Preguntas Típicas Tema 2 1. Centro de responsabilidad. Tipos de estructura organizativa Estructura funcional: división vertical de la organización donde se llevan a cabo actividades de la misma naturaleza. Se desarrollan actividades que persiguen un mismo objetivo: son homogéneas. Las funciones participan secuencialmente en el proceso productivo de la empresa. (I+D, comercial, producción, administrativa, etc.) Estructura divisional: organización empresarial orientadas al mercado cada división constituye una unidad de negocio (filiales por ejemplo). Generalmente responden de sus resultados y de sus inversiones utilizadas. Estructura matricial: estructura en la que coexisten ambas. 2. Definición de centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es una unidad organizativa dirigida por un directivo que es el responsable de sus actividades. Tienen que cumplir unos objetivos, de acuerdo con las estrategias de la organización. Realiza actividades tendentes a la producción de bienes y servicios destinados al mercado a otros centros. Las actividades pueden ser horizontales (por procesos) o verticales (por funciones). Cuenta con recursos y la cuantificación monetaria de la utilzación de estos recursos, se denominan coste. Serán evaluados: A) por la contribución del centro a los objetivos de la organización. B) por la gestión de su responsable. [Leer: el sistema de control de gestión basado en los Centros de Responsabilidad. Pág. 3] 3. Tipos de Centro de Responsabilidad. El diseño de la estructura organizativa y la definición de los centros de responsabilidad determinan las funciones de cada centro, así como su grado de autonomía. Funciones: no se genera un output medible, solo se prestan servicios. Son funciones más generales. Centros de coste: funciones de responsabilidad más básicas y elementales. Centros de gastos discrecionales. Centros de ingresos: al responsable se le pide que genere ingresos. Divisiones: Centros de beneficios: es a la vez un centro de ingresos y de costes. B=I-C Centros de inversión: el responsable invierte sus ganancias en productos nuevos. 4. Los Centros de gastos discrecionales. Se refiere a las funciones que producen outputs no medibles en términos financieros y que no existen una relación directa entre los recusos consumidos (inputs) y los obtenidos (outputs). Por ejemplo los departamentos de RRHH o de Admón. Por esta falta de relación entre unos y otros no se puede medir la eficiencia, y la eficacia solo es medible en algunos casos de acuerdo con el grado de consecución de los objetivos marcados por la empresa. Se evaluará el grado de cumplimiento del presupuesto, en relación con la calidad y el nivel del servicio prestado. Mecanismos o instrumentos para evaluar a un responsable de un centro de gastos discrecionales. El sistema de control será burocrático, a través de indicadores de control cuantitativos y cualificativos. Criterios de gestión: a mayor control de nivel y calidad del servicio (indicador de excelencia) y más control presupuestario. Evaluación basada en el análisis de las desviaciones y en la actuación del responsable. 5. ¿Qué son los precios de transferencia? Surgen como consecuencia de las interdependencias entre los Centros. Supone la valoración del producto que se trasfiere o de la prestación de servicio que se realia de un gasto a otro. Deben satisfacer cuatro fines: Evaluación precisa del rendimiento. Congruencia de los objetivos. Preservación de la autonomía divisional. Motivación de los responsables. Tiene que ser un precio justo, equilibrado, sencillo y comprensible. Los precios de transferencia tienen diversos objetivos: Facilitar la descentralización y delegación de autoridad. Servir como mecanismo de coordinación entre los diferentes objetivos de los centros. Evaluar como centros de beneficio aquellos centros para los que no existen unos ingresos por venta, ya que el output no se vende, sino que se transfiere internamente. Repartir el beneficio generado entre los centros que han participado en su elaboración y comercialización. Evaluar las transferencias entre los centros y con el exterior. (Leer tipos de precios de transferencia. Página 31-35) 6. Precios de transferencias en transacciones internacionales Estas consideraciones suponen que primen los intereses generales a nivel internacional sobre los particulares de cada una de los filiales. Favorecer la centralización de la tesorería. Mejorar la ventaja competitiva minimizando las necesidades de financiación en países con mayores tipos de interés. Reducir los riesgos derivados de la inflación, cambios de moneda e inestabilidad política. Minimizar obligaciones fiscales y arancelarias. Atenuar las distribuciones de dividendos. Preguntas típicas Tema 3 7. La planificación y el proceso presupuestario Para que el proceso de planificación sea válido requiere un análisis global vinculando la planificación a c/p y a l/p entre sí. Es necesario que los objetivos globales y a l/p se plasmen en los objetivos de cada uno de los centros de responsabilidad. Los planes y los presupuestos son herramientas de control de gestión. La utilización del presupuesto como herramienta de gestión, tiene sentido cuando se comparan los resultados reales (desviaciones). 8. Presupuestos incrementales. Los comportamientos del pasado se mantienen en el futuro. Se basan en un análisis de tendencias de ejercicios anteriores. Incorporan las novedades y las variaciones especiales de los elementos que lo componen. Son más apropiados en los centros de transformación por la relación entre los inputs y outputs. 9. Fases del proceso presupuestario. Las fases del proceso presupuestario son: 10. Programación: proceso de decisión de las acciones a emprender por la organización y del volumen de recursos que se le asignará a cada una de ellas. Presupuestación: proceso de cuantificación y concreción de los objetivos a c/p a se documenta en lo que se denomina presupuesto. Ejecución: proceso de control de las operaciones realizadas durante el ejercicio. Evaluación: proceso de análisis del grado de cumplimiento de los objetivos, causas de las esviaciones, evaluación de los responsable y adopción de medidas correctoras. Diferencia entre presupuesto ajustado y fijo. La diferencia entre ambos es un indicador del grado de eficacia del responsable para conseguir sus objetivos respecto al nivel de actividad (programa de producción) o de factores consumidos. Preguntas típicas Tema 4 11. Cuatro barreras para la implantación del CMI Barrera de la visión: si el 85% de las empresas tienen formuladas su misión/visión, solo el 40% de los mandos intermedios y menos del 7% de los empleados la entienden. Barrera de la operatividad: en más del 50% de los casos, la estrategia a l/p no se refleja en el presupuestario anual. Barrera en los objetivos/incentivos: los objetivos de los directivos están relacionados en un 75% de los casos con el presupuesto y en menos del 50% las estrategias a l/p. Barreras en la gestión: en un 45% de las empresas no dedican ni un minuto a l/p en las reuniones de evaluación. En otro 40% se dedica menos del 20% de tiempo. 12. ¿Qué es y cómo se construye un CMI? Es un conjunto de indicadores de control necesarios para dirigir una empresa, relacionados con el entorno y la actuación, para poder controlar el proceso de cambio y la adaptación a la estrategia. El Cuadro de Mando proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro. 13. Objetivos de CMI 14. Aclarar y traducir o transformar la misión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y la formación estratégica. Elementos de un CMI Misión. Objetivos estratégicos. Factores críticos de éxito. Indicadores de control.