Transiciones de liderazgo en la dirección ejecutiva

Transiciones de liderazgo
en la dirección ejecutiva:
Una guía práctica para organizaciones
no-gubernamentales en América Latina
Transiciones de liderazgo
en la dirección ejecutiva:
Una guía práctica para
organizaciones nogubernamentales en América Latina
2015 por Martha Farmelo está bajo una Licencia
Creative Commons Atribución 4.0 Internacional.
Esta guía fue desarrollada
con apoyo de la
Fundación William
and Flora Hewlett. Las
opiniones expresadas
pertenecen a la autora y no
necesariamente reflejan las
opiniones de la Fundación.
Esta guía es un producto
en proceso, por lo cual
se agradece cualquier
retroalimentación o
sugerencia para mejorarla.
Favor de escribir a:
[email protected].
Cita sugerida:
Farmelo, Martha. “Transiciones de liderazgo en la dirección
ejecutiva: Una guía práctica para organizaciones nogubernamentales en América Latina”, elaborada con el
apoyo de la William and Flora Hewlett Foundation, 2015.
20 de diciembre de 2015 / v. 1
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Índice
Cómo usar esta guía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Sección 1: Lo que está en juego…y lo que se puede ganar
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Sección 2: Cómo anticipar y prepararse para las transiciones de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Sección 3: Para el Director saliente, al contemplar su salida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
e Ejemplo: Lista de puntos a definir para el Director saliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Sección 4: Definiciones clave al comenzar una transición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.1 ¿Por qué hay transición? ¿Cuál es el estado actual de la organización? Tomando en cuenta
el momento y el contexto institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2 ¿Quién debe liderar el proceso? El rol de la Asamblea de Socios, el Consejo Directivo
y los miembros del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.3 ¿Qué tipo de proceso conviene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.4 ¿Conviene trabajar con un consultor externo?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.5 El plan de transición: roles, tareas, responsables y tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
e Ejemplo: Plan de transición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.6 El infaltable plan de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
e Ejemplo: Plan de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
e Ejemplo: Mensajes y lenguaje a transmitir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Sección 5: El proceso de contratación: paso a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5.1 La comunicación inicial
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.2 Las consultas internas y externas sobre el perfil, las calificaciones y los criterios de selección
. . . . . . 23
e Ejemplo: Encuesta a miembros del equipo sobre el perfil, las calificaciones
y los criterios de selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5.3 La elaboración de la descripción de puesto, los criterios de selección y la convocatoria . . . . . . . . . . . . . 25
e Ejemplo: Descripción de puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
e Ejemplo: Criterios de selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
e Ejemplo: La convocatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.4 Preparación de la comunicación con los postulantes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
e Ejemplo: Emails para postulantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.5 Difusión de la convocatoria y la identificación de candidatos
5.6 La recepción y el registro de las postulaciones y la selección de los postulantes a entrevistar
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
. . . . . . 35
e Ejemplo: Registro de postulantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.7 Las entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
e Ejemplo: Tabla de preguntas para entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
3 | Índice
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
5.8 Revisión de referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.9 Oferta y negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.10 Anuncio de la nueva Directora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.11 Un resumen de los puntos clave en relación a los donantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Sección 6: Despedidas, bienvenidas y orientación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Sección 7: Rol del Director saliente en el Consejo Directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Sección 8: Evaluación del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
e Ejemplo: Encuesta de evaluación al equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
e Ejemplo: Encuesta de evaluación para la Asamblea de Socios y el Consejo Directivo
Sección 9: Recursos consultados
. . . . . . . . . . . . 43
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Sobre la autora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Cómo usar esta guía
Pensada para organizaciones no-gubernamentales de América Latina, esta guía se nutre de sus experiencias,
inquietudes, desafíos y aprendizajes. Además de reflexiones conceptuales y consejos prácticos, contiene varios ejemplos de herramientas o materiales que pueden ser adaptados para distintas organizaciones. Se puede hacer click en los ejemplos marcados con  Guardar documento para acceder a los documentos en versión
Microsoft Word o Excel y adaptarlos fácilmente. También se puede acceder a todos los documentos haciendo
click en el clip de la izquierda
para ver los adjuntos.
Los capítulos están ordenados pensando en la secuencia más común de una organización que está encarando una transición de liderazgo, pero no hay ningún orden específico a seguir. Se sugiere ojear los contenidos
de cada capítulo, pero se puede saltar de un capítulo a otro, tomando lo que sirve y obviando el resto.
Las secciones y los ejemplos se relacionan entre sí, por lo cual se incluyen algunos hipervínculos que llevan a
otras partes del documento a modo de facilitar su navegación y aprovechamiento1.
1 Una nota sobre género: para simplificar la redacción y la lectura, hemos elegido limitar el uso de Director / a Ejecutivo / a y
referirnos al Director saliente y a la Directora nueva, la Presidenta del Consejo Directivo, y el consultor. Por supuesto, para estos y otros
casos, podría tratarse de cualquier género.
4 | Índice Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Sección 1
Lo que está en juego… y lo que se puede
ganar
Para toda organización, cada transición de liderazgo en la dirección ejecutiva es un momento bisagra
con riesgos y oportunidades, durante el cual la institución puede salir fortalecida o debilitada. Estas
transiciones ponen en evidencia el grado y la calidad del funcionamiento de aspectos clave como la comunicación, la toma de decisiones y la participación interna; la solidez del equipo y de cada área de la organización;
así como la capacidad de acción, acompañamiento y liderazgo de los órganos de gobierno. Lo que está en
juego, al fin y al cabo, es el futuro funcionamiento de la organización, el bienestar de su equipo, la credibilidad, legitimidad e identidad de la organización, así como su percepción interna y externa (y por
ende su estabilidad financiera), todo lo cual será condicionado por el proceso de transición en sí, y por el
perfil y el actuar de la nueva dirección.
Existen numerosas experiencias que demuestran que bien conducidas, las transiciones pueden transformarse en una valiosísima oportunidad para identificar y mejorar aspectos de la salud organizacional,
culminando en equipos de trabajo y órganos de gobierno más consolidados, mayor capital relacional con
donantes y otros actores clave, y mayor legitimidad frente a la sociedad en general y en la esfera política. En
el peor de los casos, una transición de liderazgo conducida de forma descuidada y desprolija puede deteriorar la estabilidad organizacional, su posicionamiento político y sus vínculos con sus donantes, a veces incluso
provocando una crisis institucional y poniendo en riesgo su sostenibilidad y su capacidad de lograr su misión.
Afortunadamente, hay muchos aprendizajes acumulados sobre cómo hacer estas transiciones de manera
efectiva y estratégica, consistente con los valores y las características de cada organización. Si bien cada definición y paso de la transición debe responder a la situación y a las particularidades de cada institución, el
propósito de esta guía es compartir las lecciones aprendidas y algunas herramientas prácticas, para que las
transiciones en la dirección ejecutiva sean en el fondo procesos de fortalecimiento institucional.
Esta guía surge de una visión práctica y factible. Está construida en base a la realidad de las organizaciones en América Latina, nutrida de las experiencias exitosas que algunas han logrado, y las necesidades
y los desafíos que han identificado. Se basa en principios básicos relacionados con procesos transparentes, ágiles y ordenados, que a su vez dependen de elementos clave como la claridad y los consensos sobre
pasos y roles, así como la comunicación y la participación continua y oportuna.
Cabe adelantar que para estas transiciones es fundamental contar con una Asamblea de Socios y / o
Consejo Directivo mínimamente operativos y efectivos (y dispuestos a fortalecerse durante el proceso
si hace falta), ya que sólo sus miembros pueden contratar a la nueva Directora Ejecutiva y asegurar estabilidad en estos momentos, además de brindar legitimidad y credibilidad.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
5 | Sección 1
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Puntos a tener en cuenta para las transiciones de liderazgo en la dirección ejecutiva:
▪
Las transiciones de liderazgo son un momento bisagra que pueden culminar en una organización
fortalecida o debilitada.
▪
Lo que está en juego es el bienestar del equipo y el futuro funcionamiento, la credibilidad, la
estabilidad financiera, la legitimidad y la identidad de la organización y de la nueva Directora
Ejecutiva.
▪
Hay muchos ejemplos y aprendizajes acumulados de cómo conducir estas transiciones de
manera efectiva, estratégica y cuidadosa.
▪
Se trata de realizar procesos transparentes y ordenados basados en claridad y consensos sobre
pasos, roles, comunicación y participación.
▪
La Asamblea de Socios y / o el Consejo Directivo son los responsables de elegir la nueva Directora
Ejecutiva y de brindar credibilidad, legitimidad y estabilidad durante estas transiciones.
▪
Cada definición y cada paso debe responder a la situación y a las características específicas de
cada organización.
Sección 2
Cómo anticipar y prepararse para las
transiciones de liderazgo
La mayoría de las transiciones de liderazgo se inician en el momento en el cual el Director actual anuncia sus
planes de irse. Sin embargo, en el caso ideal, el Director y el Consejo Directivo logran planificar las transiciones
de liderazgo con anticipación, asegurando que la organización esté en condiciones para transitar el proceso
cuando el momento llegue. En términos generales, esto consiste en analizar y encarar los siguientes puntos2:
1. Plazos según los estatutos. Si los estatutos definen un plazo para la dirección ejecutiva, este debe ser
conocido, respetado y utilizado como marco temporal para la preparación de la transición de liderazgo.
2. Órganos de gobierno. ¿El Consejo Directivo y / o la Asamblea de Socios están alineados con la organización y trabajan de manera efectiva? ¿Entienden su rol y están preparados para liderar la transición? A
veces conviene realizar un autodiagnóstico de los órganos de gobierno3.
3. Liderazgos y gestión interna. ¿Existe un equipo de gestión conformado por personas con experiencia
y peso con las habilidades necesarias para trabajar efectivamente y liderar la organización durante una
transición en la dirección ejecutiva? ¿Si no, qué hacer? ¿Quiénes son los líderes internos naturales y
cómo se puede fomentarlos?
2 Adaptado de Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva), Mindy Lubar Price, editor,
Milwaukee, Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009, página 9. El autor propuso las
siguientes preguntas para una etapa de diagnóstico institucional, en caso de realizarse. Sin embargo, pueden servir como marco para
la preparación anticipada de una transición de liderazgo.
3 Ver, por ejemplo, la Autoevaluación del Consejo en Farmelo, Martha, “Los Consejos Directivos y sistemas de gobierno: Una
guía práctica para organizaciones no-gubernamentales en América Latina”, elaborada con el apoyo de la William and Flora Hewlett
Foundation, 2014, páginas 46-48. Disponible en: http://orgsefectivas.org/materiales/.
6 | Sección 2 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
4. Situación financiera. ¿Cuál es el estado actual de las finanzas institucionales? Si la situación es problemática, se recomienda intentar mejorarla y en su defecto, dejarla en claro a los candidatos y buscar
candidatos con experiencia sólida en recaudación de fondos.
5. Dirección estratégica. ¿La misión está vigente? ¿Existe un plan estratégico vigente, conocido y útil para
la organización? ¿Hay definiciones estratégicas pendientes?
6. Situación programática. ¿Existen problemas o déficits programáticos que requieren resolverse (por
ejemplo, compromisos con donantes sin cumplir, actividades retrasadas, etc.)?
7. Situación operativa. ¿Existe algún desafío operativo importante que pueda generar inestabilidad que
debe resolverse antes de una transición de liderazgo (por ejemplo, conflictos internos de equipo, falta
de capacidad administrativa / logística que atenta contra la implementación de proyectos, etc.)?
Para cada uno de estos temas que se considere necesario, se puede elaborar un plan de acción con objetivos
claros y realistas, pasos, responsables y tiempos para encarar las necesidades detectadas. Es importante ser
consciente de que muchos de estos temas pueden llevar cierto tiempo en fortalecer o resolver, y por ende
se sugiere ser realista y organizado para dejar la organización en la mejor situación posible para encarar
una transición (dentro de límites razonables y sin dejar pasar un tiempo excesivo en búsqueda de cierta
perfección).
Sección 3
Para el Director saliente, al contemplar
su salida
Tomando la decisión
Tomar la decisión de dejar la dirección ejecutiva no es fácil. Según distintos Directores que lo han hecho,
involucra consideraciones y emociones difíciles y a veces contradictorias: culpa, entusiasmo, preocupación,
alivio, o desgaste4.
En algunos casos, la persona se va cuando todo está bien e incluso está a gusto con su trabajo, pero siente
que ya cumplió un ciclo, busca otros desafíos y / o considera que un nuevo liderazgo sería sano para la
organización. En otros, la salida puede precipitarse por agotamiento o conflictos puntuales. Cualquier
circunstancia puede generar confusión e incertidumbre sobre cómo y cuándo irse.
La decisión requiere serenidad, claridad y valor, además de la capacidad de soltar las riendas y hacer espacio
para la siguiente Directora. A veces uno se quiere ir, o intuye que el momento de hacer un cambio ha llegado,
pero posterga la decisión por alguna u otra razón. Las siguientes preguntas pueden ser reveladoras y aportar
a la toma de decisión: ¿Qué temo que pueda suceder, a mí, a la organización, a la misión o al equipo, si me
voy? Si no tuviera esos temores, ¿dudaría de irme? ¿Por qué me quiero ir ahora? Y si no me voy ahora, ¿por
qué? Y por supuesto: ¿qué haré después? ¿Quién me ayudará a resolverlo? ¿Con quién puedo hablar sobre esto?
Las transiciones pueden ser un momento de ansiedad, pero también de mucho crecimiento y satisfacción
personal y profesional. Y no estás solo: muchos Directores han pasado por estos momentos. Todas estas
preguntas -y otras que puedan ir surgiendo- son válidas e importantes.
4 Esta sección se basa principalmente en las experiencias de Directores que han pasado por el proceso de dejar la dirección
ejecutiva. Ver, también, Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva), Mindy Lubar Price,
editor, Milwaukee, Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009, páginas 9-11.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
7 | Sección 3
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Cómo anunciar la decisión
Cada Director decidirá a quien debe informar de su decisión primero. Entre los prioritarios está el Consejo
Directivo y / o la Asamblea de Socios, algunos miembros clave del equipo, y los principales donantes,
normalmente en ese orden. La confidencialidad en este momento es un tema complejo, y mientras menos
tiempo se supone que se guardará la noticia como secreto, mejor ya que estos anuncios son difíciles de
mantener fuera del alcance público por mucho tiempo –aún unos pocos días. Es importante cuidar
las formas de comunicar a los actores prioritarios y al público en general. Sobre todo para los prioritarios, la
comunicación personalizada si es posible –preferentemente en persona- suele ser la mejor.
Antes de informar su decisión, conviene tener preparados los mensajes clave para cada actor –Consejo
Directivo, equipo, donantes y público externo-, incluyendo:
•
Por qué me voy y por qué ahora.
•
Cómo está la organización posicionada para enfrentar la transición.
•
Quién es responsable del proceso de transición.
•
Qué voy a hacer después (y si no lo sé aún, sincerarlo).
•
Cómo imagino mi relación con la organización después de mi salida.
A veces, cuando existe mucha confianza con algún donante, se le comenta anticipadamente que se está
considerando y planificando una salida. De ser así, es ideal esperar que haya claridad sobre el momento
proyectado de partida. Igualmente, hay que ponderar cuál es el momento más adecuado. Si bien se entiende
el deseo de compartir la noticia con franqueza y confianza, algunos donantes han comentado que el tiempo
que transcurrió entre saber que un Director se iba y la culminación de la transición fue demasiado largo (por
ejemplo, más de seis meses) y generó incomodidad.
El anuncio al equipo es uno de los momentos más sensibles e importantes del proceso de transición.
Es ideal que escuchen esta noticia directamente del Director saliente, quien debe hacer un esfuerzo por
transmitir confianza, serenidad, e información específica sobre el proceso, el cronograma, y los roles del
Consejo Directivo y / o de la Asamblea de Socios, además de la participación que ellos tendrán en el proceso.
Su ánimo y sus aportes son fundamentales a lo largo del proceso de transición. La forma en que se les
informe sobre la transición servirá para amortiguar la incertidumbre y las ansiedades propias en un equipo
frente a la partida de su Director y la llegada de alguien nuevo, así como también para fomentar su apoyo al
proceso y su capacidad de manejarla con madurez y estabilidad.
¿Cómo manejar y aprovechar la transición?
¿Cuánto debería durar la transición? No hay una regla clara, aunque como marco general es ideal que no
dure más de cinco a seis meses. Obviamente es ideal contar con un momento de orientación presencial del
Director saliente al nuevo, aunque implique que el Director saliente vuelva a la organización para dedicar
un tiempo para tareas de orientación, presentación y traspaso, eventualmente de forma remunerada.
¿Cuál es el rol del Director saliente durante la transición? Al comienzo, una vez comunicada su decisión al
Consejo y / o a la Asamblea, el Director saliente juega un papel fundamental para asegurar que el proceso
esté bien diseñado y encaminado, y si es necesario, llamar la atención sobre la necesidad de respetar los
acuerdos establecidos. Pero a partir de ahí, debe dar un paso al costado para que los miembros del Consejo
y / o de la Asamblea de Socios cumplan con su rol de liderar el proceso, respondiendo preguntas y ofreciendo
opiniones sólo cuando éstas sean solicitadas. En otras palabras, es la responsabilidad del Director saliente
dejar la organización “lista” para una nueva Directora, mas no la selección de esa persona. Durante todo
el proceso, el Director debe transmitir tranquilidad y seguridad sobre el futuro de la organización tanto
interna como externamente. El Director saliente debe participar en un proceso ordenado de orientación a la
nueva Directora, dejar toda la información relevante organizada y accesible, y ocuparse de trámites legales
pertinentes tales como el cambio de firmas en el banco. Es fundamental que deje un informe para el Consejo
Directivo y el equipo que resume los principales logros y desafíos pendientes de la organización en este
momento.
8 | Sección 3 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Un nuevo enfoque. Durante la transición, la percepción del Director saliente de que la organización podrá
funcionar bien sin él puede provocar sentimientos desencontrados, desde alivio hasta tristeza. Este es un
momento para pensar y anticipar la construcción de una nueva identidad para sí mismo más allá de la de
Director Ejecutivo. A su vez, es natural dedicar energía a lo que hará después de la transición, incluso a la
postulación a otros trabajos u oportunidades de estudio. Hay que encontrar un equilibrio entre estas nuevas
actividades, todas sanas y necesarias, y sus responsabilidades relacionadas con el tiempo que le queda como
líder de la organización.
Puntos a recordar:
▪
Tu Consejo Directivo no es perfecto, y no tiene que serlo para realizar una buena transición de
liderazgo.
▪
Si algunos miembros del equipo dejan de escribirte mails o de consultarte ni bien sepan que te
vas, ¡es normal! Con un poco de tiempo entenderán hasta cuándo y cómo comunicarse.
▪
Algunas personas pueden no reaccionar bien ante la noticia de tu partida. Es normal en un
primer momento, ya que si bien uno lo ha pensado un largo tiempo, para ellos es nuevo y
quizás difícil de escuchar.
▪
No es posible resolver y fortalecer todos los aspectos de la organización antes de irte, y no
hacerlo no es un fracaso personal.
▪
Aunque te resulte imposible imaginarte desistiendo de tomar decisiones sobre el futuro de
la organización, lo más probable es que te resulte sorprendentemente fácil cuando llegue el
momento.
▪
No hace falta tener todas las respuestas sobre tu vida profesional futura resueltas antes de irte,
ya que es normal que éstas vayan tomando forma en la medida en que tomes e implementes
la decisión.
▪
No sólo hay vida después de ser Director Ejecutivo; a veces esa vida puede ser sorprendentemente
interesante y gratificante.
e
Ejemplo: Lista de puntos a definir para el Director saliente
 Guardar documento
Lista de puntos a definir para el Director saliente5
Al tomar la decisión:
•
¿Por qué me quiero ir ahora? Y si no me voy ahora, ¿por qué?
•
¿Qué quiero hacer después? ¿Quién me ayudará a resolverlo?
•
¿Con quién puedo hablar sobre esto?
•
¿Qué temo que pueda suceder, a mí, a la organización, a la misión o al equipo, si me voy?
•
Si no tuviera esos temores, ¿dudaría de irme?
5 Esta lista resume distintos elementos a tener en cuenta para facilitar su referencia rápida. Muchos de estos puntos se profundizan
en secciones siguientes de la guía.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
9 | Sección 3
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Antes de anunciar la decisión:
•
¿Cuál es la secuencia y el timing óptimos para contar mi decisión?
•
¿Están listos mis mensajes clave para cada actor: Consejo Directivo, equipo, donantes y público
externo?
•
Por qué me voy y por qué ahora.
•
Cómo está la organización posicionada para enfrentar la transición.
•
Quién es responsable del proceso de transición.
•
Qué voy a hacer después.
•
Cómo imagino mi relación con la organización después de mi salida.
•
¿Tengo la información suficiente para hablar con el equipo? Si no, ¿qué tengo que hacer para
preparar esa conversación?
•
¿Cómo transmitiré tranquilidad y serenidad al equipo y cómo actuaré ante su posible ansiedad?
Cómo manejar y aprovechar la transición:
•
¿Tengo claridad sobre qué rol me toca durante la transición y qué rol no me compete?
•
¿Dejaré un informe para el Consejo Directivo y el equipo que resume los principales logros y
desafíos pendientes de la organización en este momento?
•
¿Tendré tiempo suficiente para preparar un informe para la Directora nueva con todos los datos
clave que debe tener, incluyendo información programática, institucional, financiera y sobre el
estado de las relaciones con donantes?
•
¿Cuál es mi lista de tareas y mi cronograma para dejar a la organización lista para el traspaso de
mando, para el traspaso en sí y para la orientación de la nueva Directora? ¿Qué información debo
tener lista y qué detalles resueltos? (firmas en el banco, una respuesta automática adecuada para
mi dirección de mail organizacional, etc.)
•
¿Qué otros procesos, productos o tareas quisiera cumplir antes de irme (por ejemplo, dejar
consolidado el Comité de Finanzas del Consejo Directivo o dejar consolidada la implementación de
la nueva estrategia de comunicación) y cuáles puedo dejar para la nueva Directora?
•
¿Es mi intención participar en el Consejo Directivo?
•
¿Estoy en condiciones de dejar el espacio necesario a la nueva Directora o sería mejor desistir de
ser integrante del Consejo?
•
¿Con quién puedo hablar sobre esto?
•
¿Qué actividades, espacios y momentos necesito generar con qué individuos y grupos para hacer
un proceso sano de despedida y de cierre?
10 | Sección 3 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Sección 4
Definiciones clave al comenzar una
transición
Antes de establecer los detalles del proceso paso a paso y sobre todo previo al anuncio de la transición al
equipo, a los donantes y a otros actores externos, es recomendable definir algunos puntos clave.
4.1 ¿Por qué hay transición? ¿Cuál es el estado actual
de la organización? Tomando en cuenta el momento
y el contexto institucional
Ni bien se sepa que un Director se va, el Consejo Directivo debe conocer el motivo de la salida y en caso de
algún conflicto o crisis interna, buscar, escuchar y procesar información pertinente al respecto, reflexionando
sobre cómo solucionar y evitar problemas similares a futuro.
Al mismo tiempo, es clave para el Consejo analizar cuán preparada está la organización para transitar la
transición de liderazgo: ¿cuáles son el estado y las capacidades del equipo actual y en particular la capa de
mandos medios (si existe), y qué estructuras y procesos están institucionalizados para asegurar el continuo
funcionamiento de la organización? ¿Cuál es la situación financiera? ¿Hay miembros del equipo interesados
en postularse para reemplazar al Director? Una lista más completa de preguntas se encuentra en la Sección
2: Cómo anticipar y prepararse para las transiciones de liderazgo.
A su vez, algunas organizaciones realizan un ejercicio de diagnóstico de fortalezas y necesidades para
revisar logros, desafíos y áreas de oportunidad, y así ayudar a identificar las características y las habilidades
prioritarias para la nueva dirección ejecutiva. Existen muchas herramientas y metodologías de diagnóstico y
el ejercicio puede ser liderado por el Consejo, la persona del equipo encargada de temas institucionales si la
hay, y / o algún consultor externo6.
4.2 ¿Quién debe liderar el proceso? El rol de la Asamblea de
Socios, el Consejo Directivo y los miembros del equipo
Un paso fundamental para un proceso transparente y ordenado, y antes de cualquier anuncio público, es la
elaboración de un plan de transición. A esos efectos, los principales puntos a definir son:
¿Quién selecciona a la nueva Directora?
En general, los estatutos de la organización deben definir quiénes la seleccionan. Para la legalidad y la
legitimidad de la selección, estas definiciones no deberían ser ignoradas7. Muchas veces la decisión reside
en la Asamblea de Socios, otras veces en el Consejo Directivo. Todos los miembros del órgano de gobierno
6 Recomendamos como opción de autodiagnóstico (facilitada) la Herramienta de Mapeo Organizacional, disponible en español en
http://orgsefectivas.org/materiales/. La herramienta en español aparece una vez ingresada una dirección de correo electrónico.
7 Si se descubre alguna inconsistencia en los estatutos o alguna indicación de que no están siendo cumplidos (por ejemplo, el plazo
para el recambio en la dirección ejecutiva), esto debe ser encarado, realizando cualquier modificación necesaria a los estatutos.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
11 | Sección 4
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
indicado deben poder decidir, independientemente de si se forma un Comité de Transición para gestionar
y agilizar el proceso. Y para asegurar una toma de decisión sana, creíble y legítima, todos los integrantes
deberían participar en momentos y aspectos clave del proceso. Es importante que no actúen como un sello
de aprobación de la decisión de un sub-grupo, o aún peor, de la designación realizada por un solo actor
(como la Presidenta del Consejo o el Director saliente).
Los desafíos y las ventajas para el Consejo Directivo y la Asamblea de Socios. Seleccionar a la nueva
Directora Ejecutiva es una de las tareas más delicadas del Consejo y / o la Asamblea y en muchos casos pone
en relieve su compromiso y su dedicación a la organización. Requiere una comprensión fina de la cultura y las
necesidades organizacionales, una relación fluida con ciertos miembros del equipo de trabajo (por ejemplo,
las personas encargadas de comunicación y de desarrollo institucional, si las hay), y la capacidad de encarar y
llevar a cabo procesos complejos de trabajo en equipo. Implica poder comunicarse bien con donantes y otros
actores clave, afinar la visión estratégica de la organización, detectar y encarar debilidades institucionales, y
tomar decisiones de gran envergadura de manera colegiada, constructiva y sana8.
En muchos casos, la transición de liderazgo implica una transformación profunda y súbita en el rol del Consejo.
Esto ocurre sobre todo cuando se trata de la salida del Director fundador, casos en los cuales muchas veces
un Consejo débil, incipiente o poco involucrado en la vida institucional que dependía del liderazgo visionario
del Director, de repente debe asumir un liderazgo mucho más fuerte y activo. Esto implica contar con la
capacidad y la voluntad de transmitir a una gama amplia de audiencias que la organización es estable y capaz
de seguir operando durante la transición.
El rol menos público es igualmente importante: si hace falta, el Consejo debe saber detectar cuando un
Director teme dejar la organización y comunicarle formal o informalmente que tiene “su permiso” o apoyo
para salir9. También debe saber detectar y responder a las ansiedades y las preocupaciones del equipo de
trabajo que vayan apareciendo durante el proceso.
En todo caso, las transiciones implican una oportunidad para el fortalecimiento del Consejo Directivo y / o
la Asamblea de Socios que habría que aprovechar. Los beneficios para ambos pueden ser numerosos: en el
proceso de asumir su rol, podrán tener más información y comprensión sobre la organización; profundizar
su relación con el equipo de trabajo; fortalecer su rol y su credibilidad con actores externos; y aumentar su
sentido de compromiso, pertenencia y contribución a la organización.
El rol y la composición de un Comité de Transición
Muchas veces, los Consejos Directivos forman un Comité de Transición a los efectos de agilizar el trabajo.
Generalmente este Comité estaría a cargo de coordinar y motorizar los procesos, generar borradores de
los documentos (eventualmente con el apoyo de un consultor o de miembros del equipo), coordinar la
comunicación interna y externa y, frecuentemente, seleccionar un grupo de postulantes finalistas o subfinalistas a partir de una primera ronda de entrevistas. Típicamente los integrantes del Comité son miembros
del mismo Consejo Directivo y quizás algún miembro de la Asamblea de Socios. A veces el Director saliente
participa con voz pero sin voto en las decisiones que toma el Comité, o simplemente es consultado
ampliamente por sus miembros. También se puede considerar la participación de miembros del equipo
o de miembros de la comunidad vinculada con la organización. En todos los casos, es fundamental definir
con claridad las responsabilidades precisas y el poder de decisión de los integrantes, e intentar mantener un
Comité pequeño, ágil y operativo.
Participación del equipo de trabajo
La participación de los miembros del equipo de la organización es fundamental, en primer lugar, para contar
con múltiples fuentes de información y aportes para tomar la mejor decisión posible, y para asegurar que
se sientan tomados en cuenta, lo cual aporta a la estabilidad durante el proceso y a la eventual aceptación y
legitimidad de la nueva Directora. Si se les ha informado oportunamente y se les ha transmitido certidumbre,
8 Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva), Mindy Lubar Price, editor, Milwaukee,
Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009, página 13.
9 Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva), Mindy Lubar Price, editor, Milwaukee,
Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009, página 10.
12 | Sección 4 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
estarán en condiciones de participar constructivamente en el proceso, y al mismo tiempo, su participación
contribuirá a su propia tranquilidad.
Hay muchos mecanismos posibles. El equipo puede, por ejemplo:
•
Participar a través de entrevistas o una encuesta sobre las habilidades y las características
prioritarias que debería tener una nueva Directora.
•
Revisar la convocatoria y compartir opiniones y sugerencias al respecto.
•
Ayudar a difundir la convocatoria.
•
Sugerir candidatos.
En algunos casos, ciertos miembros del equipo han llegado a participar en entrevistas a los candidatos, e
incluso integrado el Comité de Transición formalmente. Sin embargo, se sugiere considerar otros canales
de participación que no impliquen integración formal del Comité para asegurar claridad sobre el mandato
del Consejo o de la Asamblea de liderar el proceso y tomar la decisión final. A su vez, es importante evitar la
percepción de que ciertas personas del equipo hayan sido “privilegiadas” por el Consejo frente al resto de los
integrantes.
Si se opta por incluir su participación en entrevistas (sea a través de delegados o de una reunión general con
todo el equipo con el candidato o los candidatos finales), es importante clarificar expectativas y transmitir de
antemano “las reglas del juego”; por ejemplo, los criterios de selección que el Consejo definió como prioritarios
o cómo será el proceso de decisión (por ejemplo, que el equipo aportará sus impresiones y el Consejo y la
Asamblea de Socios las considerarán seriamente pero la decisión final será tomada de manera independiente
por la Asamblea en base a distintos factores y aportes). Una vez tomada la decisión y cerrado el acuerdo con
la nueva Directora, es importante que los miembros del Consejo se comuniquen inmediatamente con el
equipo para transmitir los fundamentos de su decisión.
Por supuesto, aquellas personas encargadas de comunicación, finanzas o desarrollo institucional tendrán
un rol específico para brindar información o coordinar y ejecutar acciones relacionadas con la transición. Se
puede inclusive ofrecer reuniones informativas a los semi-finalistas o finalistas con estas personas clave para
adquirir mayor información sobre la organización (por ejemplo, sobre la situación financiera, la orientación
programática, etc.).
La participación del Director saliente
En general, el Director saliente tiene mucho que ofrecer sobre qué tipo de perfil sería mejor para la
organización. La clave es poder abstraerse de su involucramiento personal en la transición para aportar
sanamente al proceso. Requiere mucha madurez y cierta distancia intelectual y emocional. Pero si esto se
logra, las consultas deben ser amplias y buscar maximizar sus aportes. Hay casos en los cuales el Director
Ejecutivo saliente está bien posicionado para opinar sobre algunos de los candidatos pre-seleccionados,
aprovechando que muchas veces conoce bien y tiene opiniones legítimas sobre los postulantes.
Por ejemplo, se podría considerar su participación en la entrevista de los finalistas, compartiendo sus
impresiones con los miembros del Consejo, siempre y cuando se deje en claro que son ellos los que toman
la decisión final10. También se les puede ofrecer a los candidatos semi-finalistas o finalistas una reunión
con el Director saliente para conocer los motivos de su salida u obtener alguna otra información pertinente
sobre la organización. En ese caso, el Director puede o no compartir sus impresiones con el Consejo y / o
la Asamblea, según se acuerde de antemano. De todas maneras, el Director debe evitar favorecer algún
candidato o candidatos con información privilegiada o selectiva, cuidando que ninguno tenga condiciones
desiguales durante el proceso de postulación.
10 El mismo criterio se aplica si el Director saliente integra la Asamblea de Socios o el Consejo Directivo; debe abstenerse de la
decisión sobre el nombramiento de su sucesora.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
13 | Sección 4
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Al mismo tiempo, es importante resistir la tentación de permitir o solicitar al Director saliente hacerse cargo
o involucrarse demasiado en el proceso de selección de su sucesora, desplazando así al Consejo Directivo o a
la Asamblea de Socios de su rol fundamental. Esto podría llevarlo a interferir en el proceso de análisis y toma
de decisión independiente del órgano de gobierno en cuestión, y eventualmente comprometer la libertad
de la nueva Directora para asumir y establecer su propio liderazgo. En esos casos, el proceso, además,
podría culminar en órganos de gobierno debilitados y deslegitimados a raíz de un sobre-involucramiento
del Director saliente, con consecuencias negativas para la futura institucionalidad de la organización (esto es
particularmente sensible y debe ser cuidadosamente pensado en el caso de la salida de un Director fundador).
Cada organización debe discutir abiertamente y establecer cuál es la más adecuada participación (o no) del
Director saliente.
4.3 ¿Qué tipo de proceso conviene?
¿Abierto o cerrado? ¿Masivo o enfocado?
Cada organización debe definir qué tipo de proceso conviene más para la búsqueda de posibles candidatos /
as. Por ejemplo: ¿se aceptarán candidatos externos o solamente miembros existentes del equipo? De aceptar
candidatos externos, ¿se publicará la convocatoria de forma amplia, o de manera más limitada y dirigida?
Salvo que haya uno o más candidatos internos extremadamente fuertes y hasta obvios, alrededor de los cuales
hay consenso, se recomienda abrir la convocatoria a postulantes externos. Como regla general, los procesos
abiertos suelen ser considerados más sólidos y creíbles por ser más amplios. A su vez, pueden servir
para difundir el trabajo de la organización en distintos ámbitos. Se debe alentar a los candidatos internos a
postularse, pero no se les debe dar un tratamiento preferencial ni se debe asumir que los candidatos internos
automáticamente son mejores. Salvo en algunas excepciones, sin una convocatoria abierta, existe el riesgo de
que surjan dudas que comprometan seriamente la credibilidad del proceso y la legitimidad del nuevo Director
seleccionado: ¿por qué no hubo un proceso abierto? ¿Seguro que no hubo candidatos idóneos externos que
merecían ser considerados11? Si se decide no llevar a cabo un proceso competitivo, igualmente debe ser
transparente y formalmente pautado con una descripción de puesto y criterios de selección.
Eso dicho, puede haber casos en que se decida considerar sólo candidatos internos. La conveniencia depende
de los candidatos disponibles, del momento y las necesidades de la organización, y de la cultura organizacional,
entre otros factores. A veces hay riesgos al traer a una persona externa y a veces ciertas ventajas. Cada
organización debe considerar en cada caso particular si realmente se puede saber de antemano si contratar
de adentro o de afuera es la mejor opción.
La importancia fundamental del conjunto de postulantes
Un factor clave en la selección de una nueva Directora es la calidad e idoneidad de los candidatos entre
los cuales habrá que elegir. Algunos expertos afirman que la mayoría de los nombramientos fracasados de
nuevas Directoras ocurren no por la selección del candidato equivocado, sino porque el grupo de candidatos
entre los cuales elegir no fue adecuado en primer lugar12. En ese sentido, los procesos abiertos también son
recomendables en la medida en que aportan a la identificación del mejor grupo de candidatos, algo más difícil
de lograr con procesos limitados en su convocatoria o cerrados a candidatos externos.
11 A su vez, la idea de sólo considerar candidatos que son invitados a postularse y no circular una convocatoria pública resulta
problemática. A la hora de invitar a los postulantes, habría que compartir la información básica que conforma una convocatoria, y si
ésta no es pública, el proceso carece de la transparencia básica para asegurar su legitimidad. Por otro lado, si los miembros del equipo
quieren invitar a candidatos, ellos también querrán difundir la convocatoria, volviendo inmanejable el no hacerla pública. Y si la idea
es que sólo el Consejo o el Comité de Transición puedan invitar candidatos, ¿con qué criterio y proceso decidirán si un candidato
sugerido por un Consejero, miembro del equipo o actor externo es idóneo, y quién tomará esa decisión? Por todos estos motivos, se
recomienda evitar la modalidad de considerar postulantes solamente por invitación.
12 Green, Alison y Jerry Hauser, Managing to Change the World: The Nonprofit Manager’s Guide to Getting Results (Gestión para Cambiar el
Mundo: Una guía para obtener resultados destinada a directores de organizaciones sin fines de lucro), Washington, DC, USA: 2012, página 81.
14 | Sección 4 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
A su vez, es importante atraer buenos candidatos, y reconocer que varios aspectos del proceso –el
contenido de la convocatoria, la comunicación durante el proceso, el trato durante las entrevistaspueden seducirlos o alejarlos13.
¿Conviene establecer una terna?
Algunas organizaciones optan por definir de entrada que el Comité de Selección presentará una terna al
Consejo y a la Asamblea para su consideración. Esto puede resultar riesgoso, en la medida en que se incluyan
candidatos no idóneos solamente para completar la terna. Por este motivo, se sugiere evitar esta estrategia.
Una alternativa es establecer que la selección debe ser entre por lo menos dos candidatos idóneos.
4.4 ¿Conviene trabajar con un consultor externo?
La participación de un consultor no es para nada un requisito para llevar a cabo un proceso exitoso. Pero, en
algunos casos, puede ser útil por los siguientes motivos:
•
Para ayudar en el diseño de un proceso ordenado y su implementación en tiempo y forma.
•
Por una cuestión de tiempo, por ejemplo para elaborar borradores de algún documento clave o asistir en la administración del proceso.
•
Para asistir con el diseño y / o la implementación de una metodología de reflexión o autodiagnóstico
institucional si se considera pertinente antes de la selección de la nueva Directora.
•
Cuando se trata de procesos de reflexión y toma de decisiones que requieren facilitación externa.
Algunas organizaciones querrán asistencia con el diseño y la implementación del proceso, mientras otras
buscarán alguien para identificar y reclutar candidatos, estilo “selección de ejecutivos” o headhunter. Para
organizaciones con presupuestos medianos o chicos, la segunda opción es poco común por su costo y
factibilidad. En todo caso, si se utiliza un consultor, es fundamental generar confianza, consensos y claridad
sobre los contenidos y límites de su rol. Se recomienda solicitar una propuesta por escrito a los efectos de
negociar y documentar los detalles pertinentes, incluyendo a quien el / los consultor / es reportarán y quien
será su enlace para coordinar (generalmente el Comité de Transición, no el Director saliente).
4.5 El plan de transición: roles, tareas, responsables y tiempos
Es fundamental plasmar el plan de transición en un documento claro, ordenado y consensuado que sea
aprobado por el Consejo en su conjunto. El formato puede ser muy sencillo, por ejemplo, una tabla con cuatro
columnas que indican las tareas, los responsables, las fechas acordadas, y cualquier otro detalle, comentario
o nota pertinente. El plan, a su vez, debe describir los aspectos clave del proceso, varios de los cuales están
mencionados en esta guía:
•
Quién diseñará el proceso.
•
Quién será responsable de monitorear e impulsar su implementación.
•
Roles y responsabilidades, incluyendo de los miembros del Comité de Transición, si hay.
•
Quiénes participarán en la búsqueda e identificación de candidatos.
•
Los planes y las estrategias para la difusión de la convocatoria.
•
Quién / es estará / n a cargo de recibir y revisar las solicitudes y de seleccionar a los candidatos a
entrevistarse.
13 Green, Alison y Jerry Hauser, Managing to Change the World: The Nonprofit Manager’s Guide to Getting Results (Gestión para Cambiar el
Mundo: Una guía para obtener resultados destinada a directores de organizaciones sin fines de lucro), Washington, DC, USA: 2012, páginas
83, 94-95.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
15 | Sección 4
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
e
•
Quién se comunicará con los postulantes (o quién firmará esas comunicaciones).
•
Cantidad mínima de finalistas si se desea establecerla.
•
Quiénes realizarán las entrevistas.
•
Quiénes establecerán la oferta salarial, y en base a qué información y criterios.
•
Quién realizará la oferta salarial y cualquier negociación relacionada.
•
La participación del equipo.
•
El rol del Director saliente.
•
Quién / es será / n responsable / s de la comunicación interna y externa a las distintas audiencias y
demás detalles al respecto (a ser plasmados en un plan de comunicación).
Ejemplo: Plan de transición
Este ejemplo es de una organización que optó por utilizar un consultor externo y organizar la participación
del equipo a través de grupos de trabajo. Se describe el proceso inicialmente y una tabla con tareas,
responsables y fechas aparece al final.
 Guardar documento
Plan de transición en la dirección ejecutiva
[nombre de la organización]
Descripción del proceso:
El plan apunta a tener un / a nuevo / a director / a seleccionado / a antes del 15 de junio, brindando
un colchón de tiempo por si el proceso se extiende. El plan de comunicación se realizará aparte y
se anexará.
Etapa 1: Planificación y resumen de roles (fines de enero al 11 de febrero)
1. La Asamblea, el Director saliente y el consultor llegarán a un acuerdo sobre este plan con su
proceso, roles y cronograma.
2. La Asamblea formará un Comité de Transición de tres personas con dos miembros del Consejo
y uno de la Asamblea, a cargo de definir el plan de comunicación, el perfil y los documentos
necesarios para el proceso, seleccionar los candidatos a ser entrevistados y elegir una terna o un
dupla de finalistas a ser entrevistados por la mayoría de los miembros de la Asamblea, quienes
estarán a cargo de la selección del nuevo / a director / a.
3. El equipo participará a través de la elección de delegados a cargo de representar a un grupo para
comunicar lo que se busca en el perfil del nuevo / a director / a. Se hará una lista por apellido,
se asignarán números 1 al 5 sucesivamente, cada grupo deberá organizarse para elegir su
representante y definir su mecanismo para contestar las preguntas de las entrevistas en la etapa 2.
4. El Comité y el Director Ejecutivo saliente establecerán un plan de comunicación (para el equipo,
donantes, público, etc.).
Etapa 2: Entrevistas internas y propuesta de perfil, llamado, criterios de selección, etc. / definición
del rango de compensación a ofrecer (11 de febrero al 20 de marzo)
1. El consultor entrevistará a los miembros de la Asamblea y del Consejo y a los delegados del equipo:
a. ¿Qué tipo de perfil se quiere?
16 | Sección 4 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
b. ¿Cuáles características / habilidades son irrenunciables y cuáles son deseables?
2. El consultor elaborará un paquete con borradores de lo siguiente:
a. La descripción de puesto (para uso interno, a ser compartido con finalistas, basado en el perfil
actual y la convocatoria anterior);
b. La convocatoria con los elementos que deben presentar los aspirantes (carta de intención en español, C.V., ensayo de dos hojas en inglés sobre su visión estratégica / política para los próximos
cinco años de la organización y tres referencias profesionales);
c. Los criterios de selección divididos en necesarios y deseables (cada uno con una definición básica y ponderado para orientar el análisis y la evaluación de los candidatos entrevistados. Esta
lista orientará la selección de candidatos a entrevistar).
3. El Comité de Transición se reunirá para discutir y validar el paquete.
4. El Comité de Transición propondrá los parámetros para la oferta económica al postulante finalista en
base a información sobre el mercado laboral pertinente y las posibilidades reales que permiten las
finanzas de la organización.
5. Los delegados revisarán el paquete y podrán hacer comentarios.
6. La Asamblea aprobará el paquete por email o en una reunión presencial. Si puede en esta oportunidad, definirá los parámetros para la oferta económica en base a la propuesta del Comité de Transición.
Etapa 3: Identificación de candidatos (20 de marzo al 20 de abril)
1. Se hará una difusión amplia de la convocatoria, a la vez que se priorizará la identificación e invitación proactivas a candidatos idóneos a postular.
2. La Presidenta de la Asamblea pedirá a los miembros de la Asamblea hacer una difusión amplia a
sus contactos.
3. El Comité de Transición, el Director Ejecutivo y la Coordinadora de Desarrollo Institucional coordinarán la identificación y el contacto con aliados externos que puedan ayudar en la identificación
de candidatos.
4. Se pedirá al equipo de trabajo realizar una difusión amplia a través de sus contactos.
5. El consultor recibirá las postulaciones que irán a una dirección de mail institucional. Organizará los
materiales para la revisión de los miembros del Comité de Transición.
Etapa 4: Entrevistas, referencias, selección final (20 de abril al 15 de junio)
1. Los miembros del Comité revisarán las postulaciones y llenarán un Excel sobre qué candidatos entrevistar.
2. Se reunirán o tendrán un Skype para acordar los candidatos a entrevistar y ponerse de acuerdo
sobre preguntas y dinámicas para las entrevistas.
3. El Comité realizará entrevistas y definirá la terna / dupla.
4. La Asamblea realizará entrevistas a la terna / dupla.
5. Los miembros del Comité chequearán referencias formales e informales.
6. La Asamblea seleccionará al / a la nuevo / a director / a. En principio, la decisión será tomada por
consenso, pero si no hay consenso, se votará según los estatutos14. Si no lo hizo antes, la Asamblea
definirá los parámetros para la oferta económica en base a la propuesta del Comité de Transición.
14 De los estatutos: “Las decisiones de la Asamblea serán tomadas por mayoría de votos, y en su caso de empate, el Presidente o el
Secretario en funciones de Presidente, tendrá un voto de calidad. Excepcionalmente, y por decisión de la Asamblea, un miembro podrá
votar por vía remota”.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
17 | Sección 4
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
7. La Presidenta del Consejo realizará la oferta y negociará la compensación y la fecha de inicio de
actividades con el / la finalista.
Resumen del rol del consultor:
•
Escuchar ideas, proponer y pulir la propuesta del plan (incluyendo el plan de comunicación, aparte).
•
Facilitar, acompañar y guiar la implementación del plan por parte del Consejo.
•
Realizar entrevistas a los miembros de la Asamblea y a los delegados del equipo.
•
Elaborar borradores de documentos clave (descripción de puesto, llamado, criterios de
selección), recoger aportes y dejar versiones finales.
•
Sugerir herramientas para el monitoreo y la organización de las solicitudes y otros documentos.
•
Recibir las postulaciones, registrarlas en el Excel y organizar los materiales para el Comité de
Transición.
•
Sugerir preguntas para las entrevistas.
•
El rol no incluye la identificación de candidatos o participación en las entrevistas.
TAREA
RESPONSABLE
FECHA
ETAPA 1: Plan y roles
Acuerdo sobre plan
Asamblea, Director
Ejecutivo y consultor
30/01
Formación de Comité / Elección delegados del equipo
Asamblea
04/02
Plan de comunicación
Comité
11/02
Reuniones de grupos del equipo
Delegados
11-16/02
Entrevistas a Consejo y Asamblea y delegados del equipo
Consultor
11-22/02
Propuesta de paquete (descripción de puesto, llamado,
criterios de selección) y propuesta de emails para
postulantes
Consultor
05/03
Reunión del Comité: validar paquete y emails para
postulantes
Comité
08/03
Finalizar paquete
Consultor
12/03
Dar aportes sobre el paquete
Delegados
17/03
Aprobación del paquete por email
Asamblea
20/03
Identificación-invitación de candidatos
Todos
20/03 – 20/04
Elaboración preguntas para entrevistas
Consultor-Comité
17/04
ETAPA 2: Entrevistas internas y perfil
ETAPA 3: Identificación de candidatos
Fecha límite para recepción de solicitudes 20/04 11 pm hora (Postulantes)
local de la organización
20/04
Recepción de postulaciones y envío acuse de recibo
20/03-20/04
18 | Sección 4 Comité
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
ETAPA 4: Entrevistas / selección final
Reunión Comité: selección candidatos a entrevistar /
consensuar preguntas
Comité
20-24/04
Entrevistas - selección de terna
Comité
03-14/05
Entrevistas a la terna o dupla. Definición de la oferta
salarial
Asamblea
17-28/05
Revisión de referencias
Comité
01 -07/06
Reunión de selección final
Asamblea
08/06
Ofrecimiento, negociación y aceptación del cargo
Presidenta
14/06
Anuncio de selección final
Presidenta
15/06
4.6 El infaltable plan de comunicación
Los procesos de transición pueden generar considerable incertidumbre y ansiedad, sobre todo en el equipo
y en los donantes. Algunos miembros del equipo pueden preocuparse por cambios en la organización y
hasta por su situación laboral personal15. Los donantes se preocupan por la estabilidad de la organización
y se preguntan si la agenda que financian seguirá vigente bajo el nuevo liderazgo. Por ello, la cuidadosa
elaboración y ejecución de un plan de comunicación es uno de los elementos más importantes del
éxito de cualquier transición de liderazgo. No se puede improvisar: merece tiempo y esfuerzo para
pensarlo, coordinarlo y ejecutarlo.
El objetivo de la comunicación es reducir la ansiedad, proyectar estabilidad y profesionalismo, y brindar
la mayor cuota de previsibilidad posible. De hecho, la comunicación bien realizada puede aumentar la
credibilidad, mejorar la imagen y aportar al capital relacional de la organización. Es mejor errar por una
comunicación excesiva, y no insuficiente. Cuando la información es escasa, toman más entidad los rumores
y las especulaciones. Entre los mensajes clave, es fundamental comunicar que la organización va a estar bien
sin el Director saliente, ya que hay un equipo de trabajo y un Consejo Directivo como respaldo.
El Director saliente tiene un rol fundamental a jugar transmitiendo este mensaje internamente al equipo y
externamente a distintas audiencias. Es recomendable que el Director presente a otros miembros del equipo
y a los integrantes del Consejo a donantes y otros actores clave para que ellos (especialmente los Consejeros)
puedan llevar a cabo su propia comunicación -incluyendo el anuncio sobre la nueva Directora- pensando
estratégicamente en qué orden y con cuánta anticipación de su salida.
Todo esto debe ser nítidamente pautado y plasmado por escrito, hasta actor por actor y donante por donante,
en un documento que registre a quién se comunicará, quién lo hará, cómo, cuándo, y con qué mensajes. Es
importante que los miembros tanto del equipo como del Consejo y de la Asamblea transmitan los mismos
mensajes. A estos efectos, puede ser útil difundir talking points o un resumen de los mensajes y lenguaje a
transmitir. A su vez, los cambios inesperados en el camino requieren una comunicación especialmente
oportuna y cuidadosa, por ejemplo, si se vuelve a abrir la convocatoria por falta de candidatos, si se extiende
el plazo para la selección para agregar otra ronda de entrevistas a los finalistas, etc.
Los otros momentos más delicados son el comienzo del proceso y el final. Para estos casos, hay que
pensar quién debe ser informado en qué orden y estar preparados incluso para enviar comunicaciones
simultáneas. Por ejemplo, no se puede arriesgar que un donante le comente a alguien del equipo o del
Consejo que el Director actual se va (o quien es la nueva Directora) y viceversa, o que el donante se entere
de manera informal por terceros. De hecho, se sugiere que la Presidenta del Consejo o alguna otra persona
15 Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva) Mindy Lubar Price, editor, Milwaukee,
Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009, página 18.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
19 | Sección 4
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
idónea realice la comunicación con los donantes y otros actores estratégicos de manera personalizada. A
su vez, generalmente conviene realizar un comunicado oficial en la página web de la organización con la
información y los mensajes pertinentes presentados de manera ordenada, a modo de transmitir tranquilidad
y previsibilidad a los lectores.
Por último, es conveniente que todos los documentos públicos (los comunicados, la convocatoria y el perfil
de puesto si hay) sean revisados por el encargado de comunicación u otra persona idónea para afinar la
redacción y asegurar su coherencia con el resto de las comunicaciones organizacionales. Asimismo, es
importante decidir si se quiere crear una dirección de email especial para comunicaciones con los postulantes
(por ejemplo, [email protected]).
e
Ejemplo: Plan de comunicación
 Guardar documento
Plan de comunicación
Coordina la comunicación desde el Consejo Directivo: [nombre]
Coordina la comunicación desde el equipo de trabajo: [nombre]
Revisa la comunicación desde el equipo de trabajo (si diferente al que coordina): [nombre]
Dirección de email que se usará para las comunicaciones:
Firma los emails a los postulantes:
Redacta los emails a los postulantes:
Público
Cuándo
Qué
Quién comunica / consultar o
coordinar con quién (si aplica)
Cómo
Equipo
Inicio del proceso
Anuncio
general
Director Ejecutivo y Presidenta
del Consejo
Email
Cuando se hayan
seleccionado los
candidatos para primera
entrevista
Actualización
Presidenta del Consejo
Email
Cuando hayan candidatos Actualización
finalistas
Presidenta del Consejo
Email
Anuncio de la
Inmediatamente después
de la selección final (se
selección final
negocia con seleccionado si
tiene que dar aviso primero
en su actual trabajo)
Presidenta del Consejo
Email (luego reunión
con el equipo)
20 | Sección 4 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Donantes
Inicio del proceso
Anuncio
general
Director Ejecutivo y Presidenta
del Consejo
Por email o teléfono
(ver lista aparte de
todos los donantes).
Compartir resumen del
plan de transición
Cuando se hayan
seleccionado los
candidatos para primera
entrevista
Actualización
Presidenta del Consejo
Coordinar con la encargada de
Desarrollo Institucional
Por email
Inmediatamente después
de la selección final
Anuncio de la
selección final
Presidenta del Consejo
Por email,
inmediatamente
seguido de llamados
selectivos
Inicio del proceso de
búsqueda de candidatos
Anuncio
general
Presidenta o miembro del
Comité en consulta con
encargado de prensa
Comunicado en la
página web
Después de la selección,
inmediatamente después
de los anuncios al equipo
y donantes
Anuncio de la
selección final
Presidenta o miembro del
Comité en consulta con
encargado de prensa
Comunicado en la
página web.
Comunicado de prensa
Inicio del proceso
Anuncio
general
Equipo puede difundir el
comunicado a sus contrapartes
según su criterio
Comunicado en la
página web
Después de la selección,
inmediatamente después
de los anuncios al equipo
y donantes
Anuncio de la
selección final
Equipo puede difundir el
comunicado a sus contrapartes
según su criterio
Comunicado en la
página web
A las 24 hs de recibida
una postulación
Acuse de
recibo
Firma Comité, envía consultor
Email
Ni bien el Comité defina
Invitación a
entrevistarse
Firma Comité, envía consultor
Email
A definirse por el Comité
en cada caso
Aviso a no
seleccionados
Firma Comité, envía consultor,
salvo llamados el Comité
Email o teléfono
Post-selección
Oferta y
negociación
con el
seleccionado
Presidenta
Teléfono
Público en general
Contrapartes
Postulantes
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
21 | Sección 4
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
e
Ejemplo: Mensajes y lenguaje a transmitir
 Guardar documento
Mensajes y lenguaje para la Asamblea
de Socios, Consejo y Equipo
Para la primera fase, a partir del lanzamiento de la convocatoria:
1. Dos puntos para ejemplificar la estabilidad y la consolidación de la institución:
a. El proceso de selección se inicia porque el Director Ejecutivo decidió que su ciclo en la organización
terminó y porque deja la organización consolidada (no por algún problema interno).
b. Hay una continuidad institucional asegurada por los procedimientos internos, por la estabilidad
y la calidad del equipo de trabajo, así como por los órganos de gobierno (Asamblea de Socios,
Consejo Directivo).
2. Dos puntos sobre el proceso:
a. La convocatoria se abrirá a fines de marzo para realizar la selección de la próxima Directora en la
primera quincena de julio.
b. El Consejo Directivo contrató a un consultor profesional con amplia experiencia en acompañar
transiciones de liderazgo para OSCs en la región que está a cargo de ayudar a diseñar el proceso y
acompañar y asistir en su implementación. El asegurará que el proceso se lleve a cabo de manera
transparente, profesional y en tiempo y forma.
Y a partir de la apertura de la convocatoria se agrega:
c.Selección. La selección de finalistas está a cargo del Comité de Transición nombrado por la Asamblea de Socios. Los finalistas del proceso de selección serán entrevistados por la Asamblea, que
nombrará al / a la próximo / a Director / a.
d.Difusión. Queremos la más amplia difusión posible de la convocatoria, por lo cual se agradece
toda acción en ese sentido.
e.Plazos. Se apunta a seleccionar al nuevo / a Director / a durante la primera quincena de julio. El /
la candidato / a elegido / a deberá estar disponible para iniciar su trabajo en la primera semana de
septiembre.
Sección 5
El proceso de contratación: paso a paso
Además de las definiciones iniciales mencionadas arriba, el plan de transición debe contemplar los siguientes
pasos, generalmente en este orden:
22 | Sección 5 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
1. Preparación y realización de la comunicación interna y externa inicial sobre el proceso.
2. Realización de las consultas internas y externas sobre el perfil, las calificaciones y los criterios
de selección.
3. Elaboración de la descripción de puesto, los criterios de selección y la convocatoria.
4. Preparación de la comunicación con los postulantes (generalmente borradores de emails,
incluyendo el acuse de recibo que debe estar listo antes de difundir la convocatoria. Ver ejemplo
de emails para postulantes).
5. Difusión de la convocatoria y la identificación de candidatos.
6. Recepción y registro de las postulaciones y selección de los postulantes a entrevistar.
7. Conducción de las entrevistas.
8. Verificación de referencias.
9. Oferta y negociación.
10. Anuncio de la nueva Directora.
5.1 La comunicación inicial
Este punto es tan fundamental que vale la pena mencionarlo otra vez. Ni bien elaborado el plan de transición,
el proceso se lanza con la comunicación interna y externa definida en el plan de comunicación. Merece
cuidadosa atención, preparación e implementación.
5.2 Las consultas internas y externas sobre el perfil,
las calificaciones y los criterios de selección
Es recomendable realizar una ronda de consultas a miembros del equipo de la organización y del Consejo y
de la Asamblea, así como cualquier actor externo pertinente (por ejemplo aliados clave). Además de brindar
sus aportes, este momento de consulta puede nutrir su sensación de participación, en pos de apuntar a su
comodidad con el resultado final.
Esto puede realizarse fácilmente a través de una encuesta o, en casos excepcionales, realizando entrevistas.
Es importante informar al equipo sobre quién recibirá la información, asegurar su confidencialidad, e indicar
en qué otros momentos (si los hay) podrán opinar sobre estos temas, así como el hecho de que la Asamblea
o Consejo tomará la decisión final sobre los documentos.
A su vez, se le puede solicitar al Director saliente que elabore como insumo un documento que describa, en
sus palabras, la historia, la misión, los logros y los desafíos de la organización, así como los valores y la visión
que cree que serán el sostén de la organización a largo plazo. Este tipo de aporte puede resultar de mucho
valor para poder tomar en cuenta el conocimiento y la visión del Director saliente y para que él se sienta
parte del proceso. Una reunión presencial entre el Director saliente y el Consejo o la Asamblea para discutir
este documento representa una oportunidad única para compartir información y opiniones que tal vez no se
hayan podido expresar con la misma libertad anteriormente.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
23 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
e
Ejemplo: Encuesta a miembros del equipo sobre las funciones, las calificaciones y los criterios
de selección
 Guardar documento
Lo ideal sería usar una herramienta digital (por ejemplo Survey Monkey) que agregue las respuestas para
facilitar su lectura, análisis y posterior discusión.
Encuesta a miembros del equipo
sobre el perfil, las calificaciones y los criterios de selección
Sobre el / la nuevo / a Director / a:
En tus palabras:
¿Qué antecedentes o perfil debe tener preferentemente?
¿Qué habilidades debe tener para ser exitoso / a en este trabajo?
¿Qué características profesionales y / o personales debe tener para ser exitoso / a en este trabajo?
Ejercicios de priorización:
Las siguientes dos preguntas obligan a establecer prioridades. Baja prioridad es solamente relativa a
las demás prioridades listadas.
De estas funciones y responsabilidades, por favor marcar con X el nivel de relativa prioridad
(elegir 2 por cada nivel de prioridad) (baja, mediana, alta):
Baja
Mediana
Alta
Definición de lineamientos estratégicos (visión, plan estratégico, etc.)
Fortalecimiento de los órganos de gobierno
Representación, relaciones externas y comunicación externa
Planificación, gestión y administración (planes operativos, políticas y
procedimientos internos)
Gestión de equipos
Planificación y gestión financiera
Sustentabilidad financiera y recaudación de fondos
De estas características y habilidades, marcar el nivel de relativa prioridad (elegir 6 por cada nivel de
prioridad):
Baja
Educación formal
Conocimiento de gestión de organizaciones sociales
Conocimiento técnico, político, social y económico pertinente
Conocimiento de estrategias de recaudación de fondos
24 | Sección 5 Mediana
Alta
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Comunicación (en español)
Comunicación (en inglés)
Pensamiento estratégico
Liderazgo
Toma de decisiones
Organización del trabajo
Planificación y evaluación
Resolución de problemas
Comparte valores institucionales
Es flexible
Es ético y transparente
Construye relaciones positivas
Es creativo e innovador
Promueve el trabajo en equipo
¿Tiene algún consejo para el Comité de Transición relacionado con el proceso de contratación e
integración del nuevo / a Director / a?
¿Tiene alguna pregunta sobre el proceso de contratación y transición? Puede dejar un mail para que se
conteste, o indicar si desea conversar con algún miembro del Comité de Transición.
Nombre [optativo]:
5.3 La elaboración de la descripción de puesto, los criterios
de selección y la convocatoria
El próximo paso es la elaboración de tres elementos de manera conjunta y en este orden:
1. Una descripción de puesto para la dirección ejecutiva
2. Los criterios de selección de la nueva Directora
3. La convocatoria
Los criterios de selección surgen de la descripción de puesto y la priorización que se realiza en las encuestas y la
convocatoria debería resumir elementos fundamentales tanto de los criterios como de la descripción de puesto.
Este es el momento en que el Consejo o la Asamblea (según los estatutos) debe definir el tipo de perfil que
se está buscando (partiendo de los resultados de cualquier ejercicio de análisis o diagnóstico sobre la
organización si se hizo). Es importante hacerse preguntas como las siguientes16:
1. De todas las siguientes habilidades y características, ¿cuáles son prioritarias? (Es importante resistir la
tentación de decir “todas” y realmente hacer un esfuerzo por priorizar).
2. ¿Necesitamos una Directora que cambie significativamente el rumbo de la organización o que sostenga y construya sobre lo realizado siguiendo el mismo rumbo? (Es normal y positivo que surjan
preguntas de fondo sobre el perfil de la organización, por ejemplo si debe enfatizar su trabajo local
vs. nacional o internacional, si hace falta profundizar su vínculo con organizaciones de base, etc.)
16 Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva), Mindy Lubar Price, editor, Milwaukee,
Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009, páginas 22-23.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
25 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
3. ¿Se necesita principalmente alguien enfocado en administrar, desarrollar programas, recaudar fondos u otra tarea?
4. ¿Se necesita un perfil más técnico, más político, o más volcado a fomentar relaciones internas de trabajo?
5. ¿Qué valores debe demostrar y promover y qué estilo de conducción debe tener la nueva Directora
para liderar la organización?
A su vez, es importante distinguir entre los factores imprescindibles y los deseables. Lo esencial de todos
estos puntos debe comunicarse claramente en el conjunto de los tres documentos (descripción de puesto,
criterios de selección y convocatoria).
Estos tres documentos deben ser aprobados previamente por todas las personas que participarán en
la decisión vinculante sobre la nueva Directora (por ejemplo, los miembros de la Asamblea). Por ende,
el plan de transición debe dejar tiempo suficiente para su revisión y modificación. Queda a criterio de cada
organización el solicitar comentarios a los miembros del equipo sobre todos o alguno de estos documentos.
1. La descripción de puesto enumera las responsabilidades y las calificaciones para el puesto. Suele
ser un documento bastante detallado y más interno, que normalmente sólo se comparte con candidatos
finalistas. Algunas organizaciones optan por realizar y difundir un “perfil de puesto” que se enfoca más
en las calificaciones y los requisitos con sólo un resumen general de las responsabilidades (en vez de la
descripción de puesto), y lo hacen público como anexo a la convocatoria. Al elaborar estos documentos, es
importante lograr un delicado equilibrio entre ser completo y detallado para brindar adecuada información,
sin ser exhaustivo o abrumar o desincentivar a potenciales candidatos. La clave es poder demostrar qué
puntos son prioritarios y cuáles son deseables mas no imprescindibles.
e
Ejemplo: Descripción de puesto
 Guardar documento
Descripción de puesto – Director / a Ejecutivo / a
Resumen
El / la Director / a Ejecutivo / a lidera y gestiona la organización para el cumplimiento de la misión, las metas y
otros lineamientos estratégicos desarrollados junto con el Consejo Directivo. Promueve el reconocimiento
de la organización como un actor legítimo, innovador y efectivo.
Funciones y responsabilidades
Definiciones estratégicas y liderazgo
•
Definir la visión, la teoría de cambio y las definiciones estratégicas que guían el trabajo de la organización junto con el Consejo Directivo y miembros clave del equipo, aportando una visión propia.
•
Dirigir y supervisar la agenda de trabajo, de acuerdo al plan de acción anual aprobado por el
Consejo Directivo.
•
Brindar liderazgo (entendido como la capacidad de generar unidad y entusiasmo en los miembros
de la organización e influir positivamente en otros para el logro de los resultados buscados);
brindar y estimular la creatividad e innovación.
•
Actualizar y utilizar conocimiento y análisis técnico, político, social y económico.
•
Respetar y promover los valores institucionales [especificarlos o dar ejemplos].
26 | Sección 5 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Órganos de gobierno
•
Construir una relación constructiva y complementaria entre el Consejo Directivo, la dirección ejecutiva y el resto del equipo.
•
Trabajar con los miembros del Consejo Directivo para el desarrollo y funcionamiento óptimo del mismo.
•
Junto al Consejo Directivo, desarrollar e implementar un reglamento interno de funcionamiento de
los órganos de gobierno, incluyendo los roles respectivos de estos órganos y el equipo de trabajo,
y una política clara de conflicto de intereses.
•
Mantener al Consejo Directivo al tanto de asuntos internos y externos.
•
Definir y garantizar la implementación de políticas institucionales a ser aprobadas por el Consejo
Directivo cuando necesario.
•
Proveer informes periódicos financieros y programáticos acordados con el Consejo Directivo.
Sustentabilidad financiera
•
Desarrollar e implementar un modelo y estrategia de sustentabilidad financiera.
•
Cumplir con metas ambiciosas y razonables de recaudación de fondos.
•
Desarrollar relaciones positivas con donantes actuales y potenciales.
Representación, relaciones externas y comunicación
•
Representar a la organización en instancias nacionales [e internacionales], debiendo tener
disponibilidad para viajar [especificar cantidad de tiempo y frecuencia].
•
Ejercer la vocería y la representación en ámbitos estratégicos incluyendo [ejemplos].
•
Fomentar alianzas y colaboraciones estratégicas con organizaciones pares, donantes, actores
políticos y otros para lograr las metas institucionales.
•
Diseñar y dirigir la estrategia comunicacional.
•
Asegurar la comunicación interna (hacia el equipo, entre áreas del equipo, entre el equipo y el
Consejo Directivo, etc.).
Planificación y gestión de los recursos humanos
•
Determinar e implementar un plan de recursos humanos, atrayendo y reteniendo el talento
requerido acorde con las necesidades programáticas e institucionales.
•
Asegurar claridad sobre roles y funciones y una estructura organizacional óptima.
•
Delegar efectivamente y asegurar procesos de supervisión y retroalimentación continua.
•
Establecer políticas de recursos humanos (de orientación, capacitación, escala salarial, evaluación
anual de desempeño, estrategias de desarrollo profesional, etc.).
•
Proveer supervisión y coaching adecuados para el crecimiento y el desempeño del equipo.
•
De ser necesario, discontinuar una relación laboral de manera legal, sensible y apropiada.
•
Asegurar un espacio de trabajo seguro y cómodo.
•
Establecer un clima organizacional positivo, incentivador y de aprendizaje constante.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
27 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Planificación, gestión y administración
•
Realizar la planificación anual, el monitoreo de su implementación y la evaluación anual del logro
de los lineamientos estratégicos establecidos.
•
Asegurar que la organización cumpla con las expectativas de su Consejo Directivo y donantes.
•
Tomar decisiones de manera responsable y transparente y clarificar la toma interna de decisiones.
•
Asegurar la operación eficiente y efectiva (comunicación interna, sistemas administrativos, etc.) y
controlar la calidad de las actividades y productos.
•
Supervisar la actualización de un manual u otra versión escrita de políticas y procedimientos institucionales básicos.
•
Velar por la seguridad de los archivos y otra información organizacional.
Planificación y gestión financiera
•
Preparar un presupuesto institucional claro y apropiado, aprobado por el Consejo Directivo.
•
Utilizar un sistema robusto de gestión contable-financiera para el correcto monitoreo y administración de los fondos y la toma de decisiones financieras estratégicas, incluyendo flujo de caja,
monitoreo de la ejecución presupuestaria por proyecto, etc.
•
Asegurar los controles financieros internos y la implementación de la auditoría anual.
•
Cumplir con toda normativa y requerimientos legales (impositivos, laborales, etc.).
Calificaciones
Misión y valores
•
Tener pasión por la misión de la organización y compartir plenamente sus valores.
Educación
•
Se requiere diploma universitario en un campo relacionado con la misión.
•
Se requiere un posgrado en [especificar], o bien una experiencia laboral sustantiva y equivalente a
la formación de posgrado. Cinco o más años de experiencia en gestión en alguna organización de
la sociedad civil o un ámbito similar deseable.
•
Otra experiencia [nacional o internacional] deseable.
Conocimiento
•
Conocimiento de temas de [especificar].
•
Conocimiento del manejo de herramientas digitales [especificar].
•
Conocimiento de principios y prácticas de liderazgo y gestión de organizaciones civiles, incluyendo
gestión financiera y de personas, y de trabajo con los órganos de gobierno.
•
Conocimiento técnico, político, social y económico relacionado con la misión.
28 | Sección 5 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Habilidades y experiencia
•
Pensamiento estratégico: Evaluar opciones y oportunidades basadas en la coyuntura y los cambios
externos y generar estrategias efectivas y acordes con la visión y los valores institucionales.
•
Comunicación (oral y escrita): en [especificar idioma(s)] con fluidez y a nivel profesional; comunicar
usando técnicas y herramientas efectivas.
•
Representación: Ejercer la vocería y otras actividades de representación; tener discurso en materia
de la misión; [realizar incidencia política y] posicionar temas.
•
Relacionamiento: Construir relaciones positivas con actores internos y externos, y especialmente
con donantes; expandir relaciones externas y alianzas.
•
Recaudación de fondos: Elaborar e implementar estrategias de movilización de fondos [y de generación de fondos propios si se aplica] (preferentemente tener contactos propios con donantes).
•
Toma de decisiones: Tomar decisiones claras y oportunas en beneficio de la organización.
•
Liderazgo y gestión de equipos: motivar, inspirar, delegar, confiar, apoyar, estimular el crecimiento
del equipo, facilitar el trabajo en equipo, asegurar la comunicación interna; generar unidad y entusiasmo en los miembros de la organización e influir positivamente en otros para el logro de los
resultados buscados.
•
Organización: Establecer prioridades, brindar atención a detalles, controlar el logro de metas establecidas, organizar el trabajo interno.
•
Planificación: Definir metas y estrategias, crear planes de acción, evaluar procesos y resultados, asegurar el cumplimiento de la planificación e implementación de las ideas que surgen en la organización.
•
Resolución de problemas: Identificarlos, evaluar causas e implicaciones, procesar información relevante, generar posibles soluciones, actuar efectivamente.
Características personales
•
Comparte valores: Conoce y comparte los valores institucionales.
•
Es ético y transparente: Entiende prácticas éticas y asegura que su comportamiento y el de los
otros miembros de la organización se alinee con estos estándares y valores.
•
Es creativo e innovador: Desarrolla nuevas maneras de mejorar el trabajo de la organización y
crear nuevas oportunidades de impacto.
•
Es de mente abierta y es empático: Escucha bien y establece relaciones empáticas con el equipo y
otros actores.
•
Promueve el trabajo en equipo: Trabaja en cooperación y efectivamente con otros para establecer
metas, resolver problemas y tomar decisiones.
•
Es flexible: Se adapta, es versátil y tolerante y mantiene efectividad y eficiencia en un ambiente de
trabajo cambiante.
Otros: Jornada completa. Disponibilidad de viajes. Donde debe radicarse.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
29 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
2. Los criterios de selección se elaboran en base a la descripción y / o el perfil de puesto.
e
Ejemplo: Criterios de selección
Se sugiere la asignación de un valor a los criterios de selección y un espacio para comentarios, principalmente
para que los que realizan las entrevistas puedan registrar sus impresiones. Estos valores pueden servir
más adelante como recordatorio de las impresiones sobre cada candidato. No se recomienda seleccionar
a los candidatos solamente en base a su calificación numérica. Esta herramienta tampoco sugiere que el
que tenga más puntos sea seleccionado automáticamente.
 Guardar documento
Criterios de selección
Nombre candidato:
Nombre miembro del Comité:
Indispensables
Máximo
Breve
explicación
1.
Políticamente
independiente
2.
Compatibilidad ideológica
7
3.
Pasión por la misión
7
Qué energía y entusiasmo transmite
4.
Conocimiento técnico y
experticia profesional
en el campo de la
organización
6
(dar ejemplos)
5.
Capacidad de análisis
político
6
Incluye capacidad de detectar
oportunidades y amenazas para avanzar
la misión
6.
Conocimiento de
coyuntura
6
Sobre todo a nivel nacional
7.
Visión estratégica
7
Creatividad, capacidad propositiva en
base a lectura política
8.
Capacidad de liderar el
equipo
7
Capacidad de entender la cultura
organizacional y plantarse ante un
equipo empoderado, resolver problemas
y organizar el equipo
9.
Capacidad de gestión
programática /
administrativa
4
Ejemplos de su trabajo anterior
10.
Interlocución e incidencia
política (local / nacional /
internacional)
7
Relacionamiento con diversos actores
(grupos de base, altos funcionarios, etc.);
capacidad política y comunicacional de
lobby con actores políticos y otros
11.
Comunicación estratégica
6
Formuló y llevó adelante estrategias
comunicacionales complejas y efectivas
30 | Sección 5 Sí o No
Calificación
Ningún vínculo con un partido político
Impresiones de
la entrevista
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
12.
Comunicación oral y
escrita (español)
6
Argumenta claramente; capacidad de
redacción sin ser editado
13.
Recaudación de fondos
6
Experiencia previa exitosa
14.
Capacidad de negociación
5
Ejemplos de trabajos anteriores
15.
Disponibilidad para viajar
Sí o No
Deseables
Máximo
Por lo menos el 25 %
Calificación
Breve
explicación
16.
Experiencia en OSCs
4
Preferentemente en posiciones de
liderazgo
17.
Contactos y
posicionamiento
4
A nivel nacional e internacional.
Reconocimiento, relaciones previas
18.
Comunicación oral y
escrita (inglés)
4
Excelente comunicación oral sin acento
fuerte; capacidad de redacción sin ser
editado
19.
Capacidad de tomar
decisiones difíciles
3
Ejemplos de trabajos anteriores
20.
Sólida preparación
académica
3
Preferentemente a nivel de maestría y
publicaciones con sólida experiencia en
investigación aplicada
21.
Experiencia con Consejos
Directivos
2
Interactuó con un Consejo o formó parte
de uno
TOTAL
Impresiones de
la entrevista
100
3. La convocatoria es una presentación pública sobre la organización que transmite sus valores y
prioridades, además de la información básica sobre el puesto y la forma de postularse. No se debe perder
de vista su función como herramienta para atraer buenos postulantes, y por ende es recomendable incluir
información sobre los logros, las oportunidades programáticas y otros aspectos clave e interesantes de la
organización. Generalmente no excede más de una página o página y media y contiene:
•
El logo de la organización.
•
Una breve reseña de la organización (misión, programas, trayectoria).
•
Resumen del puesto (las responsabilidades clave en términos generales).
•
Resumen de las calificaciones y características que se busca en la nueva Directora.
•
Ubicación y fecha de ingreso prevista.
•
Forma de aplicar, incluyendo elementos de la solicitud.
•
Fecha límite para postular.
Los elementos de la solicitud típicamente incluyen:
•
Una carta de solicitud con las razones por las que quisiera ser Director / a [especificar idioma].
•
Currículum vitae actualizado.
•Un ensayo de dos hojas sobre su visión estratégica / política para los próximos cinco años de la
organización o algún documento parecido [especificar idioma]17.
17 Este requisito ayuda a minimizar las postulaciones de personas claramente sin condiciones para el puesto y para realizar la
selección de candidatos a entrevistar. Sin embargo, algunas organizaciones optan por dejar este requisito para los finalistas, ya que
consideran que se necesita más información para su elaboración.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
31 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
•
e
Nombre e información de contacto (correo electrónico y teléfono) de tres referencias profesionales
sobre su experiencia laboral y otros antecedentes.
Ejemplo: Convocatoria
 Guardar documento
Convocatoria para Director / a Ejecutivo / a
[Nombre de la organización] abre su proceso de selección para Director / a Ejecutivo / a, responsable de
planificar, liderar y gestionar las estrategias y las acciones de la organización en pos del pleno cumplimiento
de su misión y su sustentabilidad.
[Breve reseña que resume la misión, los programas, logros recientes y las oportunidades vigentes]
El Director / a Ejecutivo / a debe tener excelentes capacidades de pensamiento estratégico, análisis jurídico
y político, interlocución, incidencia, comunicación y representación; debe poder liderar y gestionar un
equipo y una organización compleja y multidisciplinaria; y debe poder relacionarse efectivamente con
el Consejo Directivo y la Asamblea de Socios. Se requiere experiencia en recaudación de fondos y un
manejo fluido de español e inglés oral y escrito. Es fundamental tener estudios de maestría, doctorado o
experiencia equivalente, haber ocupado cargos a nivel directivo en organizaciones de la sociedad civil o
sector afín, poder elaborar estrategias tanto legales como políticas relacionadas con el litigio estratégico, y
tener habilidades para relacionarse con medios de comunicación.
Reportará a: Consejo Directivo
Salario: Negociable y competitivo. Depende de habilidades, aptitudes y experiencia laboral.
Ubicación: [ciudad país]
Disponibilidad para viajar: [especificar]
Ingreso a partir de: [mes y año]
Para postularse: Enviar a [dirección de email]:
-
Carta de solicitud en español con las razones por las que quisiera ser Director / a de [nombre de la
organización].
-
Currículum vitae.
-
Un ensayo de dos hojas en inglés sobre su visión estratégica / política de [nombre de la organización]
para los próximos cinco años.
-
Nombre e información de contacto (correo electrónico y teléfono) de tres referencias profesionales sobre su experiencia laboral y otros antecedentes.
Fecha límite para recibir documentación: [fecha]
5.4 Preparación de la comunicación con los postulantes
La comunicación con los postulantes debe ser sumamente clara, respetuosa y profesional, y evitar posibles
problemas legales posteriores. Por ende, conviene consensuar los mensajes para todas las distintas fases
y quienes los firmarán (y quién los mandará, y en qué momento) antes de lanzar la convocatoria, ya que
32 | Sección 5 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
enseguida se pueden recibir postulaciones que requieren una respuesta oficial. A su vez, es importante
avisar oportunamente en caso de alguna demora o cambio en el proceso (“Si bien la semana pasada le avisé
que estaríamos agendando las entrevistas esta semana, hemos tenido que postergarlas una semana más.
Estaremos en contacto el lunes a más tardar”.) Y es tan importante una comunicación adecuada con los
postulantes no seleccionados como con los que siguen en el proceso.
e
Ejemplo: Emails para postulantes
 Guardar documento
Emails para postulantes
Para todos los postulantes: Acuse de recibo de aplicación:
Estimado [nombre]:
Por medio del presente correo, acuso recibo de su aplicación para el puesto de Director / a Ejecutivo /
a de [nombre organización]. Estaremos en contacto en breve, una vez que todas las aplicaciones hayan
sido revisadas.
Saludos cordiales,
[nombre]
Miembro del Consejo Directivo y Comité de Transición
Para los seleccionados para la primera ronda de entrevistas:
Estimado [nombre]:
Con mucho gusto me dirijo a Ud. con el objeto de comunicarle que ha sido seleccionado para participar
de una primera entrevista para el puesto de Director / a Ejecutivo / a de [nombre organización].
El proceso de selección tendrá los siguientes pasos:
a) Una primera entrevista con el Comité de Transición conformado por tres miembros del
Consejo Directivo.
b) Si Ud. pasa a la siguiente entrevista y si desea, podrá realizar una reunión informativa con
el Director Ejecutivo actual y el Encargado de Administración y Finanzas [o Coordinador de
Desarrollo Institucional].
c) Selección de finalistas por el Comité de Transición.
d) Entrevista a los finalistas por el Consejo Directivo en su conjunto.
e) Decisión final por el Consejo Directivo en su conjunto.
Proponemos realizar la entrevista con el Comité de Transición [presencialmente o como] en [fechas] y
solicitamos que por favor nos avise sobre su disponibilidad antes de [fecha].
Quedo a su disposición por cualquier pregunta que pueda llegar a tener.
Saludos cordiales,
[nombre]
Miembro del Consejo Directivo y Comité de Transición
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
33 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Para los no seleccionados:
Estimado [nombre]:
Gracias por aplicar al cargo de Director / a Ejecutivo / a de [nombre organización]. Apreciamos su
interés en nuestra organización y en los temas que trabajamos.
Recibimos más de [X] aplicaciones para este puesto y el proceso ha sido muy competitivo. Si bien
agradecemos el envío de su solicitud, su aplicación no se encuentra entre las que fueron seleccionadas
para pasar a la próxima etapa en el proceso. Le deseamos mucha suerte con sus proyectos.
Atentamente,
[nombre]
Miembro del Consejo Directivo y Comité de Transición
Rechazo para los que entrevistaron y no pasan a ser finalistas:
Estimado [nombre]:
Gracias nuevamente por participar de la entrevista con el Comité de Transición de [nombre
organización]. Disfrutamos mucho de conocerte, de escuchar sobre tu trabajo y experiencia hasta la
fecha, y sobre tus ideas sobre el futuro de nuestra organización.
El grupo de candidatos ha resultado muy competitivo y hemos tenido que tomar decisiones difíciles.
Lamento avisarte que no fuiste seleccionado / a para pasar a la siguiente etapa del proceso. No tenemos
duda de que te irá muy bien en tus proyectos futuros y te agradecemos muchísimo por tu participación
y tu interés en nuestra organización.
Saludos cordiales,
[nombre]
Miembro del Consejo Directivo y Comité de Transición [o Presidenta del Consejo Directivo]
5.5 Difusión de la convocatoria y la identificación
de candidatos
Este es un momento clave en el proceso por su impacto en la calidad del grupo de candidatos que se
genera. Además de usar los medios masivos de difusión, es imprescindible hacer un esfuerzo focalizado
para identificar candidatos e incentivarlos a postularse, e –igualmente importante- identificar a las personas
que pueden conocer buenos candidatos y solicitar su ayuda para hacer lo mismo, sean donantes, colegas en
otras OSCs u otros aliados. Por supuesto, el Director saliente, los miembros del Consejo y / o de la Asamblea,
y miembros clave del equipo de trabajo deben revisar sus contactos como parte de este proceso y si ellos
mismos no harán el contacto, definir quién lo hará. Hace una gran diferencia conversar con las personas
(incluyendo las personas a las cuales se consultarán) en vez de simplemente enviarles la convocatoria18. Los
miembros del equipo y de los órganos de gobierno deben entender claramente que este es el momento
para hacer un esfuerzo proactivo y energético para crear un buen grupo de candidatos.
18 Green, Alison y Jerry Hauser, Managing to Change the World: The Nonprofit Manager’s Guide to Getting Results (Gestión para Cambiar el
Mundo: Una guía para obtener resultados destinada a directores de organizaciones sin fines de lucro), Washington, DC, USA: 2012, página 85.
34 | Sección 5 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
5.6 La recepción y el registro de las postulaciones y la
selección de los postulantes a entrevistar
La persona encargada de recibir las postulaciones debe llevar un registro ordenado de las mismas, que
puede servir también para coordinar la comunicación con cada uno, empezando con un acuse de recibo
oportuno. A su vez, el registro puede usarse para la selección de postulantes a entrevistar. Por ejemplo, cada
persona que participa de este proceso puede indicar su opinión en el registro sobre si se debe realizar una
primera entrevista con el postulante marcando sí, no, o quizás (no estoy seguro). De esta manera, se limita la
conversación sobre cuales entrevistar a los casos donde hay uno o más “quizás” y se agiliza el proceso.
e
Ejemplo: Registro de postulantes
 Guardar documento
Registro de postulantes
Las iniciales JG, MV y SD en este ejemplo se refieren a los miembros del Comité de Transición que deben
decidir sobre las primeras entrevistas.
Para cada candidato, cada
miembro coloca bajo su nombre:
S=Si
Nombre
candidato
N=No
JG
Q=Quizás
MV
Agregar
comentario con
fundamento si
hay alguna duda
SD
Comentarios
Fecha
acuse
recibo
Fecha
email
entrevista 1
Fecha
email
rechazo
5.7 Las entrevistas
Quienes entrevistan
Las primeras entrevistas generalmente son realizadas por el Comité de Transición (o algún otro sub-grupo del
Consejo Directivo y / o de la Asamblea de Socios si hay otras personas con disponibilidad y buenas habilidades
para entrevistar que quieren participar). Idealmente, una vez seleccionados los finalistas, éstos deben ser
entrevistados por la totalidad de las personas que tomarán la decisión final (en principio en una entrevista tipo
panel en la que todos los entrevistadores participan), por ejemplo, los miembros de la Asamblea (o aquellas
personas indicadas en los estatutos). Si bien el grupo de entrevistadores puede llegar a ser numeroso, para el
puesto de dirección ejecutiva, los candidatos deberían de poder enfrentar este tipo de escenario. A veces resulta
necesario realizar una tercera entrevista o consulta para despejar alguna duda en particular, que puede ser
realizada por todos los entrevistadores o un sub-grupo, dependiendo del caso. Este paso es de lo más normal.
Es importante tomar el tiempo para realizar estos y todos los pasos necesarios para tomar una buena decisión.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
35 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Como regla general, no se recomienda delegar las entrevistas en consultores (aunque eventualmente pueden
ayudar con la preparación, la coordinación y la documentación de las entrevistas). Es clave que los integrantes
de la organización que toman la decisión puedan conocer a los candidatos y viceversa. Además, puede poner
en juego la legitimidad del proceso si se percibe que alguien externo tomó decisiones sobre cuáles candidatos
prosperaron y cuáles no.
Preparando las entrevistas
La meta principal de las entrevistas es indagar hasta qué punto los candidatos reúnen las características
imprescindibles que fueron consensuadas. A estos efectos, es útil enfocarse en las cualidades y las habilidades
reales de los candidatos por sobre lo hipotético o lo voluntarista. Es decir, la pregunta es: ¿qué ha hecho la
persona en una situación real? Y no tanto: ¿qué haría en determinado caso potencial?19. Se recomienda pedir
ejemplos de situaciones concretas, incluso de errores o fracasos, y las lecciones aprendidas de ellos.
Antes de las entrevistas a los finalistas, puede ser conveniente brindarles copias de los estados financieros,
del último plan estratégico, o de ciertas políticas institucionales20, según el criterio de cada organización.
Es posible organizar una visita informativa a la organización si el candidato no la conoce (si no le presenta un
problema en su puesto actual en cuanto a la confidencialidad de su candidatura, o si esta confidencialidad
se puede manejar con el Director saliente y algunas personas del equipo de particular confianza). Una visita
podría tener el objetivo de conocer a algunos miembros del equipo (o a todos) y viceversa, o para conocer
al Director actual y / o el Director de finanzas, etc. (ver comentarios sobre participación del equipo en
el proceso). Sin embargo, si algún candidato no tuviera la posibilidad de visitar la oficina por su ubicación
geográfica (por ejemplo, reside fuera del país o de la ciudad al momento de la entrevista), es preferible no
ofrecer esta opción a nadie para evitar generar desigualdad entre los candidatos. En caso de realizarse, se
sugiere tener una comunicación anterior muy cuidadosa con el equipo para clarificar las circunstancias y los
objetivos de las visitas.
Conviene preparar con anticipación las preguntas y la dinámica de las entrevistas, incluyendo preguntas
sobre cualquier temática que se quiera hacer en un segundo idioma para corroborar habilidades lingüísticas.
Algunas organizaciones preparan una tabla con cada criterio de selección y una pregunta (o preguntas)
correspondiente.
e
Ejemplo: Tabla de preguntas para entrevistas
 Guardar documento
Tabla de preguntas para entrevistas
Criterio de selección
Pregunta
Pasión / compromiso con la misión
[En general esto aparece a lo largo de la entrevista, sin
realizar una pregunta en particular, salvo quizás: ¿qué
aspecto de la misión más te entusiasma y por qué? O ¿por
qué te gustaría ser la Directora de esta organización?]
Capacidad de manejar temáticas de la
organización
[Se formulan en función de la temática en sí. Ejemplo ¿Cuál
es tu opinión sobre algún debate sobre algún aspecto
concreto de tema tal?]
19 Green, Alison y Jerry Hauser, Managing to Change the World: The Nonprofit Manager’s Guide to Getting Results (Gestión para Cambiar el
Mundo: Una guía para obtener resultados destinada a directores de organizaciones sin fines de lucro), Washington, DC, USA: 2012, página 89.
20 Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva), Mindy Lubar Price, editor, Milwaukee,
Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009, página 26.
36 | Sección 5 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Idioma inglés (y español)
[Se evalúa en base a la entrevista en sí y los documentos
presentados]
Visión estratégica
¿Cuáles crees que serán las oportunidades de incidencia
más importantes para la organización en los próximos
cinco años?
Visión / habilidad para asegurar la
sustentabilidad institucional
¿Cuál es tu visión para asegurar la sustentabilidad
institucional? ¿Qué factores son clave y cómo los
abordarás? ¿Qué experiencia previa tienes que demuestra
tus capacidades al respecto? Favor compartir ejemplos.
Capacidad liderazgo y gestión del equipo
¿Qué experiencia tienes en gestión de equipos? ¿Cómo
es tu estilo, modelo y prácticas de liderazgo y cómo se
reflejan en el día a día? ¿Cuál ha sido tu experiencia en
la elaboración de presupuestos y gestión financiera para
una organización? ¿De qué montos han sido éstos? ¿Qué
sistema utilizaste?
Capacidad recaudación de fondos
¿Qué experiencia has tenido en relacionarte con
donantes, proponer, negociar y culminar financiamientos
internacionales y nacionales?
Capacidad de interlocución / incidencia
El cargo requiere interlocución con actores que van desde
grupos de base hasta funcionarios de más alto nivel.
Cuenta tu experiencia al respecto con algún ejemplo
específico.
Capacidad de cumplir planes, informes,
presentaciones, llevar ideas a cabo, etc.
¿Puedes compartir ejemplos de tus estrategias para
asegurar cumplimiento con planes, informes etc. y cuándo
las utilizaste? ¿Puedes compartir ejemplos de cuando
llevaste a cabo una idea nueva, preferentemente de otra
persona, y cómo fue el proceso?
Contactos y posicionamiento
¿Puedes describir tus contactos a nivel nacional
e internacional y darnos ejemplos concretos? ¿Si
preguntamos a un tercero sobre tu nivel de reconocimiento
y tu posicionamiento en la región, cómo te parece que los
describiría y en base a qué?
Experiencia con Consejos Directivos
¿Puedes contarnos de tu experiencia interactuando con
Consejos Directivos y / o formando parte de uno?
Experiencia en comunicación estratégica
¿Puedes describir tu experiencia en la formulación
e implementación de estrategias comunicacionales
complejas? ¿Con qué criterio las evalúas como ejemplos de
comunicación estratégica efectiva?
Experiencia en sector OSCs
¿Puedes describir tu experiencia adentro de OSCs o en
contacto con OSCs? ¿Qué cargos y responsabilidades
tuviste?
Experiencia a nivel regional / internacional Cuéntanos ejemplos de tu experiencia a nivel regional e
internacional en los temas de la organización.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
37 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Documentación de las entrevistas
Puede resultar útil para el / la entrevistador / a registrar las impresiones sobre cada postulante inmediatamente
después de cada entrevista. Más importante aún es documentar de manera ordenada las impresiones sobre
cada postulante y el fundamento de esas impresiones para asegurar un proceso de análisis ordenado y
transparente. A estos efectos, la tabla de criterios de selección incluye una columna para una calificación
numérica y otra para comentarios. Se recuerda que la numeración es sólo indicativa para registrar una
impresión, no una nota.
5.8 Revisión de referencias
A veces, puede parecer que la confirmación de referencias es simplemente una formalidad y no brindará
información útil para el proceso de selección. Sin embargo, hay formas de aumentar la posibilidad de que
estas conversaciones sean enriquecedoras, sin colocar a la referencia en la posición incómoda de tener que
hablar mal del candidato. Para ello, se sugieren las siguientes preguntas21:
•
¿Qué aspectos de este trabajo domina más [nombre]? ¿Si es seleccionado, en qué áreas nos convendría
enfocar y apoyar su desarrollo profesional?
•
Si tuvieras que elegir dos aspectos en que [nombre] podría mejorar, ¿cuáles serían?
•
Algunas personas tienen una fuerte visión estratégica pero tienen menos habilidades de gestión,
mientras que otros son muy buenos gestionando y liderando equipos, pero son menos fuertes en los
temas estratégicos. ¿Cuál te parece más cercano a [nombre]?
Otra estrategia es solicitar que describan las fortalezas más importantes del candidato y ver si aparecen los
aspectos que se consensuaron como prioritarios en los criterios de selección.
Es conveniente no limitarse a aquellas referencias brindadas por los candidatos, ya que seguramente fueron
elegidos porque hablarán bien de su persona. Si alguien en la organización conoce a otras personas que
podrían aportar su perspectiva, se sugiere contactarlos y hacer estas mismas preguntas. También se puede
pedir más referencias al candidato (“Me gustaría hablar con tu jefa en tu penúltimo puesto. ¿Podrías ponerme
en contacto con ella”?).
5.9 Oferta y negociación
Normalmente se designa a una persona (por ejemplo, la Presidenta del Consejo) para realizar y negociar la
oferta salarial. Ésta por supuesto debe incluir la compensación base y el paquete de previsiones o beneficios,
la fecha de inicio, y los costos de traslado si la persona debe mudarse desde otra localidad y si la organización
puede cubrir todos o parte de esos gastos.
Después de haber trabajado durante todo el proceso para atraer a los mejores candidatos posibles, este es
el momento para sostener ese esfuerzo. Algunos consejos al respecto22:
•
Realizar la mejor oferta posible. No es el momento de ofrecer poco a modo de negociar, sino de
ofrecer el mejor o casi mejor salario que se pueda pagar. Muestren al candidato que de verdad quieren que acepte.
•
Ofrecer un tiempo para pensarlo. Brinden un tiempo razonable en función de las circunstancias del
candidato y de la organización.
21 Green, Alison y Jerry Hauser, Managing to Change the World: The Nonprofit Manager’s Guide to Getting Results (Gestión para Cambiar el
Mundo: Una guía para obtener resultados destinada a directores de organizaciones sin fines de lucro), Washington, DC, USA: 2012, páginas 92-93.
22 Green, Alison y Jerry Hauser, Managing to Change the World: The Nonprofit Manager’s Guide to Getting Results (Una guía para obtener
resultados destinada a directores de organizaciones sin fines de lucro), Washington, DC, USA: 2012, página 96.
38 | Sección 5 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
•
Intentar anticipar y entender su proceso de toma de decisión. Quizás hay algún factor que se
pueda encarar abiertamente, o alguna duda a despejar.
•
¡Dejar en claro que la quieren de verdad! Si bien no se quiere sobre-insistir o molestar, no sean
enteramente pasivos: ofrezcan contestar dudas y transmitan su entusiasmo.
Una vez que se haya tomado una decisión, se deben consensuar las metas para el primer período de su
gestión y establecer claridad sobre su evaluación de desempeño (cuándo se realizará, quién participará,
con qué criterios y proceso)23. También se puede aprovechar para establecer expectativas mutuas sobre los
roles respectivos de la dirección ejecutiva y los órganos de gobierno24. Se recomienda establecer reuniones
periódicas de intercambio durante el primer año para asegurar que fluyan los procesos de apoyo y de
retroalimentación (“¿Cuáles resultaron ser tus desafíos más importantes durante esta primera etapa? ¿De
qué manera podemos apoyarte25?”).
5.10 Anuncio de la nueva Directora
Tal como se mencionó, este es uno de los momentos más delicados en el proceso de la transición. Ni bien
culminada la selección –y a pesar de promesas de confidencialidad o de espera al anuncio público- esta
información suele correr a una velocidad impresionante. Por ende, hay que estar preparado de antemano
con los pasos de comunicación a seguir, y los responsables correspondientes, así como tener listos los
borradores pertinentes (de cualquier email a donantes, del comunicado institucional, del anuncio en la
página web o redes sociales, etc.). Es fundamental pensar quién debe ser informado en qué orden y estar
preparados incluso para enviar comunicaciones simultáneas. Antes que nada, es imprescindible informar
a los no seleccionados primero (sin nombrar la persona seleccionada), seguido por una comunicación
casi simultánea para los miembros del equipo y los donantes principales sobre la nueva Directora. Esta
comunicación es estratégica para la institución, y debe resaltar no solamente las calificaciones del nuevo
líder, sino también la solidez del proceso y otros datos que brindarán previsibilidad, como la fecha de inicio
de su gestión y el último día del Director saliente.
5.11 Un resumen de los puntos clave en relación
a los donantes
Las transiciones de liderazgo bien conducidas pueden aumentar el capital relacional con los donantes o,
en caso contrario, poner estas relaciones en riesgo. Hay tanto en juego que la relación con ellos durante la
transición de liderazgo merece un cuidado especial, recordando los siguientes puntos:
•
Los donantes se preocupan por la estabilidad de la organización y se preguntan si la agenda que
financian seguirá vigente bajo el nuevo liderazgo. Por ello, la cuidadosa elaboración y ejecución
de un plan de comunicación es uno de los elementos más importantes del éxito de cualquier
transición de liderazgo. No se puede improvisar: merece tiempo y esfuerzo para pensarlo, coordinarlo
y ejecutarlo.
•
El Director saliente debe cuidar de no compartir la noticia de su salida con demasiada anticipación,
alargando excesivamente el tiempo de incertidumbre para los donantes.
23 Para un ejemplo de evaluación de desempeño del Director Ejecutivo, se sugiere ver Farmelo, Martha. “Los Consejos Directivos y
sistemas de gobierno: Una guía práctica para organizaciones no-gubernamentales en América Latina”, elaborada con el apoyo de la
William and Flora Hewlett Foundation, 2014, páginas 29-34. Disponible en: http://orgsefectivas.org/materiales/.
24 Sobre división de roles, ver, por ejemplo, Farmelo, Martha. “Los Consejos Directivos y sistemas de gobierno: Una guía práctica para
organizaciones no-gubernamentales en América Latina”, elaborada con el apoyo de la William and Flora Hewlett Foundation, 2014,
páginas 54-56. Disponible en: http://orgsefectivas.org/materiales/.
25 Green, Alison y Jerry Hauser, Managing to Change the World: The Nonprofit Manager’s Guide to Getting Results (Una guía para obtener
resultados destinada a directores de organizaciones sin fines de lucro), Washington, DC, USA: 2012, página 98.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
39 | Sección 5
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
•
La comunicación con los donantes debe ser cuidadosamente planificada, además de
individualizada y personalizada. Se la debe cuidar especialmente en los momentos clave como
el inicio y la culminación del proceso de selección, y sobre todo si hay algún cambio o demora en el
proceso.
•
Es recomendable que el Director saliente presente a los miembros del Consejo y otros miembros
del equipo a los donantes para que ellos estén posicionados para realizar su propia comunicación.
•
Se recomienda compartir la convocatoria con los donantes y pedir su colaboración en difundirla y en
sugerir candidatos posibles.
•
El anuncio sobre la nueva Directora debe llegar a los donantes por la Presidenta del Consejo
Directivo u otra persona idónea, y nunca por vías informales o por terceros. Por esto, debe ocurrir
casi inmediatamente después de su selección.
•
Para los donantes en general, y especialmente para los más estratégicos, vale la pena un llamado
de parte de algún integrante del Comité de Transición antes de enviar el mail que anuncia la selección final.
•
La nueva Directora debe priorizar el contacto con los donantes durante las primeras semanas de
su gestión y el Consejo debe transmitirle la importancia de que esto suceda en tiempo y forma para
transmitir continuidad en la agenda y los proyectos que cada donante apoya (o la agenda institucional,
si se trata de apoyo general).
Sección 6
Despedidas, bienvenidas y orientación
Despedida del Director saliente
No hay que subestimar la importancia de los rituales de cierre y despedida, para el Director saliente y para
todos los integrantes de la organización. Se trata en gran parte de reconocer y celebrar sus contribuciones
y de generar un proceso sano de conclusión de una etapa y comienzo de otra. De hecho, un buen cierre
para el Director saliente es fundamental para asegurar el espacio y el clima ameno necesario para un buen
comienzo de la nueva Directora. Dependiendo del tamaño y la envergadura de lo que se decida hacer, la tarea
de organizar las actividades de despedida y reconocimiento puede eventualmente ser delegado en un comité
formado por miembros del equipo26. Durante esta etapa, el Director saliente también debería identificar qué
actividades, encuentros y comunicaciones formarán parte de un proceso sano de cierre tanto para él como
para la organización.
Bienvenidas y orientación para la Directora nueva
Los momentos de bienvenida son importantes y agradables, pero la orientación es fundamental.
Lamentablemente, muchos Directores entrantes se han quejado de que su proceso de orientación no
fue bien organizado o implementado. Una orientación mal realizada o insuficiente puede resultar en que
la nueva Directora se sienta perdida, poco integrada, o cometa errores prevenibles por falta de información,
lo cual puede perjudicar la relación con el equipo y los órganos de gobierno. Puede generar problemas en la
relación con donantes, y en general, socavar su legitimidad interna y externa.
26 Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva), Mindy Lubar Price, editor, Milwaukee,
Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009, páginas 8, 28.
40 | Sección 6 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Obviamente es ideal contar con un momento de orientación presencial del Director saliente a la nueva
Directora. En caso de que esto no fuera posible, es importante buscar otras maneras de pasar un tiempo
juntos (por ejemplo, el Director saliente podría volver a la organización y dedicar un tiempo para tareas de
orientación, presentación y traspaso, eventualmente de forma remunerada).
En todo caso, también es importante que el Director saliente deje un informe para la Directora nueva que
describa sus principales logros y temas pendientes tanto programáticos como institucionales, además de
información clave sobre las finanzas y los donantes.
La orientación debe iniciarse con el conjunto de documentos pertinentes, los cuales pueden incluir, por ejemplo:
• Historia y misión de la organización.
• Plan estratégico o metas organizacionales.
• Breve resumen de los programas.
• Organigrama y descripciones de puesto.
• Lista de miembros del equipo y breves reseñas biográficas.
• Manual de políticas y procedimientos institucionales.
• Presupuesto aprobado e informes financieros de los últimos dos a cinco años.
• Propuestas y convenios de donaciones vigentes y en trámite.
• Plan de recaudación de fondos.
• Evaluaciones y diagnósticos institucionales.
• Cualquier plan de fortalecimiento institucional.
• Informes financieros institucionales y por proyecto.
• Informe(s) de auditoría.
• Acta constitutiva / Estatutos.
• Revisiones a los estatutos (o un breve resumen de los mismos).
• Reglamento del Consejo.
• Lista de miembros del Consejo, cargos si tienen y breve reseñas biográficas.
• Copia de la política de conflicto de intereses.
• Actas o minutas de las reuniones del Consejo de los últimos 12 meses.
• Fechas de las próximas reuniones del Consejo.
A su vez, la orientación puede incluir todas o algunas de las siguientes acciones:
•
Una serie de reuniones con el Director saliente divididas por tema (programas, equipo, Consejo, discusión política, comunicación / campañas, recaudación de fondos / sustentabilidad, etc.).
•
Reuniones individuales con miembros del equipo o por área.
•
Reuniones individuales con miembros del Consejo Directivo (incluyendo representantes de los
Comités, si hay).
•
Reuniones de presentación y transición con los donantes (idealmente acompañada por el Director
saliente para generar y demostrar continuidad y una transición sana, y en su defecto o cuando sea
apropiado, con las personas indicadas del Consejo y / o del equipo).
•
Reuniones con los principales actores externos (periodistas, colegas de organizaciones aliadas, etc.).
No está demás tener una persona en un alto cargo responsable de planificar y coordinar el proceso de
orientación (por ejemplo, el / la Coordinador / a de Desarrollo Institucional o Director / a de Programas, si
hay), además de especificar claramente las responsabilidades respectivas del Director saliente y la Directora
nueva si existe un período en que se sobreponen.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
41 | Sección 7
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Sección 7
Rol del Director saliente en el Consejo
Directivo
A veces el Director saliente (sobre todo si es el Director fundador) busca integrarse al Consejo Directivo
cuando deja la dirección ejecutiva, o el mismo Consejo busca su participación. Las ventajas potenciales
incluyen poder contar con cierta continuidad en cuanto al liderazgo, los contactos y la visión del fundador—
sobre todo si la organización ha dependido fuertemente en su persona hasta el momento—, y posiblemente
con sus contribuciones al desarrollo del Consejo.
Al mismo tiempo, su participación en el Consejo presenta riesgos importantes. Puede generar confusión o
incomodidad para el equipo, sobre todo para la nueva Directora, quien necesita el espacio y la libertad para
ejercer su propio liderazgo y autoridad. También puede ser complicado para el ex Director el hecho de ya
no participar en la gestión de la organización, resultándole difícil soltar las riendas y poner distancia. A veces
es mejor dejar pasar un tiempo (por ejemplo, 12 meses), antes de su incorporación para poder dejar atrás
su anterior rol y abrir el espacio necesario para su reemplazo. Los miembros del Consejo deberían ayudar a
discutir y decidir sobre su nuevo rol y sólo aprobar su incorporación al Consejo si están convencidos de su
conveniencia y factibilidad.
Sección 8
Evaluación del proceso
Una vez culminado el proceso de transición de liderazgo, se recomienda realizar un breve ejercicio de evaluación
para identificar qué funcionó bien, qué se pudo haber hecho mejor, y otras lecciones surgidas de la experiencia.
De esta manera, el proceso se vuelve una fuente de aprendizaje para mejorar futuras transiciones.
e
Ejemplo: Encuesta de evaluación al equipo
Nuevamente, lo ideal sería usar una herramienta digital (por ejemplo Survey Monkey) que agregue las
respuestas para facilitar su lectura, análisis y posterior discusión.
 Guardar documento
Encuesta de evaluación al equipo
Estimados miembros del equipo de [nombre de la organización]:
Su retroalimentación sobre el proceso de selección de la persona que ocupará la dirección ejecutiva de
[nombre de la organización] a partir de junio de 2015 será de suma utilidad para la Asamblea de Socios y el
Consejo Directivo, para el consultor, y para la memoria institucional de [nombre de la organización]. Mucho
les agradecería que respondan esta breve encuesta en base a su experiencia personal. Si sobre algún punto
no la tienen, por favor indicar N / A (no se aplica).
42 | Sección 8 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Al final de la encuesta, podrán elegir si desean identificarse (hacerlo es optativo), y agregar cualquier
comentario adicional.
Muchísimas gracias de antemano.
Saludos cordiales,
[Nombre]
Presidenta del Consejo Directivo [u otra persona pertinente]
Por favor califica los siguientes elementos del proceso:
Muy
problemático
Deficiente o
problemático
Adecuado
Bien
realizado
Muy bien
realizado
Planificación del proceso y cronograma
Trabajo en grupos sobre el perfil /
selección y participación de los delegados
Elaboración del perfil y la convocatoria
Comunicación interna con el equipo sobre
el proceso y su resultado
Comunicación externa sobre el proceso
y su resultado
¿Qué aspectos del proceso te parecieron particularmente positivos o negativos? ¿Qué se podría haber
hecho mejor o diferente?
¿Algún otro comentario?
Nombre [optativo]:
¡Muchas gracias!
e
Ejemplo: Encuesta de evaluación para la Asamblea de Socios y el Consejo Directivo
Nuevamente, lo ideal sería usar una herramienta digital (por ejemplo Survey Monkey) que agregue las
respuestas para facilitar su lectura, análisis y posterior discusión.
 Guardar documento
Encuesta de evaluación
para la Asamblea de Socios y el Consejo Directivo
Estimados Miembros de la Asamblea de Socios y Consejo Directivo de [nombre de la organización]:
Su retroalimentación sobre el proceso de selección de la persona que ocupará la dirección ejecutiva de
[nombre de la organización] será de suma utilidad para la Asamblea, para el Consejo Directivo, para el
consultor, y para la memoria institucional de [nombre de la organización]. Mucho les agradecería que
respondan esta breve encuesta en base a su experiencia personal. Si sobre algún punto no la tiene, por
favor indicar N/A (no se aplica).
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
43 | Sección 8
Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Al final de la encuesta, podrán elegir si desean identificarse (hacerlo es optativo), y agregar cualquier
comentario adicional.
Muchísimas gracias de antemano.
Saludos cordiales,
Presidente
[Nombre de la organización]
Por favor califica los siguientes elementos del proceso:
Muy
problemático
Deficiente o
problemático
Adecuado
Bien
realizado
Muy bien
realizado
Planificación del proceso y cronograma
Participación del equipo en el proceso
Elaboración del perfil, convocatoria y
criterios de selección
Entrevistas, deliberación y selección en la
Asamblea de [fecha]
Comunicación interna con el equipo y
con la Asamblea sobre el proceso y su
resultado
¿Qué aspectos del proceso te parecieron particularmente positivos o negativos? ¿Qué se podría haber
hecho mejor o diferente?
¿Algún otro comentario?
Nombre [optativo]:
¡Muchas gracias!
La preparación para una transición de liderazgo –así como las transiciones en sí mismas- puede ser un proceso
complejo: exigente, conmovedor, de mucha reflexión, esfuerzo y movimiento interno. Implica a su vez una
enorme responsabilidad y oportunidad de crear y demostrar solidez y madurez institucional, generar esprit
de corps alrededor de lo logrado y los desafíos pendientes, y a la vez mirar hacia el futuro de la organización
con optimismo, emoción y entusiasmo.
44 | Sección 8 Las transiciones de liderazgo: Una guía práctica
Sección 9
Recursos Consultados
Cooper, Tom R., Executive Defined Transition Toolkit (Herramienta para la transición ejecutiva), Mindy Lubar Price,
editor, Milwaukee, Wisconsin (USA), Executive Transition Initiative of the Greater Milwaukee Foundation, 2009.
Farmelo, Martha, “Los Consejos Directivos y sistemas de gobierno: Una guía práctica para organizaciones nogubernamentales en América Latina”, elaborada con el apoyo de la William and Flora Hewlett Foundation, 2014.
Green, Alison y Jerry Hauser, Managing to Change the World: The Nonprofit Manager’s Guide to Getting Results
(Gestión para Cambiar el Mundo: Una guía para obtener resultados destinada a directores de organizaciones sin
fines de lucro), Washington, DC, USA: 2012.
Sobre la Autora
Martha Farmelo es una consultora externa en fortalecimiento de ONGs de América Latina. Es norteamericana
radicada en Argentina hace más de 13 años. Tiene más de 25 años de experiencia dirigiendo y apoyando
procesos de fortalecimiento institucional para organizaciones en América Latina y en los Estados Unidos.
Antes de convertirse en consultora externa, ocupó cargos programáticos e institucionales en varias ONGs y
fue Oficial de Programas para la Fundación Interamericana. Su experticia temática es en derechos humanos y
civiles. Ha guiado y apoyado a numerosas organizaciones en diferentes procesos de desarrollo organizacional,
y en particular en diseñar y acompañar transiciones de liderazgo.
www.orgsefectivas.org
Agradecimientos
En primer lugar, destaco a la Fundación Hewlett por apoyar la elaboración de este manual y en particular a
Libby Haight y a Alfonsina Peñaloza por su confianza y por todos sus aportes.
Agradezco profundamente a los Consejos Directivos y a los equipos de trabajo de Conectas Direitos Humanos
(Brasil), Fundación Ciudadano Inteligente (FCI, Chile) y Fundar Centro de Análisis e Investigación (México) por
la confianza depositada en mí para apoyar sus procesos de transición en la dirección ejecutiva. Y agradezco
a su vez a la Fundación Ford, a Omidyar Network y a la Fundación Hewlett respectivamente por apoyar mi
participación en esos procesos.
En particular, expreso mi agradecimiento a Simone Haf, Coordinadora de Desarrollo Institucional de Fundar,
por su cuidadosa revisión del borrador de este manual y por todos sus aportes. Doy gracias a Lucia Nader, ex
Directora Ejecutiva de Conectas, por lo mismo y por compartir sus reflexiones tan abierta y generosamente
desde su propia experiencia como Directora saliente. También agradezco a Jerry Hauser del Management
Center en Washington, DC por sus reflexiones oportunas sobre la participación del equipo y del Director
saliente en el proceso.
Y finalmente, como siempre, gracias a Victoria Wigodzky, mi socia y compañera en este camino, por todo su
apoyo y sus contribuciones.
¡Sugerencias bienvenidas!: [email protected]
45 | Sección 9 / Sobre la Autora / Agradecimientos