Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepción

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La innovación como
valor yfactor de éxito
Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepción de
los clientes. Éstos son dos de los objetivos que persigue todo
proceso innovador, llevado a cabo mediante la reconversión del
modelo de negocio de la empresa
Alejandro Borges
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i hay algo que caracteriza a los mercados es su evolución constante, su cambio, su ruptura. De manera cíclica o espontánea, los mercados determinan el
devenir de los tiempos, con independencia de los
factores que predicen su funcionamiento. Los economistas se afanan en contar los hechos, pero pocos se lanzan a hacer previsiones e interpretar los
signos del entorno. Algunos, como Nouriel Roubini, han acertado en contra de la corriente y se han
consagrado como gurús imprescindibles. Creamos
o no en fuerzas determinadas que hacen de la economía un oráculo misterioso, lo cierto es que todos
coinciden en una idea: la innovación crea valor y
es un factor de éxito, por no decir que se trata del
"factor de éxito" en mayúsculas.
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.
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En un mercado en el que hasta los refugios clásicos de valor, como "el ladrillo", pierden terreno rápidamente, algunas grandes empresas, como las clásicas GE y P&G, o las modernas Apple, Google, TATA,
Ryanair, IKEA, Inditex... , consiguen tasas de crecimiento de dos dígitos anuales a través de la creación
y el lanzamiento de productos innovadores. A todo
este movimiento se le denomina la cuarta ola de la
innovación, según la definición de la profesora de
Harvard Rosabeth Moss Kanter (ver el cuadro "Las
cuatro olas de la innovación").
Aparte, si hablamos del valor de la marca de las
empresas, lo relacionamos inmediatamente con el
parámetro de ser empresas innovadoras. Según los
últimos datos de reconocimiento Brand 2012 de las
empresas por su marca, la compañía más valorada
del año fue Apple, que ascendió al primer puesto
desde el octavo (cediendo Google su liderazgo, seguido de Microsoft). IBM se mantuvo.
En toda reconversión del modelo de negocio de la
empresa, para encontrar oportunidades a explotar
en un mercado concreto de manera inmediata, son
imprescindibles la investigación yel desarrollo
Los cuatro primeros puestos estuvieron reservados a empresas que basan su negocio en la tecnología,
fundamentada en la investigación y la inversión. De
hecho, todas estas compañías presumen de invertir
grandes cantidades de dinero en lo que llaman innovación (si bien hemos de considerar que la compañía
que más invierte en innovación del mundo es Toyota,
que pertenece a un sector que tiene unas características distintas al de las empresas mencionadas). La primera, Apple, cambiando el mundo de las aplicaciones. La segunda, Google, modificando los parámetros
del universo de la publicidad. Las otras, Microsoft e
IBM, manteniendo una posición dominante.
Pero lo que llama la atención es que surgen, de manera imponente, empresas como Samsung. )>- )>- )>-
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>- >- >- que asciende doce puestos en un año, fruto de
la innovación, las patentes y la inversión (primero en
productos y, posteriormente, en servicios), para convertirse en un referente imprescindible del mercado.
Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y no
resulta suficiente mantener una posición relevante y
una reputación constante, ni siquiera pertenecer al
grupo de las tecnológicas de manera continuada. En
este sentido, hay una empresa que llama la atención,
especialmente, por su salida de los puestos de cabeza, como es Nokia. Su desacierto en el manejo de la
innovación la ha postergado hacia posiciones que ya
veremos si el ex-chüif innovation o.fficer de Microsoft
y actual CEO de Nokia, Stephen Elop, es capaz de
devolver. Y es que posiciones pasadas no garantizan
resultados futuros.
Para tener éxito en la gestión de la innovación hay
que seguir punto a punto, según Robert F. Brands,
una explicación basada en un acrónimo de la propia
palabra innovación: desde la primera i, de inspiration, cimentada en una cultura de la creación que
obliga al CEO a convertirse en el primer espíritu innovador de la empresa, hasta la o de observe, para
después medir, pasando por la n de no risk, no innovation (la tradicional norma americana de construir el éxito sobre los errores deja la innovación en
la fórmula de creatividad multiplicada por la toma
de riesgos) y terminando con la n de net results, net
rewards, considerando en el ROl el empuje y el re-
conocimiento de los empleados que se involucran
en el proceso. Este sistema, relevante a la hora de
estructurar lo que ya era comúnmente aceptado por
las organizaciones con éxito, enfatiza la innovación
no como una simple pose ni un encargo de un determinado departamento, sino como algo que tiene
que estar en el ADN de la compañía.
LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
Philip Kotler, el padre de la mercadotecnia, dice que
el camino que debe seguir toda empresa con una posición de líder de mercado es realizar una continua
innovación en sus productos y servicios. Esto ayudará al negocio a proteger su apreciada posición y a evadir ataques frontales de los competidores de la industria. De igual forma, Kotler indica que una estrategia
de innovación empresarial aplicada a un negocio se
debe traducir en llevar los siguientes cuatro beneficios
al mercado: generar continuamente nuevos productos, ofrecer una mejor calidad en el servicio para el
cliente, reducir los costes de la empresa y disponer de
canales de distribución que sean más eficientes para
hacer llegar sus productos.
La innovación empresarial que representa una
mejora en el modelo de negocio de una empresa
se caracteriza por realizar cambios organizacionales, productivos o tecnológicos en la propuesta que
hace un negocio al mercado. Así se obtienen beneficios directos, como agilidad interna para desarrollar
nuevos productos y servicios, facilidad para adoptar
los cambios del mercado, creación de ventajas competitivas que son absolutamente determinantes y
visión a largo plazo destinada a cambiar la industria
y, por ello, a liderada.
En toda reconversión del modelo de negocio de
la empresa, para encontrar oportunidades a explotar en un mercado concreto de manera inmediata,
son imprescindibles la investigación y el desarrollo.
Por ejemplo, un recurso que puede ser muy útil es
la aplicación de la célebre estrategia de océano azul:
realizar un cambio en el modelo de negocio de una
empresa para que, en la propuesta que hace a los
clientes, ofrezca productos y servicios de alto valor
en el mercado, en un nuevo mercado (océano azul)
sin saturar y donde la competencia carece de importancia. Esta reconversión en el modelo de negocio
está fundamentada en crear, incrementar, reducir o
eliminar cualquier variable importante por la que se
compita en una industria. No deja de ser un cambio
de las reglas de juego hacia un entorno iru1ico, si no
fuera porque el mercado se encuentra inmerso en
un cambio continuo y porque todo "mar" puede ser
"contaminado" en cualquier momento.
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Pero más allá de las posibles estrategias de innovación empresarial existentes, ha de quedar claro
que toda idea innovadora debe ser original, aunque,
sobre todo, útil, apropiada y realizable.
Podemos observar que existe un período en la
innovación enfocada a los procesos, que ha dado
lugar a una época en que la innovación se ha centrado en los productos. Pero es un período que parece
llegar a su fin, según los últimos indicativos del mercado. Esto justificaría que, hasta ahora, las empresas
que lideran el ranking de las más valoradas asocien
su valor, de una manera directa, al éxito del lanzamiento de sus productos estrella.
termina con el lanzamiento del producto/ servicio.
Una fase que concluye con la evaluación posterior al
lanzamiento, que aportará nuevas ideas para mejorar
otros nuevos productos o lanzamientos. Hasta aquí,
nada parece complejo. Pero, precisamente, en la ejecución de su simplicidad radica gran parte del éxito
del proceso, y ello exige un procedimiento estructurado y disciplinado, con un ritmo propicio y sin precipitaciones. Si seguimos uno simple, el núcleo del
proceso de innovación consta tan sólo de tres fases:
UN MOTOR PARA CREAR VALOR
Es muy habitual enamorarse de conceptos erróneos
Si asumimos empáticamente el papel de ser el consejero delegado de una empresa, veremos que la supervivencia de la misma pasa por gestionar un sistema que permita crear valor en el mercado y su sostenibilidad en el tiempo. Esto se traduce en ofrecer
productos, bienes y servicios de calidad en un medio
en el que la oferta garantice la permanencia del ciclo
de producto, coexistiendo distintas propuestas.
La prolongación en la parte más alta del ciclo de
vida de los productos parece que es la fórmula que
más ingresos genera de manera proporcional. Es
decir, cuanto más productos consigamos posicionar en la cima del ciclo de vida, y éste más tiempo
p ermanezca, más ingresos recogeremos, y, con ello,
más recursos obtendremos para lograr la sostenibilidad de la empresa y para todo lo que este hecho
suele traer consigo.
En cualquier caso, la elección del producto o servicio que vamos a lanzar y el modo de llevar a cabo el
lanzamiento parecen ser factores de éxito. Por tanto,
¿esto también puede tener un componente en el que
quepa el concepto de innovación?
El lANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O
DE UN SERVICIO QUE SEA INNOVADOR
La innovación en productos y servicios es un proceso complejo, con protocolos, sistemas y barreras
(algunas tecnológicas) poco diferenciados entre sí
que lo hacen poco transparente para un observador
externo. Pero la mayoría de las empresas siguen un
proceso similar para el desarrollo de nuevos productos, que se inicia con el hecho de comprender
el entorno competitivo y descubrir necesidades que
no están cubiertas en el mercado, algo a lo que estamos familiarizados, y que sólo hay que analizar con
detenimiento y sentido crítico.
Evoluciona a través de la detección y evaluación
de una idea. Sigue con el desarrollo de conceptos y
ytestar numerosas veces los mismos conceptos.
Hay que tener en cuenta que nosotros no somos una
muestra representativa del mercado
Ideación. A partir de una necesidad detectada del
mercado, ésta pasa a ser una idea de producto.
1
2
Conceptualización. Dar contenido a la idea
hasta que se representa un concepto completo,
que incluye todos los elementos del producto/servicio
a lanzar (características, precio, imagen ...).
Producto. Asegurándonos de que el producto
cumple con las expectativas descritas en el concepto, y también de que la combinación de los distintos elementos que forman la solución completa resulta la óptima para los consumidores.
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Pero estas tres fases hay que desarrollarlas con
excelencia, y el valor más deseado de todas las compañías es la experiencia previa. En este sentido, el
conocimiento de muchas iniciativas que pretendían
ser exitosas y que han acabado en fracasos nos permitirá, de verdad, poner en valor el conjunto de los
criterios que debemos seguir.
En el proceso de innovación expuesto observamos la importancia que tiene tratar la gestión de las
ideas. En este punto, una pregunta imprescindible
es cuál constituye el origen de las buenas ideas, en el
caso de que exista una respuesta a tal interrogante.
Si analizamos los entornos que generan ideas
con éxito, e intentamos parametrizarlos o agruparlos en patrones, identificamos rápidamente que la
imagen del creativo ideando solamente de )o- )o- )o-
-··-················-·-·······-·······························-·········-··--··----
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>- >- >- manera espontánea es más un mito que
una evidencia. La mayoría de las buenas ideas toman su tiempo, evolucionan lentamente y se desarrollan contrariamente a la visión que tenemos del
"¡eureka!" de Pascal.
Podemos asegurar que, de promedio, sobre 1.000
ideas tendríamos lOO conceptos, de los que haríamos lO prototipos, y, al final , acabaríamos lanzando
al mercado sólo un producto.
Aunque estos números cambian de una industria
a otra y de una empresa a otra, es cierto que los inLAS MEJORES PRÁCTICAS EN INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
MATRIZDE HERSKOVITS
novadores de la nueva ola se distinguen por lanzar
pocos productos, pero muy potentes (por ejemplo,
Apple tiene un portafolio total de sólo 30 productos,
y ya es la empresa más capitalizada del mundo).
Analizando la tradición sobre innovación, muchas
veces se identifican partes de ideas trabajadas por
varias personas, e incluso por equipos desasociados.
En el curso de incorporación de nuevos empleados
de la empresa Sun Microsystem, por ejemplo, se escuchaba un discurso recurrente de un miembro de
la Universidad de Stanford. Exponía que el desarrollo de las etapas de trabajo y de la tecnología, que
durante muchos años fue la punta de lanza de la
innovación de la empresa (los procesadores Spark),
provenía de la colaboración entre distintos departamentos de investigación. Éstos iban evolucionando
conceptos innovadores sobre la base de investigaciones iniciadas, algunas veces sin la visualización del
resultado final, es decir, sin una visión completa de
adónde querían llegar. Eso dio pie, precisamente, al
espíritu del desarrollo del lenguaje de programación
Java, sin el que la empresa no hubiera competido con
éxito tantos años hasta ser adquirida por Oracle.
Si abrimos un poco el zoom, el modelo en cuanto al proceso de creación de ideas podría definirse
como un sistema en el que surgen ideas inspiracionales; toman su tiempo de madurez (pasando
a veces largos períodos en la zona de las intenciones) hasta centrarse en la materialización de una
realidad, que puede estar rondando con fuerza en
la mente de otras personas con intenciones similares. Unir estas dos realidades, la de las intenciones
y la de las concreciones prácticas, resulta quizá uno
de los aspectos mágicos y, a la vez, más difíciles de
llevar a cabo, pero el premio es, definitivamente, la
causa de la supervivencia de las empresas.
Decía el filósofo Hume que "una rosa es más valiosa que la suma de las partes que la componen".
Por tanto, una idea materializada con éxito es infinitamente más valiosa que una suma de ideas o de
aplicaciones posibles de alguna de esas ideas. Se trata del elixir de la innovación.
Para generar buenas ideas hay que aplicar recursos de una forma diferente. Éste es un concepto intrínseco a la innovación. En tal sentido, reconocemos
como un factor clave el hecho de trabajar en espacios
no limitados a entornos disciplinares, donde la diversidad, las capacidades multidisciplinarias, la fluidez
de ideas y la existencia de un espacio para compartirlas favorezcan, precisamente, la innovación. No es de
extrañar que las oficinas de empresas como Google
faciliten a sus empleados entornos más cercanos a un
parque temático que a una fábrica. Y aquí distinguimos otro factor fundamental: quien se divierte, crea.
En consecuencia, hay que transformar la empresa en
un centro que estimule el potencial de sus empleados.
Un experimento del pedagogo sir Ken Robinson
midió el pensamiento divergente, que no es lo mismo que el grado de creatividad (favorecedora de la
innovación), pero se complementa con él. Se trata
de la capacidad de ver varias posibles respuestas a
un mismo problema. Aplicado a una población infantil, Robinson demostró que tal pensamiento decrece de forma inversamente proporcional a la edad.
De modo que crear un ambiente relacional como el
de Google es básico para favorecerlo.
La innovación como
factor de éxito
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Saquemos, pues, al niño que llevamos dentro ... ,
o no lo dejemos perturbarse por el mundo adulto,
en ocasiones restrictivo ante los retos innovadores.
Y no olvidemos que, como se dice coloquialmente,
"siempre hay más ideas que dinero". En realidad, el
proceso de la innovación podríamos asimilarlo a un
vasto embudo donde se genera un enorme número
de ideas con el fin de lanzar, finalmente, un gran
producto al mercado. En cierta manera, la eficiencia
del proceso se mide por su habilidad para generar
nuevas ideas y seleccionar las buenas, o, lo que es
lo mismo, para desechar lo antes posible las que no
tienen futuro. Y esto no es nada fácil. Veamos, desde
tal óptica, algunos factores de éxito.
FACTORES DE ÉXITO EN EL MERCADO
t En el proceso de ideación
a) La fase de ideación debe estar enfocada al consumidor, a sus necesidades y sus frustraciones. Las nuevas empresas innovadoras que tienen éxito han cambiado el foco desde la tecnología al consumidor.
b) Se debe tener cuidado con la cartera de productos
y servicios que se idean para evitar la "canibalización"
de productos/servicios ya existentes en nuestro porfolio, así como con que las ideas que "pasen el filtro"
estén alineadas con la estrategia de la empresa.
e) Se han de usar muchas fuentes de generación de
ideas: reuniones periódicas de brainstorming dentro
del departamento y entre diversas áreas de la empresa, con tal de ayudar a que se generen nuevas ideas.
También se deben traer nuevas ideas de fuera de la
empresa a través dejocus groups, mediante la adquisición y el análisis de datos sindicados de mercado y
fomentando, en gran medida, las asociaciones sectoriales de innovación.
d) Se ha de reconocer pronto una buena idea: se deben
seleccionar (mediante investigación) las buenas, o, lo
que es lo mismo, "matar" las malas lo antes posible.
En la fase de ideación, nos debemos centrar "sólo"
en que el producto (o servicio):
• Destaque. Los productos ganadores deben atraer
la atención de los consumidores y han de ofrecer
un beneficio para éstos de una forma diferencial.
• Resulte atractivo para el consumidor. El producto ha de ser creíble y el servicio, realizable.
e) Se ha de tener en cuenta que una buena idea debe
destacar, sobre todo, por ofrecer una solución a una
necesidad, o a un deseo real, de una forma diferente.
El proceso de innovación podríamos asimilarlo a un gran
embudo donde se genera un enorme número de ideas con
el fin de lanzar, finalmente, un gran producto al mercado
f) Se debe invertir en investigación de mercado cuantitativa. Es conveniente hacer una evaluación cuantitativa con una empresa de investigación de mercado
para seleccionar las ideas. Los estudios de mercado
sobre "motivadores de compra" y "análisis de oportunidades de mercado no cubiertas" resultan muy
importantes para detectar necesidades.
t En el proceso de conceptualización:
En la fase de ideación no es conveniente involucrar a
mucha gente (por no invertir demasiados recursos),
pero en la de conceptualización hay que incluir, desde el inicio, "todos" los departamentos implicados:
fmanzas, l +D y legal. Además, debe hacerse lo antes
posible, con tal de construir enseguida conceptos
"posibles" y "fuertes" a partir de las buenas ideas.
También se debe:
a) Priorizar objetivos estratégicos para validar conceptos. Así mismo, hay que considerar los ~ ~ ~
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LAS CUATRO OLAS DE LA INNOVACIÓN
Siempre enfocada al crecimiento empresarial, la innovación ha sido redescubierta
entre cada seis y ocho años (casi un ciclo de gestión), pero con definiciones, formas de actuar, conceptos, protocolos empresariales y protagonistas muy distintos.
A lo largo del tiempo podemos distinguir cuatro ciclos de innovación muy diferentes y fáciles de diferenciar, entre ellos, tal como reveló Rosabeth Moss Kanter en
"lnnovation, the Classic Traps" (Harvard Business Review, 2006):
• Primera ola (a finales de los setenta y comienzos de los ochenta). "Las startupsy los procesos". Centrada en productos tecnológicos. En esa fase, innovación era equivalente a productos innovadores. Partió fundamentalmente de la
evolución de los mainframesa los PC. Fue un movimiento completamente ajeno
al mundo corporativo, y empezó en los garajes de Silicon Valley (California).
unos Jugares que se convirtieron en el sitio ideal para innovar. lB M identificó el
fenómeno y replicó un entorno de innovación en Boca Ratón (Florida). En paralelo, en Japón, los productos de alta calidad reflejaban innovación en procesos
de fabricación, aprovechando la curva de la experiencia.
• Segunda ola (a finales de los ochenta). "El valor para el accionista". A finales
de los años ochenta tuvimos la segunda ola, en la que el"valor del accionista"
fue la premisa e "incrementar el valor de los activos subutilizados", la meta.
Centrada en finanzas y en la globalización, los productos no perdieron del todo
el foco de la innovación, pero los innovadores eran los gestores empresariales.
El software se convirtió en un activo estratégico. Y la globalización y las
finanzas, en parte del proceso de innovación, en mejora de valor para los
accionistas. En márketing de productos, el foco estaba más puesto en la etapa
del lanzamiento que en el producto en sí. En esta ola tuvo lugar el primer lanzamiento global de un producto (la Gillette Sensor).
• Tercera ola (a finales de los noventa). "La burbuja web". Fue la ola de la fusión
entre las telecomunicaciones y los PC. En esta época, conceptos como la
"nueva economía", el world wide web, las remuneraciones en stock options,
el e-business, el e-/eaming..., así como las manías digitales, empujaron a los
innovadores a buscar modelos radicales de negocios que no tuvieron éxito en la
mayoría de los casos, basándose en el escandaloso e irreal valor que llegaron
a tener en bolsa las empresas de Internet. Muchos innovadores despreciaban
entonces a los gestores de la "vieja economía", y pensaron que las empresas de
Internet acabarían con ellas en pocos meses. A principios del año 2002 se volvió
a la realidad; las empresas web y las de telecomunicaciones hicieron perder
miles de millones de dólares a sus accionistas. Pero marcaron un camino nuevo.
• Cuarta ola. "La innovación corporativa: la innovación orgánica integrada". La
ola incipiente actual es diferente a las anteriores: el estilo de la innovación es
ahora mucho más sobrio, basado, en la mayoría de los casos, en el crecimiento
orgánico. Las empresas innovadoras actuales consideran la innovación como
un tema empresarial, y, de hecho, se encuentra plenamente integrada en la
empresa, así como en el márketing de producto.
>- >- >- "huecos" dejados por los productos o servicios previos, y no salirnos del marco estratégico
de la empresa.
b) "Matar" pronto los conceptos malos. Es muy habitual "enamorarse" de conceptos erróneos y testar
numerosas veces los mismos conceptos. En este
sentido, hay que tener en cuenta que nosotros no
somos una muestra representativa del mercado.
e) Reconocer un buen concepto. En la fase de conceptualización, nos fijamos en las mismas dimensiones que en la etapa descrita de ideación, pero,
además, nos aseguramos de:
• La capacidad del concepto para convencer: el
producto en sí debe comunicar bien, y su mensaje ha de ser atractivo.
• Debe ser fácilmente localizable: ha de estar en
el lugar lógico, en el adecuado.
• Debe tener valor (entendido como una buena
relación calidad/precio).
• No ha de contar con barreras que se descubren
en el punto de venta (como, por ejemplo, que el
producto tenga un exceso de calorías, etcétera).
d) Invertir en investigación de mercados: principal-
mente, en test de concepto (un método cuantitativo que compara las respuestas que dan los usuarios
de cada mercado sobre cada factor de éxito con los
resultados de una gran base de datos de iniciativas
comparables) y en conjoint analysis (es decir, un método cuantitativo que permite optimizar las diferentes combinaciones de variables de un concepto).
De nuevo, un buen concepto debe destacar, en especial, por ofrecer una solución a una necesidad, o a
un deseo real, de una forma diferente.
t En el prelanzamiento y lanzamiento:
a) Priorizar los lanzamientos por riesgo. Para ello, la
investigación de mercados es muy importante.
b) Refinar el producto entre los test y el lanzamiento
(a partir de las nuevas evidencias que vayan saliendo
de las investigaciones).
e) Ser disciplinados al traducir el concepto al copy
publicitario. A veces, los publicitarios cambian la
esencia del concepto.
d) Reconocer una buena propuesta de producto. En la
fase de lanzamiento fijamos todas las variables previas (de ideación y de conceptualización). Pero nos
aseguramos de una más:
• Que el producto o servicio exceda las expectativas que tiene el consumidor, lo que facilitará la
recompra por parte de los usuarios que lo prueben y generen una lealtad hacia la marca (no
hay recompra de móviles, por ejemplo, pero si la
experiencia de producto es buena, los usuarios
comprarán otros modelos de la misma marca).
Una propuesta ganadora no tendrá (antes del
lanzamiento) descuidado ninguno de los aspectos
.....---·-....-·-·- ................--..--...-·-..-·--···-....- ···-··-···-··-·-···-·-··-··-------------·-La
anteriores; uno de ellos no cubierto puede garantizarnos el fracaso.
e) Cuidar el packeting. El embalaje es muchas veces
determinante, y en numerosas ocasiones no se tiene
en cuenta suficientemente.
f) Invertir en investigación de mercados, principalmente en concept testing {después de optimizado),
investigación de embalajes, investigación cuantitativa
del potencial del producto/servicio, investigación del
copy publicitario e investigación cualitativa.
Evidentemente, cuantas más fortalezas, mayor
probabilidad de éxito tendrá el producto en el mercado, pero se han de considerar todas las variables.
¿NOS ASEGURAMOS EL ÉXITO EN
EL CASO DE HACERLO TODO BIEN?
La respuesta es "no", aunque aumentamos sensiblemente las probabilidades de éxito. La realidad es
que menos de un 10% de los productos lanzados al
mercado tienen éxito, pero los productos/servicios
que siguen las buenas prácticas, y por los que se invierte de un modo conveniente en investigación de
mercados, aumentan sensiblemente las probabilidades de éxito (que se sitúan por encima del 50%).
En la mayoría de los casos, la inversión en investigación cuantitativa de mercados es sensiblemente inferior al enorme ahorro de costes que significa
matar una mala idea, un mal concepto o un mal producto (o servicio) antes del lanzamiento {cuanto antes se haga, más ahorro). Precisamente, en tiempos
de crisis es casi una temeridad lanzar productos o
servicios de una manera desordenada.
Aun haciéndolo todo bien, son altas las probabilidades de que un producto innovador no tenga éxito.
No hay certeza plena.
innovación como valor.x.~~!?L~e é~to ___________!~
pués de la crisis. No es época de gurús inspirados,
sino de estudios de mercado, de profundo análisis y
de procedimientos que nos permitan evitar riesgos,
pero también de dar alas a la creatividad. "Creatividad controlada", diríamos nosotros, que, aunque
parezca un contrasentido, tiene toda su explicación
en la síntesis de este artículo.
La creación de un entorno para que surjan ideas
y conceptos; el desarrollo de los mismos; la relación
entre los problemas y el acceso a las soluciones a
partir de nuevos inventos, o reutilizando conceptos
ya existentes {pero haciendo posible un sistema que
permita focalizar el proceso de lanzamiento, evitando riesgos no asumibles y centrándonos en lo que
parece realmente "bueno''), son algunos de los factores clave para innovar.
Las empresas que innoven en su modelo de negocio construirán una ventaja competitiva y un mapa
conceptual complejo, cuya imitación se irá haciendo
cada vez más imposible: es el caso de Ikea, Inditex y
el Cirque du Soleil {base de la estrategia de océanos
azules). Por el contrario, la estrategia de innovación
basada en productos (actualmente activa, aunque
en declive) será más tendente a competir en océanos rojos, que son propensos a la competencia en
variables del marketing mixy a sumirse en la similitud. Veamos qué nos depara el cambio de ciclo que
nos pide paso con celeridad. Porque, aunque algunos defienden el postulado de la coexistencia de una
parte proporcional común entre las dos estrategias,
lo cierto es que los nuevos ciclos se caracterizan,
precisamente, por la ruptura con lo anterior y por la
incapacidad de ser predecibles, como indicamos al
principio del artículo. Las empresas que tengan una
buena estrategia de innovación saldrán muy reforzadas de la recesión y vencerán a las que no la tengan, pero, sobre todo, estarán luchando por garantizar su supervivencia, controlando sus inversiones. •
CONCLUSIONES
Si invertimos inteligentemente en innovación hoy,
podremos sacar buenos dividendos durante y des-
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r cl1
x 10
Flanet DeAgc stll"ll Fo1 rnac10r !, l
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