Diagnóstico estratégico y ventaja competitiva

GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS:
Diagnóstico estratégico y ventaja
competitiva
Dra. Manuela Pardo del Val
El proceso de Dirección Estratégica
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Fase de inteligencia
• Diagnóstico Estratégico
• ¿A qué se enfrenta la empresa?
• ¿Qué es capaz de hacer la empresa?
• Fijación de objetivos
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Planificación, asignación
y control de recursos
Sistemas de
Información
de la empresa
Diseño Organizativo
de la empresa
• ¿Qué quiere hacer la empresa?
• Determinación del gap estratégico
• ¿Qué debe hacer?
Diseño de líneas de acción
Evaluación y selección de
estrategias
DECIDIR
Comportamiento de
las personas en
la empresa
CONTROL ESTRATÉGICO
Control de implementación (a posteriori)
Control de vigilancia y de premisas (a priori)
HACER
Entorno general
Identificación de los factores de carácter general que pueden afectar
de modo significativo a la actividad o los resultados de las empresas
¿Cuáles son estos factores?
Político - Legales
Económicos
Socio - Culturales
Tecnológicos
Medioambientales
Entorno general
Factores político/legales. Los procesos políticos y la legislación
influyen sobre las regulaciones del entorno a las que las empresas
deben someterse (reformas penales, leyes fiscales, privatización
de empresas públicas, desregulación de la industria, leyes de
defensa de la competencia, flexibilización del mercado laboral,
incremento del salarios mínimo legal y políticas educativas)
Factores económicos. La actividad empresarial se desarrolla con
mayor facilidad en entorno económicos estables, con poca
inflación, ya que en ellos resulta más fácil interpretar las señales
del mercado (crecimiento económico, tipos de interés, tipos de
cambio, inflación)
Entorno general
Factores socioculturales. Estas fuerzas influyen sobre los valores, las
creencias y el estilo de vida de la sociedad (elevado porcentaje de
mujeres y minorías étnicas dentro de la población activa, aplazamiento
del momento de tener hijos, familias con doble fuente de ingresos,
incremento de trabajadores temporales, mayor interés por la salud y el
deporte, mayor nivel inversión/propiedad y mayor preocupación por el
medio ambiente). Se incluye también el factor demográfico, origen de
muchos cambios en la sociedad (edad de la población, nivel de riqueza,
composición étnica, distribución geográfica y diferencias en el nivel de
ingresos)
Factores tecnológicos. Ninguna empresa se mantiene al margen de los
avances tecnológicos. La innovación contribuye a destruir la
competencia, puede crear nuevos sectores y alterar los límites ya
existentes. Son responsables de las mejoras en productividad. Internet
ha reducido el coste de obtención de información.
Entorno general
Factores Político-Legales
Legislación sobre la competencia
Política fiscal
Legislación mercantil
Legislación laboral
Estabilidad del gobierno...
Sistemas sindicales
Factores Medioambientales:
Promoción de la activ. empresarial
Leyes de protección
medioambiental
Factores Económicos
Ciclos económicos
Tendencias del PNB / PIB...
Tipos de interés
Oferta monetaria
Inflación
Paro
Renta disponible
Infraestructuras
Residuos
Consumo de energía
Factores Socio-Culturales
Demografía
Distribución del nivel de renta
Movilidad social
Cambios del estilo de vida
Actitudes hacia el trabajo y el ocio
Niveles de educación...
Factores Tecnológicos
Gasto público en investigación
Enfoque del gobierno y del sector en
el esfuerzo tecnológico
Nuevos descubrimientos /
desarrollos
Rapidez de las transferencias de
tecnología
Tasas de obsolescencia...
Entorno específico / competitivo
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza
entrada
Poder
negociación
proveedores
PROVEEDORES
COMPETIDORES
ACTUALES
Amenaza
productos
sustitutivos
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
CLIENTES
Poder
negociación
clientes
COMPETIDORES ACTUALES
Los movimientos competitivos de una empresa afectan a las demás
empresas del sector, son “mutuamente dependientes”. La intensidad
de la rivalidad (uno o más competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición en el mercado) depende de:
Número de competidores
Homogeneidad de las empresas
Falta de diferenciación
Barreras de salida
Activos especializados
Costes fijos de salida
Interrelaciones estratégicas
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
COMPETIDORES POTENCIALES Y PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Efecto
‹
‹
Demanda de las empresas instaladas
Intensidad de la competencia o
Cuota absoluta de mercado del producto/servicio tradicional
La amenaza de nuevos entrantes procede de empresas que podrían, por creación o por
diversificación, presentarse en el sector con una oferta competitiva
Barreras de entrada
‹ Economías de escala. Tamaño mínimo eficiente elevado: entro con escala
pequeña/me como la producción
‹ Diferenciación del producto (real o percibido)
‹ Ventajas en costes
‹ Tecnología patentada
‹ Acceso favorable a las materias primas
‹ Subvenciones gubernamentales
‹ Curva de aprendizaje (tiempo)
‹ Necesidades de capital
‹ Acceso a los canales de distribución
‹ Política gubernamental
Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
‹ Propensión al cambio Ej. avión-tren, autobús-coche
‹ Relación precio-prestaciones.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
Estructura
Configuración industrial de proveedores
Importancia de los proveedores para la empresa
Grado de concentración
Distribución de los proveedores: Monopolio
Mayor concentración implica mayor poder de negociación
Posibilidades de integración vertical hacia adelante
Mayor posibilidad integración vertical implica mayor poder de
negociación
Grado o nivel de diferenciación
Mayor diferenciación de productos implica mayor poder de
negociación
PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
Estructura
Configuración industrial de clientes
Importancia de los clientes para la empresa
Grado de concentración
Distribución de los clientes: Monopsonio
Mayor concentración implica mayor poder de negociación
Posibilidades de integración vertical hacia atrás
Mayor posibilidad integración vertical implica mayor poder de
negociación
Grado o nivel de diferenciación
Mayor diferenciación de productos implica menor poder de
negociación
EMPRESA
Conjunto único de recursos (tecnologías,
habilidades, conocimientos) y capacidades
heterogéneas, que se generan y amplían con
el tiempo
Identificar
Valorar
Recursos y capacidades
disponibles
en la empresa
Ventajas competitivas
•Costes
•Diferenciación
FACTORES INTERNOS DE CREACIÓN DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Factores
Ventajas
competitivas
genéricas
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD DE
SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
so
EFICIENCIA
BAJOS COSTES
Pr
oc
e
RECURSOS Y CAPACIDADES
Origen
Pro
d
uc t
o
VENTAJA
COMPETITIVA
(Mayor rentabilidad)
DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
RECURSOS TANGIBLES
ƒ Identificables en los balances de
la empresa
ƒ Objetivo en su gestión: aplicación
más eficiente
ƒ Tipos:
• Activos físicos
• Activos financieros
• Humanos: Número de
personas
RECURSOS INTANGIBLES
ƒ Invisibles a la información contable
(son difíciles de valorar)
ƒ Se sustentan sobre la información
ƒ La información no es siempre
codificable
ƒ Los derechos de propiedad no suelen
estar bien definidos
ƒ Tipos:
• Humanos: conocimientos /
habilidades
• No humanos: tecnológicos y
organizativos
ANÁLISIS DE RECURSOS
Físicos
Tangibles
Financieros
Humanos
Recursos
Humanos
Intangibles
Organizativos
No humanos
Tecnológicos
ANÁLISIS DE CAPACIDADES
•
Los recursos no funcionan de forma aislada Î se combinan
y coordinan para desarrollar una actividad
•
Capacidades:
Forma particular que tiene cada empresa de combinar
sus recursos
• Características:
• Ligadas al capital humano
• Se apoyan sobre todo en los activos intangibles, (conocimiento
tecnológico y organizativo de la empresa)
• Crean valor añadido y determinan la eficiencia y el grado de
innovación de la empresa
• Surgen con el tiempo a través de interacciones complejas entre los
recursos tangibles e intangibles
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
o ANÁLISIS FUNCIONAL: estudio de las actividades discretas
(competencias esenciales) que la empresa realiza dentro de
cada una de sus funciones empresariales. Fases:
9 Identificación de las principales funciones
9 Determinación de las variables que describen las
funciones
9 Identificación de las debilidades y fortalezas de cada
función
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
LA CADENA DE VALOR (PORTER)
Infraestructura de la empresa
Actividades
de apoyo
M
ar
ge
n
Dirección de recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Aprovisionamiento
Logística Operaciones
Interna
Logística
externa
Marketing
y ventas
Actividades primarias
Servicio al
cliente
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
LA CADENA DE VALOR (PORTER)
SISTEMA DE VALOR
Cadenas de valor de
los proveedores
Cadenas de valor
de los canales
Eslabones Verticales
Cadena de
valor de la
organización
Cadenas de valor
de los clientes
EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Condiciones y características de los RR y CC para que puedan
generar Ventajas Competitivas
(1) VALOR
(2) RAREZA / ESCASEZ
Condiciones y características adicionales de los RR y CC para que
las Ventajas Competitivas que generan sean sostenibles
(3) DIFICILMENTE IMITABLES
(4) ORGANIZACIÓN / APROPIABILIDAD
(1) VALOR
Los retos de entorno se corresponden con amenazas u oportunidades dependiendo
de nuestra capacidad para hacerles frente o aprovechar la situación
El VALOR de los RR y CC de nuestra empresa depende de en qué medida permitan
hacer frente a los retos del entorno
FACTORES ESTRATÉGICOS DEL ENTORNO
RECURSOS Y
CAPACIDADES
Capacidad innovación
Imagen de marca
Preocupación
salud
Restricciones
exportación
Cambio
demográfico
-+
+
+
++
--
Calidad producción
Políticas aprovisionamiento
+
Fragmentación Concentración de
proveedores
clientes
+
+
+
++
+0
4
2
5
6
1
0
0
Punto débil
importante
+
-
2
2
Competencia valiosa que
contribuye a evitar
amenazas y aprovechar
oportunidades
4
1
0
3
3
0
3
1
Amenaza importante de
acuerdo con nuestras
capacidades
(2) RAREZA O ESCASEZ: Herramientas de comparación
Perfil estratégico:
Comparación de diferentes
indicadores de eficiencia
o de valor.
Proceso de ejecución:
Š Valoración aspectos clave en
escala LIKERT
Š Análisis comparativo
competidores
Š Perfil Ideal de la industria
Benchmarking:
Análisis de recursos y capacidades
comparativo, tanto intraindustria,
como interindustrias
Indicadores
Actividades comerciales / marketing
Débil
1
2
Medio
3
Fuerte
4
5
- mercado: cuota de mercado
- competitividad del precio
- posicionamiento de la marca
...
Actividades de operaciones
- costes productivos variables
- calidad final del producto
- utilización de la capacidad
...
Capacidades financieras
- estructura financiera
- rentabilidad de las inversiones
- costes financieros
...
Capacidades tecnológicas
- numero de innovaciones
- desarrollo tecnológico
...
Perfil empresa
Perfil ideal
Perfil competencia
(3) IMITABILIDAD
Formas de imitación
•Copia / Réplica
•Sustitución
Barreras a la imitación
• condiciones históricas únicas
las ventajas competitivas vienen determinadas por situaciones
pasadas que difícilmente se pueden volver a dar...
• ambigüedad causal
no es fácil determinar cuál es la fuente de las ventajas
competitivas...
• complejidad social
relaciones socialmente complejas, cultura organizativa,
reputación entre los clientes o proveedores...
• ¿patentes?
en algunas industrias pueden proteger a la empresa de la
imitación... En otras industrias puede ocurrir justo lo contrario
(4) ORGANIZACIÓN Y APROPIABILIDAD
¿Está organizada la empresa de modo que pueda aprovechar
todo el potencial de sus recursos y capacidades?
Tener la organización apropiada (sistemas de control,
información, remuneración, etc.) constituye un aspecto clave
para el completo aprovechamiento del potencial de los
RRyCC
¿Puede la empresa retener sus ventajas aunque se pierdan
algunos recursos concretos?
La amplitud y la complejidad de las interrelaciones entre
diferentes recursos y capacidades hacen más difícil que se
pierdan las ventajas competitivas
La empresa debe retener a las personas clave o asegurarse
de que las ventajas no residen en unos pocos individuos
CONCLUSIÓN: ANÁLISIS VRIO
Recursos y capacidades
(fuentes de ventaja y bases de la
estrategia)
Cuáles de estos RRyCC
podrían contribuir a:
Reducir costes
Añadir valor
Cuáles serán fuentes de ventajas competitivas sostenibles
Valioso
Escaso
Difícil de imitar
Explotado por la
organización
CASO PRÁCTICO: PARADORES
- Identifica los principales factores del entorno general y del
entorno competitivo que afectan a Paradores
- Analiza los principales recursos y capacidades de Paradores
- Evalúa el valor de los RR y CC de Paradores de acuerdo con
su potencial de hacer frente a los retos del entorno
- Describe cuál es la estrategia competitiva de Paradores a
partir del análisis de qué RR y CC son fuente de ventaja
competitiva sostenible
CASO PRÁCTICO – PARADORES
Sociedad Anónima y de capital público, Paradores de Turismo es un
instrumento de la política turística del Estado español, así como una empresa líder
en el sector turístico español y allí donde está ubicada no sólo goza de tradición y
arraigo sino que en ocasiones es la principal industria de la zona.
Uno de los elementos que ha perdurado en el tiempo y que caracteriza a la
empresa es la misión que le fue atribuida inicialmente y que ha ido evolucionando a
través de los años. De hecho, a día de hoy dicha misión puede ser identificada del
siguiente modo:
“Paradores es un instrumento de política turística, que proyecta la imagen de
modernidad y calidad de nuestro turismo en el exterior y que contribuye a la
integración territorial, a la recuperación y mantenimiento del Patrimonio HistóricoArtístico de nuestro país y a la preservación y disfrute de espacios naturales, siendo
a la vez el motor del conjunto de las acciones dinamizadoras de zonas con reducido
movimiento turístico o económico”
Pero además, Paradores tiene una visión de lo que quiere ser, una visión
acorde con la demanda actual de los clientes. En este sentido:
“Paradores pretende ser una red de hostelería cuyo objeto es ofrecer un servicio de
calidad integral, diferenciado, accesible y personalizado, comprometido con nuestro
entorno natural, económico e histórico, con el que se pretende potenciar la imagen
del turismo español unida a un desarrollo sostenible”.
Aspectos tales como la calidad llevada hasta los más pequeños detalles, el
respeto del medio ambiente y el compromiso firme con la responsabilidad social
corporativa, la apuesta decidida por la innovación y el desarrollo, la integración en el
entorno o el respaldo firme al principal activo de la empresa, que son las personas
que trabajan en la empresa, son algunos de los valores que Paradores defiende y
transmite internamente.
Las 30 plazas hoteleras con las que comenzó Paradores de Turismo en 1928
se han convertido en más de 11.000 y los establecimientos suman un total de 93, de
los que 14 están instalados en castillos, 15 en antiguos conventos, 10 en palacios,
cuatro en casas solariegas, tres en recintos históricos y 46 en edificios de nueva
planta, de los que 16 responden a arquitectura local.
El total de habitaciones es de más de 5.700, que son atendidas por más de
4.300 personas. La dimensión media de los establecimientos, que es de 61
habitaciones, permite a Paradores un trato más personalizado y una mayor calidad
en las prestaciones a los clientes.
La puesta en marcha de las actuaciones incluidas en el Plan Estratégico se
ha traducido en “unos resultados históricos para la cadena”, pese a condicionantes
como la reducción de oferta causada por las obras de mejora en numerosos
establecimientos y el aumento del canon que se abona anualmente al Estado. En
este sentido, el resultado de operaciones (EBITDA) ha pasado de 45 millones de €
en 2003 a los 59,86 millones en 2007, lo que viene a significar un aumento del 32%.
1
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
- 93 establecimientos con 5.936 habitaciones
- El 82% de la Red reformada
- 1.010 habitaciones nuevas y remodeladas, lo que equivale al 17% de la Red
- Mayor oferta de relax y bienestar
· Cinco SPAs disponibles
· Un SPA con proyecto y pendiente de adjudicación
· Dos SPAs en fase de proyecto
En estos momentos, Paradores de Turismo cuenta con un total de 77
establecimientos certificados, lo que la sitúa como la cadena hotelera europea con
más establecimientos verificados medioambientalmente por EMAS.
El sistema de gestión medioambiental está articulado en base a los requisitos
del Reglamento Europeo 761/2001 (E.M.A.S.) e ISO 14001, que partiendo de un
exhaustivo análisis de impacto, identifica aspectos tales como los consumos de agua
y gasóleos, generación y tratamiento de residuos, emisiones atmosféricas o vertidos
de aguas residuales, sin olvidar la acciones dirigidas a los clientes para el
conocimiento y disfrute del entorno en su tiempo de ocio, siendo respetuosos con el
medio ambiente.
Por ese motivo, desde el Departamento de Calidad y Desarrollo Sostenible
también se trabaja en el marco del Sistema de Calidad ICHE, a través del cual se ha
conseguido certificar todos los establecimientos de la Red con esta norma, que
otorga la “Q” de Calidad, convirtiéndose en la primera cadena hotelera que lo logra.
Esta certificación a la empresa, que premia la labor desarrollada por la Red a
través de su programa de Calidad ‘Excelencia en la gestión’, ha sido concedida por
el Instituto de Calidad Turística Española (ICTE), después de que la Red se
sometiera a una rigurosa auditoría por parte de la empresa AENOR. Ésta ha
verificado también que el sistema de Calidad interno de Paradores permite certificar
a la Red según la norma europea UNE en ISO 9001-2000. De esta forma, todos los
establecimientos de Paradores cuentan ahora con ambas certificaciones.
RECURSOS HUMANOS
Paradores considera a sus empleados el principal activo de la empresa.
Ofrecer a los más de 4.000 profesionales el mejor lugar para trabajar, que potencie
sus necesidades y asegure el desarrollo de su carrera profesional, gestionando el
capital humano desde el reconocimiento del mérito, creando un plan de formación
interna, potenciando el papel de Paradores Escuela como centro de formación
interna de empleados y directivos, así como el desarrollo de un programa para
mandos intermedios.
En cuanto al empleo, el plan de calidad laboral pretende atraer y retener el
mejor talento, con un modelo de creación de empleo de calidad y estable, el correcto
dimensionamiento de las plantillas en función del volumen de actividad. Ello
supondrá la creación de 250 nuevos puestos fijos en 2008 y se esperan, al menos,
otros 300 nuevos empleos durante los próximos cuatro años. En total, por tanto, más
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de 550 puestos de trabajo directos a los que habría que unir los centenares de
empleos indirectos que se generarán con las obras de modernización y con la
reactivación turística de las comarcas en que se abran los nuevos paradores.
Además contempla un plan de carreras profesional y un plan de igualdad en la
promoción profesional.
POTENCIAR LA MARCA Y ATRAER CLIENTES
La red de Paradores va a ir creciendo paulatinamente hasta llegar a los 100
establecimientos en ocho años, en la actualidad hay ya 93, aunque Martínez destacó
que hay que ir "poco a poco", porque "tenemos peticiones de más de 250
ayuntamientos que están deseando tener uno en su localidad".
De cara al futuro, dentro del Plan Estratégico, Paradores ha desarrollado una
estrategia muy atrevida en Internet para que los usuarios comprueben "la calidad"
del producto, con la incorporación de un sistema de "escaparate virtual".
Este nuevo medio de promoción tiene como objetivo prioritario conseguir el
aumento de clientes extranjeros, ya que en la actualidad la proporción es de 70
nacionales y 30 internacionales, y para Martínez sería muy interesante "alcanzar un
35 por ciento a corto plazo".
Asimismo, y dentro de esta modernización y puesta de "actualidad" de
Paradores, se han unificado los uniformes de todos los trabajadores, que hasta
ahora estaban marcados por la situación autonómica de cada uno de ellos. En el
acto de presentación de los nuevos uniformes, que contó con la modelo Martina
Klein como madrina, el presidente de Paradores, Miguel Martínez, destacó el "gran
avance" que con este cambio ha emprendido la cadena pública hotelera "hacia la
modernización de su red, de su imagen, de la calidad en el trabajo y de la igualdad
entre hombres y mujeres", pues tienen la peculiaridad de que las trabajadoras
podrán elegir entre el uso de falda o pantalón, siguiendo la política de igualdad que
promueve la cadena.
Para Miguel Martínez, el éxito de los Paradores se basa en que en los 80
años que lleva de historia la sociedad, además del carácter singular de las
instalaciones, hay una proximidad al cliente, y una proporción calidad-precio, que no
la puede igualar los hoteles privados.
Por otro lado, el presidente de Paradores expresó su compromiso de que la
empresa siga siendo "la imagen del turismo español" dentro y fuera del país y
destacó que la cadena hotelera pública tiene una imagen de marca "muy sólida"
pero que debe potenciarse "todavía más".
Al respecto, Martínez subrayó que la cadena está trabajando para "actualizar
la imagen y modernizarla" con el objetivo de atraer a "más clientes", especialmente a
los jóvenes. "Queremos incentivar a los jóvenes para que conozcan nuestros
paradores y parar ello hemos abierto nuestro escaparate virtual en Internet que
incluye una televisión propia, canales en Youtube y otras once plataformas
tecnológicas", recordó.
Asimismo, Paradores de Turismo ha firmado un acuerdo con Idiso por el que
podrá conectarse con los principales sistemas de distribución global y mostrar sus
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productos por todo el mundo, informó hoy la empresa estatal. El convenio con este
sistema de distribución hotelera contempla la conexión de todos los Paradores a los
principales sistemas de distribución global (GDS) como son Amadeus, Sabre,
Worldspan y Galileo. Los GDS permiten reservar durante las 24 horas del día, 365
días al año, tanto en el territorio nacional como fuera del país, gracias al uso de un
potente motor de reservas "online" que opera a través de Internet en 22 idiomas.
También facilitan a todas las agencias de viajes, tanto "online" como "offline", la
conectividad con un servicio permanente de "call" centre multilingüe y el acceso a
una amplia gama de servicios de su equipo de especialistas en el diseño de páginas
web y de posicionamiento en buscadores como Google.
Según el Director General de Comercialización de Paradores de Turismo,
Carlos Abella, "este acuerdo se enmarca en nuestra política de internacionalización,
con la que pretendemos abrir nuevos mercados a nivel mundial con el fin de captar
nuevos clientes internacionales". A juicio de Abella, el acuerdo también "nos va a
permitir proseguir con la estrategia de modernización de todos nuestros paradores y
consolidar esa sabia combinación de tradición y modernidad que queremos
implantar en todos ellos".
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