30 - Dinámica de Sistemas

Modelización de Equipos de Mejora utilizando
la Dinámica de Sistemas
Marta Ormazabal, Carmen Jaca, Jose Mª Sarriegi, Josune Hernantes y
Elizabeth Viles *
Resumen
La mejora continua es un proceso dinámico y complejo, caracterizado por su dificultad
de mantenimiento en el tiempo, ya que su implantación conlleva un cambio cultural en
toda la empresa. En los programas de mejora continua, los equipos de mejora son un
elemento muy importante, y el modo en que se desarrollen y evolucionen es
determinante para el éxito del programa. Por este motivo, el objetivo de este trabajo de
investigación es desarrollar un modelo de simulación que permita analizar el desarrollo
de equipos de mejora. El modelo obtenido representa la evolución de estos equipos en
distintas situaciones. Gracias al modelo se pueden entender mejor cómo funcionan los
equipos de mejora y los factores más importantes que deben tenerse en cuenta a la hora
de implantar nuevos proyectos; como el seguimiento de la Dirección, el
reconocimiento a los equipos, la formalización del sistema, la asignación de recursos y
los objetivos que se pretenden alcanzar. Al mismo tiempo, el modelo es una
herramienta de formación para todos aquellos implicados en los equipos de mejora.
Palabras clave: equipos de mejora, factores
Abstract
Continuous improvement is a dynamic and complex process, characterized by the
maintenance difficulty over time, since its implementation involves a cultural change
across the company. In all the continuous improvement programs, improvement teams
are very important, and how they develop and evolve is crucial to the success of the
program. Therefore, the objective of this research is to develop a simulation model to
analyze the development of improvement teams. The resulting model represents the
evolution of these teams in different situations. With this model improvement teams
can be better understood and it identifies the most important factors to be taken into
account when implementing new projects as Top Management involvement, workers
recognition, system formalization, resource allocation and targets to be achieved. At
the same time, the model is a training tool for all those involved in improvement teams.
Keywords: improvement teams, factors
* Dpto. de Organización Industrial. TECNUN, Escuela de Ingenieros. Universidad
de Navarra. Paseo de Manuel Lardizabal 13. 200018 San Sebastián. Tel. (34) 943
219 877, fax. (34) 943 311 442; [email protected]
Revista de Dinámica de Sistemas Vol. 5 Núm. 1
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Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 31
Introducción
La mejora continua se define como el proceso planificado, organizado y
sistemático de cambio a través de prácticas destinadas a mejorar el desempeño
de la empresa, realizado de manera continua e incremental (Jørgensen et al.,
2006). Esta mejora se basa en la aplicación de pequeños cambios impulsados a
través de la participación de los trabajadores (Caffyn, 1999). Esta participación
es un factor crucial para la mejora continua en las organizaciones,
habitualmente impulsada a través de equipos de mejora (Dabhilkar et al.,
2007).
El término equipos de mejora se utiliza dentro del marco de la mejora continua
para designar a los equipos cuyo objetivo es la mejora de procesos o resolución
de problemas concretos (Bhuiyan et al., 2006; Cooney and Sohal, 2004; Grütter
et al., 2002). Normalmente están compuestos por un pequeño número de
personas, que pueden pertenecer a diferentes áreas y jerarquías dentro de la
organización, y que se reúnen periódicamente para analizar y resolver
problemas o establecer mejoras (Prado-Prado et al., 2004). Los equipos de
mejora son un elemento muy importante en los sistemas de mejora, ya que
facilitan la información compartida, la resolución de problemas y el desarrollo
de la responsabilidad de los trabajadores (Juran, 1999); (Rapp and Eklund,
2002). Sin embargo, los equipos de mejora pueden presentar dificultades para
su desarrollo en la organización, debido a distintos factores identificados en la
literatura, como son la motivación, el apoyo de la dirección o el reconocimiento
(Bateman and Rich, 2003; Garcia-Sabater and Marin-Garcia, 2009; Jørgensen
et al., 2003). Por otro lado, no resulta fácil que las empresas desarrollen
proyectos de mejora ya que los resultados suelen ser a largo plazo. Además
suelen tener mayor preocupación en los problemas diarios por lo que invierten
más horas de trabajo en solucionar problemas puntuales y menos tiempo en
mejora (Repenning and Sterman, 2001). Pese a haber identificado estos
factores como barreras o facilitadores para el desarrollo de los equipos de
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 32
mejora, no siempre se conoce cómo evolucionan y cómo afectan a los equipos
en el tiempo.
Distintos autores han desarrollado modelos sobre la evolución de los sistemas
de mejora continua en las empresas para determinar el nivel de madurez del
sistema (Bessant et al., 2001). Sin embargo, estos modelos se limitan a
presentar distintas etapas de evolución del sistema, caracterizadas por niveles
de aplicación de diferentes factores. Estos modelos son estáticos, y por tanto no
reflejan la influencia y evolución en el tiempo de las diferentes variables
involucradas. A través del desarrollo de un modelo de simulación se pretende
entender cómo funcionan los equipos de mejora y qué variables provocan que
sean exitosos o por el contrario, que fracasen. El modelo de simulación
obtenido, una vez contrastado y calibrado, permitirá representar distintos
escenarios de la realidad. Las distintas simulaciones obtenidas pueden ser útiles
para obtener conclusiones acerca de los factores y entender el funcionamiento
de un sistema complejo, como es el funcionamiento de los equipos de mejora.
La estructura que sigue el artículo es la siguiente: se comienza con una revisión
del estado del arte, para continuar explicando la metodología empleada en la
investigación, se presenta el modelo que se obtiene de los equipos de mejora,
las distintas simulaciones realizadas del modelo, los resultados obtenidos y una
serie de conclusiones.
Estado del arte
Durante las últimas décadas se ha fomentado la participación de los
trabajadores en la organización a través de distintos sistemas de mejora.
Inicialmente se promovió la participación a través de sistemas individuales de
ideas o sugerencias, ofreciendo la oportunidad de mejorar las propias
condiciones de trabajo (Rapp and Eklund, 2002). A partir de 1950 tanto en
Oriente como en Occidente diferentes teorías desarrollan y aplican el concepto
de mejora continua a través del trabajo en equipo, aunque es en Japón donde
más rápidamente se desarrolla este concepto, asociado a la filosofía Kaizen
(Imai, 1989). Exportada esta idea a Occidente durante los 80, a través de
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 33
compañías relacionadas con el sector automoción, hoy en día la cultura de la
mejora a través de los equipos de mejora o proyectos de mejora está
ampliamente difundida (Bateman, 2005).
La mejora continua es un proceso dinámico y complejo, caracterizado por su
dificultad de mantenimiento en el tiempo, ya que su implantación conlleva un
cambio cultural en toda la empresa (Bhuiyan et al., 2006); (Idris and Zairi,
2006). Se han desarrollado distintos modelos de mejora continua, para explicar
las fases de cambio que sufre la organización al desarrollar el sistema de
mejora. Estos modelos se estructuran en distintas etapas de madurez en mejora
continua, asociando cada etapa a características o habilidades que deben
desarrollar las organizaciones para avanzar en el nivel de mejora continua
(Bateman and Arthur, 2002; Bessant et al., 2001); (Jørgensen et al., 2006; Lin
et al., 2009; Wu and Chen, 2006).
Estos modelos también incluyen factores que facilitan la evolución de un nivel
a otro en la madurez de la mejora. El propósito de estos modelos es tener una
descripción del recorrido a realizar por la empresa en su desarrollo. Sin
embargo, el enfoque que se ha dado es un enfoque secuencial, que representa
los distintos niveles de la mejora y los factores sin tener en cuenta la naturaleza
dinámica de los equipos y las organizaciones. En este trabajo se ha adoptado el
enfoque de dinámica de sistemas, que fue desarrollada en los años 50-60 por
Jay Forrester (Forrester, 1961). Al desarrollar el modelo para la evolución de
los equipos de mejora, se podrá estudiar su comportamiento en función de las
distintas variables del sistema.
El modelo desarrollado pretende complementar los modelos existentes desde el
enfoque de la dinámica de sistemas.
Metodología colaborativa
Group Model Buliding (GMB) es una metodología colaborativa que involucra
a los diferentes agentes del problema en el proceso de construcción del modelo
con el objeto de analizar dicho problema desde diferentes perspectivas
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 34
(Vennix, 1999). Ésta es una herramienta típica que aprovecha la concurrencia
de múltiples perspectivas para llegar a un consenso sobre la definición del
modelo y su representación (Andersen et al., 2007). La selección adecuada de
los participantes es crucial para obtener un modelo que sea útil, así como el
desarrollo de las sesiones en las que los participantes, o expertos, aportan la
información necesaria para la construcción del modelo.
En este caso se seleccionaron nueve expertos en equipos de mejora
pertenecientes a áreas diferentes: empresas industriales, consultoras, y
académicos. La metodología utiliza una serie de ejercicios para capturar el
conocimiento de los expertos: introducción del tema a los expertos,
identificación de stakeholders, políticas e indicadores asociados y desarrollo
del comportamiento del sistema en el tiempo.
Los expertos identificaron los siguientes agentes involucrados en la evolución
de los equipos de mejora: la Dirección, el equipo promotor, consultoras
externas, aliados, mandos intermedios, operarios participantes, y responsables
de la gestión del conocimiento, como los más influyentes en el problema. De
éstos, la Dirección y los trabajadores que forman parte de los equipos fueron
identificados como agentes más significativos. Las políticas más relevantes
para el funcionamiento de los equipos de mejora han sido las siguientes: los
recursos que se asignan a los equipos, la formalización del sistema, el
seguimiento que realiza la Dirección a los equipos y el reconocimiento que se
le da a los trabajadores de los equipos. Por último, se desarrolló el
comportamiento de los equipos de mejora en una situación de éxito y en otra de
fracaso. Con este último ejercicio, los grupos de expertos tratan de graficar la
evolución de las políticas en diferentes escenarios.
Modelo de equipos de mejora
A lo largo de los workshops, los modelizadores capturan la información y la
representan mediante modelos que se van validando con la colaboración de los
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 35
expertos. El modelo construido se representa previamente mediante un
diagrama causal, mostrado en la Figura 1.
Figura 1: Diagrama causal para Equipos de Mejora
El diagrama representa la estructura del modelo mediante bucles reforzantes
(R) y equilibrantes (E). Los reforzantes son aquellos bucles que ante una subida
o bajada del valor de una variable se consigue un crecimiento o disminución
exponencial en la misma variable. Por otro lado, los equilibrantes son aquellos
bucles que ante la subida del valor de una variable consiguen disminuirlos, de
tal forma que se consigue llegar a un equilibrio. En la Tabla 1 se muestran los
distintos bucles del diagrama causal.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 36
Tabla 1: Bucles del diagrama causal
El modelo se construye utilizando el software VENSIM © y se representa a
través de niveles y flujos. Los niveles representan acumulaciones que se
modifican con los flujos de entrada y salida, regulados a través de válvulas.
Este modelo puede simularse para analizar la evolución de las distintas
variables que influyen en los equipos de mejora (Figura 2).
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 37
Figura 2: Modelo de funcionamiento de los Equipos de Mejora
Como se aprecia en la figura, se utiliza como variable reguladora los proyectos
en los que intervienen los equipos de mejora. Se ha considerado que estos
proyectos pasan por tres fases distintas: proyectos aceptados, proyectos
pendientes de implementación, y proyectos implementados. Los proyectos
aceptados son aquellos que han sido propuestos por la Dirección o por los
equipos pero que aún no se han lanzado. Los pendientes de implementación
son los que se han lanzado y sobre los que se está trabajando, pero que todavía
están pendientes de implementar. Y por último, los implementados son los
proyectos terminados, de los cuales se pueden obtener resultados. En cada una
de estas fases influye un conjunto de variables como son: la Motivación de la
Dirección, la Motivación del equipo, los Recursos disponibles, la
Formalización del sistema, el Seguimiento de la Dirección y el
Reconocimiento. Precisamente estas variables son las políticas identificadas
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 38
por los expertos durante las sesiones de GMB. La Motivación del la Dirección
aumenta o disminuye dependiendo de la comparación entre los resultados
obtenidos y los resultados que se esperan. Esta Motivación influye a su vez en
los proyectos que se deciden aceptar y en el Seguimiento que decida realizar la
Dirección a los equipos. La Motivación del equipo va a influir en el modo de
trabajar. Por lo tanto, si los equipos están más motivados el tiempo que se tarda
en lanzar los proyectos disminuirá; así mismo, los resultados medios por
proyecto aumentarán. Por otro lado, los recursos disponibles para los equipos
de mejora dependerán de la Motivación de la Dirección. Estos recursos se
pueden asignar a la fase de lanzamiento de los proyectos, a la fase de
implementación y a la formalización.
La siguiente figura muestra en detalle una de las variables incluidas en el
modelo anterior: la formalización del sistema de Mejora Continua. La
formalización representa el grado en el que la organización integra el sistema
de mejora en la empresa a través de metodologías, herramientas de mejora,
indicadores, procedimientos, etc. Como se puede observar, la formalización
depende de otras variables como son: los recursos asignados, el seguimiento
por parte de la Dirección hacia los equipos de mejora y el objetivo que se
defina como nivel de formalización deseado. Los recursos asignados a la
formalización se miden en horas persona a la semana; es decir las horas que
dedican las personas del equipo de mejora cada semana El Seguimiento de la
Dirección es una variable cualitativa, por lo que en este modelo se va a tomar
como límites de las variables el 0 y el 1. El 0 indica que no existe Seguimiento,
mientras que el 1 indica que se realiza mucho Seguimiento por parte de la
Dirección (Figura 3).
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 39
Figura 3: Modelización de la formalización
La siguiente figura muestra en detalle la motivación del equipo. Como se
aprecia, depende del reconocimiento que la Dirección otorga al equipo y de los
proyectos que se han implementado. El reconocimiento se mide entre los
valores 0 y 1. El 0 indica que la Dirección no reconoce absolutamente nada a
sus equipos, mientras que el 1 indica que otorga el máximo reconocimiento.
Por otro lado, los proyectos implementados, se miden en número de proyectos
implementados que están vigentes (Figura 4).
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 40
Figura 4: Modelización de la Motivación del Equipo
Simulaciones del modelo de equipos de mejora
Se ha realizado una serie de simulaciones en distintos escenarios para ver cómo
evolucionan los equipos de mejora a lo largo de 150 semanas,
aproximadamente 3 años; ya que éste es un periodo de maduración razonable
para los sistemas de mejora (Sureshchandar et al., 2003). Las variables a
modificar para observar su evolución en las distintas simulaciones son las
siguientes:
•
Motivación de la Dirección: la motivación de la Dirección no se puede
medir con precisión, por lo tanto se establece una escala de 0 a 1; es
decir, el valor mínimo de 0 se obtiene cuando la Dirección no está nada
motivada y 1, cuando la motivación de la Dirección está en su valor
máximo.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 41
•
Motivación del equipo: al igual que en la Dirección, la motivación del
equipo va desde 0 hasta 1 y depende de la cantidad de proyectos
implementados y del reconocimiento por parte de la Dirección.
•
Resultados esperados: son aquellos resultados, medidos en euros, que
se pretenden conseguir a lo largo de los tres años. Estos resultados
esperados son “inputs”; es decir, son independientes del resto de
variables. Por lo tanto, de una simulación a otra no van a cambiar.
•
Resultados de la mejora: son los resultados reales que se obtienen en
función de los proyectos implantados. La comparación entre los
resultados esperados y los resultados obtenidos realmente hacen que la
Dirección y el equipo estén más o menos motivados.
•
Recursos: los recursos dependen de la Motivación de la Dirección y se
reparten en recursos asignados al lanzamiento, recursos asignados a la
implementación y recursos asignados a formalización. Se reparten
proporcionalmente a los valores definidos como deseados en cada caso.
Las simulaciones que se han realizado corresponden a las políticas
identificadas por los expertos en los workshops:
•
Simulación Base: se parte de un modelo inicial donde las variables
toman valores intermedios. De esta manera en las siguientes
simulaciones se podrá observar la diferencia al cambiar el valor de una
de las variables.
•
Seguimiento de la Dirección: representa el interés de la Dirección en la
evolución de los equipos de mejora. Se realiza una simulación para
observar lo que pasa cuando existe seguimiento y otra cuando no existe
seguimiento por parte de la Dirección. Observando el diagrama causal
de la Figura 1, el bucle dominante en este caso sería el R1.
•
Política de reconocimiento: se comparan dos simulaciones para ver la
importancia del reconocimiento en el funcionamiento de los equipos de
mejora (bucle R4). En la primera simulación, la Dirección reconoce
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 42
mucho a sus equipos, mientras que en la segunda apenas aplica
reconocimiento.
•
Formalización del sistema de mejora: representa el grado en el que la
empresa dispone de metodología, procedimientos y pautas para el
funcionamiento de los equipos de mejora. Se simula la diferencia entre
formalizar y no formalizar (bucle E2).
•
Asignación de recursos: los recursos son imprescindibles para el
desarrollo del sistema de mejora (bucle R3). Se compara el sistema que
asigna recursos a los equipos de mejora con el que apenas asigna
recursos.
•
Objetivos del proyecto: el objetivo del proyecto está ligado a los
resultados que se esperan obtener del desarrollo del proyecto.
A continuación se exponen las diferentes simulaciones desarrolladas.
Simulación “Base”
La simulación base está representada en la Figura 5. A partir de esta simulación
se modifican los valores de algunas variables para conocer su influencia en el
desarrollo de los equipos de mejora. En esta gráfica se puede observar que la
motivación de la Dirección parte de un valor medio (0.5) mientras que la
motivación del equipo parte de un valor algo más bajo (0.25); ya que frente a
un nuevo sistema de gestión, los equipos suelen comenzar más desmotivados
que la Dirección.
Como ya se indicaba en el diagrama causal de la Figura 1, la motivación en
ambos casos es dependiente de los resultados obtenidos. Durante las primeras
20 semanas, los resultados esperados van a ser cero y la motivación de la
Dirección y del equipo se mantendrá constante; ya que no se esperan resultados
durante esas semanas. Sin embargo, a partir de la semana 15 los resultados
reales son mayores que los resultados obtenidos, y esto lleva consigo un
aumento rápido de la motivación. A partir de este momento los resultados
esperados crecen más rápido que los resultados reales; por lo que se produce
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 43
una depresión de la motivación y a continuación una oscilación lenta, ya que
hay momentos en los que el cociente entre los resultados de la mejora y los
resultados esperados va creciendo y decreciendo. A partir de la semana 55 los
resultados esperados crecen con una pendiente más suave, bastante parecida a
la pendiente de los resultados de la mejora, por lo que las motivaciones se
estabilizan.
Por otro lado, desde el principio se empiezan a aceptar proyectos por lo que se
necesitan recursos. Los recursos aumentan en función de la motivación de la
Dirección. Gracias a estos recursos la formalización va aumentando por lo que
el tiempo medio de lanzamiento disminuirá y se necesitarán menos recursos.
Por este motivo, a partir de la semana 40 los recursos empiezan a disminuir
hasta que llega un punto en el que se estabilizan.
Figura 5: Simulación Base
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 44
Simulación “Seguimiento de la Dirección”
En estas simulaciones se trata de observar cómo influye el seguimiento de la
Dirección en la evolución de los equipos de mejora. En una primera
simulación, denominada “Dirección ausente”, la Dirección apenas realiza
seguimiento de los proyectos que están en marcha. En la segunda simulación
denominada “Dirección implicada”, la Dirección realiza un seguimiento
cercano a los equipos. Ambas simulaciones se muestran en la Figura 6.
Se trata de ver cómo evolucionan las distintas variables si se amplifica el
comportamiento del bucle R1. Si la Dirección se mantiene ausente durante los
3 años, todas las variables van decreciendo, por lo tanto el sistema fracasa. Sin
embargo, cuando la Dirección se implica, las variables empiezan a crecer
progresivamente.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 45
Figura 6: Seguimiento de la Dirección
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 46
Simulación “Política de reconocimiento”
La variable que se modifica, respecto a la simulación base, es el
reconocimiento que proporciona la Dirección al equipo; es decir, el bucle
dominante en este caso es el R4. Si la Dirección no reconoce la mejora estamos
en el caso de una “Dirección muda”, por lo tanto la motivación del equipo
disminuye rápidamente y se consiguen peores resultados, según se muestra en
la Figura 7. Estos resultados permitirán tener menos recursos disponibles que a
su vez provocará una disminución de la motivación de la Dirección.
En el caso en el que la Dirección lleve a cabo una buena política de
reconocimiento; es decir, si es una “Dirección comunicativa”, el equipo se
motivará rápidamente, incrementando los resultados y a su vez la motivación
de la Dirección.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 47
Figura 7: Política de reconocimiento
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 48
Simulación “Formalización del sistema”
En estas simulaciones se trata de amplificar o atenuar el comportamiento del
bucle E2 en la simulación base. Como se aprecia en la Figura 8, la
formalización del sistema implica una mayor cantidad de recursos para
implementar los proyectos. Esto es debido a que el sistema de mejora aumenta
su eficiencia con la formalización. En el caso de una formalización baja, los
resultados de los proyectos aumentan considerablemente al inicio, debido a que
disponen de todos los recursos para implementar y no para formalizar. Sin
embargo, a medio plazo cada vez se necesitan más recursos por su baja
eficiencia en el sistema, lo que
hace disminuir los resultados y por
consiguiente, la motivación de la Dirección y de los equipos.
En el caso contrario, cuando se lleva a cabo una formalización del sistema, los
recursos necesarios son menores, los resultados crecen antes y por lo tanto la
motivación de las dos partes aumenta rápidamente.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 49
Figura 8: Formalización del sistema
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 50
Simulación “Asignación de recursos”
En este caso el bucle dominante sería el R3, en el que el valor que se modifica
en la simulación base es el de los recursos. Si apenas se asignan recursos, los
resultados obtenidos disminuirán y esto trae consigo una disminución de la
motivación de los equipos y de la Dirección, como se puede observar edn la
Figura 9. Mientras que si se asignan los recursos necesarios, se alcanzarán
mejores resultados y las motivaciones de los equipos y de la Dirección crecen.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 51
Figura 9: Asignación de recursos
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 52
Simulación “Objetivos asociados al proyecto de Mejora”
Esta simulación muestra la diferencia entre distintas exigencias de objetivos
asociados al proyecto en el que trabajan los equipos. En las simulaciones
anteriores, los resultados esperados no han variado ya que son un input. Sin
embargo, en las siguientes simulaciones se observa cómo influye la
modificación en la simulación base del valor de los resultados esperados en el
resto de variables (Figura 10).
Si los objetivos, y por tanto los resultados esperados aumentan, será más difícil
cumplirlos. Como consecuencia, la motivación de la Dirección y la de los
equipos disminuirán, reduciendo también los resultados obtenidos. Además, si
la motivación de la Dirección disminuye, contribuirá al recorte en los recursos.
Por lo tanto, el fijar objetivos demasiado elevados lleva a los equipos a un
comportamiento poco deseable.
Por otro lado, si la Dirección espera menos resultados y los objetivos del
proyecto son más modestos, a medida que los resultados reales aumenten se
cumplirán más rápidamente los objetivos. De esta forma, tanto la Dirección
como los equipos aumentarán su motivación, lo que lleva a aumentar el número
de proyectos, proyectos y recursos.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 53
Figura 10: Objetivos de la Dirección
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 54
Comparación de las simulaciones
Como se observa en las distintas simulaciones realizadas, los escenarios son
muy diferentes. Cada par de simulaciones representa el comportamiento de una
política en sus casos extremos. Observando la política de Seguimiento de la
Dirección, se demuestra que los equipos de mejora no funcionan si la Dirección
está ausente; sin embargo, una Dirección preocupada e interesada por el
funcionamiento de estos equipos consigue que funcionen mejor. La segunda
simulación refleja la importancia de reconocer a los trabajadores cuando
realizan bien su trabajo. Los trabajadores que no se ven reconocidos no están
igual de motivados que aquellos a los que se les reconoce; por lo tanto, la
manera de trabajar no es la misma y los resultados obtenidos son peores en el
primer caso. En el caso de la formalización, la diferencia entre las simulaciones
no es tan grande. Sin embargo, la empresa que no formalice necesitará muchos
más recursos destinados a los equipos de mejora para conseguir resultados y
estos resultados serán menores que en el caso de formalización.
Por otro lado, si no se asignan recursos a los equipos de mejora, no podrán salir
adelante los proyectos. Por lo que es necesario aportar los recursos necesarios
para llevar a cabo las mejoras de la empresa. En la última simulación realizada,
se ve la diferencia entre fijar objetivos muy altos o muy bajos. En estos
escenarios se refleja que si se ponen objetivos demasiado elevados el personal
se desmotiva por lo que no trabaja bien; mientras que si los objetivos son
razonables y se van alcanzando, los trabajadores se motivan y van trabajando
mejor porque van obteniendo buenos resultados.
Por lo tanto, estas cinco políticas se deben tener en cuenta a la hora de
implantar un equipo de mejora en una empresa. Las cinco políticas deben
funcionar paralelamente, ya que si una falla puede llevar consigo el fracaso de
los equipos.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 55
Resultados
Gracias a la colaboración de los expertos en los distintos workshops realizados,
se han identificado como agentes principales en los equipos de mejora, la
dirección y las personas pertenecientes a los equipos de mejora. Por otro lado,
las políticas más importantes identificadas para que los equipos funcionen
adecuadamente dentro de la empresa son el reconocimiento a los equipos, la
formalización y el seguimiento de la Dirección. Es imprescindible que el
equipo se sienta reconocido cuando realiza bien su trabajo, para evitar que su
motivación y rendimiento disminuyan. La formalización es necesaria para
poder estandarizar muchas de las técnicas y así poder ahorrar tiempo y dinero.
Además, el seguimiento es muy importante para detectar posibles mejoras y
llevar a cabo los proyectos de forma más rápida. En toda empresa los recursos
son indispensables para que los equipos funcionen de manera adecuada.
Los distintos expertos que participaron en los workshops fueron quienes
afirmaron y validaron, gracias a su experiencia, que el modelo es de gran
utilidad para empresas que trabajan con equipos de mejora. Se trata de un
modelo sencillo, que puede ser entendido por personas sin conocimientos
previos de modelización y que permite realizar simulaciones para escenarios
distintos, de tal forma que se puede ver la relación entre las distintas variables y
entender así mejor la estructura del problema de los equipos de mejora. Por
otro lado, en las simulaciones realizadas se asegura la importancia de políticas
como el seguimiento, el reconocimiento y los recursos; que previamente habían
sido descritos por los expertos. De la misma forma, se puede observar que la
formalización no es indispensable para lograr buenos resultados; sin embargo,
si no se formaliza la necesidad de recursos se incrementa considerablemente
para conseguir los mismos resultados.
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 56
Conclusiones
La metodología colaborativa utilizada, GMB, ha permitido obtener información
valiosa acerca de los equipos de mejora a través del grupo de expertos
seleccionado. Esta información es esencial para poder representar el modelo
con todas aquellas variables que influyen en los equipos de mejora. Por otro
lado, la herramienta de Dinámica de Sistemas permite construir y simular un
modelo sencillo que sea entendible por cualquier persona que no sea experta en
modelización. Este modelo explica con claridad cómo funcionan los equipos de
mejora y cómo evolucionan las distintas variables que lo componen a lo largo
del tiempo y bajo distintos escenarios.
El modelo desarrollado puede utilizarse por diferentes empresas, ya que las
variables y políticas identificadas son comunes a los distintos sistemas de
mejora. Como se ha visto en las simulaciones, se han representado escenarios
con políticas muy distintas, cada uno de estos escenarios representa empresas
de carácter diferente. Dependiendo de la empresa que se quiera modelizar, los
valores iniciales de las variables pueden particularizarse para cada caso, y
ajustarse a las características de cada empresa. La utilidad del modelo es
múltiple. Por un lado, el modelo resultante puede utilizarse para identificar las
políticas más apropiadas en función de los recursos disponibles, los objetivos y
los resultados deseados. Por otra parte, también es muy útil para la formación
interna de la empresa. Al reflejar en el modelo las distintas variables, las
personas involucradas en los equipos de mejora comparten el conocimiento y
las expectativas de la evolución del equipo (Mathieu et al., 2005). De esta
manera pueden trabajar de manera más eficiente y comprometida.
Gracias al estudio de simulación desarrollado, se ha conseguido conocer cómo
influyen las distintas variables en función de la política que siga la empresa.
Como se ha visto en los resultados obtenidos de las simulaciones, las empresas
trabajan mejor cuando la Dirección está implicada en la mejora y reconoce
además a sus empleados. Además se ha demostrado como la formalización es
un factor importante en los equipos de mejora y que sin recursos asignados a
Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 57
los proyectos impulsados no se consiguen resultados. Por lo tanto, es
importante que las empresas tengan en cuenta estas políticas a la hora de
implantar equipos de mejora en sus empresas.
El modelo puede aplicarse también para decidir acciones referentes a los
equipos, teniendo en cuenta que este modelo no mide la exactitud, pero sí el
comportamiento de las variables. Es decir, conociendo la relación entre las
distintas variables, se pueden tomar ciertas decisiones. Así mismo, sirve para
justificar la asignación de recursos a los equipos de mejora, ya que a través de
diferentes simulaciones se observa que los recursos son indispensables para el
buen funcionamiento de los equipos. Durante el último workshop los distintos
expertos coincidieron en su utilidad como herramienta de formación y toma de
decisiones.
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