIA
DE LA
PASOS DE LA
PLANEACION
EJECUCIÓN
PLANEACION
DE LA PLANEACION
COMUNICACIÓN
DE LA
PLANEACION
L I M I T E S DE LA PLANEACION
ANTECEDENTES
jj
§
HISTÓRICOS DE LA TÉCNICA
OQ
PERT.
CAPITULO 2.
<
w
LA PROGRAMACIÓN PERT
D E F I N I C I Ó N DE PERT
D E F I N I C I Ó N DE UN PROYECTO
EL A N A L I S T A PERT
V E N T A J A S Y DESVENTAJAS
G R Á F I C A S DE G A N T , A N T E C E D E N T E S DE PERT
A P R O B A C I Ó N DE UN PROYECTO
L I S T A D O DE A C T I V I D A D E S
ESTUDIÓ DE SECUENCIAS
C O N S T R U C C I Ó N DE LA RED
D E T E R M I N A C I Ó N DE TIEMPOS
D E T E R M I N A C I Ó N DE LA RUTA CRITICA
CALCULO DE LOS COSTOS
PROCEDIMIENTO
UN P R O Y E C T O
HOLGURAS
PARA LA
ACELERACIÓN DE
Í N D I C E
CAPITULO 1
L*£t!~ZL
GENERALIDADES
ANTECEDENTES
LA
HISTÓRICOS
PLANEACION
IMPORTANCIA
DE LA PLANEACION
PASOS DE LA PLANEACION
EJECUCIÓN
DE LA PLANEACION
COMUNICACIÓN
<
DE LA PLANEACION
L I M I T E S DE LA PLANEACION
ANTECEDENTES
PERT.
CAPITULO 2
§
HISTÓRICOS DE LA TÉCNICA ¿~
,.
LA PROGRAMACIÓN PERT
D E F I N I C I Ó N DE PERT
D E F I N I C I Ó N DE UN PROYECTO
EL A N A L I S T A PERT
VENTAJAS
Y DESVENTAJAS
G R Á F I C A S DE G A N T , A N T E C E D E N T E S DE PERT
A P R O B A C I Ó N DE UN PROYECTO
L I S T A D O DE A C T I V I D A D E S
ESTUDIO DE SECUENCIAS
C O N S T R U C C I Ó N DE LA RED
DETERMINACIÓN
DE TIEMPOS
DETERMINACIÓN
DE LA RUTA
CRITICA
C A L C U L O DE LOS COSTOS
PROCEDIMIENTO
UN P R O Y E C T O
HOLGURAS
PARA LA ACELERACIÓN
DE -
CAPITULO
3 . - A N A L I S I S Y EVALUACIÓN
O R D E N DE E J E C U C I Ó N
R E P O R T E S DE AVANCE
A N Á L I S I S DE R E P O R T E S
EVALUACIÓN
TOMA DE D E C I S I O N E S
C A P I T U L O 4 . - R E S O L U C I Ó N DE P R O B L E M A S
C A P I T U L O 5.- C O N C L U S I Ó N
BIBLIOGRAFÍA
/
«I
J
/
C A P I T U L O No. 1
A través de toda la historia humana el hombre
nunca se ha e s t a d o e s t á t i c o , siempre ha e s t a d o sujeto a c a m b i o s , a ir d e s c u b r i e n d o nuevas cosas que
le permitan ir v i v i e n d o mejor y para ello se ha va_
lido de todo c u a n t o esté a su a l c a n c e , ha o c u p a d o :
la o b s e r v a c i ó n , la p r á c t i c a , el a n á l i s i s , el c o n o c i m i e n t o , la i n v e s t i g a c i ó n ; hoy en día g r a c i a s a esta inquietud del hombre podemos d i r i g i r m e j o r vrealizar m e j o r cada una de las a c t i v i d a d e s de núes
tra vida d i a r i a .
Podemos u t i l i z a r t é c n i c a s m o d e r n a s , m é t o d o s antes d e s c o n o c i d o s , n o r m a s , y en fin p o d e m o s utili_
zar el c o n o c i m i e n t o s i s t e m a t i z a d o para el logro de
metas y o b j e t i v o s que nos p r o p o n g a m o s a l c a n z a r .
No podemos p r e c i s a r con e x a c t i t u d a partir de
c u a n d o , empezó el hombre a tener en m e n t e lo que hoy llamamos m é t o d o s m o d e r n o s ; más sin e m b a r q o podemos m e n c i o n a r casos de cuando aún sin saberlo em_
pezó a u t i l i z a r s i s t e m a s m o d e r n o s ; de esto podemos
m e n c i o n a r un caso citado por el antiguo t e s t a m e n to, cuando a M o i s é s se le dio la tarea de d i r i g i r por el d e s i e r t o a m i l e s de i s r a e l i t a s , era obvio que M o i s é s no iba a poder d i r i g i r y r e s o l v e r los p r o b l e m a s de cerca de 40 mil i s r a e l i t a s , e n t o n c e s Jetro el suegro de M o i s é s le dio un c o n s e j o acerca
de la forma en que habría de dirigir al p u e b l o d e -
Israel .
"Escucha ahora mi v o z , yo te a c o n s e j a r é , y -Dios resultará
estar c o n t i g o , tú mismo s e r v i r á s de r e p r e s e n t a n t e al p u e b l o de Dios y tú m i s m o tienes que traer las cosas a D i o s , y tienes que adver
tirles acerca de lo que son las d i s p o s i c i o n e s r e glamentarias y las leyes y tienes que d a r l e s a c o nocer el c a m i n o en que d e d e b andar y el t r a b a j o -que deben h a c e r . Pero tú m i s m o debes e s c o g e r entre
todo el pueblo hombres c a p a c e s t e m e r o s o s de D i o s , hombres d i g n o s de c o n f i a n z a , que odien la g a n a c i a injusta y tienes que e s t a b l e c e r a estos sobre . -ellos como jefe sobre m i l l a r e s , jefe sobre c e n t e nas, jefe sobre c i n c u e n t e n a s y jefes sobre dece
ñas.
Y ellos tienen que juzgar a la gente en todaocasión a p r o p i a d a , y tiene que suceder que toda -causa grande te la t r a e r á n a ti, pero toda causa pequeña ellos m i s m o s la m a n e j a r á n como j u e c e s , así
hazlo más ligero para t i ; y ellos tienen que 17e —
var la carga c o n t i g o , si haces esta misma c o s a , yDios te ha m a n d a d o , e n t o n c e s c i e r t a m e n t e podrás sp_
portarlo y además todo este pueblo vendrá a su pro_
pió lugar en p a z " .
Claro que Jetro nunca supo que lo que le esta_
ba a c o n s e j a n d o a M o i s é s era lo que m u c h o t i e m p o ••después Taylor c o n s i d e r a r í a un P r i n c i p i o de A d m i - -
2
nistración Moderna
(Autoridad y R e s p o n s a b i l i d a d ) -
ya que el c o n s e j o de Jetro según T a y l o r era: d e l e gar autoridad y c o m p a r t i r
resDonsabi1idad.
Podemos m e n c i o n a r otro c a s o , este más m o d e r n o
del siglo XVI al X V I I . Un grupo de a d m i n i s t r a d o r e s
públicos a l e m a n e s y a u s t r i a c o s : Su escuela se d i s tinguió por ser una de las p r i m e r a s en dar énfasis
a la a d m i n i s t r a c i ó n como fuente de poder, este gru^
po de a d m i n i s t r a d o r e s d e s a r r o l l a r o n p r i n c i p i o s d e a d m i n i s t r a c i ó n dando é n f a s i s a la e s p e c i a l i z a c i ó n por f u n c i o n e s ; e s t a b l e c i e r o n las funciones de audi
toría dentro del g o b i e r n o , y simol i f icaron los pro_
cedimientos administrativos.
Y así s u c e s i v a m e n t e p o d r e m o s m e n c i o n a r a la Iglesia C a t ó l i c a , de la cual su larga vida se debe
no s o l a m e n t e al a t r a c t i v o de sus o b j e t i v o s , sino a lo e f e c t i v o que es su o r g a n i z a c i ó n y a las técni_
cas que usan para la a d m i n i s t r a c i ó n . Inclusive hoy
en día nos llama la a t e n c i ó n el hecho de que técn1_
cas de lo que hoy es A d m i n i s t r a c i ó n m o d e r n a no hayan sido c a p t a d a s por otras o r g a n i z a c i o n e s . "Solamente un d e s c u i d o general en el estudio de la orga_
n i z a c i ó n " puede e x p l i c a r cómo el princioio de grupo d i r e c t i v o , tan i m p o r t a n t e en la o r g a n i z a c i ó n de
la Iglesia C a t ó l i c a , sólo hasta hace muy poco tiem
po fue copiado por otras o r g a n i z a c i o n e s .
Las o r g a n i z a c i o n e s m i l i t a r e s han sido una
fuente i m p o r t a n t e
para la c a p t a c i ó n de p r i n c i p i o s -
3
y Drácticas i m p o r t a n t e s para la a d m i n i s t r a c i ó n m o d e r n a . Los e j é r c i t o s p r i m i t i v o s , aún los que e s t a ban formados por m e r c e n a r i o s , d i s p o n í a n g e n e r a l m e n te de una moral s u m a m e n t e elevada entre ellos m i s mos y de una buena c o o r d i n a c i ó n entre los o b j e t i v o s
i n d i v i d u a l e s y c o l e c t i v o s . A l g u n a s políticas presen^
tadas por a l g u n o s jefes m i l i t a r e s d e m u e s t r a n que -ellos tuvieron como política general c o m u n i c a r a
sus hombres sus planes y o b j e t i v o s , creando en e s a forma una unidad de d o c t r i n a en la o r g a n i z a c i ó n .
A pesar de todo esto que hemos m e n c i o n a d o , y aún ya habiendo indicios de m e n t a l i d a d e s hoy l l a m a das m o d e r n a s , fue hasta este siglo cuando se empeza_
ron a r e c o n o c e r todas las ideas dadas en c u a n t o a cambios y se empezó a dar m é r i t o y a darles r e n o m bre a quienes las a p o r t a b a n .
Hoy en día podemos m e n c i o n a r a Frederick W.
T a y l o r a quien ya se le r e c o n o c e n sus ideas y se le
llamó y se le r e c o n o c e como el "Padre de la adminis_
tración C i e n t í f i c a " .
T a y l o r fué el primero en darle su lugar a l a s cosas y trató a la a d m i n i s t r a c i ó n como lo que r e a l m e n t e e s ; como una c i e n c i a ; se dedicó a e s t u d i a r ya a n a l i z a r las o b l i g a c i o n e s y tareas de los j e f e s de t a l l e r . T a y l o r en su afán de cambiar el e n f o q u e que se tenía de la a d m i n i s t r a c i ó n , e s t a b l e c i ó que cada jefe de t a l l e r d e b e r í a de conocer
perfectamen-
te el trabajo que r e a l i z a r í a n sus s u b o r d i n a d o s
4
para
poder s u p e r v i s a r l o s y para que de esta forma
zar el trabajo en una forma más
reali
satisfactoria.
T a y l o r d e s c u b r i ó que había personas que erancapaces de r e a l i z a r un t r a b a j o m i e n t r a s que no podían realizar otro y así c o n c l u y ó que se debe
leccionar y a d i e s t r a r al
se-
personal.
T a y l o r hizo r e c o m e n d a c i o n e s para que los admj[
n i s t r a d o r e s f u t u r o s a p l i c a r a n estas a p o r t a c i o n e s en su trato a d m i n i s t r a t i v o .
1.- Ya no se debe usar un enfoque e m p í r i c o , sino que hay que t r a t a r a la a d m i n i s t r a c i ó n como ciencia que e s , u t i l i z a n d o el método c i e n t í f i c o .
2.- La a s i g n a c i ó n de un trabajador adecuado para cada a c t i v i d a d , r e s u l t a en beneficio para una
mejor o r g a n i z a c i ó n .
3.- El personal
a d m i n i s t r a t i v o debe m a r c h a r -
de a c u e r d o con el personal
ODerativo.
4.- Hay que b u s c a r los m e j o r e s medios de Droducci ón.
5.- D e b e m o s de e s p e c i a l i z a r a los
trabajado-
res a fin de o b t e n e r calidad en nuestros
produc—
tos.
6.- C r e a r un a m b i e n t e de progreso para la empresa y para el t r a b a j a d o r .
T a y l o r tuvo un a s o c i a d o auien realizo
a la a d m i n i s t r a c i ó n
aportes
Henry L. G a n t , pero Gant se in_
5
clinó más por los trabajos sobre programar la producción, planeó la tarea de una máquina a otra a fin de tener y a n a l i z a r las d e m o r a s de
producción.
Según Gant si las cargas de las máquinas se planeaban con b a s t a n t e tiempo de anticipación usaii
do el p r o c e d i m i e n t o Gant se podría fijar con m a y o r
exactitud las fechas de e n t r e g a .
Una de las a p o r t a c i o n e s más importantes que hizo Gant fue su gráfico de barras que
precisamen-
| te lleva su nombre y que más a d e l a n t e veremos conmás detal 1 e s .
Henry Fayol fue otro que hizo grandes a p o r t a ciones a lo que hoy c o n o c e m o s como A d m i n i s t r a c i ó n Moderna. Fayol tuvo una e x c e l e n t e visión de los -Droblemas básicos de la m o d e r n a a d m i n i s t r a c i ó n deempresas .
La obra de Fayol la m e n c i o n a r e m o s por p a r t e s :
o b s e r v a c i o n e s sobre las c u a l i d a d e s del a d m i n i s t r a ¡ dor y su p r e p a r a c i ó n , p r i n c i p i o s generales de admj[
nistración y e l e m e n t o s de a d m i n i s t r a c i ó n .
Comienza Fayol por nombrar cuales son las cua_
lidades que debe poseer un a d m i n i s t r a d o r :
a ) . - Físicas
b ) . - Mentales
(salud, v i g o r , t r a t o )
(habilidad de e n t e n d e r y a p r e n -
der, c r i t e r i o , f o r t a l e z a mental y a d a p t a b i l i d a d )
c ) . - Morales (energía, firmeza, disposición de asumir r e s p o n s a b i l i d a d , i n i c i a t i v a , lealtad, -6
tacto, d i g n i d a d )
d ) . - C u l t u r a l e s (conocimientos generales
tintos a los puramente t é c n i c o s )
e ) . - Técnicas
peñadas)
(propias de las funciones
f ) . - Experiencia
(obtenidas en el
disdesem
trabajo)
P o s t e r i o r m e n t e nos dice Fayol sus p r i n c i p i o s generales de a d m i n i s t r a d i ó n .
1.- División del
trabajo.
2 . - Autoridad y responsabilidad
3.- Di sci plina
4. Unidad de dirección
5.- Unidad de mando
6.- S u b o r d i n a c i ó n
neral.
7.-
Remuneración
8.-
Centralización
del
interés individual
al ge^
9.- Linea de autoridad
1 0 . - Orden
11.-
Equidad
1 2 . - Estabilidad
13.-
en el
trabajo
Iniciativa
14.- Espiritu de grupo
Y los e l e m e n t o s de la administración
Fayol
los-
menciona como las funciones en la a d m i n i s t r a c i ó n :
--
P l a n e a c i ó n , o r g a n i z a c i ó n , integración, ejecución y control.
Desde la época de Fayol y T a y l o r , se ha desarro
7
liado a un paso a c e l e r a d o , una teoría de a d m i n i s tración a p l i c a b l e u n i v e r s a l m e n t e . Aunque d u r a n t e mucho tiempo se centró la a t e n c i ó n en los a s p e c t o s
más técnicos y f u n c i o n a l e s de la conducta h u m a n a , últimamente se han r e a l i z a d o gran cantidad de i n v e s t i g a c i o n e s sobre la teoría de la a d m i n i s t r a c i ó n
en virtud del c o n v e n c i m i e n t o a l c a n z a d o sobre el pa_
Del especial de la a d m i n i s t r a c i ó n y el deseo de aij
mentar su eficacia por m e d i o de m e j o r e s m é t o d o s de
e s c o g e n c i a y p r e p a r a c i ó n de a d m i n i s t r a d o r e s .
De uno de estos m é t o d o s nos o c u p a r e m o s d u r a n te esta t e s i s : la P r o g r a m a c i ó n Pert, que es una -técnica de planea c i ó n y c o n t r o l .
* La o r o g r a m a c i ó n Pert es una técnica para la planeación y c o n t r o l , prevista de a d i t a m e n t o s
c u a n t i t a t i v o s . Su f u n d a m e n t o lo forma el grafo o red. El Pert se d i s t i n g u e de otras técnicas de pla_
neación y control por el grado de u t i l i z a c i ó n de las e s t a d í s t i c a s y las c o m p u t a d o r a s .
T h i e r a u f la define de la siguiente m a n e r a : Es
una técnica de p l a n e a c i ó n y control que utiliza -una red para p r o g r a m a r y p r e s u p u e s t a r a fin de lograr un o b j e t i v o p r e d e t e r m i n a d o o llevar a cabo un
proyecto.
A u n q u e el Pert tuvo su primera a p l i c a c i ó n en
un proyecto m i l i t a r , en la actualidad se aplica en la i n v e s t i g a c i ó n y d e s a r r o l l o i n d u s t r i a l e s , --
8
c o n s t r u c c i ó n de p u e n t e s , e d i f i c i o s , p r e s a s , e t c .
Por eso no nos a s o m b r a m o s al ver que los D i r e £
tores de Empresas a c e p t e n y utilicen esta técnica que f a c i l i t a los p r o b l e m a s asociados con las innova
c i o n e s , la r a p i d e z del progreso t é c n i c o , y la pla-neación y control de los n e g o c i o s . El Pert es una técnica que tiene m u c h a s aplicaciones i n d u s t r i a l e s ,
los d i r e c t o r e s de e m p r e s a s necesitan poseer un conp_
c i m i e n t o e x t e n s o de sus resultados y a p i i c a c i o n e s . M i e n t r a s que el c r e c i m i e n t o de la u t i l i z a c i ó n de és_
ta técnica ha sido r á p i d o , el factor que limita
un
más rápido c r e c i m i e n t o , todavía parece ser el pococ o n o c i m i e n t o del Pert que poseen los d i r e c t o r e s deempresas .
Ya que la p r o g r a m a c i ó n Pert es una técnica dep l a n e a c i ó n , nos o c u p a r e m o s nrimero en d e t a l l a r algy_
nos a s p e c t o s de la p l a n e a c i ó n , para el mejor entend i m i e n t o de esta t é c n i c a .
9
PLANEACIÓN.Definiremos
la Planeación de la siguiente m a -
n e r a , "escoger entre a l t e r n a t i v a s futuras de
cur-
sos de a c c i ó n para la empresa en su totalidad y p£
ra cada d e p a r t a m e n t o que la c o m p o n e n " .
Podemos d e c i r entonces que la planeación es d e c i d i r de a n t e m a n o qué h a c e r , cómo h a c e r l o , cuándo h a c e r l o y quién deberá de llevarlo a c a b o ; es d e c i r , la p l a n e a c i ó n nos pone en un puente entre el punto d o n d e e s t a m o s y aquel donde queremos llegar.
Un punto que es sumamente importante ya hoy en n u e s t r o s d í a s , es que p r á c t i c a m e n t e todos p l a nean. T o d a s las empresas plaenan para el f u t u r o , planean un m a y o r número de a s p e c t o s de sus o p e r a ciones .
Nos e n c o n t r a m o s en una situación e c o n ó m i c a , t e c n o l ó g i c a , social y política en donde la planeación es de vital importancia para la s u p e r v i v e n c i a
de la e m p r e s a . El cambio y el c r e c i m i e n t o e c o n ó m i co nos p r e s e n t a n o p o r t u n i d a d e s pero también traenr i e s g o s , es d e c i r , se nos presenta la ley de la -c a s u a l i d a d , que toda causa trae un e f e c t o ; es a h í cuando la p l a n e a c i ó n nos ayudará a reducir al m í n ^
mo estos r i e s g o s y al mismo tiempo nos ayudará a a p r o v e c h a r las o p o r t u n i d a d e s .
P o d e m o s d e c i r que una empresa con una buena 10
p l a n e a c i ó n , tendrá m a y o r oportunidad de - x i t o , yaque m e d i a n t e la planeación se conocen las acciones
que habrán de s e g u i r s e cuando se presenten cambios
en el futuro y en la misma se conocen las c a n t i d a des de recursos que se necesitarán para el alcance
de los o b j e t i v o s d e s e a d o s .
11
FURQUE ES
IIXPOÍ-.TANTE
LA
PLANEACION.-
Podemos d e s c r i b i r la importancia
ción en la empresa mediante cuatro
A ) . - Elimina
de la planea_
etapas:
la incertidumbre y el
cambio
B) - Enfoca la atención hacia los o b j e t i v o s
C) - Se hace a una operación e c o n ó m i c a
D) - Fací 1 i ta el c o n t r o l .
Elimina 1 a incertidumbre y_ ej_ c a m b i o . - La pla_
neación es una necesidad por lo incierto del futuro y el c a m b i o . Esto lo podemos e j e m p l i f i c a r : Un e j e c u t i v o puede sentirse muy seguro de que en el t r a n s c u r s o del mes entrante habrá d e t e r m i n a d a s i tuación en cuanto a p e d i d o s , c o s t o s , c a p a c i d a d pro_
d u c t i v a , p r o d u c c i ó n , disponibilidad de e f e c t i v o yalgunos otros factores del ambiente de los negó
c i o s . Pero un i n c e n d i o , un paro i m p r e v i s t o , la can_
celación por un cliente de los p r i n c i p a l e s puede cambiar todo lo que se tenía pensado.
Aún cuando tengamos mucha seguridad para el f u t u r o , n e c e s i t a m o s de la planeacion. En primer lu_
gar n e c e s i t a m o s escoger la mejor forma de c u m p l i r un o b j e t i v o . En condiciones normales de s e g u r i d a d ,
esto se vuelve un problema m a t e m á t i c o de c a l c u l a r con base en hechos conocidos que cursos l l e v a r á n al r e s u l t a d o d e s e a d o a un costo m e n o r . Y para s e gundo t é r m i n o , después de que se haya e s c o g i d o lav í a , hay que formular los planes de tal modo que -
12
cada parte del n e g o c i o contribuya hacia el t r a b a j o
que debe h a c e r s e .
Enfoca 1 a atenc ion hacia 1 os o b j e t i v o s . - Como
toda la p l a n e a c i ó n está orientada hacia la consecu_
ción de los o b j e t i v o s de la e m p r e s a , el acto de -planear inclina toda la atención sobre los o b j e t i vos.
Los planes en general de la empresa bien estu_
diados u n i f i c a n las actividades i n t e r d e p a r t a m e n t a l e s . C u a n d o los e m p r e s a r i o s se encuentran en p r o - blemas i n m e d i a t o s son forzados a través de la planeación a c o n s i d e r a r el futuro y aún las n e c e s i d a des p e r i ó d i c a s de revisar y ampliar los planes con
el interés de a l c a n z a r sus o b j e t i v o s .
Se hace una operación e c o n ó m i c a . - La p l a n e a ción nos permite la reducción de costos al m f n i m o del é n f a s i s que le imprime a la operación eficaz y
s ó l i d a . Los r e s u l t a d o s de una buena planeación e n el a s p e c t o e c o n ó m i c o se ven claramente en el nivel
de p r o d u c c i ó n . Podemos e j e m p l i f i c a r l o : Con el e n samblaje de a u t o m ó v i l e s ; de un sistema general vie_
ne el cuerpo y de otros sistemas vienen otros peda_
zos m e n o r e s . J u s t a m e n t e el motor p r e c i s o , la trans_
m i s i ó n y los a c c e s o r i o s son puestos en su sitio -e x a c t a m e n t e a la hora señalada.
Esto nos muestra que la fabricación de automó_
viles sería un verdadero caos e i n s o p o r t a b l e m e n t e -
13
c o s t o s a , sin una planeación amplia y d e t a l l a d a .
Faci1 i ta el c o n t r o l . - Si nosotros planeamos bien nuestras t a r e a s , y determinamos hasta donde p l e g a r , en el t r a n s c u r s o de la realización de e s tas tareas nos p o d e m o s ir dando cuenta si se e s t á cumpliendo lo e s p e r a d o .
14
PASOS DE LA PLANEACIÓN.Determinaremos que pasos tenemos que seguir pa
ra una planeación eficaz y productiva.
A ) . - Tener conciencia de la oportunidad
B ) . - Formulación de los objetivos
C ) . - Establecimiento de premisas
D ) . - Determinación de vias alternativas
E ) . - Evaluación de vias alternativas
F ) . - La escogencia de una via.
Tener conci encia de la oportunidad.- Podemos decir que el verdadero punto de arranque de la planeación consiste en descubrir una oportunidad. Esto
comprende un vistazo a las posibles oportunidades
futuras y la capacidad de verlas con claridad y por
completo un conocimiento de dónde estamos y de nues^
tras fuerzas y debilidades, la comprensión de por qué deseamos dar una solución a nuestras dudas y la
visión de lo que esDeramos.
Formulación de los objetivos•- El primer pasode la planeación misma, es determinar sus objetivos
para la empresa en su totalidad y luego para cada departamento.
Los objetivos de la empresa deberían controlar
la naturaleza de todos los planes principales, queal reflejar tales objetivos, estos mismos reflejanlos objetivos de los departamentos importantes.
15
Establecimiento de premisas.- En primer l u g a r d e t e r m i n a r e m o s que entendemos por premisa: Las premisas son pronósticos informativos r e a l e s , p o l í t i cas básicas aplicables y planes existentes de la c o m p a ñ í a , en resumen las premisas son, s u p o s i c i o n e s
para p l a n e a r .
Aquí es cuando surge un principio de la planea_
c i ó n . "Cuanto mayor sea el número de personas encaja
gadas de la planeación que entiendan y estén de
acuerdo en utilizar congruentes del p r o c e s o , t a n t o más coordinada será la planeación de la e m p r e s a " .
Determinación de vías a l t e r n a t i v a s . - Es muy di_
fícil que se nos presente un plan que no tenga a l ternativas razonables y en muchos casos una alterna
tiva que no nos servía resulta de utilidad.
El problema en si no consiste en e n c o n t r a r a l t e r n a t i v a s , sino reducir el número de e l l a s , de tal
modo que se puedan analizar las m e j o r e s . Por lo tan_
to es necesario que el administrador reduzca el número de a l t e r n a t i v a s para de entre las que queden d e t e r m i n a r cual es la m e j o r .
Evaluación de vías a l t e r n a t i v a s . - Una vez queya tenemos las alternativas procederemos a e v a l u a r lar. Una alternativa
puede parecer la mejor pero re_
quiere un desembolso de efectivo con r e c u p e r a c i ó n l e n t a , otra puede ser menos provechosa, pero envuel_
16
ve m e n o s r i e s g o s ; y aún alguna otra puede
responder
mejor a los objetivos de largo alcance de la e m p r e sa.
La escogencia de una vía.- El último paso en la planeación es quizá el más i m p o r t a n t e , es el pun_
to justo en donde se toma una d e c i s i ó n . Hay o c a s i o nes en que un análisis y evaluación de cursos alter_
n a t i v o s pondrá en evidencia que hay dos o más acons e j a b l e s , es entonces cuando el a d m i n i s t r a d o r
puede
d e c i d i r seguir varios cursos de acción más bien que
el m e j o r de e l l o s .
17
EJECUCIÓN DE LA
PLANEACIÓN.-
C u a n d o . s e ha concluido con un p l a n , se han com
prendido y asignado las t a r e a s , es c u e n a d o el a d m i nistrador lleva a cabo su e j e c u c i ó n , por s u p u e s t o que al estar ejecutando lo planeado surge de i n m e diato el c o n t r o l , ya que sabemos que la p l a n e a c i ó n y el control se llevan de la m a n o .
Ya sabemos que del plan central o del plan g e neral de la empresa se derivan otros planes y un -factor importante que debemos tener presente es ladelegación de autoridad durante la e l a b o r a c i ó n y -ejecución de los m i s m o s .
A l g u n o s métodos de planeación y control m o d e r nos obligan al administrador a tomar en cuenta el hecho de delegar autoridad durante la r e a l i z a c i ó n de un p r o y e c t o , uno de estos m é t o d o s es el PERT m o tivo de esta tesis y del cual h a b l a r e m o s a d e l a n t e .
Regulación del tiempo.- Ya que la p l a n e a c i ó n resulta ser un complejo de n u m e r o s o s planes c e n t r a les y otros planes que se derivan de estos m i s m o s , es importante acoplarlos no solo en c u a n t o a c o n t e nido y acción sino también en cuanto a tiempo. De esto se forma un p r i n c i p i o : "Cuanto más se estructu_
ren los planes con miras a formar una red intercala^
da, con plazos correctamente r e g u l a d o s , de p r o g r a mas d e r i v a d o s y c o l a t e r a l e s , mayor será la efectivj_
dad y eficiencia con que c o n t r i b u i r á n a la r e a l i z a -
18
ción de las m e t a s de la empresa".
R e s u l t a difícil la regulación del t i e m p o en la p l a n e a c i ó n de los n e g o c i o s , e s p e c i a l m e n t e en -donde se t r a t a de o p e r a c i o n e s de e n s a m b l e donde la
falta de una pequeña pieza puede d e t e n e r toda la operación.
Hay o c a s i o n e s en que a p a r e n t e m e n t e no es n i n gún probl ema la re g u l a c i ó n de'1 tiempo , por ejem —
pío ; al e m p r e n d e r un programa de personal ci a l pl a_
near una e s t r a t e g i a de v e n t a s , más sin e m b a r g o aún
en estas t a r e a s la m a l a r e g u Lación del tien ipo p u e de resul t;ar contra p r o d u c e n t e .
19
COMUNICACIÓN
EN LA
PLANEACIÓN.-
Con frecuencia nos encontramos que si algunos
administradores no planifican, esto se debe muchas
veces a la falta de conocimiento de los o b j e t i v o s de la e m p r e s a , y muchas veces también se desconoce
los planes trazados a niveles s u p e r i o r e s ; es decir
muchos planes que repercuten en toda la empresa
no
llegan a conocerse del todo en niveles bajos de la
misma. De ahí determinamos que el administrador
el subalterno mal
informado casi siempre
o-
resultará
ineficaz aunque desee sinceramente desempeñar
bien
sus funciones dentro de la empresa.
La brecha en la planeación cuando surge algún problema de comunicación en la planeació n esto se d e be a que muchos administradores no comprenden la imp ortancia que tiene ésta dentro de la planeación.
Los e j e c u t i v o s de la G erencia General están entera^
dos de los objetivos y las políticas de la empresa
y e 1 nivel operativo saben que se esp era de e l l o s en una jornada de trab ajo. Más existe un gran abls^
mo entre supervisores y s u b a l t e r n o s , y los a d m i n i £
tradores no comprenden cómo las metas y políticasde su d e p a r t a m e n t o se relacionan con Ios de la empresa en g e n e r a l .
más efectiva se lo gra cuando ca_
da uno tiene acceso a 1 a totalidad de informaciónque afecta el área por cuya planeació n es responsa_
La planeación
20
ble. Esto quiere decir, que de la misma forma deben
estar d i s p o n i b l e s a todos los a d m i n i s t r a d o r e s en
cuestión los o b j e t i v o s , las p r e m i s a s , las
--
políticas
y los planes de los d e m á s , superiores o s u b a l t e r n o s
así como las demás informaciones pertinentes que
--
afecten c l a r a m e n t e su planeación.
L I M I T E S DE LA PLANEACION.A pesar de que la planeación tiene c i e r t o s l í m i t e s , esto no quiere decir que no se pueden trazar
planes serios y satisfactorios. Sin embargo es nece
sario tener conoc i m i e n t o de estos límites para e l i minar muchas de las frustraciones e i n e f i c i e n c í a s de la p l a n e a c i ó n .
El formular premisas acertadas casi siempre re_
sulta ser un factor limitante en la p l a n e a c i ó n .
Puesto que el futuro no se puede conocer con exactj_
tud, las premisas necesariamente están sujetas a un
margen de error. Por supuesto que este o b s t á c u l o se
reduce con el mejoramiento de las técnicas de p r o - y e c c i ó n y a medida que la empresa presta m a y o r aten_
ción a las circunstancias generales de los p l a n e s .
Otro limitante que nos encontramos en la
pla-
neación nace de la dinámica social. Por ejemplo
en-
una empresa caracterizada por la complejidad y el rápido c a m b i o , la sucesión de nuevos problemas se m u l t i p l i c a por complicaciones que hacen sumamente difícil
Dlanear.
21
Aunque toda empresa está sujeta a cualquier fl
po de cambio la medida de inestabilidad y complejidad causadas por la dinámica social varía considera
blemente de una industria a otra.
22
ANTECEDENTES DEL PERT.La técnica de Evaluación y Revisión de Progra_
mas -PERT- tuvo sus principios en la gráfica de Gantt. Pert se desarrolló para el Proyecto Polaris
en 1958 por la oficina de Proyectos Espaciales dela Marina y la Lockheed Aircraft Corporation, en colaboración con Booz, Alden And Hamilton, empresa
consultora de administración; con el propósito decontrolar los tiempos de ejecución de las diversas
actividades integrantes de los proyectos, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro deintervalos de tiempo disponibles.
Actualmente se utiliza en todo el programa es_
paci al .
E s t e al
igual
que o t r o s métodos a p o r t a r o n
los
e l e m e n t o s a d m i n i s t r a t i v o s n e c e s a r i o s para formar
el método del cambio c r í t i c o a c t u a l , u t i l i z a n d o
control
el
de l o s tiempos de e j e c u c i ó n y l o s c o s t o s
de o p e r a c i ó n
ejecutado
para buscar que el proyecto t o t a l
-
sea
en el menor tiempo y al menor c o s t o posi_
ble.
23
C A P I T U L O No. 2
LA T É C N I C A PERT - DEFINICIÓN DE PERT
La técnica Pert (Técnica de Revisión y Evalua_
ción de P r o y e c t o s ) fue utilizada por primera vez en el año de 1 9 5 8 , por la oficina de proyectos e s peciales de la Marina de los Estados U n i d o s .
Esta técnica como ya dijimos está basada en la teoria de las r e d e s , es utilizada por lo g e n e ral en p r o y e c t o s no repetitivos del cual se puedeobtener i n f o r m a c i ó n en forma sencilla y c o n s t a n t e dentro de un tiempo que se determina para su ejecu_
ción.
Por m e d i o de esta técnica se logra una óptima
u t i l i z a c i ó n de los recursos d i s p o n i b l e s para alean
zar un o b j e t i v o y se logra m i n i m i z a r los r e t r a s o s en la p r o d u c c i ó n , localizando posibles
interrupcip_
nes, a c e l e r a n d o así su terminación c o o r d i n a n d o y s i n c r o n i z a n d o las partes que integren un determina^
do p r o y e c t o .
Para u t i l i z a r el Pert con éxito se requiere un punto de vista administrativo de los m a n d o s , no
se n e c e s i t a habilidad en la práctica real de éstat é c n i c a , sino habilidad para d i s c e r n i r las a p l i c a ciones p o s i b l e s .
El Pert es especialmente útil en aquellos pro
gramas en los que deben considerarse muchas opera24
c i o n e s , i n t e r d e p e n d i e n t e s en i n t e r r e l a c i o n a d a s , además el Pert es la mejor forma de tratar las acti
vidades nuevas para cuyo conocimiento no se d i s p o ne de s u f i c i e n t e experiencia.
VENTAJAS
La programación PERT se ha e s t a b l e c i d o en num e r o s a s i n d u s t r i a s , y tiene aun gran a p l i c a c i ó n -que puede d á r s e l e , en cualquier actividad donde -a p a r e z c a la planeación.
G r a c i a s al Pert se Duede tener en un solo documento un panorama completo de todo un p r o y e c t o . La a p l i c a c i ó n Potencial del Pert, abarca desde los
e s t u d i o s iniciales para un proyecto d e t e r m i n a d o -hasta la planeación y operación de sus i n s t a l a c i o nes .
Es aplicable y útil en cualquier s i t u a c i ó n en
la que se tengan que llevar a cabo una serie de ac_
t i v i d a d e s relacionadas entre sí, estas pueden
te-
ner d i v e r s a índole: Toma de d e c i s i o n e s , e v a l u a c i ó n
c á l c u l o s , e s t u d i o s , trabajos físicos, etc.
Claro que si el Pert no es aplicado
correcta-
mente los resultados serán desastrozos, si es ap11
cado c o r r e c t a m e n t e se tendrá un proyecto más o r d e nado para poder ser ejecutado con tiempo y c o s t o s mínimos .
Pero si aplicamos Pert correctamente
o b t e n e r los siguientes resultados:
25
podremos
1.- La planeación y programación será e f e c t i va de a c u e r d o a los recursos con que se cuente.
2 . - Se pueden tener varias a l t e r n a t i v a s a se
guir ya que permite examinar tiempo y costo de cada una de e l l a s .
3 . - Permite un buen a d i e s t r a m i e n t o del person a l , d e b i d o a que señala la importancia de cada ac
t i v i d a d , s e ñ a l á n d o n o s con ésto en que puesto se ne
cesita m a y o r capacidad técnica.
4 . - Antes de la utilización del Pert, la e s t i
(nación de la duración de un proyecto era extraordi
n a r i a m e n t e i m p r e c i s a , con el Pert se permite prede
cir la fecha de término del proyecto con una m e d i da de su p r o b a b i l i d a d aún antes de que el proyectoc o m i e n c e . A d e m á s las estimaciones pueden c o r r e g i r se c o n s t a n t e m e n t e , a medida que se avanzan los tra
bajos.
5.- Con el Pert se centra la atención en laspartes del proyecto que son suceptibles de c a u s a r d i f i c u l t a d e s e impedir el éxito.
6.- Otra ventaja es que con el Pert se t i e n e i n f o r m a c i ó n continua sobre el estado del
proyecto,
al c o n t r a r i o de lo que sucede con otras técnicas de control
de p r o y e c t o s , que proporcionan
solamen-
te i n f o r m a c i ó n histórica, con el Pert puede d e s c u brirse el estado actual del proyecto y predecir
los a s p e c t o s
futuros.
26
--
COSTOS
Al u t i l i z a r Pert, las empresas deben tener e n cuenta de los costos directos que la misma t é c n i c a o r i g i n a , tales c o m o :
1.- El salario del analista o a n a l i s t a s .
2 . - H o n o r a r i o s de los c o n s u l t o r e s .
Así como también Tos costos i n d i r e c t o s , f o r m a dos por el valor del tiempo en la u t i l i z a c i ó n p a r cial de m u c h a s personas que p r o p o r c i o n a n datos o -c o n s i d e r a c i o n e s n e c e s a r i a s , y, que laboran dentro de la e m o r e s a .
DESVENTAJAS
Las d e s v e n t a j a s con que cuenta este método son
las s i g u i e n t e s :
1.- Cuando no se cuenta con una e x p e r i e n c i a
--
previa en la realización del p r o y e c t o , la o b t e n c i ó n
de e s t i m a c i o n e s reales de tiempo y de costo
resulta
ser n r o b l e m & t i c o .
2 . - Cuando se presenta r e s i s t e n c i a al cambio y a los r e q u e r i m i e n t o s de tiempo por parte del
per-
s o n a l , el a d i e s t r a m i e n t o del mismo resulta d i f í c i l .
3.- Cuando no se cuenta con e x p e r i e n c i a y no se t i e n e un criterio bien c i m e n t a d o sobre bases fir_
m e s , la d e t e r m i n a c i ó n del nivel correcto de los d e t a l l e s de la red resulta ser un p r o b l e m a , ya que e £
27
ta no será clara y l ó g i c a .
4.- El alto costo de aplicación de esta t é c n i
ca, aunque comparado con lo que reportan a la admi
nistracion y sobre todo a la e m p r e s a , el costo vie_
ne siendo m í n i m o .
Estas son las d e s v e n t a j a s que nos r e s u l t a r í a n
en la u t i l i z a c i ó n de esta t é c n i c a .
EL ANALISTA
PERT
Este debe reunir ciertas c a r a c t e r í s t i c a s :
1.- Experiencia industrial que comprende el lenguaje en que le son p r o p o r c i o n a d o s los datos -del p r o y e c t o .
2.- Habilidad para trabajar con personas de todos los niveles j e r á r q u i c o s de la e m p r e s a , ya -que los datos le serán p r o p o r c i o n a d o s por p e r s o n a s
de todos los n i v e l e s .
3.- Mente receptiva y a n a l í t i c a , a d a p t a r s e
a-
los cambios t e c n o l ó g i c o s que se presenten en la em
presa en que se e n c u e n t r e
laborando.
GRÁFICA DE G A N T , A N T E C E D E N T E DE PERT
Entre las diversas técnicas que se utilizan para planear y programar nos encontramos con el
--
Diagrama de Barras o Gráfico de Gant, y fue él
quien d e s a r r o l l ó su ahora famoso Gráfico de Gant con gran u t i l i z a c i ó n aún hoy en día en la p r o d u c - -
28
ción y oficinas de control.
Las Gráficas de Gant representan un proceso me_
diante una línea o barra cuya longitud es proporcio_
nal a la duración del proceso, siendo objetiva y fá
cilmente comprensible, así también sencilla en su elaboración y esencialmente dinámica, ya que al variar las condiciones de realización del programa se
puede modificar el diagrama en forma rápida y oportuna .
La Gráfica de Gant muestra las relaciones e n tre eventos significativos de la misma actividad, pero no las relaciones entre dichos eventos de lasdiferentes actividades, como lo demostramos mejor en la gráfica. Cada uno de los círculos (eventos -significativos) representa el cumplimiento de una fase específica del programa en total, y cada r e c tángulo una actividad:
©
©
©
©
©
©
29
TAREA
A
TAREA
B
TAREA
C
La modificación de esta Gráfica de Gant de eventos significativos para mostrar la interrelación entre todos los demás eventos de un programa
se logra en tres pasos. El primer paso consiste en la remoción de los rectángulos que se reemplazan con fechas que conectan los eventos.
30
TAREA
A
TAREA
B
TAREA
C
El segundo paso requiere la adición de las re
laciones entre eventos de las diversas actividades.
Hay algunos eventos que deben preceder a o t r o s . -Por ejemplo, el evento No. 5 no puede iniciarse an_
tes de que se completen el evento 1 y el evento 3.
Este tipo de relación es también cierto en todos los demás casos del ejemplo. El evento 1 es el pun^
to de partida y el evento 6 es el punto final delproyecto.
31
En el paso final la escala horizontal
de tiem
o de la gráfica de Gant se abandona y se reemplar a con el tiempo individual de cada una de las fle_
chas. Con esto se completa la transformación de la
qráfica de Gant a una red Pert. Ya tenemos todas [las interrelaciones entre los eventos y el
t o es c o n s i d e r a d o como un total
proyec-
integrada y cada -
rama de la red tiene su propio valor de tiempo.
32
Una red Pert tiene algunas d i f e r e n c i a s con la
gráfica de Gant, la primera y la más importante
--
que hay que considerar es la t e r m i n o l o g í a . Una red
Pert se ocupa de desarrollar una secuencia
lógica-
de las diversas actividades que se emprenden
para-
llevar a cabo el proyecto así como las r e l a c i o n e s de esas actividades con el transcurso del
tiempo.
Otra diferencia muy importante es que míen
—
tras que la gráfica de Gant no proporciona a la ad_
m i n i s t r a c i ó n datos suficientes para t o m a r d e c i s i o nes en el caso de que existan varias a l t e r n a t i v a s a s e g u i r , con el Pert como tenemos el costo y el tiempo por actividad tenemos alternativas para ade
lantar o retrasar una actividad y ver que no se -afecte todo el oroyecto.
33
D E F I N I C I Ó N DEL
PROYECTO.
N e c e s i t a m o s un conocimiento preciso de lo que
se q u i e r e l o g r a r y d e l
objetivo que se pretende
al-
canzar. Esta fase es una investigación de los obje_
t i v o s , m é t o d o s y recursos disponibles para la realización del
proyecto.
P o d e m o s mencionar un ejemplo: Si el
es una c a s a - h a b i t a c i ó n , necesitamos
quien solicita
proyecto-
determinar
la casa, por cuantas personas
será-
h a b i t a d a , cual es su capacidad económica, sus gustos p e r s o n a l e s , en que lugar se c o n s t r u i r á , la mano de obra d i s p o n i b l e , etc.
El hecho de conocer todos los aspectos del
proyecto nos permitirá conocer si con su
ción s a t i s f a c e r e m o s una necesidad y si es
ble su
ejecución.
34
--
realizacostea-
A P R O B A C I Ó N DEL PROYECTO.
Cuando ya todas las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están plenamente satis
fechos con los tiempos, secuencias, costos y distri^
bución de los recursos humanos y m a t e r i a l e s , debe aprobarse el mismo.
En el momento en que se presente el proyecto para su a p r o b a c i ó n , debe quedar terminado el progra_
ma de trabajo con los siguientes p u n t o s :
a ) . - Lista de actividades.
b ) . - El presuDuesto general.
c ) . - Las especificaciones de actividad.
d ) . - El señalamiento de puestos y resnonsabi 1 i_
dades y organización de mando,
e ) . - La red de actividades,
f ) . - Las condiciones limitantes de trabajo,
g ) . - Los procedimientos de trabajo,
h ) . - El equipo necesario,
i ) . - Los planos y esquemas de itinerario y d e horari o.
j ) . - Las matrices de
información.
35
L I S T A D O DE ACTIVIDADES.
E n t e n d e m o s por actividad a la serie de opera^
ciones r e a l i z a d a s por una persona o grupo de
es-
tas en forma continua, sin interrupciones con
--
tiempos precisos de iniciación y de t e r m i n a c i ó n .
Es n e c e s a r i o que esta información la proporcionen las personas que intervendrán
directamente
en la e j e c u c i ó n del proyecto. No es
indispensable
que las a c t i v i d a d e s se enlisten en el orden de -e j e c u c i ó n , si se llegara omitir alguna
esta se notaría al hacer la red
actividad,
correspondiente.
A d e m á s esta lista de actividades sirve comobase a las personas responsables de cada
proceso,
ya que les permite la elaboración de sus presu
puestos de e j e c u c i ó n ; indicando la cantidad de ma_
t e r i a l , mano de obra, condiciones de t r a b a j o ,
etc.
i
36
E S T U D I O DE SECUENCIAS
Este a n á l i s i s servirá al programador para las
s i t u a c i o n e s de las secuencias y facilitar
poste-
r i o r m e n t e el trazo de la red, para su f o r m u l a c i ó n se n e c e s i t a que la información provenga de personas i n v o l u c r a d a s en una forma directa con el
pro-
y e c t o , para la ordenación en base a secuencias será n e c e s a r i o contestar-a las siguientes p r e g u n t a s :
¿Cómo lo vamos a hacer?
T e n i e n d o como base la lista de las
activida-
des se debe hacer el análisis de cada actividad
por s e p a r a d o , para esto se tomará en cuenta lo sig u i e n t e : ¿Qué actividad bay que a n t e c e d a , que
si-
ga, o se d e s a r r o l l e simultáneamente con otra actividad?
V a m o s a verlo detenidamente, primero, que actividad e x i s t e que anteceda a la actividad
por rea_
l i z a r , n e c e s i t a m o s tomar en cuenta que antes de co
menzar una actividad se tuvo que haber terminado completamente
la anterior, de lo contrario no se -
podrá c o m e n z a r una nueva actividad.
S e g u n d o , que actividad se deberá realizar a l t e r m i n a r la que estamos realizando, la actividad que se t e r m i n ó debe dar margen a que se comience la s i g u i e n t e de la lista, de no ser a s í , habrá pro_
blemas en la construcción de la red.
37
T e r c e r o , que actividad o actividades pueden ^
realizarse simultáneamente a la que estamos realizando, existen actividades que se pueden realizaren una forma simultánea, necesitamos también tomar_
las en cuenta para que a la realización de una sea
la r e a l i z a c i ó n de la otra.
Una vez que determinamos que actividad va antes o d e s p u é s , o se realizará en forma simultánea,
n e c e s i t a m o s hacer una matriz de antecedentes y o-tra de s e c u e n c i a s .
Se preguntará a los responsables de los p r o c £
sos c u a l e s actividades deben quedar terminadas para e j e c u t a r cada una de las que aparezcan en la -lista. Debemos de cuidar que cada actividad tengapor lo m e n o s 1 (un) antecedente, cuando se trate de la actividad inicial el antecedente será cero.
Para realizar la matriz de secuencias se preguntará a los responsables de la ejecución, cuales
a c t i v i d a d e s deben hacerse al terminar cada una delas que aparecen en nuestra lista. Para esto debemos de presentar la matriz de secuencias
iniciando
con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida.
En la columna de anotaciones el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a a c l a rar s i t u a c i o n e s de secuencias y presentación de la
red.
38
Estas anotaciones se hacen a discreción ya que
esta m a t r i z es solamente un papel de t r a b a j o . Tanto
la m a t r i z de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada matriz de información
que a ú l t i m o es la que utilizamos para trazar la -red.
39
C O N S T R U C C I Ó N DE LA RED
A la r e p r e s e n t a c i ó n gráfica de las a c t i v i d a d e s
que m u e s t r a n sus e v e n t o s , secuencias e i n t e r r e l a c i o
nes se llama "RED". Denominaremos evento al m o m e n t o
de i n i c i a c i ó n o terminación de una a c t i v i d a d , estos
también llevan el nombre de n o d o s .
Evento
Evento
O
O
I
J
El e v e n t o inicial lo d e n o m i n a r e m o s " 1 " y al e v e n t o final
lo d e n o m i n a r e m o s " J " . El evento f i n a l -
de una a c t i v i d a d será el evento inicial de la act1_
vidad
siguiente.
N e c e s i t a m o s conocer también que hay d i f e r e n -
tes t i p o s de a c t i v i d a d e s , este c o n o c i m i e n t o nos -p e r m i t i r á la pronta elaboración de la r e d .
T I P O DE A C T I V I D A D E S :
A ) . - C o n c u r r e n t e s . - Son aquellas que terminan
en el m i s m o e v e n t o .
40
B ) . - L i g a d a s . - Son aquellas en donde l a
ini
c i a c i ó n de una depende de que se haya terminado
otra u otras.
&
41
C ) . - Divergentes.- Son las que empiezan en unmismo evento.
©
D).
o©
o©
o©
B
Simultáneas.
Son aquellas que pueden --
ser r e a l i z a d a s en un mismo intervalo de tiempo sin
estropear alguna otra actividad.
B.
O
MD
« I
D
42
E ) . - Artificiales.- Se usan para hacer más lógica la red, su presentación es una línea punteada;
también se usa para evitar que dos eventos consecutivos actúen como punto inicial o final respectivamente de 2 (dos) o más actividades diferentes.
KA)'
¿3
Para poder darnos mejor cuenta de esto, podemos ejemplificarlo:
Supongamos que una actividad "B" de un proyec
to depende de la actividad "A", y q u e la actividad
"D" depende de "A" y "C".
ACTIVIDAD
DEPENDENCIA
44
Los eventos o nodos los representamos por cir
c u l o s , claro que necesitamos saber que representa •
o significa cada número que escribamos dentro del
circulo.
X = Numero progresivo del evento.
Y = Tiempo más próximo de realización de la ac_
tividad.
Z = Tiempo más tardío de realización de la actividad.
45
DETERMINACIÓN DE TIEMPOS
Para poder determinar con la mayor precisión •
posible los tiempos de realización de cada una de las a c t i v i d a d e s , utilizaremos 3 (tres)
tiempos.
A ) . - Tiempo óptimo (o)
B ) . - Tiempo medio
(ra)
C ) . - Tiempo pésimo (p)
El tiempo óptimo es aquel que represente el tiempo m e n o r de realización de la operación, sin tomar en cuenta el costo de la actividad ni la
cuantía de elementos humanos y materiales, simplemente se trata de realizar la actividad en el m e nor tiempo posible.
El tiempo m e d i o , este se da en base o en rela_
cidn a la experiencia que se obtiene mediante la realización de la actividad durante varios casos.
El tiempo pésimo es aquel tiempo fuera de lonormal que Dudiera presentarse como consecuencia de a c c i d e n t e s , falta de suministros, retardos invo
luntarios, causas no previstas, etc.
Esos 3 (tres) tiempos los reduciremos a uno solo que denominaremos "Te" (tiempo e s t á n d a r ) . Deesta manera podemos medir el tiempo en minutos, ho
ras, d í a s , s e m a n a s , meses y años; por supuesto que
debemos tener la misma medida para todo el proyecto.
46
Los t i e m p o s que mencionamos antes podemos p r o m e d i a r l o s m e d i a n t e la fórmula PERT para de esta for.
ma o b t e n e r el "Te" que recibe la influencia del p é simo y ó p t i m o a la v e z .
Te =
a + 4(m) + b
—
Esto e s , tiempo estándar igual al tiempo ó p t i m o , mas 4 ( c u a t r o ) veces el tiempo m e d i o , más el
--
tiempo pésimo y esta suma dividida entre 6 ( s e i s ) . Esta f ó r m u l a está calculada para darle al tiempo me
dio una p r o D o r c i ó n mayor que los tiempos óptimo y p é s i m o ; la proporción será de 4 (cuatro) a 6 ( s e i s )
D e s p u é s de haber calculado el "Te" para
actividad
cada-
procederemos a elaborar el tiempo más
pro
ximo de a c o n t e c i m i e n t o , que es el tiempo más p r ó x i mo en que pueden iniciarse las actividades de c a d a uno de los eventos que comprenden el
proyecto.
Este tiempo lo calcularemos de la siguiente ma_
ñera: Se le asigna un tiempo básico de duración
ce-
ro al e v e n t o c e r o , que es el punto de partida del p r o y e c t o y a éste se le suma el tiempo de d u r a c i ó n de la s i g u i e n t e actividad y así sucesivamente
hasta
t e r m i n a r con la secuencia de eventos que componen
el p r o y e c t o . Por ejemolo:
47
-
El tiempo más próximo de acontecimiento para
el evento t r e s , sería de acuerdo a la figura a n t e rior: 0 , 1 , 2 , 3 ; es d e c i r :
0 + 1 . 5 + 3 . 5 + 2 = 7
días.
C u a n d o se deben elegir tiempos de acontecimien^
to se debe de tomar el tiempo m á x i m o . Esto es c u a n do dos a c t i v i d a d e s se desprenden de un mismo nodo o
evento se d e b e n de realizar las sumas por cada flecha que c o n e c t a los e v e n t o s , eligiéndose el t i e m p o máximo de d u r a c i ó n , que será el tiempo más
temprano
de t e r m i n a c i ó n de la actividad, ya que para cada
una de las m i s m a s hay un tiempo primero de
--
Inicia-
ción, el cual está en relación con el tiempo de ini^
ció del total
del p r o y e c t o , que es el tiempo más
--
temprano en que la totalidad de las actividades pre_
cedentes se deben de llevar a cabo en su primer
tiempo. Por e j e m p l o : Se calculará por medio de la
gráfica a c o n t i n u a c i ó n , el tiempo más próximo de
a c o n t e c i m i e n t o para el evento t r e s :
48
--
Se puede l l e g a r
al e v e n t o t r e s , de dos m a n e r a s :
Dor medio de l o s e v e n t o s 0 - 1 - 3 , lo cual
0 + 5 = 5
implicaría
-
d í a s o de o t r a forma: 0 - 2 - 3 , que s e r í a 0 +
20 + 30 = 50 d í a s .
Asi el
de 50 d í a s
t i e m p o más próximo de a c o n t e c i m i e n t o
es-
ya que es el tiempo más l a r g o de d u r a c i ó n
y por l o t a n t o el
tiempo en que el p r o y e c t o se puede
terminar.
El t i e m p o más t a r d í o de a c o n t e c i m i e n t o , que e s el momento más t a r d í o en que puede i n i c i a r s e una a c tividad,
se d e t e r m i n a comenzando al f i n a l
del
to y p r o g r e s a n d o h a c i a a d e l a n t e por la r e d ,
49
proyec^
restando
E
i tiempo mas temprano de terminación el tiempo de
(realización de cada actividad de acuerdo al número
Eje eventos que conecten las flechas, esto se reali
a con
la finalidad de saber cual es el tiempo más
tardío en que puede suceder una actividad y que -Los permita terminar el proyecto en el tiempo esti
mado originalmente.
Cuando se deben elegir los tiempos más
tar—
dios de acontecimiento se debería escoger el tiemoo mínimo. Esto e s , cuando se derivan de un evento
idos actividades, se elaboran las sustracciones correspondientes y se elige el tiempo mínimo. Por -ejemplo:
Se trata de determinar el tiempo más tardío para el evento 4 (cuatro) cuyo tiempo más próximode acontecimiento es de 65 días.
50
B=30
—O,
o
Esto e s : 4,3,2,0 • 65-15-30-20 = 0 dias o de otra forma 4,3,1,0 = 65-15-0-5 = 45 dias. Así el
--
tiempo más tardío para realizar el evento cuatro es
de 0 días ya que es el menor tiempo.
51
DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA
En primer lugar determinaremos que es lo queentendemos por Ruta Crítica: "Es la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyectohasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier re_
traso que sufriera alguna de las actividades de la
serie provocaría un retraso en todo el proyecto".
Podemos explicarlo más claramente: entendemos
por ruta crítica a todas aquellas actividades en que el tiempo más próximo de realización de act1v1_
dad es igual al tiempo más tardío de realización de la misma actividad. Como lo demostraremos con el siguiente ejemplo :
Actividad
Secuencia
1
2
2
3*4
3
4
5
5,6
7,8
9
11
6
9
11
10
11
10
11
11
12
7
8
I
52
CALCULO DE COSTOS
Una vez que hemos determinado la Ruta Crítica,
procederemos a hacer el cálculo de los costos paracada una de las actividades, el costo debe ser en tiempo estándar y en tiempo óptimo.
Ambos costos son proporcionados por las personas responsables de la.ejecución de cada una de las
actividades, de acuerdo con los presupuestos
rados por ellas.
54
prepa-
PROCEDIMIENTO PARA LA ACELERACIÓN DE UN P R O YECTO.Para acelerar un proyecto necesitamos conocer
los siguientes datos:
a) "Te" por actividad
b) Costo normal por actividad
c) Tiempo de aceleración (TA)
d) Calcular el TFA (Tiempo Factible de acele_
ración) por actividad.
e) Calcular el IC (Costo Incremental) de ace_
leración por actividad.
f) Calcular el CPN (Costo del Proyecto en -condiciones normales)
g) Calcular el CPA (Costo del proyecto por Aceleración)
Para poder determinar el TFA por actividad lo haremos de la siguiente manera: al "Te" le res_
taremos el "TA", es decir;
TFA = Te - TA
Cuando para acelerar una actividad utilizamos todo el TFA, utilizaremos la formula siguien
te:
IC = CA
CN
55
Cuando para acelerar una actividad sólo utili
zamos parte del TFA utilizaremos la siguiente f ó r ^
muía:
IC =
CA - CN
Te - TA
Para c a l c u l a r el CPN solo tenemos que sumar los costos n o r m a l e s de todas las actividades del proyecto.
Para c a l c u l a r el CPA sólo tenemos que sumar el CPN más el IC de todas las actividades del proyecto .
Para la aceleración del proyecto también
mos que tomar en cuenta lo siguiente:
1.- D e t e c t a r e m o s la trayectoria crítica
teñe
(Ruta
C r í t i c a ) en la red.
2 . - D e t e r m i n a r el tiempo que se va a r e d u d r cada una de las actividades a reducir.
3.-
Evaluar las posibilidades de aceleramien'
to
4.- Sólo se podrá reducir tiempo dentro de -las a c t i v i d a d e s que se encuentren en la Ruta Críti_
ca.
5.- Se comenzará a acelerar el proyecto en la
actividad en la que el tiempo Factible de A c e l e r a ción sea m e n o r y que a la vez el Costo por a c e l e - -
56
rar esa actividad también sea menor.
HOLGURAS
Holgura total . - Es la cantidad de tiempo quese puede demorar una actividad sin que se retraceel proyecto y es ig ual a la diferencia entre el -tiempo más próximo de la realización deÍ una activj.
dad y el tiempo más tardío de realización de la
misma actividad.
libre .- Es la cantidad de tiempo q uese puede retrazar una actividad sin afectar la fecha i de iniciación de la sicluiente acti vidad, y seHolgura
rá siempre menor o igual a la Holgura Total . Se -cal culará restando la fechai próxima de termi nac ion
de una actividad inmediata siguiente
57
CAPITULO No. 3
ANÁLISIS
Y
EVALUACIÓN
ORDEN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
Las o r d e n e s de ejecución se elaboran con base
a las especificaciones- de a c t i v i d a d e s , condiciones
l i m i t a n t e s , procedimientos de trabajo, equipo nece
sario y e s q u e m a s de procesos, itinerario y horario
así como a y u d a de las matrices de información.
En e l l a s deben darse las indicaciones
preci-
sas para que la actividad se realice por la persona o g r u D O de personas responsables, de acuerdo
--
con los p l a n e s g e n e r a l e s , en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.
58
/
REPORTES OE AVANCE
La g r á f i c a para reportes de avance contiene, además de la red, una
-
f r a n j a en la p a r t e i n f e r i o r que muestra el porcentaje de avance logrado en
cada unidad de tiempo.
GRÁFICA PARA REPORTES DE AVANCE
DÍAS
1
2|
k .>_.
3
6 ...7
—<
/
n
L2^
1
,8
,
f
9
10
11
16
il<
1
TRANSCURRIDOS
8
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)
5
21
12 13
11»
15
;;
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22
23. )
i —
17 18
19
20
1
•4
^1>•
8
- <t días de
tolerancia
11
9
( 2C
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Desviaciones
Avance Real
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1
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16
Q—S
« — O
0"\
O
2—=ü
% Logrado
A N Á L I S I S DE LOS REPORTES
En virtud de que cada uno de los procesos com
ponentes del
proyecto es conducido por distintas -
personas que tienen la responsabilidad
de iniciar-
y terminar sus actividades a tiempo, es necesarioque tengan su gráfica de control de los reportes en donde puedan observar tanto el avance de su pro
ceso como su
rendimiento.
C u a n d o las actividades se adelantan en su eje
cución a las fechas programadas, generalmente no modifican
sus costos directos y en cambio si dismj.
nuyen los costos indirectos. En términos
generales
podemos d e c i r que benefician los resultados de los
presupuestos al terminar las actividades antes dela fecha p r o g r a m a d a . También es sencilla la d e c i sión para a d e l a n t a r la actividad siguiente a aquella t e r m i n a d a con anticipación y solo debe investj_
garse la p o s i b i l i d a d
de hacerlo en cuanto a tener-
en ese m o m e n t o los recursos humanos y materiales que
s^requieren.
T r a t á n d o s e de retardos, la evaluación y la de_
cisión, no son tan sencillas porque por regla gene
ral, se m o d i f i c a n
los costos, se trastornan las se
cuencias y se pierde la disponibilidad del
por lo que hay necesidad de tener un
tiempo,
procedimiento
de a n á l i s i s y evaluación que permita determinar to
das las c o n s e c u e n c i a s de un retraso en una activi-
60
dad del
proyecto.
Los r e t r a s o s deben ser absorvidos por las hol
guras y en e l
caso de que no e x i s t a n é s t a s , a q u e -
l l o s deben n e u t r a l i z a r c e por medio de compresiones
en l a s
actividades.
Todas l a s a c t i v i d a d e s que se r e t r a c e n o c a m bien en alguna forma l o s tiempos de i n i c i a c i ó n o t e r m i n a c i ó n programados, así como los reportes deavance deben a n a l i z a r s e mediante l a s i g u i e n t e
bla.
61
ta-
1
D
2
a
3
Avance
%
k
Resto
T
¡
e
m
P
o
5
6
7
8
e
Transcurrido
Necesario
Disponible
3
Fáltame
d
10
ii
Total
Usada
12
Disponible
a
13.
1*
15
C
o
16
01
'7
1?
1?
20
21
22
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2<4
25
26
P
r
e
s
1
6
n
o
e
J
e
c
Necesario
Faltante
•
y
c
i
6
n
a
a
f
e
c
t
§
e-o
Resto
Costo
a
•
*
Conpresión
Costo
a
Costo Total
Ajustes
62
FORMATO DE ORDEN DE EJECUCIÓN
Proyecto
£
Proceso
Actividad^
Temprana
Iniciación
c
Tardía
[Temprana
r
Terminación
1Tardía
Tiempo de duraclonj
k «vanea por dfa
Totall
Holguras
Í
Compresión : días
X
l1
"i
Inda
Independiante
»
= 1
Instrucciones:
Presupuesto:
Nano de obra:
P
Er a -
Ma teriales:
• •—
Otros gastos
Total programado
$
Total Realizado
$
Lugar:L
Fecha: £
Preparado por
1
Revisado por
63
Autorizado por
TOMA DE
DECISIONES
La toma de d e c i s i o n e s -la selección de un cur
so de acción entre varias a l t e r n a t i v a s - está en el
corazón de la p l a n e a c i ó n . Los administradores la miran como su tarea central algunas v e c e s , porque
deben e s c o g e r en forma c o n s t a n t e lo que se debe ha
cer; quien debe h a c e r l o ; c u á n d o , dónde y ocasional
mente cómo se debe h a c e r . Es también parte de la vida diaria de cada
individuo.
Para que la toma de decisiones sea efectiva requiere la selección racional de un curso de a c ción. A m e n u d o se le c o n s i d e r a semejante a solucio
nar p r o b l e m a s y estos se han d e f i n i d o algunas
ve-
ces como un estado de c o n f u s i ó n , incertidumbre, ocaos. Sin e m b a r g o , si la meta de una persona es la
confusión, i n c e r t i d u m b r e o caos en una situación d e t e r m i n a d a , es obvio que no existe problema y noaparece la necesidad de tomas una decisión.
Puesto que el a d m i n i s t r a d o r
puede no solo to-
mar d e c i s i o n e s c o r r e c t a s sino que debe tomarlas
a
medida que se necesitan y tan económicamente cornosea p o s i b l e , y puesto que debe hacerlo con frecuen_
cia, son de utilidad a l g u n a s guias con respecto ala importancia
relativa de las d e c i s i o n e s . Las de-
cisiones de m e n o r importancia
no requieren ni
in-
vestigación ni a n á l i s i s d e m a s i a d o c o m p l e t o s , y pue
den con seguridad d e l e g a r s e sin poner en peligro 64
la responsabilidad básica de los empresarios. La -importancia de una decisión también depende de la cuantia de la responsabilidad, de manera que lo que
Duede ser prácticamente de ninguna importancia para
el presidente de una corporación, puede ser de m u cha importancia para el jefe de una sección.
Si una decisión compromete a la empresa a un gasto o un costo muy fuerte de fondos o un programa
de personal muy importante, tal como un orograma p<i
ra evaluación y entrenamiento de la administración,
o si el compromiso puede cumplirse solamente durante un período largo, debe atraer la atención necesa
ria de alto nivel en la administración.
Ya que tenemos una visión bastante amplia de lo que es la toma de decisiones y la técnica de pla_
neación Pert, podemos adelantarnos a pronosticar
--
que a medida de un mayor número de personas y empre
sas conozcan mejor los valores de planeación y de ooeración del Pert, es indudable que estas técnicas
se extenderán a muchas nuevas áreas. Las agencias de gobierno han utilizado Pert extensamente desde que el departamento de la Defensa y la A d m i n i s t r a ción Nacional de Aeronáutica y del Esoacio e x i g i e ron que sus contratistas usaran estas técnicas para
presentar cotizaciones, así como en la ejecución de
los t r a b a j o s , sin embargo, cualquier empresa que -tenga que emplearlas como condición para obtener
y
conservar un contrato, debe reconocer sus b e n e f í —
65
¿ios y no aceptar ese requerimiento con una actitud
negativa.
En conclusión todos y cada uno de nosotros debemos de poner en práctica más continuamente la té£
nica Pert para tomar nuestras d e c i s i o n e s , ya que al
hacerlo estamos analizando correctamente nuestros problemas y hoy en día no podemos darnos el lujo de
tomar una decisión incorrecta porque eso significaoerdida de capital y confianza. También es recomendable tratar de extender el uso de esta técnica
de
planeación entre nuestras amitades, para un mejor desarrollo y perfección de la misma.
66
CAPITULO IV
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Como ya mencionamos anteriormente la técnica
PERT es aplicable a cualquier tipo de problemas o actividades donde se tenga que tomar una decisión acertada a través de un.a planeación hecha anteriormente.
A continuación relatamos un ejemplo de una pareja que quería contraer matrimonio y utilizando es
ta técnica tomaron la decisión de la siguiente mane_
ra:
PASOS PARA LLEVAR A CABO EL MATRIMONIO
La programación de una boda se hizo durante -las sesiones del curso del camino crítico impartido
a los alumnos de la Universidad de Toluca, para mos
trar el grado de adaptabilidad que tiene este método a cualquier proyecto.
En este trabajo el tiempo y el costo son de im
portancia secundaria. El objetivo principal es el c o n o c i m i e n t o claro de las actividades componentes del proyecto y su distribución adecuada.
No tiene importancia la reducción del tiempo de ejecución de las actividades y por otra parte el
proyecto tiene una flexibilidad muy pequeña, concen
67
CAPITULO IV
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Como ya mencionamos anteriormente la técnica PERT es a p l i c a b l e a cualquier tipo de problemas o a c t i v i d a d e s donde se tenga que tomar una decisión a c e r t a d a a t r a v é s de un.a planeación hecha anteriormente .
A continuación relatamos un ejemplo de una par e j a que quería contraer matrimonio y utilizando es
t a t é c n i c a tomaron la decisión de la siguiente mane
ra:
PASOS PARA LLEVAR A CABO EL MATRIMONIO
La programación de una boda se hizo durante ••
l a s s e s i o n e s del curso del camino c r i t i c o Impartido
a l o s alumnos de la Universidad de Toluca, para mos
t r a r el grado de adaotabilidad que tiene este método a c u a l q u i e r proyecto.
En e s t e trabajo el tiempo y el costo son de im
p o r t a n c l a secundaria. El objetivo principal es el conocimiento c l a r o de las actividades componentes del p r o y e c t o y su distribución adecuada.
No t i e n e importancia la reducción del tiempo de e j e c u c i ó n de l a s actividades y por otra parte el
p r o y e c t o t i e n e una f l e x i b i l i d a d muy pequeña, concei
67
trada en l a a c t i v i d a d núr ero 20 que corresponde al
viaje de bodas y, por su| uesto, ésta no se desea reducir.
En cuanto al c o s t o , éste es muy variable en atención a l a s p o s i b i l i d ides, necesidades y gustos
de los i n t e r e s a d o s .
68
Matrimonio
Actividad
0
Iniciación
1 Sol ici tar la mano
Secuencias
T¡empos
o
M
p
eos tos
$N
$L
t
1
1
1 1
9
21
2!
21 21
3 Alquilar casa
k
3
lü
15 10
3 000
7 15 8
30 000
2,3,7.8,16
** Comprar muebles
2
5 Comprar vestido
10
2
10
30 12
6 Comprar traje
7 Pedir préstamo
o" Certificados
10
2
10
30 12
A.5,6,11.19
1
21 Banquete
TOTAL
Instrucciones
especiales
J
2 Amonestaciones
9 Ceremonia Civil
10 Ceremonia religiosa
11 An i 1 los y arras
12 Ramo
13 Alquilar auto
\k Fotografía
1? Invitaciones
16 Padrinos y madrinas
17 Preparar banquete
Id Vestido madrinas
19 Boletos viaje
20 Viaje bodas
m
5 3
9
3
10
1
20
1
10
l
10
1
10
i
10
l
10
5
12.13,; 15,17.18 1
I
10,21
2
10
1
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20
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3
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1
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5 000
1 000
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CAPITULO V
CONCLUSIÓN
La Técnica PERT. es una técnica de Planeación
y C o n t r o l , de las más discutidas en los últimos
-
t i e m p o s ; su repercusión en la h i s t o r i a de l a Administración
fue muy pocas veces igualada. De una ex
traordinaria
cualquier
f l e x i b i l i d a d , puede ser u t i l i z a d a en-
proyecto que incluya actividades ordenas
e i n d e p e n d i e n t e s que por su complejidad deben ser
planeadas y controladas.
Como en una sola hoya tenemos todo el
proyec-
to completo DOdremos determinar qué actividades
--
a c o r t a r e m o s , o en que actividades tendremos más —
c u i d a d o , o a cual asignaremos mejores recursos, to_
do e s t o es en sí ;
estar tomando decisiones c o n s -
t a n t e m e n t e , con esto demostramos que con la
utili-
zación de e s t a técnica nos es permitido una Toma de D e c i s i o n e s
quier
acertada en la r e a l i z a c i ó n de c u a l -
a c t i v i d a d dentro del proyecto, Inclusive
la
a c e p t a c i ó n de la implantación de esta Técnica nospermitirá
estar
podremos i r
tomando mejores decisiones ya que-
controlando todo cuanto hemos p l a n e a -
do.
Considero que en un país como el nuestro, envías
sería
de d e s a r r o l l o
la aplicación de esta Técnica -
de suma importancia ya que todos los o b j e t i -
71
vos o metas que se propusieran podrían facilmentedecirnos si lo que nos propusimos lo estamos reali
zando, ya que esta técnica nos permite planear y controlar cada actividad que realicemos para el lo
gro de o b j e t i v o s predeterminados.
Algo de lo cual carecemos todos en la e j e c u ción de n u e s t r a s actividades o de nuestros t r a b a jos es la Disciplina para la realización de los mismos, la aplicación de una técnica de este tipoconsidero que revolucionaría este aspecto, ya quecontamos con tiempo de ejecución para cada actividad.
Los a d m i n i s t r a d o r e s de hoy día debemos de tener en m e n t e cualquier Técnica que su propósito -sea a la r e a l i z a c i ó n efectiva de cada actividad -que nos p r o p o n g a m o s
ta por
para el logro de cualquier me-
alcanzar.
72
BIBLIOGRAFÍA.-
1.-
CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA
AUTOR; KOONTS Y O'DONNELL
2.-
MÉTODO DEL CAMINO CRITICO
AUTOR:
3.-
A. KAUFFMAN Y G. DESBAZELLE
I N I C I A C I Ó N AL MÉTODO DEL CAMINO
CRITICO
AUTOR:
4.
I N V E S T I G A C I Ó N DE OPERACIONES
AUTOR:
5.-
AGUSTÍN MONTARO
THIERAUFF
APUNTES DE SEXTO SEMESTRE DE LA
CARRERA DE LAE
IM6.
JORGE CARRANZA LOZANO
CATEDRÁTICO DE LA UDICA
73