Cultura Organizacional y liderazgo

Cultura organizacional y liderazgo
LIDERAZGO, VALORES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Hacia una organización competitiva
Capítulo 4 Cultura organizacional
pp. 127 - 162
Alfonso Siliceo Aguilar
David Casares Arrangoiz
José Luis González Martínez
McGraw Hill
Primera edición
4
Cultura
Organizacional
y liderazgo
4.1 El líder, un constructor de la cultura organizacional
4.2 El líder, promotor del capital intelectual y emocional de su organización
4.3 Cultura organizacional y productividad
4.4 Conclusión
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"El mal líder es aquél a quien todos critican. El buen
líder es aquél a quien todos alaban. El gran líder es
aquél que logra que el pueblo diga: lo hicimos nosotros".
LAO TSE
4.1 El líder, un constructor
de la cultura organizacional
Como ha quedado señalado, en los capítulos anteriores, estamos ante un futuro
que desde ahora deben construir los líderes. La empresa del futuro deberá estar
más comprometida con su trascendente misión, creando y manteniendo una
cultura y valores que sean la base de su rentabilidad y compromiso social.
En este contexto aparece como figura central, como variable independiente,
el líder. El nuevo líder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo
humano es en realidad un constructor de la cultura organizacional.
Como ya se dijo, la cultura organizacional es el conjunto de valores,
tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan
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identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus
objetivos económicos y sociales 1
Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura
organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la
desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y promover
sistemáticamente en todo el personal de una organización, la lealtad, confianza,
vitalidad,2 participación, comunicación, valores y congruencia en las conductas;
todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el cual se
trabaja. "Desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el
trabajo tiene alta importancia. El nuevo líder debe reconocer que los empleados
tratarán a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les trata a ellos"3
Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano, señalan que la
participación, la integración, la creatividad y el empowerment, son aspectos que de
manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los líderes del futuro. Esto
significa que la cultura laboral de las organizaciones para el siglo XXI, estará
fincada en líderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los
procesos humanos. Entendemos por procesos humanos, las distintas formas de
una sana relación y la energía del hombre en su relación con otros orientada a un
1
Casares, David, y Siliceo, Alfonso. Manual de liderazgo. Publicado por el Instituto de Liderazgo,
A.C. 1997.
2
Véase Modelo de vitalidad organizacional en Liderazgo para la productividad en México de
Alfonso Siliceo Edit. Noriega Editores, 1998.
3
Wall, Solum y Sobol, y Sobol, Robert. El líder visionario. Edit. Panorama, México, 1994
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proceso de mejora continua. Los más importantes procesos humanos en términos
de una cultura organizacional son los siguientes:
•
La comunicación e información.
•
La integración y el trabajo en equipo.
•
La delegación y el empowerment.
•
La motivación y el reconocimiento.
•
La creatividad e innovación.
•
La capacitación y el desarrollo humano.
•
La toma de decisiones.
•
El liderazgo.
La cultura se genera y transmite a través de los anteriores procesos
favoreciendo la libertad, autonomía, auto motivación y autocontrol en los obreros,
empleados y ejecutivos. El modelo de procesos humanos requiere de más y no de
menos liderazgo en la línea de trabajo, es decir, cuando el sistema y la cultura son
abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran liderazgo que refuerce y
reconozca continua y cotidianamente las actitudes, conductas y valores de la
cultura organizacional.
4.1.1 Tareas
Además de las anteriores afirmaciones y de la importancia de los procesos
humanos, ¿qué significa construir una cultura organizacional?; significa un
esfuerzo que deberá cumplir las siguientes tareas y retos fundamentales por parte
de los líderes.
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1. Crear una visión y compartirla con todo el personal y seguirla
apasionadamente como lo han enfatizado Jack Welch, director general de
General Electric; Helmut Maucher de Nestlé y otros importantes
empresarios y directivos.
Una visión es una imagen a largo plazo o idea de lo que puede y debe
lograrse; si se explica de manera apropiada a los demás, sirve para
estimular su compromiso y entusiasmo.4
Una visión es un cuadro de un estado futuro para la organización, una
descripción de lo que, podría ser dentro de algunos años. Es un cuadro,
dinámico), de la organización en el futuro, tal como lo ven los directivos. Es
más que un sueño o un conjunto de esperanzas "porque la alta
administración está evidentemente comprometida a realizarla: es un
compromiso”.5
“Futuro que vale la pena construir".6
2. Definir la misión y el código de valores de la organización, comunicarla y
reforzarla sistemáticamente con conductas congruentes de parte de todos
los miembros de la organización, pero sobre todo de sus líderes, para crear
el necesario modelaje.
4
Davis Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, McGraw Hill, México, 1992.
Bechard Pritchard. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total, Grupo
Editorial Norma, Colombia, 1996.
6
Leavitt Harold. Senderos corporativos, CECSA, México, 1988
5
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La misión significa una acción, una tarea, una vocación. Misión viene del
verbo mitere que significa " enviado”.
3. Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la
empresa con base en resultados de alta calidad y competitividad.
4. Manejar el cambio, constituyéndose todos los líderes de la organización en
agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando
conflictos.
5. Dar a la educación, capacitación y desarrollo de todo el personal una alta
prioridad. Es la educación la formación del espíritu del hombre y, por tanto,
la base de su espíritu productivo y de su cultura organizacional.
6. Crear y mantener un proceso de mejora continua. En recientes
investigaciones de empresas de clase mundial, son tres las áreas en las
que se trabajará para que las prácticas de la empresa, las percepciones,
actitudes y conductas se den en un proceso de mejora continua, las
organizaciones deben tener los siguientes tres enfoques:
•
Enfoque al personal.
•
Enfoque al cliente.
•
Enfoque a los procesos.
7. Claridad en los objetivos, responsabilidades y funciones del personal.
Este aspecto implica además de la claridad de sus metas, un principio de
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equidad interna, referido a la evaluación de desempeño, sistemas de
compensación y políticas de reconocimiento.
8. Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral,
mejorando sistemáticamente el clima organizacional.
9. Estar en contacto y diálogo personal y permanente con el personal de la
organización. Mencionaremos de nuevo a Jack Welch, director general de
General Electric, quien logró cambios de actitud en su personal y ha
posicionado a la empresa como líder en su ramo gracias a un contacto y
diálogo personal con toda su gente.
10. Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados. Una
organización es ante todo, un grupo humano trabajando y orientando su
inteligencia y voluntad hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La
capacidad de respuesta y de adaptación y el sentido de logro son signos de
la energía individual, grupal y organizacional.
4.1.2 Desafíos
Competitividad y liderazgo
Las nuevas realidades macroeconómicas y tendencias en este mundo globalizado
están modificando constante y profundamente el entorno comercial e industrial
que requiere con urgencia de organizaciones competitivas que puedan responder
en forma positivamente a dichas realidades y tendencias de los mercados futuros.
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Cultura organizacional y liderazgo
Para poder adaptarnos y manejar con éxito un entorno cada vez más difícil
y competitivo, los líderes deben saber y poder transformar la cultura
organizacional dentro de una dinámica competitiva de esfuerzo, adaptación, reto y
cambio constante.
La administración del futuro señala que el único camino que queda a las
organizaciones de hoy y de mañana es la búsqueda de la competitividad a partir
de la lealtad y motivación de su personal, la lealtad y satisfacción de sus clientes,
y la lealtad y mejores relaciones de la sociedad con proveedores, todo ello en la
búsqueda permanente de la generación sistemática de calidad y servicio,
reducción de costos, mejores precios y búsqueda creativa de oportunidades.
Competitividad
En el vocabulario administrativo y empresarial de los últimos 10 años ha aparecido
el término competitividad. Consideramos necesario precisar su sentido, alcance y
aplicación a la dinámica de las empresas y mercados de finales de siglo y
principios del próximo milenio.
En un primer nivel de ideas, la competitividad es una condición de
sobrevivencia, es una forma de aprender y crecer para poder enfrentar con éxito la
vida, el entorno y los retos de la existencia con vitalidad, es decir, dentro de un
proceso evolutivo de cambio, desarrollo y mejora continua.
En un segundo nivel de ideas, debemos distinguir entre competencia y
competitividad. Competencia implica de suyo lucha entre varios, se fundamenta en
el binomio ganar-perder y puede ser además una lucha leal o desleal.
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La competitividad, a diferencia de la competencia, significa una medida de
satisfacción del consumidor en un mercado globalizado, siendo los principales
parámetros de medición la calidad, el servicio, el precio, el diseño y la
capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y
mercados. En este sentido, la competitividad es una estrategia de sobrevivencia
empresarial para el mediano y largo plazos, que se fundamenta en los siguientes:
10 Principios y condiciones
de la competitividad
1. Espíritu innovador y manejo del cambio.
2. Fortalecimiento interno de la organización y trabajo en
equipo.
3. Conocimiento del entorno, del mercado y de las
necesidades de los clientes.
4. Calidad, servicio y valor agregado.
5. Nuevos compromisos y exigencias con indicadores de
clase mundial y enfoque de negocio.
6. Promoción del capital intelectual y emocional de las
organizaciones.
7. Conocimiento y valoración de los signos vitales de la
organización.
8. Proceso de mejora continua.
9. Definición clara de la filosofía de la empresa: visión,
misión y valores.
10. Sabiduría directiva.
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Se debe crear una cultura de la competitividad fundada más que en la
comparación y lucha con otros, en la confrontación con las propias debilidades de
la organización. "No te fijes en la competencia, fíjate en tu incompetencia", reza
una elocuente frase que nos debe poner a pensar seriamente en una autocrítica
de nuestras propias capacidades de crecimiento, adaptación, innovación y
servicio.
En un tercer nivel de reflexión, consideramos a la competitividad como una
estrategia y capacidad organizacional en marcada en valores, con una cultura
organizacional orientada al beneficio de su personal y de sus clientes y con una
necesaria orientación al bien común social. En estricto rigor, la competitividad no
implica una lucha desleal entre las partes, pues sus principales valores en el
quehacer empresarial para el logro de la productividad, servicio y satisfacción del
cliente, deben ser: la veracidad, el compromiso, la honestidad, la lealtad, el
beneficio del consumidor, de la sociedad y de la misma empresa. En todo entorno
y cultura competitiva, el que debe salir ganando siempre es el consumidor, es
decir, la sociedad.
En tomo a este punto pueden diferenciarse los conceptos de la siguiente
manera:
•
Competencia en sí es el grado de preparación teórica, técnica y moral que
constituye el perfil profesional particular de una persona.
•
Competencia frente a otros es el ejercicio por el que mi competencia se
enfrenta a otras competencias en disputa por un mismo beneficio (el
mercado, por ejemplo).
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•
Competitividad sería el conjunto de condiciones óptimas, derivadas de la
competencia en sí y de la experiencia frente a otros, para tener éxito en el
logro de los objetivos.
Cuando la competencia frente a otros se pretende ejercer sin competencia en
sí, fácilmente distorsiona la intención y los valores, y se prescinde de todo código
ético.
Hemos querido dejar claro este contenido ético del concepto de
competitividad para dejar atrás la idea incorrecta e insana de la feroz lucha de
mercados y economías en las que el modelo no es ganar-ganar. Insistimos, la
competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una
cultura organizacional en la que la visión, misión y valores de toda empresa,
negocio u organización, sea en beneficio del hombre y de la sociedad, es decir,
como contribución al bien común.
Al penetrar en la verdadera esencia de la organización, se concluye que
ésta no es un artificio mecánico ni un sistema impersonal, sino un hecho humano
con sentido social. Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos a la
manera humana, esto es, unificando sus inteligencias en la comprensión de una
finalidad común que todos han de alcanzar; unificando sus voluntades en el deseo
de realizar la finalidad propuesta y coordinando sus actos para llegar juntos a la
misma meta y si se han de aplicar o usar métodos o procedimientos técnicos,
éstos también han de ser adecuados a lo verdaderamente humano. La
organización deberá reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza de
la vida social: la organización auténtica tiene que ser plenamente consciente,
voluntaria, libre, responsable y orientada al bienestar de quienes en ella participan.
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Peter Drucker lo ha expuesto varias veces en sus libros:
"La administración es la función central de la sociedad moderna. Todas
las instituciones tienen responsabilidad por la calidad de vida del ser
humano. Existen técnicas de administración, pero administrar es
también un sistema de valores y creencias, una cultura. La
administración no responde al desarrollo social y económico. Lo crea.
No hay países subdesarrollados. Sólo hay países subadministrados.”
4.2 El líder, promotor del capital intelectual
y emocional de su organización
"No conozco mejor fábrica
que el compromiso y la imaginación".
ALBERT EINSEIN
4.2.1 Capital intelectual
Hablar de capital intelectual es hablar del futuro, del conocimiento y la información,
de cultura organizacional y valores, de educación integral de éxito empresarial e
institucional de productividad, calidad y servicio, y, por tanto, es hablar de
competitividad.
Las organizaciones que se preocupan por la optimización de su capital
intelectual, lo hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera
mantenerse en el mercado, ser más competitivos y crecer y desarrollarse
estratégica e integralmente.
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El capital intelectual es un concepto relativamente reciente que le está
dando una importancia y jerarquía mayor al conocimiento humano en términos de
capacidad, de "know how" o bien de cualquier manifestación del saber aplicado
para el logro de óptimos resultados en el quehacer empresarial.
En su concepto original, el capital intelectual es el cúmulo, el inventario o la
suma de conocimientos expresados sobre todo en tres grandes dimensiones:
1. La tecnológica, referida a patentes, procesos, productos y servicios.
2. La de información, que comprende el conocimiento del entorno, de los
clientes, de los proveedores, de la competencia, y que está enmarcada en
un mundo cada vez más globalizado y competitivo.
3. La de habilidades humano-administrativas, que integra la dinámica de
los procesos humanos, de los cuales los más importantes son:
•
La comunicación
•
La integración o el trabajo en equipo
•
La capacitación y el desarrollo personal
•
La motivación
•
La creatividad e innovación
•
La toma de decisiones y solución de problemas
•
El liderazgo
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La dinámica y el desarrollo empresarial de los últimos años han demostrado que
existe una correlación directa entre capital intelectual y una mayor competitividad
organizacional y satisfacción del cliente.
Thomas Stewart afirma que cada compañía depende del conocimiento
(patentes, procesos, habilidades, tecnologías, información acerca de los clientes y
proveedores, así como de la experiencia acumulada). Todo este conocimiento
junto es su capital intelectual, en otras palabras, es la suma de lo que saben todos
en la compañía, lo cual le da a la empresa una ventaja competitiva.
Leif Edvinsson señaló en Monterrey (México) que su principal trabajo como
director de capital intelectual de su organización, era evaluar el impacto de la
educación del personal sobre los resultados de la empresa, señaló: “Parte de mi
trabajo es determinar si la inversión en gente es rentable o no... y, por los
resultados obtenidos, les puedo asegurar que es muy rentable”.
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Otro autor reconocido, Charles Handy, dice: “Son cada vez más los lugares
que hay para cerebros y menos para músculos" .Larry Prusak, del Centro para la
Innovación Empresarial de Emst & Young, define capital intelectual como el
material intelectual que ha sido formalizado, captado e influido para producir
bienes de mayor valor.
Ante mercados turbulentos y de rápido movimiento, hoy en día ser
competitivo significa ser más inteligente.
Por su parte, John Seely, jefe del Centro de Investigación de Palo Alto de
Xerox, demostró que la investigación corporativa sobre la educación y
capacitación de los trabajadores tiene un potencial superior que la investigación
tradicional en el desarrollo de nuevos productos. En este centro de desarrollo se
inventó el mouse de las computadoras, pero fue la gente de Apple quien tuvo la
capacidad y la inteligencia para comercializarlo.7
La filosofía de Sony, a propósito del capital intelectual, se sintetiza en la
siguiente frase: "Información es todo lo que somos". Recuérdese que Alvin Toffler
en su libro El cambio del poder señala: "El poder del conocimiento y de la
información, así como los modelos educativos son el fundamento para enfrentar el
futuro".
Tomando en cuenta los anteriores conceptos y los presupuestos de los
capítulos previos, el capital intelectual habla de la identidad, capacidad y potencial
para fundamentar la existencia, competitividad y destino de cualquier empresa o
7
Luigi Valdés. Conocimiento es futuro, CONCAMIN, México, 1995.
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Cultura organizacional y liderazgo
institución, que de manera visionaria pretendan participar en este mundo
globalizado. Debe concluirse por tanto que:
Las empresas visionarias, excelentes y de clase mundial
tienen como prioridad estratégica su propia construcción y
fortalecimiento interno y la optimización de su capital
intelectual.
Sólo de esta manera pueden responder a las necesidades
del mercado y del cliente, y por ello, ser empresas altamente
rentables.
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4.2.2 Seis retos del capital intelectual
y la competitividad organizacional
Los grandes retos, del capital intelectual y de la competitividad de las empresas se
pueden agrupar en las seis dimensiones siguientes:
1. Educación integral.
2. Cultura organizacional y valores.
3. Selección, arraigo y planeación de carrera del personal.
4. Empowerment.
5. Apertura al mundo.
6. Formación de líderes en todos los niveles de la organización.
1. La educación integral de todo el personal de la organización debe
convertirse en una prioridad estratégica referida a todos los modelos de
aprendizaje:
adiestramiento,
capacitación,
desarrollo,
formación
y
entrenamiento. La educación integral es asimismo fundamento de la cultura
organizacional, téngase presente el énfasis que en este aspecto señala
Peter Senge en su libro La quinta disciplina, en el que califica como
“organización que aprende" a aquella que tiene la capacidad, y se da a la
tarea de crear y mantener sistemas de aprendizaje y cambio a partir de
modelos educativos en los que todos participan y en los que la inteligencia
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Cultura organizacional y liderazgo
individual y grupal es potencializada y encauzada hacia el logro de
resultados.
2. La cultura organizacional y valores que es el tema central del presente
libro y se ha tratado en capítulos anteriores. La cultura organizacional que
comprende las actitudes de lealtad y compromiso, así como la definición
clara de la visión, misión y valores de la empresa. La administración del
futuro deberá tener buen cuidado de crear una cultura laboral que
promueva tres grandes lealtades en toda empresa, la de su persona, la de
sus clientes y la de sus proveedores.
3. La selección del personal. Sin duda la calidad de productos y servicios
está basada en la calidad del personal de una organización y esta calidad
se identifica desde el proceso de reclutamiento y selección. Competencia y
experiencia en el puesto de trabajo, logros, lealtad, intereses, valores, salud
mental y emocional, etc., todos estos son factores de evaluación que una
organización competitiva debe considerar cada vez con más alta exigencia.
La búsqueda, selección, sano arraigo del personal y la planeación de vida y
carrera constituyen un reto inaplazable para toda empresa competitiva.
4. El empowerment, que comprende la delegación, la auto-motivación, el
desarrollo integral y la creatividad del personal a todos los niveles. En este
sentido la búsqueda de estrategias y modelos de mayor participación del
personal en los procesos de creatividad; innovación y toma de decisiones.
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El empowerment significa también integrar a la organización con base en
grupos autodirigidos, organizaciones moleculares y grupos que se
autopotencializan y tienen delegada una importante función. El tradicional
modelo del jefe controlador y los empleados controlados, ya no funciona, es
preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente de
responsabilidad, apoyo y delegación. Los principios generales del nuevo
modelo de empowerment son:
•
Compartir información con todos. Crear autonomía.
•
Delegar y capacitar.
•
Sustituir la jerarquía por el trabajo de equipo.
•
Acabar con los modelos patriarcales autocráticos que originaron la
dependencia.
•
Lograr tener una visión compartida y una actitud de interdependencia.
5. La apertura al mundo globalizado que implica el conocimiento del entorno,
del mercado, de los clientes y del aprendizaje de lo que hacen bien otros
(benchmarking). El manejo oportuno y aplicado de la información y la
capacidad de respuesta de las organizaciones es uno de los parámetros
más importantes de la competitividad de las empresas que pretendan
sobrevivir y desarrollarse para el próximo milenio.
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6. La formación de líderes. Es la dimensión más importante, pues de ella
depende todo el capital intelectual y la competitividad organizacional; es en
realidad la variable independiente de todo proceso productivo. El líder es el
creador y sostén de la cultura organizacional orientada a la calidad y el
servicio y es él o los líderes, quienes al final de cuentas hacen o no
competitivas a las organizaciones.
4.2.3 Capital emocional
El concepto prevaleciente de capital intelectual se puede enriquecer con el de
capital emocional, que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes básicas de
integración, lealtad y compromiso en la relación hombre-organizaciónproductividad. Hablar únicamente de capital intelectual nos remite sólo a las
facultades de inteligencia racional que están orientadas a la búsqueda del
conocimiento, a la aplicación de éste y a la solución lógica de los problemas.
En los últimos años, importantes autores como Daniel Goleman en su
reciente y revolucionario libro La Inteligencia Emocional y Frederick Reichheld en
su trabajo sobre la lealtad, entre otros, están señalando a la energía-emocional,
entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, como los
contenidos humano-afectivos esenciales para la verdadera eficacia y productividad
humana.
En realidad, el llamado capital intelectual se refiere sólo a una de las
dimensiones del saber y actuar del ser humano, y por ello debe ser enriquecido y
necesariamente complementado con el que llamamos capital emocional, referido
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Cultura organizacional y liderazgo
como ya señalamos a la dimensión afectiva, emotiva e intuitiva del ser humano en
su relación con el trabajo y su vida en general. Cobra sentido en este orden de
ideas la frase de Einstein, con la que se inicia esta sección: "No conozco mejor
fábrica que el compromiso y la imaginación".
La dimensión emocional, es decir, el capital emocional que complementa el
concepto de capital intelectual deberá tomar en cuenta las actitudes de
compromiso, lealtad, afecto, estima, arraigo, gusto, el "yo quiero", además del “yo
se” o del “yo puedo”, y luego a la capacidad de amar del ser humano como
energía para transformar al mundo, que no es otra cosa que el trabajo. Este
capital emocional es el que ha llevado en diferentes sucesos de la historia
universal y de la historia de la administración a situaciones sobresalientes,
extraordinarias, increíbles y que llevó a Sigmund Freud a señalar que el "hombre
sano" es aquel que tiene dos grandes capacidades vitales: la de " amar" y la de
"trabajar".
Pero no sólo se debe hablar de capital emocional, hay un tercer elemento
también complementario que es fundamental para enriquecer el concepto que nos
ocupa, nos referimos a la dimensión ético-social-trascendente que toda empresa e
institución deben tener en su visión de negocio y en su contribución al bien común
social.
4.2.4 Conclusión
Integrando los tres conceptos: capital intelectual, capital emocional y compromiso
ético-social-trascendente, podemos llegar a una conclusión que integra y suma
toda la energía humana. El capital intelectual y emocional enmarcado en una
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cultura organizacional de valores ético-sociales, hacia el logro de una mejor
sociedad a través de productos y servicios de alta calidad. Todo ello da por
resultado la sabiduría directiva, es decir, la sabiduría que los líderes y empresarios
deben buscar, forjar y mantener para dirigir a sus empresas e instituciones hacia
el auténtico éxito derivado y fundamentado éste, en su sana contribución al
beneficio de la sociedad.
Peter Drucker ha insistido de manera contundente en el hecho de que sólo
las
empresas
que
tengan
un
sólido
código
ético
y
que
contribuyan
responsablemente al desarrollo social, serán las que permanecerán en los
escenarios de las economías y mercados en el próximo siglo XXI.
4.3 Cultura organizacional y productividad
Diversas concepciones de productividad y una definición integral
4.3.1 Liderazgo para la productividad,
la calidad y la competitividad
La calidad y competitividad son imperativos de toda organización que pretenda
sobrevivir y desarrollarse. Sin duda, el liderazgo es el factor determinante para
lograr una verdadera cultura de productividad.
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La globalización económica y la apertura comercial que generan en el
mundo presente una competitividad cada vez mayor, obligan a las empresas a una
verdadera orientación al mercado y respuesta al cliente. Los conceptos de "calidad
y servicio al cliente" son un binomio que se encuentra en la mayoría de los valores
organizacionales y de la cultura de trabajo de empresas de avanzada, o bien de
empresas modernas que han aceptado el reto de sobre vivir. Pero todavía más,
las
organizaciones
llamadas
de
"clase
mundial"
tienen
como
principal
preocupación la de responder al mercado y al cliente con alta calidad, precio
competitivo y una filosofía empresarial basada principalmente en el valor de
calidad.
Dentro de este contexto, cabe señalar que la calidad como filosofía de
empresa, se refiere no sólo a la calidad del producto sino a la calidad integral
(calidad total), es decir, a una cultura de excelencia en la acción de todas las
actividades de la empresa. Calidad en el producto, calidad en el servicio, calidad
en las actitudes, calidad en las relaciones humanas, calidad en la responsabilidad
social y, en síntesis, calidad como cultura organizacional, es el reto de las
empresas del futuro.
Para el logro de la verdadera calidad, existen cinco niveles fundamentales
de acción, a saber:
1. El instrumento. (Con el cual se genera o se mide la calidad.)
2. El sistema. (Es el método o conjunto de etapas, medios, relaciones y
resultados.)
3. El proceso. (La interrelación del sistema y su evolución dinámica en la
empresa a partir del principio de la mejora continua.)
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4. La cultura. (La manera de pensar, sentir y vivir el valor de la calidad en la
organización.)
5. El liderazgo, (El motor, modelaje y variable independiente de la cultura
que comprende y sustenta a los procesos, sistemas e instrumentos.)
La anterior jerarquía de las dimensiones de la calidad en el quehacer de la
empresa, dejan en claro que es el liderazgo la causa fundamental, el sustento, y la
condición sinequanon de todo el fenómeno humano-técnico de la calidad.
La calidad y la productividad se logran a través de instrumentos, sistemas,
procesos y una cultura de calidad, todo ello sustentado por los líderes.
4.3.2 Conceptos de productividad
No resulta nada fácil enfrentar la tarea de definir la "productividad", palabra, tema
y concepto que ha sido preocupación de autores, investigadores, instituciones y
naciones.
Aunque vamos a proponer una definición integral de productividad, es
necesario ubicar primero los diversos enfoques y aproximaciones que existen
respecto de tan importante tema.
Enfoque econométrico
Ha sido la ciencia económica la que más aplicaciones y conceptos ha hecho
respecto de la productividad. Los conceptos económicos y los modelos
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Cultura organizacional y liderazgo
econométricos conciben a la productividad como una relación insumo-producto,
como el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el
mejoramiento en cantidad y calidad de bienes y servicios.
De una manera sintética, la economía identifica a la productividad con la
generación de la riqueza. La productividad de un "factor productivo" se define
como la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicación de
dicho factor, asignando valores fijos a las cantidades empleadas de los otros
factores en la función productiva. La productividad total permite definir los
conceptos de productividad media y marginal. La productividad media de un factor
productivo es la cantidad de producto obtenida por una unidad de dicho factor
considerado, o sea, la productividad total dividida por la cantidad empleada del
factor. La productividad marginal de un factor productivo es la relación entre las
variaciones de su productividad total y la variación de su cantidad aplicada.
Si bien las ciencias económicas por su propia metodología y objeto
científico dicen "su verdad" respecto de este fenómeno humano-laboral, es cierto
también que una concepción económica y econométrica por muy válida que pueda
ser, sólo se refiere a un aspecto del fenómeno productivo y su misma limitación
científica, por tanto, le impide conceptualizar integralmente la productividad.
Enfoque industrial y operativo
El desarrollo de la industria y el comercio basándose en modelos econométricos
tratan de entender al fenómeno productivo a partir de la planta productiva, es
decir, a partir de la capacidad instalada de operación y producción y del
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Cultura organizacional y liderazgo
rendimiento genérico o unitario de los instrumentos productivos y de la tecnología
y equipamiento utilizados. Este enfoque también resulta parcial al no derivar de
una concepción integral del fenómeno productivo.
Enfoque humano-social
Un concepto económico, econométrico e industrial nos brinda una importante
faceta de la productividad, pero ésta, incuestionablemente es antes que nada un
fenómeno humano. Si aludimos a la planta industrial podemos hablar de su
capacidad instalada, si nos referimos a un instrumento o equipo de producción,
aludimos a su rendimiento, pero ¿quién hace posible que la capacidad instalada
de una planta logre resultados a través del rendimiento de los equipos?, sin duda
es el hombre quien genera el fenómeno productivo.
En los últimos años, por fortuna, se ha hecho un énfasis respecto de los
recursos humanos, el capital intelectual y su influencia en la productividad. A pesar
de importantes contribuciones y sabias conclusiones al respecto, es todavía
necesario precisar con más claridad que el" factor humano" es la primera y más
importante causa generadora de la productividad. Es cierto que se habla de que la
productividad es una actitud humana, una filosofía de trabajo y un estilo de vida,
pero ¿cómo se ubican estos conceptos en la dinámica de la productividad?
El pensamiento y la práctica directiva han confundido a la causa de la
productividad con su medio o instrumento. La generalidad de los directivos y
empresarios aseguran que la productividad y calidad sólo dependen de la
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tecnología, de los sistemas, de las máquinas, del avance científico, del
financiamiento o de otros medios, que son eso, medios, y por tanto su calidad
instrumental no genera por sí misma el resultado productivo que se desea. La
causa verdadera y última de la productividad es la motivación, la actitud, el
compromiso, la cultura organizacional y la filosofía de vida que, apoyada por el o
los instrumentos, pueden lograr resultados productivos.
La anterior confusión a que nos referimos parece ser simple y poco
trascendente, sin embargo, entraña una real y profunda distorsión cuyos impactos
y solución hacen toda la diferencia en términos de la productividad real. Este
enfoque humano del fenómeno productivo alude primariamente como causa
creadora de la actividad productiva al " querer" del hombre, es decir, a la
dimensión volitiva, de intencionalidad, opción y compromiso frente a la actividad
creadora. Sobradas experiencias han mostrado que por muchos recursos
tecnológicos, financieros e instrumentales que una organización tenga, éstos no
son suficientes para el logro de resultados productivos. "No existe buena
herramienta en malas manos así como no existe mala herramienta en buenas
manos, esto significa que es la voluntad del hombre y su decisión interna de hacer
“lo mejor" la única y verdadera causa de la labor productiva.
Erich Fromm a través de su llamada “orientación productiva del hombre"
señala con todo acierto y profundidad, que la productividad es la relación activa y
creadora del hombre para consigo mismo, para con su prójimo y para con la
naturaleza.
Fromm alude a tres diferentes dimensiones y valores que son: el
pensamiento, la acción y el sentimiento. La productividad referida a la esfera del
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pensamiento se manifiesta en la comprensión del mundo a través de la razón y la
verdad. La productividad respecto a la esfera de la acción se manifiesta en el
trabajo productivo, es decir, en la labor realizada para su propio bienestar y el de
los demás y en la esfera del sentimiento, la orientación productiva se expresa a
través del amor, esto es, del sentimiento de unión con los hombres, con el trabajo
y con la naturaleza.
Fromm define el acto de acción productiva diciendo: Sólo se puede hablar
de un acto productivo cuando el "yo interno" la acción realizada por el " yo", y el
destino de esa acción, son un todo único e indivisible.
Este concepto aparentemente complejo, es en realidad de una gran y sabia
simpleza. Significa que aquel ser humano que no acepta libremente una tarea o no
es su deseo realizarla, no la realiza y si la realiza, no le imprime la calidad y el
compromiso que dicha tarea por sí misma reclama. Cobra aquí gran sentido la
frase de Dostoievsky " todo trabajo obligatorio tiene algo de esclavitud". En esta
frase, la genialidad e intuición del literato ruso enseña que si una persona realiza
algo sin plena conciencia y libertad, la sociedad o la organización lo han
convertido en un esclavo.
El líder del siglo XXI cuya tarea es construir una cultura organizacional
donde se haga más productivo, es decir, más equitativo, significativo y
trascendente el trabajo del obrero, empleado y ejecutivo, debe tener un claro y
profundo conocimiento de lo que es realmente la productividad, como fundamento
de la competitividad organizacional.
Como señalamos antes, no se cuenta con un concepto integral y de fondo
sobre la productividad como fenómeno humano-laboral. Diferentes enfoques la
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plantean como una actividad econométrica, otros como derivada de la tecnología,
y algunas más, aunque pocas, como un resultado propio y específico de la
voluntad y de la actividad humana.
De diferentes obras consultadas hemos tomado siete conceptos que
.conciben la esencia de la productividad, y que al final de cuentas dejan vigentes
las siguientes preguntas:
La productividad...
•
¿Es la relación insumo-producto?
•
¿Es la generación de la riqueza?
•
¿Es el resultado de la capacidad instalada y de la tecnología
utilizada?
•
¿Es el incremento en la producción y la calidad?
•
¿Es el máximo aprovechamiento de los recursos?
•
¿Es una actitud mental?
•
¿Es el crecimiento sostenido?
En función de la parcialidad en las concepciones, así como de la imprecisión en
concebir tan importante concepto, planteamos como reto a los dirigentes,
empresarios, ejecutivos y supervisores el siguiente concepto:
Concepto integral de productividad
“Productividad es toda actividad realizada con compromiso y
conocimiento, para lograr el mejor resultado (producto o servicio
de calidad) optimizando los recursos disponibles y de cuyo logro
queda un sentimiento de contribución, satisfacción y retribución
justa"
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Este concepto tiene seis dimensiones clave que se explican de la siguiente
forma:
Seis dimensiones que permiten el logro
de la auténtica y permanente productividad
1. Compromiso: Conmigo mismo, con valores, (personales, grupales,
organizacionales y nacionales), con una misión, con el trabajo mismo, con
una filosofía o cultura organizacional que implica una obligatoriedad moral.
2. Conocimiento: Requiere de una capacitación y desarrollo permanente, el
entrenamiento y la educación continua superan la obsolescencia y motivan
y arraigan al personal, fortaleciendo su compromiso y lealtad; se refiere a la
formación de un "espíritu productivo".
3. Resultado: Se trata de objetivos productivos, productos y servicios de
calidad, cultura de calidad. Modelos de calidad total. (IS0 9000 y otros),
niveles de clase mundial, excelencia en el servicio al cliente, competitividad
y rentabilidad; son sistemas y estrategias que están basadas en los
resultados de toda organización.
4. Manejo racional de los recursos: Es el aprovechamiento y uso eficaz y
responsable de los recursos físicos, equipos, instrumentos, etc.; implica su
cuidado, respeto y mantenimiento, es decir, su uso racional y el cuidado del
ecosistema.
5. Contribución: Es el deseo y la motivación de aportar, construir, ser
responsable y trascender. Tener responsabilidad social y contribuir al bien
común, trabajar en equipo, y buscar permanentemente la solidaridad y la
coparticipación humana.
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6. Retribución: Es el reconocimiento y / o compensación justa y equitativa por
la tarea y esfuerzos realizados; implica satisfacción, arraigo y mayor
motivación frente al trabajo.
4.4 Conclusión
Binomio liderazgo-productividad
El primer promotor de la productividad es el líder, quien haciendo uso de su
capacidad de influencia, va creando una cultura o atmósfera que invita a la
productividad: "El líder predica con el ejemplo". Para esto se precisa identificar y
desarrollar a los líderes actuales y potenciales para llevar a cabo tan importante
labor. El binomio liderazgo-productividad es irrenunciable.
Debe hablarse de una "cultura productiva", más que meramente de
sistemas de productividad. Una cultura que se sustente en valores, que sea
consistente, integral y que esté animada por un líder, entendido como educador,
como modelo de productividad, como mantenedor de una cultura organizacional
que cotidianamente promueva, refuerce y dé autoridad a los programas y
actividades del trabajo en equipo; La cultura motiva al personal hacia la excelencia
y la calidad en todos los quehaceres de la empresa. Todo dirigente debe practicar,
defender y enseñar los valores y principios éticos del trabajo. A pesar de que es
obvio, debe quedar claro que estos líderes son en primer término los que
conforman la alta dirección de una empresa, en especial es particularmente, el
propio director general es quien debe ser el primer agente de cambio de su
organización.
El líder como creador de la! cultura, de productividad debe comunicarse y
hacer contacto, con su gente de tal manera que "movilice su energía" generando
una (actitud y un "espíritu productivo" como ya hemos señalado. Esta capacidad
de comunicación con el personal de la organización, hoy por hoy se considera
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como una de las estrategias más eficaces y consistentes de los líderes para el
logro de los cambios organizacionales.
Espíritu productivo
Se crea el "espíritu productivo" del personal a través de modelos educativos que
generen y mantengan una cultura organizacional que forme cotidianamente
actitudes de compromiso, creatividad, lealtad y satisfacción en el trabajo, con base
en los valores de la organización. Lo anterior debe traducirse en logros y
resultados que beneficien a todos los que intervienen en el proceso productivo.
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Insistimos, la productividad es primeramente una actitud ante la vida que puede
lograrse y consolidarse a través de las estrategias educativas adecuadas; la
productividad implica antes que nada la creación y el mantenimiento de una
cultura de trabajo que forme un " espíritu productivo" en todo el personal.
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