SNI - Centro de Desarrollo Industrial

1
CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.
2014, ABRIL
POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA 2014
GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, PRODUCCIÓN
PROYECTO: “DESARROLLO TECNOLÓGICO PARA EL USO INDUSTRIAL DEL FINO DE
PELLETS”
2
TABLA DE CONTENIDO
A.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 02
B.- ORGANIGRAMA .................................................................................................................... 05
C.- TÉRMINO DE ACEPTACIÓN: ............................................................................................... 06
D.- PERFIL DEL PROYECTO: .................................................................................................... 07
E.- GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES: .............................................................. 09
F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS ...................................................... 10
1
LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ........................................................................... 10
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO ........ 10
FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA ............ 12
APOYO DE LA EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN ........ 13
RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA ........................ 13
2
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA................................. 14
2.1 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE
MEJORA… .................................................................................................................................. 14
2.2 ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN .......... 15
3
MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: .... 16
3.1
3.2
3.3
3.4
MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: .................................................................. 16
RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN: .................................................... 19
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: ................................................................................ 21
CONCORDANCIA ENTRE EL MÉTODO Y LAS HERRAMIENTAS: ............................... 23
4
GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO ................................................... 23
4.1 CRITERIOS PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ..................... 23
4.2 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: ................................................................................ 25
4.3 GESTIÓN DEL TIEMPO: .................................................................................................. 27
4.4 GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON PERSONAS Y ÁREAS CLAVES DE LA
ORGANIZACIÓN: ........................................................................................................................ 27
4.5 DOCUMENTACIÓN: ......................................................................................................... 27
5
CAPACITACIÓN ............................................................................................................... 28
5.1
5.2
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO: ........................................................... 28
EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN ..................... 28
6
INNOVACIÓN ................................................................................................................... 29
6.1
6.2
6.3
AMPLITUD EN LA BÚSQUEDA DE OPCIONES Y DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
…………………………………………………………………………………………………….29
ORIGINALIDAD DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA .......................................................... 34
HABILIDAD PARA IMPLANTAR SOLUCIONES DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO 35
7
RESULTADOS ................................................................................................................. 43
7.1
7.2
7.3
RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE INTERNO/EXTERNO ............ 43
RESULTADOS FINANCIEROS ........................................................................................ 47
RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ................................................ 48
8
SOSTENIBILIDAD Y MEJORA ........................................................................................ 49
8.1
SOSTENIBILIDAD Y MEJORA ......................................................................................... 49
1
A.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
Corporación Aceros Arequipa S.A. (Planta N° 1) fue fundada en el año 1964 en la ciudad de
Arequipa, con razón social Aceros Arequipa S.A. En el año, 1982 nace la Planta N° 2 en el
departamento de Ica, provincia de Pisco. Fue el día 31 de diciembre de 1997 cuando Aceros
Arequipa decide fusionarse con la empresa Aceros Calibrados S.A. creándose así la Corporación
Aceros Arequipa S.A. (CAASA).
Corporación Aceros Arequipa S.A. se dedica a la fabricación de hierro esponja, palanquillas de
acero, barras helicoidales, alambrón de construcción, aceros calibrados y acero dimensionado en
sus plantas de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles y platinas en sus plantas
de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad total de aproximadamente 1’240,000 toneladas de
productos terminados al año.
La distribución se realiza en la sede Lima de la Corporación. Asimismo se lleva a cabo la
comercialización de planchas y bobinas laminadas en frío (LAF), laminadas en caliente (LAC) y
zincadas, además de clavos, alambres recocidos y abrasivos.
El número de RUC de Corporación Aceros Arequipa S.A. es 20370146994 y el código de actividad
económica N° 2710, según la clasificación industrial internacional uniforme de las Naciones
Unidas.
El presente año Corporación Aceros Arequipa postula al RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE MEJORA, Categoría Producción con el proyecto : “DESARROLLO
TECNOLÓGICO PARA EL USO INDUSTRIAL DEL FINO DE PELLETS” desarrollado por el
GRUPO DE PROGRESO “IMPULSO METALÚRGICO” de la Superintendencia de METALURGIA
de la planta de Pisco (Kilómetro 240 de la carretera Panamericana Sur), planta con número
telefónico: (056) 53-2967 y número de fax: (056) 53-2971. Se podrá revisar dicha información en la
página web: www.acerosarequipa.com.
Actualmente en la compañía laboran 1,863 personas y la distribución es 385 en Arequipa, 1027 en
Pisco y 451 en Lima, y aproximadamente el 43% del personal labora en las áreas administrativas.
Los principales productos que fabrica y comercializa Corporación Aceros Arequipa S.A. son:


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Barras de Construcción.
Barras Helicoidales.
Perfiles.
Alambrón (para construcción y trefilería).
Planchas y bobinas laminadas en frío y en Caliente.
Acero Calibrado.
Acero dimensionado.
Clavos.
Pernos de Fortificación.
Abrasivos.
2
En el mercado interno, los productos se orientan a los siguientes sectores: construcción, minería y
metalmecánica y en exportaciones a Bolivia, Brasil, entre otros.
El representante de la dirección es el Sr. Walter Diaz Meyzan, como Sub Gerente de Gestión de
Calidad y Representante de la Alta Dirección para los Sistemas Integrados de Gestión; su correo
para contacto es [email protected].
Los miembros de la Dirección de la Corporación Aceros Arequipa S.A. son:

Sr. Ricardo Cillóniz Champin, Presidente Ejecutivo

Sr. Marco Donizetti Gambini, Gerente Central de Finanzas

Sr. Mario Munailla Pinedo, Gerente Central de Marketing y Ventas

Srta. Patricia Milagros Carrillo Villarán, Gerente de Cadena de Suministros

Sr. Alfredo Casas, Gerente Central de Gestión Humana y Responsabilidad Social

Sr. Fernando Bustamante Cillóniz, Gerente de Control Estratégico de Gestión

Sr. Ricardo Cillóniz Rey, Gerente de Minería

Sr. Rafael Cáceres, Gerente de Informática

Sr. Juan Salas, Superintendente de Planta Arequipa

Sr. José Carrascal, Director Industrial de Planta Pisco

Sr. Pablo Díaz Aquino, Gerente técnico
___________________________
Representante Legal
3
CONFORMACIÓN DEL EQUIPO
1.- Nombre: García Tomayquispe, Ricardo
Cargo: Líder
Edad: 36 - Especialidad: Ingeniería Química – Centro de estudios: Universidad San Luis Gonzaga
de Ica –Experiencia: 10 años - Puesto: Tco. de Investigaciones Metalúrgicas.
2- Nombre: Malpartida Cristóbal, Miguel Angel
Cargo: Vice Líder
Edad: 34 - Especialidad: Técnico de Metalurgia – Centro de estudios: Instituto José Pardo –
Experiencia: 8 años – Puesto: Tco. de Investigaciones Metalúrgicas.
3.-Nombre: Bravo Huayanca, Pedro Brian
Cargo: Secretario
Edad: 28 Especialidad: Ingeniería Química – Centro de estudios: Universidad San Luis Gonzaga
de Ica – Experiencia: 4 años - Puesto: Ingeniero de Investigaciones Metalúrgicas.
Integrantes
4.- Nombre: Bravo Hernández, Manuel Alexander
Edad: 32 Especialidad: Ingeniería Química – Centro de estudios: Universidad San Luis Gonzaga
de Ica – Experiencia: 7 años - Puesto: Asistente de Laboratorio Químico
5.- Nombre: Tello Vergara, Angel Jean
Edad: 35 - Especialidad: Técnico de Metalurgia – Centro de estudios: Instituto José Pardo –
Experiencia: 10 años – Puesto: Analista Metalográfico.
6.- Nombre: Ataucusi Chávez, Jhans Rolando
Edad: 27 - Especialidad: Técnico en Mecánica de Mantenimiento – Centro de estudios: SENATI –
Experiencia: 2 años – Puesto: Operador de Investigaciones Metalúrgicas.
7.- Nombre: Fajardo Quispe, Gabriel
Edad: 23 - Especialidad: Técnico Electricista – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 2 años
– Puesto: Operador de Investigaciones Metalúrgicas.
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B.- ORGANIGRAMA
CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.
Todos los integrantes del Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” pertenecen a la
Superintendencia de Metalurgia.
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C.- TÉRMINO DE ACEPTACIÓN:
Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora,
correspondiente al año 2014 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo, aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.
Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de
Postulación.
Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra
organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras
organizaciones en la forma establecida en las Bases.
______________________________________
Representante Legal
6
D.- PERFIL DEL PROYECTO:
El proyecto ha sido desarrollado en el Laboratorio de Investigaciones Metalúrgicas y
posteriormente aplicado a la Planta de Reducción Directa de la Corporación Aceros Arequipa S.A.
en la sede N° 2 Pisco.
El Fino de Pellets es un residuo pulverulento que se genera por la degradación mecánica del
Pellets que sirve de materia prima al proceso de Reducción Directa.
Debido a la fricción entre pellets por el transporte y la degradación por manipulación siempre se va
a generar este residuo.
El fino de pellets obtenido como residuo es almacenado en pilas para su acumulación hasta
encontrar un posible uso o venta.
Este residuo al ser un óxido de hierro pulverulento no puede ser usado en Reducción Directa
debido a su tamaño fino ya que ocasionaría que se pegue a las paredes de los hornos por micro
fusión del mismo y además en el horno de Acería no es posible su uso ya que en este horno la
Reducción o desoxidación es muy limitada al tiempo de proceso. Por este motivo desde el año
1996, año en que se inició la producción de hierro esponja, al 2013, se acumularon 26,248
toneladas en el patio de residuos, del cual, en los últimos 3 años hubo un promedio de generación
de este residuo de 4,121 toneladas.
Debido a que el área de Investigaciones Metalúrgicas se encontraba realizando la caracterización
y pruebas preliminares de uso de diversos residuos adecuándolos al proceso de Reducción
Directa, como Briquetas, es que se evidenció el problema: “las Briquetas se degradan durante su
manipulación y también en el proceso de Reducción Directa”.
Por tanto la Superintendencia de Metalurgia asignó al Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” el
proyecto de mejora: “Desarrollo Tecnológico para el Uso Industrial Del Fino De Pellets”
Se realizó una colecta de datos con la información proveniente de la empresa y resultados de las
pruebas de Laboratorio, luego, se procedió a definir los objetivos respecto a las Briquetas de Finos
de Pellets: “Resistencia a la Compresión de 240 kgf promedio” y “Degradación máxima de 10%
generados durante su Reducibilidad”.
El proyecto se desarrolló en 2 etapas en donde de enero a marzo del 2013 se hicieron las pruebas
de Laboratorio con su respectiva evaluación y hasta mayo de 2013 se realizó su implementación
en Planta.
El Desarrollo Tecnológico en este proyecto se basó en la búsqueda y diseño de un aglomerante
que permita que las Briquetas resistan el proceso de Reducción Directa como un pellet.
La diferencia entre las Briquetas desarrolladas y el pellet, está en que las Briquetas están
conformadas en frio sin procesos de quemado, se puede decir que es un aglomerado compactado
en frio, mientras que el pellet, comprado a la empresa Shougang, pasa por un proceso de
chancado, pulverizado, concentración, pelletización y quemado a 1350°C en hornos de
Sinterización para que pueda ser un material duro, mientras que la dureza en las Briquetas
desarrolladas la da el aglomerante desarrollado en Investigaciones Metalúrgicas.
Para el desarrollo del presente proyecto se usó la Metodología de Solución de Problemas y se
emplearon las diferentes Herramientas de Calidad. Las causas raíces fueron identificadas
mediante una tormenta de ideas, Diagrama de afinidad, y la herramienta de análisis causa raíz
(ACR). Para la solución del problema se utilizó una tormenta de ideas, la técnica de la
multivotación, y un árbol de soluciones. En la implementación de mejoras se preparó un diagrama
de Gantt consignando los responsables y los plazos establecidos. La evaluación de resultados
muestra los beneficios obtenidos, a través de la evaluación de los costos de producción en
reemplazo de antracita por fino del colector de polvos. Asimismo este proyecto no ha interferido en
la calidad del producto, sino que se han mantenido los estándares de resistencia a la compresión
en campaña industrial, así como el porcentaje de finos del DRI.
Estos resultados han sido muy positivos, en donde para 500 toneladas de producto fabricado se
ha ahorrado US $ 22,895.22, considerando esto para un promedio anual de 4,121 toneladas de
residuo se puede llegar a un ahorro anual de US $/año 188,700.59.
Corporación Aceros Arequipa S.A., ratifica con la implementación de este proyecto su compromiso
con la Investigación, Desarrollo Tecnológico en la preservación de nuestro medio ambiente.
En el siguiente Diagrama de Flujo se muestra el detalle del Proceso del Proyecto realizado.
7
Gráfico 01
Diagrama de proceso del Proyecto
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
8
E.- GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES:
Hierro Esponja o DRI (Direct Reduced Iron): Es una masa de hierro metálico micro-poroso
como consecuencia de la eliminación de O2 como CO2 durante la reducción (remoción de oxígeno
dejando pequeños agujeros).
Fe metálico, Fe°: Hierro en estado elemental obtenido por reducción directa. En el hierro esponja
se encuentra mezclado con otras impurezas y óxidos que aún no terminaron de reducirse.
Fe total, Fet: Es el contenido de hierro elemental que se determina por análisis químico. En este
se incluyen el hierro metálico y el hierro en estado de oxidación.
Grado De Metalización: Indicador del Proceso de Reducción Directa, en donde se determina la
cantidad en porcentaje de Hierro que ha llegado a metalizarse, Fe°, respecto del contenido de Fe
total. Conviene obtener resultados lo más próximo al 100%
Se determina mediante la siguiente fórmula:
𝐺𝑀 =
%𝐹𝑒°
𝑥 100%
%𝐹𝑒𝑡
%Finos de DRI: Porcentaje de hierro esponja que se ha degradado por el proceso de Reducción
Directa. Mientras menor sea el porcentaje, mejor es el comportamiento del material reducido.
Reducibilidad: Facilidad con el cual puede ser removido el oxígeno combinado con el hierro de
los pellets o minerales de hierro, por un agente reductor el cual puede ser sólido o gaseoso.
Pellets: Es un producto obtenido del quemado a 1350°C en condiciones de atmósferas oxidantes
de mineral de hierro concentrado de magnetita que en su proceso de sinterizado es modificado a
hematita por oxidación.
Briquetas: Material que ha sido compactado por presión. Puede estar conformado por material
orgánico e inorgánico.
Finos de Pellets: Residuo producido por la degradación del pellet.
Reducción Directa, RD: Se conoce como Reducción Directa al proceso por el cual los óxidos de
hierro (mineral, pellets, etc.) son llevados a su estado metálico por acción de un agente reductor y
sin llegar temperaturas de fusión (en estado sólido). De este modo el producto final conserva su
aspecto original. El producto del proceso de R.D. es denominado “Hierro Esponja” o DRI por sus
siglas en Ingles: Direct Reduction Iron (Hierro de Reducción Directa), el mismo que consiste en
una masa de hierro metálico micro-poroso como consecuencia de la eliminación de O2 como CO2
durante la reducción (remoción de oxígeno dejando pequeños agujeros). El reductor puede ser
sólido (carbón), líquido (hidrocarburos), gaseoso (Metano, etc.) o combinaciones de estos.
Horno Rotatorio: Es un reactor tubular de rotación sobre su mismo eje, que en el caso de Aceros
Arequipa, es calentado a través de la quema de combustibles sólidos y gaseosos (carbón y gas
natural) a fin de crear una atmósfera de gases Reductores (CO) con la finalidad extraer el oxígeno
del pellets u óxidos de hierro.
Residuos sólidos: constituyen aquellos materiales desechados tras su vida útil, y que por lo
general por sí solos carecen de valor económico. Se componen principalmente de desechos
procedentes de materiales utilizados en la fabricación, transformación o utilización de bienes de
consumo.
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F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
1
LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN
1.1.
ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO
1.1 (1) Políticas y normas de la Corporación Aceros Arequipa:
En la Corporación Aceros Arequipa S.A. (CAASA), se cuenta con el compromiso de la Alta
Dirección la cual promueve en sus colaboradores, la participación en equipo en la búsqueda de la
mejora continua, a través de los Valores de la empresa, la Política del Sistema Integrado de
Gestión y el desarrollo de diversos programas de mejora, los cuales se han venido aplicando
desde el año 1992.
1.1 (2) Puesta en marcha de las políticas y normas de la Corporación Aceros Arequipa:
La Corporación ejecuta Comités de Calidad con cada gerencia de manera mensual, con el
principal objetivo de analizar el desarrollo del programa de Gestión de la Calidad en sus
respectivas gerencias. Los Comités de Calidad son presididos por el Gerente del área con el
soporte del área de Gestión de Calidad, quienes se reúnen con el fin de definir y evaluar el
desempeño de los objetivos estratégicos de cada una de sus Superintendencias, los cuales se
encuentran en el Sistema BALSC (Balance Score Card) así como se realiza un seguimiento al
Sistema Integrado de Gestión y a los programas de mejora continua, para así poder tomarse
acuerdos que conlleven a la búsqueda de la excelencia en la mejora continua de la Corporación.
Es importante enfatizar que los Comités de Calidad son un input para la Revisión por la Dirección,
realizada con el Presidente Ejecutivo, máxima autoridad en CAASA, donde el Representante de la
Dirección informa el desempeño del Sistema Integrado de Gestión corporativo a la Alta Dirección.
El área encargada de fomentar la realización de los Comités de Calidad es el área de Gestión de
Calidad, la cual se encarga de realizar el seguimiento, involucramiento y liderazgo de cada
gerencia en los Círculos de Calidad y Grupos de Progreso, Programa de Sugerencias, Sistemas
de Gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, Programas 5S’s y la Metodología de Equipos
de Alto Desempeño.
1.1 (3) Participación de la Alta Dirección:
La Corporación Aceros Arequipa cuenta con una fortaleza sumamente sólida que compromete
notablemente a la Alta Dirección. Por este motivo los colaboradores tienen el total respaldo de la
Alta Dirección, como por ejemplo con el otorgamiento de los recursos necesarios para que los
proyectos puedan llevarse a cabo con éxito, motivando así al total de sus colaboradores.
El proceso de evaluación de los proyectos de mejora se desarrolla de forma anual, el cual consta
de tres revisiones, éstas tienen como propósito fundamental permitir a los equipos de mejora
presentar los avances de sus proyectos a sus Subgerencias / Superintendencias y, jefaturas y ser
evaluados por un jurado evaluador conformado por miembros del Comité de Calidad, jefaturas y
representantes de Gestión de Calidad, permitiendo así identificar las oportunidades de mejora, la
necesidad de capacitación y asignación de los recursos para el desarrollo de los proyectos.
Desde el año 1993 se realiza un hito importante en los proyectos de mejora conocido como
Encuentro Interno de Círculos de Calidad y Grupos de Progreso. En este evento cada equipo de
mejora es encargado de presentar y exponer su proyecto culminado a la organización e
instituciones invitadas. Este evento es llevado a cabo en cada una de las sedes y los ganadores
son reconocidos y premiados en el Evento de Excelencia.
El Encuentro Interno es un evento corporativo cuya organización está a cargo del área de Gestión
de Calidad. Este evento es registrado en su totalidad en un material audiovisual que se edita
anualmente y que está disponible en la biblioteca para consulta.
En el Encuentro Interno, participan las superintendencias, jefaturas y personal operativo CAASA,
también se cuenta con la participación de invitados: universidades (pregrados y postgrado) tales
como: Inca Garcilazo de la Vega, Alas Peruanas y Centrum e institutos técnicos de la región tales
como: SENATI, TECSUP, etc.
Además de la presentación de todos los equipos, CAASA asegura la participación de un expositor
para la charla magistral enfocado a temas de liderazgo, motivación, trabajo en equipo, innovación,
etc.
10
Durante el desarrollo del evento los equipos son calificados por un jurado evaluador, el cual está
compuesto por funcionarios de CAASA provenientes de las 3 sedes.
Con la finalidad de reforzar nuestro valor corporativo, trabajo en equipo, y promover la
identificación de los integrantes, CAASA entrega en cada edición del Encuentro Interno, polos
personalizados a cada participante del con los logotipos de sus equipos. A través del área de
comunicación interna se establece y se lleva a cabo la estrategia de comunicación apoyados en
una empresa de consultoría creativa, para asegurar el despliegue de los avances e hitos
importantes a nivel corporativo, utilizando los siguientes canales:
 Paneles de Comunicación Interna( Afiches, A3, Banners)
 Boletín semanal
 Revista “Gente de Acero”
 Mailing masivo
Cada campaña es diseñada en función al propósito de la comunicación, el público objetivo, y los
canales de comunicación de modo que el mensaje sea claro y persuasivo a las partes
involucradas.
Se cuenta además en la intranet de la corporación con un repositorio de los proyectos expuestos
en los encuentros internos, de manera que los colaboradores CAASA podrán consultar las otras
mejoras.
A partir del año 2012, CAASA ha incorporado un evento central, llamado, “Evento de Excelencia”,
este evento cuenta con la participación principal de Presidencia Ejecutiva, Ing. Ricardo Cillóniz,
quien se encarga de dar a conocer las metas estratégicas a todos los colaboradores. En este
evento además se premia a los colaboradores o equipos con participaciones destacadas en los
programas de mejora continua. Dentro de este evento central, se cuenta con la participación de
todas las gerencias, quienes personalmente hacen entrega de los reconocimientos. La premiación
al Grupo de Progreso “Impulso Meltalúrgico” se realizó en el Evento de Excelencia celebrado el
presente año frente a los máximos representantes y los colaboradores de nuestra corporación.
La gestión de reconocimientos del Evento de Excelencia es una iniciativa que se encuentra dentro
del Plan Estratégico de la Gerencia de Control Estratégico de Gestión, a través de la Herramienta
BALSC (Balance ScoreCard).
Además del lanzamiento de metas y la entrega de premios en los programas de mejora, CAASA
prepara material audiovisual para explicar todas las mejoras que están siendo reconocidas durante
el evento con el propósito de asegurar el conocimiento de toda la organización y promover la
mejora continua. Para el desarrollo de este material, el área de Gestión de Calidad y el área de
Comunicación Interna preparan los contenidos con el apoyo de una empresa de consultoría
creativa, con la participación directa de la Sub Gerencia de Gestión de Calidad y la Gerencia de
Control Estratégico de Gestión.
Para la gestión de los proyectos de mejora se utiliza la “Metodología de Solución de Problemas”,
siguiendo el procedimiento documentado CPSG002SC, documento registrado en el Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9001 de CAASA.
En octubre de 2013, se realizó el 21er. Encuentro Interno de Círculos de Calidad y Grupos de
Progreso. En este evento participaron 40 proyectos desarrollados y culminados exitosamente por
el personal de la sede Pisco. En la Sede Arequipa, son 12 años los que se vienen desarrollando el
mismo evento, siendo el ganador reconocido también en el Evento de Excelencia de esa sede.
11
1.2.
FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA
1.2 (1) Facilidades otorgadas por la Alta Dirección de la Corporación Aceros Arequipa:
La Alta Dirección otorga su total apoyo y respaldo, mediante la asignación de recursos para la
ejecución de los proyectos y de igual manera con la participación de los trabajadores en estos
proyectos. Actualmente se cuenta con 79 equipos de mejora a nivel corporativo, 59 en la Sede
Pisco, 18 en la Sede Arequipa y 2 en la Sede Lima. CAASA en sus 22 años de participación en los
proyectos de mejora, cuenta con una infraestructura adecuada, la cual se viene modernizando año
tras año.
La Corporación, cuenta con una biblioteca administrada por el área de Gestión de Calidad. La
biblioteca CAASA se encuentra actualizada y está abierta a ser consultada por cualquier
colaborador de la organización. Se cuenta con libros, revistas y Dvd’s relacionados a temas de la
Siderurgia a nivel nacional e internacional, contando con ejemplares relacionados directamente a
los procesos de la planta tales como: Laminación, Acería, Mantenimiento, Reducción Directa, etc.
Los colaboradores CAASA, cuentan con una sala de reuniones en cada una de las áreas a las que
pertenecen. Estas aulas están dotadas por carpetas unipersonales o mesas de reuniones, las
cuales les permiten a los miembros de los equipos de mejora continua desarrollar su labor con
mayor comodidad. Al pasar de los años, estas infraestructuras, se han ido modernizando con la
incorporación de equipos informáticos y audiovisuales.
Los colaboradores CAASA además pueden adquirir en calidad de préstamo: cámaras filmadoras o
fotográficas, equipos audiovisuales u otros, los cuales son administrados por el área de Gestión de
Calidad. Dentro de sus áreas son sus jefes o superintendente el que se encarga de brindar las
facilidades de recursos como la asignación de útiles de escritorio, computadoras y otros materiales
que necesiten.
CAASA tiene establecido un plan de capacitaciones anual en Herramientas de Calidad,
metodología para la solución de problemas y la implementación de proyectos de mejora, el cual es
planificado y ejecutado por el departamento de Gestión de Calidad. Así mismo esta área se
encarga de brindar asesoría constante a los equipos de mejora.
1.2 (2) Comunicación entre la Alta Dirección y los colaboradores de la Corporación:
Existe una comunicación constante y de calidad entre los miembros de los equipos de mejora y la
Alta Dirección de la empresa. En nuestra organización todos los funcionarios son responsables de
promover la creación de equipos de mejora entre los trabajadores que ellos lideran, por tal motivo
también son los principales interesados en que estos proyectos se concreten con resultados
satisfactorios. Según la magnitud de los requerimientos de los equipos de mejora, se manejan
diversos niveles de comunicación. Esta puede realizarse con el facilitador del equipo de mejora, el
jefe de sección, el jefe de departamento, el Superintendente, Subgerencia, Director Industrial o
Gerente.
Las Superintendencias o subgerencias de CAASA fona parte directamente del desarrollo de los
proyectos de mejora en los siguientes hitos: hito de Conformidad en el cual la Superintendencia o
Subgerencia a la cual pertenece el equipo de mejora da la conformidad de los proyectos de su
área, la revisión de Factibilidad en la cual la Superintendencia o Subgerencia a la cual pertenece
el equipo de mejora, evalúa y aprueba las actividades de mejora propuestas para el proyecto y
finalmente la revisión en campo que es evaluada por tres funcionarios de la compañía, ellos son
seleccionados por el departamento de Gestión de Calidad y varían de acuerdo a la naturaleza de
los proyectos, por lo general corresponden a los clientes internos de los proyectos. Este hito es
evaluado de acuerdo a una matriz de evaluación.
Asimismo, podemos mencionar las reuniones del comité de Calidad donde el departamento de
Gestión de Calidad haciendo de nexo, sustenta ante la dirección cualquier necesidad de recursos
que sea necesaria para sacar adelante un proyecto y que no haya sido posible ser sustentado
adecuadamente en las instancias anteriores.
12
1.3.
APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE
SOLUCIÓN
1.3(1) Soporte y medios entregados por la Directoría Industrial:
La Alta Dirección de CAASA ha establecido en su Política del Sistema Integrado de gestión de
calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, como uno de sus compromisos el:
Promover un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo y el bienestar de nuestros
colaboradores, reconociendo sus logros y aportes.
Esta Política, revisión 04, ha sido elaborada y revisada por el Presidente Ejecutivo y el
Representante de la Alta Dirección y aprobada en forma conjunta por todas las gerencias de la
corporación, máximas autoridades dentro de nuestra organización. Para el cumplimiento de este
compromiso se coordinan a través de los Comités de Calidad de la compañía, con la finalidad que
todos los equipos de mejora de nuestra organización puedan acceder a los recursos necesarios
para la ejecución de sus proyectos.
Las nuevas prácticas (procedimientos, registros, estándares, entre otros documentos) generados
en los proyectos de mejora son aprobadas, difundidas e implementadas incluyéndolas como
documentos del Sistema de Gestión como parte de la estandarización.
En el evento del Encuentro Interno de Grupos de Progreso y Círculos de Calidad, al cual tienen
acceso toda la organización, se realiza el despliegue de las implementaciones. Además, en la
biblioteca del departamento de Gestión de Calidad se encuentran videos de las exposiciones
realizadas en el Encuentro Interno, así como manuales con informes de los proyectos y las
mejoras implementadas, también al alcance de toda la organización.
1.4.
RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA
1.4 (1) Reconocimientos entregados a equipos destacados:
Aquellos equipos de mejora que se han ubicado dentro de los primeros puestos en el evento del
Encuentro Interno, son reconocidos y premiados. En el Encuentro Interno participan aquellos
equipos de mejora que cuenten con por lo menos un proyecto concluido en el último año. Cada
uno de los proyectos es evaluado siguiendo los criterios de la Metodología de Solución de
Problemas utilizada.
Los proyectos ganadores se hacen acreedores a premios siempre y cuando superen por lo menos
700 puntos de los 1000 puntos totales.
Dentro de los reconocimientos, se le entrega un diploma de participación en el Encuentro Interno,
así como un electrodoméstico tal como: lap top, Televisor LED, filmadora, etc.
Es importante resaltar, que mediante un estudio de Arellano Marketing, se logró identificar que el
personal CAASA participa en los proyectos de mejora no por la obtención de un premio, sino por el
compromiso que tienen ellos para con la Empresa.
Como parte de nuestras actividades a nivel nacional, los mejores proyectos son presentados al
concurso anual que organiza el Comité de Gestión de calidad y Congreso Anual de Mantenimiento
que organiza el Instituto Peruano de Mantenimiento (IPEMAN). Todos los equipos ganadores de
estos concursos reciben premios y representan a la empresa en diferentes eventos organizados
por otras instituciones.
1.4 (2) Reconocimientos dentro de la política de la Corporación Aceros Arequipa:
La Corporación Aceros Arequipa cuenta con una política la cual contempla el reconocimiento a los
colaboradores por los logros obtenidos, esto a fin de reconocer el esfuerzo y dedicación de uno de
sus colaboradores los cuales comprometidos y guiados por la mejora continua se encuentran en
constante evaluación de posibles alternativas de mejoras que conlleven a una reducción de costos
y posible ahorro.
Cabe destacar que, el Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” ha sido merecedor del primer
lugar en el 21° Encuentro Interno de Círculos de Calidad y Grupos de Progreso de la empresa,
motivo por el cual, se ha hecho acreedor de un reconocimiento y asimismo de representar a
CAASA en el presente concurso “Reconocimiento a la gestión de proyectos de mejora”.
13
2
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA
2.1
ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE
MEJORA
2.1 (1) Principales estrategias del negocio:
Como parte de la implementación del modelo de gestión de Corporación Aceros Arequipa S.A., se
han definido en el pilar de Liderazgo cinco aspectos fundamentales para guiar, apoyar y
comunicarse con la organización, con la finalidad de alcanzar los resultados planificados.
Estos cinco aspectos fundamentales son la Visión, Misión, los Valores, la Comunicación de la a
todos los niveles de la organización y La Responsabilidad Social y el Buen Gobierno Corporativo.
Siendo los tres primeros los siguientes:
Visión Corporativa
Grupo siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el
mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en
toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana.
Misión Corporativa
Nuestra misión es ofrecer al mercado soluciones de acero, mejorando de forma permanente el
servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos.
Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, protegiendo el medio
ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor
generado para nuestros accionistas.
Objetivos Corporativos

Crecimiento mayor al mercado para sostener el liderazgo.

Incrementar la rentabilidad.

Aumentar el valor de la compañía.
Valores Corporativos

Liderazgo

Excelencia

Enfoque al Cliente

Compromiso

Responsabilidad

Trabajo en Equipo
2.1 (2) Selección del proyecto según lineamientos estratégicos de CAASA:
Siguiendo con la estrategia de la empresa, la planta de Pisco ha desarrollado su Estrategia
Funcional, alineado con la Estrategia de la Corporación Aceros Arequipa. Esto a su vez ha
generado estrategias para cada departamento de la planta, las cuales han servido de guía para
que los equipos de mejora determinen los proyectos que deben implementar.
Los objetivos de la planta se encuentran en el Balance Score Card, entre los más importantes
destacan:






Reducir permanentemente los costos atribuibles al Complejo Siderúrgico Pisco.
Elaborar y desarrollar productos en la calidad, cantidad y oportunidad requerida.
Incrementar la productividad de la planta.
Optimizar la eficiencia de producción.
Superar las exigencias legales ambientales.
Desarrollar y retener al personal.
El Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” se basó en estos objetivos de la planta Pisco para la
elección de su proyecto “Desarrollo Tecnológico para el Uso Industrial del Fino de Pellets”.
Una de sus principales motivaciones era reducir permanentemente los costos atribuibles a la
planta Pisco, así como la elaboración y desarrollo de productos en la calidad y cantidad requerida
14
por el cliente interno y externo. Asimismo optimizar la eficiencia de la producción en la planta de
Reducción Directa, así como la superación de las exigencias legales ambientales al eliminar este
pasivo ambiental importante y finalmente mediante todas estas mejoras crear en el personal una
nueva motivación e impulso en continuar realizando investigación dentro de CAASA y poner en
marcha cada una de sus ideas, las cuales se ha demostrado que son valiosas para la corporación.
2.1 (3) Relación entre proyecto de mejora y la estrategia del negocio:
La Superintendencia de Metalurgia otorgó al Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” el
desarrollo del proyecto: “Desarrollo Tecnológico para el Uso Industrial del Fino de Pellets”
debido a que con este proyecto se está reduciendo los costos de producción, así como la
utilización de un desecho que generaba costos de almacenamiento y disposición, aumento de la
satisfacción de las áreas involucradas(clientes internos), reduciendo la contaminación ambiental y
el desarrollo de las competencias de gestión y especialización de los integrantes del Grupo de
Progreso Impulso Metalúrgico.
2.2
ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
Gráfico 02
Beneficio anual de proyectos de mejora CAASA
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
2.2 (1) Impacto de las alternativas de los proyectos de mejora en el desempeño de CAASA:
Los proyectos de mejora desarrollados en la corporación tienen un alto impacto en los beneficios
obtenidos por la empresa. Es sin duda, el esfuerzo de cada uno de los colaboradores lo cual se ve
reflejado en los ahorros logrados año a año. Como se puede apreciar en el gráfico 02, estos
beneficios son bastante considerables y representan las constantes mejoras que se realizan en la
corporación. Como ya se mencionó inicialmente, la Alta Dirección se encuentra totalmente
comprometida con todas las oportunidades de mejora desarrolladas por sus colaboradores, de tal
forma que este apoyo ofrecido a ellos hace que se mantenga un clima laboral bastante bueno.
Todos estos proyectos de mejora siempre van enfocados en satisfacer al cliente interno y externo.
Cada colaborador se encuentra comprometido con la empresa, de manera que cada una de sus
mejoras siempre van dirigidas a la calidad de entrega de cada uno de nuestros productos, y de
esta manera mejorar nuestra participación dentro del mercado. Un mercado el cual actualmente se
encuentra completamente lleno de industrias que compiten con nosotros en precios, pero que no
iguala a la calidad que nosotros como corporación ofrecemos.
2.2 (2) Motivo de elección de proyecto de mejora desarrollado:
Se llegó al desarrollo de este proyecto, debido a que cuando el área de Investigaciones
Metalúrgicas se encontraba realizando la caracterización y pruebas preliminares de uso de
diversos residuos adecuándolos al proceso de Reducción Directa, tales como Briquetas, es que se
evidenció el siguiente problema: “las Briquetas se degradan durante su manipulación y también en
el proceso de Reducción Directa”. Existe una diferencia entre un Grupo de Progreso y un Círculo
15
de Calidad la cual es que, en el caso de los Círculos de Calidad ellos definen sus proyectos, en
cambio en los grupos de progreso son las jefaturas las que definen los proyectos. Para este caso
puntual, la Superintendencia de Metalurgia asignó al Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” el
proyecto de mejora: “Desarrollo Tecnológico para el uso industrial del fino de pellets”.
3
MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD
3.1
MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3.1 (1) Método de Solución de Problemas empleado:
El área de Gestión de Calidad viene aplicando la metodología de los 7 pasos, la cual se encuentra
directamente relacionada con el ciclo de mejora continua Deming. Esta metodología se encuentra
estructurada y se considera sistemática (mejora continua). Consiste en la aplicación de 7
diferentes pasos para la solución de los problemas, estos pasos los detallamos a continuación:
1.- Definir el problema: La idea principal de este paso es identificar primero todas las
oportunidades de mejora y los problemas que afectan la Calidad de los productos, servicios o
procesos, seguridad industrial, medio ambiente, costo de producción, productividad de la mano de
obra y prevención de errores y/o no conformidades, que a su vez se ven reflejadas en la
satisfacción de nuestros clientes ya sean externos o internos. Una vez identificado el problema es
necesario comprender los efectos que trae este para así poner los objetivos que se desea lograr.
2.- Colectar datos y definir objetivo: Es la búsqueda de la información requerida para los
análisis del problema propuesto, la solución que se requiera dar al problema está dada por la
profundidad de información que se recolecte. La información que se recolecte nos va a servir para
poder evidenciar el impacto económico y las mejoras generadas por la implementación del
proyecto al poder comparar el escenario inicial contra un escenario en el cual se han alcanzado
las metas propuestas.
3.- Identificar causas raíz: Es el análisis propiamente dicho del problema, es identificar las
causas potenciales, las cuales van a poder determinar cuales causas son las que inciden con
mayor grado en el problema.
4.- Definir actividades de mejora: En esta etapa de la metodología es necesario una lista de las
posibles soluciones que se tienen para cada uno de los inconvenientes encontrados,
posteriormente estas alternativas se evaluarán a través de los criterios establecidos por el mismo
equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores alternativas.
5.- Ejecutar actividades de mejora: Para poner en práctica la(s) solución(es) primero es
necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de las diversas actividades que se deben
efectuar en la solución del problema, este plan de acción debe contener como mínimo en cada
actividad un responsable y la fecha de ejecución de estas actividades, luego en la medida de lo
posible se deberá elaborar un plan de contingencias y finalmente se ejecutarán las actividades
según lo programado.
6.- Evaluar resultados: En esta etapa se procede a recolectar datos luego de las mejoras
implementadas, para así poder comparar el antes y después del proyecto, estas comparaciones
se realizarán tanto en los aspectos cualitativos como cuantitativos.
7.- Estandarización: En esta etapa se definen las actividades que se deben realizar para que las
mejoras ejecutadas en el proyecto sean difundidas según correspondan dentro de la organización,
en muchos casos implica la modificación de documentación del Sistema de Gestión de Calidad
ISO 9001.
El proyecto desarrollado por el Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”, fue basado en la
Metodología de Solución de Problemas explicada anteriormente.
16
3.1 (2) Pasos desarrollados:
Paso N° 1.- Definir el problema:
En función al proyecto asignado, el Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” define el problema
como:
“Las Briquetas de Fino de Pellets se degradan durante su manipulación y también en el
proceso de Reducción Directa.”
Paso N° 2.- Colectar datos y definir objetivo:
En función al problema, los datos a recolectar son los siguientes:


Resistencia a la compresión de los pellets.
Porcentajes de finos de DRI generados en el proceso de Reducción directa.
El periodo de evaluación de datos para la resistencia a la compresión es desde 2008 al 2013 y la
generación de finos de DRI es desde 2010 al 2013.
Las fuentes de información a consultar para la obtención de los datos requeridos son:


Laboratorio Químico (Certificado de análisis de pellets)
Planta de Reducción Directa (Generación de finos en el proceso de DRI)
Para poder llegar a definir el objetivo se tomó en cuenta lo siguiente:

Los embarques de pellets que llegan a la empresa son enviados conjuntamente con su
respectivo certificado de análisis, en el cual se menciona la resistencia a la compresión promedio
del embarque, estos certificados han sido recopilados desde el año 2008 hasta el año 2013, estos
certificados fueron suministrados por el laboratorio químico.

En la planta de Reducción Directa se generan finos (<2.8 mm) como consecuencia de la
producción en un promedio de 10% en peso.

Este rango de generación de finos tiene un mínimo de 8.0% y un máximo de 10.3%.

Por tal motivo, el Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” tomó inicialmente una posición
conservadora, con lo cual se toma un valor de producción de finos de DRI. Esta cantidad fue de
10% de finos de DRI
Habiendo hecho un análisis preliminar de los datos, el Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
definió los siguientes objetivos para el proyecto:
Objetivo N°1: “La resistencia a la compresión de las Briquetas debe ser mayor a los 240 Kgf”.
Objetivo N°2:“La generación de finos en el proceso de reducción directa debe ser menor al 10%”.
Asimismo para corroborar dicha decisión, se tomó en cuenta la Metodología SMART, la cual
contempla las siguientes características:

Specific (Específico):
Los dos objetivos tanto de resistencia a la compresión y porcentaje de finos de DRI son concretos,
ya que tienen que cumplir las exigencias del proceso.

Measurable (Mensurable):
Debido a los datos de certificado y las pruebas en el laboratorio respecto a los pellets, que es la
materia prima de más uso en el proceso de reducción se compara con las Briquetas de Finos de
Pellet.

Attainable (Alcanzable):
El grupo adecua las actividades de mejora y desarrollo tecnológico del proyecto al ritmo del
proceso productivo de la empresa, programando sesiones de avance y pruebas con resultados
sostenibles.
17

Realistic (Realista):
El equipo se encuentra comprometido para lograrlos objetivos que está alineada con los objetivos
de la organización y de la planta

Timely (Con tiempo determinado):
Para el desarrollo del proyecto se programa un periodo de 12 meses en el cual se distribuyo las
actividades a realizar monitoreando estas a través de porcentaje de avance.
Paso N° 3.- Identificar causas raíz:
El equipo utilizó la herramienta de análisis de causa raíz buscando la razón por la cual se
degradan las Briquetas de finos de pellets durante la manipulación y en el proceso de reducción
directa.
Utilizando esta herramienta el equipo identificó la principal causa del problema que es la siguiente:
“El aglomerante utilizado no resiste las altas temperaturas de reducibilidad”.
Paso N° 4.- Definir actividades de mejora:
Después del análisis de la causa raiz, se empleó una tormenta de ideas para resolver la causa
raiz, es así que se tienen 8 posibles soluciones, las cuales son sometidas a multivotación teniendo
el mayor puntaje la idea de “Desarrollar o modificar aglomerantes”, con ello se difinió 3 actividades
de mejora que son las siguientes:



Pruebas con diferentes aglomerantes orgánicos e inorgánicos.
Pruebas con adición de compuestos para soportar altas temperaturas.
Desarrollo de Aglomerantes con Proveedores Nacionales o de Importación
Paso N° 5.- Ejecutar actividades de mejora:
Para efectuar la aplicación de las mejoras se elaboró el cronograma de actividades en un
diagrama de Gantt para cada una de las etapas planteadas del proyecto que permitan al equipo
planificar sus actividades, asi como identificar un responsable para cada actividad junto a un plazo
establecido. siendo la más resaltante de las actividades una prueba industrial de 500 toneladas.
Se elaboró un plan de contingencias para las actividades inicialmente planteadas; previendo
anticipadamente las alternativas para las actividades que originalmente fueron planteadas y los
planes para su aplicación.
Paso N° 6.- Evaluar resultados:
Para la evaluación de los resultados se comparo el Grado de metalización del DRI de pellets y del
DRI de Briquetas y la resistencia a la compresión de las Briquetas, asi como el beneficio
económico que la empresa tendría.
También se logró disminuir el impacto ambiental ocasionado acumulación de este residuo el cual
por los vientos paracas era dispersado por los alrededores. A partir de la validación de los
resultados del presente proyecto, la Dirección Industrial tomó la decisión de preparar 2000
toneladas para una próxima campaña de Briquetas, pues se había demostrado con creces que
este material podía ser aprovechado en nuestros procesos.
Paso N° 7.- Estandarización:
La fabricación de Briquetas en el área de inv. Metalúrgicas ah sido adicionada a la respectiva
matriz de riesgos y requisitos legales, a la vez que se ah creado la respectiva instrucción
PIDM013IM para formar parte del Sistema Integrado de Gestión de la Corporación, a la vez que se
lleva un registros de ensayos de reducibilidad de dextrinas recepcionadas: PRDM010IM. Se
actualizará en el sistema el instructivo para la fabricación de Briquetas en planta.
18
3.2
RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
3.2 (1) Información recopilada para ejecución de proyecto de mejora:
Para el desarrollo del proyecto se estudio las características físicas de los pellets para entender
como este producto resiste el proceso de reducción directa sin degradarse, como consecuencia se
manejaron 2 variables la primera fue la resistencia a la compresión de los pellets para ello se
recopilo las fichas técnicas de los pellets recepcionados desde el año 2008 hasta el 2013, la
segunda variable fue el porcentaje de finos que se genera en el proceso de reducción directa (DRI
fino) tomando una data histórica desde el periodo del 2010 al 2013.
Las fuentes de información que nos brindaron estos datos son las siguientes:

Laboratorio Químico: Certificados de análisis de los pellets recepcionados de Shougang Hierro
Perú S.A.A. desde el 2008 al 2013.

Planta de Reducción Directa: Porcentaje de finos de DRI generado en el periodo 2010 al 2013.
Inicialmente la información ha sido obtenida experimentalmente mediante las pruebas realizadas
en el laboratorio de investigaciones metalúrgicas apoyados con información de los certificados de
los pellets de Shougang.
Se ha tomado data desde el 2008 debido a que CAASA adquirió en ese año un equipo de ensayo
de compresión, con el cual se corroboran los datos de resistencia a la compresión emitidos por
Shougang.
3.2 (2) Determinación de tipo y tamaño de datos:
Se determinó el tipo y tamaño de información en base a nuestro problema:
“Las Briquetas de Fino de Pellets se degradan durante su manipulación y también en el
proceso de Reducción Directa”, para ello se analizaron las siguientes variables:

Resistencia a la compresión entre los pellets de Shougang y las Briquetas de Fino de
Pellets.

Porcentaje de Finos de DRI producidos en el proceso de Reducción Directa.
3.2 (3) Selección de fuentes de datos:
a)
Resistencia a la Compresión del Pellets de Shougang
Gráfico 03
Resistencia a la Compresión del Pellets de Shougang
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
19
Del gráfico 03 se puede apreciar que la resistencia a la compresión de los pellets de Shougang
tiene como valor promedio mínimo de 240 Kgf, esta es una característica física muy importante en
el pellets ya que esta propiedad le permite soportar una manipulación antes y durante el proceso
de reducción directa sin degradarse en grandes proporciones.
b) Porcentajes de Finos de DRI producidos en el Proceso de Reducción Directa.
Gráfico 04
Porcentajes de Finos de DRI producidos en el Proceso de Reducción Directa.
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Del gráfico 04 se puede apreciar que durante los últimos años el porcentaje de finos producidos en
el proceso de reducción directa es menor al 10% como promedio, por ello la degradación durante
el procesamiento de las Briquetas debe ser menor al 10%, este valor es muy útil para medir la
degradación que sufren los pellets en el proceso, la degradación de los mismos pueden generar
problemas operativos como encostramientos, obstrucciones del horno, etc.
Considerando estos criterios se decidió que si se cumplían los objetivos planteados el uso de fino
de pellets en el proceso de reducción directa era viable
3.2 (4) Validación de la información recolectada:
Cada equipo cuenta con dos facilitadores, los cuales podrían ser supervisores generales, jefes de
área, superintendentes o subgerentes. Los facilitadores se encargan de brindar facilidades a los
equipos en cuestión de recursos, tiempo para poder reunirse, inversión para el proyecto, etc.
Asimismo son los encargados de brindar al equipo el soporte técnico para el proyecto. Los
responsables de validar la información colocada por el equipo han sido directamente el
Superintendente de la Superintendencia de Metalurgia, Ing. Víctor Granados y el Jefe del
laboratorio de investigaciones metalúrgicas, Ing. Yoni Ábrigo.
3.2 (5) Análisis de información recolectada:
La información recolectada (ver gráficos 02 y 03) sirvió para poder seleccionar dicho proyecto.
Porque, por ser un residuo sólido de generación continua que se ha venido acumulando en el
almacén de desechos los finos de pellets son un residuo en estudio, que pueden ser utilizados en
el proceso de reducción directa reemplazando por campañas a los pellets evitando el consumo de
los mismos en los hornos rotatorios de Reducción Directa.
Los criterios para establecer el objetivo del proyecto se encuentran alineados con los principales
objetivos de Corporación Aceros Arequipa que son los siguientes:
20



Reducir los costos de fabricación de nuestros productos.
Disminuir los impactos ambientales de nuestras actividades.
Mejora continua e innovación tecnológica.
3.3
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
3.3 (1) Utilización de Herramientas de Calidad para el desarrollo del proyecto de mejora:
Desde inicios del programa de Calidad Total en Aceros Arequipa se ha venido difundiendo dentro
de la organización las 7 Herramientas Básicas de Calidad como parte de los cursos que son
dictados al personal, estas herramientas son:



Listas u hojas de verificación: Colecta los datos en forma organizada.
Histogramas: Determina como se distribuyen los datos.
Diagrama de Pareto: Arregla los datos de manera que el elemento más significativo sea
fácilmente identificable.

Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de Ishikawa: Identifica una serie de causas
interrelacionadas que llevan hacia un efecto o un problema.

Diagrama de estratificación: permite dividir en varias partes un todo para comprender
mejor una hipótesis y obtener conclusiones al momento de analizar un problema.

Diagramas de dispersión: utilizado para estudiar la relación entre dos o más variables, es
comúnmente usado para probar posibles relaciones entre una causa y un efecto.

Gráficas de Control: Estableciendo los límites de control, permite identificar las variaciones
de un proceso a través del tiempo.
Tomando como base la problemática a solucionar, las características de la información obtenida y
la experiencia y conocimientos de los integrantes del equipo, estos eligieron utilizar las siguientes
herramientas:

Tormenta de ideas (Brainstorming): Colecta una gran cantidad de ideas de un grupo de
personas

Multivotación: Herramienta estadística la cual facilita la priorización de un grupo de
problemas.

Gráficos de barras: Permite comprar los datos de diferentes periodos

Análisis causa raiz (ACR): Consiste en analizar el problema determinándose así la causa
raíz.

Árbol de soluciones: Consiste en representar una cadena de soluciones resultantes de la
pregunta ¿cómo solucionar? Las causas raíces identificadas.

Diagrama de Gantt: Matriz donde se visualizan las actividades, tiempo programado para
realizarlas, responsables y el cumplimiento de las mismas.
Mediante las capacitaciones brindadas por el área de Gestión de Calidad en Herramientas de
Calidad, el Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”, se encuentra con la total capacidad de poder
utilizarlas dentro del desarrollo de este proyecto.
3.3 (2) Ventajas y desventajas del uso de Herramientas de Calidad:
Durante el desarrollo del proyecto se presentaron ventajas y desventajas en la aplicación de las
diferentes técnicas empleadas, siendo estas las siguientes que se pueden evidenciar en la tabla
01.
21
Tabla 01
Ventajas y desventajas de las Herramientas de Calidad utilizadas en el proyecto
Herramienta
Ventaja
Desventaja
Tormenta de ideas
Herramienta de trabajo en equipo, la
cual nos ayudó a poder
generar buenas ideas de problemas
de causas y soluciones
Muchas veces la generación de ideas
en exceso ocasiona que las de menor
impacto tengan que depurarse.
Gráfica de barras
Nos ayudó a poder comprar la
información recopilada en un periodo
gráficamente.
No presentó dificultades en el
desarrollo.
Multivotación
Nos facilitó la priorización de una lista
de problemas
No presentó dificultades en el
desarrollo.
Árbol de soluciones
Nos facilitó la generación de
alternativas de solución a
implementar.
Identifica todas las posibles
soluciones, incluso aquellas que no
representan un bajo costo y alto
impacto.
Diagrama de Gantt
Nos ayudó a calendarizar nuestras
actividades planificadas versus las
ejecutadas.
No presentó dificultades en el
desarrollo.
Análisis causa raíz
(ACR)
Nos facilitó el poder análisis y
determinar las causas raíz.
No presentó dificultades en el
desarrollo.
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
22
3.4
CONCORDANCIA ENTRE EL MÉTODO Y LAS HERRAMIENTAS
3.4 (1) Evaluación y supervisión de cada uno de los proyectos de mejora desarrollados en
CAASA:
En CAASA evaluamos periódicamente el desarrollo de la metodología de solución de problemas y
las Herramientas de Calidad utilizadas, esta evaluación periódica consiste en: la Evaluación de
Conformidad, la Factibilidad y la Revisión en campo.

Evaluación de Conformidad: Se realizó la verificación de los 2 primeros pasos de la
Metodología de Solución de Problemas por la Superintendencia la misma que le dio la
conformidad de avance al proyecto. Se realizó en Marzo del 2013.

Evaluación de Factibilidad: Fue una exposición ante la Superintendencia del área de los
4 primeros pasos del proyecto y como resultado se otorgó al equipo la factibilidad del proyecto. Se
realizó en Mayo del 2013.

Revisión en campo: En la cual el equipo presentó ante un jurado evaluador el proyecto,
mostraron los documentos de estandarización generados y se verificó en campo la
implementación de las mejoras. Se realizó en Setiembre del 2013.

Encuentro Interno: En este evento el equipo sustentó su proyecto concluido y después
de ser evaluado por un Jurado evaluador compuesto por tres funcionarios de la empresa, fue
declarado el ganador, este encuentro se realizó en Noviembre del 2013.
De estas evaluaciones se efectúan recomendaciones, tanto de forma como de fondo a todos los
equipos de mejora de la empresa, así mismo, verifican la concordancia de la metodología de
solución de problemas y el uso apropiado de Herramientas de Calidad.
Los encargados de evaluar a los equipos de mejora, son los Superintendentes de área
pertenecientes al comité de Calidad y los Superintendentes, Sub Gerentes, y jefes de Corporación
Aceros Arequipa.
Otra forma de asegurar el uso adecuado de las herramientas durante el desarrollo del proyecto es
la asignación de un encargado para el programa de Círculos de Calidad y Grupos de Progreso, su
función es asesorar a todos los equipos de mejora en el desarrollo de los proyectos, guiándolos y
capacitándolos en el uso de Herramientas de Calidad y Metodología de Solución de Problemas.
4
GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO
4.1
CRITERIOS PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO
4.1 (1) Criterios para selección de integrantes de Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”:
El Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” es un equipo multidisciplinario con colaboradores
conformados de todas las secciones de Superintendencia de Metalurgia. El conocimiento de todo
el proceso ha permitido una visión holística y completa de la problemática y las alternativas de
solución lo cual ha sido fundamental para el desarrollo del proyecto y el logro de los objetivos
propuestos.
4.2 (2) Criterio de selección alineado a objetivos de la Corporación Aceros Arequipa:
El Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”, no sólo se encuentra comprometido con sus labores,
sino que también se encuentra involucrado con los objetivos y el desarrollo organizacional de la
empresa a través de los siguientes aspectos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Mejorar el ambiente de trabajo.
Realizar un trabajo seguro.
Optimizar los costos de producción.
Incrementar la productividad.
Mejorar la calidad de nuestro producto.
Promover la mejora continua.
Innovar nuevas prácticas operativas que sean amigables con el medio ambiente.
Los representantes del Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” fueron elegidos por consenso,
primando los criterios de liderazgo y compromiso con la mejora continua.
En el tabla 02 se aprecia la conformación del Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”.
23
Tabla 02
Relación de integrantes del Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
N°
Nombre
Cargo
Edad
Especialidad Centro de Estudios Experiencia
Puesto
36
Ingeniero
Químico
Universidad San
Luis Gonzaga - Ica
10
Tco. de
Investigaciones
Metalúrgicas.
Malpartida Cristóbal, Miguel
Vice - Lider
Angel
34
Técnico de
Metalurgia
Instituto José
Pardo
8
Tco. de
Investigaciones
Metalúrgicas.
3
Bravo Huayanca, Pedro
Brian
Secretario
28
Ingeniero
Químico
Universidad San
Luis Gonzaga - Ica
4
Ingeniero de
Investigaciones
Metalúrgicas.
4
Bravo Hernández, Manuel
Alexánder
Integrante
32
Ingeniero
Químico
Universidad San
Luis Gonzaga - Ica
7
Ingeniero de
Investigaciones
Metalúrgicas.
5
Tello Vergara, Ángel Jean
Integrante
35
Técnico de
Metalurgia
Instituto José
Pardo
10
Analista
Metalográfico
6
Ataucusi Chávez, Jhans
Rolando
Integrante
27
Técnico en
Mecánica de
Senati
Mantenimiento
2
Operador de
Investigaciones
Metalúrgicas
7
Fajardo Quispe, Anibal
Gabriel
Integrante
23
Técnico
Electricista
2
Operador de
Investigaciones
Metalúrgicas
1
García Tomayquispe,
Ricardo
2
Líder
Senati
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
4.2 (3) Aseguramiento de conformación balanceada del Grupo de Progreso “Impulso
Metalúrgico”:
Con la finalidad de brindar una solución integral al problema a través del presente proyecto, la
Superintendencia de Metalurgia tomó en cuenta los siguientes criterios:

Equipo multidisciplinario: Constituido por colaboradores de diferentes puestos de trabajo
involucrados en todo el proceso de Metalurgia.

Experiencia y formación de técnicos en mecánica de mantenimiento, ingenieros químicos,
técnico electricista y técnicos metalurgistas.

Experiencia profesional.

Disponibilidad de tiempo.

Capacidad de trabajo en equipo.

Compromiso con la mejora continua.
24
4.2
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
4.2 (1) Definición del objetivo del proyecto de mejora:
La filosofía del trabajo en equipo primó para el desarrollo del presente proyecto, debido a que se
realizó un máximo aprovechamiento de las habilidades de cada integrante del Grupo de Progreso
“Impulso Metalúrgico”, promoviendo otorgar al proyecto sus mejores aportes en beneficio del
propio desarrollo personal y profesional, así como de la Corporación.
Con el fin de lograr la implementación satisfactoria y dentro de los plazos previstos de las
principales actividades de mejora identificadas en el capítulo anterior se siguieron los siguientes
pasos:
Luego de la identificación del problema existente en la Superintendencia de Metalurgia y el
posterior análisis de la información recolectada, se definió el siguiente objetivo del proyecto:
“Resistencia a la Compresión de 240 kgf promedio” y “Degradación máxima de 10%
generados durante su Reducibilidad”.
Definición de “Entregables del Proyecto de Mejora”:
El departamento de Gestión de Calidad brindó un asesoramiento en los entregables de los
proyectos del año 2013. Éstos son conocidos como Fichas Resumen, las cuales contienen los 7
pasos de la Metodología de Solución de problemas y que son desarrollados haciéndo uso de las
Herramientas de Calidad. Se desarrolló cada ficha resumen en función a los plazos establecidos,
logrando llevar el proyecto adecuadamente según el periodo/hito de evaluación.
4.2 (2) Planificación de actividades:
Con la finalidad de llevar una adecuada planificación de actividades para el desarrollo del presente
proyecto, se hizo uso de el Diagrama de Gantt, herramienta que fue de mucha utilidad para llevar
un correcto seguimiento a las actividades en los plazos establecidos.
Establecimiento de plazos y asignación de responsabilidades
4.2 (3) Explicación de la planificación de actividades:
Se realizó un Cronograma de implementación con todas las actividades de mejora definidas por el
Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” para el año 2013.
En el cronograma de implementación se han incluído las fechas programadas para el inicio de
cada actividad, el seguimiento al avance de las mismas y los responsables asignados de acuerdo
a su formación, experiencia y conocimientos.
4.2 (4) Asignación de responsabilidades y recursos dentro de la planificación de
actividades:
Algunos plazos fueron dificiles de estimar debido a que se trataban de actividades de innovación
tecnológica y otras de investigación experimental, asi mismo se tomó en cuenta la definición de la
“ruta crítica” para realizar actividades en simultáneo evitando, donde fue posible, traslapes
innecesarios de tiempo minimizando las demoras por espera de finalización de actividades
previas.
En el Gráfico 05, se presenta el Diagrama de Gantt elaborado por los integrantes del equipo para
la ejecución de las actividades de mejora planteadas:
25
Gráfico 05
Cronograma de implementación del proyecto
N°
GANTT DE LAS ACTIVIDADES DE MEJORA
2013
ACTIVIDADES DE MEJORA
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
% DE
AVANCE
RESPONSABLE
Pruebas con diferentes aglomerantes P
Orgánicos e Inorgánicos
E
100% Malpartida-García-Bravo
Pruebas con adición de compuestos P
2 con alto punto de Inflamación y
E
Aglomerantes de origen Nacional y
100% Malpartida-García-Bravo
1
3
4
Evaluación de los Resultados de
Laboratorio
P
Informe a Superintendencia de
Metalurgia
P
Coordinación de Producción
5 Industrial de 500 toneladas de
briquetas
6
Evaluación de Resultados de la
campaña Industrial
100%
García-Ábrigo
100%
Ábrigo
100%
Malpartida-García-ÁbrigoGranados-Morales
100%
Granados-Morales
100%
Granados-Morales
E
E
P
E
P
E
P
7 Informe y Estandarización
E
% DE CUMPLIMIENTO
100%
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”

Plan de contingencias:
Para la elaboración del Plan de Contingencias, el Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” definió
actividades que permitieran hacer frente a aquellas situaciones adversas que se pudieran producir
al momento de implementar las mejoras, para ello por consenso se identificaron las actividades
que representaban una alta probabilidad de falla. En la siguiente tabla 03 se muestra el resultado
de este análisis:
Tabla 03
Plan de Contingencias
Actividad
Pruebas con diferentes aglomerantes Orgánicos e
Inorgánicos
Pruebas con adición de compuestos con alto punto de
Inflamación y Aglomerantes de origen Nacional y
Evaluación de los Resultados de Laboratorio
Informe a Superintendencia de Metalurgia
Plan de Contingencia
Probar con compuestos de la Planta de Pisco o
pedir apoyo al Dpto. de Compras
Probar con compuestos de la Planta de Pisco o
pedir apoyo al Dpto. de Compras
Solicitar la Evaluación en Planta o en Laboratorios
externos
Informar resultados hechos en Laboratorio o en
Laboratorios externos
Coordinación de Producción Industrial de 500 toneladas de
Realizar el seguimiento
briquetas
Evaluación de Resultados de la campaña Industrial
Realizar el seguimiento
Informe y Estandarización
Realizar el seguimiento
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
26
4.3
GESTION DEL TIEMPO
4.3 (1) Cumplimiento de plazos:
La Gestión del tiempo del equipo fue realizada mediante el seguimiento a las actividades
planificadas en el proyecto, verificándose el cumplimiento de cada una de ellas, según los plazos
detallados. Asimismo se fueron informando en cada reunión de coordinación el control de avance
de las actividades.
4.3 (2) Planificación a detalle:
En las reuniones de coordinación,cada uno de los responsables de las actividades de mejora,
comunica el avance y los requerimientos necesarios para el desarrollo de las mismas. Todos los
detalles del avance y retroalimentación se registran en las actas de reunión del equipo.
Durante los comités de calidad, se muestra a Directoría Industrial, el estado de los proyectos
correspondientes a esta, si el proyecto presenta alguna problemática, el Director Industrial junto a
los superintendentes y jefes, definen las actividades para resolverla y cumplir con lo planificado.
4.4
GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON PERSONAS Y ÁREAS CLAVES DE LA
ORGANIZACIÓN
4.4 (1) Relación con pareas clave de la Organización:
El Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”, mantuvo relaciones pertinentes a través de
reuniones, entrevistas y correos electrónicos con las áreas involucradas en el desarrollo del
proyecto, como son:

Directoría Industrial: Como principal interesado, aprueba recursos para las pruebas e
implementación de mejoras.

Superintendencia de Metalurgia: Facilita la asignación de recursos y soporte técnico del
proceso productivo.

Departamento de Medio Ambiente: Para coordinar las actividades necesarias de
levantamiento de información y disposición de los residuos.

Cadena de Suministros: Para coodinar la evaluación de costos del producto final.

Superintendencia de Reducción Directa: Para las coordinaciones relacionadas a las
pruebas industriales.

Superintendencia de Acería: Para la coordinación de uso del producto.

Gestión de Calidad: Brinda el soporte capacitando en Herramientas de Calidad y
metodología de solución de problemas y el seguimiento y comunicación con los stakeholders en
las instacias correspondientes.
4.5
DOCUMENTACIÓN
4.5 (1) Documentos utilizados en el proyecto:
La documentación utilizada, por el equipo para el estudio y desarrollo del presente proyecto ha
sido la siguiente:











Reportes de ensayos de Investigaciones Metalúrgicas
Informes de ensayos de Investigaciones Metalúrgicas
Reportes de operación de la Planta de Reducción Directa.
Documentos ISO 9001.
Metodología de Solución de Problemas.
Entregables (Fichas Resumen).
Actas de reunión.
Material didáctico técnico.
Planos o bosquejos.
Resultados de laboratorio químico.
Encuestas de satisfacción al cliente interno.
4.5 (2) Criterios para el manejo de la información:
Los responsables del manejo de la información fueron asignados mediante una votación por parte
de los integrantes del equipo en una de las reuniones programadas, teniendo en cuanta criterios
tales como: responsabilidad y disponibilidad de tiempo, los cuales iban de acuerdo a los avances
realizados en cada sesión.
27
El equipo cuenta con un file del proyecto, en el cual maneja toda la documentación generada,
como son: actas de reuniones, registros, informes, etc, el responsable de mantener el file del
proyecto es el Secretario del equipo.
Las medidas de corrección se tomaron mediante la verificación de los parámetros establecidos por
producción, siendo estas validadas por el jefe del área de investigaciones metalúrgicas.
4.5 (3) Responsabilidades en gestión de la documentación:
El Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” utilizó los formatos de actas de reunión entregadas
por el área de Gestión de Calidad. En cada una de las actas, el equipo iba definiendo las
actividades a implementarse así como los responsables de cada una de las actividades. Éstas
actas de reunión fueron entregadas al área de Gestión de Calidad, a manera de constatar dichas
reuniones.
5
CAPACITACIÓN
5.1
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO
5.1 (1) Identificación de necesidades de capacitación de los integrantes de Grupo de
Progreso “Impulso Metalúrgico”:
Las capacitaciones de los colaboradores en Corporación Aceros Arequipa S.A. forman parte del
Sistema Integrado de Gestión. Este proceso se da de manera sistemática empezando por la
identificación de las necesidades de capacitación de todo el personal.
Esta identificación la realiza los jefes inmediatos en los últimos meses del año para diseñar el plan
de capacitación del siguiente año. En este proceso se plantean los cursos que se requieren según
el puesto de trabajo, así mismo los cursos que cada persona está en posibilidad de dictar y con
ello definir capacitaciones internas o externas.
5.1 (2) Preparación para abordar el proyecto:
De igual manera se define por puesto de trabajo la necesidad de capacitación en los documentos
ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 y las capacitaciones relacionadas con los programas de
mejora continua; dentro de las cuales se encuentra la capacitación de Metodologia de Solucion de
Problemas, Herramientas de Calidad y temas como trabajo en equipo.
La Superintendencia de Metalurgia identificó las necesidades de capacitación para los miembros
del equipo. Por esta razón, todo el personal del equipo recibió la capacitación en Herramientas de
Calidad y Metodología de Solución de Problemas, además de temas técnicos vinculados a sus
procesos
5.1 (3) Análisis de la brecha existente entre los conocimientos,experiencia y/o habilidades:
El análisis de la brecha existente entre conocimientos, habilidades y experiencias de cada uno de
los integrantes se pudo verificar en el sistema de capacitaciones del área de Gestión Humana,
quienes cuentan con el record de capacitaciones brindadas a cada uno de los colaboradores
CAASA. Gestión de Calidad solicitó dicho record de manera que se pudo conocer que cada uno
de los miembros de “Impulso Metalúrgico” se encuentra capacitado en liderazgo, trabajo en
equipo, Herramientas de Calidad y además en aspectos técnicos relaciones al área en la que
laboran, dejando clara su capacidad como profesionales dentro su desempeño del desarrollo de
este proyecto de mejora.
5.2
EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
5.2 (1) Capacitaciones realizadas:
Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar la capacitación es a través
de los registros de evaluación del participante al curso y evaluación del expositor a los
participantes, con la información obtenida del primer registro, podemos saber si la capacitación
teórica cubrió con los objetivos trazados. Con la información del segundo registro, podemos saber
a qué nivel de comprensión y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una
evaluación satisfactoria, debemos hacer una reprogramación para que el participante vuelva a ser
capacitado y de esta manera asegurarnos una capacitación efectiva. Asimismo existen reuniones
semanales y comités de calidad donde se brinda el estatus de qué personas fueron capacitadas y
cuáles se encuentran pendientes de capacitar, de manera que con ese seguimiento se cubra al
público objetivo definido.
28
5.2 (2) Impacto de las capacitaciones :
La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena participación de los
asistentes, y una constante y permanente motivación para el desarrollo de los trabajadores.
La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a través de los
indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aquí donde se percibe si la
capacitación específica para cada trabajador esta siendo efectiva o no y definir las acciones
pertinentes en caso sea necesario.
6
INNOVACIÓN
6.1 AMPLITUD EN LA BÚSQUEDA DE OPCIONES Y DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
6.1 (1) Recopilación y análisis de información en el logro de objetivos del proyecto:
La innovación del proyecto “DESARROLLO TECNOLÓGICO PARA EL USO INDUSTRIAL DEL
FINO DE PELLETS” tiene su soporte en la creatividad y en el aporte de ideas para resolver
obstáculos que se presentaron luego de varios intentos por llegar a obtener resultados acordes
con los objetivos planteados.
El desarrollo de este proyecto tiene como base el utilizar herramientas convencionales pero con
mucha creatividad. La creatividad, capacidad humana de crear, se mantuvo en cada etapa del
desarrollo de este proyecto.
En los siguientes puntos se muestra el desarrollo de la parte más intensa del proyecto. Cabe
señalar que esta información está condensada y los resultados así como procedimientos forman
parte del Know How de la Corporación Aceros Arequipa S.A.
El Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” definió las siguientes actividades de mejora:







Pruebas con diferentes aglomerantes Orgánicos e Inorgánicos
Pruebas con adición de compuestos con alto punto de fusión
Evaluación de Pruebas de Laboratorio
Informe a Superintendencia de Metalurgia
Coordinación de Producción Industrial de 500 toneladas de Briquetas
Evaluación de Producción Industrial
Informe
Para efectos de iniciar las pruebas de laboratorio se fabricó una coquilla en acero para el
briqueteado en frio, cuyo bosquejo se realizó según la siguiente imagen 01:
Imagen 01
Coquilla para briqueteado en frío
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
29
En esta coquilla se fabricaron con el uso de un martillo manual, el briqueteado de las diferentes
mezclas de residuos. La forma del producto final se observa en las siguiente imágenes 02 y 03:
Imagen 02
Izquierda: Briqueteado manual
Imagen 03
Derecha: forma de Briquetas de Laboratorio
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
El producto obtenido, las Briquetas, fueron ensayadas en un Horno de Reducibilidad de la marca
Ruhstrat de origen alemán, el cual puede ser apreciado en la imagen 04, donde sepresenta un
Panel de Control Electrónico para regular la temperatura de ensayo y la velocidad de giro del
tambor Rotatorio. Presenta además un control de ingreso de gases manual y el calentamiento del
Tambor Rotatorio es por resistencia eléctrica.
Imagen 04
Horno de Reducibilidad Ruhstrat
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
30
El procedimiento que se realiza para un Ensayo de Reducibilidad se encuentra en el
procedimiento PIDM009IM: INST. PARA EL ENSAYO DE REDUCIBILIDAD DE PELLETS Y
MINERALES DE HIERRO, siendo éste adaptado para el ensayo de Briquetas.
Básicamente, el Ensayo de Reducibilidad, consiste en el calentamiento a temperaturas altas
(1050°C) de la carga de Briquetas, carbón y caliza. El carbón al quemarse genera CO (gas
reductor) el cual elimina el oxígeno contenido en los óxidos de hierro de las Briquetas formando
hierro metalico y CO2, según la siguiente reacción resumida:
Fe2O3 + 3CO → 2Fe° + 3CO2
Donde:
Fe2O3: Óxido de hierro (Hematita)
Fe°: hierro metálico
CO: Monóxido de Carbono = Gas Reductor
CO2: Dióxido de carbono = Gas de combustión completa.
Estas reacciones, además de otras reacciones secundarias, ocurren dentro de un horno rotatorio.
El Proceso de Reducción Directa no llega a fundir la carga, siendo basicamente un proceso de
reacción del sólido con fluidos de gases de reacción.
El producto final es el hierro esponja, que es magnético y sirve de insumo para la fabricación de
acero, mientras que los subproductos o residuos de este proceso viene a ser un residuo
carbonoso, no magnético, además de los gases que se generan durante todo el Proceso de
Reducibilidad.
En la siguiente imagen 05 se muestra el esquema del Ensayo de Reducibilidad.
Imagen 05
Esquema de los ensayos de reducibilidad estándar
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
31
En los siguientes puntos se explica cada una de las actividades arriba señaladas.
Se realizaron 52 pruebas a fin de obtener una briqueta altamente resistente que cumpla con
nuestros 2 objetivos antes mencionados.
Se realizaron pruebas de mezcla con diferentes aglomerantes Orgánicos e Inorgánicos en
diferentes porcentajes con agua y fino de pellets.
En la tabla 04 se muestra las diferentes mezclas realizadas.
Tabla 04
Mezclas con aglomerantes orgánicos e inorgánicos
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
32
6.1 (2) Uso de alternativas de solucipon de bajo costo:
El desarrollo de este proyecto se basa en el uso de un aglomerante para su uso en Reducción
Directa, que va a reemplazar a un proceso de gran inversión economica como son las plantas de
peletización o sinterizado.
Este proyecto se desarrolló con materiales y herramientas de bajo presupuesto, además de utilizar
una briqueteadora (ver imagen 06), que se encontraba en planta para la fabricación Industrial de
las Briquetas.
Imagen 06
Briqueteadora
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
33
6.2 ORIGINALIDAD DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
6.2 (1) Uso de soluciones no convencionales:
Las Briquetas obtenidas fueron secadas en un horno a 80°C por 24 horas. Una vez secas
Briquetas fueron ensayadas en resistencia a la compresión y posteriormente en ensayos
reducibilidad.
En el gráfico 06 se muestran los resultados de resistencia a la compresión y en el gráfico 07
resultados de generación de %Finos después de realizar los ensayos de reducibilidad de
Briquetas
Gráfico 06
Resistencia a la compresión
las
de
los
las
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Gráfico 07
%Finos después del ensayo de reducibilidad
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
34
Como se aprecia en los gráficos 06 y 07, solo con la Dextrina en Polvo, se obtuvieron resultados
marcadamente favorables respecto a los demás aglomerantes.
El primer objetivo (Resistencia a la Compresión 240 kgf promedio) con este aglomerante había
sido cumplido (obtenido 250 kgf), mientras que la generación de finos en el ensayo de
Reducibilidad aún no había sido superado (20.5% de 10% como objetivo máximo).
Pero aquí se hizo un punto de quiebre respecto a las teorías que se manejaban en Planta. El
principal paradigma era que los Aglomerantes Orgánicos no resisten altas temperaturas, ya que
por su origen Orgánico estos se queman a bajas temperaturas (aprox. 300°C), mientras que la
Reducibilidad está en aprox. 1050°C.
6.2 (2) Verificación de validez de beneficios obtenidos por solución propuesta:
Manejando esta Teoría sobre aglomerantes orgánicos es que se esperaba que al igual como los
otros aglomerantes orgánicos éste se quemara y por lo tanto deje de funcionar su propiedad
aglomerante y la Briqueta se degradara al 100% como sucedió con otros aglomerantes, teoría que
se rompió al obtener solo un 20% de material degradado.
6.3 HABILIDAD PARA IMPLANTAR SOLUCIONES DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO
6.3 (1) Aseguramiento de adecuada implantación de la solución:
Este resultado nos obligó a plantearnos una serie de preguntas respecto a este aglomerante.
En el proceso de entender a este aglomerante se realizó la búsqueda de información (Internet,
libros, docentes de la Universidad San Luis Gonzaga de Ica, entre otros, etc.) que nos ayude a
entender el fenómeno ocurrido con el uso de este aglomerante. En la siguiente imagen se muestra
un resumen del análisis realizado.
Imagen 07
Resumen de análisis realizado a dextrina
¿ Qué Pasó con la Dextrina?
La Dextrina es un
aglomerante orgánico
derivado del almidón
de maíz
Presenta trazas de
Boro y Sodio. En
algunos pegamentos
existen estos
compuestos para
mejorar su
adherencia
Estos 2
compuestos son
usados
industrialmente
como fundentes.
Estos pudieron influir
para mejorar la
resistencia a altas
temperaturas.
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
35
Las dextrinas que son usadas como pegamento, en algunas se utiliza, como parte de su
fabricación, compuestos inorgánicos como el Bórax, que mejoran su adherencia. Sin embargo
compuestos como el Bórax en su composicíon (Na2B4O7·10H2O), llevan elementos fundentes
como el Boro y el Sodio. La explicación se puede apreciar en la imagen 06.
Estos elementos fundentes son usados Industrialmente para bajar el punto de fusión de algunos
metales (Cu, Fe, etc.) y no metales (SiO2, CaO, etc.) para poder ser fundidos a bajas
temperaturas.
Estos elementos fundentes, Boro y Sodio, son usados Industrialmente para bajar el punto de
fusión de algunos metales (por ejemplo: Cu, Fe, etc.) y no metales (por ejemplo: SiO 2, CaO, etc.)
para poder ser fundidos a bajas temperaturas.
Estos elementos fundentes debieron haber sido los causantes de que a medida en que la
temperatura de Reducibilidad se incrementaba, algunos compuestos se hallan fundido y luego
solidificado al transformarse en otros compuestos, de tal manera que al llegar a la temperatura de
1050°C se halla formado una especie de estructura dura, uniendo las partículas de hierro, de tal
manera que soporte el movimiento mecánico de fricción e impacto a altas temperaturas (1050°C).
A fin de corroborar esta nueva teoría, se hicieron pruebas que se señalan en el siguiente punto.

Pruebas con adición de compuestos con alto punto de Inflamación y Aglomerantes
de origen nacional y extranjero
Una muestra de aglomerantes orgánicos fueron colocados en crisoles y llevados a un horno mufla
hasta 1050°C por 30 minutos.
Se evidenció que la dextrina en polvo con la que se estaba obteniendo mejores resultados
formaba un residuo enforma de una pequeña perla al fondo del crisol muy dura de romper,
mientras en otras pruebas se formaba una reacción con la porcelana de las paredes del crisol
cuarteándola. En los aglomerantes en donde la degradación era al 100% en ensayos de
Reducibilidad los crisoles quedaban completamente limpios sin rastros de residuos.
A raiz de estos resultados, se hicieron pruebas de mezcla utilizando una dextrina de prueba la cual
no presentaba buenos resultados en ensayos de reducibilidad. El objetivo de estas pruebas era
encontrar una mezcla ideal de Dextrina con compuestos de diferente punto de fusión y que al ser
usado en las Briquetas, éstas resistan los esfuerzos mecánicos propias de los ensayos de
Reducibilidad. En la tabla 05 se muestra los diferentes compuestos usados.
Tabla 05
Compuestos de diferente punto de fusión usados en mezcla con dextrina.
Fórmula
Nombre
T° Fusión, °C
SiO2
Sílice
1713
Na2Co3
Carbonato de Calcio
851
CaCO3
Carbonato de Calcio
1340
PbO
Litergirio
726
Al2O3 · 2SiO2 · H2O
Arcilla
>1200
Na2B4O7·10H2O
Bórax
741
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
36
En la imagen 08 se muestra un resumen de las diferentes mezclas en pruebas de fusión a 900°C.
Imagen 08
Pruebas realizadas a 900°C en horno mufla (Foto referencial)
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Los resultados ampliaron el panorama respecto al uso de determinados compuestos de diferente
punto de fusión.
En la búsqueda de mejores resultados también se probaron las Briquetas, en Resistencia a la
Compresión y Reducibilidad, con diferentes muestras de dextrinas nacionales y extranjeras,
además del uso de compuestos en algunas dextrinas. En el gráfico 08 se muestra el resumen de
los mejores resultados. Se ha encerrado en un círculo a aquellas dextrinas que cuentan con con
un porcentaje de finos menores a 10.1% y con un porcentaje de ecostrado en el horno de 0%.
Gráfico 08
%Finos por Ensayos de Reducibilidad
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
37

Evaluación de los Resultados de Laboratorio
Como se puede apreciar en los gráficos 9 y 10, los objetivos de las Briquetas mostrados habían
sido cumplidos y eran mucho más que satisfactorios. Se logró obtener fuerzas de compresión
mayores a 240 Kg.F así como contar con un porcentaje de finos menores a 10.1%.
Gráfico 09
Resistencia a la Compresión
> 240 Kgf
1er OBJETIVO
CUMPLIDO
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Gráfico 10
%Finos de DRI
<10% FINOS
2do OBJETIVO
CUMPLIDO
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
38
6.3 (2) Solución implementada de bajo costo y alto impacto:

Informe a Superintendencia de Metalurgia
Con la evidencia de los objetivos cumplidos se procedió a elaborar el informe respectivo a la
Superintendencia de Metalurgia, con las siguientes conclusiones.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el aglomerante que presenta mejores características a la
aglomeración en frio y permiten obtener Briquetas de alta Resistencia a la Compresión (mayor a
500 kgf), baja degradación en los ensayos de Reducibilidad y de bajo Costo, es la mezcla de 80%
en peso de Dextrina líquida GRAFICOL de procedencia nacional y 20% de Dextrina sólida en
polvo NIFRA de México, obteniéndose un costo de aglomerante de $ 60.00 dólares americanos
por tonelada de briqueta conformada, con 10% de este aglomerante en la mezcla.
Estas pruebas han permitido reducir el costo del aglomerante desde 120 dólares cuando se inició
la prueba con la dextrina del proveedor DEMSA hasta la mitad del costo.
Se recomienda continuar las pruebas de Reducción Directa de Briquetas con fino de pellets a nivel
industrial de acuerdo a los parámetros de Laboratorio.

Coordinación de Producción Industrial de 500 toneladas de Briquetas.
De acuerdo a los resultados se procedieron a fabricar en la Planta de Briqueteado de Aceros
Arequipa, 500 toneladas de Briquetas, con los Lineamientos del Superintendente de la Planta de
Reducción Directa, Ing. Tito Morales.
Las siguientes figuras se muestra la secuencia del procesamiento de las Briquetas a Escala
Industrial.
Imagen 09
Fabricación de 500 toneladas de Briquetas
Imagen 10
Secado al medio ambiente de las 500
toneladas de Briquetas.
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Imagen 11
39
Comunicación de Superintendente de Reducción Directa de fecha 8 de abril de 2013.
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Imagen 12
Procedimiento de la prueba industrial
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Imagen 13
40
Procedimiento de la prueba industrial
PRUEBA
0
Aprobado por:
T.M.B.
Fecha:
abr-13
Código:
Revisión:
PLANTA DE REDUCCIÓN DIRECTA
HOJA DE PROCESOS - HORNOS
1. Materiales de carga:
Briquetas de fino de pellet
Antracita granulada
Caliza
Tonelajes
De:
A:
7,5 t/h
1,6
1,8 t/h
0,30
0,36 t/h
Tamaños
De:
A:
6,3
25
3
15
2
6,3
mm.
mm.
2. Materiales de Inyección:
Tonelajes
De:
A:
1,4
1,5 t/h
0,30
0,50
0,30 t/h
Mix bituminoso
Antracita fina
Briquetas CA.
Tamaños
De:
A:
0
15
0
3
0
19
mm.
mm.
3. Inyección de gases:
Caudal
550
600
150
200
Gas natural
Oxígeno
m3/h
m3/h
4. Posición de dámpers:
Mínimo
Máximo
V1
12
13
V2
17
18
V3
21
22
V4
25
25
V5
29
30
2150
0,53
10
0,48
Fet=58%.
a
a
a
a
V6
38
39
V7
40
42
CB
40
42
5. Variables de la operación.
Volumen específico de aire:
Relación CF/Fe total:
Presión en la entrada:
Velocidad de Rotación:
Base:
2200 m3/t
0,55
15 mm ca.
0,50 RPM
V°B° Superv. General
Fuente:
V°B° Spdte. de Planta
Grupo de
Progreso “Impulso Metalúrgico”
De acuerdo a estas dos últimas comunicaciones del Superintendente de la Planta de Reducción
Directa, el 9 de abril de 2013 se procedió a procesar las 500 toneladas de Briquetas para la
fabricación de hierro esponja.
Durante el procesamiento de las Briquetas para su transformación a hierro esponja, estuvimos
presentes y adquirimos fotos y videos como evidencia de la misma, además de realizar las tomas
de muestra respectivas para su análisis en los laboratorios de Aceros Arequipa.
41
A continuación se muestran fotos de la campaña de procesamiento de 500 toneladas de Briquetas
para la fabricación de hierro esponja.
Imagen 14
Ingreso de las Briquetas al Horno de Reducción
Directa por medio de Fajas transportadoras
Imagen 15
Salida o descarga del producto hierro esponja
de Briquetas
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Imagen 16
Rumas del producto final obtenido
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Imagen 17
Antes: Briquetas de Fino de pellets (izquierda), despues de su procesamiento: Hierro esponja de
Briquetas (derecha).
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
42
A fin de medir los Objetivos del proyecto de obtener Briquetas con Resistencia a la Compresión
mayor a 240 kgf y %Finos de DRI menor a 10%, se tomaron muestras cada dos horas durante la
producción, las cuales fueron ensayadas en los Laboratorio de Aceros Arequipa, además de
analizar el grado de Metalización del hierro esponja de Briquetas para hacer una evaluación
integral con la Acería quien es el cliente final de este proyecto.
7
RESULTADOS
7.1 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE INTERNO-EXTERNO
Los resultados fueron comparados con el proceso convencional de pellet, en resistencia a la
compresión, grado de metalización y generación de porcentajes de finos de DRI.
A continuación se detallan los resultados obtenidos luego de prueba de reducción en el Horno
rotatorio de Reducción Directa.
Durante el procesamiento de las Briquetas se adquirieron muestras para su análisis en los
laboratorios de Aceros Arequipa.
En las imágenes a continuación, se muestran fotos de la campaña de procesamiento de 500
toneladas de Briquetas para la fabricación de hierro esponja.
7.1 (1) Resultados obtenidos que beneficien a los clientes internos/externos:

Resistencia a la compresión:
Las Briquetas alimentadas al horno de Reducción Directa presentaron un promedio de 292.7 kgf
de Resistencia a la Compresión, siendo este mayor al objetivo planteado (>240 kgf), como se
aprecia en el gráfico 11.
Gráfico 11
Grafica lineal – Resistencia a la Compresión
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
43

Grado de Metalización:
El Grado de Metalización obtenido en el DRI de Briquetas fue de 91.8% en promedio, siendo este
valor aceptable en la Planta de Acería, ya que el valor mínimo aceptado como promedio es de
88.0%. En el gráfico 12 se muestran los resultados.
Gráfico 12
Grafica lineal – Grado de Metalización del DRI
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”

%Finos de DRI:
La evaluación del porcentaje de Finos de DRI se realizó mensualmente, en donde se aprecia que
en el mes de abril el porcentaje de Finos estuvo en 9.9%, siendo este menor al objetivo planteado
(máximo 10%)
En el gráfico 13 se muestran los resultados.
De este gráfico se observa que el Grado de Metalización de las Briquetas reducidas es aceptable,
alcanzando 91.8% ligeramente superado por el Grado Metalización del Pellets reducido (92. %)
haciendo una diferencia de solo 0.2%.
Gráfico 13
% de finos del DRI
% de finos obtenido
en la Prueba
Objetivo: Generación de 10%
de finos de DRI como máx.
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
44

Encuesta de satisfacción a clientes internos:
En el presente punto se detallará los resultados obtenidos luego de la implementación de las
actividades de mejora en lo relacionado con los clientes internos, el beneficio económico y los
resultados de eficiencia organizacional.
Se define como clientes internos a: Directoría Industrial (producción), y al Departamento de Medio
Ambiente.
Para conocer la opinión de nuestros clientes internos se realizó una encuesta a los representantes
de cada cliente interno del Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”.
Directoría Industrial- Ing. José Carrascal
En primer lugar se entrevistó al Ing. José Carrascal- Director Industrial de la Corporación Aceros
Arequipa- Sede Pisco. Quien respaldó en todo momento al Grupo de Progreso “Impulso
Metalúrgico” para poder desarrollar el desarrollo tecnológico. Como bien se comentó en la parte
inicial de este informe, existe un total conocimiento de los proyectos desarrollados dentro de la
Corporación por parte de la Alta Dirección. Esta encuesta se puede apreciar en la tabla 06.
Tabla 06
Encuesta a cliente interno
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
45
Departamento de Medio Ambiente – Ing. Victor Añazco
Finalmente como parte del compromiso que cuenta la Corporación con el Medio Ambiente, se
entrevistó al Ing. Victor Añazco representante del Departamento de Medio Ambiente de CAASA,
quien aprueba notablemente esta iniciativa de eliminar los finos de pellets los cuales representan
un importante y nocivo pasivo ambiental. Esta encuesta se muestra en la tabla 07.
Tabla 07
Encuesta a cliente interno
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
46
7.2
RESULTADOS FINANCIEROS
7.2 (1) Beneficios económicos del proyecto de mejora:

Costos de Materia Prima
Para el cálculo se tomará el costo de los pellets y de la Briquetas por tonelada que entran en
el proceso de Reducción Directa y el producto (DRI) de cada uno:
Pellets
Mineral de Hierro
Briqueta de Fino de Pellets
: 169.0 $/t
: 131.0 $/t
: 68.0 $/t
DRI de pellets
DRI de briqueta
Diferencia
: 378.0 $/t
: 283.0 $/t
: 95.0 $/t
Fuente: Planeamiento de costos

Ahorro en la Acería
La cantidad en peso del DRI usado en una colada es de 7.96 toneladas.
El ahorro en una colada usando DRI de briqueta ( 95.0 x 7.96) seria: 756.2 $/ colada
Sin embargo existe un costo en la Aceria por el contenido de SiO 2 :
DRI pellets
DRI Briquetas
Diferenca
6.1% SiO2
7.1% SiO2
1.0% SiO2
Para un acero con 1% SiO2 el costo es de 3.19 $/ tonelada
Una colada contiene 62 toneladas de acero líquido.
Entonces el costo por colada seria 62 toneladas x 3.19 $/ tonelada ( incremento de 1% SiO2)=
197.78 $/colada
Fuente: Ing Michael Lecca – Superintendente de Aceria

Beneficio económico por colada
Ahorro por fabricación de briquetas:
Costo en el horno eléctrico:
Beneficio económico $/ colada:

+756.20 $/colada
-197.78 $/colada
558.42 $/colada
Beneficio económico por 500 toneladas de colada
En 500 toneladas de briqueta se obtienen. 500/1.54 = 325 toneladas DRI
En 325 toneladas de DRI se obtienen:
325/7.96= 41 coladas
Para 41 coladas, el beneficio económico es de 41 x 558.42 = $ 22,895.22
Cálculo de ahorro anual

Ahorro anual
Para las 500 toneladas de Briqueta al ahorro resulta $ 22, 895
Para las 4,121 toneladas de briqueta seria:
4,121 toneladas x 22, 895 $ / 500 toneladas = 188, 700.59 $ /año
47
7.3 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
7.3 (1) Resultados de la implementación del proyecto de mejora:
La planta de Redución Directa genera año tras año los finos de Pellets como parte del proceso de
reducción de los Pellets. En el gráfico 14 se muestra la generación en toneladas de estos finos.
De este gráfico se desprende que en los ultimos tres años se genera en promedio de 4,121
toneladas/año de estos finos de Pellets.
Gráfico 14
Incremento de la generación de los finos de Pellets por año
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”

Beneficios adicionales
Se ha desarrollado el uso industrial del Fino de Pellets mediante el briqueteo con el diseño de un
aglomerante desarrollado en Aceros Arequipa.
También puede ser aplicado en la recuperación de otros residuos como:




Briquetas de Carbón de Bag House
Briquetas de Mineral de Hierro
Briquetas de Manganeso
Briquetas de Cascarilla y laminillo
48
8
SOSTENIBILIDAD Y MEJORA
8.1 SOSTENIBILIDAD Y MEJORA
8.1 (1) Análisis de identificación de peligros para el mantenimiento de la mejora alcanzada:
La Corporación cuenta con una matriz de Gestión de riesgos la cual, ha sido tomada en cuenta
para prevenir los peligros y riesgos que podrían llevarse a cabo en la implementación del presente
proyecto. La Actividad del Briqueteado ha sido considerada dentro de la Matriz de Investigaciones
Metalúrgicas en el registro CPSG017SG, el cual se encuentra cargado en la Intranet de la
Corporación.
Imagen 18
Matriz de Gestión de riesgos CPSG017SG
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
49
8.1 (2) Las actividades previstas para garantizar la sostenibilidad de la mejora fueron las
siguientes:

Instructivo
En la planta de Briqueteado se maneja la Instrucción Interna para la fabricación de Briquetas de
finos de Pellets, este documento de apoyo indica el procedimieto para la fabricación de las
Briquetas.
Imagen 19
Instrucción interna para la fabricación de Briquetas en Planta
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
El laboratorio de Investigaciones Metalúrgicas maneja el documento de Instrucción para los
diferentes ensayos realizados en este mismos Laboratorio, dentro de la Instruciión PIDM013IM-6.3
contempla la actividad del briqueteado la cual se dio uso para la elaboración de las pruebas de
briqueteo a nivel del Laboratorio, este documento es revisado y auditado para la certificación ISO.
Imagen 20
Instrucción interna para la fabricación de Briquetas en Planta
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
50

Registro de Laboratorio
El laboratorio de Investigaciones Metalúrgicas maneja el registro PRDM010IM para ensayos de
reducibilidad realizados en este mismo Laboratorio, este registro contiene las condiciones, tipo de
material, peso nesario para el material a ser ensayado. Este registro (imagen 21) tambien es
revisado y auditado para la certificación ISO, el mismo que va consignado el Procedimiento
PPDM09IM, donde se nombra el procedimiento de los Ensayos de Reducibilidad de Laboratorio
(imagen 24).
Imagen 21
Instrucción interna para la fabricación de Briquetas en Planta
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Imagen 22
Instrucción para el ensayo de reducibilidad de pellets y minerales de hierro
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
51
8.1 (3) Metas e indicadores para asegurar la continuidad de la mejora:
Cabe señalar que este proyecto forma parte de los objetivos en el BALSC (imagen 23) de la
empresa, como Iniciativa del Área de Investigaciones Metalúrgicas de la Superintendencia de
Metalurgia.
Imagen 23
Iniciativa MET 003 – Desarrollar procesos para el uso de minerales de hierro, carbones y residuos
sólidos.
Fue
Fuente: Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”
Conclusiones

Del Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico”:
Se ha desarrollado una tecnología única a nivel mundial para aglomerar finos de Pellets y mineral
de hierro, para ser usado en el proceso de Reducción Directa con carbón.
Esta innovación permitirá eliminar el pasivo ambiental por la acumulación de finos de pellets o
minerales de hierro.
Usando Briquetas de finos de pellets se permitirá obtener un hierro esponja para la fabricación del
acero a menor costo.

De otras empresas:
DIPROINDUCA, empresa mexicana dedicada al reciclado de residuos siderurgicos:
“ Este aglomerante es sorprendente por las exigencias del trabajo”.
METALLON, empresa Argentina dedicada al asesoramiento técnico y capacitación en el campo
metalúrgico:
“Felicitaciones por este desarrollo único entre las siderúrgicas”.
El Grupo de Progreso “Impulso Metalúrgico” es un equipo que participa activamente de la mejora
continua de Corporación Aceros Arequipa S.A. siendo protagonistas año tras año de soluciones
innovadoras mediante la Investigación y el Desarrollo de Tecnologías de gran Impacto en la
Corporación y ambientalmente amigables.
52