memoria de gestion municipal cdm lalin arena (2/1/2014 – 5

MEMORIA DE GESTION MUNICIPAL CDM LALIN ARENA (2/1/2014 – 5/8/2015)
1. - MODELO DE GESTIÓN ACTUAL
Desde Enero de 2014, con la compra del Multiusos Lalin Arena por parte del
Ayuntamiento de Lalin y su fusión con las Piscinas Municipales se crea el actualmente
denominado CDM Lalin Arena y se aplica un modelo de Gestión Directa por la propia
entidad local (Ayuntamiento de Lalin)
Este modelo consiste en que el Ayuntamiento acepta el riesgo inherente a la prestación
del servicio, ejerce todos los poderes de dirección y de gestión, sin ningún intermediario y
de forma exclusiva, y realiza el servicio mediante funcionarios de plantilla y trabajadores
retribuidos con fondos del presupuesto ordinario.
Muy pocos Concellos y menos del tamaño de Lalin tienen el privilegio de disponer de una
infraestructura como el actual Lalin Arena ya que este tipo de infraestructuras son siempre
un atractivo, no solamente a nivel deportivo y saludable sino que se han convertido en un
icono de modernidad de los municipios, generando atracción sobre la población al
disponer de un gran número de servicios.
Hasta la fecha indicada, el funcionamiento de las dos principales infraestructuras
deportivas existentes para la realización de actividad física y el deporte en Lalin (Lalin
Arena y Piscinas Municipales) se regia bajo modelos totalmente distintos, Gestión
Indirecta mediante Concesión Administrativa en el Lalin Arena y Gestión Directa para las
Piscinas.
A nivel político se tomo la decisión de fusionar las dos centros, creando un gran Complejo
Deportivo, y dejando al margen la gestión el espacio multiusos, que se lleva a cabo como
el resto de infraestructuras deportivas municipales existentes.
Uno de los objetivos generales perseguidos con esta fusión, es poder ofrecer una oferta
integral, variada, amplia y económicamente atractiva, de servicios y/o actividades a la
ciudadanía en general. Otro de los objetivos pretendidos con la fusión es el
establecimiento de un servicio sostenible y viable para el Ayuntamiento, motivado en gran
medida por la optimización de costes derivada de las ventajas que aporta el disponer de
un único modelo (optimización de personal, de proveedores, etc).
Por lo tanto, desde ese momento, el multiusos Lalin Arena y la Piscina Cubierta
Climatizada complementan su oferta de servicios convirtiéndose en un Complejo
Deportivo y de Ocio único, bajo un mismo modelo de gestión.
Al constituir una única infraestructura se valoró también la posibilidad de externalizar la
gestión del CDM Lalin Arena, pero en un principio se optó por el modelo de Gestión
Directa, por considerarlo el más viable, ya que tras hacer una análisis de la realidad
existente en otras localidades con instalaciones semejantes se pudo comprobar que en el
momento actual, el modelo de negocio consistente en la explotación de Centros
Deportivos Municipales por entidades privadas (empresas de servicios deportivos
fundamentalmente), ha dejado en gran medida de serlo y se ha visto muy negativamente
afectado por parámetros variables tales como:
•
Incremento permanente de los “consumibles” (luz, agua, gas, gasoil, …).
•
Reciente implantación de un convenio colectivo para los trabajadores del sector,
más costoso para la empresa que los de aplicación hasta el momento.
•
Considerable incremento del IVA para este tipo de actividades.
•
Nuevas normativas sanitarias en la gestión de piscinas y espacios de uso
colectivo que encarecen el servicio al tener que disponer de más personal.
•
Situación de crisis generalizada que provoca la retracción del potencial usuario.
Circunstancias todas ellas que han provocado un desequilibrio en las cuentas de
explotación de gran cantidad de los Complejos Deportivos existentes semejantes al CDM
Lalin Arena, con lo que muchas empresas se han visto abocadas a renegociar el contrato
para poder seguir manteniendo el servicio. Lo que ha provocado que muchos
Ayuntamientos, tras años con Concesión Administrativa como fórmula elegida para la
gestión de sus infraestructuras, hayan optado por otras maneras, fórmulas para mantener
sus complejos abiertos, que van desde la gestión directa de los mismos, hasta la
prestación de servicios o asistencia técnica, suponiendo en la mayor parte de los casos
un coste económico a modo de deficit de explotación que varia desde los 80.000 a los
150.000€. Sirvan como ejemplo los CDM de Melide, Villalba, A Laracha, Negreira,
Portonovo, Noya, Os Remedios, por citar algunos casos. En otros casos las instalaciones
permanecen cerradas o con un servicio y horarios muy restringidos, al no poder asumir
las administraciones locales el servicio en condiciones (Porto do Son, Malpica de
Bergantiños, A Pobla do caramiñal,...). Situaciones que indican claramente que el modelo
concesional a riesgo y ventura ya no es siempre válido en cualquier caso.
Pero tampoco es de justicia el otorgar toda la responsabilidad a la situación de crisis
generalizada que se vive en este momento y que sin duda viene afectando negativamente
al sector. Existen otros factores que han tenido mucho que ver y que pasan por la mala
previsión que en su momento se hizo sobre la necesidad y sobre todo a cerca de la futura
viabilidad para muchos de estos centros. Circunstancia que se ha producido en muchos
Ayuntamientos al considerar el político gobernante la puesta en escena de un CDM como
una obra estrella muy mediática dentro de sus propuestas, con miras a muy corto plazo,
centrándose poco su actuación en la futura sostenibilidad del recinto.
Hay que tener en cuenta que la construcción de un equipamiento de estas características
es casi siempre factible ya que puede llegar a ser asumida mediante ayudas de otras
administraciones supramunicipales (Diputaciones, Xunta), con fondos propios por parte de
la administración local, o mediante el modelo de construcción-gestión que fue el que
inicialmente escogido el Ayuntamiento de Lalin. Pero lo que realmente puede resultar
gravoso es la propia explotación de la instalación.
Por ello, a la hora de decidir invertir en una infraestructura de estas características, se
debe de pensar en la viabilidad económica de la misma, ya que si la explotación resultara
tremendamente deficitaria no solo estaríamos comprometiendo los presupuestos
municipales sino que se estarían obteniendo los recursos en detrimento de otro tipo de
ofertas y servicios.
Esto no significa que todas las actuaciones en el ámbito deportivo deban de ser rentables,
pero en la medida de lo posible deben de tender a la autofinanciación y para ello toda
inversión en infraestructura deportiva debe ir acompañada de un Estudio de Viabilidad y
un Estudio de Mercado que nos proporcione una idea objetiva de lo que realmente
podemos esperar del equipamiento. En el caso del Lalin Arena inicial, la gestora no ha
hecho el estudio con el rigor que cabria esperar, y de ahí el resultado final ya conocido por
todos, que motivo el que el Ayuntamiento se viese abocado, como fórmula futura menos
mala, a la compra de la infraestructura a la concesionaria.
A partir de ahí, y no quedando muchas más alternativas posibles, se establece el nuevo
modelo de gestión a seguir, con los siguientes objetivos:
OBJETIVOS DEL NUEVO MODELO
- Unificar gestión de equipamientos (Lalin Arena-Piscina)
- Establecer un modelo de gestión directo.
- Mejorar la oferta de servicios y actividades con profesionales cualificados.
- Implicar clara y decisivamente al Ayuntamiento, a sus departamentos, en la propuesta y
en la toma de decisiones.
- Reducir y optimizar los costes, fundamentalmente en los apartados de personal y
recursos energéticos. (Se adjunta plan de eficiencia energética).
- Incrementar los ingresos por aumento de abonados principalmente.
- Hacer del Lalin Arena un referente en la Gestión Deportiva Municipal.
- Tener muy en cuenta y contribuir en el desarrollo del tejido asociativo y deportivo
Lalinense.
Se aplica la máxima de “Optimización de la Explotación” y teniendo en cuenta que en una
instalación como a la que nos referimos aproximadamente el 90% de los gastos de
explotación corresponden a gastos de personal y consumibles, el planteamiento a seguir
tiene inevitablemente que poder incidir notablemente en la optimización de los mismos.
Por ello la propuesta que se quiere llevar a cabo se fundamenta en dos aspectos clave:
disminución de gastos e incremento de los ingresos.
A.- La contención de gastos.
•
Se hizo un diseño adecuado de la plantilla de personal en función de las necesidades
del servicio.
•
Se ha propuesto y se está valorando la posibilidad de utilizar energías renovables y de
implantar un plan para la eficiencia energética (ver apartado N.º 10 de esta memoria) que
además de reducir los consumos transmita a los usuarios una imagen de modernidad y
respeto por el medio ambiente.
B.- Generación de ingresos.
Los ingresos con este tipo de modelos de explotación están generados principalmente por
las cuotas de los usuarios de las instalaciones y de forma complementaria por los
ingresos atípicos (Venta de material deportivo, comisiones por ventas de las máquinas
expendedoras, alquiler de locales y/o espacios, porcentajes de beneficios en la realización
de expectáculos y eventos de distinta índole, impartiendo formación, etc).
Son el resultado del binomio precio-usuarios. A mayor precio menor número de usuarios y
viceversa, en nuestro planteamiento se ha optado por lo segundo, gran volumen de
usuarios a precios accesibles.
La fórmula para incrementar los ingresos, en este caso, estará basada principalmente en
el incremento del número de usuarios, hasta la capacidad máxima de la instalación sin
perder confort, o en el incremento del consumo de servicios por usuario, lo cual siempre
es más complejo.
•
Captación de nuevos usuarios.
•
Revisión de cuotas.
•
Establecimiento de un servicio de tarifa plana (al adquirir la condición de abonado se
puede acceder a la práctica totalidad de los servicios y actividades).
•
Revisión y mejora de la oferta de servicios y/o actividades.
•
Establecimiento de estrategias a través de un plan de Fidelización para los usuarios ya
existentes.
•
Incremento de los ingresos atípicos (alquileres, vending, realización de eventos y/o
expectáculos significativos, etc).
A priori, parecía que la medida acordada de fusionar las dos infraestructuras y establecer
un único modelo de gestión sería bien recibida por todo el mundo, pero el camino no ha
sido fácil por diversos motivos:
•
Rechazo y campaña de desprestigio por parte de los operadores privados asentados
en Lalin, al considerar al CDM Lalin Arena una seria amenaza para sus intereses.
•
Rechazo también a la fusión de gran parte de los usuarios de la Piscina Municipal,
donde históricamente se aplicó una política de precios “muy social” pero desfasada e
insostenible desde un punto de vista económico.
•
No conformidad con el nuevo modelo de la mayor parte de usuari@s participantes en
la actividad de Fitness Municipal que se venia desarrollando desde hacia muchos años en
el Pabellón Polideportivo, debido fundamentalmente al encarecimiento de la cuota y a la
obligatoriedad de hacerse socio del CDM Lalin Arena par seguir teniendo el servicio.
•
Malestar en los técnicos que prestaban sus servicios en la Piscina Municipal y la que
impartía la actividad de Fitness en el Pabellón Polideportivo Municipal, debido a que su
inclusión en el nuevo modelo organizativo y de gestión supuso una merma en el nivel de
protagonismo y capacidad en la toma de decisiones en relación con la organización y
planificación del servicio del que gozaban hasta la fecha .
Afortunadamente se han mejorado estos aspectos hasta conseguir, en un nivel
razonablemente aceptable, la implicación de todas las partes en el proyecto de
consolidación del CDM Lalin Arena como epicentro y núcleo fundamental de la política
deportiva municipal en relación la oferta de a actividades y/o servicios a la ciudadanía.
El actual sistema de gestión instaurado en el CDM Lalin Arena, basado en el abonadousuario con diferentes modalidades. Es un sistema que de forma predominante se ha ido
ubicando en los principales Complejos Deportivos de distintas localidades de Galicia en la
última década.
Ha tenido su origen en tres Complejos Deportivos propiedad de la Secretaria Xeral para o
Deporte en la ciudad de La Coruña (Complejos deportivos de Elviña, Agra y la Sardiñeira),
en el año 1994.
En su génesis, fue un modelo que “refundió” varias fórmulas de gestión empleadas en
distintas instalaciones deportivas de la ciudad y también de Cataluña. Con su puesta en
escena, lo que en ese momento se buscaba era dar un servicio amplio y variado de
actividades y servicios a un precio asequible y al alcance de todo el mundo.
Lo que en gestión deportiva se denomina MODELO EXTENSIVO, y que fuese capaz de
aglutinar y fidelizar a un amplio volumen de usuarios-consumidores. Basando la política
de explotación en el volumen de usuarios y por consiguiente de ingresos, por considerarlo
como el factor determinante en la sostenibilidad del propio modelo.
El planteamiento anteriormente expuesto se ha considerado válido para alcanzar los
objetivos pretendidos en el CDM Lalin Arena, ya que como Servicio Público que es, se
fundamenta en poder llegar y dar servicio al mayor número de ciudadan@s posible, con
una oferta atractiva y asequible, que para este escenario se estimo tiene que ser de 1.500
pagadores, a medio plazo. Buscando en todo momento rentabilidad social, deportiva y
económica, en la medida de lo posible, buscando la autofinanciación.
La Gestión se lleva a cabo mediante el programa de gestión Provisport Elite.
La utilización de los servicios y/o actividades del complejo se consigue adquiriendo la
condición de socio-abonado mensual o bien mediante entradas puntuales o bonos de 10 ó
15 utilizaciones, con un coste de 30 y 40€ respectivamente. El ser abonado da derecho a
utilizar los distintos espacios deportivos y de ocio, excepto el Pádel que tiene un
suplemento.
1. 1. - MODALIDADES DE ABONO, CURSOS, SERVICIOS, TARIFAS ...
A nivel deportivo, social y económico, antes de tomar ninguna determinación, se han
analizado cuáles eran las demandas de las entidades y de la población en general, para
asegurarnos que éstas sean fundamentadas, y comprobando que el nuevo proyecto las
cubriese.
1. 2. - CRONOLOGÍA DE DESARROLLO DEL NUEVO MODELO PARA LA
EXPLOTACIÓN
La fusión de los complejos y el establecimiento del nuevo modelo era algo necesario por
todo lo anteriormente indicado, pero no por ello ha sido del agrado de todo el mundo ya
que muchos usuarios de la Piscina Municipal han mostrado rechazo a la unión de las
instalaciones deportivas, también los propios trabajadores de la Piscina, que tampoco
estaban conformes
con la decisión ya que suponía más volumen de trabajo y para
algunos un cambio significativo en sus funciones.
Todo ello unido a la disconformidad de los operadores privados afincados en Lalin que
hasta el momento habían monopolizado el sector del fitness y también las voces que se
alzaban en desacuerdo con la inversión llevada a cabo para hacer posible una
infraestructura deportiva de tal volumen, sobre la necesidad o idoneidad de haber llevado
a cabo la iniciativa.
A pesar de todo ello, ya no había vuelta atrás, y se determinaron las distintas fases para
sacar adelante el proyecto de la mejor manera posible y desde el primer día se ha
trabajado para alcanzar los objetivos anteriormente indicados.
Para ello se hizo un estudio de situación, posteriormente se elaboró un Proyecto Técnico
y se estableció un desarrollo del mismo por fases, con una duración estimada para cada
una de ellas, pero teniendo en cuenta que alguna se solapan, era aventurado establecer
plazos cerrados sin contemplar la propia evolución.
1. Fase de Captación. Se estimó que la duración de la misma debía de ser
aproximadamente de un año y medio (Enero 2014-Julio 2015).
Esta fase se inicia con una propuesta renovada, amplia, equilibrada de horarios,
actividades y/o servicios, que responde al Proyecto Técnico elaborado para el CDM Lalin
Arena y a los objetivos en él establecidos
(Ver Proyecto Técnico CDM Lalin Arena en esta misma memoria).
Determinadas instalaciones y los servicios/actividades se vieron mejorados. La
comercialización se inició con tarifas asequibles y a través de distintas campañas
(Campañas de captación, reducción de barreras de entrada,…) lo que ha favorecido una
rápida captación de usuarios hasta alcanzar la cifra actual, que estimamos como
mejorable. (Ver Evolución del Numero de Abonados y Usuarios CDM Lalin Arena en as
siguientes páginas).
2. Fidelización. El objetivo de fidelizar al cliente es permanente, de poco sirve captarlos si
luego no permanecen. La revisión que ha tenido lugar “a la baja” de las tarifas
establecidas en el nuevo modelo de gestión municipal, el nivel de equipamiento ofertado
con la adhesión de la piscina climatizada, la inclusión de la oferta gratuita en el uso de las
piscinas exteriores de verano para los abonados y la amplia y variada oferta de
actividades y/o servicios, hizo que el usuario percibiese una buena relación calidad-precio
(Factor determinante para la fidelización). A pesar de ello este aspecto es todavía
mejorable.
3. Estabilización. Muy relacionada con la fase anterior. A ella todavía no se ha llegado.
Una vez alcanzado el número óptimo de usuarios sin llegar a masificar la instalación,
hemos de conseguir que los clientes sean fieles porque perciben una buena relación
calidad-precio.
4. Ingresos Atípicos. Trabajaremos en la consecución de otras fuentes de ingresos para
mejorar la rentabilidad (Vending, venta de material deportivo, alquileres de espacios,
actividades outdoor, expectáculos deportivos y demás,... ). El comienzo de la próxima
temporada de invierno es un buen momento para hacerlo (Octubre).
1.3. - VALORACIÓN DE DATOS Y DE LOS OBJETIVOS ALCANZADOS HASTA LA
FECHA
En relación a lo conseguido hasta la fecha, indicar lo siguiente: A fecha de 1 de Junio el
programa de Gestión del CDM Lalin Arena ofrece los siguientes datos (puede verse de
manera detallada y desglosada en los siguientes apartados):
Nº DE ABONADOS
1.423
N.º DE CURSILLISTAS
764
N.º DE BONOS EN USO
158
N.º TOTAL DE USUARIOS
2.345
A los usuarios que acceden a la instalación con “BONOS DE USO” podemos
considerarlos como una modalidad más de Abonados. Son usuarios que han optado por
esta sistema de accesos por diversos motivos: tener asistencias irregulares al CDM, no
querer tener ningún tipo de vinculación bancaria, etc). La única diferencia con respecto al
abonado normal mensual radica en la forma de pago.
Las cantidades actuales se acercan a lo previsto inicialmente. A pesar de ello es
conveniente destacar varios aspectos:
- Continua existiendo un elevado porcentaje de usuarios exclusivo de piscina 669
(cursillistas) que han optado por no adquirir la condición de abonado, cuando lo normal es
que fuese al contrario.
- Estos usuarios presentan un nivel de fidelidad al CDM Lalin Arena de un 95%, o lo que
es lo mismo, existe para ellos un indice de rotación de un 5%.
- Son usuarios de 9 meses. Por lo tanto, podrian considerarse también como una
modalidad de Abonado para un servicio y franja horaria concreta: el agua. Teniendo en
cuenta esta consideración, estaríamos hablando de “1.700 Abonados pagadores” y de
“2.345 abonados totales”. Se entiende por pagadores, a todos aquellos abonados que
responden al pago de una de las cuotas de las modalidades establecidas.
- El tiket medio de los cursillistas de actividades acuáticas está entorno a los 20€ mes,
igual al de varias de las modalidades existentes de abonados para el resto de servicios
(mañanas, mayores,...)
- El incremento del número total de abonados y usuarios ha sido progresivo desde el mes
de Enero de 2014, hasta el momento actual (ver gráfica histórico de abonados).
El número total de abonados experimento un leve descenso durante los meses de
verano en 2014, lo cuál es razonable. Recuperando el nivel deseado en los meses
de Septiembre y Octubre, lo mismo esta sucediendo este año.
1. 3. - DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
El nuevo modelo elegido para gestionar el CDM Lalin Arena busca la viabilidad en sus
distintas vertientes: social, económica y política, lo cuál no es sencillo.
Desde la Dirección del CDM tenemos clara desde un primer momento la importancia que
tiene la labor de los trabajadores implicados en el proyecto en un exitoso resultado final.
Tambien sabemos que el proyecto ha de estar claramente definido, es por ello que en los
primeros meses al frene de la gestión del CDM, elaboramos los distintos programas
técnicos y planes de área para su posterior implantación. Dichos programas y planes se
detallan en los apartados posteriores de esta memoria. El objetivo perseguido es
sistematizar de modo operativo y eficiente el funcionamiento de los distintos
departamentos no dejando excesivo margen a la improvisción.
A dia de hoy el funcionamiento del centro se ciñe a lo determinado en los mencionados
planes y programas y también a la ordenanza municipal, por lo cual podemos considerar
que la fase de diseño e implantación está ya hecha.
•
SERVICIO DE DIRECCIÓN Y CONTROL
•
SERVICIO DE RECEPCIÓN, INFORMACIÓN Y CONTROL DE ACCESOS
•
PLAN DE RECURSOS HUMANOS, PERSONAL ADSCRITO AL SERVICIO
•
SERVICIO DE MANTENIMIETO
•
SERVICIO Y PLAN DE LIMPIEZA
•
SERVICIO DE SALVAMENTO Y SOCORRISMO ACUÁTICO
•
PROPUESTA DE REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNO
•
JUSTIFICACION DE LA IMPLANTACION DE UN AREA ACTIVIDAD FISICA Y SALUD
•
PLAN PARA LA EFICIENCIA ENERGÉTICA EN EL CDM LALIN ARENA
•
PROYECTO TÉCNICO CDM LALIN ARENA
En uno de los apartados anteriores de esta memoria se indicaba que el éxito de la gestión
en modelos como el que aquí se está llevando a cabo, radica en conseguir un volumen
alto de usuarios con "tarifa plana" para la práctica totalidad de los servicios y/o actividades
ofertadas. Esta afirmación se fundamenta en la experiencia propia anterior y tambien en
estudios recientes sobre el funcionamiento de centros de semejantes caracteristicas como
el que se detalla en las páginas siguientes como anexo a esta memoria (Anexo I).
Se estableció que el fundamental objetivo a conseguir era el incremento de abonados y/o
usuarios.
En este apartado nos centramos en reflejar y en analizar su evolución.
Anexo I: Evolución de Abonados y Usuarios CDM Lalin Arena
Anexo II: La pesada alforja del espacio multiusos