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UNIVERSIDAD DE CUENCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD
SUPERIOR
Tesis previa la obtención del
Titulo de Contador Publico Auditor “CPA”
TEMA:
PROYECTO DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA
DE CÍRCULOS DE CALIDAD APLICADA A LA
GERENCIA DE COMERCIALIZACION DE LA
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE
TELECOMUNICACIONES, AGUA POTABLE,
ALCANTARILLADO Y SANEAMIENTO DE CUENCA
“ETAPA”, EN EL DEPARTAMENTO DE UNIDAD DE
CLIENTES INDIVIDUALES, PARA EL AÑO 2009
AUTORAS:
DIANA MARIBEL CHUQUIGUANGA MENA
DIANA ELIZABETH VÁSQUEZ VANEGAS
DIRECTOR:
ING. JUAN CORDERO LOPEZ
CUENCA – ECUADOR
2008 – 2009
1
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AGRADECIMIENTO
A Dios por darnos la vida, por poner en nuestros caminos a personas
maravillosas y por las bendiciones que hemos recibido día tras día.
A nuestros queridos padres que han
sido siempre un apoyo incondicional, brindándonos cuidados, amor, y
comprensión quienes con sus sabios
consejos orientaron nuestros caminos.
Nuestro fraternal agradecimiento al
Ingeniero Juan Cordero Director de la Tesis, ya que sin su ayuda no hubiese
sido posible la conclusión de la misma.
Nuestro sincero agradecimiento al
personal que labora en la Empresa
Pública Municipal de Telecomunicaciones,
Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA” por haber
compartido con nosotras la información requerida para el desarrollo de la
presente Tesis.
2
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DEDICATORIA
A nuestros Padres por su ejemplo de
superación y apoyo en todo momento
desde el inicio y la culminación de
nuestros estudios; ya que nos impulsaron a seguir adelante en el arduo
camino de nuestra vida estudiantil.
3
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INTRODUCCIÓN
Los Círculos de Calidad constituyen una herramienta institucional para el
desarrollo de los empleados ya que estos aspiran lograr que el lugar de trabajo sea
apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador y para la
mejora continua de su trabajo, funcionando como parte de la Empresa, sirve para
incrementar las habilidades de los trabajadores en la resolución de problemas
dentro de todo tipo de Empresas, pero no sólo a las que persiguen utilidades, sino
también a las no lucrativas, como las del sector público, las asociaciones y grupos
voluntarios.
En la Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”, tiene como actividades
principales la prestación de servicios básicos, es por esto que damos a conocer el
proyecto de implementación de un programa de Círculos de Calidad aplicado en
el departamento de Clientes Individuales; este programa ayudará a la Empresa a
brindar una excelente calidad en el servicio, fortalecerá los niveles Directivos y de
Supervisión, motivando al personal de “ETAPA” sobre la necesidad de mejorar
la calidad en la prestación de servicios, y esto ayudará a solucionar los problemas
y a la toma de decisiones.
Mediante esta investigación pretendemos manifestar que el Programa de Círculos
de Calidad es útil para la Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones,
Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”, porque
ayudará ha crear un ambiente profesional en el cual se promueve el trabajo en
equipo, solución de problemas en grupo mediante las diferentes técnicas de
solución de problemas tales como: Recolección de Datos, Lluvia de Ideas,
Diagrama del ¿Por qué – Por qué?, Diagrama de Ishikawa, Análisis de Pareto,
Diagrama del ¿Cómo – Cómo?, Histogramas y la Carta de Control; dando como
resultado la mejora en la calidad de la prestación de servicios y proporcionando
para el éxito de este programa los incentivos que serán de ayuda para la Ejecución
de este Programa.
4
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INDICE
CAPITULO I: Aspectos Funcionales de la Empresa Pública Municipal de
Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca
“ETAPA”
Identificación de la Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua
Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”……...…………….1
Naturaleza, Fines y Funciones de la Empresa Pública Municipal “ETAPA”……..1
Misión……………………………………………………………………..……....1
Visión ……………………………………………………………………...…….2
Objetivos Empresariales ………………………………………………………..2
Valores Corporativos …………………………………………………………....2
Funciones ………………………………………………………………………..3
Estructura Orgánico Funcional de la Gerencia Comercial de la Empresa Pública
Municipal “ETAPA” …………………………………………………………...3
Antecedentes ……………………………………………………………………3
Objetivo básico ………………………………………………………………...3
Acciones de la Gerencia Comercial ………………………………..……………4
Objetivos para la Nueva Estructura ………………………………………..……4
Descripción de Competencias ……………………………………………...……5
Planificación Comercial y Marketing …………………………………………...5
Prefacturación y Financiamiento de Deudas …………………………………....5
Gestión Comercial de Servicios de Valor Agregado de Telecomunicaciones ….6
Gestión Comercial de Agua y Alcantarillado …………………………………...6
Gestión de Servicio al Cliente …………..…………………………………..…. 7
Organigrama Estructural de la Empresa
Pública Municipal de
Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca
“ETAPA”……………………………………………………………………….…7
CAPITULO II: Marco Conceptual
Historia de los Círculos de Calidad …………………………...…………………9
Código de Ética para el Círculo de Calidad …………………………………....10
Definición y Misión de los Círculos de Calidad ……………………………….11
Definiciones.....…………………………………………………………………..11
Misión ………………………………………………………………………….12
Objetivos …………..…………………………………………………………...12
Principios …………….....……………………………………………………...12
Características ………..………………………………………………………...13
Propósitos ……………..………………………………………………………..13
Actividades …………………...………………………………………………...14
Enfoque de los Círculos de Calidad …………………………...……………….15
Calidad ……………………………………………………………...………….15
Productividad ……………………………………………………………..……15
Mejora de Costos ……………………………………………………………….16
Motivación ………………………………………………………………..……16
Integración ………………………………………………………………...……16
Reorganización …………………………………………………………...…….16
Beneficios de los Círculos de Calidad para la Empresa ………………..……..16
5
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CAPITULO III: Proyecto de Implementación del Programa de Círculos de
Calidad Aplicada a la Gerencia de Comercialización del la Empresa Pública
Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento de Cuenca “ETAPA”, en el Departamento de Unidad de
Clientes Individuales, para el año 2009.
Estructura y proceso ………..………………………………………………….17
Estructura ………………………..………………………………………….....17
Proceso ……………………………..……………………………………….....18
Pasos para la implementación de un programa de los Círculos de Calidad …...18
¿Por qué la necesidad de un Consultor? ……………………………………….19
¿Quién autoriza la aprobación de un programa de Círculos de Calidad? ……..20
Comité de Dirección ………………………………………………………..…20
Métodos para crear un Comité de Dirección …………………………………..21
¿Cómo se establecen los Círculos de Calidad? ………………...………………22
Responsabilidades Principales y Autoridad ………………………………...….23
Miembros que integran un Programa Círculos de Calidad ………...…………..23
Inscripción Voluntaria a los Círculos de Calidad …………………………..….27
Esquema Filosófico de los Miembros que conforma un Programa de Círculos de
Calidad ………………………………………………………………………...28
Miembros que conforman una Oficina de los Círculos de Calidad ……….…..28
Integrantes de la Oficina de los Círculos de Calidad …………………………29
Diagrama de la ubicación de la Oficina de los Círculos de Calidad dentro
de la Empresa….…………………………………………………………………30
Temas que se abordan en los Círculos de Calidad ………….…………………30
Etapas a seguir en las Reuniones ………………………………………… …...31
Identificación de Problemas …………………………………………….……..31
Selección de Problemas ………………………………………………….…….31
Análisis de Problemas ……………………………………………………….....33
Búsqueda de Soluciones ………………………………………………………..33
Presentación de la Solución a la Gerencia …………………………………….33
Ejecución de la Solución ……………………………………………………….34
Evaluación de la Solución ………………………………………………………34
¿Cómo operan los Círculos de Calidad? ….………………………...……….....35
Fases en las que operan los Círculos de Calidad ……………………………….35
Obtención de Información ……………………………………………………...37
Informes sobre las Actividades de los Círculos ………………………...……..37
Presentación de Propuestas a la Gerencia …………………………………...…39
Seguimiento de las Propuestas ………………………………..………….........39
Informes del Proyecto ……………………………...…………………………..41
Rastreo ……………………………………………………………………........42
Evaluación del Éxito ………………………………………………...…………42
Desarrollo y Evolución del Círculo ………………………………..……...……42
Asistencia …………………………………...…………………………………42
Presentaciones ……………………………………...………………………….44
Capacitación …………………………………...………………………………44
Ventajas de una Implementación de los Círculos de Calidad a la Empresa ..….45
Técnicas utilizadas en los Círculos para solucionar problemas ...……………...46
Recolección de Datos ……………..………………………………………….. 46
6
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Lluvia de Ideas ………………………………...……………………………….46
Diagrama del “POR QUÉ – POR QUÉ” ……………………………………….48
Diagrama de Ishikawa …………………………...……………………………..49
Análisis de Pareto …………………………………...…………………………50
Diagrama del “CÓMO – CÓMO” ……………………………………...………52
Histogramas …………………………………………...……………………….53
Carta de Control ……………………………………………………..………..55
Condiciones y Evaluación para el éxito de los Círculos de Calidad ………......56
Creación de Incentivos ……………………………...…………………………56
Reconocimiento ……………………………...………………………………...56
Competencia por el Reconocimiento ……………………………..……………56
Reconocimiento fuera de la Organización ……………………..…………….. 57
Incentivos Económicos …………………………………………..……………57
Ascensos ……………………………………………………...………………..57
Seguimiento ………………………………………………...…………………..57
Factores negativos y como superarlos …………………..……………………..58
Desintegración de un Círculo de Calidad ……………...……………………… 58
Evaluación de los Círculos de Calidad …………………………...…………….58
Conclusiones …………………………..……………………………………….63
Recomendaciones ……………………..……..……………………………...... 65
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CAPITULO I
ASPECTOS FUNCIONALES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL
DE TELECOMUNICACIONES, AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO
Y SANEAMIENTO DE CUENCA “ETAPA”
En el presente capítulo se describirá la estructura, funciones, políticas,
características
y
objetivos
de
la
Empresa
Pública
Municipal
de
Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca
“ETAPA”; para tener un conocimiento sobre esta Empresa.
1.1 IDENTIFICACIÓN
DE
LA
TELECOMUNICACIONES ,
EMPRESA
AGUA
PÚBLICA
POTABLE,
MUNICIPAL
ALCANTARILLADO
DE
Y
SANEAMIENTO DE CUENCA “ETAPA”
El 2 de enero de 1968 mediante una ordenanza debidamente legalizada se creó la
Empresa Pública Municipal de Teléfonos, Agua Potable y Alcantarillado
(ETAPA); es una unidad con personalidad jurídica, autonomía administrativa y
patrimonial, que opera sobre bases comerciales y cuyo objetivo es la prestación de
los servicios de telecomunicaciones, agua potable, alcantarillado, saneamiento y
que pudieren ser considerados de interés colectivo. ETAPA al ser una Empresa
Pública Municipal no persigue fines de lucro, además la Municipalidad de Cuenca
ejerce la titularidad de los servicios de telecomunicaciones a través de ETAPA,
como su operadora principal, además a esta le corresponde la gestión ambiental
relacionada con los servicios que presta la empresa en el marco de las políticas y
estrategias dictadas por la Municipalidad de Cuenca también le compete la
administración y gestión de aquellas áreas naturales y sistemas artificiales para la
preservación de los recursos hídricos.1
1.2 NATURALEZA, FINES Y FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA
MUNICIPAL “ETAPA”
2
1.2.1 Misión
Somos una Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable y
Saneamiento que garantiza la prestación de estos servicios en Cuenca, con
1
2
Ordenanza que Regula la Organización y Funcionamiento de la “ETAPA”
ETAPA Manual Orgánico Funcional Mayo-2005
8
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responsabilidad ambiental, calidad, honestidad y vocación de servicio. Con este
compromiso nos proyectamos a nivel nacional.
1.2.2 Visión
Ser una Empresa modelo en el ámbito nacional en la prestación de servicios
públicos de Telecomunicaciones, Agua Potable y Saneamiento, complementarios
y conexos; con los más altos niveles de calidad e innovación de sus productos y
servicios, buscando la fidelidad de sus clientes.
1.2.3
Objetivos Empresariales
 Prestación de los servicios de telecomunicaciones, agua potable,
alcantarillado, saneamiento y más servicios complementarios, con criterio
de eficiencia, eficacia, responsabilidad, universalidad, solidaridad,
accesibilidad, continuidad y calidad, mediante el cobro de una tasa, un
precio o tarifa.
 ETAPA será responsable de los servicios que presta y ejercerá el control y
sanción a todas las personas naturales o jurídicas que en su actividad
perjudiquen la calidad de los servicios.
 Compete a ETAPA la administración y gestión ambiental de aquellas áreas
naturales y sistemas artificiales que le encargue a la Municipalidad u otras
Instituciones Públicas.
1.2.4
Valores Corporativos
VOCACION DE
SERVICIO PARA
SATISFACER AL
CLIENTE
TRABAJO EN
EQUIPO
HONESTIDAD
COMPETITIVIDAD
ACTITUD DE
LIDERAZGO
GENERADORES DE
DESARROLLO
SUSTENTABLE
9
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1.2.5
Funciones
3
a) El estudio, planificación y ejecución de proyectos.
b) La dotación como operación, mantenimiento, administración, control y
funcionamiento de los servicios.
c) Reglamentar la utilización de los servicios.
d) Controlar y proteger las fuentes de agua.
e) Imponer las sanciones por el uso indebido de los servicios públicos.
f) Controlar la planificación e implementación de los servicios que presta.
g) Coordinar y controlar los sistemas de agua potable y saneamiento que
operen en el cantón Cuenca.
h) Construcción y el mantenimiento de los sistemas de agua potable,
alcantarillado y saneamiento.
i) Propender al desarrollo institucional.
j) Fomentar la capacitación y especialización del personal.
k) Fiscalizar directamente o por contrato toda obra
l) Ejecutar políticas ambientales y políticas de acción.
m) ETAPA podrá emprender actividades económicas.
n) Prestar o recibir asesoría o consultoría dentro del país o en el exterior.
1.3 ESTRUCTURA ORGÁNICO FUNCIONAL DE LA GERENCIA
COMERCIAL DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL “ETAPA”
4
1.3.1 Antecedentes
La empresa requiere reestructurar su modelo orgánico funcional Administrativo,
de manera que pueda ejecutar con agilidad, eficiencia, eficacia y dinamismo, una
supervisión y control acordes con la realidad actual y sistematizar sus áreas de
acción, dependiendo de los servicios que presta y sobre la base de criterios
empresariales modernos.
1.3.2
Objetivo básico:
Planificar la gestión comercial, establecer los objetivos comerciales, los planes de
marketing y de ventas, las estrategias y políticas comerciales para los servicios y/o
3
4
Ordenanza que Regula la Organización y Funcionamiento de la “ETAPA”
Documentación de “ETAPA”, Eco. Manuel Freire
10
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proyectos. Organizar, dirigir, coordinar y controlar la comercialización de los
servicios integrales, complementarios y conexos de telecomunicaciones, agua
potable, alcantarillado, saneamiento y ambientales que presta la Empresa,
propendiendo a generar valor agregado y lealtad de sus clientes.
Al Gerente o Director le corresponde:
 Planificar el trabajo, dirigir, coordinar y supervigilar las funciones que
debiere llevar a cabo que sean necesarias para alcanzar los objetivos y
metas de ETAPA.
 Determinar las normas generales de carácter técnico y administrativo que
deben regir las actividades de las dependencias bajo su cargo.
1.3.3
Acciones de la Gerencia Comercial
Defensa del mercado local.- Para garantizar la permanencia de ETAPA en el
sector de los servicios públicos, su prestación en el cantón Cuenca e ingresar con
decisión en la competencia a nivel nacional.
Crecimiento.- Para proyectarnos y convertirnos en empresa modelo nacional.
Solvencia.- Para garantizar los recursos y la prestación de servicios en el tiempo.
Posicionamiento de las marcas de ETAPA y Diferenciación.- Como ventajas
competitivas para alcanzar la fidelidad de nuestros clientes y penetrar a nuevos
mercados.
Desarrollo empresarial.-
Para mejorar la gestión de recursos humanos,
empoderar al personal, descentralizar la gestión, transparentar la dimensión
financiera de los negocios, construir una nueva estructura y cultura
organizacional, y mejorar los controles.
Incidir en las decisiones de las funciones del Estado.- Para alcanzar un marco
jurídico favorable que garantice la prestación de los servicios, su expansión y
diversificación.
1.3.4
Objetivos para la Nueva Estructura
1. Desarrollar estrategias de mercado que le permita a ETAPA cumplir
con los objetivos institucionales, objetivos del Plan Estratégico y
objetivos establecidos para cada uno de los servicios/productos que
ofrece la Empresa.
11
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2. Centrar su actividad en:
a. Enfoque en el Cliente
b. Mayor productividad.
1.3.5 Descripción de Competencias
A continuación se presenta las funciones de cada departamento:
1.3.5.1 Planificación Comercial y Marketing
a. Planificar, monitorear y evaluar las estrategias comerciales del portafolio
de servicios o productos.
b. Participar, en los temas que le corresponda, cuando otras áreas de la
Empresa realicen estudios sobre: servicios, productos y programaciones de
comunicación comercial, en los que posteriormente tenga participación la
Gerencia Comercial.
c. Mantener un sistema de información de Marketing: información interna,
externa, estudios de mercado.
d. Diseñar las estrategias de comunicación comercial y desarrollar las
campañas publicitarias y manejo de medios de comunicación, de todas las
áreas de la Empresa.
e. Analizar, conjuntamente con otros departamentos de la Empresa y de la
Gerencia Comercial, la factibilidad de ejecución de nuevas iniciativas de
carácter comercial.
f. Elaborar, monitorear y evaluar: los Planes Operativos Anuales y los
Presupuestos de la Gerencia Comercial y sus departamentos.
g. Coordinar las actividades de carácter: administrativo, financiero, jurídico y
de recursos humanos.
h. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial.
1.3.5.2 Prefacturación y Financiamiento de Deudas
a. Prefacturar
b. Resolver reclamos y financiamiento de deudas
c. Actualizar catastros de clientes
d. Validar emisiones y emitir títulos por concepto de valores relacionados
únicamente con los servicios de agua potable y telecomunicaciones
12
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e. Corte y reconexión de del servicio de agua potable
f. Validar bajas y devoluciones
g. Facturar servicios temporales y otros (telecomunicaciones)
h. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial
1.3.5.3
Gestión Comercial de Servicios de Valor Agregado de
Telecomunicaciones
a. Optimizar el uso comercial de la infraestructura de telecomunicaciones
b. Administrar el portafolio de productos
c. Proponer el estudio de nuevos productos/negocios
d. Elaborar y evaluar el Plan y Presupuesto de Ventas Anual
e. Organizar la gestión y estrategia de la fuerza de venta y postventa
f. Elaborar y evaluar los programas de la gestión operativa
g. Planificar y evaluar la gestión personalizada, de relación con los clientes
h. Gestionar los acuerdos de Nivel de Servicios
i. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial
1.3.5.4 Gestión Comercial de Agua y Alcantarillado
a. Optimizar la utilización de la infraestructura de agua potable y
alcantarillado
b. Programar la promoción y dotación de los servicios de agua potable y
alcantarillado
c. Elaborar y evaluar el Plan y Presupuesto de prestación de servicios anual
d. Organizar la gestión y estrategia de prestación de servicios
e. Validar emisiones y emitir títulos por concepto de recuperación de
inversiones en proyectos de servicios de agua potable
f. Realizar un programa de comunicación para educar a la población en el
uso eficiente de el agua
g. Elaborar y evaluar los programas de la gestión operativa
h. Planificar y evaluar la gestión personalizada, de relación con los clientes
i. Identificación de áreas y clientes potenciales
j. Gestionar la calidad de los servicios de agua potable y alcantarillado
k. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial
13
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1.3.5.5 Gestión de Servicio al Cliente
a. Elaborar, ejecutar y evaluar el programa de atención al cliente
b. Desarrollar y mantener un Sistema Interno de Apoyo (Back Office)
c. Estandarizar procesos y procedimientos de atención al cliente
d. Conocer, analizar y resolver las quejas y reclamaciones de los clientes
relacionados con la atención al cliente
e. Supervisar que los locales de atención al cliente estén funcionales
f. Coordinar la gestión de atención a clientes con otros Departamentos de la
Gerencia Comercial
g. Administrar el Call Center
h. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial
1.3.6
Organigrama Estructural de la Empresa Pública Municipal de
Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca
“ETAPA”.
DENOMINACION:
GERENCIA COMERCIAL
NIVEL:
EJECUTIVO
NIVEL DE REPORTE:
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTOS DEPENDIENTES:
 PLANIFICACION COMERCIAL Y MARKETING
 PREFACTURACION Y FINANCIAMIENTO DE DEUDAS
 GESTION COMERCIAL DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADO
DE TELECOMUNICACIONES
 GESTION COMERCIAL DE AGUA Y ALCANTARILLADO
 GESTION DE SERVICIO AL CLIENTE
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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE TELECOMUNICACIONES, AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y
SANEAMIENTO DE CUENCA “ETAPA”
COMITE CONSULTIVO DE
GESTION COMERCIAL
GERENCIA
COMERCIAL
PLANIFICACIO
N COMERCIAL
Y MARKETING
GESTION COMERCIAL DE
SERVICIO VALOR
AGREGADO DE TELECOM.
VTA. DE SERV.
DE VAL. AGREG
DE TELECOMU.
GESTION
OPERATIVA
GESTION COMERCIAL DE
AGUA Y
ALCANTARILLADO
VENTA DE
SERVICOS AGUA
Y ALCANTARIL.
GESTION
OPERATIVA
UNIDAD EJECUTORA DE
PROYECTOS INFORMATICOS
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GESTION DE SERVICIO AL
CLIENTE
TELECOMUNIC
ACIONES
AGUA Y
ALCANTARILLA
DO
PREFACTURAC
ION Y
FINANCIAMIE
NTO DE
DEUDAS
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CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
En este capítulo se conocerá la evolución de los Círculos de Calidad, en como han
ayudado a las Empresas en el mejoramiento de la calidad de sus productos o
servicios para mayor satisfacción del cliente pudiendo competir en el mercado.
2.1
HISTORIA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD 5
Los círculos de calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al
final del cual este país encontró que sus productos se conocían en el mundo con el
sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre los años 19551960 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de calidad en dos líneas
diferentes de investigación y trabajo que son: la gestión de calidad en el ámbito de
empresa y los círculos de calidad. Por lo tanto la introducción de los círculos de
calidad vino como parte de un proceso de evolución natural. El primer círculo de
calidad se formó en Japón en 1962. Se estima que la membrecía de los círculos de
calidad creció en Japón de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de 700.000 en
1978, en 1988, ya existía más de un millón de círculos de calidad en los que
participaban más de diez millones de trabajadores. Siendo hoy millones los
trabajadores que en ellos intervienen. Los círculos de calidad forman parte de la
casi totalidad de la industria Japonesa, desde la del acero hasta la de la electrónica,
los alimentos, los textiles, los productos químicos y los automóviles.
Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Su
contribución es tan sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar de
centralizar el control de la calidad del trabajo de producción cotidiano, para
confiárselo exclusivamente a un servicio especializado, lo que se necesita es
integrar ese control al proceso de fabricación. Así, la calidad de la producción se
convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser la carga de uno solo.
5
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”,
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/circulosdecalidad/
16
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A partir de 1973 se introduce el primer círculo de calidad en los Estados Unidos y
en Europa en 1978;
después de conocerse el éxito del programa, muchas
empresas manufactureras establecieron programas de círculos de calidad o
iniciaron métodos semejantes, en equipo, de resolución de problemas. Entre ellos
estaban: General Electric, Ford Motors, General Dynamics, Bank of America y
Dover Corporation. En 1977 se formo la Asociación Internacional de Círculos de
Calidad, que ahora es la Asociación para la Calidad y la Participación.
En un estudio efectuado en una empresa manufacturera se compararon las
actitudes y desempeño de seis círculos de calidad con un grupo equivalente de
trabajadores no involucrados en esa práctica. La participación en círculos de
calidad influyó favorablemente en las actitudes de los empleados ante la toma de
decisiones y la comunicación grupal. La productividad se elevó en 23%, contra
un incremento de 2% en el grupo de control. El ausentismo disminuyó de forma
estable en el grupo de círculos de calidad a un nivel inferior en 27% al índice
inicial, mientras que en el grupo de comparación mostró un comportamiento
errático.
Hoy en día las actividades de los círculos de calidad se han constituido en una de
las herramientas fundamentales de las cuales hacen uso las empresas de alta
competitividad a los efectos de incrementar la participación y compromiso del
personal, aumentar su autoestima y motivación, mejorar la calidad de vida laboral,
mejorar los niveles de calidad, incrementar la productividad y reducir los costos.
El método de los círculos de calidad contribuye a que los empleados experimenten
poseer cierta influencia en su organización aún si no todas sus recomendaciones
son aceptadas por la alta dirección. Además ofrece oportunidades de desarrollo,
realización y reconocimiento personal. Los empleados se comprometen con las
soluciones que generan, dado que las entienden como propias.
2.1.1 Código de Ética para el Círculo de Calidad 6
Las reglas par el buen funcionamiento de los círculos se deben establecer antes de
dar los primeros pasos, esto ayudará al facilitador y al líder a evitar muchos
6
Manual para el Desarrollo de los Círculos de Calidad, “JUAN GONZALEZ”.
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problemas. Un reglamento escrito puesto a la disposición de todos servirá de
garantía, llegando al caso de que se tenga que hacer efectivas las reglas además
facilitara las tareas de control.
La siguiente lista puede servir de guía para establecer estas reglas:
1. Seremos puntuales
2. Pensaremos en progresos, no en ingresos
3. La suma de las acciones individuales es el resultado del grupo
4. Nuestro objetivo, dar soluciones
5. La unión será nuestra mejor arma para obviar las dificultades
6. Seremos constantes en nuestros aportes
7. Acataremos la mejor idea no impondremos la propia
8. Estaremos resueltos siempre a buscarle solución a los problemas
9. Acataremos al líder
10. Pondremos en alto el nombre de nuestro círculo
11. Nos comprometemos a cumplir este código de ética
2.2
2.2.1
DEFINICIÓN Y MISIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Definiciones: 7
Según Philip C. Thompson.
“Un círculo de calidad está integrado por un pequeño numero de empleados de la
misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente
para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad,
con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas
con problemas vinculados a sus trabajos”.
Según Donald L. Dewar.
“Un círculo de calidad es un grupo de personas que se reúnen regular y
voluntariamente con el fin de identificar, analizar y resolver problemas de calidad
en su área de trabajo”.
Según Westinghouse.
7
Manual para el Desarrollo de los Círculos de Calidad, “JUAN GONZALEZ”.
18
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“Los círculos de calidad son un muevo proceso para resolver problemas, donde
los trabajadores y gerentes trabajan juntos”.
2.2.2
Misión:
8
a) Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa
b) Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal
c) Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.
2.3
OBJETIVOS
9
 Consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada
uno de los miembros de la empresa, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continúa.
 Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo mutuo a favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
 Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
 Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
 Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien desarrollado.
 Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
 Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
 Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.
2.4
PRINCIPIOS 10
 Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea,
un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
 Respeto al individuo a su inteligencia y su libertad.
 Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
8
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalTQM/
10
http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_calidad
9
19
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 Referencia a temas relacionados con el trabajo.
 El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.
2.5
CARACTERÍSTICAS 11
1. Los círculos de calidad son pequeños, pueden participar de cuatro a quince
miembros. Ocho es el número ideal.
2. Los miembros del círculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, suelen formar parte de un equipo que tienen
objetivos comunes.
3. Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, para analizar y resolver
problemas que ellos mismo descubren o que le son propuestos a su jefe.
4. La participación es voluntaria para todas las personas que trabajan en un
área, tienen la oportunidad de unirse o no al grupo, de posponer su ingreso,
de retirarse y de afiliarse nuevamente.
5. Los miembros del círculo y no la gerencia, son quienes eligen los
problemas y los proyectos sobre los cuales desean trabajar.
6. La gerencia establece los objetivos, políticas y pautas de las actividades de
los círculos, mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección
recibiendo la ayuda para analizar un problema y llegar a una solución.
7. Los círculos de calidad son aconsejados y orientados por un asesor que
asiste a todas las reuniones, pero que no es miembro del círculo.
8. Las exposiciones preparadas son presentadas a la gerencia y los expertos
técnicos que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con
respecto a una propuesta determinada.
9. Las primeras secciones se dedican a preparar a todos los miembros en los
métodos de trabajo de los círculos, incidiendo en el carácter participativo
de todos los miembros.
10. Debe empezarse con programas sencillos que faciliten la familiaridad de
los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están
acostumbrados.
2.6
11
12
PROPÓSITOS 12
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
http://www.monografias.com/trabajos28/circulos-calidad-aula/circulos-calidad-aula.shtml
20
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 Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa, a crecer en calidad,
innovación, productividad y servicio al cliente.
 Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
 Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo, ya
que el factor humano es el activo más importante y decisivo con el que
cuenta la empresa.
 Los círculos inciden de forma directa o indirecta en la mejora de las
siguientes condiciones: seguridad, condiciones ambientales, organización
del trabajo, creatividad, cualidades humanas, motivación y satisfacción en
el trabajo.
2.7
ACTIVIDADES
Primordialmente
13
el Círculo
es un grupo solucionador de problemas,
contribuyendo con este proceso las siguientes etapas:
1.- Identificar una lista de posibles problemas a tratar.- Se suele emplear la
técnica de “brainstorming” (Lluvia de Ideas) para obtener un listado lo
suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del
área de trabajo.
2.- Seleccionar un problema a resolver.- De la lista previamente elaborada el
Círculo elige un problema que tratará de solucionar;
se puede comenzar
reduciendo la lista con un consenso sobre los problemas más importantes.
3.- Clarificar el Problema.- Trata de que todos los miembros comprendan por
igual el significado y discrepancias del problema seleccionado, con el fin de que
pueda responder a: ¿cuál es el problema, dónde y cuándo se produce?
4.-
Identificar y evaluar causas.-
Identifica las causas del problema
procediendo así a evaluarlas y eliminarlas. Las posibles causas se organizan en un
Diagrama Ishikawa. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la
responsable del problema se necesitará información adicional, esta información
ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del
problema.
13
http://www.monografias.com/trabajos28/circulos-calidad-aula/circulos-calidad-aula.shtml
21
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5.-
Identificar y evaluar soluciones.- El círculo tratara de confeccionar un
listado de soluciones, que posteriormente serán evaluadas por el grupo en función
de los criterios establecidos.
6.- Decidir una solución.- Con todos los datos que se dispone se inicia una
discusión para llegar a un consenso y obtener la mejor solución.
7.- Desarrollar un proyecto de implantación de la solución.- Se explicará
como será ejecutada la solución elegida.
8.- Presentar el proyecto a la dirección.- Es recomendable incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el proyecto
propuesto.
9.- Implantar el proyecto.- Si la dirección aprueba el plan presentado, los
miembros del círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de
trabajo.
10.- Evaluar los resultados del proyecto propuesto.- Desde la implantación del
proyecto, el círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el
proyecto depara. No se trata de averiguar si a corto plazo el proyecto funciona,
sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo.
11.- Optimizar los resultados del proyecto.-
No se trata únicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no las han
sufrido.
12.- Vuelta a identificar una lista de problemas.- Con la solución de un
problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el
mismo fin.
2.8
ENFOQUE DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
14
Los círculos de calidad se enfocan principalmente a los siguientes aspectos:
2.8.1 Calidad
Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada
vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y
exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la
mayor parte de las empresas.
14
http://www.monografias.com/trabajos28/circulos-calidad-aula/circulos-calidad-aula.shtml
22
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2.8.2
Productividad
Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en todas las áreas de
la empresa, dando así una correcta aplicación de los recursos de la empresa,
teniendo como resultado un índice fiable de que todos los recursos están bien
dirigidos y administrados.
2.8.3
Mejora de Costos
El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los
recursos, los círculos de calidad pueden colaborar a reducir los costos.
2.8.4
Motivación
Se puede conseguir motivar de un forma constante a los trabajadores,
ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa y de
sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
2.8.5
Integración
Los círculos de la calidad facilitan a que sus integrantes conozcan el trabajo de los
demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
2.8.6
Reorganización
Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo y no son necesarias
decisiones drásticas y urgentes;
es una buena alternativa encomendar a los
círculos el estudio de esta reorganización.
2.9
BENEFICIOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD PARA LA
EMPRESA
a) Elevan la moral de los trabajadores
b) Fomentan la lealtad hacia la empresa
c) Crean un sentido de trabajo en equipo entre los empleados que forman
parte de ellos ya que se beneficia la comunicación horizontal entre círculos
dedicados a campos de trabajos diferentes y la comunicación vertical entre
la fábrica y la dirección.
d) Contribuyen a mejorar la productividad de la Empresa y la calidad del
producto o servicio.
e) Se reducen los motivos de queja, el tiempo perdido, los accidentes, las
riñas, la fricción, el ausentismo y las llegadas tarde.15
15
http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_calidad
23
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CAPITULO III
PROYECTO DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE CÍRCULOS DE
CALIDAD APLICADA A LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN DE LA EMPRESA
PÚBLICA
MUNICIPAL
ALCANTARILLADO
DE
Y
TELECOMUNICACIONES,
SANEAMIENTO
DE
CUENCA
AGUA
POTABLE,
“ETAPA”,
EN
EL
DEPARTAMENTO DE UNIDAD DE CLIENTES INDIVIDUALES, PARA EL AÑO 2009.
En este capitulo se procederá a la elaboración de la parte práctica que conllevará a
la implementación del programa de los Círculos de Calidad.
3.1
ESTRUCTURA Y PROCESO 16
3.1.1. Estructura
La estructura de un Círculo de Calidad es básicamente la forma como está
integrado el grupo y se establece de acuerdo con la posición que los miembros
tienen dentro de la organización empresarial.
GERENCIA
COMERCIAL
DIRECTOR GENERAL
COMITÉ DE DIRECCION
GESTION COMER. DE
SERV. VAL. AGRE. DE
TELECOMUNICACIONES
GESTION DE SERVICIO
AL CLIENTE
GESTION COMERCIAL
DE AGUA Y
ALCANTARILLADO
JEFES DE CÍRCULOS
VTA. DE
SERV. DE
VAL. AGR.
DE TELECOM
GESTION
OPERATIVA
VENTA DE
SERV. AGUA
Y ALCANTARILLADO
GESTION
OPERATIVA
TELECOMUNICACIONES
AGUA Y
ALCANTARILLADO
UN. DE
CLIENTES
INDIVID.
SUPERVISOR
LIDERES
MIEMBROS DEL
CÍRCULO
16
ATENC.
CLIENTE
INSPECCION
FISCALIZACION
ASESOR
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
24
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3.1.2. Proceso
Está dividido en cuatro subprocesos:
 Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar
la calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
 Explicar en una exposición a la Gerencia la solución propuesta por el
grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén
relacionados con el asunto, decidan si se puede poner en práctica.
 Ejecución de la solución por parte de la Gerencia Comercial.
 Evolución del éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la Empresa.
EL CÍRCULO DE CALIDAD IDENTIFICA
EL PROBLEMA Y PROPONE LA
SOLUCIÓN
LA EMPRESA Y EL CIRCULO EVALUAN
LA EFECTIVIDAD DE LA SOLUCIÓN
LA GERENCIA ESTUDIA LA
PROPUESTA Y DECIDE EJECUTARLA
LA EMPRESA PONE EN PRACTICA LA
SOLUCIÓN
3.1.3.
Pasos para la implementación de un programa de los Círculos de
Calidad
Se necesita 12 etapas para lograr una óptima implementación y posterior
funcionamiento de los círculos de calidad.
1. Seminario para la dirección.- Los altos ejecutivos deben desarrollar una
percepción, comprensión, modalidad y funcionamiento de los Círculos de
Calidad.
25
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2. Evaluación y decisión.- La Gerencia decide sobre la implementación o no
de los Círculos de Calidad.
3. Seminario para mandos medios (Jefes de Círculos).- Deben percibir la
naturaleza y las características de los Círculos de Calidad, así como la
influencia, sus responsabilidades y la participación de los mandos medios.
4. Evaluación y decisión del proyecto.- Los mandos medios deciden apoyar
y participar activamente en el proyecto de implementación, y el Comité de
Dirección evalúa las probabilidades de éxito de los Círculos de Calidad en
la Empresa.
5. Comité de Dirección.- Debe ser formado por los miembros de la gerencia,
funcionarios del nivel medio que evaluarán en qué medida la empresa esta
lista para adoptar el método de los Círculos de Calidad.
6. Inventario de actitudes.- Los Círculos de Calidad son una aplicación de
la filosofía de gestión participativa.
7. Enunciados de principios de la Gerencia.- La Gerencia anuncia y
justifica verbalmente y por escrito la introducción de los Círculos de
Calidad a la Empresa.
8. Comunicación de la información al personal.- Con la ayuda de folletos
y reuniones, el Comité de Dirección presentara el programa al personal y a
los agentes de supervisión de la empresa.
9. Inscripción voluntaria.- La solicitud puede hacerse mediante el envió de
un formulario a todos los miembros del personal.
10. Constitución de los Círculos de Calidad.- Generalmente son constituidos
por miembros entre cuatro y quince personas.
11. Capacitación de los Líderes.- El Supervisor asume la responsabilidad de
la capacitación de los líderes de los Círculos de Calidad.
12. Capacitación de los Miembros.- Conviene prever alrededor de 20 horas
de capacitación para los miembros. 17
3.1.4. ¿Por qué la necesidad de un Consultor?
17
http://www.monografias.com/trabajos30/circulos-control-calidad/circulos-controlcalidad.shtml#implant, Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C.
THOMPSON”
26
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Un Consultor es necesario para preparar a la Empresa creando los medios que
puedan llevar a cabo las propuestas de los Círculos de Calidad y medir los
resultados, elaborando el material de capacitación y redactar las reglas del
proceso. Además ahorrará tiempo y evitará los conflictos de la preparación del
material de capacitación y no permitirá que se cometan errores irreversibles.
Un Consultor calificado es la persona que:
 Trabaja directamente en la promoción, capacitación y asesoría de 20 o mas
Círculos de Calidad (más allá de la etapa de programa piloto).
 Trabaja en este campo durante más de dos años
 Puede
suministrarle
material
de
capacitación
(manuales,
textos,
diapositivas).
 Esta dispuesto a trabajar en la empresa con el fin de capacitar a los jefes de
los Círculos, a los primeros miembros, a los asesores y si fuere necesario,
a los futuros candidatos.
 Estará siempre disponible a contestar preguntas y ayudar a solucionar
cualquier problema, por tiempo indefinido.
 Existe la posibilidad de que un consultor podría capacitar a los gerentes y
supervisores y luego soltarlos dentro de la empresa, con la esperanza de
que procederán de la manera correcta.
3.1.5. ¿Quién autoriza la aprobación de un programa de Círculos de
Calidad?
Para introducir la implementación de un programa de Círculos de Calidad, es
necesario tener la aprobación de la Gerencia Comercial, ya que requiere para su
éxito de la participación activa de toda la empresa. La introducción de los círculos
de calidad significa dinero, y mantenerlos también resulta costoso; con el correr
de los años será necesario invertir dinero en su mantenimiento. Lo único que se
puede hacer para afianzar un compromiso que resista la prueba de tiempo es
presentar a la Gerencia Comercial toda la información posible acerca de los
círculos de calidad. 18
3.1.6. Comité de Dirección
18
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
27
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Uno de los medios para promover el interés es la creación de un Comité de
Dirección, integrado por los altos ejecutivos de cada uno de los principales
departamentos
los
cuales
son:
Planificación
Comercial
y
Marketing,
Prefacturación y Financiamiento de Deudas, Gestión Comercial de Servicios de
Valor Agregado de Telecomunicaciones, Gestión Comercial de Agua y
Alcantarillado y Gestión de Servicio al Cliente, como también representantes de
las divisiones de capacitación.
El Comité de Dirección tiene los siguientes propósitos:
a) Cada uno de los departamentos podrá considerar los Círculos como una
labor propia, por lo menos los departamentos que patrocinan el programa
no pueden oponerse a el.
b) Sirve como campaña para educar a la empresa en lo que se refiere a los
Círculos de Calidad.
c) Supervisa el programa de introducción y las actividades de la oficina de
los Círculos de Calidad. En particular debe fijar objetivos dentro de la
etapa inicial de introducción, imponer programas a la oficina de los
círculos de calidad y también tomar las decisiones más importantes en
cuanto a políticas se refiere.
19
3.1.6.1 Métodos para crear un comité de Dirección
Existen dos métodos para crear un comité de Dirección:
a) El Comité de Dirección puede ser integrado por los representantes de los
departamentos tales como: Planificación Comercial y Marketing,
Prefacturación y Financiamiento de Deudas, Gestión Comercial de
Servicios de Valor Agregado de Telecomunicaciones, Gestión Comercial
de Agua y Alcantarillado y Gestión de Servicio al Cliente.
b) El comité puede estar integrado por voluntarios que representen a
cualquier departamento o niveles de la empresa que deseen participar.
Un Comité de Dirección simplemente revisará el trabajo de la oficina de los
Círculos de Calidad y dará instrucciones acerca de las políticas que deberá
19
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
28
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adoptar dicha oficina.
El propósito consiste en mantener informada a la
Gerencia Comercial del progreso del proceso de introducción, y también
convencida del valor de los Círculos de Calidad en general. Un Comité de
Dirección formado por voluntarios necesita que alguien le diga lo que debe
hacer. El Comité debe trabajar en colaboración con el administrador de la
oficina de los círculos de calidad, cuando ésta sea creada, con el fin de
redactar, revisar y aceptar una estrategia y un programa de los círculos en la
empresa.
3.2
¿CÓMO SE ESTABLECEN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?
Para el establecimiento de los Círculos de Calidad es conveniente comenzar con el
nivel medio, es decir la capacitación de los gerentes o jefes de los círculos con el
fin de que comprendan cuáles son los objetivos del programa, la función que ellos
deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán, después se debe capacitar a los
Supervisores y finalmente se deben enseñar a los líderes las técnicas para
solucionar problemas en grupo y los métodos para tomar decisiones en grupo.
Además se debe establecer un programa piloto para practicar el arte de asesorar a
los Círculos de Calidad y aprender a hacerlo. El proceso debe ser pausado y
preparado,
tomando departamento por departamento, hasta cubrir toda la
empresa, brindando la oportunidad de identificar dificultades y encontrar
soluciones antes de que el sólo volumen de problemas se convierta para la Oficina
de los Círculos en algo incierto.
Iniciar el proceso de introducción por medio de un programa piloto capacitando
primero a los gerentes de nivel medio o jefes de los círculos, después a los
supervisores y por ultimo a los líderes.
Esta secuencia permite vencer la
resistencia peculiar de los gerentes de nivel medio hacia los Círculos de Calidad.
Es necesario que la oficina de los Círculos de Calidad se reserve únicamente la
labor de suministrar los materiales y evaluar los resultados, cuando llegue el
momento de transferir las funciones de capacitación y asesoría a la gerencia; para
29
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ello, debe colocar asesores dentro de cada uno de los departamentos, y estos
asesores son responsables ante dichos departamentos.20
CAPACITACION
JEFES DE LOS
CIRCULOS
SUPERVISORES
LIDERES
3.3
RESPONSABILIDADES PRINCIPALES Y AUTORIDAD
3.3.1
Miembros que integran un Programa de Círculos de Calidad 21
A continuación se da a conocer cuales son los participantes que integran un
programa de Círculos de Calidad y sus funciones principales que desempeñarán
cada uno de ellos.
DIRECTOR GENERAL.- Funciones principales:
 Dotar de los recursos necesarios para el mantenimiento y desarrollo del
Programa de Círculos de Calidad
 Escuchar a los Círculos de Calidad cuando creyera oportuno
 Motivar al personal involucrado en el programa de Círculos de Calidad
COMITÉ DE DIRECCIÓN.- Funciones principales:
 Estudiar la conveniencia del programa para la Empresa “ETAPA”.
 Dirigir la implementación del programa, incluyendo la puesta en práctica
del programa piloto de los Círculos de Calidad.
 Seleccionar al Facilitador – Coordinador.
20
21
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
Grupos en las Organizaciones, FRANCISCO RODRIGUEZ, MIGUEL SÁIZ
30
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 Establecer la periodicidad y la frecuencia de las reuniones de cada nivel
 Decidir los incentivos para los proyectos aceptados.
 Informar periódicamente a la Gerencia Comercial de los avances y de los
logros de los Círculos de Calidad, así como a los demás niveles de la
Empresa.
 Controlar la puesta en marcha y aplicación de los proyectos aprobados
 Analizar y remitir las solicitudes presentadas por los Círculos de Calidad
que afecten a los servicios o procesos respectivamente.
GERENTE DE GESTION DE CALIDAD.- Principales funciones:
 Determinar las estrategias y directrices del Programa de Círculos de
Calidad.
 Dotar de los Recursos Humanos y materiales necesarios para la Gestión de
Círculos de Calidad.
 Debe ser responsable por la gestión y mantenimiento de los Círculos de
Calidad.
 Representar a los Círculos de Calidad ante el Director General y el Comité
de Dirección.
 Filtrar las Solicitudes de Aceptación - Creación – Cambios - Modificación
de Servicios presentadas por los Círculos.
COMISIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD.- Principales funciones:
 Escuchar el informe de actividades de los diferentes círculos de la empresa
 Mantener el cumplimiento de los principios de los Círculos de Calidad.
 Participar en las evaluaciones de los Círculos para premiaciones.
JEFE DE CÍRCULOS.- Funciones principales:
 Supervisar el cumplimiento de procesos del Manual de Círculos de
Calidad.
 Mantener el Manual de Círculos de Calidad actualizados.
 Realizar encuestas a voluntarios relacionados con las actividades de los
Círculos.
 Motivar la formación de grupos.
 Supervisar el trabajo de los Facilitadores.
31
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 Responder por la administración y gestión de los Círculos.
 Coordinar el enlace entre los Círculos y los diferentes departamentos de la
Empresa.
 Evaluar las actividades de los grupos.
 Participar en la reunión del Comité de Dirección de Círculos de Calidad.
 Remitir a los diferentes departamentos las peticiones de los Círculos de
Calidad.
 Apoyar en la difusión de los Objetivos Empresariales y Valores
Corporativos de “ETAPA”.
SUPERVISOR.- Funciones principales:
 Coordinar con el Facilitador y Líder del Círculo la presentación de
proyectos.
 Facilitar la realización de reuniones.
 Coordinar con el Líder la realización de gestiones de Círculos
FACILITADOR – COORDINADOR.- Funciones principales:
 Colaborar con el Comité de Dirección en la Planificación del Programa
 Cumplir el proceso del Manual de los Círculos de Calidad.
 Poner en práctica las políticas y estrategias generales determinadas por el
Comité de Dirección.
 Controlar el cumplimiento del programa de los Círculos de Calidad bajo su
responsabilidad.
 Informar al Comité de Dirección del progreso de los Círculos de Calidad
 Facilitar como responsable, los medios de formación necesarios para todos
los implicados
 Poner en marcha los Círculos de calidad asistiendo a las primeras
reuniones hasta que los lideres puedan hacerse cargo de las mismas
 Orientar a Líderes y Miembros de los Círculos en la elección de los temas
a ser estudiados, los sistemas de análisis y las alternativas de solución.
 Facilitar el material necesario para llevar a cabo las reuniones
 Motivar al personal de la Empresa para la formación de grupos
 Iniciar a los miembros de los Círculos en trabajos prácticos
32
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 Motivar, orientar y apoyar a los miembros de los Círculos para presentar
proyectos en base a objetivos y políticas de la Empresa
 Analizar sugerencias presentadas por los Círculos
conjuntamente con
líderes, supervisores y jefes de los Círculos.
 Elaborar Solicitudes de Aceptación - Creación – Cambios - Modificación
de Servicios.
 Participación en la elección de mejores círculos.
 Coordinar con líderes la realización de gestiones.
 Apoyar en la difusión de los Objetivos Empresariales y Valores
Corporativos de “ETAPA”.
LÍDER DEL CÍRCULO.- Funciones principales:
 Responsabilizarse de las actividades de los Círculos de Calidad
 Trabajar y colaborar con el facilitador en la preparación de la reunión y
otros cometidos
 Facilitar la formación necesaria a los miembros de los Círculos de Calidad
 Dirigir las reuniones de los Círculos, facilitando el surgimiento de ideas, la
participación general y en definitiva, creando un clima que favorezca el
desarrollo de la reunión
 Orientar a los miembros del Círculo en sus tareas entre reuniones
 Analizar conjuntamente con el Facilitador y Supervisor las sugerencias
presentadas por los miembros de los Círculos
 Coordinar con el Facilitador, Supervisor y Miembros del Círculos la
presentación de proyectos
MIEMBROS.- Funciones principales:
 Asistir a las reuniones con la periodicidad que se establezca
 Proponer y apoyar los planes que aportan al mejoramiento continuo de sus
actividades
 Colaborar con la implantación de la resolución de problemas
 Discutir asuntos propios de su trabajo cotidiano
 Identificar las causas de los problemas de su trabajo
 Analizar y elegir la solución adecuada al problema en cuestión
 Presentar la solución debidamente valorada y cuantificada
33
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 Apoyar en la difusión de los Objetivos Empresariales y Valores
Corporativos de “ETAPA” 22
3.3.1.1
Inscripción Voluntaria a los Círculos de Calidad
CÍRCULOS DE CALIDAD
INSCRIPCION VOLUNTARIA
Círculo: _______________________________
Sección: _______________________________
Yo, como empleado de la Empresa Pública Municipal “ETAPA CUENCA”,
voluntariamente me inscribo para participar en los Círculos de Calidad, y
acepto ser miembro activo, con los respectivos derechos y obligaciones que me
corresponden.
FECHA
CÓDIGO
APELLIDOS Y NOMBRES
FIRMA
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
JEFE
SUPERVISOR
LIDER
OFICINA DE
CÍRCULOS
NOTA EXPLICATIVA: En este formato se anotará la fecha de ingreso del
miembro al Círculo, su código empresarial, nombres completos, y el miembro
firmará como constancia de la aceptación voluntaria de formar parte del círculo.
22
Grupos en las Organizaciones, FRANCISCO RODRIGUEZ, MIGUEL SÁIZ
34
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3.3.2 Esquema Filosófico de los Miembros que conforman un Programa de
Círculos de Calidad
DIRECTOR GENERAL
COMITÉ DE DIRECCIÓN
GERENTE DE GESTION
DE CALIDAD
COMISIÓN DE
CÍRCULOS
JEFE DE CÍRCULOS
SUPERVISOR
FACILITADOR COORDINADOR
LIDERES
MIEMBROS
3.3.3 Miembros que conforman una Oficina de los Círculos de Calidad 23
Una oficina debe tener la responsabilidad específica de introducir los Círculos de
Calidad dentro de la empresa que pueda actuar como asesor permanente,
instructor y consejero para los que se esfuerzan por comprender el proceso de los
Círculos de Calidad y la manera como deben actuar dentro de él para tener éxito;
esto depende de un esfuerzo vigoroso y continuado que sólo puede ser desplegado
por una oficina interna, dedicada exclusivamente a la elaboración de un plan de
introducción, la obtención de su aprobación por parte del Comité de Dirección y
la Gerencia Comercial; su ejecución, su modificación si fuese el caso y asegurar
que el plan se convierta en una parte integral de la empresa.
23
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
35
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La manera lógica de satisfacer esta necesidad es anexar la oficina de los círculos
de calidad al personal de la Gerencia Comercial, entre la Gestión Comercial de
Servicios de Valor Agregado de Telecomunicaciones, Gestión Comercial de Agua
y Alcantarillado y Gestión de Servicio al Cliente. Desde este sitio puede actuar
“sobre” toda la Empresa, independientemente de los intereses particulares de
algún departamento. Además, también tendrá acceso a la mas alta autoridad
dentro de la Empresa, de tal manera que pueda “hacer cumplir” las reglas.
3.3.3.1
Integrantes de la Oficina de los Círculos de Calidad
Dentro de esta oficina existen tres cargos de vital importancia:
ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA: En este cargo se encuentra toda la
responsabilidad de el proyecto de implementación del programa de Círculos, el
Administrador debe elaborar por escrito el plan de introducción y debe vigilar su
ejecución; también debe contratar a uno o mas asesores e instructores para que
contribuyan a controlar las actividades del programa e informar al Comité de
Dirección y a la Gerencia Comercial.
El Administrador también actúa para
solucionar problemas y para hacer cumplir las reglas del proceso de Círculos de
Calidad.
INSTRUCTOR: Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes,
supervisores, jefes de los Círculos, miembros y asesores, acerca de las funciones
que debe desempeñar dentro del proceso.
ASESOR: Aconseja a los Círculos de Calidad y en particular a sus jefes, sobre la
manera de cómo se deben manejar las reuniones, solucionar los problemas y hacer
la presentación de los casos a la Gerencia Comercial.
El asesor asiste a todas las reuniones de los círculos que le han sido asignados,
toma contacto en privado con sus jefes antes y después de cada reunión, con el
propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso y brinda su apoyo en lo
que se refiere a material de estudio, el asesor es el eje de la acción dentro del
proceso de introducción de los Círculos de Calidad.
36
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3.3.3.2 Diagrama de la ubicación de la Oficina de los Círculos de Calidad
dentro de la Empresa
GERENCIA COMERCIAL
OFICINA DE CÍRCULOS
DE CALIDAD
GESTION COMERCIAL DE
SERVICIOS DE VALOR
AGREGADO DE
TELECOMUNICACCIONES
GESTION COMERCIAL DE
AGUA Y
ALCANTARILLADO
PLANIFICACION
COMERCIAL Y
MARKETING
PREFACTURACION Y
FINANCIAMIENTO DE
DEUDAS
GESTION DE SERVICIO AL
CLIENTE
3.4
TEMAS QUE SE ABORDAN EN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los temas que se abordarán en las reuniones de los círculos, deben formar parte
de la categoría que se relaciona directamente con el trabajo estos pueden ser los
siguientes:
1.- Falta de conocimiento geográfico del abonado sobre la ubicación de su
residencia.
2.- Falta de cooperación de los abonados
3.- Retraso en el tiempo de la ejecución de las obras
4.- Falta de información de los abonados hacia nuestra dependencia sobre la
ubicación exacta de su residencia en la zona rural
5.- Calidad para mejorar los procesos
6.- Cambio de imagen (orden, limpieza, organización, puntualidad, inspección);
etc.
Temas que NO se abordan
a) Salarial
b) Personales
c) Problemas Laborales
37
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3.4.1 Etapas a seguir en las Reuniones
24
Los Círculos se reúnen una vez por semana, lo ideal es que las reuniones se
celebren en lugares especiales alejadas del área de trabajo, los miembros del grupo
son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de
trabajarse; los pasos a seguir en las reuniones son los siguientes:
3.4.1.1. Identificación de Problemas
Cuando el Círculo de Calidad emplea el pensamiento divergente puede generar un
gran número de problemas, utilizando una Lluvia de Ideas; muchas de las ideas de
problemas son subjetivas, interpersonales y no relacionadas con el trabajo, el
Círculo selecciona por consenso los problemas que realmente son importantes
para ellos y para la empresa.
3.4.1.2. Selección del Problema
Los miembros del círculo son autónomos, la Gerencia puede recomendar más no
imponer al círculo la solución de problemas que merecen prioridad
Propósitos
 Clasificar los problemas en orden de importancia
 Seleccionar un problema que preocupe a la mayoría de los miembros
Reglas
 Todos deben participar
 No debe haber criticas
 No debe haber comentarios negativos
 Las discusiones se llevan a cabo hablando por turno
Procedimiento
a. El grupo clasifica los problemas asignando cada uno un puntaje según el
criterio de cada miembro, por ejemplo si un problema ocurre rara vez, su
frecuencia es 1, pero es sumamente grave su gravedad será 10 y su
importancia será 1x10=10.
b. El líder da a cada miembro unos minutos para que asignen un puntaje a
los problemas.
24
Manual para el Desarrollo de Círculos de Calidad, JUAN GONZALEZ
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c. Se suman los puntajes y el grupo decide si es necesario hacer una segunda
clasificación o de lo contrario; el problema que tenga el mayor puntaje es
el seleccionado.
Ejemplo de selección de problemas
SELECCIÓN DE PROBLEMAS
PROBLEMAS
FRECUENCIA
GRAVEDAD
IMPORTANCIA
1.- Falta de conocimiento
5
9
45
geográfico del abonado
sobre la ubicación de su
residencia.
3
8
24
2.- Falta de cooperación
de los abonados
4
10
40
3.- Retraso en el tiempo
de la ejecución de las
obras
5
10
50
4.- Falta de información
de los abonados hacia
nuestra
dependencia
sobre la ubicación exacta
2
5
10
de su residencia en la
zona rural
5.- Calidad para mejorar
3
4
12
los procesos
6.- Cambio de imagen
1
2
2
(orden, limpieza,
organización,
puntualidad, inspección,
etc.)
7.- Problemas Climáticos
PROBLEMAS SELECCIONADOS
Para este caso los problemas que tienen mayor incidencia son los problemas 4, 1 y
3
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
LIDER DEL CÍRCULO
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
NOTA EXPLICATIVA: en este formato de selección de problemas de acuerdo
al puntaje obtenido, el Círculo de Calidad decidirá en la reunión, cual de estos
39
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problemas tendrán la capacidad de afrontar y a su vez buscar la solución que
mejor convenga a los intereses de “ETAPA”.
3.4.1.3.
Análisis del problema
Se busca cada causa potencial utilizando una técnica simple como el Diagrama
“Por qué – Por qué” para llegar a la raíz de las mismas o mediante el Diagrama
de Ishikawa para mostrar sus interrelaciones. El círculo tratara estas causas como
potenciales, porque son sólo opiniones y no se basan en datos; luego empleara las
técnicas de recopilación de datos y el análisis de Pareto para fundamentarlas y
determinar las raíces del problema.
3.4.1.4.
Búsqueda de Soluciones
Los miembros utilizan para obtener el mayor número de soluciones, las técnicas
de criterios y consensos, denominada Diagrama “Cómo – Cómo”.
3.4.1.5. Presentación de la Solución a la Gerencia
Se realiza las presentaciones de propuestas y resultados obtenidos en el proceso de
los círculos, siendo una característica importante y provechosa.
El líder y miembros del círculo se presentan ante sus gerentes para explicarles el
problema que seleccionaron y las recomendaciones para resolverlo, así mismo
para enterarlos del éxito de la ejecución y beneficios obtenidos por alguna
solución.
Propósitos
 Mostrar los logros del círculo
 Obtener aprobación de las recomendaciones
 Obtener el reconocimiento del éxito
 Ganar la confianza de la Gerencia
 Obtener la cooperación futura de la Gerencia
 Mostrar un proyecto terminado
 Hacer recomendaciones
 Informar acerca de proyectos a largo plazo
40
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3.4.1.6. Ejecución de la solución
El círculo deberá elaborar un plan de implantación por escrito, el plan mostrará a
la gerencia que el Círculo ha evaluado la solución, a programado la implantación,
beneficios y las acciones de seguimiento necesarias. El plan debe especificar lo
siguiente:
 Planteamiento de la solución
 Acciones requeridas para implantarla
 Fechas de terminación de cada acción
 Personas responsables de cada acción
 Aprobación del Gerente
 Plan de Seguimiento
 Análisis de Beneficios (Ventajas de implantar la solución)
3.4.1.7. Evaluación de la solución
El círculo mide los resultados obtenidos, para asegurarse que se están
manteniendo y no simplemente se trata de una solución temporal. El círculo
mantendrá cartas de control y graficas de barra en el área de trabajo a fin de
conocer al momento la evolución de la solución. Este control puede llevarse hasta
asegurarse de que la dificultad ha sido solucionada o con el fin de detectar
rápidamente algún nuevo problema.
IDENTIFICACION
DEL PROBLEMA
SELECCION DEL
PROBLEMA
ANALISIS DEL
PROBLEMA
BUSQUE
DA DE
SOLUCI
ONES
SELECCI
ÓN DE
UNA
SOLUCI
ON
EVALUACION DE LA
SOLUCION
EJECUCION DE LA
SOLUCION
PRESENTACION DE
LA SOLUCION
41
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3.4.2 ¿Como operan los Círculos de Calidad?
25
Su participación es voluntaria, se invita a los trabajadores, nunca se les obliga a
formar parte de un círculo; quienes deciden no participar son informados de lo
que hace el grupo y se les brinda la oportunidad de participar en actividades de
apoyo.
3.4.2.1
Fases en las que operan los Círculos
 El círculo se reúne normalmente una vez por semana, durante el horario
normal del trabajo o después de las horas laborales, en este caso se debería
pagar la hora extra; inmediatamente se procede a redactar un modelo con
el siguiente orden del día en los cuales podría constar: apertura,
verificación de la asistencia, lectura de las actas, informe sobre asuntos
pendientes, discusión de las Solicitudes de Aceptación – Creación –
Cambios – Modificación de Servicios aprobadas, discusión de nuevos
asuntos, asignación de nuevas actividades, preparación de la siguiente
reunión, resumen y clausura.
 Elaborar una agenda por cada reunión
 El líder controla el tiempo en cada sesión
 Las tareas pueden ser aceptadas o asignadas a los miembros entre sesiones
 El líder y los miembros mantienen informados a los no miembros de la
sección. También los no miembros pueden ser consultados para compartir
ideas o ayudar en la recolección de información.
 Las reuniones planificadas deben realizarse
 El líder capacita a los miembros en las técnicas del Círculo de Calidad y
facilita al grupo las actividades para solucionar problemas.
 El círculo reporta semanalmente sus actividades a la Oficina de Círculos
de Calidad.
25
Manual para el Desarrollo de Círculos de Calidad, JUAN GONZALEZ
42
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Reporte que entrega el Líder a la Oficina de Círculos
Nº
CÍRCULOS DE CALIDAD
REPORTE SEMANAL DE ACTIVIDADES
_______
FECHA:
___________
___________
ASISTENTES
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
TEMAS DISCUTIDOS:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
DECISIONES TOMADAS:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ACTIVIDADES Y PROYECTOS ASIGNADOS PARA LA PROXIMA
REUNIÓN:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
LIDER DEL CÍRCULO
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
NOTA EXPLICATIVA: el presente reporte sirve para que la oficina este
informada sobre las actividades, proyectos y problemas a ser solucionados en el
transcurso activo del Círculo de Calidad, para poder verificar que este
procedimiento está dando los resultados que se esperaban obtener.
43
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3.4.3 Obtención de Información
26
Los círculos pueden solicitar información de dos fuentes: las internas de la
empresa y las externas.
Dentro de la organización: para su adecuado funcionamiento los círculos deben
tener acceso a todo tipo de información relativa al problema o proyecto de
mejoramiento sobre el cual este trabajando.
La mejor forma de obtener
información o la asesoría necesaria consiste en invitar al experto clave a una
reunión;
especialmente si el experto esta informado de las necesidades y viene
preparado.
Si no es posible recurrir a este sistema el círculo puede solicitar información por
escrito o puede hacer una visita al experto en su oficina o sitio de trabajo. Impedir
el acceso a la información minimiza las actividades del círculo, que puede llevarlo
al fracaso y hacer que su labor pierda su razón de ser. Los círculos de calidad no
pueden obtener los registros del personal ni tampoco información confidencial de
la compañía en lo que concierne a patentes y utilidades.
Fuera de la organización: es necesario restringir en la mayor medida posible la
libertad del círculo para contactar otras organizaciones diferentes a aquella a la
cual pertenece.
3.4.4 Informes sobre las Actividades de los Círculos de Calidad
La gerencia y el administrador del programa deben estar informados de las
actividades de los círculos y así enterarse de que se lleva a cabo las reuniones y
que el proceso avanza. Existen dos tipos de informes: uno preparado por los
asesores que asisten a las reuniones y va dirigido al administrador del programa,
y, el segundo elaborado por los líderes y los jefes de los diferentes círculos y va
dirigido a todos los niveles de la administración.
La Oficina de Círculos de Calidad debe elaborar un informe detallado de cada una
de las reuniones de los círculos, y va dirigido al comité de Dirección, este debe
incluir un registro de asistencia, el propósito de la reunión, los beneficios
obtenidos, una evaluación personal sobre dirección y participación;
26
y para
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
44
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terminar con una evaluación general de la reunión.
Estos informes van a
constituir una historia del círculo y una fuente de hechos concretos que permite
identificar patrones y sentar las bases para determinar cuales son los aspectos
negativos y positivos de la empresa. 27
Informe que entrega la Oficina de Círculos al Comité de Dirección
INFORME DE ACTIVIDADES DE LOS CÍRCULOS
Registro de Asistencia:
Nombre del Jefe de Círculos
________________________
________________________
________________________
Círculo al que pertenece
_________________________
_________________________
_________________________
Propósito de la Reunión:
________________________________________________________________
Beneficios obtenidos:
________________________________________________________________
Evaluación de Dirección y Participación:
Nombre del Jefe de Círculos
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Calificación:
Sobresaliente
Muy Buena
Buena
Regular
Evaluación de la Reunión:
________________________________________________________________
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
SECRETARIO DE LA OFICINA DE
COMITÉ DE DIRECCIÓN
CÍRCULOS
NOTA EXPLICATIVA: este informe dará ha conocer al Comité de Dirección
sobre la evolución de los diferentes Círculos a la Empresa y como estos están
27
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
45
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llevando a cabo sus actividades y proyectos, con lo cual se identificará, analizará y
administrará los riesgos que afectan su habilidad para lograr sus objetivos.
3.4.5 Presentación de Propuestas a la Gerencia
El éxito de una presentación a la gerencia depende en gran medida del jefe y el
supervisor, encargados de dirigir los ensayos y quienes deben decidir si los
miembros están preparados para actuar.
Los miembros deben dividir su
presentación de acuerdo con una secuencia lógica: presentación de los miembros,
enunciado del tema o problema, análisis de sus causas, exposición de la solución,
y su justificación y presentación de un plan de ejecución.
El jefe y el supervisor deben determinar cuál es el nivel mas alto al que se debe
llevar una propuesta, determinar los departamentos que participarán en la
ejecución del proyecto, establecer cual es el nivel de autoridad dentro de cada
departamento que deberá evaluar y ejecutar la propuesta, y dirigirse al Comité de
Dirección.
3.4.6 Seguimiento de las Propuestas
El círculo debe estar al tanto de lo que sucede con su proyecto para asegurarse de
que todo se realice correctamente y con prontitud, por medio de la Solicitud de
Aceptación – Creación - Cambios – Modificación de Servicios;
en las
presentaciones para la gerencia es preciso incluir un formato de aceptación que
indique las medidas que se deben tomar, los costos, las oficinas encargadas de la
ejecución, los individuos que aceptan la responsabilidad, las fechas en que
esperan concluir la ejecución. 28
28
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
46
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SOLICITUD DE SEGUIMIENTO
Nº _________
SOLICITUD DE ACEPTACIÓN – CREACIÓN – CAMBIOS – MODIFICACIÓN
DE SERVICIOS
día
mes
año
CÍRCULO: ___________________________
DEPARTAMENTO:_____________________
DESCRIPCION DEL PROYECTO:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
MOTIVOS:
COSTOS DE SERVICIOS
MATERIAL/CONTRATISTAS
MEJORA DE CALIDAD
OTROS
COMENTARIOS GENERALES:
________________________________________________________________
AVANCE DEL PROYECTO:
______________________________________________________________________
ANALISIS DEL PRESUPUESTO:
______________________________________________________________________
OFICINAS ENCARGADAS DE SU EJECUCION:
______________________________________________________________________
RESOLUCIONES DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN:
____________________________________________________________________
SUPERVISADO POR:
APROBADO POR:
JEFE DE CÌRCULOS
JEFE DEL DEPARTAMENTO
Fecha de Ejecución del Proyecto:_______________________
FECHA:_____________________
SECRETARIO DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN:____________________________
47
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NOTA EXPLICATIVA: por medio de esta Solicitud de Seguimiento se llevará a
cabo un control interno de las actividades y proyectos que realiza el Círculo y
deberá concentrarse en los controles, valores y políticas que tiene la Empresa para
tener un efecto persuasivo sobre el control interno y considerar el grado en que se
logra una adecuada segregación de labores, y evaluar los efectos de debilidades
importantes en las áreas de la Empresa.
3.4.6.1
Informes del proyecto:
29
con base en la Solicitud de Aceptación –
Creación – Cambios – Modificación de Servicios, el jefe del círculo y el
supervisor deben elaborar un informe y entregarlo a la oficina encargada del
seguimiento de los proyectos de los círculos. Este informe puede contener la
información que aparece en la Solicitud de Seguimiento, además de una
explicación clara del proyecto, el círculo que esta a cargo, una lista de los
miembros del círculo, la fecha de presentación; este documento se convierte en el
registro oficial del proyecto, el cual solamente se podrá archivar una vez que se
haya ejecutado a entera satisfacción de los interesados.
FORMATO DEL INFORME DEL PROYECTO
REGISTRO OFICIAL DEL PROYECTO
FECHA DE PRESENTACIÓN:______________
DESCRIPCION DEL
PROYECTO:_______________________________________
__________________________________________________________________
AVANCE:
____________________________________________________________
CIRCULO QUE ESTA A CARGO:
_______________________________________
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
JEFE DEL CÍRCULO
SUPERVISOR DEL CÍRCULO
OFICINA ENCARGADA
DEL SEGUIMIENTO DEL
PROYECTO
29
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
48
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NOTA EXPLICATIVA: por medio de este formato se dará a conocer el avance
del proyecto o la actividad que están realizando cada uno de los círculos, vigilar y
tener una dirección de los procesos, normas, políticas, estrategias y
comportamientos utilizadas por los diferentes círculos existentes.
3.4.6.2 Rastreo: los integrantes del círculo deben estar siempre al tanto de lo que
sucede con su proyecto, pueden invitar a los individuos que aceptaron la
responsabilidad de ejecutarlo a una reunión del círculo, a fin de que informen a
los miembros acerca de lo que han logrado.
3.4.6.3
Evaluación del éxito: una forma de garantizar que un proyecto llegue
hasta el fin es medir su impacto sobre el problema inicial; los miembros pueden
llevar un cuadro de control sobre los defectos que desean eliminar por medio del
proyecto. Si el número de defectos disminuye después de ejecutada la propuesta,
sabrán que han tenido éxito.
Pueden seguir llevando dicho control hasta
asegurarse de que la dificultad ha sido solucionada, o con el fin de detectar
rápidamente algún nuevo problema.
3.4.7 Desarrollo y Evolución del Círculo
Cada círculo tiene su propio estilo y su propio ritmo, pero a pesar de sus
diferencias, siempre se crean ciertos patrones de desarrollo y evolución.
3.4.7.1 Asistencia: permite establecer el buen funcionamiento del círculo. Los
supervisores, administradores de programa y gerentes deberán controlar de cerca
la asistencia de los miembros a las reuniones, si se observa una declinación
deberán tomar nota de ello y permanecer alertas.
30
30
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
49
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
CÍRCULO DE CALIDAD: CONTROL DE ASISTENCIA
Círculo: _______________________________________________
Año: ____________________________________
Sección: _______________________________________________
Líder: ____________________________________
FECHA DE REUNION
PRIMER
TRIMESTRE
COD.
NOMBRE
E
F
M
SEGUNDO
TRIMESTRE
A
M
TERCER
TRIMESTRE
J
J
A
CUARTO
TRIMESTRE
S
O
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
COMISION DE CÍRCULOS
JEFE
FACILITADOR – COORDINADOR
OFICINA DE CÍRCULOS
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N
D
UNIVERSIDAD DE CUENCA
NOTA EXPLICATIVA: mediante este formato se tendrá un control de la
asistencia de los miembros pertenecientes a los diferentes círculos, el nombre de
su respectivo líder, el nombre del círculo y la sección o departamento al cual estos
pertenecen; además se registrará la asistencia con un visto bueno (√), y la
inasistencia con un guión ( - ), más no se registrará las faltas con tachones.
3.4.7.2 Presentaciones: en la mayoría de los casos, pasan entre seis y nueve
meses antes de que un círculo presente a la gerencia su primera propuesta; puede
parecer mucho tiempo, pero hay que tener en cuenta que los miembros solo
disponen de una hora a la semana para reunirse y trabajar sobre su proyecto.
3.5
CAPACITACIÓN
Los Círculos de Calidad exigen un comportamiento especial que puede entrar en
conflicto con patrones tradicionales, razón por la cual resulta fundamental
capacitar formalmente a las diferentes personas sobre sus nuevas funciones.
Un buen programa de instrucción o capacitación les otorga a los miembros una
descripción clara y precisa de las diversas funciones que deben desempeñar dentro
del proceso de los círculos de calidad y de las técnicas que deben emplear para el
logro de los objetivos.
Por ejemplo los miembros, el jefe del círculo y el
supervisor deben conocer sus funciones fundamentales dentro de una reunión del
círculo. También deben aprender técnicas de resolución de problemas, que les
permitan llevar a cabo su labor con éxito.
La capacitación esta dirigido a definir cuatro funciones primordiales: la de
miembro de un círculo, la de jefe de un círculo, la de Gerente de Gestión de
Calidad. Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los
gerentes; el facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a
los miembros del círculo. Los temas en los cuales los miembros son instruidos
incluyen principios de técnicas de solución de problemas, lluvia de ideas, análisis
de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa entre otras.
Este
programa de capacitación esta dirigido a habilitar al personal que formara parte de
estos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante.
51
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Los objetivos fundamentales de la Capacitación son:
1. Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y
las ventajas que conlleva tanto para ello como para la empresa.
2. Despejar cualquier temor o duda que puedan tener acerca de los círculos
de calidad.
3. Convencer a los participantes para que se ofrezcan como voluntarios.
4. Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de su círculo de
calidad.
5. Darles a conocer las técnicas para solucionar problemas en grupo.
6. Estimularlos para que sientan que el círculo les pertenece y que son
responsables de él.
Todas las actividades de los círculos se deben considerar como un proceso
educativo continuo dentro del cual los miembros mismos se capacitan, los cursos
formales de capacitación son simplemente la mecha que desencadena ese proceso.
31
3.5.1 Ventajas de una Implementación de los Círculos de Calidad a la
Empresa
Una de las ventajas en la implementación es el trabajo en equipo, las experiencias
laborales de los diferentes trabajadores tanto del área administrativa como del
área de producción o servicios, la
identificación de problemas
mientras se normaliza el proceso que provocó los buenos resultados;
a
abordar
mediante
un buen plan de acción estos se evalúan y se verifica con el fin de ver si el
resultado es igual a la meta planeada. Los miembros registran la acción
implementada, junto con sus resultados, en un formato específico que en nuestro
caso es la Solicitud de Aceptación-Creación-Cambios- Modificación de Servicios
y luego solicitarán una revisión al Comité de Dirección. Además se da una serie
de actividades que planifican y controlan el trabajo en equipo (Miembros, Líder,
Facilitador, Supervisor y Jefe del Círculo), con el fin de alcanzar los objetivos del
proyecto a ser elaborado de la manera más eficiente y efectiva manteniendo un
equilibrio entre calidad, cantidad y costo y un buen servicio.
31
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
52
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3.6
TÉCNICAS
UTILIZADAS
SOLUCIONAR PROBLEMAS
EN
LOS
CÍRCULOS
PARA
32
3.6.1 Recolección de Datos
Luego de la selección del problema se procede a la recolección de datos acerca de
su ubicación, intensidad y crecimiento. Es imperativo tener información si se
trata de resolver problemas y más aun si se trata de evitarlos.
Propósitos:
 Establecer medidas confiables y válidas para determinar las causas de los
problemas
 Exponer problemas reales y eliminar los intuidos
 Destacar los pocos problemas vitales o importantes de los triviales
Reglas:
 Todos deben participar (inclusive quienes no son miembros, si lo hacen de
una manera voluntaria)
 Toda la información, especialmente las mediciones, tiene que ser exacta y
confiable
 Los datos deben ser completos
Procedimiento:
 Los procedimientos de recolección de datos deben utilizar cuando el
círculo este dispuesto a comenzar la investigación del problema
 El círculo decide que cantidad de datos es necesaria para resolver el
problema; como se recopilaran y como se hará
 Los miembros analizaran los formatos existentes para saber si son los
adecuados a los intereses del círculo
3.6.2 Lluvia de Ideas
Consiste en estimular el mayor número de ideas sobre un determinado problema.
Propósitos:
 Generar muchas ideas
 Estimular la creatividad
 Practicar el pensamiento diferente
32
Manual para el Desarrollo de Círculos de Calidad, JUAN GONZALEZ
53
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Reglas:
 Definir claramente el tema a ser tratado
 No se debe criticar ninguna idea
 Las personas pueden pasar
 Cada persona dará una idea a la vez
 Todos deben participar
Procedimiento:
 Cada persona debe hablar por turno
 El líder registra las ideas
 Nadie debe criticar ni interrumpir
 Las ideas pueden generarse partiendo de las ideas de los demás
Ejemplo de Lluvia de ideas para identificación de problemas
CUADRO DE LLUVIA DE IDEAS
1.- Falta de conocimiento geográfico del abonado sobre la ubicación de su
residencia.
2.- Falta de cooperación de los abonados
3.- Retraso en el tiempo de la ejecución de las obras
4.- Falta de información de los abonados hacia nuestra dependencia sobre la
ubicación exacta de su residencia en la zona rural
5.- Contratación de personas con un amplio conocimiento geográfico en las
zonas rurales
6.- Cambio de imagen (orden, limpieza, organización, puntualidad,
inspección, etc.)
7.- Calidad para mejorar los procesos
8.- Implantación de un programa de verificación de la zona rural
9.- Cambios Climáticos
10.- Difícil acceso a las zonas rurales
11.- No se puede comunicar con el abonado por vía telefónica
12.- Proformas para la adquisición de tubos PVC
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
LIDER DEL CÍRCULO
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
54
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3.6.3 Diagrama del “POR QUÉ- POR QUÉ”
Propósito:
 Proporcionar a los miembros del círculo un método alternativo para
identificar las causas de un problema en forma de causas principales, que
se van analizando hasta llegar hasta sus últimas causas.
Regla:
 Realizar una lluvia de ideas para determinar las causa
Procedimiento:
 Tomar el problema seleccionado y usar dicho diagrama para examinar las
causas del problema
 Cada paso del análisis se realiza preguntando “¿Por qué?”
 Las respuestas a la pregunta “¿Por qué?” son las causas del problema
 Cada paso es un proceso divergente, se requiere un proceso convergente
(análisis de Pareto) para determinar que causas son importantes
EJEMPLO DIAGRAMA DEL ¿POR QUÉ?-¿POR QUÉ?
Zonas de difícil acceso
Falta de conocimiento
geográfico del abonado
sobre su ubicación
Sectores poco conocidos
LA DEFICIENCIA EN LA
UBICACIÓN EXACTA
DE LA RESIDENCIA EN
LA ZONA RURAL
Algunos
usuarios
no
poseen un buen nivel de
educación académica
Índice de analfabetismo en
las zonas rurales
Deficiencia grafica en la
ubicación
¿Por qué?
La falta de cooperación
de los abonados
¿Por qué?
Algunos usuarios son
intransigentes y poco
comprensibles
La falta de coordinación del
usuario
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
LIDER DEL CÍRCULO
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
55
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3.6.4 Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia
y analizarlas.
Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van
colocando cada una de las causas o razones que originan un problema. Tienen la
ventaja que permite visualizar de una manera rápida y clara la relación que tiene
cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del
problema.
En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una intima
relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos
los miembros del círculo en que se trabaja y lograr que todos vayan enunciando
sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en
diversos lugares. El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en
el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para
visualizarlo con facilidad.
Propósitos:
 Representar visualmente causas probables en categorías especificas
 Ayudar al grupo a visualizar el problema
 Sistematizar las causas de un problema
 Resolución de problemas
Reglas:
 Definir claramente el problema que se analizara
 Todos deben participar
 Las causas y subcausas se manifiestan hablando por turno
 El problema en el cuadro efecto, es un problema, producto o proceso
 Cualquier cosa que pueda producir el efecto se considera una causa
probable
56
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EJEMPLO DE DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(ESPINA DE PESCADO)
El abonado ya no
requiere el servicio
El abonado decide no
construir en esa zona
Por litigios
legales
No posee presupuesto
necesario
No hay una matriz
cerca
de
la
residencia
del
abonado
Falta de
colaboración de los
vecinos
Las residencias son
inaccesibles en la zona
Falta de comunicación
entre herederos
Una matriz más
cercana a residencia
Cambio de medidor
El abonado solicita
otro
tipo
de
instalación
Entrega de un croquis
deficiente en att. cliente No se puede
comunicar con el
abonado
Problemas
climáticos
No
se
realizar
inspección
residencia
abonado
puede
la
de la
del
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
LIDER DEL CÍRCULO
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
3.6.5
Retraso en el
tiempo de la
Ejecución de
las obras de
Agua Potable
y
Alcantarillado
Análisis de Pareto
Es una herramienta útil para ayudar a los círculos a separar los problemas más
importantes de muchos triviales. Es aplicado a problemas que pueden ser
cuantificados y pueden incluir desechos
o defectos, actitudes u opiniones,
implicaciones de costo y tiempo. Este diagrama es del tipo llamado resolutivo,
ya que permite tomar decisiones correctivas.
Propósitos:
 Traducir el análisis de los datos a números y porcentajes
 Presentar en forma obvia al observador los problemas “de mucha
importancia” y los muchos triviales
57
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 Crear criterios para el próximo paso generando ideas para la solución de
problemas
 Exponer ideas reales y descartar los intuidos
Usos:
 En la identificación de los problemas mas serios
 En la corporación, antes y después, de un problema que ha sido
solucionado
 En la presentación a la gerencia
 En la información de las actividades del círculo a los no–miembros,
colocando el diagrama en un lugar destacado en las instalaciones de la
empresa
Como interpretar un Diagrama de Pareto:
El círculo responsable del proyecto identificará los elementos vitales mediante el
porcentaje acumulado del total que nos indicará que elementos son los que
contribuyen al problema y cuales no lo son.
EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO
SOLICITUDES
ABRILOCTUBRE
FREC. ACUM.
CONTRATISTAS
NO
EJECUT
% NO
EJECUT.
NO
EJECUTADAS
AREA URBANA- RURAL
ING. VERONICA LARRIVA
30
52.63%
52.63%
ING. WILLIAM ESPINOZA
20
35.09%
87.72%
ING. LUIS UGUÑA
7
12.28%
100%
ING. CARLOS GONZALES
0
0%
100%
58
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ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
LIDER DEL CÍRCULO
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
3.6.6
Diagrama del “CÓMO – CÓMO”
Propósitos:
 Permitir a los miembros explorar en forma creativa considerando varias
soluciones alternativas en vez de saltar a la “solución obvia”.
 Ayudar a los miembros a determinar los pasos específicos que se deben
seguir para implantar una solución y por tanto les ayuda a formular un
plan específico de acción.
 Ayudar a los miembros a practicar una técnica divergente.
Procedimiento:
 Comenzar con una solución y explorar posibles formas de realización en
cada etapa preguntando “¿Cómo?”.
 En cada etapa se puede emplear un proceso convergente para disminuir la
lista de alternativas, antes de tomar el próximo paso divergente.
59
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 Como proceso adicional es conveniente anotar las ventajas, desventajas y
probabilidades de éxito de cada alternativa para facilitar un proceso de
selección mas objetivo.
EJEMPLO DEL DIAGRAMA DEL ¿CÓMO – CÓMO?
Capacitación al personal
de atención al cliente en
ubicaciones geográficas
en la zona rural
Entrega de un croquis de la
zona rural
VERIFICACION
DEL CROQUIS DE
LA UBICACIÓN
ENTREGADO
POR EL
ABONADO EN
ATENCION AL
¿Cómo – Cómo?
Contratación de personas
con un amplio conocimiento
geográfico en la zona rural
Mediante una codificación
interna para el sector rural
Implantación
de
un
programa de ubicación en
la zona rural
¿Cómo – Cómo?
Mediante un convenio con la
Ilustre
Municipalidad,
implantar una distribución
geográfica de la zona rural
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
LIDER DEL CÍRCULO
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
3.6.7 Histogramas
Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados.
En el eje vertical se representan las frecuencias y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.
Se utiliza cuando se estudia una variable, como puede ser: la cantidad de tubería
de PVC utilizado en las instalaciones de agua potable desde la matriz a la
residencia del abonado, retraso en el tiempo de la ejecución de obras, etc.
60
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EJEMPLO DE HISTOGRAMA
SOLICITUDES DEL PERIODO ABRIL – OCTUBRE 2008
SOLICITUDES
ABRIL - OCTUBRE
EJECUT.
CONTRATISTAS
NO
EJECUT
% EJECT.
% NO
EJECUT.
TOTAL
AREA URBANA – RURAL
ING.
ING.
ING.
ING.
VERONICA LARRIVA
WILLIAM ESPINOZA
LUIS UGUÑA
CARLOS GONZALES
TOTAL
120
100
293
247
30
20
7
0
15,79%
13,16%
38,55%
32,50%
52,63%
35,09%
12,28%
0,00%
760
57
100,00%
100,00%
150
120
300
247
817
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
LIDER DEL CÍRCULO
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
61
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3.6.8 Carta de Control
Es un registro que tiene cada uno de los Círculos para dar seguimiento al
problema o proyecto y establecer un estilo de trabajo, para hacerlos participar en
el análisis y mejora de calidad;
además de proponer soluciones con
responsabilidad creando un proceso de comunicación entre los Círculos y los
responsables de llevar a cabo el proyecto o actividad, fijando como meta la
calidad total tanto para el cliente como para el mercado en el que actúa.
FORMATO DE CONTROL PARA DAR SEGUIMIENTO A LAS
GESTIONES DE LOS CÍRCULOS
CARTA DE CONTROL
CÍRCULO: ________________
DEPARTAMENTO:_____________
LIDER:___________________
SEGUIMIENTO
PROYECTO
GESTION
Nº
SOLIC.
RESPONSABLES
REVISADO POR:
APROBADO POR:
JEFE DE CÍRCULO
OFICINA DE CÍRCULO
NOTA EXPLICATIVA: se da a conocer las actividades específicas y los
proyectos que se están realizando y se tiene un control interno sobre la gestión que
tiene cada solicitud y cuales son los responsables de cada una de ellas.
62
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3.7
CONDICIONES Y EVALUACIÓN PARA EL ÉXITO DE LOS
CÍRCULOS DE CALIDAD
3.7.1
Creación de Incentivos 33
La mayor fuente de motivación a largo plazo y la única equitativa es el dinero, los
círculos desarrollan proyectos que resultan en un ahorro enorme para las
empresas, de los cuales deberían recibir su participación de dichos ahorros.
Para que el proceso de los Círculos de Calidad sea efectivo con el tiempo, debe
brindar incentivos no económicos al igual que económicos, para los empleados
que en él participan. Los Círculos de Calidad por si mismos podrán generar un
alto grado de interés y de deseos de participar pero, a medida que transcurre el
tiempo, el entusiasmo comienza a disminuir. Cuando esto sucede la empresa
orientada por la Oficina de los círculos de calidad debe buscar la manera de
recompensar a los empleados. Para ello existen muchos medios y es necesario
recurrir a todos.
3.7.1.1 Reconocimiento: los logros de los círculos se deben publicar en los
boletines de la prensa o fijar en los tableros de tal manera que los miembros
reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus
compañeros del trabajo.
3.7.1.2 Competencia por el Reconocimiento: la competencia entre los círculos
es un medio de recompensar tanto a los miembros como a la empresa si se basa en
los proyectos de los círculos de calidad y en la presentación de los mismos a la
Gerencias. Cuando un proceso de círculos ha adquirido el impulso necesario, una
competencia anual entre los diferentes círculos promueve el interés de los
empleados hacia la participación. Claro esta que si las recompensas son visibles y
sustanciales, la participación será mucho mayor.
El sistema de competencia también contribuye a un propósito de mayores
dimensiones si los círculos de los diferentes departamentos compiten para hacer
acreedores a los honores de la compañía.
3.7.1.3
Reconocimiento fuera de la Organización: consiste en poner en
contacto a los miembros, jefes y asesores de los círculos con sus contrapartes de
otras organizaciones. Esto hace que los miembros deseen sentirse parte de un
33
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
63
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movimiento más grande e importante, y constituye una recompensa por sus
esfuerzos.
3.7.1.4 Incentivos Económicos: los incentivos económicos pueden ser indirectos
o directos:
o Incentivo Indirecto: las bonificaciones se calculan de acuerdo con
el rendimiento de la empresa y el cargo y el desempeño del
empleado, incluyendo su participación en el círculo.
o Incentivo Directo: el círculo simplemente se convierte en un
grupo que hace sugerencias y que es recompensado con base en la
cantidad de dinero que se ahorrará la Empresa al poner en práctica
su propuesta, son recompensados en forma directa por su
contribución a la solución de los problemas, el dinero es un fondo
que producen un interés, conformando una contrapartida de la
compañía de acuerdo con sus rendimientos anuales, se determinan
por medio de una tasa fija o como porcentaje del ahorro en los
costos durante un año; los empleados pueden retirar el dinero de
sus cuentas después de los tres primeros años de pertenecer a los
Círculos.
3.1.7.5 Ascensos: la existencia de un sistema de círculos crea una nueva jerarquía
dentro de la empresa. Esto quiere decir que un miembro de un círculo de calidad
debe poder percibir que él o ella pueda llegar a ser algún día el jefe de su círculo,
o el asesor de otro círculo o de muchos círculos, y mas tarde un instructor o quizás
hasta un administrador del programa.
3.7.2 Seguimiento
34
Los círculos participan en un proceso de dos etapas:
Primera Etapa: tiene que ver con los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y formulan y presentan una solución a la Gerencia por
medio de un planteamiento racional y bien documentado.
Segunda Etapa: tiene que ver con los gerentes, quienes escuchan la propuesta, la
evalúan y deciden si puede ser puesta en práctica o no; por lo general después de
dos o tres reuniones. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la
34
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
64
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propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible. El ciclo del proceso
regresa al punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de
controlar el resultado de su propuesta de vuelta en su área de trabajo.
3.7.3 Factores negativos y como superarlos
Entre los factores mas importantes que deben ser considerados al momento de
implantar y gestionar el Programa de Círculos de Calidad tenemos:
 Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la introducción
de los círculos de calidad
 Capacitación
 Deseo de la oficina de los círculos de calidad de convertirse en un imperio
 Imposibilidad de llevar a la práctica las propuestas de los círculos
 Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de
calidad
 Círculos de Calidad que se alejan de la estructura básica
3.7.3.1 Desintegración de un Círculo de Calidad
Tarde o temprano, todo esfuerzo relacionado con los Círculos de Calidad pierde
su auge y se produce la muerte del círculo; los administradores, asesores y
gerentes deben esperar y estar preparados para esta eventualidad. Si la asistencia
declina y el círculo parece no estar llegando a ninguna parte, es necesario indagar
¿por qué?, si se puede detectar y corregir la causa tanto mejor;
sin dar una
impresión de fracaso.
En todos los casos, independientemente del motivo que haya causado la
desintegración del círculo deberán ser los miembros y no la Oficina de Círculos,
quienes declaren el receso o período de inactividad.
Fueron ellos quienes
decidieron formar un círculo, solo a ellos les compete declararlo oficialmente
inactivo.
35
3.7.4 EVALUACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
En la evaluación de los Círculos de Calidad se utiliza una variedad de controles
para verificar la corrección, integridad y autorización de los Círculos, entre estos
35
Círculos de Calidad Cómo hacer que funcionen “ PHILIP C. THOMPSON”
65
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tenemos la Autoevaluación de la Efectividad del Círculo y la Evaluación Global
de los Círculos; se la puede realizar mediante la formulación de los siguientes
documentos que serán presentados a continuación.
FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN
36
Nº __________________
CÍRCULO DE CALIDAD
EFECTIVIDAD DEL GRUPO
FECHA:
______________________
Nombre del Círculo:________________________
Encierre en un círculo el número de la escala que Ud. piense a su círculo está en este
momento
1 2
3
4 5
1
2
3
4
5
Indiferencia,
Participación, interés
1. Ambiente de la
Aburrimiento
Reunión
1 2
3
4 5
1
2
3
4
5
Desequilibrada,
Equilibrada, Relevante
2. Discusión
Irrelevante
1 2
3
4 5
1
2
3
4
5
No claros, conflictivos
Comprendidos, aceptados
3. Objetivos
4. Consenso
5. Críticas
6. Plan de Acción
7. Retroalimentación
8. Liderazgo
9. Atención
1 2
3
4 5
Acción
prematura,
minorías resentidas
1 2
3
4 5
Se produce tensión
ataques personales
1 2
3
4 5
Asignaciones
poco
claras, aceptación con
desgano
1 2
3
4 5
Se culpa a otros después
de la reunión
1 2
3
4 5
Dominante, arbitrario,
paternalista
1 2
3
4 5
Se ignoran ideas, se
hace caso omiso
1
2
3
4
5
Se procura llegar a un
acuerdo
1
2
3
4
5
Obstáculos,
discusión
dirigida
1
2
3
4
5
Aceptaciones
claras,
aceptadas
1
2
3
4
5
Autoexamen durante la
reunión
1
2
3
4
5
Democrático, participativo
1
2
3
4
5
Se atiende a las ideas, se
respetan
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
LIDER
FACILITADORCOORDINADOR
OFICINA DE CÍRCULOS
36
Manual para el Desarrollo de Círculos de Calidad, JUAN GONZALEZ
66
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NOTA EXPLICATIVA: Una de las formas para identificar la efectividad de los
círculos consiste en involucrar a los miembros en una autoevaluación de la
efectividad de su grupo; el círculo la puede utilizar para determinar su propio
grado de efectividad. La autoevaluación también les ayudaría a identificar los
aspectos con problemas y así poder tratarlos rápidamente antes de que lleguen a
convertirse en graves.
FORMATO DE LA EVALUACIÓN GLOBAL DE LOS CÍRCULOS
EVALUACION DE CÍRCULOS
Asistencia
20
Uso de técnicas estadísticas
20
Proyecto
60
TOTAL
100
Con el puntaje obtenido se clasificara a los grupos en “A”, “B”, “c” y “D” según
los rangos detallados a continuación:
RANGO
EVALUACION
100 – 85
A
84 – 55
B
54 – 25
C
24 o menos
D
SISTEMA DE CALIFICACIÓN
ASISTENCIA (20)
Nº REUNIONES
CALIFICACIÓN
4
20
3
15
2
10
1
5
USO DE TECNICAS ESTADISTICAS (20)
APRECIACIÓN
CALIFICACIÓN
SOBRESALIENTE
20
MUY BUENA
15
BUENO
10
REGULAR
5
PROYECTO (60)
CALIFICACIÓN
ESTRATEGIAS
20
OBJETIVO INDICADOR META
20
EFICIENCIA
20
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
APROBADO
POR:
REVISADO POR:
COMISIÓN DE
CÍRCULO
COMITÉ DE
DIRECCIÓN
DIRECTOR
GENERAL
OFICINA
CÍRCULO
DE
67
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HOJA DE REGISTRO DE CALIFICACIÒN Y EVALUACIÓN
Periodo:____________________________________
CIRCULO
DEPTO.
ASISTENCIA
(20)
PROYECTO
TEC. ESTADIS.
(20)
ESTRATEG
(20)
OBJETIVO
(20)
EVALUACION
EFICIENC.
(20)
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
COMISION DE CÍRCULOS
COMITÉ DE DIRECCION
OFICINA DE CÍRCULOS
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TOTAL
(100)
A
B
C
D
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NOTA EXPLICATIVA: en estos dos últimos formatos se apreciará la evolución
de los Círculos que han tenido en las asignaciones de Autoridades, Actividades
Operativas, el uso de Diagramas Estadísticos, Descripción de Políticas,
Conocimientos, Experiencias que contribuyen al logro de los objetivos y que
afectan al entorno y Control Interno de la Empresa y sobre todo influir en la
comunicación horizontal y vertical y los efectos que estos han tenido en la
interrelaciones de sus acciones para ejecutar funciones especificas y mantener la
calidad general de los servicios con un comportamiento ético e integral que
demuestren la calidad de los servicios.
69
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3.8
CONCLUSIONES
Los Círculos de Calidad mantienen un proceso de Alta Dirección que compromete
a todos sus miembros a adoptar el Estilo Participativo ya que deberá en cada
instancia demostrar que ellos son los principales interesados en implantar la
Gestión Participativa, una comunicación adecuada ya que es una parte inherente
de los Sistemas de Información para los Círculos, aportando canales apropiados
para que el personal pueda descargar sus responsabilidades de información
financiera, operativa y administrativa para el cumplimiento de las expectativas
que tiene la Empresa.
Una clave para mantener los Círculos es establecer una correcta responsabilidad y
dirección de control interno ya que los sistemas de control van modificándose y
evolucionándose en el transcurso del tiempo y se debe tener procedimientos
eficaces para las circunstancias o problemas que disminuyen la habilidad para
advertir los riesgos y es necesario cumplir con las estrategias de que no deben
haber sorpresas para poder tener la certeza de que los Círculos de Calidad están
cumpliendo los propósitos para los cuales fueron creados que es el desarrollo de la
creatividad de los trabajadores, potenciando las capacidades del individuo y lo que
es más importante el trabajo en equipo, creando así un excelente ambiente de
trabajo en los diferentes departamentos para el cumplimiento de los objetivos y
metas trazadas por la Empresa para el fortalecimiento de la visión y misión de la
Empresa.
La Gerencia Comercial debe conocer todos los beneficios y problemas que
conlleva un programa de implementación ya que pueden surgir diferentes tipos de
problemas, soluciones y proyectos que los Lideres, Jefes y Supervisores de
Círculos deben poner en práctica, tomando en consideración que en este proceso
los que se oponen a este cambio son los Gerentes de Nivel Medio, debido a que
especulan de que sus funciones serán relevadas, pero esto no sucede ya que los
mismos son neutrales en la empresa y pueden manejar información tanto de sus
superiores como de sus subordinados.
70
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La importancia de este programa radica no en los resultados a corto plazo sino en
los beneficios a largo plazo, para lograr mejoras duraderas a través del estudio de
los métodos que permita incrementar la productividad, calidad de servicios,
enfatizando la ética y conducta de los trabajadores de la Empresa Pública
Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento
de Cuenca “ETAPA”.
71
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3.9 RECOMENDACIONES
 El programa de implementación de los Círculos de Calidad exige el apoyo
activo y constante de los Gerentes para que los mismos puedan escuchar
las propuestas y solicitudes que sus empleados den a conocer.
 La empresa requiere la participación de todos sus trabajadores debido a
que la introducción de este programa requiere de años mas no de meses
para enfatizar la importancia, la integridad, ética y conducta de todos los
que serán miembros de los Círculos ya que estos identificaran las
condiciones cambiantes y tomaran las acciones correctivas para responder
a los cambios esenciales, evaluando los controles sobre los proyectos
específicos.
 El programa de los Círculos de Calidad promueven el trabajo en equipo, el
espíritu de colaboración, las soluciones de grupo y los incentivos de grupo,
minimizan los defectos en la calidad de los servicios, aumenta la
experiencia de los técnicos en las diferentes áreas ya que a su buen juicio
tiene la habilidad de evaluar información de acuerdo al razonamiento y la
experiencia, creando un ambiente de supervisión y segregación de labores
que afectarán a los proyectos definidos; brindando al trabajador a formar
parte en la toma de decisiones de la Empresa, por lo menos en las áreas
donde se desarrolla su trabajo.
 Se necesita el apoyo técnico en la participación de los Círculos, pero estos
técnicos no deben ser miembros fijos del mismo, ya que estos pueden
obstaculizar el trabajo de los demás debido a que pueden controlar las
reuniones y no permitir la participación de los demás miembros.
 Las diferentes técnicas de solución de problemas nos ayudara a identificar
las causas del problema y a su vez ayudan a encontrar las soluciones para
cada caso, las mismas que son importantes en el programa de círculos,
además en estos esquemas se da un seguimiento a los problemas y
72
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proyectos, se tiene una evaluación globales y las autoevaluaciones de cada
uno de los círculos para comprobar que técnicas están utilizando y sobre
todo como se encuentra el ambiente de trabajo en la empresa.
 Mantener un control de la asistencia de los miembros a las diferentes
reuniones de los Círculos, para así tener un monitoreo y vigilancia para
confirmar la evolución de los círculos y sobre todo la importancia que los
miembros le den.
 En el transcurso del tiempo se van desarrollando un mercado más
competitivo por lo que es necesario que los Jefes, Supervisores, Lideres,
Facilitadores, la Comisión de Gestión de Calidad, el Gerente de Gestión de
Calidad y el Comité de Dirección, que se capaciten continuamente en lo
que es el Control Total de Calidad para poder enfrentar los problemas
existentes y determinar las soluciones que mejor le compete a la Empresa.
73
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ANEXOS
74
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ORDENANZA QUE REGULA LA ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE
TELECOMUNICACIONES, AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y
SANEAMIENTO DE CUENCA “ETAPA” EL I. CONCEJO CANTONAL
DE CUENCA,
CONSIDERANDO:
Que el 2 de enero de 1968, mediante Ordenanza debidamente legalizada se creo la
Empresa Publica Municipal de Teléfonos, Agua Potable y Alcantarillado
(ETAPA).
Que dicha Ordenanza fuera sustituida por la Ordenanza dictada el 29 de marzo de
1984 y publicada el 18 de mayo del mismo año.
Que la Ordenanza publica el 18 de mayo de 1984 fue modificada mediante
reformas dictadas el 17 de octubre de 1988, el 5 de julio de 1991, el 2 y 11 de
marzo de 1998, el 12 de noviembre de 1999 y el 14 de agosto del 2000 y que
fueran publicadas en la imprenta municipal el 19 de octubre de 1988, el 8 de julio
de 1991, el 16 y 13 de marzo de 1998, el 19 de noviembre de 1999 y, el 22 de
agosto del 2000, respectivamente.
Que dicha Ordenanza, que norma y regula las obligaciones, derechos y
procedimientos de la Empresa ETAPA, ha dejado de ser un instrumento ágil y
practico por cuanto en el transcurso de los años ha sufrido una continua
obsolescencia frente a las crecientes y variadas necesidades de una realidad cada
vez más compleja.
Que ETAPA requiere adaptar su normativa a los múltiples cambios introducidos
en los últimos años, en la legislación nacional y a las crecientes necesidades de la
sociedad, al tiempo que requiere incorporar en un solo cuerpo, las numerosas
reformas introducidas a la Ordenanza dictada en marzo de 1984. Que es necesario
guardar la debida correspondencia y armonía entre las normas que se expiden
mediante Ordenanzas Municipales y las normas Constitucionales y Legales
vigentes.
Que es necesario adecuar la debida correspondencia y armonía entre las normad
que se expiden mediante ordenanzas Municipales y las normas Constitucionales y
Legales vigentes. Que es necesario adecuar la estructura de ETAPA a los
principios de descentralización y desconcentración, consagrados en la
Constitución Política de la República, y coadyuvar al esfuerzo nacional para
lograr la transferencia de funciones, atribuciones, competencias, responsabilidades
y recursos hacia los entes seccionales.
Que la empresa requiere reestructurar su modelo orgánico funcional
administrativo, de manera que pueda ejecutar con agilidad, eficiencia, eficacia y
dinamismo, una supervisión y control acordes con la realidad actual y sistematizar
sus áreas de acción, dependiendo de los servicios que presta y sobre la base de
criterios empresariales modernos.
75
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Que ETAPA requiere contar con el soporte normativo adecuado para prestar sus
servicios públicos complementarios, conexos y afines, tanto en actividades
productivas como en actividades comerciales, directamente o a través de
asociaciones con personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras,
compañías de comercio, compañías de economía mixta, fundaciones o
corporaciones.
Que ETAPA debe contar con el soporte jurídico que le posibilite desarrollar y
aplicar políticas de saneamiento, protección de los recursos naturales y
conservación del medio ambiente, pues esta gestión es fundamental para
precautelar las fuentes hídricas abastecedoras de los sistemas de agua de los que
dispone el cantón Cuenca.
Que la Ley de Régimen Municipal vigente establece la facultad de las empresas
municipales para fijar las tasas de los servicios públicos que presta y las
contribuciones especiales de mejoras en función de las obras realizadas y de
conformidad con la capacidad contributiva de los usuarios.
Que en materia de Telecomunicaciones, su condición de servicio publico y el
reconocimiento de la titularidad a favor de la Ilustre Municipalidad de Cuenca,
demandan de quien ejercita estos servicios una dinámica gestión empresarial para
el optimo aprovechamiento de las modernas tecnologías y en función del
desarrollo económico y social.
NATURALEZA, FINES Y FUNCIONES
Misión
Somos una Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable y
Saneamiento que garantiza la prestación de estos servicios en Cuenca, con
responsabilidad ambiental, calidad, honestidad y vocación de servicio. Con este
compromiso nos proyectamos a nivel nacional.
Visión
Ser una Empresa modelo en el ámbito nacional en la prestación de servicios
públicos de Telecomunicaciones, Agua Potable y Saneamiento, complementarios
y conexos; con los más altos niveles de calidad e innovación de sus productos y
servicios, buscando la fidelidad de sus clientes.
Objetivos Empresariales
Ref. Ordenanza que regula la organización y funcionamiento de la Empresa
Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento de Cuenca “ETAPA”.
Art. 1.- La Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca ”ETAPA”, es una entidad con
personalidad jurídica, autonomía administrativa y patrimonial, que opera sobre
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bases comerciales y cuyo objetivo es la prestación de los servicios de
telecomunicaciones, agua potable, alcantarillado, saneamiento y mas servicios
complementarios, conexos y afines que pudieren ser considerados de interés
colectivo, con criterio de eficiencia, eficacia, responsabilidad, universalidad,
solidaridad, accesibilidad, continuidad y calidad, mediante el cobro de una tasa,
un precio o tarifa y las correspondientes contribuciones especiales de mejoras,
cuidando que estos sean justos y equitativos.
Art. 2.- ETAPA es una Empresa Pública Municipal creada por la Municipalidad
de Cuenca en ejercicio de la facultad conferida por la constitución y la Ley de
Régimen Municipal, para el ejercicio de sus funciones primordiales en materia de
prestación de los servicios telecomunicaciones, agua potable, alcantarillado y
saneamiento y mas servicios complementarios, conexos y afines. ETAPA será
responsable de los servicios que presta y ejercerá el control y sanción a todas las
personas naturales o jurídicas que en su actividad perjudiquen la calidad de los
servicios.
La Municipalidad de Cuenca ejerce la titularidad de los servicios de
telecomunicaciones a través de ETAPA como su operadora principal.
Art. 3.- A ETAPA le corresponde también la gestión ambiental relacionada con
los servicios que presta la empresa en el marco de las políticas y estrategias
dictadas por la Municipalidad de Cuenca.
Igualmente le compete a ETAPA la administración y gestión de aquellas áreas
naturales y sistemas artificiales que por su importancia para la preservación de los
recursos hídricos y otros, le encargue a la Municipalidad u otras Instituciones
Publicas.
Valores Corporativos
En relación con los valores corporativos, ejes principales del accionar de ETAPA,
los definimos de la siguiente forma.
Vocación de servicio para satisfacer al cliente.- es una actitud del personal de
la Empresa atender a las necesidades del cliente y satisfacer sus expectativas. “A
tu servicio, siempre”.
Honestidad.- trabajamos con honradez, dignidad, equidad, solidaridad y
modestia. “Honestidad nuestra manera de ser”.
Actitud de liderazgo.- buscamos el mejoramiento continuo, para constituirnos en
el mejor referente del desarrollo local, regional y nacional. “Con tu trabajo y por
tu actitud, ETAPA será líder”.
Trabajo en Equipo.- complementamos y potenciamos las iniciativas, los
conocimientos y recursos individuales, para hacerlo mejor. “Trabajando en
equipo, lo hacemos mejor”.
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Competitividad.- Ofrecemos servicios y productos de calidad, con eficiencia,
eficacia y a precios competitivos. “Servicios y productos de Calidad, a su
alcance”.
Generadores de desarrollo sustentable.- Con nuestros servicios propiciamos el
desarrollo y mejoramos la calidad de vida de la colectividad, hoy y siempre.
“Contribuimos a su bienestar y progreso”.
Funciones
a) El estudio, planificación y ejecución de proyectos destinados al
mejoramiento y ampliación de los servicios y de sus sistemas, buscando
encontrar soluciones convenientes desde el punto de vista social, técnico,
ambiental, económico y financiero.
b) La dotación como operación, mantenimiento, administración, control y
funcionamiento de los servicios de telecomunicaciones, agua potable,
alcantarillado y saneamiento de los sistemas e infraestructuras para su
prestación.
c) Reglamentar en el marco de las ordenanzas respectivas la prestación y
utilización de los servicios de telecomunicaciones, agua potable,
alcantarillado y saneamiento y más servicios conexos, complementarios y
afines.
d) Controlar y proteger las fuentes de agua y sus cursos de utilización actual
y potencial, así como de los cuerpos receptores naturales y artificiales,
enmarcándose en las disposiciones legales vigentes para el efecto.
ETAPA reglamentara esta función par efectos operativos, enmarcándose
en las ordenanzas y reglamentos generales que para el efecto expida la
Municipalidad de Cuenca.
e) En el marco de las ordenanzas, imponer las sanciones que se establecieron
por el uso indebido de los servicios públicos que presta, por daños
causados en sus infraestructuras, por instalaciones clandestinas, por
descargas indebidas de aguas residuales domesticas e industriales y por la
contaminación de agua potable, suelo y cursos de agua.
f) En el marco de las ordenanzas, controlar la planificación e implementación
de los servicios que presta, en urbanizaciones, lotizaciones, parcelaciones,
edificaciones y asentamientos humanos.
g) Coordinar y controlar la planificación, construcción, ampliación,
operación, mantenimiento y administración de los sistemas de agua
potable y saneamiento que operen en el cantón.
h) Llevar a cabo la construcción y el mantenimiento, reparación y limpieza de
los sistemas de agua potable, alcantarillado y saneamiento operados por la
empresa.
i) Propender al desarrollo institucional, pudiendo para ellos suscribir
convenios y acuerdo con personas naturales o jurídicas, organismos e
instituciones, nacionales o internacionales, o participar con estos en el
cumplimiento de planes y programas de investigación y otros.
j) Fomentar la capacitación y especialización del personal en todos los
niveles y áreas de ETAPA.
k) Fiscalizar directamente o por contrato toda obra que tenga relación con sus
funciones.
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l) Ejecutar políticas ambientales y políticas de acción, dirigidos a proteger y
cuidar los recursos hídricos y las fuentes de abastecimiento de agua del
cantón e impulsar programas de saneamiento ambiental.
m) De conformidad con la constitución, las leyes, su competencia, objeto y
fines ETAPA podrá emprender actividades económicas cuando lo requiera
el interés general.
n) Con excepción de lo previsto en el ultimo inciso de este literal, prestar los
servicios antes descritos u otros servicios complementarios, conexos y
afines que pudieren ser considerados como de interés ciudadano
directamente o a través de asociaciones con personas naturales o jurídicas,
nacionales o extranjeras, compañías de comercio, compañías de economía
mixta, fundaciones o corporaciones civiles, contratos de gestión
compartida, convenios de cooperación interinstitucional con entidades
publicas o privadas y otras formas de asociación permitidas por la ley.
De conformidad con la constitución y la Ley de Compañías, ETAPA en su
calidad de institución de derecho público podrá constituir sociedades
anónimas, para la prestación de los servicios de telecomunicaciones que
opera actualmente, con la condición de que sea su único accionista.
Para este efecto se necesitará la aprobación del Consejo Cantonal con la
votación de por lo menos las dos terceras partes del numero de sus
integrantes. Para la prestación de los servicios de telecomunicaciones que
actualmente no presta ETAPA, podrá constituir sociedades anónimas,
interviniendo como socio único o mayoritario, previa la aprobación del
Consejo
Cantonal con la votación de por lo menos las dos terceras partes del
numero de sus integrantes.
Para la prestación de los servicios de telecomunicaciones fuera del cantón
Cuenta, podrá constituir sociedades anónimas, como socio, previa la
aprobación del Consejo Cantonal con la votación de por lo menos las dos
terceras partes del numero de sus integrantes.
La prestación de los servicios de agua potable, alcantarillado y
saneamiento en el cantón Cuenca, se realizara en forma directa o en
colaboración o convenios con las comunidades organizadas en las áreas
rurales.
o) Prestar directa o indirectamente los servicios de agua potable,
alcantarillado, saneamiento, complementarios, conexos y afines que se
pudieren ser considerados como de interés ciudadano, en otras
circunscripciones del territorio nacional, previo el cumplimiento de las
normas legales aplicables.
p) En todas las modalidades en que ETAPA participe en asociación o como
accionista, el consejo cantonal y el directorio de la empresa, cuidaran de
que su patrimonio no sufra menoscabo, y que participe en las mejores
condiciones en la administración de las sociedades y asociaciones que se
hubieren constituido o se constituyeren, así como los réditos que se
obtengan sean reinvertidos para una mejor prestación de los servicios que
brinde la empresa, buscando la satisfacción de las necesidades colectivas
con criterio social.
q) Prestar o recibir asesoría o consultoría dentro del país o en el exterior.
r) Todas las demás funciones establecidas en la Ley de Régimen Municipal
que siendo de competencia municipal se ejerzan a través de ETAPA y las
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que en razón de procesos de descentralización se transfieran a la
Municipalidad y sean delegadas a ETAPA.
PROPUESTA PARA REFORMAR LA ESTRUCTURA ORGÁNICO
FUNCIONAL DE LA GERENCIA COMERCIAL DE “ETAPA CUENCA”
Antecedentes
OCTUBRE 2007
En los considerados de la Ordenanza Municipal de la Empresa Pública Municipal
de Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de CuencaETAPA-establece:
Que la empresa requiere reestructurar su modelo orgánico funcional
Administrativo, de manera que pueda ejecutar con agilidad, eficiencia, eficacia y
dinamismo, una supervisión y control acordes con la realidad actual y
sistematizar sus áreas de acción, dependiendo de los servicios que presta y sobre
la base de criterios empresariales modernos.
Art.1.- La Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca es una entidad con personalidad
jurídica, autonomía administrativa y patrimonial, que opera sobre bases
comerciales y cuyo objetivo es la prestación, de los servicios de
Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento y mas servicios
complementarios, conexos y afines que pudieren ser considerados de interés
colectivo, con criterios de eficiencia, eficacia, responsabilidad, universalidad,
solidaridad, accesibilidad, continuidad y calidad, mediante el cobro de una tasa,
un precio o tarifa y las correspondientes contribuciones especiales de mejoras,
cuidando que estos sean justos y equitativos.
Objetivo Básico:
Planificar la gestión comercial, establecer los objetivos comerciales, los planes
de marketing y de ventas, las estrategias y políticas comerciales para los
servicios y/o proyectos.
Organizar, dirigir, coordinar y controlar la
comercialización de los servicios integrales, complementarios y conexos de
telecomunicaciones, agua potable, alcantarillado, saneamiento y ambientales que
presta la Empresa, propendiendo a generar valor agregado y lealtad de sus
clientes.
Art. 27.- Los gerentes área y las direcciones estarán bajo la responsabilidad
directa de un solo funcionario, que se denominara gerente o director, según sea
el caso, quienes responderán jerárquicamente ante las instancias determinadas
en el respectivo Manual Orgánico Funcional. Estos funcionarios serán de libre
nombramiento y remoción por parte del Director.
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Al Gerente o Directos le corresponde:
 Planificar el trabajo, dirigir, coordinar y supervigilar las funciones que
debiere llevar a cabo la dependencia bajo su responsabilidad y que sean
necesarias para alcanzar los objetivos y metas de ETAPA.
 Determinar las normas generales de carácter técnico y administrativo que
deben regir las actividades de las dependencias bajo su cargo.
ACCIONES DE LA GERENCIA COMERCIAL
Defensa del Mercado Local: para garantizar la permanencia de ETAPA en el
sector de los servicios públicos, su prestación en el cantón Cuenca e ingresar con
decisión en la competencia a nivel nacional.
Crecimiento.- para proyectarnos y convertirnos en empresa modelo nacional.
Solvencia.- para garantizar los recursos y la prestación de servicios en el tiempo.
Posicionamiento de las marcas de ETAPA y Diferenciación.- como ventajas
competitivas para alcanzar la fidelidad de nuestros clientes y penetrar a nuevos
mercados.
Desarrollo empresarial.para mejorar la gestión de recursos humanos,
empoderar al personal, descentralizar la gestión, transparentar la dimensión
financiera de los negocios, construir una nueva estructura y cultura
organizacional, y mejorar los controles.
Incidir en las decisiones de las funciones del Estado.- para alcanzar un marco
jurídico favorable que garantice la prestación de los servicios, su expansión y
diversificación.
OBJETIVOS PROPUESTOS PARA LA NUEVA ESTRUCTURA
2
Desarrollar estrategias de mercado que le permita a ETAPA cumplir con los
objetivos institucionales, objetivos del Plan Estratégico y objetivos
establecidos para cada uno de los servicios/productos que ofrece la Empresa.
3 Centrar su actividad en:
c. Enfoque en el Cliente, y
d. Mayor productividad.
PROPUESTA DE UNA NUEVA ESTRUCTURA
Para el cumplimiento de los objetivos anteriores se esta trabajando sobre el
establecimiento de una gestión comercial que signifique tomar un espacio de
participación en la formulación de los proyectos que actualmente se generan en
las áreas técnicas.
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En este espacio se incluiría, desde el inicio, las propuestas comerciales que defina
la Gerencia Comercial. Esto significa, integrar la Gerencia Comercial tomando
como referencia el concepto de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).
Bajo este concepto, la estrategia se focalizara en la eficiencia de las UES, medida
a través de indicadores de gestión.
DENOMINACION:
NIVEL:
NIVEL DE REPORTE:
GERENCIA COMERCIAL
EJECUTIVO
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTOS DEPENDIENTES:
 PLANIFICACION COMERCIAL Y MARKETING
 PREFACTURACION Y FINANCIAMIENTO DE DEUDAS
 GESTION COMERCIAL DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADO
DE TELECOMUNICACIONES
 GESTION COMERCIAL DE AGUA Y ALCANTARILLADO
 GESTION DE SERVICIO AL CLIENTE
Descripción de Competencias
a. Determinar planes, objetivos y estrategias comerciales congruentes con la
misión y visión de la Empresa.
b. Organizar la administración comercial para procurar su mejor desempeño,
tomando como fundamentos el enfoque en el cliente y una mejor
productividad de sus recursos.
c. Planificar las estrategias comerciales en lo que respecta a: portafolio de
servicios y producto, precios, canales de distribución, promociones y
subsidios; para lo cual debe participar en la formulación de estudios o
proyectos, nuevos o complementarios, en los que debe intervenir la
Gerencia Comercial.
d. Elaborar el plan, presupuesto y gestión de las ventas, asociados a la
estrategia comercial.
e. Planificar las estrategias operativas y financieras que permitan la ejecución
eficiente de las estrategias comerciales.
f. Monitorear y evaluar las estrategias comerciales, operativas y el plan de
ventas, para tomar las acciones pertinentes.
g. Diseñar, organizar, programar y realizar campañas de comunicación
comercial para vender y promocionar los servicios y/o productos que
produce ETAPA.
h. Mantener actualizado un programa de mejoramiento continuo de procesos,
capacitación y motivación.
i. Participar en los procesos de negociación para la interconexión y provisión
de servicios con otras operadoras.
j. Administrar y supervisar en los aspectos comerciales, los contratos y
convenios suscritos con otras operadoras, instituciones y organizaciones.
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k. Coordinar con la Dirección Financiera las actividades del personal
asignado a la recaudación de valores por concepto de la prestación de
servicios de ETAPA.
l. Construir, con carácter “had hoc” un Comité Constitutivo Comercial, el
mismo que estará conformado por los responsables de los departamentos y
otros que requiere el Gerente Comercial.
m. Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la
Empresa en uso de sus facultades y atribuciones.
Planificación Comercial y Marketing
i. Planificar, monitorear y evaluar las estrategias comerciales del portafolio
de servicios o productos.
j. Participar, en los temas que le corresponda, cuando otras áreas de la
Empresa realicen estudios sobre: servicios, productos y programaciones de
comunicación comercial, en los que posteriormente tenga participación la
Gerencia Comercial.
k. Mantener un sistema de información de Marketing: información interna,
externa, estudios de mercado.
l. Diseñar las estrategias de comunicación comercial y desarrollar las
campañas publicitarias y manejo de medios de comunicación, de todas las
áreas de la Empresa.
m. Analizar, conjuntamente con otros departamentos de la Empresa y de la
Gerencia Comercial, la factibilidad de ejecución de nuevas iniciativas de
carácter comercial.
n. Elaborar, monitorear y evaluar: los Planes Operativos Anuales y los
Presupuestos de la Gerencia Comercial y sus departamentos.
o. Coordinar las actividades de carácter: administrativo, financiero, jurídico y
de recursos humanos.
p. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial.
Prefacturación y Financiamiento de Deudas
i. Prefacturar
j. Resolver reclamos y financiamiento de deudas
k. Actualizar catastros de clientes
l. Validar emisiones y emitir títulos por concepto de valores relacionados
únicamente con los servicios de agua potable y telecomunicaciones
m. Corte y reconexión de del servicio de agua potable
n. Validar bajas y devoluciones
o. Facturar servicios temporales y otros (telecomunicaciones)
p. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial
Gestión Comercial de Servicios de Valor Agregado de Telecomunicaciones
j. Optimizar el uso comercial de la infraestructura de telecomunicaciones
k. Administrar el portafolio de productos
l. Proponer el estudio de nuevos productos/negocios
m. Elaborar y evaluar el Plan y Presupuesto de Ventas Anual
n. Organizar la gestión y estrategia de la fuerza de venta y postventa
o. Elaborar y evaluar los programas de la gestión operativa
p. Planificar y evaluar la gestión personalizada, de relación con los clientes
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q. Gestionar los acuerdos de Nivel de Servicios
r. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial
Gestión Comercial de Agua y Alcantarillado
l. Optimizar la utilización de la infraestructura de agua potable y
alcantarillado
m. Programar la promoción y dotación de los servicios de agua potable y
alcantarillado
n. Elaborar y evaluar el Plan y Presupuesto de prestación de servicios anual
o. Organizar la gestión y estrategia de prestación de servicios
p. Validar emisiones y emitir títulos por concepto de recuperación de
inversiones en proyectos de servicios de agua potable
q. Realizar un programa de comunicación para educar a la población en el
uso eficiente de el agua
r. Elaborar y evaluar los programas de la gestión operativa
s. Planificar y evaluar la gestión personalizada, de relación con los clientes
t. Identificación de áreas y clientes potenciales
u. Gestionar la calidad de los servicios de agua potable y alcantarillado
v. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial
Gestión de Servicio al Cliente
i. Elaborar, ejecutar y evaluar el programa de atención al cliente
j. Desarrollar y mantener un Sistema Interno de Apoyo (Back Office)
k. Estandarizar procesos y procedimientos de atención al cliente
l. Conocer, analizar y resolver las quejas y reclamaciones de los clientes
relacionados con la atención al cliente
m. Supervisar que los locales de atención al cliente estén funcionales
n. Coordinar la gestión de atención a clientes con otros Departamentos de la
Gerencia Comercial
o. Administrar el Call Center
p. Otras de su competencia que le asigne la Gerencia Comercial
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DISEÑO DE
TESIS
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1. DEFINICION DE LA PROBLEMÁTICA:
Hoy en día las actividades de los Círculos de Calidad se han constituido en una de
las herramientas fundamentales de las cuales hacen uso las empresas publicas o
privadas de alta competitividad a los efectos de incrementar la participación y
compromiso del personal, aumentar su autoestima y motivación, mejorar la
calidad de vida laboral, mejorar los niveles de calidad, incrementar la
productividad y reducir los costes.
Es una herramienta que se utiliza en la Gestión de Calidad, mediante la reunión de
miembros de la Empresa con el objetivo de encontrar soluciones a los problemas,
es una reunión de tipo horizontal donde todos tienen el derecho y el compromiso
de exponer lo que a su juicio constituye el problema o parte del mismo. Se
requiere un alto grado de confianza entre los participantes, es decir que no se trata
de buscar quien tiene la culpa sino dar soluciones a los programas planteados.
2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION:
CONTENIDO: Proyecto de Implementación del Programa de Círculos de
Calidad
CAMPO DE APLICACIÓN: Gerencia de Comercialización de la Empresa
Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento de Cuenca “ETAPA”
ESPACIO GEOGRAFICO O INSTITUCIONAL: Departamento de Unidad de
Clientes Individuales
PERIODO: Para el año 2009
El Titulo de esta Tesis es: “PROYECTO DE IMPLEMENTACION DEL
PROGRAMA DE CIRCULOS DE
CALIDAD APLICADA A LA
GERENCIA DE COMERCIALIZACION DE LA EMPRESA PÚBLICA
MUNICIPAL DE TELECOMUNICACIONES, AGUA POTABLE,
ALCANTARILLADO Y SANEAMIENTO DE CUENCA “ETAPA”, EN EL
DEPARTAMENTO DE UNIDAD DE CLIENTES INDIVIDUALES, PARA
EL AÑO 2009
3. JUSTIFICACION DE LA TESIS:
En base al Proyecto planteado, el presente trabajo investigativo esta documentado
en conocer los aspectos fundamentales que encierra la elaboración y ejecución de
un proyecto de implementación del programa de Círculos de Calidad aplicada a la
Gerencia de Comercialización de la Empresa Pública Municipal de
Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca
“ETAPA”, en el Departamento de Unidad de Clientes Individuales para el año
2009; encaminados siempre como profesionales a mejorar el rendimiento
Administrativo de la Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua
Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”
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La ejecución de este trabajo investigativo obedecerá a los siguientes criterios:
 CRITERIO INSTITUCIONAL
Mediante la elaboración de este proyecto pretendemos aportar a la calidad,
innovación, productividad y servicio al cliente en lo que respecta a la Gerencia de
Comercialización en el Departamento de Unidad de Clientes Individuales.
 CRITERIO SOCIAL
La Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”, al proporcionarnos la
información necesaria para la elaboración de nuestra tesis que permitirá una
adecuada elaboración del Proyecto de implementación de Círculos de Calidad en
la Gerencia de Comercialización en el Departamento de Unidad de Clientes
Individuales, obligándonos así al cumplimiento del logro de los objetivos y metas
a alcanzar, y al mismo tiempo nos ayudara a poner en practica los conocimientos
adquiridos a lo largo de nuestra carrera profesional.
 CRITERIO PROFESIONAL
Nuestra motivación para realizar este proyecto de implementación de Círculos de
Calidad, nos permitirá conocer y obtener experiencia, debido a que es un tema
nuevo y de mucha importancia para la empresa que desee implantar un trabajo en
equipo, con actitudes y pensamientos estratégicos, obteniendo un mayor enfoque a
la satisfacción total de sus usuarios y de su ambiente de trabajo, y a su vez con
esta tesis la obtención de nuestro Titulo Profesional.
 CRITERIO OPERATIVO
La Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”, permitió con su información
adecuada y pertinente efectuar el Proyecto de implementación de Círculos de
Calidad en la Gerencia de Comercialización en el Departamento de Unidad de
Clientes Individuales, es decir la tesis esta respaldada con la información
necesaria, confiable e integra, además se contó con los recursos humanos,
materiales y financieros.
4. MARCO CONCEPTUAL
ANALISIS DE PARETO: El análisis de Pareto es una comparación ordenada de
factores relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a identificar y
enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles.
Esta herramienta es especialmente valiosa en la Asignación de prioridades a los
problemas de calidad, en el Diagnóstico de Causas y en la Solución de las
mismas.
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CALIDAD.- Grado de perfección o de eficacia en que un producto satisface los
requerimientos de aptitud establecidos para determinado uso o consumo, y que se
halla en estrecha relación con las condiciones técnicas y necesidades que debe
satisfacer.
CIRCULOS DE CALIDAD.- Un círculo de calidad está integrado por un
pequeño número de trabajadores, empleados de la misma área de trabajo y su
supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de control de calidad, con el fin de aplicarlas en la identificación y
solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
CONTROL DE CALIDAD.- Proceso de análisis, inspección y prueba
encaminado a conseguir que un determinado trabajo o producción satisfaga las
expectativas previstas, dentro de estrechos límites de tolerancia y aceptabilidad de
orden general.
Las especificaciones y normas técnicas, fijadas previamente para la elaboración y
presentación de determinados productos, constituyen la base de la inspección y
análisis del control de calidad y permiten la confrontación del número y calidades
obtenidos frente al estándar o estándares establecidos, lo que se obtiene a través
de la aplicación de pruebas e inspecciones visuales sea del total o de un muestreo.
En la actualidad existen máquinas y dispositivos especiales que han simplificado,
en gran parte, las tareas de inspección y análisis. El control de calidad se apoya
también en los métodos y en las teorías estadísticas de probabilidad de la prueba
de muestra.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO: El Diagrama Causa-Efecto es una forma de
organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.
Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y
Solución de la causa.
DIAGRAMA DE FLUJO: Un diagrama de flujo es una representación gráfica
de los pasos que seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y
después de realizar una serie de acciones, llegamos a una salida.
DIAGRAMA DE PARETO: El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de
barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda
asignar un orden de prioridades.
EMPRESA.- Unidad económica que actúa como factor dinámico en el proceso
productivo de bienes o de servicios, mediante la forma de una sociedad industrial,
mercantil o de prestación de servicios, y creada con el fin de obtener beneficios
económicos o sociales.
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En una empresa convergen los factores productivos de: capital, de la energía
humana y de la organización, con el objeto de elaborar bienes de consumo o
generar servicios para satisfacer la demanda y necesidades de la sociedad de
consumo, a través de la venta de aquellos; tendientes a conseguir lo máximo del
beneficio económico o social, según los casos.
GESTIÓN PARTICIPATIVA: Es aquella gestión gerencial que convoca a todos
los miembros de una organización a formar parte de equipos voluntarios que
ayuden a resolver problemas que los aquejan en sus propios lugares de trabajo.
HISTOGRAMAS: Es una representación gráfica de una variable en forma de
barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los
valores representados.
En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores
de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del
intervalo en el que están agrupados los datos.
Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura
de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir,
valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (nonuméricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un
diagrama de sectores.
Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas
que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de
un proceso.
MANUAL.- Breve tratado de carácter administrativo que contiene, en forma
ordenada y sistemática, información sobre las políticas, historia, guías de acción,
organización, fases de un proceso, funciones a seguir por parte del personal y
manera de ejecutar determinadas actividades u operaciones de una entidad o
empresa.
NORMA.- Conjunto de requisitos, reglas y procedimientos que se emiten y se
observan en un determinado campo del saber humano o de la actividad económica
o administrativa, a fin de obtener un ordenamiento adecuado que permita unificar
medidas, diseños, especificaciones o calidades para la solución de problemas de
iguales o muy similares condiciones y características, que la ciencia, la
experiencia o la tecnología han desarrollado y difundido hasta lograr una
aceptación y aplicación general.
NORMAS ISO 9000.- Las Normas ISO 9000, se subdividen en ISO 9001, 9002,
9003, y 9004. Las tres primeras son normas contractuales, es decir que son
objetos de la certificación que es la garantía de la implementación de un Sistema
de Calidad bajo las Normas ISO, la última es de apoyo a la gestión de calidad
total.
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La norma ISO 9001 contiene 20 ítems o divisiones relacionados con el
funcionamiento de una empresa o institución desde el diseño del proyecto hasta
los planos, la ingeniería, los procedimientos y las técnicas de fabricación de un
producto.
La Norma ISO 9002 está constituida de 19 ítems o secciones que se aplican tanto
a empresas industriales como a las de servicios.
La Norma ISO 9003 está integrada por 16 ítems o segmentos destinados a
posibilitar el análisis de las pruebas de producción, y que son aplicables también a
la producción de servicios.
La Norma ISO 9004 no es una norma contractual, como las anteriores, sino más
bien constituye las guías de apoyo a la gestión en la implementación de las
Normas ISO 9000 y a las fases del proceso de la Calidad Total.
ISO 9001, 9002 y 9003, en definitiva son las normas que involucran todos los
procedimientos, pasos y esfuerzos regulados para alcanzar y garantizar la calidad
de los productos y/o de los servicios.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.- Representación gráfica que, únicamente,
muestra la imagen en conjunto de las diversas unidades organizativas que integran
una entidad determinada, así como las relaciones entre ellas.
Un organigrama de este tipo, permite conocer, en forma objetiva, las distintas
partes constitutivas de una determinada organización y de las interrelaciones
consideradas como un todo.
PROGRAMA.Enunciados
coordinados
que
permiten
ordenar
metodológicamente los medios, las operaciones y los procedimientos con que se
precisan contar para realizarlas en un determinado tiempo, y obtener un resultado
o la solución de un problema.
PROYECTO.- Nivel de programación específico en el que se formulan y
establecen obras físicas, construcciones o centros de producción para alcanzar
ciertos volúmenes de inversión y cumplir con los índices de crecimiento que se
espera de la ejecución de los mismos. Todo proyecto de inversión debe prever los
elementos necesarios para decidir entre diversas alternativas y poner en ejecución
las más convenientes.
La etapa de formulación de un proyecto se considera la última fase de la
programación, por cuanto, en ella, trabajan e intervienen elementos y unidades
microeconómicas y los procedimientos y métodos que se emplean requieren de un
gran afinamiento en los cálculos y estadísticas utilizados.
PRODUCTIVIDAD.- Eficiente empleo de los medios de la producción, con el
objeto de obtener el mayor número de unidades al menor costo.
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PROCEDIMIENTO.- Conjunto de tareas concatenadas entre sí, que siguen un
orden cronológico y en forma adecuada para ejecutar un determinado trabajo u
operación.
La secuencia cronológica de una actividad determinada y relacionada con la
planeación, es lo que particulariza a cualquier procedimiento administrativo.
Los procedimientos incluyen la manera de como debe realizarse una tarea, o sea,
los pasos necesarios que se requieren hasta alcanzar, en forma adecuada, una
determinada meta.
RIESGO.- Probabilidad de que ocurra un hecho que puede ser o no cuantificable.
5. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Proyecto de Implementación del Programa de Círculos de Calidad
aplicada a la Gerencia de Comercialización de Telecomunicaciones de la Empresa
Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento de Cuenca “ETAPA” para el departamento de Unidad de Clientes
Individuales para el año 2009, para dar una visión general acerca de los círculos
de calidad de manera que se visualice para que sirven y como llevar a cabo una
estrategia para su implementación en la Empresa.
 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1) Obtener información acerca del Programa de Círculos de Calidad,
mediante la investigación, desarrollo y ejecución de los conceptos,
principios, propósitos, condiciones, características y técnicas que serán
aplicadas.
2) Analizar y clasificar la información obtenida de las diferentes fuentes
investigadas, mediante la selección de los datos que serán útiles para la
ejecución de este trabajo.
Determinar los procesos de implementación de un programa de círculos de
calidad en base a la información obtenida y analizada previamente; con la
finalidad de aplicarla a la Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones,
Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”
6. CONCEPTOS
TENTATIVO)
BASICOS
DEL
ESTUDIO
(ESQUEMA
Introducción
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1. CAPITULO I: Aspectos Funcionales de la Empresa Pública Municipal de
Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de
Cuenca “ETAPA”
1.1. Identificación de la Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones,
Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”
1.2. Naturaleza, Fines y Funciones de la Empresa Pública Municipal
“ETAPA”
1.2.1. Misión
1.2.2. Visión
1.2.3. Objetivos Empresariales
1.2.4. Valores Corporativos
1.2.5. Funciones
1.3. Estructura Orgánico Funcional de la Gerencia Comercial de la Empresa
Pública Municipal “ETAPA”
1.3.1. Antecedentes
1.3.2. Objetivo básico
1.3.3. Acciones de la Gerencia Comercial
1.3.4. Objetivos para la Nueva Estructura
1.3.5 Descripción de Competencias
1.3.5.1 Planificación Comercial y Marketing
1.3.5.2 Prefacturación y Financiamiento de Deudas
1.3.5.3 Gestión Comercial de Servicios de Valor Agregado de
Telecomunicaciones
1.3.5.4 Gestión Comercial de Agua y Alcantarillado
1.3.5.5 Gestión de Servicio al Cliente
1.3.6 Organigrama Estructural de la Empresa Pública Municipal de
Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento de
Cuenca “ETAPA”
2. CAPITULO II: Marco Conceptual
2.1. Historia de los Círculos de Calidad
2.1.1. Código de Ética para el Círculo de Calidad
2.2. Definición y Misión de los Círculos de Calidad
2.2.1 Definiciones
2.2.2 Misión
2.3. Objetivos
2.4. Principios
2.5. Características
2.6. Propósitos
2.7. Actividades
2.8. Enfoque de los Círculos de Calidad
2.8.1. Calidad
2.8.2. Productividad
2.8.3. Mejora de Costos
2.8.4. Motivación
2.8.5. Integración
2.8.6. Reorganización
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2.9. Beneficios de los Círculos de Calidad para la Empresa
3. CAPITULO III: Proyecto de Implementación del Programa de Círculos
de Calidad Aplicada a la Gerencia de Comercialización del la Empresa
Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado
y Saneamiento de Cuenca “ETAPA”, en el Departamento de Unidad de
Clientes Individuales, para el año 2009.
3.1. Estructura y proceso
3.1.1. Estructura
3.1.2. Proceso
3.1.3. Pasos para la implementación de un programa de los Círculos de
Calidad
3.1.4. ¿Por qué la necesidad de un Consultor?
3.1.5. ¿Quién autoriza la aprobación de un programa de Círculos de
Calidad?
3.1.6. Comité de Dirección
3.1.6.1. Métodos para crear un Comité de Dirección
3.2. ¿Cómo se establecen los Círculos de Calidad?
3.3. Responsabilidades Principales y Autoridad
3.3.1. Miembros que integran un Programa de Círculos de Calidad
3.3.1.1. Inscripción Voluntaria a los Círculos de Calidad
3.3.2. Esquema Filosófico de los Miembros que conforma un Programa
de Círculos de Calidad
3.3.3. Miembros que conforman una Oficina de los Círculos de Calidad
3.3.3.1. Integrantes de la Oficina de los Círculos de Calidad
3.3.3.2. Diagrama de la ubicación de la Oficina de los Círculos de
Calidad dentro de la Empresa
3.4. Temas que se abordan en los Círculos de Calidad
3.4.1. Etapas a seguir en las Reuniones
3.4.1.1 Identificación de Problemas
3.4.1.2 Selección de Problemas
3.4.1.3 Análisis del Problema
3.4.1.4 Búsqueda de Soluciones
3.4.1.5 Presentación de la Solución a la Gerencia
3.4.1.6 Ejecución de la Solución
3.4.1.7 Evaluación de la Solución
3.4.2. ¿Cómo operan los Círculos de Calidad?
3.4.2.1 Fases en las que operan los Círculos de Calidad
3.4.3. Obtención de Información
3.4.4. Informes sobre las Actividades de los Círculos de Calidad
3.4.5. Presentación de Propuestas a la Gerencia
3.4.6. Seguimiento de las Propuestas
3.4.6.1 Informes del Proyecto
3.4.6.2 Rastreo
3.4.6.3 Evaluación del Éxito
3.4.7 Desarrollo y Evolución del Círculo
3.4.7.1 Asistencia
3.4.7.2 Presentaciones
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3.5. Capacitación
3.5.1 Ventajas de una Implementación de los Círculos de Calidad a la
Empresa
3.6. Técnicas utilizadas en los Círculos para solucionar problemas
3.6.1. Recolección de Datos
3.6.2. Lluvia de Ideas
3.6.3. Diagrama del “POR QUÉ – POR QUÉ”
3.6.4. Diagrama de Ishikawa
3.6.5. Análisis de Pareto
3.6.6. Diagrama del “CÓMO – CÓMO”
3.6.7. Histogramas
3.6.8. Carta de Control
3.7. Condiciones y Evaluación para el éxito de los Círculos de Calidad
3.7.1. Creación de Incentivos
3.7.1.1 Reconocimiento
3.7.1.2 Competencia por el Reconocimiento
3.7.1.3 Reconocimiento fuera de la Organización
3.7.1.4 Incentivos Económicos
3.7.1.5 Ascensos
3.7.2. Seguimiento
3.7.3. Factores negativos y como superarlos
3.7.3.1. Desintegración de un Círculo de Calidad
3.7.4. Evaluación de los Círculos de Calidad
3.8 Conclusiones
3.9 Recomendaciones
7. PROCEDIMIENTO METODOLOGICO
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
Presentación del Diseño de
Tesis
Recolección y Organización de
la Investigación
Capitulo I
Capitulo II
Capitulo III
Capitulo IV
Impresión y Empastado
1
2
3
4
5
6
7
AL
13
OCT
AL
20
OCT
AL
5
NOV
AL
20
NOV
AL
15
DIC
AL
30
DIC
AL
15
ENE
X
X
X
X
X
X
X
8. BIBILIOGRAFIA BASICA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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 THOMPSON, Philip C., 1988, Círculos de Calidad: Como hacer que
funcionen, Edit. Norma S.A, Colombia.
 ABACO, Diccionario Contable, 2007
 GONZALEZ, Juan, 1990, Manual para el Desarrollo de los Círculos de
Calidad, Edit. Pedro y Pablo, Cuenca.
 RODRIGUEZ, Francisco, et. Al., 1998, Grupos en las Organizaciones, Edit.
Ediciones Pirámide S.A, Madrid.
REFERENCIAS ELECTRONICAS
 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/circulosdecali
dad/
 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalT
QM/
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf.
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/circuconca.htm
www.mitecnologico.com/Main/ConceptoComportamientoOrganizacional
www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtml.
http://www.monografias.com/trabajos28/circulos-calidad-aula/circulos-calidadaula.shtml
 http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali2.shtml
 http://www.monografias.com/trabajos30/circulos-control-calidad/circuloscontrol-calidad.shtml#implant
 http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_calidad

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