Los Sistemas de Gestión normalizados y el proceso de integración

TRABAJO DE FIN DE GRADO
ESCUELA UNIVERSITARIA DE RELACIONES LABORALES.
UPV/EHU
LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
NORMALIZADOS Y EL PROCESO DE
INTEGRACIÓN
ALUMNA: AMAIUR MENDIOLA MARTÍNEZ
DIRECTOR TFG: AITOR BASAÑEZ LLANTADA
2014
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN
2. OBJETIVOS
3. SISTEMAS DE GESTIÓN
3.1. INTRODUCCIÓN
3.2. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.2.1. INTRODUCCIÓN
3.2.2. CONCEPTO Y OBJETIVOS
3.2.3. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
3.2.4. PRINCIPALES SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.2.4.1. LA SERIE DE NORMAS ISO 9000
3.2.4.2. MODELO DE LA FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD, EFQM
3.2.4.3. OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.2.5. VENTAJAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.2.6. INCONVENIENTES DE LA IMPLANTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.3. SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
3.3.1. INTRODUCCIÓN
3.3.2. CONCEPTO Y OBJETIVOS
3.3.3. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL
2
3.3.4. PRINCIPALES SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
3.3.4.1. LA NORMA ISO 14000
3.3.4.2. REGLAMENTO EUROPEO EMAS
3.3.4.3. LA NORMA EKOSCAN
3.3.5. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA IMPLANTACIÓN
DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
3.4.
SISTEMAS
DE
GESTIÓN
DE
PREVENCIÓN
DE
RIESGOS
LABORALES
3.4.1. CONCEPTO Y OBJETIVOS
3.4.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
3.4.3.
LEGISLACIÓN
SOBRE
PREVENCIÓN
DE
RIESGOS
LABORALES
3.4.4. PRINCIPALES SISTEMAS DE GESTIÓN DE PREVENCIÓN
DE RIESGOS LABORALES
3.4.4.1. LA NORMA OHSAS 18000
3.4.4.2. DIRECTRICES DE LA OIT
3.4.4.3. OTROS MODELOS
3.4.5. VENTAJAS E INCONVENIENTES
4. CERTIFICACIÓN
5. INTEGRACIÓN DE SISTEMAS
5.1. INTRODUCCIÓN
5.2. MOTIVOS PARA LA INTEGRACIÓN
5.2.1. SIMILITUDES ENTRE LOS SISTEMAS
3
5.2.2. FUNDAMENTOS LEGALES
5.3. VENTAJAS ESPERADAS DE LA INTEGRACIÓN
5.4. NORMATIVA RELATIVA A LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE
GESTIÓN
5.5. PROCESO DE INTEGRACIÓN
5.6. ANÁLISIS DE ESTUDIOS EMPIRICOS SOBRE LA INTEGRACIÓN DE
LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
6. CONCLUSIONES
4
RESUMEN
En las últimas décadas del siglo pasado las empresas comenzaron a dar importancia a
aspectos hasta entonces novedosos como la satisfacción y la seguridad de los
empleados, los riesgos que su actividad pudiera provocar en el medio ambiente o su
aportación a la sociedad entre otros. Con el fin de sistematizar estas nuevas prácticas
surgieron diferentes sistemas de gestión para los distintos ámbitos. Estos sistemas se
implantaban hasta hace poco de forma independiente, sin embargo en los últimos
tiempos las organizaciones persiguen su integración con el fin de generar sinergias entre
ellos. Este trabajo busca precisamente ahondar en esta nueva tendencia, se trata de
conocer los motivos, las ventajas y las dificultades que han encontrado las empresas
durante el proceso de integración. Con este objetivo se ha realizado un análisis de la
literatura sobre el tema tratando de extraer conclusiones válidas. El trabajo concluye que
se trata aun de proceso incipiente, complicado de implementar y cuyo fin es el de
mejorar su efectividad y reducir costes logrando así incrementar su competitividad.
ABSTRACT
In the last few decades of the 20th century, enterprises began to recognize the
importance of aspects that until then had been novel concepts such as: employee
satisfaction and safety, the negative impact their actions could have on the environment
or their contribution to society, among others. With the aim of structuring these new
practices, some new management systems arose. Until very recently, these systems had
been implemented in a very independent way, but during the last few years firms have
been attempting to integrate those systems in order to generate synergies among them.
This work attempts to dig into this new tendency. The aim is to show the reasons, the
advantages and the difficulties that the organisations had to face during the integration
process. With this objective, the literature related to this subject has been analyzed in
order to get some useful conclusions. The study concludes that this is a recently created
process whose implementation is rather complicated and that the enterprises do it in
order to improve their effectiveness, reduce costs and to sharpen their competitive edge.
5
1. INTRODUCCIÓN
Las empresas actuales se enfrentan a retos tan relevantes como: la rentabilidad, la
competitividad, la globalización, la capacidad de adaptación, … etc. Hacer frente a
estos retos puede ser un proceso muy difícil. Para ayudar en esta misión, aparecen los
sistemas de gestión, sistemas que permiten aprovechar y desarrollar las posibilidades
con las que cuenta cada organización. Así podemos definir un sistema de gestión como
“una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los
procedimientos y procesos de la organización”. 1 Las mejores empresas funcionan con
estos sistemas, lo que ayuda a lograr los objetivos gracias a unas estrategias que se
basan en la optimización de procesos, centradas en la gestión y en el pensamiento
disciplinado.
Los sistemas de gestión con mayor implantación entre las empresas son aquellos
relacionados con la calidad, el medio ambiente y la prevención de los riesgos laborales,
aunque existen también otros que ayudan a gestionar la innovación o la responsabilidad
corporativa entre otros.
De entre los tres sistemas que interesan desde el punto de vista de este trabajo, el
Sistema de Gestión de la Calidad es el que cuenta con un mayor número de certificados
entre las empresas y fue también el pionero en esta manera de organizar las diferentes
actividades en las empresas. Las empresas buscan la mejor herramienta para gestionar la
calidad, ya que ésta es considerada como un factor diferenciador en un entorno tan
competitivo como el actual y aunque existen diversas herramientas para llevarla a cabo,
la más conocida y extendida es el Sistema de Gestión de Calidad.
En el segundo lugar, entre los sistemas de gestión con mayor número de certificados se
encuentra el Sistema de Gestión Medioambiental. La investigación sobre cuestiones
medioambientales suscita actualmente la atención de instituciones, ecologistas … etc.,
pero también y cada vez más, de las empresas. Los impactos que se derivan de la
interacción de la empresa con el entorno natural en el que desarrolla su actividad se han
considerado hasta hace bien poco como algo ajeno a la empresa sin embargo
recientemente, el medio ambiente ha ido logrando tal importancia para la empresa, que
ha llegado a integrarse en la gestión empresarial. Así, han surgido en los últimos años
1
www.bsigroup.es “¿Qué son los sistemas de gestión?
6
los sistemas de gestión que permitan generar un menor impacto sobre el medio
ambiente, o por lo menos controlar el impacto que sobre el medio ambiente generan los
productos, servicios o actividades de una organización.
Por último, aparece el Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (PRL)
que ha discurrido hasta hace bien poco por otro camino. Al disponer los diferentes
estados de legislación en PRL, las empresas se veían obligadas a cumplir con la misma
independientemente de que contasen o no con sistemas de gestión certificados o no. No
obstante, las empresas han seguido en los últimos años el mismo camino que con la
calidad y el medioambiente optando por implantar primero y certificar después sistemas
de gestión de PRL normalizados. Así, se puede decir que un Sistema de Gestión de
Prevención de Riesgos Laborales es un conjunto de mecanismos que además de ayudar
al cumplimiento de las obligaciones legales en materia de prevención, contribuye a la
reducción de la siniestralidad y al aumento de la productividad. Se busca, de esta forma,
integrar la prevención en el sistema general de la gestión de la empresa, lo que supone
que la prevención pase a formar parte del proyecto empresarial ya que todo el personal
con responsabilidad dentro de la organización deberá asumir la obligación de incorporar
la prevención a cualquier actividad que realicen, así como a todas las decisiones que
adopten.
Los sistemas de gestión son una realidad en la mayoría de las grandes y medianas
empresas actuales, ya que éstas han tenido que hacer frente a un hecho importante para
lograr el éxito: satisfacer las necesidades y expectativas de los “stakeholders”.
Utilizamos la palabra “stakeholders” para referirnos a los grupos de interés afectos a
cada una de las organizaciones: clientes, accionistas, proveedores,… etc., y como
individuos interesados en la organización deben ser considerados como un factor
importante en la gestión interna de la empresa.
Sin embargo, la filosofía que encierra el uso de estos sistemas ha variado en los últimos
años. Hasta hace unos pocos años, las empresas disponían de sistemas de gestión
perfectamente diferenciados por departamentos estancos, los sistemas no se
interrelacionaban entre sí. En los últimos años se ha puesto de actualidad el concepto de
“integración”, ya que las empresas necesitan gestionar sus sistemas de gestión de
forma coordinada para así, aprovechar al máximo los recursos. Cada vez son más las
empresas que contando con los principales sistemas de gestión deciden integrarlos. De
7
hecho la propia normativa, en su evolución ha tenido muy en cuenta esta tendencia y ha
ido unificando criterios en las diferentes normas de manera que se facilitase la
integración de los diferentes sistemas. De este modo y por poner un ejemplo, el proceso
de auditoría sería muy similar para cada uno de los tres sistemas, aunque las actividades
a auditar sean de naturalezas distintas.
Es importante destacar que el proceso de integración no es un proceso sencillo y que
para ayudar a las organizaciones a llevarlo a cabo se han editado diferentes guías,
aunque se sigue echando de menos una norma de carácter internacional al respecto. Por
último en cuanto al proceso de integración, reseñar que la mayoría de expertos
consideran la gestión por procesos como la vía más eficaz para poder llevar una gestión
integrada eficaz de las distintas actividades.
2. OBJETIVOS
El objetivo principal de este trabajo es conocer las características del proceso de
integración de los siguientes sistemas de gestión normalizados: el sistema de calidad, de
medio ambiente y de prevención riesgos laborales. Se busca conocer así mismo las
circunstancias bajo las que este proceso está teniendo lugar entre las empresas.
Se pretende por tanto conocer por un lado las motivaciones para la integración de los
sistemas, los beneficios que se esperan obtener con ella, los resultados que gracias a ella
han logrado las organizaciones y por último, los principales obstáculos que han
encontrado durante este periodo de tiempo.
Para lograr dicho objetivo se han realizado las siguientes tareas:
•
Se han analizado los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y prevención
de riesgos laborales por separado, con la intención de conocer en detalle cada uno de
ellos como paso previo a analizar su integración.
•
Se ha analizado el proceso de integración de los sistemas de gestión desde la
perspectiva teórica.
•
Finalmente se han analizado nueve trabajos que han tratado empíricamente el
proceso de integración tanto a nivel nacional como internacional. Se trata de
trabajos que a través de encuestas y entrevistas han pulsado la opinión de los
directivos de empresas de diferentes ámbitos geográficos y sectoriales.
8
3. SISTEMAS DE GESTIÓN
3.1. INTRODUCCIÓN
Hoy en día relacionar el éxito de una empresa únicamente con sus resultados
económicos, no es del todo cierto ya que existen otra serie de variables que también
influyen en su futuro. Frecuentemente oímos hablar que las empresas han de satisfacer
las necesidades de sus grupos de interés, también llamados “stakeholders”. Cuando
hablamos de grupos de interés, nos referimos a los clientes que demandan productos
con un elevado nivel de calidad, la sociedad que reclama mayor concienciación con el
medio ambiente, los trabajadores poder desarrollar su actividad en un ambiente seguro,
los accionistas que esperan además de la lógica rentabilidad obtener toda la información
económica de la empresa, … etc. A medida que nos acercamos a este objetivo podemos
afirmar que nos adentramos en el concepto de “excelencia empresarial”.
La empresa obtendrá esta excelencia mediante buenas prácticas en la gestión de la
organización y el logro de resultados orientados a la satisfacción de los grupos de
interés, a la mejora continua, a la innovación, al liderazgo, … etc. Sin embargo, resulta
imprescindible sistematizar estas buenas prácticas, y es aquí donde aparecen los
diferentes sistemas de gestión. Así nacen familias de normas con orientación hacia los
mencionados grupos de interés: ISO 9000 de Gestión de Calidad para la satisfacción de
los clientes, ISO 14000 de Gestión del Medio Ambiente para la responsabilidad social u
OHSAS 18001 de Gestión de la Seguridad y Salud Laboral para los trabajadores. 2 En
los últimos años, debido a la globalización del mercado, se ha dado un aumento de la
difusión de estos estándares internacionales de sistemas de gestión, tal y como lo
demuestra el incremento prácticamente exponencial de certificados emitidos por las
entidades encargadas de certificar a las empresas en cualquiera de las tres áreas citadas. 3
2
Tesis Doctoral : “Implicaciones de la Integración de los Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Laboral basados en estándares internacionales.” Jesús Abad Puente. Universitat Politècnica de
Catalunya. Junio 2011
3
“Los estándares internacionales de sistemas de gestión. Pasado, presente y futuro” Iñaki Heras y Martí Casadesús.
Boletín Económico de ICE nº 2876, del 24 al 30 de abril de 2006.
9
3.2. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.2.1. INTRODUCCIÓN
El concepto de calidad ha ido experimentando cambios hasta llegar a lo que hoy se
entiende por calidad, ampliando sus objetivos y cambiando su orientación para pasar de
ser un mero control o inspección hasta convertirse en una de las más importantes
estrategias globales de la empresa.
Se puede encontrar la calidad desde los tiempos más remotos de la historia de la
humanidad, cuando el hombre construía sus armas, elaboraba sus alimentos o fabricaba
su vestimenta. Principalmente decir que, como se ve en la siguiente imagen (Ilustración
1), el concepto de calidad ha ido evolucionando a la par que los sistemas de producción,
comenzando por la época artesanal hasta la revolución industrial, y posteriormente
pasando de una producción en masa a una producción más ajustada, época en la que la
oferta era mayor a la demanda, hecho que no había ocurrido anteriormente. 4
Figura 1 Evolución del concepto de calidad respecto a los sistemas de producción
Fuente. Euskalit
Durante la época artesanal, la calidad significaba realizar bien los pedidos sin importar
el coste de éstos ya que durante este período la calidad del producto reportaba orgullo
personal, prestigio del artesano y la satisfacción del comprador. Cuando comienza la
producción en masa, la calidad deja de tener tanta importancia y el objetivo pasa a ser la
4
Biblioteca electrónica de Ciencia y Técnica Administrativa – CyTA.
10
satisfacción de la demanda de bienes, además de la obtención de beneficios, sin
importar la calidad con la que se realicen éstos.
En la Segunda Guerra Mundial, la calidad se centra en la eficacia del armamento
buscando la rápida producción y eficacia, de forma que se garantizase éste en cantidad
necesaria y en el momento determinado. 5
Después de la Segunda Guerra Mundial la calidad pasó a ser considerada como una
“aptitud o adecuación al uso” 6, además de realizar correctamente los productos se debía
prever su vida útil, momento en el cual la estadística pasa a ser una herramienta
indispensable.
A partir de los años sesenta, se comienza a dar prioridad a la calidad y a la satisfacción
del cliente, responsabilizando a cada trabajador en la mejora de su proceso de
fabricación. 7 El cliente pasó a tener una especial importancia durante la segunda mitad
de la década de los ochenta, cuando comienza a demandar más calidad. Un ejemplo, es
la siguiente definición de calidad proporcionada por Peter Drucker en 1985: “Calidad
es lo que el cliente está dispuesto a pagar, en función de lo que obtiene a cambio y
valora”. 8 Es entonces cuando surge un nuevo enfoque para el concepto de la calidad, la
Gestión de la Calidad, hasta ese momento se denominaba Control de la Calidad.
Iniciado el siglo XXI, la calidad ya no sólo se basa en las necesidades del cliente, sino
que ya es necesario “anticipar y superar las expectativas de los clientes”. 9 Esto hace que
las empresas, además de añadir el máximo valor a sus productos o servicios, deberán
estudiar las necesidades de sus clientes con anticipación, para que de esta forma realicen
los productos o servicios en el momento justo en que sus clientes los necesiten. Estas
son las claves que hacen que funcionen y garanticen la competitividad de las
organizaciones y la fidelización de sus clientes.
Recientemente las empresas que están comprometidas en el tema de la calidad han
empezado a incorporar dentro de su organización el sistema de gestión denominado
Gestión de Calidad Total. Mediante este sistema se pretende incorporar la calidad en
5
6
7
8
9
“Sistemas de Gestión de la Calidad” Proyecto de Julen Irurita Alzueta. Pamplona, 28 de Junio de 2012.
American Society for Quality, Glossary - Entry: Quality. (Juran, 1990)
Biblioteca electrónica de Ciencia y Técnica Administrativa – CyTA.
Drucker, Peter (1985). Innovation and entrepreneurship. Harper & Row.
Reinventando la excelencia: el Management liberador. Peters, 1993.
11
todas las fases del proceso productivo, así como a todos los departamentos que tienen
relación con la calidad final de este proceso y con el servicio finalmente prestado al
cliente.
En la siguiente imagen (Ilustración 2) se ve como el enfoque de la calidad ha ido
evolucionando a lo largo de los últimos años:
Figura 2 Etapas de la evolución del enfoque de la calidad
Fuente. Euskalit
A pesar de la anterior evolución de la calidad, se pueden encontrar organizaciones o
departamentos que estén en distintas etapas de las anteriormente representadas en el
gráfico. 10
Los cambios económicos, tecnológicos y culturales, además del paulatino aumento de
las exigencias de los clientes, ha provocado un debate sobre la eficacia de los modelos
organizativos existentes con la consiguiente búsqueda de alternativas más eficaces. De
esta forma, se busca un conjunto de elementos (organización, análisis, instrucciones,
10
Biblioteca electrónica de Ciencia y Técnica Administrativa – CyTA.
12
formatos… etc.) que aseguren un buen funcionamiento interno para que , a su vez,
fortalezca el servicio al cliente. 11
En otras palabras, se busca un sistema que gestione de manera eficaz todo lo
relacionado con la calidad o lo que es lo mismo, un Sistema de Gestión de la Calidad.
En cuanto a la elección del diseño del Sistema de Gestión de la Calidad a implantar,
deberá estar basada en distintos factores, como pueden ser el entorno de la organización,
las necesidades de ésta, sus objetivos, su tamaño o su estructura [Introducción, ISO
9001-2008]. La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad aporta una serie de
beneficios para la gestión de la empresa, como son el aumento de la motivación y la
participación del personal, fomentar un proceso de mejora continua, y servir como
medio para mejorar la eficacia del sistema de gestión de forma que se ponga de
manifiesto los puntos a mejorar. Asimismo si se opta por la certificación del sistema,
además de obtener las ventajas anteriores, se conseguiría una mejora de la imagen de los
productos y/o servicios ofrecidos ante los clientes y la sociedad, y una valoración
externa de la eficacia del sistema de gestión. 12
3.2.2. CONCEPTO Y OBJETIVOS
Un Sistema de Gestión de la Calidad está formado por una serie de elementos, como la
organización, la definición de funciones para todos los puestos de la organización, la
definición de los procesos, … etc., para conseguir un adecuado funcionamiento interno
que fortalezca el servicio con el cliente.
Este buen funcionamiento del sistema de gestión se consigue con el apoyo de la
dirección y de los responsables y con la necesaria participación del personal implicado,
lo cual se logra si existe el convencimiento de los beneficios que puede aportar el
Sistema de Gestión de la Calidad. 13
Para intentar conocer mejor el significado de un Sistema de Gestión de Calidad, se va a
desglosar la definición en las tres palabras que la componen y que interactúan entre sí:
11
“Guía para la implantación de un sistema de gestión de la calidad UNE-EN ISO 9001 en la Administración Pública
Local” José Abadía Tirado y Ángel Pola Maseda. AENOR Ediciones.
12
“ISO 9001” AENOR
13
“Guía para la implantación de un sistema de gestión de la calidad UNE-EN ISO 9001 en la Administración Pública
Local” José Abadía Tirado y Ángel Pola Maseda. AENOR Ediciones.
13
•
Sistema: es un conjunto de elementos y procesos vinculados para la
consecución de un fin. Así como la definición que se da en el Diccionario de
la Real Academia de la Lengua Española: “Conjunto de cosas que
relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a un determinado objeto.”
•
Gestión: La gestión fue definida por Drucker en 1989 : “El management se
refiere al hombre. Su misión es hacer a la gente capaz, para que sus puntos
fuertes sean eficaces y sus debilidades, irrelevantes”. 14 La gestión está
comprendida por cuatro tareas fundamentales para conseguir un desarrollo
eficaz: planificación, organización, ejecución y seguimiento, y control.
•
Calidad: definida por la norma ISO 8402 como “la totalidad de los rasgos y
características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad
para satisfacer las necesidades establecidas implícitas”. 15
Una organización siempre intenta llevar el Sistema de Gestión de la Calidad implantado
hacia la mejora continua, por lo que mediante la información que consigue de los
clientes, las auditorías y las revisiones del sistema de gestión, analiza y evalúa la
situación para identificar áreas que necesitan mejorar. Así, el objetivo es aumentar la
satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas. 16
En líneas generales, estas son cinco razones que llevan a una organización a implantar
un Sistema de Gestión de la Calidad:
1. Aumentar la calidad en los productos o servicios ofrecidos.
2. Fomentar la creatividad y la innovación.
3. Aumentar la eficiencia de la inversión patrimonial.
4. Aumentar la productividad.
5. Mejorar la posición competitiva de la organización en el mercado. 17
3.2.3. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
La calidad se concibe como un factor inherente de la actividad humana, que está
presente a lo largo de toda la historia, sin embargo las primeras normas relativas a la
gestión de la calidad aparecen dentro del ámbito militar durante los años 60. Nacen en
14
“The new realities”. Peter Drucker (1989)
UNE-EN ISO 8402:1995. Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Vocabulario.
16
Objeto y campo de aplicación. ISO 9001:2008.
15
17
“Ventajas de los Sistemas de Gestión de Calidad” Asociación Española para la calidad (AEC).
14
el año 1959 con el objetivo de unificar las exigencias de calidad para los proveedores de
armamento, y se denominaban “Quality Program Requirements” MIL-Q- 9858. Se trató
de la primera normativa de calidad para el sector militar que estableció los requisitos
que los proveedores tenían que cumplir, la cual tuvo una gran extensión.
Posteriormente a finales de los años 70 destacan por su incidencia las normas de los
consorcios de la industria automovilística. Más tarde en el año 1979 se publica la norma
para el Aseguramiento de la Calidad por la British Standards Institution, BS 5150
Quality systems (sobre la cual se basaría la posterior ISO 9000), con un método para
controlar los resultados en la realización del producto, aunque todavía no estaba
enfocada hacia la mejora continua. 18
Durante esta época, se dio una proliferación de normas sectoriales y regionales, por lo
que las empresas que realizaban exportaciones se encontraron con dificultades a la hora
de realizar su actividad.
Finalmente a mediados de los ochenta, el organismo internacional de normalización
ISO (International Organization for Standarization) establece la serie de normas ISO
9000 “Sistemas de gestión de la calidad”. Se expanden en primer lugar por los países de
la Unión Europea, principalmente en Reino Unido ya que estaban familiarizados con su
propia norma BS 5150, desarrollada en 1979. Esta buena aceptación de las normas ISO
9000 fue posible por el apoyo de la Comisión Europea, para que las empresas europeas
adoptasen esta norma.
Por otra parte, países como EEUU o Japón que no querían adoptarlas ya que fueron
muy criticadas al principio, finalmente se vieron obligados a ello porque las empresas
que exportaban a la Unión Europea necesitaban ser certificadas para poder seguir
haciendo estas transacciones y también a que muchas instituciones de estos dos países
promovieron la implantación de estas normas. 19
En España, antes de su entrada en la Comunidad Económica Europea (CEE) en el año
1986, las empresas estaban acostumbradas a desarrollar su actividad en un mercado
prácticamente cerrado a toda competencia extranjera, además de no tener en
18
Calidad Total. ILCE
19
Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 14, diciembre 2007 Pág. 157 – 159.
15
consideración los intereses de los consumidores. La entrada de España en la Unión
Europea provocó la llegada de empresas extranjeras, la presión de los consumidores, la
aparición de productos extranjeros de alta calidad y precios más bajos que los
producidos en España, hechos que dieron lugar a un cambio radical de la situación
anterior.
3.2.4. PRINCIPALES SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
A continuación, se describirán los principales sistemas de gestión de calidad, la familia
de normas ISO 9000 y el Modelo EFQM, y en menor detalle otra serie de sistemas de
gestión no tan famosos como los anteriores.
3.2.4.1. La serie de normas ISO 9000
La serie de normas ISO 9000 fue creada por la International Organization for
Standarization (ISO), organismo internacional para el establecimiento de normas. Esta
organización fue creada en Ginebra en 1946 con el objetivo de estandarizar los
productos tanto industriales como de consumo, con el fin de facilitar su comercio. 20
ISO se creó de la unión de dos organizaciones, la ISA (Internactional Federation of the
National Standardizing Associations) creada en Nueva York en 1926 y la UNSCC
(United Nations Standards Coordinating Committee) creada en 1944 y dirigida en
Londres. La Organización Internacional de Normalización está formada actualmente
por cerca de 164 países. 21
Cada organismo de normalización perteneciente a ISO adapta las normas de este
organismo en su propio país. En el caso de España el organismo encargado es la
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), que adapta las
normas ISO como UNE-EN ISO. La Norma ISO se concibió con fines de certificación,
definiéndose ésta como “la acción llevada a cabo por una entidad independiente de las
partes interesadas mediante la que se manifiesta que una organización, producto,
proceso o servicio, cumple los requisitos definidos en unas normas o especificaciones
técnicas”.
22
20
“Gestión ambiental: camino al desarrollo sostenible” Marta Blanco Cordero. EUNED,2004.
21
“Friendship among equals” Recollections from ISO´s frist fifty years.
22
AENOR, Asociación Española de Normalización y Certificación.
16
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas relacionadas con la gestión de
la calidad publicadas por primera vez en 1987, aunque comenzaron a tener más difusión
a partir de la revisión del año 1994. ISO adoptó las normas de la serie BS 5750 de la
British Standard Institution y las publicó como serie ISO 9000. Se trata de unas normas
internacionales para la gestión de calidad que han alcanzado un renombre como base
para la implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las empresas. 23 Son
unas normas que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización, cuyo objetivo no
es medir la calidad de los productos o servicios de las empresas, sino sistematizar y
formalizar toda una serie de procesos empresariales.
Aunque la primera edición de estas normas se publicó en 1987, fue revisada en tres
ocasiones: en 1994, 2000 y 2008, siendo esta última la que está en vigor actualmente.
En las primeras dos versiones de la norma se denominaba al sistema de gestión como un
Sistema de Aseguramiento de la Calidad, en cambio en la siguiente revisión de 2000 el
sistema pasa a denominarse Sistema de Gestión de la Calidad. No se trata de un simple
cambio de denominación sino que se pasa a dar valor a conceptos como la mejora
continua y la satisfacción de los clientes, por lo tanto se pasa de un simple
aseguramiento de la calidad a la Gestión de Calidad Total. Recientemente, se realizaron
algunas aclaraciones y actualizaciones a la revisión del año 2000, que dieron lugar a la
norma vigente, ISO 9001:2008. Desde la revisión del año 2000, se renueva el enfoque
más orientado hacia la gestión por procesos basado en desarrollar, implantar y mejorar
la eficacia del sistema de gestión, apoyado a su vez en el ciclo de mejora continua
PCDA (Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar). (Ver apartado 3.2.4.3.)
La familia de normas ISO 9000 está compuesta por las siguientes 3 normas:
•
ISO 9000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Principios y vocabulario”.
Define la filosofía de las normas, los modelos, niveles y patrones para aplicar las
distintas normas.
•
ISO 9001 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”. Establece los
requisitos necesarios para certificar, registrar y evaluar el Sistema de Gestión de
la Calidad.
23
“Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
(2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero.
17
•
ISO 9004 “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de
gestión de la calidad”. Se especifican las orientaciones para que la empresa
implante el Sistema de Gestión de la Calidad.
La última versión de la norma ISO 9001 que fue publicada en noviembre de 2008, por
lo que se expresa como ISO 9001:2008, está formada por los siguientes ocho capítulos:
•
Capítulo 1: Objeto y campo de aplicación
•
Capítulo 2: Referencias normativas
•
Capítulo 3: Términos y definiciones
•
Capítulo 4: Sistema de gestión de calidad
•
Capítulo 5: Responsabilidad de la dirección
•
Capítulo 6: Gestión de los recursos
•
Capítulo 7: Realización del producto
•
Capítulo 8: Medición, análisis y mejora
La implantación de este tipo de normas o estándares es voluntaria, aunque en algunos
sectores se trata de una obligación de facto. Así, se puede encontrar la advertencia que
hacían las multinacionales, sobre todo de la automoción: “obtengan el certificado o
dejen de hacer negocios con nosotros”. 24 También en el sector manufacturero se han
establecido como un requisito para poder acceder a licitaciones o subastas. 25
Esta norma internacional puede ser utilizada tanto por agentes internos como externos,
además de por los organismos de certificación para evaluar si la empresa cumple con
los requisitos de los clientes, así como con la legislación y la reglamentación relativa al
producto y a la propia organización. 26
Su implantación en las organizaciones, aunque supone un gran esfuerzo, asegura tener
implantado un Sistema de Gestión de la Calidad que recoge mediante procedimientos
estandarizados y documentados, los procesos básicos para producir el producto o
servicio que el cliente adquiere. Además ofrece una gran cantidad de ventajas entre las
24
Gabbay, Shaul M. And Ezra W. Zuckerman. 1998. “Social Capital and Opportunity in Corporate R&D: The
Contingent Effect of Contact Density on Mobility Expectations”. Social Science Research 27: 189-217.
25
Stanislav Karapetrovic, (1999) "ISO 9000: the system emerging from the vicious circle of compliance", The TQM
Magazine, Vol. 11 Iss: 2, pp.111 - 120
26
ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”. Introducción
18
que destacan la mejora continua, el aumento de la productividad, y el mayor
compromiso con los requisitos del cliente.
El Sistema de Gestión de la Calidad debe estar perfectamente documentado, debe
incluir una política y objetivos, un manual de la calidad, los procedimientos, los
registros y todos aquellos documentos que la empresa crea que son necesarios para el
desarrollo eficaz de la planificación, operación y control de sus procesos [Requisitos de
la documentación, ISO 9001:2008]. 27
28 29
3.2.4.2. Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad, EFQM.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) es una organización sin
ánimo de lucro con sede en Bruselas creada en 1988 y formada por organizaciones o
empresas miembro, cuyo objetivo es fomentar la excelencia sostenida. La organización
EFQM impulsa el establecimiento de alianzas a nivel nacional en el ámbito europeo con
organizaciones similares a ella para promover la excelencia sostenida en las
organizaciones europeas.
Es la propietaria del Modelo EFQM para la Excelencia, que gestiona el Premio Europeo
a la Calidad y ofrece distintos servicios a sus miembros, por ejemplo, eventos, talleres
para la gestión del riesgo, así como el acceso a un equipo de profesionales que evalúe el
programa estratégico de la organización y que al final de la valoración proponga
soluciones concretas a los problemas encontrados.
El Modelo EFQM de Excelencia es uno de los modelos más importantes para la gestión
de la calidad y el más utilizado junto a la norma ISO 9000 entre las empresas europeas,
con
el objetivo principal de distinguir a las empresas que tienen una estrategia
orientada hacia la excelencia. Este modelo, orientado hacia la Calidad Total, puede
aplicarse a todo tipo de organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, tanto del sector
público o como del sector privado. 30
27
Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 14, diciembre 2007 Pág. 157 – 159.
28
“Normas ISO 9000” Asociación Española para la Calidad.
29
“ISO 9001” European Quality Assurance (EQA)
30
“Introducción a la Excelencia” EFQM.
19
Este modelo nació en 1991 y fue revisado tanto en el año 1998 como en el año 2003. Ha
mostrado desde su creación ser un instrumento práctico para ayudar a las empresas a
encontrar un sistema de gestión apropiado, con el que se obtenga una eficaz gestión de
la organización, sirviendo además para la autoevaluación y la mejora. Este modelo
indica en qué punto se encuentra la organización en el camino a la excelencia, además
de establecer las carencias y las acciones de mejora para afrontarlas.
El modelo EFQM permite evaluar el progreso de una empresa hacia la excelencia, está
basado en nueve criterios que se clasifican en dos grupos (tal como se puede ver en la
Ilustración 3): los resultados que la empresa consigue para sus clientes, trabajadores,
inversores…etc. y los agentes, que se definen como las causas de los resultados.
Los resultados deben tener tendencias positivas y los agentes deben estar integrados con
el resto del sistema de gestión, siempre con la idea de mejorar para aumentar la
efectividad. (Ver Ilustración 3)
Dentro de los resultados hay cuatro criterios :
•
Resultados en Personas: los logros que se han alcanzado con las personas
que conforman la organización.
•
Resultados en Clientes: los objetivos que está logrando la organización con
sus clientes.
•
Resultados en Sociedad: los logros alcanzados en la sociedad.
•
Resultados Clave: los logros alcanzados en relación a los resultados tanto
económicos y financieros como a los resultados no económicos.
Y dentro de los agentes facilitadores:
• Liderazgo: Los líderes desarrollan la misión o visión de la organización con el
fin de alcanzar el éxito a largo plazo, siendo ellos los encargados de vigilar que
el sistema de gestión se desarrolle y se implante correctamente.
• Personas: el provecho que se da a los conocimientos de las personas que
componen la organización para que las estrategias se lleven a cabo
correctamente.
20
• Política y estrategia: la forma de desarrollar mediante estrategias la misión o
visión de la organización centrada en satisfacer las necesidades de todos los
grupos de interés.
• Alianzas y Recursos: la gestión que realiza la organización de sus alianzas
externas y sus recursos internos para apoyar la política de la organización.
• Procesos: La forma de apoyar la política de la organización mediante la gestión
de sus procesos con el objetivo de satisfacer las expectativas de los grupos de
interés. 31
Figura 3 Modelo EFQM
Fuente. Euskalit
La Fundación Vasca para la Excelencia EUSKALIT, realiza evaluaciones externas
tomando como referencia el Modelo de Excelencia de la European Foundation for
Quality Management (EFQM) con el fin de apoyar a las organizaciones de la
Comunidad Autónoma del País Vasco en su camino de mejora de la competitividad.
Con este sistema de puntuación se identificarán los puntos fuertes y las áreas a mejorar
en cada uno de los criterios del Modelo EFQM. Sobre un total de 100 para cada criterio
la organización obtendrá una puntuación en rangos de 10 (por ejemplo: 21-30, 31-40..).
A la hora de evaluar los criterios se tomará como referencia la puntuación media y la
31
“Modelo de Excelencia EFQM” ADER excelencia empresarial
21
mejor obtenida en cada uno de ellos por las organizaciones evaluadas por EUSKALIT
en los tres años anteriores. El resultado de la evaluación no será un documento con
recomendaciones sobre cómo deba gestionarse la organización sino uno en el que se
identifiquen unos 30 o 40 puntos fuertes y las áreas de mejora conforme al Modelo de
Excelencia.
En base a este sistema de evaluación, el Gobierno Vasco reconoce distintos
reconocimientos según los puntos obtenidos tras el proceso de evaluación externa que
realiza EUSKALIT. A las organizaciones que obtengan más de 400 puntos se les
concederá el reconocimiento Q-plata y las que superen los 500 puntos obtendrán la QOro. 32
Además del reconocimiento que se obtiene por la European Foundation for Quality
Managament (EFQM), la organización aspira a obtener un prestigio, confianza para la
sociedad y seguridad para los agentes relacionados con la organización (clientes,
trabajadores, accionistas…etc.)
3.2.4.3. Otros Sistemas de Gestión de la Calidad
Una vez analizados los principales sistemas de gestión se menciona a continuación más
brevemente otros modelos, dos relativos a la Calidad Total y otro como ejemplo de
modelo sectorial. La Calidad Total aporta unas indicaciones para provocar un cambio
cultural. La Calidad Total busca la orientación al cliente de forma que todas las
actividades de la empresa estén orientadas hacia la satisfacción de los clientes
fomentando la mejora continua. Este modelo destaca por la eliminación de recursos que
se consideren despilfarros, por el liderazgo de la dirección en la mejora de la calidad,
dando énfasis en la prevención más que en la detección y fomentando la participación y
la formación del personal de la empresa. 33 Dentro de las variaciones que ha sufrido el
concepto de “calidad” a lo largo del tiempo, la Calidad Total es el estadio más
evolucionado. 34
32
Reconocimientos Q-plata y Q-oro – Premio Vasco a la Calidad de Gestión. EUSKALIT. Bases para la solicitud del
servicio de evaluación externa durante el año 2012.
33
“Implantación de un sistema de calidad: los diferentes sistemas de calidad existentes” Susana López Rey.
34
“Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
(2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero
22
El modelo Deming es el primer modelo para la gestión de la calidad total, desarrollado
por Shewart y perfeccionado por Deming. Fue un estadístico estadounidense, difusor
del concepto de Calidad Total. Deming fue el primer experto en calidad norteamericano
en trabajar con los japoneses para mejorar su competitividad con la ayuda de la
calidad. 35
Afirma que la estadística es la única herramienta de análisis capaz de servir de guía para
entender los fallos y disminuirlos. Comenzó aplicando la estadística en los procesos
productivos logrando un aumento de la productividad. Esta idea no fue aceptada en
occidente, donde se afirmaba que la calidad y la productividad eran incompatibles, así
fue como consiguió llegar a ser un revolucionario para las empresas japonesas, donde
enseñó a aumentar la calidad gracias al control estadístico.
No se centró únicamente en la estadística sino que se orientó además hacia la gestión de
la calidad, gracias a lo cual llegó a afirmar que la calidad se traduce en más
productividad, al disminuir los costes derivados de los errores o retrasos y al mejorar el
uso de las máquinas y los materiales. Finalmente, este aumento de la productividad se
traduce en un mayor poder competitivo a largo plazo.
Deming aportó el ciclo Deming denominado PCDA (Planificar, Desarrollar,
Comprobar, Actuar), que consiste en cuatro elementos que se llevan a cabo
sucesivamente para la solución de cualquier problema:
•
Planificar: consiste en programar las actividades a realizar, atendiendo a los
siguientes pasos: analizar, identificar aspectos a mejorar, identificar la forma
para alcanzar los objetivos marcados y elaborar un plan para la mejora.
•
Desarrollar: realizar las actividades programadas, controlando los efectos y
aprovechando las sinergias.
•
Comprobar: evaluar si las actividades se han desarrollado correctamente y
comprobar si se han alcanzado los objetivos marcados.
•
Actuar: aplicar los resultados obtenidos con el fin de identificar aspectos a
mejorar y el consiguiente reajuste de los objetivos.
35
“Calidad Total: Modelo EFQM de Excelencia” Miguel Ferrando Sánchez y Javier Granero Castro.
23
Una vez concluido el ciclo, éste comienza a repetirse de nuevo complementado con los
conocimientos adquiridos en el anterior ciclo. Por este motivo, se denomina un modelo
de mejora continua. 36
El ciclo de Deming se representa como en la siguiente figura:
Figura 4 Ciclo de mejora continua o de Deming
Fuente. Revista Eídos. Número 2. Febrero 2010
El modelo Baldrige, denominado así en honor a un importante secretario de comercio
de la administración de Reagan. Nació en 1982 para fomentar entre las organizaciones
estadounidenses la Calidad Total-Excelencia como fuente de competitividad, ya que el
mercado norteamericano estaba inundado de productos japoneses a finales de la década
1980. En su honor se crea el premio Malcolm Baldrige en 1987 en Estados Unidos,
denominado como el premio nacional de excelencia de los Estados Unidos. Se otorga a
empresas privadas de todos los sectores, ya sean pequeñas o grandes, así como a
organizaciones sin ánimo de lucro, con el fin de promocionar la utilización de la
Gestión de la Calidad Total como herramienta competitiva para la gestión
empresarial. 37
Los criterios del modelo son: el liderazgo, la planificación estratégica, el enfoque hacia
el cliente y el mercado. 38 El modelo Baldrige está basado en once valores que
36
“Sistemas de Gestión de la Calidad” Proyecto de Julen Irurita Alzueta. Pamplona, 28 de Junio de 2012.
Premio Malcolm Baldrige. Asociación Española para la Calidad.
38
“Calidad Total: Modelo EFQM de Excelencia” Miguel Ferrando Sánchez y Javier Granero Castro.
37
24
representan las variables y criterios de la calidad, los cuales han sufrido modificaciones
desde su creación:
•
Calidad basada en el cliente
•
Liderazgo
•
Mejora y aprendizaje organizativo
•
Participación y desarrollo del personal
•
Rapidez en la respuesta
•
Calidad en el diseño y en la prevención
•
Visión a largo plazo del futuro
•
Gestión basada en datos y hechos
•
Desarrollo de la asociación entre los implicados
•
Responsabilidad social
•
Orientación a los resultados 39
Por último, para hacer mención de la existencia de Sistemas de Gestión de la Calidad
sectoriales, destacar la Norma QS9000 para la industria del automóvil, sector
caracterizado por marcar el ritmo en exigencia de calidad. Esta norma fue desarrollada
por Chrysler, Ford y General Motors en agosto de 1994, y unificaba las exigencias que
debían cumplir los Sistemas de Gestión de Calidad de sus suministradores. La norma
QS9000 es compatible con la norma ISO 9001 al incluirla completamente, añadiendo
requisitos adicionales y el detalle de otros. Al igual que la norma ISO 9001 trata de
implantar en la organización el espíritu de mejora continua, provocando una reducción
de costes como consecuencia de la optimización de costes de calidad. 40
3.2.5. VENTAJAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad ha pasado de ser una
alternativa para la organización, a una exigencia para mantener su competitividad en los
39
“Modelo Europeo de Excelencia” Ministerio de Educación, Cultura y Deporte del año 2001.
40
“Manual para la formación del auditor en Prevención de Riesgos Laborales. Aplicaciones y casos prácticos”.
Florentino Fernández Zapico, Daniel Iglesias Pastrana, F. Javier Llaneza Álvarez y Beatriz Fernández Muñiz. Lex
Nova. 3º edición. Pág. 225.
25
mercados actuales. La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad conlleva los
siguientes beneficios a la organización:
•
Beneficios de la imagen externa de la empresa, que provoca una mejora en la
comercialización de sus productos o servicios.
•
Beneficios en la gestión de la organización: aumento de la eficacia, de la
productividad, y de la comunicación entre todos los niveles de la empresa.
•
Aumento de los beneficios económicos: provocados por el aumento de la
satisfacción de los clientes, por la disminución de costes al eliminar las no
conformidades y la opción de introducirse en nuevos mercados.
•
Eliminación de los errores en los procesos de fabricación al normalizarlos y
al examinar todas las no conformidades y las reclamaciones de los clientes. 41
Para Ignacio Valenzuela Cano (Abogado y Director de Calidad de Hispacolem) la
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad reportará las siguientes ventajas:
•
Cuando una organización está orientada a la calidad logra que su personal
disponga de los medios e instalaciones para realizar su trabajo
adecuadamente, así la empresa asegura disponer siempre de los recursos
humanos y materiales para ello.
•
Al estar todos los procesos de trabajo documentados, se consigue que la
producción sea estandarizada, asegurando la homogeneidad en los
resultados.
•
Midiendo la satisfacción de los clientes, se pueden analizar las exigencias de
los clientes y así facilitar la fijación de los objetivos comerciales.
•
Mejora de la gestión del conocimiento.
•
Conocer a los clientes mejor para mejorar sus expectativas y su fidelidad con
la empresa, y asegurar que el producto o servicio siga un estándar de
calidad. 42
41
Frometa Vázquez, Zayas Ramos y Pérez Martínez: La Gestión de la calidad en los servicios, en Contribuciones a
las Ciencias Sociales, mayo 2008.
42
“La importancia de la implantación de un sistema de gestión de calidad” Ignacio Valenzuela Cano. La Gaceta
Jurídica de Granada y Jaén. Artículo publicado en el nº 5 (Enero de 2007) de la "Gaceta Jurídica de Granada y Jaén".
26
3.2.6. INCONVENIENTES DE LA IMPLANTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
En principio contar en la organización con un Sistema de Gestión de Calidad no
presenta inconvenientes significativos, aunque sí se debería hablar de una serie de
obstáculos a los que deben hacer frente las organizaciones durante el proceso de
implantación:
•
La falta de compromiso por parte de la dirección. No basta con estar a favor
de su implantación ni de autorizar el presupuesto, sino que se precisa la
participación personal de la dirección, apoyando el proyecto de
implantación.
•
Entender la certificación del sistema como el objetivo principal de la
implantación. Se debe diseñar un sistema de gestión adecuado para la
organización con el fin de lograr los objetivos del negocio. 43
•
No formar de manera adecuada al personal de la organización.
•
Mal reparto en los recursos y medios adecuados. 44
•
Posibilidad de resistencia al cambio por parte del personal de la
organización. Se trata de una reacción lógica ya que se modificarán muchas
teorías y esquemas culturales ya claramente establecidos en la organización,
por tanto es algo intrínseco a la naturaleza humana hacia cualquier cambio
significativo o novedad.
•
Aumento de la documentación con el consiguiente aumento de la
burocratización.
En definitiva, se debe afrontar la implantación de un sistema de gestión como un
desafío del que dependerá la supervivencia de la organización.
43
“Implementación exitosa del Sistema de Gestión de la Calidad. ¿Cómo implementar un Sistema para la Calidad útil
para su negocio?”. Rafael A. De Arrascaeta F.
44
“Guía para la implantación de un sistema de gestión de calidad en I.E.S. que imparten Formación Profesional en
Aragón basado en la norma ISO 9001-2000” Departamento de Educación, Cultura y Deporte. Gobierno de Aragón.
27
3.3. SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
3.3.1. INTRODUCCIÓN
La gestión ambiental trata de gestionar el medio ambiente, pero… ¿a qué nos referimos
con medio ambiente? El medio ambiente está definido en la norma ISO 14001:2004,
como “el entorno en el cual una organización opera, incluyendo el aire, el agua, la
tierra, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus
interrelaciones”.
La cuestión medioambiental cada vez está más presente en la gestión de una empresa,
mayormente por las presiones que recibe por las instituciones, consumidores y demás
grupos de interés. (Fundación Entorno, 2003, 2006, 2009). Los bancos y los accionistas
exigen garantías de que sus inversiones no corren peligro por pérdidas de rentabilidad
de empresas que sean agresivas con el medio ambiente. Por su parte, las empresas cada
vez cuidan más sus productos y servicios para que sean respetuosos con el medio
ambiente y de esta manera, incentivar su compra por parte de los consumidores que
cada vez priman más las empresas respetuosas con su entorno. Las instituciones a su
vez, promulgan nuevas exigencias legales para controlar la actuación de las empresas,
aumentando las sanciones a aquellas que con su actividad hayan ocasionado daños al
medio ambiente. Y por último, el aumento de acuerdos internacionales que buscan
actuar sobre los grandes problemas medioambientales. 45
En líneas generales, una organización puede optar por integrar de manera estable la
protección medioambiental en su gestión habitual o realizar iniciativas parciales para
cumplir las exigencias legales como, por ejemplo el tratamiento de residuos o
vertidos. 46
Para desarrollar correctamente la gestión ambiental, la organización cuenta con una
serie
de
herramientas,
orientadas
bien
a
los
productos
o
bien
a
las
45
Guía sobre el medio ambiente en la empresa, ISTAS.
46
“Sistemas de gestión medioambiental: Un nuevo escenario para la próxima década” Revista Daphnia, número 19,
Diciembre 1999.
28
actividades/proyectos. 47 Aunque este trabajo se va a centrar en el estudio de los
Sistemas de Gestión Ambiental, en la Tabla 1 se muestra la clasificación de las
herramientas de gestión ambiental en función de su orientación.
Tabla 1 Clasificación de las herramientas de gestión ambiental más extendidas
Análisis del Ciclo de Vida
ORIENTADAS A LOS
Ecodiseño
PRODUCTOS
Etiqueta ecológica
Marketing ecológico
Evaluación de impacto ambiental
ORIENTADAS A LAS
Auditorías medioambientales
ACTIVIDADES O PROYECTOS
Evaluación de riesgos
Sistemas de Gestión Ambiental
Fuente. Tesis doctoral de Juan Luis Puga Sánchez. Granada, 29 de julio de 2004: “Desarrollo e
implantación de un sistema de gestión ambiental en un centro de estudios superiores de carácter
experimental”
3.3.2. CONCEPTO Y OBJETIVOS
Cuando se habla de un sistema de gestión medioambiental, se refiere a las actividades
de gestión que realiza una organización con el fin de controlar el impacto que puedan
derivar sus actividades, productos o servicios en el medioambiente, en definitiva,
mejorar el comportamiento ambiental de la empresa. 48 Una de las definiciones más
amplias que se puede encontrar, nos la ofrece el Reglamento (CE) n° 761/2001 del
Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de marzo de 2001: “la parte del sistema
general de gestión que incluye la estructura organizativa, las actividades de
planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y
los recursos para desarrollar, aplicar, alcanzar, revisar y mantener la política
medioambiental”. Por último según la ISO 14001, un Sistema de Gestión
Medioambiental “es la parte del sistema general de gestión que incluye la estructura
47
“Desarrollo e implantación de un sistema de gestión ambiental en un centro de estudios superiores de carácter
experimental” Tesis doctoral de Juan Luis Puga Sánchez. Granada, 29 de julio de 2004.
48
www.ihobe.net
29
organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas,
los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a
efecto, revisar y mantener al día la política medioambiental.”
Los objetivos que se pretenden alcanzar con la implantación de un Sistema de Gestión
Ambiental son:
•
Cumplir las exigencias legales en materia medioambiental.
•
Identificar, controlar y prevenir los impactos ambientales que puedan
ocasionar los procesos, productos o servicios de una organización.
•
Fijar estrategias para lograr los objetivos medioambientales.
•
Mejorar las relaciones con los grupos de interés.
•
Disminución del consumo de recursos, aumentando los beneficios.
•
Aumento de la calidad de los procesos, productos o servicios. 49
El Sistema de Gestión Ambiental trata de destacar la idea en la que se considera la
organización como un sistema entero y no por partes, para que de esta forma la
preocupación ambiental y la implicación en las actuaciones medioambientales venga
por parte de todos los trabajadores. 50
3.3.3.
EVOLUCIÓN
DE
LOS
SISTEMAS
DE
GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL
Aunque la preocupación de la sociedad por el medio ambiente no es algo nuevo,
tampoco tiene mucha antigüedad. El punto de inflexión lo marca en 1972 el Informe
Meadows, “Los límites del crecimiento”, encomendado por el Club de Roma al
Laboratorio de Sistemas Dinámicos del Instituto de Tecnología de Massachusetts y
desarrollado bajo la supervisión de Denis L. Meadows. Este trabajo predecía que si se
mantenía el ritmo de crecimiento dado hasta ese momento se agotarían las fuentes de
49
“Cómo implantar un sistema de gestión ambiental según la norma ISO 14001:2004” Taxus Gestión Ambiental,
Ecología y Calidad. Miguel Fernando Sánchez. Pág, 14-15
50
“Gestión de la Calidad y Gestión Medioambiental. Fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones.” Claver,
Molina y Tarí. Pirámide, Madrid. 2003.
30
energía y recursos naturales, por lo que la población y la producción no se podrían
desarrollar al ritmo que se venían desarrollando hasta esa época. 51
Ese mismo año se produce otro acontecimiento importante, la Conferencia de Naciones
Unidas sobre el Medio Humano celebrada en Estocolmo. En la declaración final de esta
conferencia se establece la protección del medio ambiente como una cuestión
prioritaria, con consecuencias en el bienestar de la población y del desarrollo económico
de todo el mundo.
La entonces Comunidad Económica Europea (CEE) aprovechando la creciente
preocupación por el medio ambiente desarrolló un programa de acción medioambiental
en 1973, basado en tres principios:
•
Acción correctiva: impulsar la inversión en tecnologías que reduzcan el
impacto al medioambiente por la actividad de la empresa.
•
Acción preventiva: usar ese tipo de tecnología durante todo el proceso
productivo, y no sólo al final de éste.
•
Quien contamina paga: imponer multas o impuestos a las empresas para que
asuman de esta forma los impactos ambientales que puedan provocar.
Fue en el año 1987 cuando aparece por primera vez el concepto “desarrollo sostenible”,
en el Informe Bruntland desarrollado por la Comisión Mundial del Medio Ambiente y
el Desarrollo. Este informe define el desarrollo sostenible como “aquel desarrollo que
tiene como fin satisfacer las necesidades de las generaciones presentes, sin perjudicar la
satisfacción de necesidades de las futuras generaciones.” Además este informe recalca
que la naturaleza no se podrá regenerar ilimitadamente, por lo que tendría que tenerse
en cuenta el medio ambiente al ir a tomar decisiones de carácter económico. 52
Durante la década de los noventa se impulsó la conciencia sobre el medioambiente entre
las empresas mediante la publicación de normas internacionales que buscaban la
implantación de Sistemas de Gestión Medioambiental. De este modo, en el año 1991 se
elaboró la primera norma sobre sistemas de gestión medioambiental en el Reino Unido
51
“Gestión de la Calidad y Gestión Medioambiental. Fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones.” Claver,
Molina y Tarí. Pirámide, Madrid. 2003.
52
“Desarrollo e implantación de un sistema de gestión ambiental en un centro de estudios superiores de carácter
experimental” Tesis doctoral de Juan Luis Puga Sánchez. Granada, 29 de julio de 2004.
31
por la British Standards Institution (BSI), la norma BS 7750. Esta norma detallaba los
requisitos para implantar un Sistema de Gestión Medioambiental. Se basó para su
desarrollo en normas anteriores sobre calidad como la BS 5750 y la norma ISO 9000. 53
Precisamente, para el desarrollo de la norma española UNE 77801 sobre Sistemas de
Gestión Medioambiental se utilizó prácticamente por completo la norma británica BS
7750. Fue aprobada en el año 1994 por AENOR y reconocida por la Comisión Europea
como equivalente al Sistema de Gestión Medioambiental. (Tanto la BS 7750 como la
norma UNE 77881 se anularían con la posterior aparición de la ISO 14001)
En el ámbito europeo la Comisión Europea aprobó el Reglamento de Ecogestión y
Ecoauditoría 1836/93 (EMAS), en el Consejo el 29 de junio de 1993. Posteriormente
fue revisado en el año 2001, dando lugar a la publicación del Reglamento 761/2001. El
objetivo de este Reglamento era mejorar los requisitos mínimos previstos en la
legislación relativa al medioambiente y la mejora continua de los resultados de las
actividades industriales con el medio ambiente. Mientras que en la primera versión el
Reglamento estaba enfocado hacia el sector industrial, con la posterior revisión de 2001
pasó a dirigirse a todo tipo de organizaciones. Se aplica desde el 13 de abril de 1995 en
todos los estados miembros, aunque en España se comenzó a aplicar desde enero de
1996. 54
Por su parte, la serie de normas ISO 14000 surgen a raíz de la ronda de Uruguay en las
negociaciones del GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) y la Cumbre de Río
en 1992, a la que asistieron representaciones de 172 países y en la que se desarrolló el
Programa 21 en el que se pedía a los gobiernos que desarrollasen estrategias nacionales
de desarrollo sostenible. 55
En el año 1991 ISO creó un grupo de trabajo ante la necesidad de crear una norma
internacional sobre la gestión medioambiental ya que se estaba dando un aumento de
estándares medioambientales en el mundo entero y animados por la buena aceptación
que tuvieron las normas ISO 9000 sobre los sistemas de gestión de calidad.
53
Cascio, J., Woodside, G. And Mitchell, P. (1997): Guía ISO 14000: Las Nuevas Normas Internacionales para la
Administración Ambiental, McGraw-Hill Interamericana, Mexico.
54
“Sistemas de gestión de la calidad, ambiente y prevención de riesgos laborales. Su integración” Dr. Ricardo
Fernández García. Pág.48.
55
“Desarrollo e implantación de un sistema de gestión ambiental en un centro de estudios superiores de carácter
experimental” Tesis doctoral de Juan Luis Puga Sánchez. Granada, 29 de julio de 2004.
32
En el año 1992 ISO creó un nuevo comité (TC 207) para el desarrollo de dicha norma,
del cual surgió la serie de normas ISO 14000. 56 No fue hasta el año 1996 cuando el
comité TC 207 de ISO terminó la primera norma internacional con el fin de certificar un
Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14001(Cascio et al. 1996; Clements, 1996),
para reducir el impacto al medio ambiente mediante la gestión empresarial y a la vez,
impulsando un desarrollo social sostenible. 57
Lo más relevante de estas dos normas, EMAS e ISO 14001 es que son voluntarias
(Jackson, 1997), se trata de guías que pretenden fijar unas pautas para que las empresas
implanten políticas y sistemas de gestión para la protección del medioambiente, de
forma que evalúen periódicamente su funcionamiento y permitan la mejora continua del
sistema de gestión. 58 59
La adaptación de la norma internacional ISO 14001 por parte de AENOR en 1997, dio
lugar a la norma UNE-EN ISO 14001, que pretende dar pautas a aquellas
organizaciones que quieran implantar un Sistema de Gestión Ambiental que pueda ser
certificado por las entidades acreditadas para ello. 60
En el año 1997 se celebró la Cumbre del Clima en Kioto, de la que surgió el conocido
Protocolo de Kioto, en el que se estableció un compromiso para reducir la emisión de
gases de efecto invernadero. Aunque, posteriormente Estados Unidos no lo ratificó por
la falta de acuerdo durante el gobierno de Bill Clinton y George W. Bush. 61
3.3.4. PRINCIPALES SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
El aumento de la concienciación medioambiental por parte de las empresas, ya sea por
una preocupación por el medio ambiente, que por el intento de ahorrar costes o por
56
“Sistemas de gestión de la calidad, ambiente y prevención de riesgos laborales. Su integración” Dr. Ricardo
Fernández García. Pág.49.
57
Bansal P., Hunter T., (2003), Strategic explanations for the early adoption of ISO 14001, Journal of Business
Ethics 46(3): pp. 289-299.
58
59
Struebing, L. (1996), “9000 standards”, Quality Progress, enero: 23-28.
Watson, S.A. (1996), “The Business implications of implementing ISO 14000”, Environmental Quality
Management, otoño: 51-62.
60
“Cómo implantar un sistema de gestión ambiental según la norma ISO 14001:2004” Taxus Gestión Ambiental,
Ecología y Calidad. Miguel Fernando Sánchez. Pág, 14-17
61
“Gestión de la Calidad y Gestión Medioambiental. Fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones.” Claver,
Molina y Tarí. Pirámide, Madrid. 2003.
33
evitar sanciones que se puedan derivar de su mala actuación con el medio ambiente, ha
dado lugar a la aparición de varios modelos de Sistemas de Gestión Ambiental.
A pesar de que existen numerosos modelos de Sistemas de Gestión Ambiental, hay dos
sistemas mayormente aceptados, los sistemas de gestión conforme a la norma ISO
14001:2004 y el Reglamento Europeo de Ecogestión y Ecoauditoría (EMAS). Ambos
son parecidos aunque la norma ISO 14001 contiene menos requisitos que el
Reglamento. Además la norma ISO tiene carácter internacional mientras que el EMAS
tiene un ámbito únicamente europeo.
3.3.4.1. La norma ISO 14000
Entre todos los Sistemas de Gestión Medioambiental que se pueden certificar, destaca la
familia de normas ISO 14000 para los Sistemas de Gestión Ambiental, al ser unas
normas de referencia en el tema medioambiental y por tener mayor extensión geográfica
y cobertura sectorial. Esta familia de normas está formada por dos normas principales:
•
ISO 14001:2004. Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con orientación
para su uso. Dentro de esta norma se desarrollan los requisitos necesarios
para la implantación de un Sistema de Gestión Ambiental.
•
ISO 14004:2004 Sistemas de Gestión Ambiental. Directrices generales
sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo.
Además de estas dos normas principales existen otras normas como la serie ISO 14040
sobre el ciclo de vida, la ISO 14062 sobre diseño ambiental, o la serie ISO 14020 sobre
el etiquetado ambiental. 62
Como ya se ha mencionado, ISO (International Organization for Standarization) aprobó
la norma ISO 14001 en 1996 (con una posterior revisión en 2004), basándose para su
desarrollo en normas de calidad anteriores. Con la aparición de la norma ISO 14001, se
anularon una serie de normas nacionales del mismo ámbito, como: la BS 7750 en Reino
Unido, la IS 310 en Irlanda o la UNE 77801 en España. 63
62
“Sistemas de gestión de la calidad, ambiente y prevención de riesgos laborales. Su integración” Dr. Ricardo
Fernández García. Pág.49-50.
63
“Sistemas de gestión medioambiental: Un nuevo escenario para la próxima década” Revista Daphnia, número 19,
Diciembre 1999.
34
La norma británica BS 7750 se publicó en el año 1992 por el organismo de
normalización británico British Standards Institution (BSI), previa a la reunión mundial
sobre medioambiente de la ONU (ECO 92) siendo la primera norma sobre Sistemas de
Gestión Medioambiental. Esta norma sirvió de apoyo a la hora de desarrollar otra serie
de normas internacionales o nacionales.
Se trata de una norma voluntaria que puede ser aplicada en cualquier empresa, sin
importar su tamaño ni el sector al que pertenezca. Como el resto de normas ISO,
pretende la mejora continua en este caso en relación con el medioambiente y presenta la
ventaja de su fácil integración con otros sistemas de gestión, basados también en
normas ISO.
Para desarrollar el Sistema de Gestión Ambiental que se propone en la norma ISO
14001, la empresa deberá cumplir una serie de requisitos:
•
Definir claramente dentro de la estructura organizada de la empresa cuáles
son las funciones o responsabilidades con relación al medio ambiente.
•
Disponer de los recursos tanto materiales como humanos para conseguir los
objetivos que se proponen.
•
Disponer de documentación en la que se exprese la metodología llevada a
cabo en la empresa.
•
Atendiendo a la política ambiental y a los objetivos relacionados con el
medioambiente, planificar las actividades y las líneas de mejora.
Los requisitos de la Norma ISO 14001 están divididos en cinco grupos: política
ambiental, planificación, implementación y operación, verificación y revisión por la
dirección, de acuerdo con el clásico ciclo de mejora continua que permite al sistema
adaptarse y evolucionar con el tiempo, tal y como se muestra en la siguiente ilustración:
35
FIgura 5 Fases en el desarrollo de un Sistema de Gestión Ambiental
FUENTE. La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Miguel
Ángel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008.
La política ambiental proporciona una estructura con el fin de establecer unos objetivos
medioambientales, la planificación por su parte trata de establecer estos objetivos para
alcanzar los resultados de acuerdo a la política ambiental de la empresa. El siguiente
paso que es la implementación, trata de desarrollar los procesos del sistema con relación
a los requisitos necesarios, para después verificar si estos procesos son eficaces y
comprobar su grado de implantación. Por último, la dirección de la empresa realizará
una evaluación del sistema, y se estudiará si existen opciones para mejorar de manera
continua el Sistema de Gestión Ambiental implantado. 64
En cuanto a la implantación del sistema por primera vez en una organización y su
posterior certificación la norma ISO 14001 detalla las siguientes fases:
Fase I : Compromiso ambiental y planificación del proceso
En esta fase se pretende relacionar los puestos y departamentos implicados en la
implantación del Sistema de Gestión Ambiental, ya que de este proceso dependerá el
éxito del sistema. Se requiere la plena participación de la dirección de la empresa
comprometiéndose a aportar los recursos que sean necesarios además de conseguir que
todas las áreas que conforman la empresa estén involucradas en la implantación.
64
“Cómo implantar un sistema de gestión ambiental según la norma ISO 14001:2004” Taxus Gestión Ambiental,
Ecología y Calidad. Miguel Fernando Sánchez. Pág, 26-29.
36
Fase II: La revisión ambiental inicial
Esta fase no es obligatoria pero sí recomendable. La revisión medioambiental será
realizada por un equipo consultor en gestión medioambiental que se encargará de
recoger la suficiente información para conocer la situación de la empresa respecto al
medio ambiente y el grado de cumplimiento de la legislación relacionada con la
información conseguida a través de cuestionarios, listas de comprobación, entrevistas
personales… etc., se elaborará un informe sobre las prácticas que realiza la
organización en gestión ambiental.
Este informe será la base para el desarrollo de políticas medioambientales y del Sistema
de Gestión Ambiental.
Fase III: Implantación del Sistema de Gestión Ambiental
Para el correcto funcionamiento del sistema de gestión es necesario el nombramiento de
personas encargadas que actuarán como representantes de la dirección. Habitualmente
se nombra un responsable de medio ambiente que se encargue del buen desarrollo del
Sistema de Gestión Ambiental.
Fase IV: Certificación del Sistema de Gestión Ambiental
A pesar de que la mayoría de empresas que tienen implantado un Sistema de Gestión
Ambiental acuden a la certificación, lo cierto es que no es obligatorio.
Previo a la certificación, las organizaciones deben realizar una auditoría interna cuando
el sistema de gestión esté maduro, y de esta forma comprobar si se cumple con los
requisitos específicos de la norma. 65
3.3.4.2. Reglamento Europeo EMAS (Eco-Management and Audit
Scheme)
En el ámbito europeo, el Reglamento Europeo EMAS, desarrollado por el Consejo el 29
de junio de 1993 (Reglamento 1836/93), se trata de una herramienta de gestión
desarrollada por la Unión Europea para poder evaluar, conocer y mejorar la actividad
medioambiental de cualquier empresa. Este sistema busca mejorar el comportamiento
65
“Cómo implantar un sistema de gestión ambiental según la norma ISO 14001:2004” Taxus Gestión Ambiental,
Ecología y Calidad. Miguel Fernando Sánchez. Pág, 29-33.
37
medioambiental en todas las organizaciones , tanto públicas como privadas, de los
distintos sectores mediante la aplicación y evaluación de Sistemas de Gestión
Medioambiental, la formación de todos los trabajadores que conforman la organización
en el tema medioambiental y la información a los grupos de interés. 66
Los objetivos de este Reglamento eran por una parte cumplir el Tratado de la Unión
Europea firmado en Maastricht en 1992 que instaba a la Comunidad Europea a
desarrollar “una política y acciones relacionadas con el medio ambiente y el desarrollo
sostenible”, y por otra parte promover mejoras continuas en el comportamiento
medioambiental en las organizaciones mediante:
•
La implantación de un Sistema de Gestión Ambiental y su posterior
evaluación.
•
Transmisión de la información sobre el comportamiento en materia
medioambiental y el fomento de la participación del público y las partes
interesadas.
•
La implicación de todos los trabajadores de la organización.
El Reglamento EMAS tuvo una revisión en 2001, dando lugar al Reglamento 761 del
Parlamento Europeo y del Consejo, con el que se permite a las empresas unirse
voluntariamente a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales,
vigente en la actualidad. 67
Toda empresa que quiera implantar su Sistema de Gestión Medioambiental de acuerdo a
este Reglamento deberá cumplir una serie de requisitos: implantar una política
medioambiental, realizar un estudio medioambiental sobre sus actividades, productos y
servicios, implantar un Sistema de Gestión Medioambiental, efectuar auditorías
medioambientales periódicamente, registrar la declaración ante el organismo
competente y que esta declaración se encuentre a disposición del público.
En cuanto a la certificación, cada país miembro establece el procedimiento que deberá
seguir la empresa que quiera certificarse, nombrará al organismo competente para ello,
66
http://europa.eu/ “Síntesis de la legislación de la UE : Sistema comunitario de gestión y auditoría
medioambientales (EMAS)
67
“Desarrollo e implantación de un sistema de gestión ambiental en un centro de estudios superiores de carácter
experimental” Tesis doctoral de Juan Luis Puga Sánchez. Granada, 29 de julio de 2004.
38
siendo los organismos acreditadores los que establezcan los mecanismos que se van a
utilizar. Registrarse por primera vez en el EMAS no significa mantener el registro
durante toda la vida de la organización sino que se debe comprobar los elementos para
el registro en periodos no superiores a 36 meses y se comprobará la información
incluida en la declaración cada 12 meses. 68
Cada vez más empresas europeas se han adherido al EMAS, concretamente España es el
segundo país en mayor número de empresas adheridas, teniendo el primer puesto
Alemania y el tercero Italia. En Junio de 2012 el número de empresas que habían
implantado este sistema de gestión era 1.250, mientras que Alemania tenía 1.336. Del
total de estas empresas españolas el 68% eran empresas del sector servicios. Las
Comunidades con mayor número de empresas adheridas al Reglamento EMAS a Junio
de 2012 son: Madrid, Galicia y Cataluña. 69
Como ya se ha comentado, el reglamento y la norma ISO 14001 son los modelos de
SGMA más extendidos, aunque presentan diferencias, tal y como muestra la tabla 2.
68
http://europa.eu/ “Síntesis de la legislación de la UE : Sistema comunitario de gestión y auditoría
medioambientales (EMAS)
69
“Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría: EMAS” Asociación Española para la Calidad
39
Tabla 2 Principales diferencias entre el Reglamento Europeo EMAS y la norma ISO 14001
ASPECTO
REGLAMENTO EMAS
Reglamento comunitario
Estructura básica del reglamento
Estructura
Alcance
Ámbito de aplicación
Política medioambiental
Mejora continua
Revisión medioambiental
inicial
Efecto medioambiental
Requisitos legales
Objetivos medioambientales
Auditoría del sistema
Declaración
Medioambiental
Verificador medioambiental
Comunicación externa
Ámbito europeo
Sólo centros industriales
Más exigente
Vinculada a la aplicación
económica más viable de la mejor
tecnología disponible.
Revisión inicial obligatoria y
validada por el verificador
Emplea el término efecto
medioambiental.
Exige un registro de los efectos
medioambientales significativos
Exige registro de los requisitos
legales
Debe estar a disposición pública
Siempre que sea posible deben
cuantificarse para un período de
tiempo definido
Audita el SGM y el
comportamiento medioambiental
Limita su periodicidad un
máximo de 3 años
Exige declaración
medioambiental
Ha de ser validada por un
verificador para certificar el SGM
Crea la figura del verificador
medioambiental acreditado
Debe estar a disposición del
público una descripción de la
política, del programa y del
sistema.
La comunicación externa se
realiza básicamente mediante la
declaración medioambiental
ISO 14001
Norma Internacional
Estructura de certificación de la
calidad
Ámbito internacional
A todo tipo de organizaciones
Requisitos mínimos
No es un requisito la aplicación
de la solución más económica.
La revisión inicial no es un
requisito aunque se recomienda
Utiliza el término aspecto
medioambiental
No exige su registro
No exige su registro
No obliga a que sean públicos
Siempre que sea posible han de
planificarse en el tiempo pero no
hay un plazo definido
Audita únicamente el SGM
Son periódicas pero no
especifica periodicidad
No exige declaración
No existe esta figura
No exige declaración.
Obliga a que la política esté
disponible al público. Se
recomienda más comunicación
externa pero el contenido de la
comunicación queda a criterio
de la propia organización.
Fuente: “Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y
Salud en el Trabajo” (2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel
Sánchez Rivero.
3.3.4.3. La norma Ekoscan
La norma Ekoscan es una herramienta con la que se busca conseguir resultados de
mejora medioambiental, publicada por IHOBE la Sociedad Pública de Gestión
Ambiental de Euskadi. Establece los requisitos que deben cumplir las organizaciones
que quieran establecer un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma Ekoscan.
40
Esta norma ha sido desarrollada para que puedan obtener el Certificado Ekoscan
aquellas empresas que logren demostrar que desarrollan mejoras ambientales. Este
certificado tendrá una validez de un año, ya que se realizarán auditorias anuales para
comprobar el desarrollo del sistema de gestión. La obtención del Certificado es
compatible con la certificación basada en la norma ISO 14001.
Las organizaciones tienen la obligación de poseer un sistema transparente de forma que
se facilite el reconocimiento de los esfuerzos que ha realizado la empresa para mejorar
su situación ambiental.
La implantación de un Sistema de Gestión Ambiental reporta a la organización un gran
número de ventajas, aunque aquellas que quieran adoptarlo conforme a la Norma
Ekoscan obtendrán como una importante ventaja el aumento de la participación de
todos los trabajadores de la empresa, ya que uno de los requisitos es la creación de un
grupo de mejora con la participación de éstos. 70
3.3.5.
VENTAJAS
E
INCONVENIENTES
DE
LA
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
A pesar de la extensa bibliografía relativa a los Sistemas de Gestión Ambiental, se
nombran a continuación las principales razones por las que resulta ventajoso tener un
sistema de este tipo implantado en la organización según los siguientes autores, Emilio
José García Vílchez (1), Antonio Ferrer Márquez y Ángel Muñoa Blas(2):
•
Cumplimiento de la legislación en materia medioambiental, ya que en todo
momento se está al día de la legislación en esta materia.(1)(2)
•
Conformidad con las exigencias de los clientes, cada vez más exigentes con
un producto o servicio que respete el medio ambiente.(1)
•
Mejora del marketing de la empresa al contribuir en el medio ambiente,
llegando a empresas o mercados que valoran positivamente esta actitud.(1)
•
Mejor uso de los recursos, optimizando el uso de éstos.(1)(2)
•
Disminución del coste de explotación, al introducir mejoras en su proceso
productivo que provoquen un ahorro, por ejemplo en la energía.(1)
70
www.ihobe.net
41
•
Mejora indirecta de la calidad del producto o servicio, debido al proceso de
diseño y desarrollo de éstos. 71 (1)
•
Prevención y control de las emisiones, residuos o vertidos, lo que se puede
traducir en una disminución de tasas o cánones. (2)
•
Mayor facilidad en el acceso a los permisos, licencias, subvenciones,
contratas públicas, etc. 72 (2)
Sin embargo para llegar a obtener estos beneficios las organizaciones van a tener que
hacer frente a una serie de dificultades a la hora de implantar el sistema de gestión. En
el estudio sobre la implantación de este sistema de gestión realizado por Jesús Ángel del
Brío González y Beatriz Junquera Cimadevilla de la Universidad de Oviedo, se citan el
coste elevado de las inversiones necesarias para modificar las actuaciones de la
organización y la necesaria formación del personal como las principales dificultades.
Por eso, para fomentar la implantación de estos sistemas de gestión sería necesario el
apoyo de la Administración mediante programas de formación y/o ayudas para la
implantación de los sistemas. 73
Además de las anteriores dificultades existen otras que tienen que superar las empresas
que quieran implantar este sistema de gestión, las sospechas que puedan generar entre
sus clientes al subir los precios de sus productos o servicios por la satisfacción de sus
expectativas, la desconfianza que puedan provocar por el “mal uso” general que se suele
hacer de estos sistemas de gestión al buscar únicamente la certificación, el no ser
necesaria la implantación del sistema para cumplir la legislación medioambiental
vigente, expectativas engañosas en la reducción de las barreras comerciales y la
limitación en determinadas mejoras tecnológicas por la búsqueda de la “eficacia
ambiental”. 74
71
“Ventajas de la implantación de un sistema de gestión ambiental” Emilio José García Vílchez. Técnica Industrial
273 / Enero – Febrero 2008.
72
“Sistemas de Gestión Ambiental” Guía para la intervención de los trabajadores. Antonio Ferrer Márquez y Ángel
Muñoa Blas, 2010
73
“La implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14001 en la empresa española: Una análisis de
Casos” Jesús Ángel del Brío González y Beatriz Junquera Cimadevilla. Universidad de Oviedo.
74
Tesis doctoral de Juan Luis Puga Sánchez, “Desarrollo e implantación de un sistema de gestión ambiental en un
centro de estudios superiores de carácter experimental”
42
3.4. SISTEMAS DE GESTIÓN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS
LABORALES
Cada quince segundos, un trabajador muere a causa de un accidente o de una
enfermedad relacionada con el trabajo y cada quince segundos, se producen 160
accidentes laborales, aunque bien es cierto que las condiciones en las que el trabajador
desarrolla su actividad difieren mucho entre países, sectores económicos y grupos
sociales, en especial las mujeres, niños e inmigrantes son los más afectados. Por otra
parte, se estima el coste de los accidentes laborales en un 4% del PIB (Producto Interior
Bruto) global de cada año. 75
En la Exposición de Motivos de la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos
Laborales 76, se recoge que el cuidado de la seguridad y la higiene en el trabajo es uno
de los principios rectores de la política social y económica, que se desarrolla en el
artículo 40.2. de la Constitución Española donde se requiere a los poderes públicos
velar por la seguridad de los trabajadores.
Las administraciones intentan promover y vigilar el cumplimiento de la legislación
relativa a la seguridad y salud en el trabajo, por lo que las empresas están cada vez más
interesadas en cumplir esta legislación de forma que obtengan buenos resultados en la
gestión de la prevención de los riesgos laborales, 77mediante el control de los riesgos que
puedan existir en la empresa y elaborando una política que entre sus objetivos esté la
protección de sus trabajadores en su ambiente de trabajo.
A su vez los agentes sociales junto con la sociedad reclaman cada vez con más fuerza la
prevención de los riesgos laborales con el fin de desarrollar el trabajo en un ambiente
seguro. Las organizaciones sindicales se movilizan en contra de la falta de seguridad en
la que tienen que desarrollar su trabajo muchos trabajadores, lo que ha provocado que
muchas empresas se muestren cada vez más interesadas en lograr un adecuada gestión
75
76
www.ilo.org OIT. Seguridad y Salud en el Trabajo
Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, núm. 269 de 10
de noviembre de 1995, páginas 32590 a 32611
77
OHSAS 18001. Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo: implantación (I)
43
de la seguridad y salud laboral, de forma que consigan controlar los riesgos y cumplir
con la legislación vigente. 78
Para ello es importante considerar los siguientes dos aspectos:
•
Integrar esas acciones en un Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos
Laborales (SGST), ya que si se llevasen de forma esporádica o errática su
aplicación podría derivar en fallos en la prevención de los riesgos
laborales. 79
•
Cambiar la idea en la que se ve la prevención como un coste, se debe
considerar como un valor de eficiencia y competitividad. 80
3.4.1. CONCEPTO Y OBJETIVOS
Un SGST es un grupo de mecanismos adaptados al tamaño y actividad de cada
organización, centrándose en los peligros y riesgos tanto generales como específicos
derivados de dicha actividad. Este sistema preventivo abarca desde las necesidades
básicas de una pequeña empresa con riesgos fáciles de identificar, hasta organizaciones
más complejas con múltiples peligros. Para poder entender mejor el significado de
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, vamos a analizar cada palabra
en las que está compuesto el concepto:
•
Sistema: es un conjunto de elementos y procesos vinculados para la
consecución de un fin. En palabras de la Real Academia de la Lengua
Española: “Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente
contribuyen a un determinado objeto.”
•
Gestión: La gestión fue definida por Drucker en 1989 del siguiente modo:
“El management se refiere al hombre. Su misión es hacer a la gente capaz,
para que sus puntos fuertes sean eficaces y sus debilidades, irrelevantes”.
La gestión se compone en cuatro tareas fundamentales: planificación,
organización, ejecución y seguimiento, y control.
78
“Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
(2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero
79
OHSAS 18001. Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo: implantación (I)
80
www.aenor.es Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001
44
•
Seguridad: En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española se
define como “cualidad de seguro” , si a continuación buscamos el
significado de la palabra “seguro” nos dice que es algo “libre y exento de
todo peligro, daño o riesgo”. Por tanto, la seguridad dentro del tema en el
que se encuentra este trabajo tendría el objetivo de evitar todo peligro, daño
o riesgo en el ámbito laboral.
•
Salud: Este concepto ha sido definido por la Organización Mundial de la
Salud (OMS) como “el estado de bienestar físico, mental y social completo
y no meramente la ausencia de daño o enfermedad”.
•
Trabajo: Si buscamos la definición de este concepto en el Diccionario de la
Real Academia de la Lengua Española, está definido como “acción y efecto
de trabajar”, por lo que si a continuación buscamos el significado de
“trabajar” nos dice que se trata de “tener una ocupación remunerada en una
empresa, una institución, etc.”
El SGST tiene como objetivo facilitar un método con el que poder evaluar y mejorar los
resultados en la prevención tanto de los incidentes como de los accidentes en el ámbito
laboral mediante una gestión eficaz de los riesgos laborales. Dicho de otro modo, se
trata de un método que orienta sobre qué hacer y el modo idóneo para ello, supervisar lo
relacionado al logro de los objetivos establecidos, evaluar la eficacia de la medidas
adoptadas e identificar aspectos en los que se deba mejorar. 81
3.4.2.
EVOLUCIÓN
DE
LOS
SISTEMAS
DE
GESTIÓN
DE
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
El primer programa de seguridad y salud en el trabajo, fue creado en 1802 por la
empresa DuPont (de origen estadounidense), dedicada inicialmente a los explosivos y
más adelante al sector químico en general, en respuesta a la necesidad de organizar la
seguridad y salud tomando como guía la legislación laboral vigente. Este programa es
conocido como Método Dupont, sobre el que hablaremos en el apartado 3.4.4.3. Otros
modelos.
81
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo: una herramienta para la mejora continua. (OIT) 28 de
Abril de 2011.
45
Sin embargo, no es hasta mediados de siglo cuando cobra importancia en Estados
Unidos los sistemas preventivos, principalmente formando parte de los programas de
ingeniería. Así, apareció un modelo desarrollado en el año 1966 por Franck E. Bird en
su obra “Damage Control” denominado Control de Pérdidas, sobre el que hablaremos
en el apartado 3.4.4.3. Otros modelos.
Prácticamente con estos modelos se llegó a la década de los 90. El hecho de que la
norma ISO 18000 para los SGST no se desarrollase, provocó que a finales de la década
de los noventa se publicasen sistemas y normas para gestionar la seguridad y la salud en
el trabajo. Así en primer lugar, aparece la norma BS 8800 en el año 1996 desarrollada
por la British Standard Institution como guía para la gestión de la seguridad y la salud
en el trabajo. En el mismo año también se publicó la norma UNE 81900:1996–EX
(anulada en 2004) de carácter experimental por un período de tres años, propuesta por
AENOR para su adopción como norma europea y rechazada por tener propósitos de
certificación. 82
Con el fin de eliminar esta situación y para poner fin a la proliferación de normas y
referencias sobre gestión de riesgos laborales, el Organismo Británico de Normalización
junto con otros organismos y empresas de certificación, publicó la norma OHSAS
18001 en 1999 y la norma OHSAS 18002 en 2000. Para su desarrollo se basaron en la
norma británica BS 8800, y al igual que las normas ISO de calidad está basada en el
ciclo de la mejora continua y son de aplicación voluntaria. 83
Posteriormente, en el año 2001 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) publicó
las “Directrices relativas a los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud en el
Trabajo ILO-OSH 2001” que plasman los principios de la OIT sobre la protección de la
seguridad y la salud de los trabajadores y aporta una herramienta con la que se fomente
la cultura en materia de seguridad dentro y fuera de las empresas. 84
Estas Directrices al ser voluntarias no son de obligado cumplimiento, por lo tanto su fin
no es sustituir la legislación nacional vigente, sino que pretende ser una herramienta
para los responsables de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. En cuanto a la
82
Programa Intersectorial para la Difusión de la Cultura Preventiva. Convocatoria 2008. Capítulo 6.5.
83
Procedimientos basados en las Normas OHSAS 18000 para su implantación en PYMES del subsector fabricación
de productos metálicos. Cepyme Aragón.
84
Directrices relativas a los sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo (ILO-OSH 2001)
46
certificación del sistema en su redacción se establece que “su aplicación no exige
certificación”. 85
3.4.3.
LEGISLACIÓN
SOBRE
PREVENCIÓN
DE
RIESGOS
LABORALES
Hasta los años 80 en los países europeos la prevención de riesgos laborales estaba
basada en modelos reactivos, es decir, después de ocurrir el accidente se investigaba
para encontrar sus causas y se buscaba la mejor forma con ayuda de la gestión para
impedir un accidente de las mismas características. Para terminar con esta situación y
promover una actitud preventiva, no reactiva, en la mayoría de los países europeos, la
Unión Europea adoptó la Directiva marco 89/391/CEE 86, sobre la aplicación de mejoras
en la seguridad y salud de los trabajadores en su trabajo.
El resultado de la transposición de esta Directiva al Derecho español fue la Ley
31/1995, publicada el 10 de noviembre de 1995 en el Boletín Oficial del Estado número
269, la cual marcó un punto de inflexión en el desarrollo de la prevención en las
organizaciones
mediante sistemas
de gestión
adecuadamente implantados
y
gestionados. Esta Ley busca la aplicación de sistemas activos de prevención de riesgos
laborales cuyo objetivo sea identificar los riesgos y romper así la cadena causal que
origina los accidentes. Hasta la aprobación de esta Ley, la prevención de los riesgos
laborales estaba regulada por la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el
Trabajo de 1971. 87
Además de la exigencia de desarrollar los sistemas preventivos, plantea qué tienen que
hacer las empresas para cumplir eficazmente sus obligaciones empresariales dejando
libertad en la forma de ejercerse. 88
La Ley 31/1995 además de transponer al Derecho español la citada Directiva
Comunitaria, transpone también las Directrices 92/85/CEE 89, 94/33/CEE 90 y
85
http://www.aec.es “Directrices de la OIT”
86
Directiva 89/391/CEE del Consejo, de 12 de junio de 1989, relativa a la aplicación de medidas para promover la
mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el trabajo
87
“Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
(2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero
88
OHSAS 18001. Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo: implantación
47
91/383/CEE 91 sobre la protección de la maternidad y de los jóvenes, y al tratamiento de
las relaciones de trabajo temporales, de duración determinada y en empresas de trabajo
temporal.
La necesidad de desarrollar esta Ley se encuentra en el mandato constitucional del
artículo 40.2. de la Constitución Española, que establece : “Asimismo, los poderes
públicos fomentarán una política que garantice la formación y readaptación
profesionales; velarán por la seguridad e higiene en el trabajo y garantizarán el
descanso necesario, mediante la limitación de la jornada laboral, las vacaciones
periódicas retribuidas y la promoción de centros adecuados.” Con el desarrollo de la
Ley 31/1995 se consiguió configurar el marco general en el que se deberían desarrollar
todas las acciones preventivas y armonizar la política española, cada vez más
preocupada por el estudio y el tratamiento de la prevención de los riesgos laborales.
En el orden interno existía una doble necesidad de desarrollar la Ley, primeramente por
la dispersión en la normativa vigente por la acumulación de normas de diferente rango y
orientación, lo que provocaba la falta de una visión unitaria en la política de prevención
de riesgos laborales. Y en segundo lugar, la revisión y actualización de las regulaciones
obsoletas, así como la regulación de nuevas situaciones no consideradas anteriormente.
La ley fue promulgada con el fin de promocionar, mediante las actuaciones de los
poderes públicos, la mejora de las condiciones de trabajo para elevar el nivel de
protección de la salud y la seguridad de los trabajadores, así como la necesaria
participación de las Administraciones Públicas, los empresarios y los trabajadores a
través de las organizaciones que los representan. 92
Otros de los objetivos más básicos es el de fomentar una cultura preventiva en la
organización mediante la formación en prevención de los riesgos laborales.
89
Directiva 92/85/CEE del Consejo, de 19 de octubre de 1992, relativa a la aplicación de medidas para promover la
mejora de la seguridad y de la salud en el trabajo de la trabajadora embarazada, que haya dado a luz o en período de
lactancia
90
Directiva 94/33/CE del Consejo, de 22 de junio de 1994, relativa a la protección de los jóvenes en el trabajo
91
Directiva 91/383/CEE del Consejo, de 25 de junio de 1991, por la que se completan las medidas tendentes a
promover la mejora de la seguridad y de la salud en el trabajo de los trabajadores con una relación laboral de
duración determinada o de empresas de trabajo temporal
92
Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. BOE
núm. 27 de 31 de enero de 1997
48
Esta Ley está estructurada en siete capítulos:
•
Capítulo I. Objeto, Ámbito de aplicación y definiciones.
•
Capítulo II. Política en materia de prevención de riesgos para proteger la
seguridad y la salud en el trabajo.
•
Capítulo III. Derechos y obligaciones.
•
Capítulo IV. Servicios de prevención.
•
Capítulo V. Consulta y participación de los trabajadores.
•
Capítulo
VI.
Obligaciones
de
los
fabricantes,
importadores
y
suministradores.
•
Capítulo VII. Responsabilidades y sanciones.
La necesidad de que las etapas de la planificación de la prevención se encontrasen
reguladas por la correspondiente norma reglamentaria, hizo que se publicase el Real
Decreto 39/1997, Reglamento de los Servicios de Prevención. 93 En este Real Decreto
se regularon los aspectos necesarios para integrar la prevención de los riesgos laborales
en el resto de las actuaciones de la empresa y en todos los niveles de ésta, así en su
artículo 1 establece que “la prevención de riesgos laborales, como actuación a
desarrollar en el seno de la empresa, deberá integrarse en el conjunto de sus
actividades y decisiones, tanto en los procesos técnicos, en la organización de trabajo y
en las condiciones en las que éste se preste, como en la línea jerárquica de la empresa,
incluidos todos los niveles de la misma”.
Por lo tanto, la integración de la prevención de riesgos laborales en la organización, se
debe hacer en todas las actividades que componen las fases de elaboración de un
producto o servicio: desde la obtención de la materia prima hasta la explotación y el
transporte del producto final. 94
Al igual que la Ley 31/1995, se encuentra estructurado en los siguientes siete capítulos:
•
93
Capítulo I. Disposiciones generales.
Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. BOE
núm. 27 de 31 de enero de 1997
94
“Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
(2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero.
49
•
Capítulo II. Evaluación de los riesgos y planificación de la actividad
preventiva.
•
Capítulo III. Organización de recursos para las actividades preventivas.
•
Capítulo IV. Acreditación de entidades especializadas como servicios de
prevención ajenos a las empresas.
•
Capítulo V. Auditorías.
•
Capítulo VI. Funciones y niveles de cualificación.
•
Capítulo VII. Colaboración de los servicios de prevención con el sistema
nacional de salud.
Posteriormente en el año 2003, se realiza una reforma de la Ley 31/1995, la Ley
54/2003 de Reforma del Marco Normativo de la Prevención de Riesgos Laborales.95
Su fin es elevar a rango de Ley la obligación, que ya recogía el Real Decreto 39/1997,
de que las organizaciones integren en su sistema general de gestión la prevención de los
riesgos laborales. Las modificaciones más importantes de esta reforma de la Ley
31/1995, son las siguientes:
•
Obligación de desarrollar e implantar un Plan de Prevención de Riesgos
Laborales, para garantizar la integración de la prevención en el sistema
general de la empresa.
•
Cuando se realicen actividades que puedan derivar riesgos especiales, es
obligatorio disponer de los recursos preventivos necesarios en los lugares de
trabajo.
•
Colaboración con la Inspección de Trabajo en la vigilancia y control de las
empresas de los funcionarios públicos de las Comunidades Autónomas
especializados en prevención para garantizar el cumplimiento de la
legislación preventiva vigente.
95
Ley 54/2003 de Reforma del Marco Normativo de la Prevención de Riesgos Laborales. BOE núm. 298 de 13 de
diciembre de 2003
50
3.4.4. PRINCIPALES SISTEMAS DE GESTIÓN DE PREVENCIÓN DE
RIESGOS LABORALES
Los empresarios necesitan la ayuda de una guía normalizada al encontrarse obligados a
organizar la seguridad y salud en el trabajo de forma que sus trabajadores puedan
realizar su actividad en un ambiente seguro, lo cual se consigue con la puesta en
práctica de un SGST. 96
El diseño e implantación de este sistema de gestión se ve como la mejor solución para
garantizar a la empresa una adecuada gestión preventiva de los riesgos laborales y del
cumplimiento de la legislación vigente. 97 Las consecuencias positivas que se derivan de
su implantación son reconocidas por los gobiernos, empleadores y trabajadores, tanto en
la disminución de los riesgos como en los efectos positivos sobre la productividad.
98
La tendencia a la normalización no sólo afecta a la calidad o al medio ambiente, sino
que la prevención de riesgos laborales también se ha contagiado de esta tendencia al
estar sometida a una regulación legal. 99
A continuación se va a hablar sobre los principales Sistemas de Gestión de Prevención
de Riesgos Laborales, destacando como principales sistemas la familia de Normas
OHSAS 18000 y las Directrices de la OIT.
3.4.4.1. La norma OHSAS 18000
De todos los modelos de SGST desarrollados en la actualidad, la familia de normas
OHSAS 18000 es el más aceptado y extendido en el mercado, ya sea nacional como
internacional. 100
El sistema se vio favorecido a raíz del éxito cosechado por las normas ISO para
Sistemas de Gestión de la Calidad (normas ISO 9000) y para los Sistemas de Gestión
96
Directrices relativas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (ILO-OSH 2001)
97
“Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
(2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero
98
Directrices relativas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (ILO-OSH 2001)
99
“Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
(2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero
100
“Guía para la Integración de Sistemas de Gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
(2ª Edición) Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero.
51
del Medio Ambiente (normas ISO 14000), ya que los tres tienen muchos elementos en
común.
Después de la publicación de estas normas se consideró elaborar una norma ISO sobre
los SGST en un Taller Internacional sobre ISO en 1996. 101 Tanto en este año como en el
año 2000 se votó en el seno de ISO si se debía desarrollar la norma ISO 18000 y en las
dos ocasiones se optó por no desarrollarla.
Ante el fracaso de llevar adelante la norma ISO 18000, se creó el Grupo de Proyecto
OHSAS formado por un conjunto de entidades de normalización y certificación de más
de 15 países de Europa, Asia y América, entre las cuales se encontraba AENOR,
liderado por la British Standards Institution (BSI). Esta norma fue desarrollada por la
necesidad de un documento de prestigio mundial que permitiese a las organizaciones
diseñar, evaluar y certificar sus SGST. 102
La familia de normas OHSAS 18000 se publicó en 1999, comenzando la serie de
normas relativas a la seguridad y salud en el trabajo. Fue desarrollada con la asistencia
de las siguientes organizaciones: National Standars Authority of Ireland, Standards
Australia, South African Bureau of Standards, British Standards Institution, Bureau
Veritas Quality International (Francia), Det Norske Veritas (Noruega), Lloyds Register
Quality Assurance (USA), SFS Certification, SGS Yarsley International Certification
Services, Asociación Española de Normalización y Certificación, International Safety
Management Organization Ltd., Standards and Industry Research Institute of MalaysiaQuality Assurance Services e International Certification Services. 103
Estas normas se desarrollaron basándose en las normas británicas 8800. Al igual que las
normas ISO se trata de unas normas de aplicación voluntaria, y con un elemento
principal en común que es el ciclo de mejora continua.
La familia de normas OHSAS 18000 está formada por las siguientes normas:
101
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo: una herramienta para la mejora continua. (OIT) 28 de
Abril de 2011.
102
“Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. ¿Certificables o no certificables? Directrices de la OIT
vs norma OHSAS 18001. Juan Carlos Rubio Romero.Sección Jurídica INHST número 14-2001. Pág. 4-13.
103
Procedimientos basados en las Normas OHSAS 18000 para su implantación en PYMES del subsector fabricación
de productos metálicos. Cepyme Aragón.
52
•
OHSAS 18001. Directrices sobre Sistemas de Gestión de la Seguridad y
Salud en el trabajo. (OHSAS 18001:1999, con su posterior revisión en 2007
dando lugar a la norma OHSAS 18001:2007)
•
OHSAS 18002. Reglas generales para la implantación de OHSAS 18001.
(OHSAS 18002:2000, con su posterior revisión en 2008 dando lugar a la
norma OHSAS 18002:2008)
Al inicio estaban formadas por una tercera norma más: la norma “OHSAS 18003.
Criterios para los auditores de Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo” aunque su desarrollo se paralizó a la espera de la publicación de la norma ISO
19011 donde se especificaran los criterios para las auditorías de calidad y medio
ambiente. Fue finalmente en 2002 cuando ISO publicó esta norma, revisándose en el
año 2011 para ampliar su alcance a otros sistemas de gestión, por lo que incluyó
lógicamente el Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales. 104
Este hecho provocó que el ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) no pudiese
acreditar a ninguna organización para poder certificar Sistemas de Gestión de
Prevención de Riesgos Laborales en base a la Norma OHSAS 18001, por lo tanto las
organizaciones certificadoras lo tenían que hacer bajo su propia responsabilidad y
aportando su prestigio a la certificación pero nunca la acreditación del ENAC.
Finalmente, en 2010 con la revisión de la Norma ISO 19011 el ENAC acreditó a Tüv
Rheiland y a AENOR para poder certificar los Sistemas de Gestión de Prevención de
Riesgos Laborales en base a la Norma OHSAS 18001. Actualmente hay nueve
organizaciones certificadoras en España acreditadas por el ENAC. 105
La norma OHSAS 18001, con 6 puntos iguales que la norma 14001 para los Sistemas
de Gestión de Medio Ambiente, es una norma breve y con un tono imperativo que hace
que sea auditable. En cuanto a la Norma OHSAS 18002, se trata de una guía para la
implantación del sistema y desarrolla la aplicación de la OHSAS 18001. Estas normas
no se publicaron con la intención de eliminar la obligación de cumplir la legislación
vigente sobre prevención de riesgos laborales, sino que se trata de un modelo de gestión
104
Procedimientos basados en las Normas OHSAS 18000 para su implantación en PYMES del subsector fabricación
de productos metálicos. Cepyme Aragón.
105
ENAC. Entidad Nacional de Acreditación.
53
con el fin de hacer que el cumplimiento de esta legislación forme parte de los procesos
de la organización.
Ambas normas están planteadas como un sistema en el que se establecen unos
requisitos para implantar en la organización un SGST, buscando mediante una gestión
sistemática y estructurada asegurar la mejora continua de la salud y seguridad en el
trabajo. Esta mejora continua responde al ciclo de mejora continua de Shewhart, PDCA,
el cual se representa de la siguiente forma: 106
Figura 6 Ciclo de mejora continua de Shewhart, PDCA
Fuente. AENOR
La organización implantará un SGST en base a los siguientes cinco grandes bloques:
1. Política de Prevención de Riesgos Laborales: El punto de partida de todo sistema
de prevención, se trata del compromiso por parte de la dirección de la empresa
en materia de prevención de riesgos laborales. Definida como “una declaración
autorizada por la alta dirección de la organización, de sus intenciones y
principios en relación con la Prevención de Riesgos Laborales, que establece
los objetivos globales de Salud y Seguridad Laboral y el compromiso de mejora
de los resultados”.
106
Procedimientos basados en las Normas OHSAS 18000 para su implantación en PYMES del subsector fabricación
de productos metálicos. Cepyme Aragón.
54
2. Planificación: Se deberá realizar una identificación previa de los peligros, una
evaluación y control de riesgos, identificación de los requisitos legales y se
establecerán unos objetivos que se recogerán en el Programa de Gestión.
3. Implementación y operación: Se estudiará qué es necesario para que el sistema
de prevención sea eficaz, y de esta manera se implante la cultura preventiva y se
trabaje con seguridad. Asimismo, se documentará la estructura y las
responsabilidades del personal relacionado con la prevención en la organización,
se determinarán las necesidades de formación en prevención y se comunicará a
todo el personal el desarrollo de la implantación del sistema preventivo con el
fin de que los trabajadores estén involucrados .
4. Verificación y Acción Correctiva: Se trata de evaluar si el sistema es eficaz y si
se cumplen los procedimientos requeridos. Esta supervisión será de dos tipos:
proactiva si se trata de evaluaciones fijas y periódicas como la vigilancia de la
salud o reactiva si se realiza cuando haya ocurrido un accidente o incidente o se
haya producido algún incumplimiento del propio sistema.
5. Revisión del Sistema por la Dirección: Con toda la información anterior la
dirección deberá revisar regularmente, un período que establezca ella misma, la
adecuación y la eficacia del sistema preventivo implantado.
Toda la información en la que se basa un SGST, se estructurará en cuatro niveles:
•
El Manual General de Prevención: Describe la organización, la política de
prevención, los objetivos establecidos y las acciones que se llevan a cabo en
materia preventiva.
•
Los Procedimientos del sistema de gestión: Se trata de una descripción de
una actividad concreta o de un proceso relativo a la seguridad y salud
laboral.
•
Las Instrucciones operativas: Describen los pasos a seguir para realizar una
actividad caracterizada por un alto nivel de riesgo para la seguridad y salud
de los trabajadores.
•
Los Registros: Son documentos que informan sobre las actividades
relacionadas con la prevención de riesgos laborales y los resultados
55
obtenidos. Se trata de la prueba más importante del correcto funcionamiento
del sistema preventivo. 107
3.4.4.2. Directrices de la OIT
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) fue creada en 1919, su constitución
fue elaborada en ese mismo año por una Comisión de Trabajo creada por la Conferencia
de Paz de 1919 celebrada en París. Esta Comisión, que estaba presidida por Samuel
Gompers presidente de la Federación Estadounidense del Trabajo (AFL), estaba
integrada por nueve países: Bélgica, Cuba, Checoslovaquia, Francia, Italia, Japón,
Polonia, Reino Unido y Estados Unidos. Su resultado fue una organización tripartita
compuesta por representantes de los gobiernos, empleadores y trabajadores.
La creación de la OIT fue debida a consideraciones sobre seguridad, humanitarias,
políticas y económicas existentes, dando lugar esta organización a grandes aportes al
mundo del trabajo. En su primera Conferencia Internacional del Trabajo en Washington
en 1919 se adoptaron seis Convenios sobre las horas de trabajo en la industria,
desempleo, protección a la maternidad, mujeres en el trabajo nocturno, edad mínima y
trabajo nocturno de los menores en el sector de la industria. 108
Desde sus principios, la OIT ha basado su mandato en la protección de los trabajadores
contra las enfermedades, daños y accidentes relacionados con el trabajo. La finalidad de
esta organización es fomentar las oportunidades para que tanto hombres como mujeres
puedan lograr un trabajo digno y productivo en condiciones de libertad, igualdad,
seguridad y dignidad humana.
La OIT publicó en 2001 las “Directrices relativas a los Sistemas de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo”, que plasman los principios de la OIT sobre la
protección de la seguridad y la salud de los trabajadores. En consecuencia, aportan una
herramienta con la que se fomente la cultura en materia de seguridad dentro y fuera de
las empresas.
109
107
“Guía de autodiagnóstico y autoimplantanción de la OHSAS 18001:2007. Sector transporte. Forintec, S.L, FVET.
108
http://www.ilo.org “Orígenes e Historia”
109
Directrices relativas a los sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo (ILO-OSH 2001)
56
Anteriormente hemos hablado de objetivos a nivel global, pero en estas Directrices se
marcan otros dos tipos de niveles : a nivel nacional y a nivel de la organización. En
primer lugar, a nivel nacional las Directrices deben servir para lograr un marco nacional
para el sistema de gestión en el que se potencie el apoyo de las leyes y orientar hacia la
mejora continua de los objetivos en materia de seguridad y salud en el trabajo.
Y por último a nivel de la organización, deben orientar hacia la integración del sistema
en la organización y motivar a todas las personas de la empresa para que cumplan los
principios del SGST con vistas a la mejora continua de los resultados. 110
Estas Directrices son voluntarias, no son de obligado cumplimiento, por lo tanto su fin
no es sustituir la legislación nacional vigente, sino que pretende ser una herramienta
para los responsables de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. El sistema fue
pensado sin fines de certificación. Al igual que las Normas OHSAS 18000 se basan en
la mejora continua, siendo similares los elementos que integran el sistema de gestión:
•
Política de la organización.
•
Organización de la prevención.
•
Planificación y aplicación del sistema.
•
Evaluación de los resultados.
•
Acción en pro de mejora. 111
3.4.4.3. Otros modelos
Después de hablar de los principales SGST, también hay que hablar de la existencia de
otros tipos de modelos que se emplearon como referencia para la evaluación de las
condiciones de trabajo. Existen numerosos modelos pero los más destacables son los
que se mencionan a continuación.
El método Dupont fue implantado en la empresa DuPont, una de las más grandes
empresas químicas. La base de su sistema está en la idea de que todo accidente se puede
prevenir, y si ha sucedido es porque ha fallado la gestión. Además su eslogan es : “Si no
lo podemos hacer de forma segura, no lo haremos”, ya que esta organización no
producirá ningún producto que no pueda ser producido, utilizado o eliminado de forma
110
http://www.aec.es “Directrices de la OIT”
111
http://www.aec.es “Directrices de la OIT”
57
segura. Este sistema se asienta sobre diez principios de la seguridad con los que poder
implantar un sistema preventivo:
• Todos los accidentes y las enfermedades profesionales se pueden prevenir.
• La dirección de la empresa es la principal responsable de la prevención.
• Todo empleado debe realizar su trabajo con seguridad.
• La formación, información y el adiestramiento son las principales formas de
desarrollar el trabajo con seguridad.
• Deben realizarse auditorías de seguridad.
• Deben corregirse urgentemente todos los fallos detectados.
• Todos los accidentes e incidentes tienen que ser investigados.
• Debe tener la misma importancia la seguridad en el trabajo como fuera de éste.
• Importancia del orden y la limpieza.
• Los trabajadores deben implicarse en la seguridad del trabajo. 112
El Control Total de Pérdidas es un sistema creado por Frank E. Bird en 1969 y
desarrollado desde 1974 por el ILCI (International Loss Control Institute) de Georgia
(Estados Unidos). Se basa en unas herramientas de gestión para la dirección de la
organización que anteponen el control de las causas básicas de los accidentes o
incidentes y no sobre las causas inmediatas o sobre los efectos provocados por éstos.
Este modelo establece una serie de sucesos que se deben analizar con el fin de la
reducción de la siniestralidad, que son entre otros: las lesiones y enfermedades
producidos en y fuera del trabajo, los incendios y explosiones, el absentismo, el abuso
del alcohol y las drogas…etc. Posteriormente este sistema fue revisado por su autor para
adaptarlo con el estudio de la organización científica del trabajo y en la gestión de la
calidad basado en una serie de principios formulados por Henry Fayol. 113
Finalmente, otro de los modelos más importantes en el mundo es la guía británica BS
8800, esta norma fue publicada en 1996 por la British Standard Institution como guía
para la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo. Se trata de una norma
recomendatoria ya que su aplicación no es obligatoria, lo que le proporciona una
flexibilidad a la hora de implantar el sistema preventivo.
112
Manual de gestión de prevención de riesgos laborales. FREMAP
113
Manual de gestión de prevención de riesgos laborales. FREMAP
58
Esta guía incluye seis anexos: enlaces con la ISO 9001:1994, la organización, la
planificación y la implantación, la evaluación de riesgos, la medición del desempeño y
las auditorías. Presenta dos enfoques para integrar la gestión de la seguridad y salud
laboral con otros modelos:
•
La primera redacción trata de facilitar la integración del sistema de gestión
preventivo para aquellas organizaciones que ya tuviesen implantado este
sistema siguiendo el modelo publicado por el HSE (HS (G) 65). 114
•
La segunda redacción está enfocada para aquellas organizaciones que
tuviesen implantada la norma ISO 14001, y quieren integrarlos ya que
ambos modelos se presentan como equivalentes.
3.4.5. VENTAJAS E INCONVENIENTES
En la actualidad se contemplan importantes ventajas en la aplicación de un SGST. En el
artículo “Certificación OHSAS 18001: la opinión de las empresas auditadas” sus
autores afirman que la implantación de un SGST ofrece múltiples beneficios a las
organizaciones, entre los que destacan los siguientes:
•
Aporta una mejora continua en la gestión mediante la integración de la
actividad preventiva en todos los niveles de la organización y el uso de
herramientas y actividades hacia la mejora.
•
Descenso de los accidentes debido a la prevención y control de los riesgos
laborales.
•
Reducción de las sanciones y de las interrupciones en la producción
provocada por accidentes laborales. 115
•
Demostrar el cumplimiento por parte de la empresa de la normativa relativa
a la prevención.
•
Mejor acceso a nuevos clientes.
•
Disminución del coste del seguro en caso de responsabilidades civiles.
•
Demostrar ante terceros el nuevo enfoque que ha adoptado la organización
sobre la seguridad y salud laboral. 116
114
Publicada en 1991 por el HSE (Health and Safety Executive) del Reino Unido, una guía que describe procesos de
gestión y anima a implantarlos en programas de seguridad y salud en el trabajo.
115
“Certificación OHSAS 18001: la opinión de las empresas auditadas” Beatriz Fernández Muñiz, José Manuel
Montes Peón, Camilo José Vázquez Ordás, Agustín Sánchez-Toledo Ledesma y Florentino Fernández Zapico.
59
A pesar de ser evidente la capacidad del SGST para mejorar las condiciones de trabajo,
se pueden encontrar una serie de dificultades durante la gestión del sistema:
•
Probable fracaso del sistema por un exceso de documentos y registros si no
se controla la producción de éstos.
•
Resistencia al cambio por la implantación del sistema de prevención si no
está planificado cuidadosamente y se produce una comunicación clara antes
de su introducción.
•
Falta de atención en la vigilancia de la salud como en la seguridad en el
trabajo, lo que provoca que se pase por alto la aparición de enfermedades
relacionadas con el trabajo.
•
Los costes y los recursos necesarios para implantar el sistema preventivo
pueden ser elevados dependiendo del tamaño de la empresa. Por lo tanto, se
recomienda un estudio realista del coste que puede derivar antes de
implantarlo. 117
4. CERTIFICACIÓN
La decisión de certificar o no el sistema de gestión desarrollado conforme a las normas
ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18000, se tomará después de haber implantado en la
empresa el sistema de gestión correspondiente y de haberse constatado el grado de
implantación y de cumplimiento de los requisitos establecidos. 118
La certificación se puede definir como “la acción llevada a cabo por una entidad
independiente de las partes interesadas mediante la que se manifiesta que una
organización, producto, proceso o servicio, cumple los requisitos definidos en unas
normas o especificaciones técnicas”.
119
116
“Manual práctico para la investigación de accidentes e incidentes laborales” Luis María Azcuénaga Linaza. FC
Editorial. Pág. 49.
117
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo: una herramienta para la mejora continua (OIT) 28 de
Abril de 2011.
118
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 283.
119
AENOR, Asociación Española de Normalización y Certificación.
60
La certificación de los sistemas de gestión cada vez más es tomada como un factor de
competividad y de desarrollo, lo que favorece la confianza por parte del cliente, facilita
la gestión interna y fomenta la mejora continua en las organizaciones. 120
Si una organización desea obtener la certificación de su sistema de gestión ya
implantado, puede optar por hacerlo por sí misma o con ayuda de una consultora
externa, aunque por lo general en la mayoría de los casos lo realiza la misma consultora
que participó en el proceso de implantación, lo cual a su vez facilitará las relaciones con
la entidad certificadora. 121
El proceso de certificación se compone de siete fases: revisión documental, visita previa
de auditoría, envío y aprobación del plan de auditoría, realización de la auditoría,
redacción del informe de auditoría, corrección de los errores detectados y por último,
concesión del certificado por parte de la certificadora.
En primer lugar, se realizará una revisión documental con el fin de documentar en un
informe aspectos sobre el área de trabajo y las condiciones de su organización, las
estrategias planificadas para el cumplimiento de los requisitos de la norma,
identificación de la realización de auditorías internas, comprobación del nivel de
implantación del sistema de gestión... etc.
Posteriormente, el equipo auditor llevará a cabo una visita de certificación en la
organización para evaluar la aplicación y la eficacia del sistema de gestión, con el fin de
reunir evidencias de que el sistema de gestión cumple con la norma y los requisitos para
obtener la certificación. Además del análisis de la información obtenida en la fase
anterior, se realizarán entrevistas al personal de la organización, incluyendo a la alta
dirección, para comprobar si el sistema es entendido y aplicado en toda la organización.
A la finalización de esta fase se recogerá en un informe las conclusiones de la visita,
identificando aspectos susceptibles de mejora, y se tomará la decisión de emitir la
certificación.
120
ENAC. Entidad Nacional de Acreditación.
121
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 283.
61
Y por último, se seguirán realizando actividades de mantenimiento para constatar si el
sistema de gestión sigue siendo eficaz, se mantenga, siga en funcionamiento y éste
mejore de forma continua. 122
La certificación de los sistemas de gestión es temporal ya que se deberá renovar en los
plazos establecidos por la norma. Se trata de un paso prácticamente imprescindible
después de su implantación, ya que demuestra a clientes, a empresas competidoras,
proveedores y demás partes interesadas que la empresa está empleando las mejores
prácticas de su sector, lo que puede representar ventajas significativas para la
organización. Y por otra parte, al no acabar la certificación con la emisión del
certificado, ya que se continúa realizando evaluaciones periódicas, se asegurará la
mejora continua y el perfeccionamiento de las actividades. 123
Estas entidades certificadoras para poder realizar la función de certificación de los
sistemas, deben haber sido previamente acreditadas para ello por ENAC, la Entidad
Nacional de Acreditación. Esta entidad acredita a las organizaciones de una manera
totalmente imparcial, transparente y objetiva. 124 Cualquier entidad ya sea pública o
privada con o sin fines lucrativos puede solicitar su acreditación al ENAC, para la
obtención de esta acreditación no influye el tamaño de dicha entidad o la realización de
otras actividades distintas a las que son objeto de la acreditación. Antes de solicitarla, la
entidad ha de disponer de experiencia en el desempeño de las actividades para las que
está solicitando acreditación, además de cumplir con ciertos requisitos establecidos para
ello.
La verificación se lleva a cabo mediante el estudio de los documentos del sistema de
gestión, métodos y procedimientos de trabajo, competencia del personal…etc y la
evaluación “in situ” del modo de trabajo de la entidad. Con los resultados del estudio se
confecciona un informe que se envía al solicitante para llevar a cabo las acciones
correctoras que se consideren oportunas.
Finalmente con el resultado del informe y la respuesta de la entidad solicitante, la
Comisión de Acreditación toma la decisión, si es positiva se concede a la organización
el certificado de acreditación. Aunque con la emisión del certificado no acaban las
122
LRQA Business Assurance España.
123
BSI Group
124
Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 14, diciembre 2007 Pág. 157 – 159.
62
funciones del ENAC, sino que éste continúa realizando evaluaciones periódicas para
constatar que las entidades acreditadas continúan cumpliendo con los requisitos, ya que
si la entidad incumple alguno el ENAC suspenderá temporalmente o retirará el
certificado de acreditación hasta que se pruebe que nuevamente vuelve a cumplirlos. 125
En la siguiente imagen se representa el proceso a seguir por la entidad que quiera
obtener el certificado de acreditación por parte del ENAC:
125
ENAC. Entidad Nacional de Acreditación.
63
Figura 7 Proceso de Acreditación
Fuente. Entidad Nacional de Acreditación (ENAC).
La entidad acreditada ya está lista para comprobar si el sistema de gestión de la
organización solicitante de certificación cumple con los requisitos establecidos y que
éste sea adecuado para su uso operacional.
64
5. INTEGRACIÓN DE SISTEMAS
5.1. INTRODUCCIÓN
Las empresas persiguen el éxito en un entorno cada día más competitivo, por lo que
demandan modelos de sistemas de gestión que les permitan gestionar de forma eficaz
sus actividades. Una de las claves para conseguirlo es gestionar eficazmente la calidad,
el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales, ya que de esta forma además de
ser más competitivas, cumplen con las legislaciones vigentes en cada una de las
materias y satisfacen las necesidades de los grupos de interés de la organización: los
clientes, la sociedad y los trabajadores, respectivamente.
Hasta ahora, las empresas afrontaban estos retos mediante la implantación de sistemas
de gestión independientes, pero son muchos los aspectos coincidentes entre los tres
sistemas y por lo tanto, parece lógico que las empresas los integren, para conseguir un
aumento de la simplicidad y eficacia de su gestión, y por consiguiente, de la
competitividad. 126
Tal como se define en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española,
integrar es “constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban, hacer
que algo o alguien pase a formar parte de un todo”, así se trataría de integrar los
sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad laboral tradicionalmente
gestionados por separado, en una única gestión. Con ellos se pretende evitar posibles
duplicidades de procedimientos en actividades comunes aunque pertenezcan a
diferentes sistemas de gestión, de forma que el operario realice su trabajo sin hacer
distinción de a qué sistema de gestión pertenezca. 127
Un sistema integrado de gestión puede definirse como “el conjunto de la estructura
organizativa, la planificación de las actividades, las prácticas, los procedimientos, los
126
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 15-20.
127
Zayas Ramos, Frometa Vázquez y Pérez Martínez: "Los sistemas Integrados de gestión" en Contribuciones a la
Economía, mayo 2008
65
procesos y los recursos necesarios para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar
y mantener al día la política de la empresa”. 128
En la actualidad, son cada vez más las empresas que están integrando sus sistemas de
gestión, ya sea mediante la ayuda de personal propio debidamente formado en el tema o
en el caso más común, por medio del asesoramiento de consultoras externas. Además,
cada vez se encuentran más modelos para el diseño, implantación y mantenimiento del
sistema integrado de gestión. 129
Para alcanzar un sistema totalmente integrado, lo principal es que la organización
plantee el proceso que se va a llevar a cabo atendiendo a la situación inicial y el camino
escogido para lograr la integración. 130
5.2. MOTIVOS PARA LA INTEGRACIÓN
Todo lo comentado hasta ahora se complementa con las conclusiones a las que llegó un
grupo de trabajo creado por la Comisión Europea en el año 2000 para el estudio sobre la
normalización, diseño e implantación de sistemas de prevención. En primer lugar, dicho
estudio concluyó que los sistemas de gestión de prevención no deben someterse a más
normas de carácter obligatorio. Las principales razones en las que se apoyan para emitir
esta conclusión son dos: los costes económicos que supondría para las empresas y el
respeto a la libertad de cada organización a poder configurar su propio sistema de
gestión según las características propias de la empresa y la legislación.
Otra conclusión es que el sistema de seguridad y salud laboral, al igual que los sistemas
de gestión de calidad y el de medio ambiente, debe constituir un objetivo estratégico.
Además, se dice que al existir interrelaciones entre los tres sistemas de gestión, éstos
deben estar vinculados, por la sinergia mutua que generan.
128
“La integración de la calidad, el medio ambiente y la seguridad en la gestión empresarial” Tecnología y Gestión
de la Innovación, S.A., Laboratorio de Ensayos Industriales, Labein Centro Tecnológico. Labein, 1999.
129
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 197.
130
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 15-20.
66
Y por último, para aumentar la concienciación del personal de la organización se debe
fomentar la participación de los trabajadores en el proceso de diseño e implantación del
sistema de gestión. 131
Cada vez está más generalizado entre las empresas que cuentan con los tres principales
sistemas de gestión, el objetivo de integrarlos debido al gran número de analogías entre
los mismos. No en la primera versión de la norma ISO 9000, pero sí en sus posteriores
versiones, se han ido elaborando teniendo cada vez más presente el concepto de
integración de sistemas. Las últimas versiones de la norma ISO 9000 han propiciado la
integración de ésta con la norma OHSAS 18001:2007 e ISO 14001:2004.
5.2.1. SIMILITUDES ENTRE LOS SISTEMAS
Para poder llevar a cabo la integración de los sistemas de gestión, es necesario
identificar las coincidencias existentes entre ellos. Así, las principales similitudes entre
los tres sistemas son los siguientes:
•
Fundamental compromiso y liderazgo de la dirección de la empresa, ya que
sin ello es imposible lograr el éxito.
•
Se trata de un proyecto permanente, basado en la mejora continua debido a
los cambios constantes en el mercado y la nueva aparición de riesgos
empresariales.
•
Se trata de una acción preventiva y no correctiva, se debe actuar antes de que
los fallos aparezcan y no actuar ante los resultados de éstos.
•
Se debe aplicar en todas las etapas del ciclo de vida de los productos y en
todas las fases del proceso productivo.
•
Necesaria medición del funcionamiento del sistema, siendo las técnicas de
medición de los tres sistemas muy similares, incluso idénticas.
•
Se necesita la implicación de todas las personas que forman la organización.
•
Es fundamental la formación en todos los aspectos desarrollados en la
organización. 132
131
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 190-193.
132
Zayas Ramos, Frometa Vázquez y Pérez Martínez: "Los sistemas Integrados de gestión" en Contribuciones a la
Economía, mayo 2008
67
Aunque todas estas similitudes entre los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente
y seguridad facilitan su integración, hay que tener en cuenta que existen diferencias
entre éstos para conseguir una óptima integración.
En primer lugar, desde el punto de vista de las partes interesadas, en el Sistema de
Gestión de Calidad la parte interesada son los clientes y su satisfacción, en el Sistema
de Gestión de la Seguridad y Salud Laboral, el personal y su seguridad, y por último en
el Sistema de Gestión de Medio Ambiente son las consecuencias que se puedan derivar
para la sociedad. Aunque las partes interesadas sean diferentes, las revisiones que se han
realizado de la norma ISO 9000 han ido ampliando el concepto de “partes interesadas”
de forma que en las últimas revisiones se han incluido como partes interesadas además
de a los clientes, al personal y a la sociedad, lo que demuestra su orientación hacia la
integración.
En segundo lugar, desde el punto de vista del producto, cada sistema de gestión se va a
preocupar de aspectos distintos del producto. El Sistema de Gestión de la Calidad se
preocupará de que el producto se realice de forma que satisfaga las necesidades del
cliente, desde el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral su motivación será
que el proceso productivo se desarrolle de forma segura para el personal y en el Sistema
de Gestión Medioambiental su preocupación será conseguir el menor impacto
medioambiental posible del producto ya sea durante su elaboración, su uso o cuando
posteriormente se convierta en residuo. De forma que mediante la integración de estos
sistemas, se deberá tener en consideración los riesgos en materia de seguridad y medio
ambiente desde la concepción del producto, así como las materias primas necesarias
para su elaboración, las instalaciones industriales y las medidas de emergencia.
Desde el punto de vista de la exigencia, el único sistema claramente impuesto por Ley
es el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Laboral, donde la normativa relativa a
esta materia exige la implantación de los Planes de Prevención. Por su parte el Sistema
de Gestión Medioambiental, además de la exigencia legal, principalmente su
implantación está motivada por la demanda social ya que la sociedad quiere que las
actividades empresariales respeten el medio ambiente. En cambio, el Sistema de
Gestión de la Calidad nace de una decisión absolutamente voluntaria, motivada por la
aplicación de los principios de mejora continua.
68
Y por último, desde el punto de vista de los resultados, la diferencia más evidente. Los
resultados buscados en cada sistema de gestión son diferentes, así en el Sistema de
Gestión de la Calidad el resultado buscado es la satisfacción de los clientes, medida por
ejemplo con el número de no conformidades o reclamaciones. El Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud Laboral busca la ausencia de incidentes o accidentes, midiéndose a
partir de los índices de frecuencia, el número de accidentes con o sin baja o la gravedad
e incidencia de éstos. Estos índices de accidentalidad expresan en cifras las
características de accidentalidad de la empresa, así como de sus secciones o centros, y
son los siguientes:
•
Índice de frecuencia (IF) : (nº accidentes con baja/nº horas trabajadas) x
10^6
•
Índice de Gravedad (IG): (nº jornadas perdidas o no trabajadas/nº horas
trabajadas) x 10^3
•
Índice de Incidencia (II): (nº accidentes de trabajo con baja/nº de
trabajadores) x 10^3
•
Duración media de las bajas (IDM): (Jornadas perdidas por baja/ nº
accidentes con baja)
Finalmente, el resultado que busca el Sistema de Gestión de Medio Ambiente es
reducir el impacto de sus actividades sobre el medio ambiente, midiéndose parámetros
como vertidos al agua, los residuos o la contaminación del suelo. 133 Además, existen
métodos como la huella de carbono para medir el impacto total de una organización en
el medio ambiente.
5.2.2. FUNDAMENTOS LEGALES
En la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales, además de establecer la
exigencia de velar por la seguridad de los trabajadores, apuesta también por la
integración de los sistemas de gestión citados.
Haciendo un recorrido por dicha Ley de Prevención de Riesgos Laborales, en el artículo
16.1., dice que “la prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema
133
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 198-205.
69
general de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos
los niveles jerárquicos de ésta…”.
Sobre la misma línea está el artículo 14.2. afirmando que “el empresario realizará la
prevención de los riesgos laborales mediante la integración de la actividad preventiva
en la empresa”.
No sólo en esta Ley se encuentra referencia a la integración de sistemas, sino que
también en el Real Decreto 39/1997, por el que se aprueba el Reglamento de los
Servicios de Prevención, modificado por el Real Decreto 604/2006, en su artículo 1
titulado “Integración de la actividad preventiva en la empresa”, establece que la
actividad preventiva “deberá integrarse en el conjunto de actividades y decisiones,
tanto en los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones que
éste se preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos los niveles de
la misma. La integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos de la
empresa implica la atribución a todos ellos y la asunción por éstos de la obligación de
incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en
todas las decisiones que adopten”.
En los artículos 16 y 23 de la Ley de Prevención y en el artículo 2 del Reglamento de
los Servicios de Prevención, se hace referencia a la documentación del sistema,
teniendo que estar este sistema documentado para justificar los resultados que se están
logrando y las actividades que se están llevando a cabo, que además sirva de base para
la eficacia y la mejora continua. 134
5.3. VENTAJAS ESPERADAS DE LA INTEGRACIÓN
Considerando que todas las normas para la implantación de sistemas de gestión están
basadas en principios comunes, es fundamental que las empresas aprovechen las
sinergias entre dichas normas para lograr la mayor integración posible. Estas sinergias
derivan en numerosas ventajas y aspectos positivos, 135 gracias a la integración de
sistemas de gestión:
134
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 190-193.
135
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Miguel Ángel Carmona Calvo
(IAT) Septiembre 2008.
70
•
La disminución de los costes respecto a la implantación de los tres sistemas
de gestión por separado. Esta reducción de los costes también se encuentra
en el proceso de certificación, ya que en este caso se certificaría un único
sistema de gestión frente a tres sistemas de gestión independientes.
•
En cuanto a las auditorías que se tienen que realizar durante la implantación,
seguimiento y revisión, al realizarse simultáneamente suponen un ahorro de
costes para la empresa, además de ahorro del tiempo empleado para llevarlas
a cabo.
•
Simplificación
de
la
documentación
necesaria,
traduciéndose
en
transparencia, facilidad en el manejo y disminución de costes.
•
Aumento de la eficacia de la gestión de los sistemas y la eficiencia en el
logro de los objetivos establecidos por la organización.
•
Disminución de las distorsiones en el reparto de los recursos entre los tres
sistemas de gestión, de forma que no se de preferencia a uno de ellos.
•
Supone una motivación para la organización en la innovación.
•
Sensibilización de los poderes públicos en el establecimiento de medidas
para difundir y promover la implantación de sistemas de gestión integrados
en las organizaciones.
•
Aumento de la participación y la motivación de todo el personal de la
organización, el cual es mayor cuando la participación se tiene que dar en un
único sistema que cuando se tiene que hacer en tres diferentes a la vez.
•
Llevar la medición, evaluación y seguimiento de las metas establecidas por
la organización de la manera más eficaz.
•
Ahorro de costes derivados del personal, del tiempo necesario para
reuniones, o en la formación.
•
Mejora de la imagen externa de la organización, aumentando la confianza
que éste genera entre sus clientes y consumidores.
Después de enumerar las ventajas que genera la integración de los tres sistemas de
gestión, también hay que decir que se pueden derivar algunos inconvenientes o
dificultades, aunque éstos sean de poca importancia y especialmente relacionados con la
reacción que genera entre el personal ante una innovación o un cambio tan significativo:
71
•
Falta de personal formado para desempeñar sus funciones en las tres áreas.
Dificultad que se puede solventar con un mayor esfuerzo en materia de
formación del personal y un mayor compromiso por parte de la dirección de
la organización.
•
Falta de concienciación del personal de la organización en prevención de
riesgos laborales, aún menor en tema medioambiental, aunque en materia de
calidad esta concienciación es mayor que en las otras dos áreas.
•
Dificultad de la implantación de un sistema de gestión integrado,
comparando con la implantación progresiva de los tres sistemas de gestión.
Por tanto, las empresas optan por esta última opción, implantar primero un
Sistema de Gestión de la Calidad, posteriormente el Sistema de Gestión
Medioambiental y por último, la prevención de riesgos laborales. 136
5.4. NORMATIVA RELATIVA A LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE
GESTIÓN
Al contrario que los Sistemas de Gestión de la Calidad y del Medio Ambiente el
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo viene impuesto por una
obligación legal, mientras que los dos primeros son implantados libremente por el
empresario (aunque el de Medio Ambiente con matices). En la Ley 31/1995, de 8 de
noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en su artículo 16.1., como ya se ha
dicho anteriormente, no sólo se establece la obligación de implantar un Sistema de
Gestión de Prevención de Riesgos Laborales sino que se requiere la integración de la
actividad preventiva en el sistema general de gestión de la organización: “la prevención
de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión de la empresa,
tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de
ésta…”. Asimismo, en dicha Ley en su artículo 14.2. se establece que “el empresario
realizará la prevención de los riesgos laborales mediante la integración de la actividad
preventiva en la empresa”. 137
136
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 193-197.
137
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 190-193.
72
En cuanto a la regulación de la integración de los tres sistemas de gestión mediante una
norma internacional a día de hoy es inexistente, incluso no existe una norma que regule
la integración de los dos sistemas más generalizados, de calidad y medio ambiente. Sin
embargo, algunos países han publicado guías ya que entre los diferentes modelos existe
una significativa coincidencia: el fin de dicha integración. Dicho objetivo es el de
unificar todos aquellos aspectos idénticos compatibles entre sí de los tres sistemas, y
cumplir con las exigencias de dichos sistemas de manera conjunta. 138
En España, AENOR publicó en junio de 2005 la norma UNE 66177, “Sistemas de
gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión”. Concretamente, el objetivo
de la norma UNE 66177 es el de ayudar a las empresas en la integración de sus sistemas
de gestión, ya sea total o parcialmente, ofreciendo orientación para el desarrollo del plan
de integración, su implantación, revisión y mejora del sistema, “en busca de una mayor
eficacia en su gestión y de aumentar su rentabilidad”. Esta norma pretende servir como
guía aportando unas pautas y no requisitos para la implantación integrada de los
sistemas de gestión, lo que no persigue es que se reemplacen las normas existentes para
los tres sistemas. En definitiva, se pretende dar respuesta a la pregunta “¿cómo puedo
integrar “mis sistemas de gestión normalizados”?”.
Además de esta norma, también se desarrolló la norma británica HB 10173
Management System Integration de la British Standards Institution o la norma AS/NZS
4581. Estas dos normas establecen los elementos comunes de los tres sistemas de
gestión, mientras que la norma UNE 66177 ofrece una metodología en la que se tiene
que basar la organización para encontrar estos elementos comunes. 139
La estructura de la norma UNE 66177 se representa en la siguiente imagen:
138
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 197.
139
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Miguel Ángel Carmona Calvo
(IAT) Septiembre 2008.
73
Figura 8 Estructura de la norma UNE 66177
Fuente. “La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Miguel
Ángel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008.
La norma UNE 66177 fija como base para la integración el principio de la gestión por
procesos, entendido por proceso a la actividades que tienen como fin transformar unas
entradas (inputs) en salidas (outputs) para generar un valor añadido, para lo que es
necesario disponer de recursos. Estas actividades y recursos para la generación de un
producto para un cliente, pueden ser el origen de riesgos laborales para los trabajadores
o de riesgo de impactos en el medio ambiente.
Un proceso es un conjunto de actividades que transforman unas entradas en unas salidas
con el objetivo de aportar un valor añadido al producto saliente. Este producto que se
obtiene consigue mediante la anterior transformación una serie de características que le
permite cumplir con los requisitos del cliente (ya sea de tipo externo u otro proceso de
la organización).
74
Con la siguiente imagen se pretende plasmar este enfoque de orientación integrada de
un proceso hacia sus partes interesadas, ya sea en calidad, medio ambiente o seguridad
y salud en el trabajo:
-
Requisitos
Legales
Cliente
Otros
Cliente
- Producto
- Servicio
Calidad
PROCESO
Riesgos Laborales
Riesgos Medioambientales
PERSONAS
SOCIEDAD
Figura 9. Esquema explicativo de la gestión por procesos
Fuente. “la integración de sistemas de gestión normalizados sibre la base de los procesos” Miguel
Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008
Este proceso no solo da lugar a un producto con las características anteriores sino que
las actividades y los recursos que se emplean pueden afectar a otras partes relacionadas
con el proceso, ya sean las personas que conforman la organización o el propio entorno
ambiental. De esta forma, se puede decir que un proceso da lugar a riesgos laborales a
las personas o impactos en el medio ambiente.
Vemos claramente la apuesta que hace la norma UNE 66177 por la gestión por
procesos, al afirmar en su apartado 5.3.1. que “la aplicación de la gestión por procesos
productivos
normalmente
conlleva
cambios
organizativos
(organigrama,
responsabilidades, etc.) derivados de la necesidad de dotar a los propietarios de los
procesos de la responsabilidad, autoridad y capacidad necesaria para su gestión, así
como para la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas
que se encuentran en cada proceso”. 140
5.5. PROCESO DE INTEGRACIÓN
Lo primordial en el diseño e implantación de un sistema integrado de gestión de
calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales es una planificación
140
“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Miguel Ángel Carmona Calvo
(IAT) Septiembre 2008.
75
específica que se responsabilice de la dirección de dicho sistema integrado. Es evidente
que la planificación variará en función del tamaño, del organigrama de la empresa,
depende de si se realizará la implantación con ayuda de una consultora externa o si por
el contrario, se llevará a cabo con personal interno cualificado para tal fin. Sea cual sea
el medio, se deberá contar con un jefe o coordinador y con un comité o equipo de
proyecto.
El jefe o coordinador del proyecto deberá ser un miembro de la dirección general, el
cual se centrará, entre otras funciones, en planificar las actividades necesarias para la
implantación del sistema integrado, ser el interlocutor frente a la dirección de la
organización y vigilar que los trabajos se estén realizando con calidad y sean terminados
en el plazo establecido. Por su parte, el comité o equipo de proyecto estará formado por
el jefe de proyecto y por los responsables de las distintas áreas, centrándose en la
coordinación de los departamentos para llevar a cabo una adecuada implantación del
sistema, canalizar las comunicaciones internas, revisar el sistema integrado en busca de
cualquier deficiencia y definir la política integrada de calidad, medio ambiente y
prevención de riesgos laborales.
Como se ha dicho anteriormente, hay ocasiones en las que no se cuenta con personal
interno cualificado para llevar a cabo la integración de los sistemas de gestión por lo
que se recurre a la ayuda de una consultora externa que se encargará principalmente de
asesorar técnicamente a los equipos de trabajo de los distintos departamentos, informar
al jefe del proyecto de los trabajos que se van realizando, colaborar en la elaboración de
los documentos del sistema de gestión y su posterior revisión cuando estos se hayan
terminado.
Además, será necesario contar con ayuda de las técnicas de auditoría, evaluar la eficacia
del sistema integrado de gestión una vez que éste haya sido implantado.
El plazo para la implantación del sistema integrado variará en función de las
circunstancias, disponibilidad, experiencia, … etc., que posea la organización en
relación con el sistema que se va a implantar, pero por lo general el plazo será
aproximadamente de 8 a 9 meses.
Lo habitual es implantar en primer lugar los tres sistemas de gestión por separado y
posteriormente integrarlos, por ello en el libro titulado “Guía para la integración de
76
sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”, se
proponen unas fases en las que se divide el proyecto de implantación, basándose en el
hecho de que primeramente se implantaron los sistemas:
FASE I. Presentación del proyecto y planificación de actividades
Durante la presentación del proyecto será un buen momento para explicar el desarrollo
del mismo, las ventajas que el sistema integrado reportará a la organización y reclamar
la colaboración y la implicación de todo el personal de la empresa para que el proceso
se lleve a cabo correctamente, ya que el desconocimiento del proyecto por parte del
personal puede dar lugar a que éstos crean que es algo que les va a perjudicar a ellos y a
la empresa.
Durante esta fase se designarán los responsables del proyecto interno o externo si
procede (consultora), además de realizarse una reunión entre los responsables de los
distintos departamentos donde se explicarán todos los aspectos del proyecto y se
formará el equipo o comité de proyecto. Si procede se realizará una reunión en la que se
presentará al equipo externo de la consultora y al equipo o comité de proyecto de la
empresa, se formarán los equipos de trabajo correspondientes y si se trabaja con una
consultora externa se presentará estos equipos de trabajo a los consultores externos.
FASE II. Análisis de la situación de partida e identificación de las necesidades y
expectativas del cliente
Se realizará un análisis conforme a las normas UNE-EN-ISO 9001:2008, de sistemas de
calidad, UNE-EN-ISO 14001:2004, de sistemas medioambientales y OHSAS
18001:2007 de sistemas de gestión de seguridad y salud, la organización, su estructura
interna y documental, los procesos productivos y clientes. Este análisis es primordial
para establecer los objetivos a lograr, los recursos que serán necesarios para llevarlos a
cabo, los métodos de trabajo que se van a emplear para ello, y los puntos fuertes y
débiles de la organización en relación con la calidad, medio ambiente y seguridad
laboral.
Deberá ser una evaluación general realizada por el jefe del proyecto, además de interna
de cada una de las áreas llevada a cabo por cada grupo de trabajo.
77
FASE III. Definición de la política de calidad, medio ambiente y prevención de
riesgos laborales
La política se determinará teniendo en cuenta los requisitos que establecen las normas
relativas a los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el
trabajo, debiendo ser aprobada por la dirección general, en la cual se recoge el
compromiso por parte de la organización en relación a los sistemas de gestión. Además,
se definirán los objetivos de mejora, realistas y medibles, en la gestión de las áreas
anteriormente citadas.
Será el equipo de proyecto el que propondrá una política a la dirección de la
organización acorde a las características de la empresa y el que identificará los objetivos
de mejora.
FASE IV. Planificación del proceso de implantación
El equipo de proyecto realizará un documento, la planificación del proceso de
implantación, que recogerá la aplicación de los recursos necesarios para llevar a cabo la
implantación, los cambios organizativos que necesiten llevar a cabo, los nuevos equipos
de trabajo, designación de unos responsables e identificar los procesos de implantación.
FASE V. Definición del mapa de procesos y elaboración de documentos
Dentro del proceso de definición del sistema integrado, se deberá dar gran importancia a
la definición del mapa de procesos de la organización ya que las mejoras en las tres
áreas conforme a las normas relativas suponen inevitablemente la aplicación de las
mejoras en dichos procesos. Los procesos se pueden clasificar en dos categorías:
procesos operacionales, que se trata de los procesos fundamentales en la organización
relacionados con las operaciones que se llevan a cabo en cada uno de los departamentos
y los procesos de gestión, que son aquellos procesos fundamentales para el correcto
funcionamiento del sistema integrado.
En primer lugar para la definición del mapa de procesos de la organización, se
identificarán los procesos operacionales (control de producción, suministro de
productos,… etc.), y los procesos de gestión de las tres áreas de gestión (identificación
de expectativas y necesidades del cliente, evaluación de riesgos laborales, evaluación
del impacto ambiental,… etc.)
78
En segundo lugar, se realizará un análisis más concienzudo de los procesos
anteriormente identificados, en el que se recogerán datos sobre los mismos y su
documentación, con la ayuda de entrevistas al personal responsable para obtener
información sobre el nombre del proceso, responsables del proceso, finalidad u
objetivos… etc. Posteriormente a este análisis, se representarán gráficamente los
procesos de la organización, a través de un diagrama de flujo.
El objetivo de este trabajo de reunir toda la información de cada proceso es la revisión
por parte del equipo de proyecto para identificar las mejoras posibles en cada uno de
ellos, suprimir aquellas actividades repetitivas o innecesarias e integrar en un mismo
procedimiento todos los procesos operativos, siempre que se permita, relativos a las tres
áreas a integrar.
FASE VI. Implantación
Durante esta fase, se pondrá en funcionamiento el sistema, será el comienzo de las
actividades para poner en marcha el sistema integrado. Esta fase se compone de tres
etapas:
Difusión, información y formación
Como se ha dicho anteriormente, es necesario hacer partícipes e involucrar al personal
de la empresa en el nuevo sistema integrado. Mediante una adecuada difusión de las
responsabilidades, los pasos a seguir en cada procedimiento, los registros nuevos que se
van a crear…etc se facilitará la implantación del sistema. Será una tarea que no se
concentrará únicamente en una reunión inicial, sino que la tarea de difusión se habrá
realizado en las fases anteriores compaginándola con las tareas propias de cada etapa.
En cuanto a la formación, lo primero será dividir en dos tipos la formación según los
destinatarios de ésta. Así, habrá un primer nivel formativo, al que se denominará como
“básico”, dirigido a todo el personal de la organización sobre el sistema integrado en
general y un según nivel, denominado “avanzado”, con una formación más práctica y
dirigida principalmente a los responsables de los procedimientos.
Apoyo de la puesta en marcha
La tarea principal en esta fase será la planificación de la implantación de los nuevos
documentos en los que está formado el nuevo sistema integrado, que será llevada a cabo
79
por el equipo de proyecto, con la ayuda de consultores externos cuando así sea el caso.
Para la implantación de estos documentos se puede crear un formato de implantación
por cada procedimiento.
Se tratará de realizar un guión de implantación, quedando bajo la responsabilidad de las
personas designadas para ello, que se remitirá a la dirección de la empresa para que ésta
haga las correcciones que crea oportunas.
Seguimiento de la implantación
Se llevará a cabo una evaluación del proceso de implantación por el responsable de la
implantación de cada procedimiento, desde el inicio de dicho proceso, con el fin de
verificar si se realizan las actividades establecidas y que la planificación marcada
inicialmente se sigue lo más fiel posible.
Según los resultados de esta evaluación, que deberán ser recogidos en un informe, se
procederá a desarrollar una nueva planificación, donde se decidirá si se destinan más
medios o recursos que se han constatado como necesarios.
FASE VII. Evaluación del sistema
Se trata de la última fase del proceso de implantación que va a permitir completar el
proceso con éxito, en la que se llevará a cabo una auditoría interna del sistema de
gestión pasado un mes de su definitiva implantación, para dar margen a los problemas
iniciales de la puesta en marcha. Con esta auditoría se busca analizar el grado de
implantación del sistema o las medidas que se deberían aplicar para alcanzar los
objetivos establecidos en calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales.
En el caso de optar por una consultora externa para este proceso, se realizará la
auditoría interna para cualificar a los auditores internos de la misma organización y para
que sirva como auditoría interna para la certificación del sistema de gestión. Se llevará a
cabo por personal externo de una consultora distinta a la que participó en la
implantación del sistema integrado, para no perder la objetividad y la independencia
características de la auditoría.
80
FASE VIII. Certificación del sistema de gestión integrado
Esta fase no es obligatoria ya que la empresa, una vez implantado el sistema de gestión,
decidirá certificar su sistema conforme a las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y
OHSAS 18001:2007. Si finalmente decide certificar su sistema, en el caso de haber
contado con la ayuda de la misma consultora que ayudó en la implantación, facilitará las
relaciones con la entidad certificadora.
En cuanto a la auditoría de los sistemas de gestión, existe una norma común para ello, la
norma ISO 19001:2011 que ofrece un enfoque uniforme para las auditorías de los
diversos sistemas de gestión. En la primera versión de esta norma, ISO 19001: 2002, se
aplicaba únicamente a la norma ISO 9001 (calidad) e ISO 14001 (medio ambiente).
El proceso de certificación se compone de cinco fases:
1. Análisis de la documentación. Se efectuará una evaluación de los documentos
del sistema de gestión integrado, para analizar su adecuación a los requisitos que
se establecen en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS
18001:2007.
2. Visita previa. Durante esta visita se buscará evaluar las acciones que se han
llevado a cabo por la organización, comprobar el grado de implantación y
adecuación del sistema y resolver cualquier duda que tenga la organización en
cuanto al proceso de certificación.
3. Auditoría inicial. Se llevará a cabo una evaluación del sistema conforme a las
normas correspondientes. Cualquier aspecto que no concuerde con estas normas
se recogerá en un informe, o bien se recogerá en dos informes, uno para los
sistemas de gestión de calidad y medio ambiente, y otro para el sistema de
gestión de seguridad y salud laboral, para entregar a la empresa cuando se
celebre la reunión final de la auditoría.
4. Plan de acciones correctivas. La empresa deberá presentar a la entidad
certificadora las medidas correctoras que se pretenden aplicar con el fin de
corregir aquellos aspectos que se señalaron como no conformes a las normas
relativas.
5. Concesión. Después de estudiar los informes resultantes de la auditoría y de las
medidas correctoras que se presentaron por la empresa, la entidad certificadora
estudiará la concesión a ésta de los certificados conforme a las normas ISO
81
9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud
Laboral. 141
5.6. ANALISIS
DE
ESTUDIOS
EMPIRICOS
SOBRE
LA
INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Hasta ahora se ha desarrollado la teoría relativa a los tres principales sistemas de
gestión: calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Ahora se pasará a
ver la realidad de estos sistemas en las organizaciones a través de los principales
trabajos de investigación. En la tabla 3 vemos un resumen detallado de las principales
características de cada uno de los artículos cuyas conclusiones principales se describen
más en detalle aunque también brevemente a continuación.
INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEMS IN SMALL AND MEDIUM
ENTERPRISES
Este artículo fue publicado en la revista “Total Quality Management” en 2000,
desarrollado por Alex Douglas de la Universidad de Liverpool y David Glen, gerente de
calidad en la compañía “John W. Hannay & Company Ltd”.
Con este artículo se buscó determinar las estrategias que llevaron a cabo las pequeñas y
medianas empresas (PYMES) a la hora de implantar los sistemas de gestión de calidad
y medio ambiente, qué sistema de gestión se implantó primero, en base a qué estructura
se crearon los sistemas de gestión, el grado de integración entre ellos, y las
consecuencias de esta integración.
Para lograr estos datos se envió un cuestionario a 50 PYMES que contaban con los
sistemas de gestión de calidad y medio ambiente certificados en base a las normas ISO
9000 e ISO 14001, respectivamente. De los 50 cuestionarios que se enviaron, se
consiguió respuesta de 28 organizaciones, dando un porcentaje de respuesta del 56%.
Todas las organizaciones de la muestra habían implantado primero el sistema de calidad
antes que el sistema de medio ambiente y en el 75% de los casos se había utilizado la
misma estructura.
141
“Guía para la integración de sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo”
Cristina Abril Sánchez, Antonio Enríquez Palomino y José Manuel Sánchez Rivero. Pág. 266-286.
82
Tabla 3. Análisis de estudios empíricos sobre la integración de los sistemas de gestión
Título
Autores
Año
Ámbito
nº de
Empresas
Sistemas
implicados
Objetivo principal
Integrated management
systems: experiences in small
and medium enterprises
A. Douglas
D. Glen
2000
Reino Unido
28
Calidad
Medio Ambiente
Determinar las estrategias usadas por las organizaciones en la implantación
(cuál fue el primer sistema implantado), grado de integración de los dos
sistemas, beneficios y dificultades de la integración
A synergetic model for
implementing an integrated
management system: an
empirical study in china
S.X. Zeng
J. J. Shi
G.X. Lou
2006
China
104
Calidad
Medio Ambiente
Prevención
Estudiar la implementación de los sistemas integrados de gestión en china
La integración de sistemas de
gestión basados en estándares
internacionales: resultados de
un estudio empírico realizado
en la CAPV
I. Heras
M. Bernardo,
M. Casadesús
2007
CAPV
122
Calidad
Medio Ambiente
Obtener algún tipo de evidencia empírica sobre cuál es el grado de integración
de los diferentes estándares de sistemas de gestión en las empresas vascas, así
como recoger la opinión de las empresas que ya han implantado algún estándar
internacional de sistemas de gestión sobre la dirección que ha de tomar el
proceso de creación de estos estándares
Implementing environmental
with other standardized
management systems: scope,
sequence, time and integration
S. Karapetrovic
M. Casadesus
2008
Cataluña
176
How integrated are
environmental, quality and
other standardized management
systems? an empirical study
M. Bernardo,
M. Casadesus
S. Karapetrovic
I. Heras
2008
Cataluña Madrid
CAPV
435
Calidad
Medio Ambiente
Analizar si los sistemas de gestión de medio ambiente están integrados con el
de calidad u otros sistemas de gestión
Calidad
Medio Ambiente
Prevención
RSC
Evaluar los puntos donde la gestión de la calidad, medio ambiente, prevención
y responsabilidad social se diferencian en las compañías italianas, buscando
experiencias reales de estas empresas, sus motivaciones, obstáculos…
Calidad
Medio Ambiente
Analizar la implantación de los sistemas de gestión medioambiental de acuerdo
a la ISO 14001:2004 que han llevado a cabo las organizaciones teniendo más de
un sistema de gestión estandarizado.
Integrated management
systems: experiences in italian
organizations
R. Salomone
2008
Italia
103
Sistemas de gestión
estandarizados: ¿existen
sinergias?
M. Casadesús
I. Heras
S. Karapetrovic
2008
España
539
Resultados esperados para una
organización tras la integración
de sistemas de gestión
A, Sánchez
J. Abad
P. Rodríguez
2010
España
102
Calidad
Medio Ambiente
Prevención
Analizar el impacto que tiene la integración de sistemas de gestión en las
organizaciones, sobre todo, en relación con la salud y seguridad laboral
2012
Cataluña
176
Calidad
Medio Ambiente
Estudiar las dificultades que se encuentran las empresas durante el proceso de
integración y los beneficios percibidos
A. Simon
Difficulties and benefits of
S. Karapetrovic
integrated management systems
M. Casadesús
Fuente: Elaboración Propia
Calidad
Medio Ambiente
Analizar si la implantación de un sistema de gestión se ve influenciada por la de
otro sistema de distinto alcance en una misma organización (sinergias en la
implantación de distintos estándares)
Pasando a estudiar el grado de integración con el que contaban las organizaciones, se
constató que un 71% de las organizaciones estudiadas había integrado al menos algunos
de los aspectos de los dos sistemas. Concretamente las áreas que más se han integrado
son la auditoría, revisión de la gestión y la formación. Por otra parte, de las 20 empresas
que tenían integrados estos sistemas, el 45% había desarrollado un único manual y
procedimientos incorporados en ambos sistemas.
Además, en el 57% de los casos el responsable de ambos sistemas era una única
persona, siendo en la mayoría de los casos el responsable de calidad.
Las razones principales del otro 55% de empresas que habían decidido mantener su
documentación por separado fueron:
•
la reducción del tiempo de la auditoría.
•
la aprobación externa que requieren ciertos documentos.
•
la no aplicación de la norma ISO 14001 en todas las secciones de las que
opera la norma ISO 9000.
•
Demasiado pronto para integrar sus sistemas.
•
No todos los procedimientos son comunes en los dos sistemas.
•
No hay muchos puntos en común entre los dos estándares.
A pesar de que para la implantación del sistema medioambiental (el segundo) el 65% de
ellos habían utilizado la ayuda de un consultor externo, prácticamente la totalidad de
ellas afirmaban que la experiencia de haber implantado primeramente el sistema de
calidad les había beneficiado.
En cuanto a las auditorías de estos sistemas, el 65% de estas empresas tenían el mismo
auditor para los dos sistemas. En la mayoría de ellas también (86%) opinaban que una
única norma de auditoría sería de gran ayuda, impulsaría además la integración y la
reducción de tiempo y coste.
Por último, se preguntó sobre los posibles beneficios que esta integración de sus
sistemas les había traído. Entre los más repetidos se encuentran la reducción de
procedimientos y de la burocracia, sistemas de gestión más sencillos y mayor eficacia.
A SYNERGETIC MODEL FOR IMPLEMENTING AN INTEGRATED
MANAGEMENT SYSTEM
El presente artículo fue publicado por S.X. Zeng, G.X. Lou ambos de la Universidad
Shangai Jiaotong, y Jonathan J.Shi del Instituto de Tecnología de Illinois, en la revista
“Journal of Cleaner Production” en 2007.
Este artículo presenta las experiencias de las empresas chinas que han implementado
diferentes sistemas de gestión bajo un enfoque integrado. Definitivamente, este estudio
tenía como fin entender los desafíos y los temas críticos que intervienen en este
proceso.
Durantes los meses de Octubre de 2004 a Enero de 2005, se envió un cuestionario a los
responsables de calidad, medio ambiente y prevención de un total de 400 grandes y
medianas empresas incluidas en el Diccionario de empresas con sistemas de gestión de
calidad certificados en China. Finalmente, un total de 104 organizaciones respondieron
a este cuestionario.
Este estudio llegó a la conclusión de que la implementación de sistemas en paralelo
requiere la duplicación de esfuerzos en cuanto a recogida de información, ejecución de
procedimientos, impresos y formatos de control y en general trabajos de
documentación.
Es difícil contar con sistemas de gestión que cubran de manera independiente la calidad,
medio ambiente y seguridad y salud laboral, y además asegurar que estén alineados con
la estrategia general de la organización.
El estudio clasifica los factores que pueden afectar a la implementación de un sistema
de gestión integrado en internos: recursos humanos, estructura organizativa, cultura
organizacional, desconocimiento etc. y externos: guías técnicas, certificaciones, grupos
de interés e instituciones cercanas etc.
En este artículo se concluyó que los mayores problemas a la hora de operar con
distintos sistemas de gestión a la vez son: mayor complejidad en la gestión interna,
descenso de la eficiencia en la gestión, incompatibilidades culturales, hostilidad entre
los empleados e incremento de los gastos de gestión.
85
Los autores proponen además un modelo al que llaman “modelo sinérgico multi nivel”
para lograr la eficiencia en la implementación integrada y de este modo ayudar a
asegurar la mejora continua en la organización y en los sistemas de gestión.
LA
INTEGRACIÓN
DE
SISTEMAS
DE
GESTIÓN
BASADOS
EN
ESTÁNDARES INTERNACIONALES: RESULTADOS DE UN ESTUDIO
EMPÍRICO REALIZADO EN LA CAPV
Este estudio fue publicado en un artículo en la “Revista de Dirección y Administración
de Empresas” de diciembre de 2007, realizado por Iñaki Heras Saizarbitoria del
Departamento de Organización de Empresas de la UPV/EHU, Mercè Bernardo del
Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de Barcelona y Martí
Casadesús Fa del Departamento de Organización, Gestión Empresarial y Diseño de
producto de la Universidad de Girona.
Entre otros objetivos el estudio pretendía analizar el grado de integración de los
sistemas de gestión en las empresas vascas. Para llevar a cabo el estudio, se envío un
cuestionario a todas aquellas empresas de la CAPV que tenían implantado más de un
sistema de gestión conforme a un estándar internacional (ISO 9001 e ISO 14001). De
los 525 cuestionarios que se enviaron se obtuvieron 122 respuestas válidas.
En los cuestionarios en primer lugar se preguntó a las organizaciones sobre los
principales motivos que les llevaron a implantar un segundo sistema de gestión. Pues
bien, el motivo que más se nombró por las empresas fue el de conseguir una mejora de
la imagen de la organización y el impacto social de la empresa. Además de este motivo,
se nombraron otros motivos como la mejora de la eficiencia y control, la minimización
de los problemas en calidad y los relativos a las exigencias de los clientes y la búsqueda
de ventajas competitivas.
Del total de las empresas estudiadas, un 86% afirmaron haber integrado todos o algunos
de los sistemas de gestión en un único sistema. Respecto al 14% que decidieron no
integrar sus sistemas de gestión, la principal razón fue la total desvinculación o falta de
coordinación entre las distintas áreas o departamentos de la empresa implicadas.
86
Las empresas que decidieron integrar sus sistemas de gestión detectaron una serie de
dificultades entre las que destacan la falta de motivación de los empleados, la falta de
colaboración entre los departamentos implicados y la falta de auditores especializados.
En lo que respecta al nivel de integración adoptado por las empresas, en la mayoría de
ellas (en un 90%), existe un único responsable para los distintos sistemas. En cuanto al
grado o nivel de integración de la documentación, se constató un elevado grado de
integración.
En la encuesta se les preguntó, además de por las normas ISO 9001 e ISO 14001, por el
grado de conocimiento que éstas tenían sobre los distintos estándares de gestión, por lo
que destaca el escaso conocimiento que tenían en relación a las otras normas de gestión.
El estándar más conocido por las empresas es la norma OHSAS 18000 de prevención de
riesgos laborales y entre las menos conocidas se encuentra la norma ISO 28000 de
seguridad de la cadena de suministro y la serie ISO 10000 como ayuda para la
implementación de sistemas de gestión de la calidad.
IMPLEMENTING
ENVIRONMENTAL
MANAGEMENT
SYSTEMS:
WITH
SCOPE,
OTHER
SEQUENCE,
STANDARIZED
TIME
AND
INTEGRATION
El presente trabajo fue realizado por Stanislav Karapetrovic de la Universidad de
Alberta y Martí Casadesús de la Universidad de Girona, siendo publicado en la revista
“Journal of Cleaner Production” en el año 2009. El objetivo de dicho estudio era el de
analizar la implantación de los sistemas de gestión medioambiental de acuerdo a la
norma ISO 14001:2004 que han llevado a cabo las organizaciones teniendo más de un
sistema de gestión estandarizado.
Durante el mes de Febrero de 2006, se envió un cuestionario a una muestra de empresas
que estaban registradas con las certificaciones según las normas ISO 14001:2004 e ISO
9001:2000 en Cataluña. Este envío masivo permitió lograr respuesta válida de 176
organizaciones.
Pasando a desarrollar los resultados que se obtuvieron con este estudio, como era de
esperar, entre las organizaciones que participaron los tres sistemas de gestión
87
comúnmente implantados fueron, en este orden, el sistema de calidad, medio ambiente
y de seguridad y salud laboral.
El 85% de las empresas tenían integrados sus sistemas de gestión, dentro de estas
empresas el 63% contaban con los sistemas de calidad y medio ambiente, y un 12% los
tres sistemas de gestión más comunes: calidad, medio ambiente y prevención. Sólo un
3% de las empresas estudiadas tenían integrados además de los anteriores sistemas, el
de responsabilidad social.
En cuanto al orden de implantación, el 86% de las organizaciones implantó primero el
sistema de calidad y posteriormente el sistema medioambiental. Por el contrario, un
11% los implantó simultáneamente y únicamente un 3% implantó en primer lugar el de
medio ambiente.
En lo relativo a la duración de dicha implantación según la encuesta, la duración media
para el primer sistema a implantar en una organización es de 19 meses, 15 meses para el
segundo y 12 para el tercero. Gracias a esto, se puede llegar a la conclusión de que las
organizaciones experimentan una disminución del tiempo necesario para la
implantación de los sistemas de gestión adicionales. En el caso de las organizaciones
que decidieron implantar simultáneamente Calidad y Medio Ambiente, la duración
media era de 13,8 meses, mientras que la implantación secuencial de estos dos sistemas
era de 33,5 meses.
HOW INTEGRATED ARE ENVIRONMENTAL, QUALITY AND OTHER
STANDARIZED MANAGEMENT SYSTEMS? AN EMPIRICAL STUDY
El siguiente artículo fue publicado en la revista “Journal of Cleaner Production” en
2009, desarrollado por Mercè Bernardo de la Universidad de Barcelona, Martí
Casadesús de la Universidad de Girona”, Stanislav Karapetrovic de la Universidad de
Alberta e Iñaki Heras de la Universidad del País Vasco.
Con este artículo buscaron conocer el grado en el que las organizaciones integraban sus
sistemas de gestión de medio ambiente con el resto de sistemas de gestión ya
implantados en la empresa. Para ello, se realizó un estudio en España, país en el cual
existe un gran número de certificaciones por las normas ISO 14001:2004 e ISO
88
9001:2000. (Según el artículo, respecto a la norma ISO 14001:2004, España es el tercer
país después de Japón y China con más certificaciones en todo el mundo, y mientras
que en el número de certificaciones según la norma ISO 9001:2000 se encuentra en el
cuarto puesto después de China, Italia y Japón.)
Con el fin de alcanzar el objetivo del estudio, se envió un cuestionario a 1615 empresas
que como mínimo tuviesen implantados en su organización los sistemas de gestión de
calidad y medioambiente, según las normas ISO 9001:200 e ISO 14001:2004
respectivamente. Todas estas empresas se encontraban localizadas en las tres
comunidades autónomas de España con el mayor número de certificaciones, Cataluña,
País Vasco y Madrid.
Finalmente, se recibió respuesta de 435 empresas, que representaban el 27% de la
muestra. De este número de empresas, 75 habían implantado otros sistemas de gestión
estandarizados, como por ejemplo el sistema de gestión de responsabilidad social y el
sistema de gestión de seguridad y salud laboral, además de los sistemas de calidad y
medio ambiente. De la muestra analizada el 86% de las compañías disponían de
sistemas de gestión parcialmente o totalmente integrados.
En cuanto al estudio de los procedimientos integrados, se concluyó que en la gran
mayoría de las compañías principalmente se encontraban cinco procedimientos
totalmente integrados: auditorías internas, revisiones de gestión, control de
documentación, control de registros y comunicación interna. En el lado opuesto, los
procedimientos que por lo general se encuentran menos integrados son los relativos a la
realización del producto.
Para facilitar el estudio de la integración de los sistemas en estas organizaciones, se
clasificaron las empresas en función del grado de integración, de la siguiente manera:
•
Grupo 0 (14%): Este grupo estaba compuesto por 73 compañías que no
habían integrado sus sistemas de gestión.
•
Grupo 1: Aquellas empresas que se encontraban en un nivel inicial de
integración y tenían mayormente integrados la documentación, control de
registros, revisiones de gestión y recursos de gestión. Representan un 2% de
las organizaciones que tienen integrados sus sistemas de gestión.
89
•
Grupo 2: (11%) Presentaban un mayor nivel de integración que el anterior
grupo de empresas. Estas compañías en general, integraban principalmente
la política, los objetivos y el manual de la empresa.
•
Grupo 3: (87%) Estas empresas a pesar de no disponer de una integración
total de sus sistemas, tienen un alto porcentaje de integración, estimado en
un 85%.
En lo relativo a la responsabilidad de cada sección, es más común nombrar diferentes
responsables para los diferentes sistemas de gestión, aunque sí se encontró un gran
número de empresas en las que la responsabilidad del sistema medioambiental y de
calidad recae sobre la misma persona, incluso cuando éstos no se encuentran integrados.
INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEMS: EXPERIENCES IN ITALIAN
ORGANIZATIONS.
Este estudio fue publicado en la revista “Journal of Cleaner Production” en 2008 por
Roberta Salomone de la Universidad de Mesina en Italia. El objetivo de dicho artículo
era estudiar el proceso de integración en las empresas italianas de los sistemas de
gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud laboral, y de responsabilidad
social.
Con tal fin se seleccionó una muestra de 171 empresas italianas que contaban con
sistemas de gestión certificados en calidad, medio ambiente, y seguridad y salud
laboral. Además de estas tres certificaciones, en la muestra se contaba con algunas
empresas que tenían implantado un sistema de gestión de responsabilidad social. Las
empresas pertenecen en su mayor parte al sector manufacturero, integradas dentro del
mercado europeo e internacional, y en cuanto a su tamaño se trataba principalmente de
pequeñas y medianas empresas. La forma de recoger sus experiencias fue mediante un
cuestionario enviado en 2007, del que se obtuvo un ratio de respuesta de un 60%, dando
lugar a una muestra de 103 empresas.
Con todos estos datos se realizó el estudio por separado, analizando los obstáculos a los
que habían tenido que hacer frente y las motivaciones que habían llevado a estas
empresas tanto a implantar como a integrar estos sistemas de gestión.
90
El estudio muestra que las motivaciones principales para implantar estos sistemas de
gestión son: la mejora continua, mejorar la imagen de la empresa, la oportunidad de
obtener una ventaja competitiva, ser capaz de explotar nuevas oportunidades de
mercado, de hacer mejoras en los productos y de reducir los costes de gestión.
Aunque existen diferencias por tamaño, mientras que las motivaciones para las
pequeñas, medianas y grandes empresas son mejorar la imagen y la mejora continua,
las micro-empresas buscan la mejora de la imagen y nuevas oportunidades de mercado,
seguido de una mayor competitividad y una mejora continua. Además las microempresas afirman buscar más que el resto de empresas la mejora del producto.
En relación a los obstáculos encontrados, una parte de la muestra declara no haber
encontrado ninguna dificultad. Las compañías que afirmaron encontrar dificultades,
afirman que estas fueron principalmente organizacionales, escasez en la competencia de
los recursos humanos y grandes costes para adoptar y certificar el sistema de gestión.
Los otros obstáculos a los que han tenido que hacer frente fueron los relativos a la falta
de información, falta de transparencia de los estándares e inadecuado apoyo financiero.
Según el tamaño de la empresa, mientras las grandes empresas encontraban obstáculos
organizacionales, las micro-empresas tenían que hacer frente a problemas relacionados
con los altos costes para adoptar y certificar el sistema, además de una falta de
información. Las pequeñas empresas tenían que hacer frente a obstáculos relacionados
con las dificultades en la gestión y altos costes, mientras las medianas nombraban más
la falta de competencia de los recursos humanos y dificultades organizativas.
Un 73% de las compañías declararon tener totalmente integrados varios aspectos de los
sistemas de gestión y un 26% declararon tener una integración parcial de los mismos.
En relación a la integración de los sistemas de gestión los aspectos que motivan su
implantación son los mercados (clientes, imagen, competitividad), recursos humanos
(para reducir las dificultades de gestión) y la mejora continua basada en el ciclo de
Deming.
En un 90% la decisión de integrar los sistemas de gestión fue una decisión de la gestión
mediante una convicción interna. De los beneficios obtenidos por la integración
destacan la optimización y la unificación de la auditoría, tanto interna (78%) como
externa (65%), la reducción de la documentación (69%), ahorro en el tiempo de los
91
recursos (58%), optimización de las actividades de la formación (58%) y disminución
de la burocracia (57%).
Los obstáculos más grandes indicados por las empresas son el riesgo de no atribuir el
nivel correcto de importancia a cada variable de calidad, medio ambiente y seguridad
(48%) y la dificultad de organizar el sistema de gestión integrado (46%).
SISTEMAS DE GESTIÓN ESTANDARIZADOS: ¿EXISTEN SINERGIAS?
El presente artículo fue publicado en la Revista Europea de Dirección y Economía de la
Empresa en el año 2009. Este estudio fue realizado por Martí Casadesús Fa de la
Universidad de Girona, Iñaki Heras Saizarbitoria de la Universidad del País Vasco y
Stanislav Karapetrovic de la Universidad de Alberta, durante el 2006 con más de 500
empresas españolas.
Con esta investigación se buscaba probar la existencia de sinergias al implementar un
segundo sistema de gestión estandarizado, de forma que éste mejorase el rendimiento
del primer sistema implantado. Para ello, se eligió como sistemas de gestión a estudiar
el de calidad conforme a la norma ISO 9001:2000 y el de medio ambiente conforme a la
norma ISO 14001:2004. Fueron elegidos estos dos estándares, primero por el amplio
alcance de aplicación y por ser una norma certificable por terceros, y segundo debido a
que no fueron desarrollados con el fin de ser aplicados a áreas muy concretas de cada
empresa sino que pueden ser aplicados a prácticamente toda la organización.
Para realizar el estudio y poder analizar si se producen sinergias con la implementación
de estos dos sistemas, se seleccionó dos tipos de organizaciones: en primer lugar,
aquellas que solamente tenían implantado un sistema de gestión de la calidad y en
segundo lugar, aquellas que además del sistema de calidad también tenían un sistema de
gestión medioambiental. El siguiente paso fue el envío de una encuesta postal al
responsable de calidad de la organización, logrando respuesta de 539 organizaciones
(353 empresas certificadas únicamente según la norma ISO 9001:2000 y 176 empresas
certificadas además según la norma ISO 14001:2004).
92
Para este estudio se propusieron tres hipótesis:
•
“La implementación de un segundo sistema de gestión estandarizado
provoca sinergias en el primero ya implementado.”
•
“La implementación de un segundo sistema de gestión estandarizado de
forma integrada a un sistema anterior provoca mayores sinergias en el
primer sistema respecto de la posibilidad de haberlo implementado de forma
independiente (es decir, de forma no integrada).”
•
“La implementación de un segundo sistema de gestión estandarizado de
forma integrada a un sistema anterior provoca sinergias.”
Como conclusión al estudio, se consideró probada la existencia de sinergias en la
implantación de estándares de gestión siempre y cuando la implementación del segundo
estándar se llevase a cabo de forma integrada, lo que consigue demostrar la
conveniencia de integrar los dos sistemas para percibir unos beneficios mayores en el
primer sistema implantado. Así, se puede tomar como probada la tercera hipótesis,
mientras que las dos primeras no han podido ser demostradas ya que no se ha podido
confirmar la existencia de claras diferencias que validasen o rechazasen las hipótesis en
las que se afirmaba la existencia de sinergias de la implementación de un segundo
sistema de gestión añadido a la implantación de un primer sistema.
Como dato curioso obtenido en el estudio, dato que no ha sido recogido en la literatura
especializada con anterioridad a este artículo, es que el 85% de las organizaciones que
han participado en el estudio han implementado los estándares de gestión de forma
integrada. Todo ello lleva a que, como los hechos parecen corroborar, las propias
organizaciones tienden a implantar los estándares de forma integrada, posiblemente
porque les aportan mayores beneficios, o bien porque ven reducidos los costes de
mantenimiento del sistema de gestión.
Sin embargo, a pesar de llegar a estas conclusiones positivas, también hay que destacar
que un 5% y un 10% de las organizaciones consideran que la implantación del sistema
de gestión de calidad y de medio ambiente ha provocado un impacto negativo en ellas.
93
RESULTADOS ESPERADOS PARA UNA ORGANIZACIÓN TRAS LA
INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN
El presente trabajo fue publicado en la revista “Seguridad y Medio Ambiente” en el año
2010. El estudio fue realizado por Agustín Sánchez-Toledo Ledesma, gerente de
seguridad y salud en el trabajo en AENOR, Jesús Abad Puente, profesor asociado del
Departamento de Organización de Empresas en la Universitat Poliècnica de Catalunya y
Pedro Rodríguez Mondelo, profesor titular del anterior Departamento.
El objetivo del artículo era analizar la forma en que las organizaciones estaban
integrando los sistemas de gestión y el impacto que producía dicho proceso en estas.
Para lograrlo se realizó un estudio de 102 empresas españolas de diferentes tamaños y
sectores, que tenían implantados los sistemas de gestión según las normas ISO 9001,
ISO 14001 y OHSAS 18001. Con este fin se envió cuestionarios de 13 preguntas sobre
aspectos estratégicos, metodológicos, caracterización del sistema integrado de gestión
resultante y las consecuencias percibidas por la organización.
El primer dato obtenido con este estudio fue que un total de 86 de las 102 empresas
afirmaron contar con un sistema de gestión integrado, lo que supone un 84% del total.
Dentro de este porcentaje de empresas, prácticamente la totalidad, un 92% había
integrado los tres sistemas de gestión (calidad, medio ambiente y, seguridad y salud
laboral), mientras que únicamente un 8% integró dos de ellos.
En cuanto al número de empresas que integran sus sistemas de gestión, se constató un
rápido crecimiento a partir del año 2004, en primer lugar debido al fenómeno que surge
normalmente cuando se propone un nuevo concepto o técnica de gestión desde el
entorno teórico y/o académico. En segundo lugar, por la publicación de la revisión de la
ISO 14001 y por la derogación de la norma experimental española UNE 81900:1996
EX, para su sustitución por la norma OHSAS 18001:1999, que comenzaba su redacción
con la siguiente frase: “ha sido desarrollado para ser compatible con las normas sobre
sistemas de gestión de calidad y medio ambiente”, lo cual fomentaba la integración con
el resto de sistemas de gestión.
Comenzando con el análisis de los datos obtenidos en el estudio, se destaca la
preferencia de las empresas por integrar progresivamente los sistemas de gestión, siendo
la secuencia más utilizada: calidad, medio ambiente y por último, seguridad y salud
94
laboral. Tan sólo un 17% de las organizaciones optó por una secuencia de integración
simultánea, es decir, integrar conjuntamente desde un inicio todos los sistemas de
gestión implicados. En cuanto a la metodología para llevar a cabo esta integración,
destaca el “mapa de procesos” en un 44% de las organizaciones.
A pesar de que por aquel entonces no existía un estándar internacional que sirviese
como modelo para llevar a cabo la integración, sí que parecía existir una sistemática
común en cuanto a elaborar el máximo de procedimientos escritos que den cobertura a
las tres funciones. En este sentido se constató que los sistemas de gestión más
susceptibles de integración eran la seguridad y salud laboral, y medio ambiente.
Mientras que la función que requiere más procedimientos escritos individuales es la
calidad.
En cuanto a las ventajas derivadas de la implementación de los sistemas percibidas por
las organizaciones las más destacadas fueron la mayor optimización de los recursos
(73%), la mejora de la comunicación interna (63%) y la mejora de la imagen externa de
la organización (60%).
Estas organizaciones también señalaron las siguientes desventajas: el incremento de la
burocracia (11%), mayor trabajo principalmente en las actividades de control y
mantenimiento del nuevo sistema (8%) y el aumento de la complejidad al suponer un
sobredimensionamiento del sistema en comparación con los sistemas sin integrar (6%).
Durante el proceso de integración además, la organización se tiene que enfrentar a una
serie de dificultades, destacando la resistencia al cambio y la falta de implicación del
personal.
DIFFICULTIES
AND
BENEFITS
OF
INTEGRATED
MANAGEMENT
SYSTEMS
Este estudio desarrollado por Alexandra Simon, Stanislav Karapetrovic y Martí
Casadesús fue publicado en 2012 en la revista “Industrial Management & Data
Systems” .
El objetivo de dicho estudio fue analizar la relación entre los beneficios y las
dificultades del proceso de integración. Para ello se envió un cuestionario en 2010 a 535
95
empresas catalanas, al que contestaron un total de 76 (empresas que contaban con al
menos los estándar ISO 9001 e ISO 14001). Se eligió esta comunidad autónoma ya que
se trata de una de las regiones de España con mayor número de registros de la norma
ISO 9001.
La primera conclusión a la que se llegó fue que los beneficios se pueden agrupar en
cuatro grandes bloques: los beneficios relativos a la cohesión interna, los beneficios
gracias a un mejor uso de los sistemas, beneficios de la estrategia organizacional y
beneficios en el funcionamiento de los sistemas.
Por otro lado, se llegó a la misma conclusión con las dificultades, agrupándolas en
cuatro grandes bloques: la falta de recursos para la integración, las dificultades en la
implantación y certificación de los estándares, dificultades en la organización interna y
dificultades con las personas que trabajan con los sistemas.
Es muy importante que los encargados de los sistemas de gestión sean conscientes tanto
de los beneficios como de los obstáculos de la integración, para que dicha integración
sea llevada a cabo de manera exitosa. Al mismo tiempo, para culminar con éxito el
proceso de integración se deberá motivar a los trabajadores para reducir los conflictos
inter-funcionales.
6.
CONCLUSIONES
Antes de comenzar con las conclusiones propiamente dichas resulta conveniente
realizar un breve resumen del proceso histórico de los tres principales sistemas de
gestión analizados.
Las normas ISO fueron desarrolladas en respuesta a las necesidades reconocidas por los
agentes intervinientes en el mercado tanto de la industria, gobierno, consumidores u
otros. Una de las necesidades más reconocidas y la preocupación habitual en la vida del
ser humano es la calidad, por lo tanto, la primera familia de normas ISO en aparecer fue
la norma ISO 9000 sobre los Sistemas de Gestión de la Calidad. Estas normas fueron
publicadas por primera vez en 1987, a pesar de que el punto álgido en su difusión fue a
partir de la revisión del año 1994.
96
Por otra parte, se encuentra la cuestión medioambiental, cada vez más presente en la
gestión de una organización, sobre todo por las presiones que recibe por las
instituciones, consumidores y demás grupos de interés. Además las empresas buscando
acercarse a los consumidores que priman a las empresas respetuosas con su entorno,
cada vez cuidan más sus productos y servicios para que éstos sean respetuosos con el
medio ambiente. Debido a esta creciente preocupación se desarrollaron las normas ISO
14000 sobre los Sistemas de Gestión Medioambiental, convirtiéndose en normas de
referencia en este tema además por su gran extensión geográfica y cobertura sectorial.
La implantación de estas dos anteriores normas o estándares es voluntaria, aunque en
algunos sectores se trata de una obligación de facto, al ser una exigencia de los propios
clientes, pudiendo ser aplicada en cualquier empresa, sin importar su tamaño ni el sector
al que pertenezca.
Por el contrario, la normativa sobre los Sistemas de Gestión de Prevención de Riesgos
Laborales ya no es voluntaria al ser un tema regulado por Ley.
Por lo tanto, el
desarrollo de una normativa sobre estos sistemas de gestión fue más complicada al
incidir la legislación relativa a la prevención, formada principalmente por la Ley
31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales y el Real Decreto 39/1997, Reglamento
de los Servicios de Prevención. Una muestra de esta “obligatoriedad” de implantar un
sistema de este tipo se encuentra en la Ley 31/1995, la cual buscaba la aplicación de
sistemas activos de prevención de riesgos laborales cuyo objetivo sea identificar los
riesgos y romper así la cadena causal que origina los accidentes.
Después del éxito de las normas ISO 9000 y las normas ISO 14000 se consideró
elaborar una norma ISO para la prevención de los riesgos laborales. Se realizaron unas
votaciones en el año 1996 y 2000 sobre si se debía desarrollar la norma ISO 18000 y en
las dos ocasiones se optó por no desarrollarla. Ante el fracaso de llevar adelante la
norma ISO 18000 y la necesidad de un documento de prestigio mundial que permitiese
a las organizaciones diseñar, evaluar y certificar sus Sistemas de Gestión de Prevención
de Riesgos Laborales se creó el Grupo de Proyecto OHSAS, el cual desarrolló la norma
de referencia para estos sistemas, la norma OHSAS 18000.
Una vez hecho este repaso se detallan las conclusiones propiamente dichas de este
trabajo.
97
En cuanto al número de empresas que disponen de sistemas certificados con las normas
anteriores, destaca por el número de empresas que disponen del certificado en calidad,
ISO 9000, seguido por las certificaciones en ISO 14000, encontrándose en último lugar
las certificaciones OHSAS 18000. Esta última certificación se encuentra menos
extendida ya que las organizaciones cumplen las exigencias de la Ley de Prevención de
Riesgos Laborales, pero no llegan a la implantación de un sistema de gestión sobre esta
materia. Otro factor importante es que hasta ahora la institución OHSAS no es muy
conocida por las organizaciones, en circunstancias distintas nos encontraríamos al estar
hablando de la existencia de una norma ISO 18000.
Aunque estas normas son las más extendidas, a día de hoy van apareciendo normas
nuevas sobre temas dispares como la norma ISO 26000 sobre responsabilidad social,
ISO 50001 sobre la gestión de la energía, ISO 31000 sobre la gestión del riesgo … etc.
Hasta ahora, las empresas afrontaban los retos mediante la implantación de sistemas de
gestión independientes, pero son muchos los aspectos coincidentes entre los tres
sistemas y por lo tanto, cada vez son más las empresas que integran sus sistemas de
gestión con el fin de conseguir un aumento de la simplicidad y eficacia de su gestión, y
por consiguiente, de la competitividad.
Por este hecho, las normas se adaptan para facilitar la integración. A pesar de que no
existe una norma internacional, incluso no existe una norma que regule la integración de
los dos sistemas más generalizados, de calidad y medio ambiente, en España AENOR
publicó en junio de 2005 la norma UNE 66177 “Sistemas de gestión. Guía para la
integración de los sistemas de gestión”. El objetivo de esta guía fue ayudar a las
empresas en la integración de sus sistemas de gestión, ya sea total o parcialmente,
ofreciendo orientación para el desarrollo del plan de integración, su implantación,
revisión y mejora del sistema, “en busca de una mayor eficacia en su gestión y de
aumentar su rentabilidad”.
Para facilitar aún más la integración, se publicó la norma de auditoría ISO 19011 en
2002 incluyendo en su alcance únicamente los sistemas de calidad y medio ambiente.
Fue en su revisión de 2011 cuando se amplió este alcance a otros sistemas de gestión,
incluyendo como es lógico el sistema de prevención de riesgos laborales además de otra
serie de sistemas.
98
Gracias al análisis de la bibliografía sobre los distintos sistemas de gestión, donde se
incluían estudios realizados a organizaciones que contaban con estos sistemas se ha
llegado a una serie de conclusiones. Una de las primeras conclusiones que se
desprenden sobre la forma de integración de estos sistemas, es que se ha visto cómo lo
más habitual es la integración del sistema de calidad y medio ambiente, implantándose
en la gran parte de los casos en primer lugar el sistema de calidad y posteriormente el
sistema medioambiental. Además, en los estudios se consideró probada la existencia de
sinergias en la implantación de estándares de gestión siempre y cuando la
implementación del segundo estándar se llevase a cabo de forma integrada, lo que
consigue demostrar la conveniencia de integrar los dos sistemas para percibir unos
beneficios mayores en el primer sistema implantado.
En los casos en los que se integran estos dos sistemas de manera parcial, aparece en la
mayoría de los casos la documentación como la parte mayormente integrada, seguida de
la auditoría, la revisión de la gestión y la formación.
Por otro lado, se encuentran también organizaciones aunque en menor medida que las
anteriores que han integrado los tres sistemas de gestión: calidad, medio ambiente y
prevención de riesgos laborales.
Para aquellas organizaciones que decidieron no integrar sus sistemas de gestión, la
principal razón fue la total desvinculación o falta de coordinación entre las distintas
áreas o departamentos de la empresa implicadas.
Otra conclusión que se puede extraer, es que la integración aún es difícil ya que
únicamente se cuenta con guías para llevarla a cabo y no normas internacionales con la
importancia de las normas ISO, lo que provoca que cada organización desarrolle la
integración de una forma distinta al resto. Aunque se ha llegado a la conclusión de que
la forma más eficiente para llevarla a cabo es mediante la gestión por procesos que se
detallan en la norma UNE 66177 mediante el principio de la gestión por procesos.
En el estudio realizado a estas empresas se llegó a conocer las ventajas y los obstáculos
que encontraban en el proceso de integración de sus sistemas. Son numerosas las
ventajas que estas organizaciones consiguieron, entre las que destacan: la mejora de la
imagen externa de la organización, mejoras en los productos, reducción de la
documentación, mayor productividad, y disminución de los costes de gestión.
99
Aunque para poder conseguir la integración de sus sistemas, estas empresas tuvieron
que hacer frente a una serie de obstáculos, siendo mayoritarios los relativos al personal
de la organización: resistencia al cambio por parte de este personal, falta de personal
competente, falta tanto de implicación como de motivación del personal e
incompatibilidades culturales. Es lógica una resistencia al cambio de los trabajadores al
pasar de tener tres directores, un director por cada sistema implantado en la empresa
(calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales), a tener un solo director
que haga las funciones de estos tres sistemas.
En lo relacionado con la gestión del sistema, dio lugar a un aumento de la complejidad
en la gestión interna y de la burocracia, así como de un aumento de los costes de
implantación y certificación lo que provocaba un inadecuado apoyo financiero.
La normativa sobre los sistemas de gestión no es un tema estanco, sino que nos
encontramos con la necesidad de que estas normas evolucionen a la par que las
necesidades de las organizaciones. Por esto mismo, estas normas gozan de un gran
futuro, ya que estos sistemas de gestión son la herramienta favorita de las
organizaciones para la mejora de la gestión de sus actividades. Sin embargo, nos
encontramos con la necesidad de una norma internacional de integración, que unifique
las distintas guías desarrolladas para este fin. Además, con el paso del tiempo podremos
conocer los resultados reales de quien ya lo implantó y aumentará el número de
empresas que implanten estos sistemas integrados.
100
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