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Gestión Pública Alto rendimiento en las Administraciones Públicas: la tercera vía para gestionar la crisis Elena Tedín Socio de Accenture. A lto r en d i mi en to en la s Ad m i n i s t ra c i o n e s P ú bl i c a s : l a t e rc e ra v í a pa ra ge s t i o n a r l a cr i si s Las organizaciones públicas se enfrentan actualmente a una difícil disyuntiva: responder a las mayores exigencias en el servicio por parte de los ciudadanos con una cantidad de recursos cada vez más limitada por efecto de la crisis económica que afecta a todos los sectores, incluido el sector público. Los planes de austeridad y contención del gasto que se están poniendo en marcha son necesarios pero no suficientes. No obstante, existe una tercera vía para avanzar hacia un modelo más barato y más eficiente: transformar la forma de trabajar aplicando al sector público técnicas que permiten conseguir “más resultados con menos” en cualquier dimensión de la actividad humana, también en el sector público. L a crisis en los mercados mundiales ha colocado a la mayoría de los segmentos de la Administración Pública en una situación casi insostenible, ya que determinadas tendencias, como el envejecimiento de la población y el consiguiente aumento de los costes de la sanidad coinciden con la disminución de los ingresos procedentes de los impuestos, que se han estancado o reducido, al tiempo que los programas de estimulación económica basados en gasto público están perdiendo fuerza. Ante esta situación, a simple vista parece que a los gobiernos sólo les quedan dos alternativas: aumentar impuestos o realizar recortes de gasto o de servicios. El camino hacia la eficiencia en el gasto público comienza por los programas de austeridad, que conllevan la contención de gasto y la optimización del catálogo de servicios; estos programas consiguen resultados importantes en los primeros años de aplicación, pero cada vez resulta más complicado seguir reduciendo más y más. Sin embargo, existe una tercera alternativa que hasta ahora no se está contemplando: mejorar el servicio público al mismo tiempo que se reducen los costes. Es el momento de plantear soluciones diferentes e innovadoras que consigan un ahorro estructural con resultados significativos y que se consolidan en el tiempo a través de la transformación de los servicios. Una parte importante de esta transformación proviene del cambio de la forma de trabajar, un nuevo abril 2012 modelo operativo. La prueba la podemos encontrar ya en casi todos los niveles de muchos gobiernos de todo el mundo, que han sido capaces de reducir sus costes operativos hasta un 20 %. Las organizaciones públicas pueden perseguir este objetivo como complemento al necesario recorte de presupuestos, de modo que se pueda seguir avanzando en la eficiencia del gasto manteniendo, e incluso incrementando, la calidad de los servicios clave; basta con que identifiquen las actividades y los programas ineficientes, eliminen lo que les sobra e implanten programas racionalizados, capaces de obtener más resultados con menos. Con todo ello, no solo se reducen los gastos, sino que también mejora el servicio y la capacidad de respuesta. Esta tercera opción implica innovar para transformar y es un ingrediente clave dentro de la fórmula del alto rendimiento, del que se han beneficiado gobiernos de todo el mundo y en todos sus niveles: estatal, regional y local. Aspirar al alto rendimiento en el sector público Los directivos y responsables de organismos públicos pueden lograr espectaculares avances en este objetivo si se les proporcionan un contexto y una dirección 39 geS tió n P úblicA los programas de austeridad consiguen resultados importantes en los primeros años de aplicación, pero cada vez resulta más complicado seguir reduciendo más y más global para superar los desafíos más difíciles. Se trata de responder a preguntas como las siguientes: • ¿Por qué es importante el alto rendimiento dentro del sector público? • ¿Compensan realmente las ventajas obtenidas frente a las dificultades que se plantean? • ¿Cuáles son los cambios que permitirán obtener “más con menos” con mayor probabilidad? • ¿Cómo pueden los organismos del sector público innovar de una forma rentable? • ¿Cómo pueden los gobiernos reducir costes y aumentar su capacidad de respuesta ante las necesidades de los ciudadanos? El alto rendimiento es la capacidad de mejorar continuamente la productividad de la empresa y contribuir al cumplimiento de su misión a un coste fijo. Nuestra experiencia nos ha demostrado que una forma probada de alcanzar ese objetivo es mediante una sólida estrategia. Las bases principales para afrontar ese desafío son tres: la excelencia operacional, la agilidad, y el capital humano y la cultura. La combinación de estos tres componentes puede crear la anatomía del rendimiento capaz de generar las capacidades diferenciadoras que necesitan los organismos públicos si desean operar en sus mayores niveles de eficiencia. Con una orientación adecuada, el camino hacia el alto rendimiento se puede alcanzar de manera mucho más fácil de lo que habitualmente imaginan muchos organismos públicos. Resulta totalmente realista aspirar a mantener o incluso mejorar los niveles de servicio y reducir, al mismo tiempo, entre un 10 % y un 20 % los presupuestos. Técnicas proba- 40 das como lean six sigma pueden allanar el camino para alcanzar el alto rendimiento. El sector público tiene mucho que aprender de las innovaciones de procesos iniciadas por las empresas privadas que todos los días compiten por sobrevivir a las turbulentas fuerzas de los mercados. En el caso de las Administraciones Públicas, se encuentran con clientes (contribuyentes y otras agencias gubernamentales) cada vez más exigentes. Saben lo que es posible, sobre todo en términos de prestación de servicios, por la experiencia de las empresas privadas más eficientes. Y buscan resultados similares en calidad y una mayor productividad por parte de las entidades del sector público. Además, en el actual contexto de restricción de gasto, se hace imprescindible poner foco en la mejora de la eficiencia para poder seguir prestando los servicios cada vez con menos recursos. Existe, de hecho, un creciente número de ejemplos que demuestran que los organismos públicos son capaces de ofrecer un mejor servicio con menos recursos de los que empleaban hasta ahora. En definitiva, se trata de ofrecer un apoyo a los responsables de estos servicios públicos para crear velocidad, agilidad y eficiencia, además de mostrar cómo se crean las bases para trasladarse a un nivel más elevado de rendimiento desde cualquier nivel donde se encuentre actualmente una organización del sector público. El objetivo es ayudar a las organizaciones del sector público a generar resultados en tiempos de crisis con un 10 % o 20 % menos del esfuerzo del que emplean para obtenerlos hoy, mientras mantienen e, incluso, mejoran sus niveles de servicio. ¿Es realista un objetivo de ahorro de entre un 10 % y un 20 % en la gestión pública? Esta aspiración puede sonar algo ambiciosa para algunos escépticos. Sin embargo, en realidad se trata de una cifra bastante conservadora que representa el impacto acumulado de diversas iniciativas de mejora. Por separado, las diferentes áreas pueden albergar expectativas de ahorro mucho mayores. Por ejemplo, el Servicio Murciano de Salud creó en el año 2009 una Unidad de Aprovisionamiento Integral para la centralización de las compras y la logística de materiales sanitarios y no sanitarios harvard deusto business review A lto r en d i mi en to en la s Ad m i n i s t ra c i o n e s P ú bl i c a s : l a t e rc e ra v í a pa ra ge s t i o n a r l a cr i si s para toda la Región de Murcia (Servicio Murciano de Salud). Con esta iniciativa se ha centralizado de forma progresiva, en un plan a tres años, el 85 % de la compras de material sanitario y no sanitario, así como la logística del servicio, desde una plataforma logística central a todos los puntos de consumo del Servicio Murciano de Salud, abarcando nueve gerencias (11 hospitales, 77 centros de salud, 189 consultorios, 27 USAP y 44 residencias). La puesta en marcha de esta unidad ha proporcionado unos ahorros anuales en compras de 15 millones de euros, lo que supone un 12 % sobre el volumen en compras, y de 4,5 millones de euros en logística por reducción de inventario, además de la liberación de espacio en hospitales y la reducción de necesidades de personal. Principios para aumentar la creación de valor El Institute for Health and Public Service Value de Accenture ha estudiado organizaciones del sector público con el fin de identificar los principios operacionales y estratégicos que aseguran la creación de valor para los ciudadanos. La combinación de esta investigación con la experiencia en ayudar a las empresas del sector privado a crear valor para los accionistas ha permitido identificar algunos ingredientes clave para crear organizacioCuadro 1 nes de alto rendimiento. Enfocarse en los resultados y centrarse en los ciudadanos Una organización necesita ofrecer a sus usuarios los “resultados adecuados”. Asignar bien su presupuesto, establecer programas que reflejen realmente las prioridades de sus clientes. Por ejemplo los funcionarios de Francia están trabajando para reducir las demoras de los trámites de inmigración y nacionalización. Los funcionarios públicos querían contar con un proceso de home office que los candidatos extranjeros encontraran más fácil de utilizar. Además, necesitaban un enfoque más coherente para las setenta agencias fran- abril 2012 cesas que gestionan las solicitudes. Con la colaboración de Accenture, el Ministerio del Interior ha llevado a cabo un programa de renovación para identificar, ordenar e implantar proyectos de mejora. Todo ello ha permitido mejorar la eficiencia y el tiempo de prestación del servicio al menos un 20 % y hasta un 32 % (los índices varían en función de las medidas adoptadas en los diferentes entornos de trabajo). La mejora de las cargas de trabajo ha reducido los niveles de estrés entre los empleados del ministerio y también ha aumentado la coherencia y la satisfacción de los candidatos (una señal inequívoca del éxito de un enfoque que se centra en resultados y en ciudadanos). Fortalecer las capacidades diferenciadoras para conseguir la misión de su organización Las organizaciones públicas de alto rendimiento están comprometidas con el desarrollo de capacidades diferenciadoras que den soporte a los servicios o productos esenciales que proporcionan. Al mismo tiempo, son conscientes de cómo pueden minimizar los esfuerzos en las actividades no prioritarias. Este ejercicio es fundamental a la hora de optimizar gastos y transformar la forma de prestar los servicios. Consip es una empresa propiedad del Departamento del Tesoro italiano cuya misión es fomentar, promover y ofrecer innovación en la Administración Pública, así como el aprovechamiento de las oportunidades ofreci- La anatomía del rendimiento capacidades diferenciadoras Anatomía del rendimiento El tercer elemento impulsor 1. excelencia operacional 2. Agilidad 3. capital humano y cultura enfocado a resultados y centrado en ciudadanos 41 geS tió n P úblicA das por las TIC y el mercado. Es la agencia responsable de la contratación para el desarrollo de contratos de suministros de productos y servicios de las entidades de la Administración italiana. En los últimos estaba experimentando una disminución del rendimiento en la gestión de la contratación, especialmente el aumento de la duración del proceso de contratación, dificultando el alcance de objetivos generales de la empresa. Por este motivo, decidió llevar a cabo una iniciativa encaminada a mejorar la eficiencia a través de la implantación de metodología lean six sigma. La implementación de estas soluciones ha proporcionado reducciones del 30 %-40 % en las fases de desarrollo de contratos afectados por las iniciativas de mejora. Además, Consip experimentó una mejora sustancial en la calidad general del proceso en términos de reducción del esfuerzo y defectos o retrabajos, así como un cambio cultural del equipo de Consip que, después de un período de difusión, está trabajando con el enfoque y soluciones desarrolladas durante el proyecto mostrando un cambio significativo en su trabajo diario. Contar con una anatomía del rendimiento sólida La anatomía del rendimiento proporciona a una organización los elementos necesarios para generar resultados excepcionalmente buenos, es decir, con los más altos niveles de calidad y productividad, y también otorga la agilidad necesaria para responder a los cambios en las necesidades y prioridades. Los componentes esenciales de una anatomía del rendimiento para la gestión pública Existen tres componentes que forman la anatomía necesaria para que una organización alcance el alto rendimiento. Estos tres componentes son la excelen- Minimizar los esfuerzos en las actividades no prioritarias es un ejercicio fundamental a la hora de optimizar gastos y transformar la forma de prestar los servicios 42 cia operacional, el desarrollo de agilidad y la creación de una cultura y un capital humano de apoyo. Componente 1. Excelencia operacional Esta expresión se suele asociar con el objetivo de adoptar una metodología determinada de mejora continua. Algunos términos relacionados con mejoras de procesos son lean six sigma, lean transformation y la reingeniería de procesos. Utilicemos la expresión “excelencia operacional”, en su sentido más amplio, para hacer referencia a la forma de maximizar resultados con el mismo coste. La comparación entre valor y coste se hace cada vez más importante en el sector público. Los directivos y líderes se encuentran bajo una constante presión para decidir dónde y cómo asignar mejor sus recursos. En las organizaciones gubernamentales, las decisiones de inversión y gasto se complican a menudo debido a requisitos reguladores que imponen la forma en la que se asignan los fondos. Además, en el contexto actual, los constantes recortes conllevan un continuo replanteamiento de las prioridades de gasto y del alcance de las iniciativas. Todo ello aumenta la presión sobre los líderes de estas organizaciones a la hora de tomar decisiones adecuadas que conduzcan a resultados favorables dentro de los límites de financiación. Algunas de las características clave que presentan las organizaciones que alcanzan la excelencia operacional son las siguientes: • Comprenden y comunican lo que es importante. Poseen un sentido claro de su misión, han identificado a sus clientes (las personas y grupos que utilizan sus servicios o productos), y se han esforzado por conocer en profundidad todo aquello a lo que los clientes conceden más valor. • Evalúan constantemente su propio rendimiento. Han identificado los indicadores vinculados a objetivos estratégicos y operacionales, y supervisan los indicadores periódicamente para evaluar los avances y las deficiencias. • Asocian las iniciativas de mejora con las prioridades estratégicas.Las iniciativas de mejora en cada nivel se encuentran asociadas a las prioridades estratégicas; cada iniciativa impulsa la ejecución de objetivos estratégicos acordados. harvard deusto business review A lto r en d i mi en to en la s Ad m i n i s t ra c i o n e s P ú bl i c a s : l a t e rc e ra v í a pa ra ge s t i o n a r l a cr i si s Cuadro 2 Ventajas de la excelencia operacional Eficacia Eficiencia Ventas primarias Mejora en la calidad Mejora en la velocidad Mayor velocidad de proceso Menores costes operativos Ventajas secundarias Aumento de la satisfacción del cliente Mayor enfoque en el cliente características aumentadas o mejoradas Menor complejidad Mayor fiabilidad Mayor flexibilidad Mayor sostenibilidad Productividad mejorada Rendimientos mejorados Eficiencia del ciclo de procesos mejorada Productividad en la toma de decisiones mejorada gestión de archivos mejorada Menores riesgos y mayor certidumbre de los resultados Así, por ejemplo, la Agencia de Transporte Metropolitano de Nueva York consiguió ahorrar 40 millones de dólares en el año 2010 mediante la eliminación de 141 de 280 proyectos, lo que le permitió enfocar sus recursos en sus grandes prioridades. Trabajar orientado a conseguir la excelencia operacional presenta muchos efectos secundarios ventajosos. Pensemos en el entrenamiento que los corredores practican para mejorar sus tiempos en una carrera de cinco kilómetros. Necesitan realizar una serie de “mejoras operacionales”: practicar zancadas más eficientes, controlar su respiración y desarrollar mejores técnicas de carrera. A medida que realizan estas mejoras observan ventajas adicionales como un mejor tono muscular, pérdida de grasa, disminución del ritmo cardiaco en reposo, menores tiempos de recuperación, etc. Dichos beneficios a largo plazo son los que acompañan al cumplimiento de su objetivo de reducir el tiempo en las carreras de cinco kilómetros. resultado). La organización realiza una encuesta para averiguar qué es lo que más valoran los ciudadanos, e identifican que es una respuesta más rápida tras la comunicación de los hechos. Tras determinar una amplia gama de posibles acciones para aumentar dicha velocidad de respuesta (un resultado orientado a los ciudadanos) la organización introduce mejoras operacionales para disminuir sistemáticamente el tiempo de respuesta. Dichas iniciativas conducen a una mayor satisfacción de los ciudadanos, lo que representa un efecto secundario de la cadena que empezó con un enfoque estratégico y desemboca en un resultado orientado a los ciudadanos. Componente 2. Agilidad A medida que el mundo crece en complejidad e interconexión, crecen también las presiones sobre la agili- De igual manera, las organizaciones gubernamentales de alto rendimiento alcanzan la excelencia operacional por caminos secundarios. Además de la ventaja directa de proporcionar resultados actuales con una mayor eficiencia y eficacia, muestran la excelencia de ejecución en otros aspectos. Consideremos el caso de una organización de seguridad pública que intenta disminuir la delincuencia (un abril 2012 43 geS tió n P úblicA en la base de la anatomía del rendimiento se encuentra el capital humano, es decir, las personas, la cultura, las capacidades y las actitudes dad (responder rápidamente a las nuevas exigencias en constante evolución). Los desafíos pueden presentarse sin avisar. La agilidad permite a una organización adaptarse, cambiar e innovar con rapidez. Son muchos los desafíos conocidos a los que deben enfrentarse las organizaciones del sector público y que, pese a todo, todavía no logran predecir. Las organizaciones gubernamentales de alto rendimiento poseen la capacidad para responder rápidamente a corto plazo y planificar los cambios que pueden ocurrir en un horizonte más lejano. El ejército de Estados Unidos ofrece un excelente ejemplo de organización que domina la agilidad a la hora de equipar a sus soldados. Tras los despliegues en Irak y Afganistán, los soldados y mandos del ejército identificaron rápidamente modificaciones y mejoras en sus equipamientos (es decir, conjuntos de activos necesarios para una unidad de combate, incluyendo blindados, armas, piezas de repuesto, etc.). Los rápidos cambios que se producían en las condiciones de los campos de batalla exigían la capacidad de cambiar la combinación de activos de cada equipamiento a una gran velocidad. Sin embargo, las operaciones tradicionales estaban todavía centradas en el largo plazo y no eran las adecuadas para servir en el corto plazo a las necesidades cambiantes de los soldados en el campo de batalla. Para responder a estas necesidades, el ejército creó el Rapid Equipping Force (REF), dirigido a colaborar con los soldados y los oficiales en situaciones de combate. Al funcionar como organización separada con sus propios procesos y su propia financiación, la REF pudo proporcionar exactamente los equipos adecuados para satisfacer las necesidades críticas de los soldados en el momento adecuado. La REF abordó estos problemas con una rapidez inimaginable. La organización está convirtiendo lo que comenzó siendo un activo para la 44 agilidad a corto plazo en un activo para la agilidad a largo plazo que beneficiará al ejército durante muchos años. Componente 3. Capital humano y cultura En la base de la anatomía del rendimiento se encuentra el capital humano, es decir, las personas, la cultura, las capacidades y las actitudes. Muchos líderes del sector público se enfrentan actualmente a un gran dilema. Deben equilibrar la disciplina necesaria para satisfacer su actual misión en un entorno de reducción de costes con una perceptiva de innovación para conocer las oportunidades del futuro. Sin embargo, los desafíos no terminan aquí. Los líderes también deben crear un entorno donde las personas puedan prosperar profesionalmente, tanto ahora como en el futuro. Todos los empleados necesitan tener la oportunidad de desarrollar nuevas capacidades y competencias, así como de aumentar la conexión con sus clientes. La forma de medir el rendimiento tanto de procesos como de personas es un gran paso hacia la creación de una fuerza laboral preparada para el futuro y una cultura centrada en prioridades estratégicas y en la satisfacción de las preferencias de los clientes. Unos objetivos sólidos e indicadores de rendimiento establecen las bases para identificar cómo está operando la organización y en qué aspectos puede mejorar. El capital humano responde a indicadores y objetivos de rendimiento que se encuentran alineados con los objetivos estratégicos, supervisados y recompensados por el liderazgo. Las personas reaccionan positivamente cuando conocen cómo su propio trabajo contribuye a alcanzar los objetivos más ambiciosos. En el caso del sector público en España esta es una asignatura pendiente. El marco del Estatuto Básico del Empleado Públicorepresenta una oportunidad para abordar una gestión más profesionalizada de este colectivo, el desarrollo de planes de carrera y una gestión por objetivos, que acompañe a una transformación hacia un nuevo modelo de gestión orientado a resultados. La capacidad de medir y la metodología que permita evaluar indicadores y objetivos de rendimiento serán fundamentales para avanzar hacia nuevos modelos. harvard deusto business review A lto r en d i mi en to en la s Ad m i n i s t ra c i o n e s P ú bl i c a s : l a t e rc e ra v í a pa ra ge s t i o n a r l a cr i si s Ha llegado el momento de actuar Todo el mundo sabe cuáles son actualmente los grandes desafíos para los gobiernos y los organismos del sector público en todos sus niveles. Hay una reducción generalizada de los presupuestos en todos los departamentos. Y las prioridades están cambiando continuamente. El sector público ha sido invadido por la “nueva normalidad”: una situación en la que los presupuestos nunca serán tan boyantes como fueron en el pasado, donde el lema de “hacer más con menos” ha sido sustituido por un llamamiento interminable de “mejorar la productividad” o de “hacer incluso más con incluso todavía menos”. Dada la realidad de la “nueva normalidad”, limitarse a mantener el statu quo ya no es una opción. El cambio es una constante, la capacidad de reaccionar con rapidez es una habilidad esencial para sobrevivir. Para alcanzar el alto rendimiento, los gobiernos y las organizaciones del sector público deben aclarar qué resultados desean alcanzar y qué es lo que harán o dejarán de hacer para conseguir dichos resultados. Deben proporcionar cuantos más servicios les sea posible a los contribuyentes, y deben hacerlo con una eficacia y eficiencia similares a las de las mejores empresas del mundo. La necesidad de alcanzar el alto rendimiento es ahora más importante que nunca para las organizaciones del sector público. Como consecuencia, muchas de ellas están intentando transformar sus áreas de negocio para lograr mayores eficiencias. Así, introducen iniciativas de innovación para encontrar formas de mejorar la eficiencia operacional y los niveles de servicio. Y analizan las herramientas que potencian la rentabilidad en el sector privado para potenciar el alto rendimiento en el sector público. abril 2012 es el momento de plantear soluciones diferentes e innovadoras que consigan ahorros estructurales a la vez que transforman el sector público en tiempos de crisis El camino hacia la eficiencia en el gasto público en España no ha hecho más que empezar, muchas de nuestras Administraciones Públicas han avanzado en la austeridad y el control del gasto, pero sigue existiendo sin duda recorrido de mejora en términos de eficiencia. Es el momento de plantear soluciones diferentes e innovadoras que consigan ahorros estructurales a la vez que transforman el sector público en tiempos de crisis, los aceleradores del cambio serán fundamentales para el éxito de esta necesaria transformación. «Alto rendimiento en las Administraciones Públicas: la tercera vía para gestionar la crisis». © ediciones Deusto. Referencia n.O 3922. 45
