de aragón 2000-2006 - Gobierno de Aragón

EVALUACIÓN POSTERIOR DEL PROGRAMA LEADER PLUS
DE ARAGÓN 2000-2006
22 de Diciembre de 2008
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Índice de Contenidos
1. RESUMEN DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 4
1.1. Metodología Adoptada ............................................................................................................4
1.2. El Programa LEADER en Aragón.........................................................................................5
1.3. Contexto del Programa ...........................................................................................................6
1.4. Estructura del Informe.............................................................................................................8
1.5. Conclusiones principales........................................................................................................8
2. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 34
2.1. Objetivo de la evaluación final ......................................................................................... 34
2.2. Las políticas de desarrollo rural en Aragón, 2000-2006 .................................... 35
2.3. El programa LEADER ............................................................................................................. 39
2.4. La evolución de las zonas rurales en Aragón, 2000-2006 ................................. 44
2.5. Estructura del Informe.......................................................................................................... 48
3. ENFOQUE METODOLÓGICO ADOPTADO ............................................................................................49
4. ANÁLISIS CONJUNTO PROGRAMA LEADER + DE ARAGÓN ......................................................... 55
4.1. Recursos movilizados por el Programa LEADER + en Aragón .......................... 55
4.2. Actuaciones desarrolladas por los grupos.................................................................. 85
4.3. Principales realizaciones, resultados e impactos obtenidos ..........................108
5. ANÁLISIS POR GRUPOS ....................................................................................................................116
5.1. Asociación para el desarrollo y fomento de las Cinco Villas (ADEFO) ........119
5.2. Asociación para el desarrollo Integral del Bajo Martín (ADIBAMA) .............129
5.3. Asociación para el desarrollo Rural Integral de la Comunidad de
Calatayud y Comarca de Aranda del Bajo Martín (ADRI-CALATAYUDARANDA) ...................................................................................................................................139
5.4. Asociación para el desarrollo Rural Integral de las Tierras del Jiloca y
Gallocanta (ADRI-JILOCA-GALLOCANTA) ...................................................................148
5.5. Asociación para el desarrollo Rural Integral de la Sierra de Albarracín
(ASIADER) .................................................................................................................................158
5.6. Asociación para el desarrollo de las Tierras de Moncayo (ASOMO) ............167
5.7. Centro para el Desarrollo de las Comarcas del Mar de Aragón (CEDEMAR)175
5.8. Asociación Monegros, Centro de Desarrollo (CEDER-MONEGROS) .............184
5.9. Centro de Desarrollo Integral del Somontano (CEDER SOMONTANO) ........193
5.10.
Asociación para el Desarrollo Rural del Sobrarbe y Ribargoza
(CEDESOR) ................................................................................................................................202
5.11.
Asociación para el Desarrollo de las Sierras de Gúdar-Javalambre y
Maestrazgo (AGUJAMA) .....................................................................................................211
5.12.
Organización para el Desarrollo del Mezquín, Matarraña y Bajo
Aragón. (OMEZYMA) .............................................................................................................221
6. RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE EVALUACIÓN ..........................................................................231
6.1. SECCIÓN I. Preguntas sobre la Aplicación del método LEADER+ .................231
6.2. SECCIÓN II: Preguntas específicas de cada acción. ............................................246
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.3. SECCIÓN III: Preguntas sobre el impacto del programa en el territorio con
respecto a los objetivos generales de los Fondos Estructurales. ..................253
6.4. SECCIÓN IV: Preguntas relativas al Impacto del Programa en el territorio
con respecto a los objetivos específicos de LEADER +. .....................................259
6.5. SECCIÓN V: Preguntas sobre la financiación, gestión y evaluación del
programa...................................................................................................................................262
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................................................272
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
1. RESUMEN DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1.1. Metodología Adoptada
Para alcanzar el objetivo de estudio, se ha diseñado un proceso metodológico que
combina el trabajo de campo y el análisis de gabinete. Esta combinación permite realizar
un análisis cuantitativo de los datos financieros e indicadores disponibles, así como un
análisis cualitativo que permite identificar los aspectos no cuantificables sobre los que
descansa la mayor parte del valor añadido del método LEADER.
La evaluación se ha realizado a través de las siguientes fases:
Estudio de la situación de partida
¾
ƒ
Recogida y análisis de la documentación existente.
ƒ
Explotación de la base de datos facilitada por la Dirección General de Agricultura
de los expedientes certificados por todos los grupos a Octubre del 2008
ƒ
Análisis del cuadro financiero: inducción de inversión privada, eficacia financiera.
ƒ
Preparación del trabajo de campo: diseño de los cuestionarios dirigidos a los
miembros del grupo y del equipo técnico, a los beneficiarios de las ayudas y a los
agentes externos presentes en los territorios donde actúan los grupos.
ƒ
Envío del primer cuestionario a cada uno de los grupos, con el objeto de fomentar
la reflexión previa al posterior desarrollo del trabajo de campo.
¾ Desarrollo del trabajo de campo:
ƒ
Entrevista personal con el gerente o coordinador de los Grupos de Acción Local y
el presidente/a.
ƒ
Desarrollo de mesas de trabajo en cada uno de los grupos en las que se convoca
a todos los miembros del equipo técnico y de la Junta Directiva.
ƒ
Entrevista a algunos agentes externos presentes en los territorios
ƒ
Visitas a varios proyectos apoyados por cada uno de los grupos. En cada una de
las visitas se realiza una entrevista a los promotores.
ƒ
Proceso de encuesta telefónica a promotores.
¾ Análisis de la información obtenida y obtención de conclusiones
Análisis de gabinete de la información obtenida, que combinada con el resto de análisis
precedentes permite dar respuesta a las preguntas comunes de evaluación.
Desde un punto de vista práctico, estas preguntas abarcan toda la información
recopilada y analizada durante el proceso de evaluación. Por tanto, las respuestas a
estas preguntas sintetizan y constituyen la esencia de la evaluación.
¾ Elaboración del informe final
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
1.2. El Programa LEADER en Aragón
La iniciativa Leader está dirigida a territorios de reducidas dimensiones, en los que se
pretende impulsar proyectos que impliquen directamente a la población, las empresas,
las asociaciones y los organismos públicos locales, bajo una perspectiva de
aprovechamiento de los recursos locales y desarrollo endógeno.
El elemento que caracteriza la iniciativa Leader es su metodología, que puede definirse a
través de 7 pilares: aplicación del enfoque territorial, enfoque ascendente, constitución
de Grupos de Acción Local como partenariados público-privados, fomento de la
innovación, puesta en marcha de un enfoque integral y multisectorial, descentralización
financiera y organización en red y cooperación.
El programa LEADER+ (2000-2006) constituye la tercera edición de la iniciativa LEADER,
tras la puesta en marcha de LEADER I (1991-1994) y LEADER II (1994-1999).
El objetivo de LEADER+ es incitar a los agentes del mundo rural a reflexionar sobre el
potencial de su territorio, en una perspectiva a largo plazo. De este modo, se pretende
fomentar la aplicación de estrategias innovadoras, integradas y de calidad, destinadas a
la experimentación de nuevas formas de valorización del patrimonio natural y cultural y a
la mejora del entorno económico. Así, se pretende contribuir a la creación de empleo y
mejora de la capacidad de organización de las respectivas comunidades.
El Programa se articula en tres ejes fundamentales (más la asistencia técnica):
¾ Apoyo a estrategias de desarrollo rural territorial, integrado y piloto, basadas en el
enfoque ascendente y en la cooperación horizontal.
¾ Apoyo a la cooperación interterritorial y transnacional.
¾ Integración en una red de todos los territorios rurales de la Comunidad.
La dotación de fondos públicos para el Programa Leader+ de Aragón ha alcanzado los
77,3 millones de euros (el 50 % son aportados por la Unión Europea). Esta inversión
pública se ha visto acompañada, a su vez, por una inversión privada casi equivalente
(70,4 millones de euros).
Tras celebrarse y resolverse la convocatoria para la selección de los programas, se eligen
12 Grupos de Acción Local. La zona efectiva de aplicación del Programa Leader Plus se
extiende por tanto a 456 municipios, que se corresponden con el 62,8% de la superficie
total de Aragón y el 23% de la población. Además de los grupos LEADER +, en el periodo
2000-2006 se forman 9 grupos que gestionan los Programas de Diversificación
Económica del Medio Rural (PRODER). En conjunto, durante el periodo 2000-2006
Aragón cuenta con 21 Grupos de Acción Local, que cubren el 95,4% del territorio y el
45,1% de la población regional.
En el periodo 2007-2013, Leader deja de ser una iniciativa comunitaria específica para
pasar a integrarse en la programación global del desarrollo rural. Así, el cuarto eje del
Programa de Desarrollo Rural 2007-2013 de Aragón ( PDR), denominado "Leader", se
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
basa en la experiencia de las iniciativas comunitarias Leader I, Leader II y Leader+,
introduciendo la posibilidad de que los Grupos de Acción Local gestionen, bajo este
enfoque parte de los fondos FEADER (Fondo europeo agrícola de desarrollo rural).
Para este periodo, este eje Leader cuenta en Aragón con un gasto público de 119
millones de euros (50 % Unión Europea, 50 % Gobierno de Aragón), que representa el
10,87 % del gasto público total programado en el PDR 2007-2013 de Aragón. Las
actuaciones serán llevadas a cabo por los 20 grupos de acción local seleccionados, que
cubren el 95,36 % del territorio regional y el 45,5 % de la población.
1.3. Contexto del Programa
Como punto de partida para la adecuada evaluación del programa es necesario realizar
un análisis del contexto en que se desarrolla, es decir, la política de desarrollo rural en
Aragón, marco en el que se inserta el Programa, y las características específicas del
territorio en el que se desarrolla.
La política de desarrollo rural ha tenido una destacada importancia dentro de las
actuaciones llevadas a cabo por el Gobierno de Aragón en el periodo 2000-2006, como
pone de manifiesto que de los casi 2.000 millones de euros de fondos públicos
cofinanciados con fondos estructurales y gestionados a nivel regional, 1.050 millones de
euros corresponden a desarrollo rural.
En concreto, la ayuda al desarrollo rural con cargo al FEOGA se ha implementado en
Aragón durante este periodo a través de cuatro programaciones, dos de carácter regional
(Programa de Desarrollo Rural y Leader+) y otras dos plurirregionales (Medidas de
Acompañamiento de la PAC y Programa de Mejoras de las Estructuras y Sistemas de
Producción Agrarios).
La estrategia de desarrollo rural llevada a cabo por la Comunidad Autónoma ha
procurado, en el conjunto de programas, reforzar el carácter multifuncional del medio
rural, potenciando tanto su función económica como la social y ecológica. Como
objetivos generales se establecieron el aumento de la actividad económica basada,
prioritariamente, en los recursos locales, mejorar el equilibrio territorial y la calidad de
vida, y garantizar la sostenibilidad medioambiental.
De acuerdo a la información relativa a las distintas programaciones relacionadas con el
desarrollo rural regional a lo largo del periodo 2000-2006, el gasto se localizó
principalmente en torno a las medidas correspondientes a las infraestructuras agrarias,
junto a las medidas agroambientales, las inversiones en explotaciones agrarias e
instalación de jóvenes agricultores, y las relacionadas con la mejora de la transformación
y comercialización agrarias.
Además de las actuaciones cofinanciadas con cargo al FEOGA, hay que señalar que en
Aragón también se han llevado a cabo, durante la etapa 2000-2006, otras actuaciones a
favor del desarrollo rural. Entre ellas, cabe destacar las llevadas a cabo en el marco del
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
DOCUP de Objetivo 2, que es un programa que se cofinancia principalmente por FEDER, y
el Programa Operativo del Objetivo 3, cofinanciado íntegramente por el FSE.
El Programa Leader+ de Aragón 2000-2006 contiene un análisis de la situación
socioeconómica de la zona, con el fin de diagnosticar sus fortalezas y debilidades y
definir tanto los objetivos como las actuaciones a llevar a cabo. De cara a la Evaluación
posterior del Programa conviene, por tanto, resumir estas características, así como su
evolución en el periodo transcurrido.
¾ Debilidad demográfica.- Mientras que la superficie aragonesa ocupa el 9,4% del
territorio español, la población aragonesa sólo supone el 2,9% del total. Aragón ha
roto en estos años la tendencia hacia el despoblamiento que se observaban en el
momento de elaborar el Programa Leader, pero el crecimiento observado en la
población aragonesa entre 2000 y 2006, aunque significativo en comparación con el
periodo anterior, ha sido claramente inferior al del conjunto de España.
Esta debilidad demográfica, que constituye un importante condicionante para el
desarrollo regional, se manifiesta en otras variables como la baja densidad de
población, una distribución territorial de la población muy desequilibrada y una
pirámide de población fuertemente envejecida.
¾ Economía globalmente avanzada, pero con fuertes desequilibrios.- Aragón generó en
2006 el 3,1% del PIB español y en términos del PIB per capita se sitúa entre las
comunidades por encima de la media. Sin embargo, se observa una clara
concentración de actividad económica en el área metropolitana de Zaragoza.
Por otra parte, la mejora relativa respecto a España en términos del PIB per capita no
obedece a un ritmo más elevado de crecimiento del PIB, sino más bien a una
evolución más moderada de la población.
¾ Economía rural poco evolucionada, pero significativa en el contexto regional.- De
acuerdo con la metodología de la OCDE, Aragón es una Región Significativamente
Rural (Región Intermedia).
La zona rural aragonesa absorbe el 40% del empleo y genera el 38% del valor
añadido bruto regional. En ella se concentra la mayor parte de la producción agraria
(95% del VAB) y también tiene una participación relevante en el VAB del sector
secundario, aunque no en el sector servicios, lo que refleja el carácter poco
evolucionado de la economía rural aragonesa. En términos del PIB, el sector primario
supone el 4% del PIB aragonés, pero la agricultura se configura como la base
económica de una parte significativa del territorio aragonés, llegando a alcanzar en
algunas comarcas el 40% de la producción.
A pesar de la mejora experimentada en los últimos años, las zonas rurales
aragonesas se ven afectadas por un aislamiento tanto físico como socioeconómico,
por lo que la mejora de su calidad de vida sigue siendo uno de los objetivos
principales de la política de desarrollo regional.
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ La diversificación de la economía rural.- Aunque la agricultura sigue constituyendo,
como hemos señalado, un pilar básico en el desarrollo de las zonas rurales, se está
produciendo una progresiva diversificación de las actividades económicas de las
zonas rurales hacia otras actividades alternativas o complementarias, como la
conservación del patrimonio cultural y natural y la oferta turística.
¾ Mercado de trabajo condicionado por la debilidad demográfica y el peso de la
agricultura.- Una constante del mercado laboral aragonés es su menor porcentaje de
desempleo en comparación con la media española, pero también una tasa de
actividad más baja y una tasa de dependencia más alta. Esto refleja también su
menor dinamismo demográfico.
1.4. Estructura del Informe
El informe se estructura en los siguientes apartados:
¾
Introducción: donde se expone el objetivo del proceso de evaluación posterior y se
describe el contexto en que este proceso inserta (la política de desarrollo rural en
Aragón, y en concreto, el Programa LEADER).
¾
Enfoque metodológico adoptado: donde se explican las distintas fases y tareas del
proceso de evaluación.
¾
Análisis conjunto del Programa LEADER+: donde se analiza, de forma conjunta,
cuáles han sido los recursos movilizados y la inversión generada, así como las
actuaciones desarrolladas y las realizaciones, resultados e impactos obtenidos.
En este apartado se profundiza en la distribución territorial de los esfuerzos
dispuestos, su reparto por medida y el protagonismo de cada grupo.
¾
Análisis individual por grupo: se expresa una información más detallada por grupo
a través de fichas particularizadas.
¾
Respuesta a las preguntas de evaluación: se presenta la respuesta a cinco
secciones de preguntas relativas a la aplicación del método LEADER y a su impacto
en los territorios. De esta forma se resume la esencia de todos los análisis
precedentes.
¾
Conclusiones y recomendaciones.
1.5. Conclusiones principales
Las principales conclusiones extraídas del proceso de evaluación se pueden desagregar
en los siguientes ámbitos:
Con respecto a la aplicación del método Leader en su conjunto y de cada una de sus
especificidades:
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Los Grupos de Acción Local participantes en el Programa Leader+ de Aragón tienen
un grado de identidad territorial aceptable. Las diferencias entre unos y otros vienen
determinadas por aspectos como la experiencia previa del grupo o la
correspondencia o no de unidades territoriales ya consolidadas.
La existencia de un grado mínimo de cohesión en los territorios se considera
imprescindible para el éxito de los Programas. Así, el desarrollo de algunas
actuaciones conjuntas puede ser una vía para reforzarla.
¾ El enfoque ascendente se basa no sólo en la representatividad de los grupos (que
cuenten con representantes de todos los agentes socioeconómicos presentes en el
territorio), sino también, y muy especialmente en su implicación real en el Programa.
La participación activa se enfrenta a dificultades de diversa índole, como el escaso
dinamismo inherente a los territorios reales, problemas de información y
comprensión del funcionamiento del grupo, entre otros.
El diseño de una estrategia de actuación enfocada a la dinamización de la población
constituye un reto esencial para los grupos.
¾ El carácter integral de los Programas se ve favorecido por el diseño estratégico. Éste
incide en la búsqueda de temáticas aglutinantes de las que derive el resto de
actuaciones, así como por la propia configuración de los grupos.
Diversos factores fomentan la multisectorialidad: reuniones, jornadas, puesta en
práctica de proyectos que, por su propia naturaleza, implican directamente a varios
sectores, etc.
¾ Cabe destacar la influencia del Programa en el fomento de la innovación en los
territorios rurales, a través de la introducción de nuevos enfoques y metodologías de
trabajo, de la puesta en marcha de iniciativas novedosas y pioneras y del impulso de
la innovación en los emprendedores locales (elemento que se barema positivamente
en la selección de los proyectos).
Es preciso matizar que el concepto “innovación” tiene en los grupos distintas
interpretaciones: el impulso de nuevas actividades no existentes antes en el
territorio, la realización de actividades tradicionales con un enfoque diferente o la
introducción de nuevas tecnologías en el ámbito rural.
¾ La cooperación y coordinación con otros agentes y entidades presentes en el
territorio se considera un aspecto clave para lograr un mayor éxito de los Programas,
permitiendo alcanzar mejores resultados y evitando la dispersión de esfuerzos y de
recursos que llegan al medio rural.
A este respecto, los grupos han realizado un importante esfuerzo, que se materializa
a través de la firma de convenios de colaboración, el impulso del asociacionismo o la
organización de los sectores socioeconómicos, el desarrollo de actuaciones
conjuntas, etc.
¾ Los grupos valoran positivamente su participación en proyectos de cooperación con
otros territorios debido al valor añadido que encierran. Para incrementar las
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
posibilidades de éxito de estos proyectos se estima necesario la planificación inicial
conjunta del proyecto, la participación del sector privado, la existencia de elementos
mínimos que hagan equiparables a los grupos participantes. etc.
¾ Se valora positivamente la función de la Red Aragonesa de Desarrollo Rural como
interlocutor único con otros organismos e instituciones, y como medio para la
formación y difusión de información a los grupos.
Con respecto al valor añadido del método Leader
¾ El método LEADER presenta claras diferencias respecto a otras actuaciones dirigidas
al desarrollo rural, como son la participación activa de la población, la cercanía y
proximidad al territorio, la duración plurianual de los programas o la amplitud y
diversidad de las actuaciones contempladas. Estas diferencias permiten llevar a cabo
una estrategia global o integral.
¾ Las actuaciones llevadas a cabo por los grupos van mucho más allá de la mera
distribución de ayudas o fondos públicos. Los grupos inciden en muchos otros
aspectos en los que radica el valor añadido del Programa. En concreto cabe resaltar:
ƒ
La labor realizada como agentes dinamizadores del territorio.
ƒ
El papel de los grupos como nexo de unión entre los distintos agentes y el
fomento de la cooperación y coordinación.
La introducción en las zonas rurales de nuevas metodologías y actuaciones
ƒ
pioneras y novedosas.
ƒ
La labor de identificación y posterior valorización de los recursos existentes.
ƒ
El acompañamiento, asesoramiento y orientación de la iniciativa privada.
ƒ
El fomento de la organización y el trabajo en red.
ƒ
El papel como centralizador y distribuidor de información referente a los
distintos programas que actúan en el territorio.
La canalización de otras ayudas y programas.
ƒ
Con respecto a la contribución del Programa al desarrollo rural general
¾ Todas las especificidades del método LEADER, en las que reside el valor añadido del
Programa, contribuyen firmemente al desarrollo rural general de Aragón.
¾ Las medidas incluidas en el programa se dirigen a dos ejes principales de la política
de desarrollo rural de Aragón: la mejora de la calidad de vida de la población y la
diversificación económica a través de la valorización de recursos locales.
¾ El Programa resulta determinante en la exploración de nuevas formas de viabilidad
socioeconómica en los territorios rurales (creación de nuevas empresas, la
modernización de las ya existentes, búsqueda de nuevos nichos de actuación…).
¾ A través de LEADER se ha fomentando la creación o consolidación de 2232 empleos
(el 47,72 % de los corresponden a mujeres y el 33,05 % a mayores de 40 años).
¾ Así mismo, los programas contribuyen al desarrollo rural de Aragón a través de:
o
el desarrollo del sector turístico (fuente de diversificación de la economía);
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
o
la formación del capital humano y el estimulo del espíritu emprendedor;
o
la mejora de los servicios a la población;
o
la protección del medio ambiente aragonés, al introducir parámetros
medioambientales en las estrategias de desarrollo de los distintos territorios;
o
el fomento de la igualdad de oportunidades (mujeres y jóvenes, a través de
actuaciones que facilitan la inserción laboral de la mujer o mejoran el
atractivo de las zonas rurales);
o
la sensibilización de la población en la necesidad de tomar partida, e
implicarse, en el proceso de desarrollo de sus territorios.
¾ Por último, el Programa LEADER+ incide en el mejor conocimiento de los recursos
disponibles en los territorios, impulsando así su valorización. Además, genera
optimismo e incrementa la autoestima, aumentando también la conciencia acerca
de la necesidad de conservar y valorizar los recursos presentes.
Con respecto a los recursos movilizados por el Programa y la inversión generada
¾ A partir de los datos de certificaciones correspondientes a octubre de 2008 puede
afirmarse que el programa se ha caracterizado por un elevado grado de eficacia
financiera, habiéndose cubierto en torno al 97,99% de los fondos públicos
inicialmente destinados a la iniciativa.
¾ Respecto a la inversión privada, el programa puede calificarse como un éxito, ya que
se ha certificado un importe 1,8 veces mayor que el inicialmente previsto.
¾ El efecto multiplicador del gasto público es uno de los aspectos más destacables del
Programa. Por cada euro público invertido en el contexto del programa se han
invertido 1,89 euros del sector privado, muy por encima de los 0,91 que preveía la
programación inicial.
¾ Al desagregar los ejes por medidas se constatan variaciones con respecto a
cómo se ha repartido la inversión en cada grupo. De forma general, se aprecia un
menor peso relativo de la inversión en medidas relacionadas con la adquisición
de competencias o patrimonio natural. Por el contrario, destaca el mayor peso
relativo de la inversión en medidas relacionadas con el fomento del turismo y el
apoyo a PYMES.
Con respecto a las previsiones de sostenibilidad de las estrategias piloto aplicadas
¾ La propia concepción de las estrategias dispuestas por los grupos determina su
sostenibilidad, ya que cuenta con la implicación de los agentes del territorio y se
basa en la valorización de los recursos endógenos.
Además, al tratarse de estrategias a largo plazo, éstas se van consolidando en el
territorio de forma pausada, contribuyendo a una mayor sostenibilidad.
¾ La valoración acerca de la sostenibilidad de las iniciativas privadas apoyadas es muy
favorable, aludiendo a los siguientes factores: los trámites precisos para acceder a la
ayuda determinan una mayor reflexión y planificación del proyecto a emprender, la
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
concesión de la ayuda implica necesariamente el mantenimiento de la actividad o de
los compromisos adquiridos.
¾ En las encuestas realizadas a promotores, el 87,5% valora como buenos o muy
buenos los resultados obtenidos, habiendo satisfecho los objetivos iniciales. Además,
un 47,50% de los promotores encuestados desearía ampliar su proyecto.
Con respecto a la gestión y cooperación dentro del programa y a escala local en las
fases finales del programa
¾ Entre los puntos clave, relacionados con la gestión de los Programas, que determinan
el mayor o menor éxito de los mismos, se destaca: la planificación previa y el diseño
de una estrategia consensuada entre los distintos actores presentes; la existencia en
el grupo de un agente que asuma en cierto modo el liderazgo y la transparencia en la
gestión.
¾ Uno de los principales retos de los grupos es definir claramente cual es el papel de
diferenciado en el entramado de entidades y organismos existentes en el territorio, y
abogar
por
la
coordinación
de
esfuerzos.
La
coordinación
con
otras
entidades/instituciones existentes constituye un elemento clave de éxito.
¾ De forma general se considera que se está produciendo una progresiva
burocratización de los programas, y por tanto una menor disponibilidad de tiempo y
recursos humanos para el desarrollo de otras funciones, como la dinamización, en la
que reside en gran parte el valor añadido de los Programas.
¾ La valoración general que hacen los promotores del apoyo recibido por el grupo es
muy positiva, destacando aspectos como la cercanía, la agilidad, la accesibilidad del
equipo técnico y la implicación real y personal en el su proyecto.
¾ La ayuda otorgada por el Programa a los promotores, además de ser un “alivio”
económico considerable, constituye una fuente de confianza e impulso para el
desarrollo de la actividad.
¾ Para garantizar la aplicación de la metodología LEADER en los Programas podrían
disponerse de nuevas herramientas y compromisos, a través de la realización ( y
posterior control y evaluación) de planes de dinamización, planes de coordinación y
cooperación con otras entidades y organismos, planes de comunicación…
Con respecto al sistema de seguimiento
¾ El sistema de indicadores dispuesto para realizar el seguimiento de los Programas
constituye una fuente de información útil y necesaria para poder evaluar las
actuaciones de los grupos y los resultados e impactos obtenidos.
¾ En muchas ocasiones los indicadores diseñados no permiten reflejar toda una serie
de resultados que residen en aspectos de carácter cualitativo.
12
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ La gran heterogeneidad presente en las actuaciones apoyadas hace difícil ajustarlas
al listado de indicadores presentes, y determina que en muchas ocasiones las cifras
finales sean infra- o sobrevaloradas.
¾ Además del seguimiento formal (indicadores- sistema informático), y debido a la
cercanía y al conocimiento mutuo entre promotores y miembros del grupo, se
produce una valoración o seguimiento continúo de carácter informal de las
actuaciones desarrolladas.
Con respecto al sistema de evaluación:
¾ La realización de un proceso de evaluación es valorada por el conjunto de agentes
implicados como una herramienta de mejora de gran utilidad e interés. En el caso
concreto de la evaluación posterior se estima que hubiera sido un momento más
idóneo para su realización en el periodo previo a la elaboración de los nuevos
Programas de Desarrollo para la convocatoria LEADER 2007- 20013.
¾ Aunque el hecho de evaluar de forma conjunta a todos los Grupos que participan en
el Programa permite detectar la aportación de LEADER+ al proceso de desarrollo
rural de Aragón, ésta evaluación conjunta presenta también ciertas limitaciones,
asociadas esencialmente a las diferencias existentes entre los grupos. Esto puede
ser subsanado con el desarrollo de evaluaciones individuales a nivel de cada grupo.
Cabe resaltar aquí el hecho de que ningún grupo ha puesto en marcha procesos de
autoevaluación formalmente definidos.
¾ Se estima necesario incidir en la puesta en común y discusión de los resultados
obtenidos en el proceso de evaluación.
¾ A la hora de valorar los programas se considera preciso ir más allá de su grado de
ejecución e incidir en otro tipo de análisis de carácter más cualitativo.
¾ En relación a la metodología aplicada en la evaluación posterior, un aspecto valorado
es que fomenta y propicia la participación activa de distintos actores implicados en
las actuaciones de los grupos.
13
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
1. SUMMARY OF CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
1.1 Methodology
In order to achieve the objective of this study, a methodological process has been
designed, which combines fieldwork and desktop analysis. It involves not only the
quantitative analysis of the financial data and the indicators available, but also a
qualitative analysis that allows identifying the value added aspects of the LEADER
method.
The evaluation has been undertaken in the following phases:
Analysis of initial situation
¾
ƒ
Collection and analysis of the documentation available.
ƒ
Working of the database of the certified records by all the groups at October
2008, provided by the Directorate-General of Agriculture.
ƒ
Analysis of the financial framework: private investment induced and financial
efficiency.
ƒ
Preparation of the fieldwork: design of the surveys directed to the members of the
groups and the technical staff, to the beneficiaries of the assistance and the
external agents present in the areas of action of the groups.
ƒ
Remittance of the first survey to each of the groups, with the aim of igniting
deliberation, previous to the starting of the subsequent fieldwork.
¾ Fieldwork
ƒ
Personal interview with the manager or coordinator of the Groups of Local Action
and the President.
ƒ
Development of working groups in each of the Groups, where all members of the
technical staff and General Management were summoned.
ƒ
Interview to some external agents present in the territories.
ƒ
Visits to various projects supported by the Groups. In each of these visits an
interview with the beneficiaries was conducted.
ƒ
Process of telephonic survey to the beneficiaries was conducted.
¾ Analysis of the information obtained; deliberation and extraction of conclusions
Desktop analysis of the information obtained, combined with the analysis of the previous
analyses to allow answering questions common in the evaluation.
From a practical point of view, the answers to these questions represent a summary to all
the information compiled in the evaluation process and the results obtained during its
analysis. Hence, the answers constitute the essence of the evaluation itself.
14
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Development of the final report
1.2 The LEADER Program in Aragón
La initiative Leader is oriented towards territories of small dimensions, in which the aim
is to support projects that involve the population, businesses, associations and local
public organisations in the region, under the approach of take advantage of the local
resources and the endogenous development.
The element that features the Leader initiative is its methodology, which can be defined
in 7 pillars: application of the territorial approach, bottom-up approach, establishment of
Groups of Local Action as public-private partners, fostering of innovation, starting-up of a
multi-sector and comprehensive approach, financial decentralisation, and cooperation
and network organisation.
The LEADER+ Program (2000-2006) represents the third edition of the Leader initiative,
after the LEADER I (1991-1994) and LEADER II (1994-1999).
The aim of LEADER+ is to urge agents in the rural world into deliberating around the
potential of their region in a long term perspective. This way, the aim is to foster
innovative, comprehensive and quality initiatives, all of them oriented towards
experimenting with new ways of appreciating and increasing the value of the natural and
cultural assets, and the improvement of the economy, contributing to the creation of jobs
and improving the capacities of the organisations in the communities.
The Program articulates around three main axes (together with technical assistance):
¾ Support to the regional rural development strategies, pilot and comprehensive,
based on a bottom-up approach and horizontal cooperation.
¾ Support to the inter-regional and transnational cooperation.
¾ Integration of all rural areas in the Community into a common network.
The provision of public funds for the Leader+ Program in Aragón rises to 77.3 million
euro (50% provided by the European Union). This public investment has been
accompanied by an almost equivalent private investment (70.4 million euro).
After celebrating and resolving the call for the selection of programs, 12 Groups of Local
Action have been selected. Hence, the area of application of the Leader+ Program covers
456 municipalities, which represent 62.8% of the total area of Aragón and 23% of its
population. On top of these Leader+ Groups, nine further groups have been created in the
2000-2006 period, which manage the Programs for Economic Diversity in the Rural Area
(PRODER). Altogether, in the 2000-2006 period in Aragón there have been 21 Groups of
Local Action that cover 95.4% of the area and 45.1% of the population in the region.
In the 2007-2013 period, Leader will cease to be a specific Community initiative in order
to be integrated in the global planning for rural development. Hence, the fourth axis of
15
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
the Program for Rural Development 2007-2013 in Aragón, denominated “Leader”, is
based on the experiences of the Community initiatives Leader I, Leader II y Leader+,
introducing the possibility the Groups for Local Action manage a share of the Support for
rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD)
funds under this approach.
For this period, this Leader axis counts with a public expenditure of 119 million euro in
Aragón (50 % European Union, 50 % Government of Aragón), which represents 10.87% of
the total public expenditure programmed in the PDR 2007-2013 in Aragón. The actions
will be undertaken by the 20 Groups of Local Action that have been selected, which cover
95.36% of the regional area and 45.5% of the population in the region.
1.3 Context of the Program
A context analysis is a necessary starting point for a proper evaluation of the Program,
meaning an analysis of the rural development policy in Aragón, which is the Framework
of the Program, and the specific characteristics of the region.
The rural development policy has had significant importance in the actions undertaken
by the Government of Aragón in the period 2000-2006. Representative of this is that out
of the 2,000 million euro of public funds cofinanced by structural funds and managed at
regional level, 1,050 million euro were invested in rural development.
In particular, the rural development assistance financed by EAGF has has been
implemented in Aragón during this period in which four plans, two of them regional
(Rural Development Program and Leader+) and two multi-regional (CAP Assistance
Measures and Program for Structural Improvement and Agrarian Production Systems).
The rural development strategy been undertaken by the Autonomous Region has tried to
enforce the multi-functional features of the rural areas in all programs altogether, hence
fostering its economic, social and environmental function. In general, the main objectives
sought were the increase of economic activity (primarily in relation with local products),
improvement of regional balance and quality of life, ensuring environmental
sustainability.
In line with the information regarding the different programs related to rural
development in the period 2000-2006, the expenditure was mainly concentrated in
agrarian infrastructures, together with environmental measures, investments in agrarian
cultivation and settlement of young farmers, as well as those related to the improvement
of the transformation of agrarian activity and trade of agrarian products.
On top of the actions co-financed by EAGF, it has to be noted that in the 2000-2006
period, Aragón has undertaken other measures in favour of rural development as well. It
is worth highlighting those in the context of DOCUP with Objective 2, which is a program
16
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
that will be cofinanced mainly by EAFDR, and the Operational Program with Objective 3,
cofinanced mainly by the European Social Fund (ESF).
The Leader+ Program in Aragón 2000-2006 contains an analysis of the socioeconomic
situation of the region, with the aim of identifying the strengths and weaknesses and
define the objectives of the Program as well as the actions to develop. In relation to the
post-evaluation of the Program it is worth summarising these features, as well as their
evolution in the period.
¾ Demographic weakness.- While the surface of the Aragonese region represents 9.4%
of Spanish soil, its population represents just 2.9% of the total population. In the past
years Aragón managed to break the trend leading towards depopulation that had
been acknowledged at the time when the Leader Program was designed. However,
the increase observed in the region between 2000-2006, even though relatively
significant compared to previous year’s figures, the increase has been clearly lower
that the average in Spain.
This demographic weakness constitutes a relevant constringent to rural development,
which is shown by other variables, such as low population density, unbalanced
territorial distribution and a relatively aged population pyramid.
¾ A generally advanced economy, but with strong unbalances. Aragón generated in
2006 around 3.1% of the Spanish GDP, and in terms of GDP per capita it ranks above
the average in the Autonomous Community. However, it is observed that it holds a
strong concentration of the economic activity in the metropolitan area of Zaragoza.
¾ A little evolved rural economy, but significant in the regional context. According to the
OECD methodology, Aragón is a Significantly Rural Region (Intermediate Region).
The Aragonese rural area represents 40% of the jobs in the region and generates
38% of the gross value added. It concentrates the main part of the agrarian
production (95% of the gross value added) and also has a significant role in the
secondary sector gross value added; however, not in the service sector. These facts
feature the rural economy in Aragon as less developed. In terms of GDP, the primary
sector represents 4% of GDP in the region; however, agriculture is featured as the
economic base of the region as it can reach 40% of its production.
In spite of the improvement experienced in the last years, the rural areas in Aragón
have been affected by a physical and socioeconomic isolation. As a result, the
improvement in the quality of life still remains as one of the main objectives in the
regional development policy.
¾ The diversification of the rural economy. Even though agriculture is still a Basic pillar
in the development of the rural areas, there is a progressive diversification of the
economic activity in the rural areas towards other alternative or complementary
activities, such as the preservation of the cultural and natural assets, as well as the
touristic offer.
17
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ The labour market is determined by the demographic weakness and the relevance of
agriculture. A constant feature in the labour market in Aragón is its lower
unemployment rate in comparison with the national average. However, it also shows
a lower rate of activity and a higher rate of dependency. This reflects its lower
demographic dynamism.
1.4 Structure of the report
The report is structured as follows:
¾
Introduction: it sets out the objective of the post evaluation and describes its
context (the rural development policy in Aragón and, in particular, the LEADER
Program).
¾
Methodology: puts forward the different phases and tasks undertaken in the
evaluation process.
¾
Combined analysis of the LEADER+ Program: includes a combined analysis of the
resources mobilised and the investment these generated, as well as the actions
developed and the achievements, results and impacts obtained.
This part of the report details the territorial distribution of the resources, its
allocation by measure and the relevance of each group.
¾
Individual analysis by group: includes individual records providing detailed
information by group.
¾
Answers to the evaluation questions: it presents the essence of the previous
analyses through the answers to five question sections in relation to the
implementation of the LEADER method and its impact in the territories.
¾
Conclusions and recommendations.
1.5 Main conclusions
The main conclusions taken out of the evaluation process can be broken down into the
following areas:
Regarding the implementation of the LEADER method, in general as well as singling out
each of its specificities:
¾ The Local Action Groups participating in the Leader+ Program in Aragón share an
acceptable degree of territorial identity. The differences among one another are
determined by other aspects, such as the previous experience of the group or with
their correspondence or not with territorial units already consolidated.
18
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ The existence of a minimum degree of cohesion in the territories is deemed essential
for the success of the Programs. In this respect, the development of combined
actions can be a way to reinforce this cohesion.
¾ The upward focus is based not only in the composition of the groups (they count with
the representatives of all socioeconomic agents present), but also due to their
implication in the Program.
Their active participation faces several obstacles, such as the limited dynamism
inherent to the territories, problems of information and understanding of the
functioning of the Group, etc.
The design of a strategy focused on the mobilisation of the population of the area
constitutes an essential challenge for the groups.
¾ The comprehensive approach of the Programs has been favoured by the strategic
design, insisting in the search of thematic linkages, of which other actions derive, and
because of the configuration of the groups themselves.
Diverse
factors
foster
the
multi-sector
character:
meetings,
seminars,
implementation of projects that involve directly several sectors, etc.
¾ It is worth to emphasize the influence of the Program in fostering innovation in the
rural areas, through the introduction of new approaches and methodologies, the
implementation of pioneer and original initiatives, and the boost of innovation in local
entrepreneurs. The last, an element that has been positively ranked in the selection
of projects.
In this respect it is necessary to clarify that the concept of “innovation” has different
interpretations for different groups: propelling new initiatives that were non-existant
before in that area, the implementation of new activities with a different approach or
the introduction of new technologies in the rural sphere.
¾ The cooperation and coordination with other agents and organisations present in the
territory are considered key aspects to achieve success in the Programs, which allows
obtaining better results and avoiding the dispersion of efforts and resources that
arrive to the rural sphere.
In this respect, the groups have performed an important effort, which materialises
through the signing of collaboration agreements, the fostering of associations, or the
organisation of the socioeconomic sectors, the development of combined actions,
etc.
¾ The groups value positively their participation in cooperation projects with other
territories, due to the value added they represent. Los grupos valoran positivamente
su participación en proyectos de cooperación con otros territorios, por el valor
añadido que encierran. To improve the chances of success of these projects an initial
planning is deemed necessary, in which there is participation of the private sector,
the existence of minimal elements that level the groups, etc.
19
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ The role of the “Aragonese Network for Rural Development” (“Red Aragonesa de
Desarrollo Rural”) is positively valued as single coordinator with other organisations
and institutions, as a means for the generation and diffusion of information to the
groups.
Regarding the value added by the Leader method
¾ The LEADER method presents clear differences with regard to other actions oriented
towards rural development, such as: the active participation of the population, the
proximity to the territory, the multi annual duration of the programs or the coverage
and diversity of the actions considered. This allows implementing a global or
comprehensive strategy.
¾ The actions implemented by the groups go beyond the mere distribution of funds or
state aids. The groups have an important impact in many other aspects, and this is
where the value added of the Program lies. Particularly:
ƒ
The work carried out as agents fostering the mobilisation of the territory.
ƒ
The role of the groups as linkage between the different agents, the fostering of
cooperation and coordination.
The introduction of new methodologies and pioneering actions in the rural
ƒ
areas.
ƒ
The work of identifying and subsequent assessment of the resources at hand.
ƒ
Their support, assessment and guidance to the private initiative.
ƒ
The fostering of the organisation and networking.
ƒ
The role as recipient and distributor of information regarding the different
programs operating in the region.
The canalisation of other aids and programs.
ƒ
Regarding the contribution of the Program to rural development altogether
¾ All specificities of the LEADER method, where the value added of the Program lies,
contributes firmly to the rural development of Aragón.
¾ The measures included in the Program are directed towards the two main axis of the
rural development policy in Aragón: improvement of quality of life for its population
and the diversification of its economy through the appreciation of its local resources.
¾ The Program proves to be determinant in the exploration of new forms of
socioeconomic viability in the rural areas (generation of new businesses,
modernisation of existing companies, search for new action niches, etc.).
¾ The generation and consolidation of 2232 jobs has been fostered by LEADER
(47.72% of which are jobs for women and 33.05% are jobs for over 40 year-olds).
¾ Also, the Program contributes to the rural development of Aragón through:
o
The development of the tourism sector (source of diversification of the
economy)
20
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
o
The professional training of human capital and the stimulation of
entrepreneurship
o
The improvement of services to the population
o
The protection of the environment in Aragón by introducing environmental
parameters in the development strategies in the different territories.
o
The fostering of equal opportunities (women and youth, through actions that
make their access to the job market easier, or improve the attractiveness of
rural areas for them).
o
Raising awareness of the population with the need to take a stance and get
involved in the development process of their territories.
¾ Lastly, the LEADER+ Program has an impact in improving knowledge about the
resources available in the region, boosting their appreciation. This generates
optimism and increases the self-esteem and consciousness regarding the need to
preserve and value the resources available.
Regarding the resources mobilised by the Program and the investment it generated
¾ Through the data provided by the certifications referring to October 2008 it can be
stated that the Program features a high degree of financial efficiency, covering
97.99% of the public funds initially dedicated to the Program.
¾
Regarding the private investment, the Program can be labelled as an important
success, in that it has certified an amount of over 1.8 times higher of the one initially
estimated.
¾ The multiplier effect of the public expenditure is one of the most important aspects in
the Program. For each public euro invested in the context of the Program a further
1.89 euros originating from the private sector have been invested. This is a higher
figure than the 0.91 that were initially estimated.
¾ When breaking down the axis by measure it becomes clear that there are variations
in the distribution of the investment in each group. In general, there is a lower weight
in the measures related to acquisition of professional abilities or natural assets. On
the other hand, the measures related to the fostering of tourism and support to small
and medium enterprises (SMEs) is highlighted. These two measures concentrate
34.6% of the projects that have been implemented.
Regarding the previsions of sustainability of the pilot strategies implemented
¾ The sustainability is determined by the strategies designed by the groups, which are
conceptualised by taking into account the involvement of the agents in the territory
and based on the appreciation of the endogenous resources. Moreover, being these
long term strategies, they slowly consolidate in the territory, favouring their
sustainability.
¾ The general estimation by the groups in relation to the sustainability of the private
initiatives is very positive, referring to the following factors: the procedures involved in
21
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
accessing assistance determine deliberation and planning of the projects; the
granting of the aid implies necessarily the maintenance of the activity and the
compromises acquired.
¾ In the surveys to the beneficiaries, 87.5% value as good or very good the results
obtained, having satisfied the primary objectives. Moreover, 47.5% of the
beneficiaries surveyed wished to expand their project.
Regarding the management and cooperation within the Program and at local level in
the final stages of the Program
¾ The following key aspects in relation to the management of the Program determine
its level of success: an initial planning and the design of a strategy agreed by all
agents, the existence in the group of agents which to a certain degree take on
leadership, and the transparency in the management of the Program.
¾ One of the key challenges for the groups is to clearly define their role in the complex
network of organisations in the territory, and to coordinate the efforts. The
coordination with other existing organisations and institutions constitutes a key
element in the Program.
¾ The general appreciation is that a progressive bureaucratisation of the Program is
taking place, and therefore a decreasing level of time and resources is available for
other activities, such as the mobilisation of the population, which in turn is key in the
added value of the Programs.
¾ In general, the beneficiaries value the support received from the groups as positive,
highlighting aspects such as their proximity, their agility, the accessibility of its
technical staff, and their strong and personal involvement in their projects.
¾ The assistance granted by the Program is not only a significant economic relief, but
also constitutes a source of confidence for the development of the activities.
¾ In order to ensure the application of the LEADER methodology in the Programs, new
tools and compromises could be put in place, for example through the
implementation of mobilisation plans and subsequent evaluation and control,
coordination plans and cooperation with other organisations and institutions,
communication plans, etc.
Regarding the monitoring system
¾ The system of indicators provided for the follow-up of the Programs constitutes a
valuable and necessary source of information in order to evaluate the actions by the
groups and the results and impacts obtained.
22
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ In several occasions, the indicators have not allowed to monitor some qualitative
results.
¾ The heterogeneity present in the actions supported make it difficult to adjust them to
the existing list of indicators, and often as a result the final figures are either under or
over valued.
¾ On top of the formal monitoring (software indicator system), and given the proximity
and mutual awareness between group and beneficiary, there is a continuous informal
monitoring of the actions developed.
Regarding the evaluation system
¾ The implementation of an evaluation system is regarded as an interesting and useful
tool for all the agents involved. In the particular case of the post-evaluation it is
estimated that it would have been more useful had it been undertaken in the period
previous to the development of the new Development Programs for the LEADER
2007- 20013 call.
¾ However, even though the combined evaluation of all groups taking part in the part in
the Program allows identifying the overall contribution of LEADER+ to the rural
development process in Aragón, it also has certain limitations. These are related the
differences featured by the groups. This can be overcome with the development of
individual evaluations at group level. In this sense, it is worth mentioning that no
group has undertaken a self-evaluation process.
¾ Se estima necesario incidir en la puesta en común y discusión de los resultados
obtenidos en el proceso de evaluación.
¾ When assessing the programs it is deemed necessary to go one step further in its
implementation and insist in other type of analyses, for example more qualitative.
¾ Regarding the methodology applied in the post-evaluation, an aspect that has been
widely appreciated is that it fosters and boosts active participation of the different
agents involved in the actions undertaken by the groups.
23
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
1. RESUME DES CONCLUSIONS
ET RECOMMANDATIONS
1.1 Méthodologie adoptée
Afin d’atteindre l’objectif de l’étude, le processus méthodologique adopté a combiné le
travail de terrain et l’analyse documentaire.
De cette manière, ont été réalisées, non seulement une analyse quantitative des
données financières et des indicateurs disponibles, mais également une analyse à
caractère qualitatif qui permet d’appréhender les éléments sur lesquels repose en
grande partie la valeur ajoutée de la méthode LEADER.
L’évaluation a été mise en œuvre au travers des étapes suivantes :
Etude de la situation de départ
¾
ƒ
Collecte et analyse de la documentation existante.
ƒ
Exploitation de la base de données fournie par la Direction Générale d’Agriculture
des subventions certifiées pour tous les GAL en octobre 2008.
ƒ
Analyse financière : efficacité financière et effet levier sur l’investissement privé.
ƒ
Préparation du travail de terrain: élaboration des questionnaires dirigés aux
membres des GAL et aux équipes techniques, aux bénéficiaires des aides et aux
agents extérieurs présents sur les territoires d’intervention des GAL.
ƒ
Envoi du premier questionnaire à chacun des GAL avec l’objectif de susciter une
réflexion préliminaire au travail de terrain.
¾ Développement du travail de terrain:
ƒ
Entretien individuel avec les coordinateurs ou animateurs des Groupes d’Action
Locale et avec le ou la présidente correspondant.
ƒ
Mise en place de tables rondes dans chacun des GAL auxquelles ont été
convoqués tous les membres de l’équipe technique et du comité de
programmation.
ƒ
Entretien avec des agents extérieurs présent sur les territoires.
ƒ
Visites de plusieurs projets subventionnés dans chacun des GAL. A l’occasion de
chaque visite, un entretien des maîtres d’ouvrage a été réalisé.
ƒ
Processus d’enquêtes téléphoniques auprès des maîtres d’ouvrage.
¾ Analyse de l’information obtenue et formulation des conclusions.
Analyse documentaire de l’information obtenue, qui complète le resye des analyses
précédentes et permet d’apporter des réponses aux questions communes d’évaluation.
D’un point de vue pratique, ces questions abordent une synthèse de toute l’information
et des résultats obtenus au cours du processus d’évaluation. La réponse aux questions
constitue le cœur de l’évaluation proprement dite.
24
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Elaboration du rapport final.
1.2 Le programme LEADER en Aragon
L’initiative Leader est destinée à soutenir, dans des territoires de petite taille, des projets
impliquant directement la population, les entreprises, les associations et les organismes
publics locaux, à travers l’exploitation des ressources locales dans une logique de
développement endogène.
L’élément caractéristique de l’initiative Leader est sa méthodologie, qui peut être définie
par 7 piliers: application de l’approche territoriale, approche ascendante, constitution de
Groupes d’Action Locale en tant que partenaires publics-privés, appui de l’innovation,
mise en place d’une approche globale et multisectorielle, décentralisation financière et
mise en réseau et coopération.
Le programme LEADER+ (2000-2006) constitue la troisième édition de l’initiative
LEADER, à la suite de LEADER I (1991-1994) et LEADER II (1994-1999).
L’objectif de LEADER+ est d’inciter les acteurs du monde rural à réfléchir sur le potentiel
de leur territoire, dans une perspective de long terme. De cette manière, les stratégies
innovantes, globales et de qualité sont encouragées afin d’expérimenter de nouvelles
formes de valorisation du patrimoine naturel et culturel et d’amélioration du contexte
économique, et contribuer ainsi à la création d’emploi et à l’amélioration de la capacité
d’organisation des territoires.
Le programme s’articule autour de trois axes fondamentaux (en plus de l’assistance
technique):
¾ Soutien des stratégies de développement rural territorial, global et pilote, basées sur
une approche ascendante et sur la coopération horizontale.
¾ Soutien de la coopération interterritoriale et transnationale.
¾ Intégration dans un réseau de tous les territoires ruraux de la région.
La dotation de fonds publics pour le programme Leader+ de l’Aragon a atteint 77,3
millions d’euros (50 % apportés par l’Union Européenne). Cet investissement public a été
complété par un investissement privé presque équivalent (70,4 millions d’euros).
Une fois les programmes sélectionnés, 12 Groupes d’Action Locale ont été désignés. La
zone d’intervention du programme Leader+ s’étend alors à 475 communes, qui
représentent 62,8% de la superficie totale de l’Aragon et 23 % de la population.
Par ailleurs, en plus des groupes LEADER+, 9 groupes supplémentaires sont créés pour
assurer la gestion des Programmes de Diversification Economiques du Monde Rural
(PRODER). Au total, l’Aragon rassemble 21 Groupes d’Action Locales qui couvrent 95,4 %
du territoire, soit 45,1 % de la population régionale.
25
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Pour la période 2007-2013, le programme Leader n’est plus une initiative
communautaire spécifique car il est intégré à la programmation globale du
développement rural. Ainsi, le quatrième axe du Programme de Développement Rural
2007-2013 de l’Aragon (PDR), intitulé "Leader", est basé sur l’expérience des initiatives
communautaires Leader I, Leader II et Leader+, et intègre la possibilité que les GAL
gèrent eux-mêmes une partie des fonds FEADER (Fonds européen agricole pour le
développement rural).
Le montant de la dépense publique dédiée à l’axe Leader s’élève à 119 millions d’euros
(50 % Union Européenne, 50 % Gouvernement de l’Aragon), ce qui représente 10,87 %
de la dépense publique totale programmée dans le PDR 2007-2013 de l’Aragon. Les
opérations qui seront menées par les 20 Groupes d’Action Locale sélectionnés couvrent
95,36 % du territoire et 45,5 % de la population.
1.3 Contexte du programme
Le point de départ d’une évaluation adaptée est l’analyse du contexte au sein duquel a
été mis en oeuvre le programme, à savoir la politique de développement rural en Aragon,
cadre dans lequel s’insère le programme et les caractéristiques spécifiques du territoire
d’intervention.
La politique de développement rural a eu une importance notable parmi les actions
menées par le Gouvernement de l’Aragon au cours de la période 2000-2006. Ainsi, cette
politique a compté sur près de 2 milliards d’euros de fonds publics cofinancés par les
fonds structurels et gérés au niveau régional, dont 1 050 millions d’euros
correspondaient au développement rural.
Concrètement, l’aide au développement rural soutenu par le FEOGA s’est mise en place
en Aragon au cours de cette période au travers de quatre programmations distinctes :
deux programmations régionales (Programme de Développement Rural et Leader+) et
deux programmations plurirrégionales (Mesures d’Accompagnement de la PAC et
Programmes d’Amélioration des Structures et Systèmes de Production Agricoles).
La stratégie de développement rural mise en place par la Communauté Autonome de
l’Aragon a permis, grâce à l’ensemble des programmes, de consolider le caractère
multifonctionnel du monde rural, en renforçant ses fonctions économique, sociale et
écologique. Les objectifs généraux de cette stratégie étaient constitués par
l’augmentation de l’activité économique basée prioritairement sur les ressources locales,
améliorer l’équilibre territorial et la qualité de vie, ainsi que garantir le développement
durable.
Conformément aux différentes programmations de développement rural régional de la
période 2000-2006, la dépense a été concentrée sur les infrastructures agricoles, les
mesures agro-environnementales, les investissements pour les exploitations agricoles et
26
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
l’installation de jeunes agriculteurs, ainsi que sur les mesures d’amélioration de la
transformation et de la commercialisation de produits issus de l’agriculture.
Aux mesures cofinancées par le FEOGA, s’ajoutent également en Aragon d’autres
interventions en faveur du développement rural. Parmi ces interventions, les opérations
mises en œuvre dans le cadre du DOCUP de l’objectif 2, programme principalement
cofinancé par le FEDER, et dans le cadre du programme opérationnel de l’Objectif 3,
intégralement cofinancé par le FSE.
Le programme Leader+ de l’Aragon 2000-2006 contient une analyse de la situation
socioéconomique de la zone, afin de diagnostiquer ses forces et faiblesses et de définir
les objectifs et les actions à mettre en œuvre. Dans le cadre de l’évaluation finale du
programme, il convient donc de résumer ces caractéristiques, et leur évolution au cours
de la période écoulée.
¾ Faiblesse démographique : Alors que la superficie aragonaise recouvre 9,4 % du
territoire espagnol, la population aragonaise ne représente que 2,9 % du total.
Aragon a stoppé le processus de dépopulation qui était en marche au moment de
l’élaboration du programme Leader+, mais la croissance de la population régionale
entre 2000 et 2006, bien que significative par rapport à la période antérieure, reste
nettement inférieure à la moyenne espagnole.
Cette
faiblesse
démographique,
qui
constitue
un
élément
essentiel
du
développement régional, se traduit notamment par une faible densité de population,
une distribution territoriale des habitants très déséquilibrée et une population
particulièrement âgée.
¾ Economie globalement avancée, mais qui connaît de forts déséquilibres : L’Aragon a
généré en 2006 3,1 % du PIB espagnol. En matière de PIB per capita, la région se
situe au-dessus de la moyenne des Communautés Autonomes espagnoles.
Néanmoins, l’activité économique régionale est nettement concentrée dans l’aire
urbaine de Saragosse. D’autre part, l’amélioration relative du PIB per capita para
rapport au reste de l’Espagne ne correspond pas à un niveau élevé de PIB, mais est
plutôt lié à une augmentation plus modérée de la population.
¾ Economie rurale peu évoluée, mais significative dans le contexte régional :
Conformément à la méthodologie de l’OCDE, l’Aragon est une Région à composante
rurale significative (région intermédiaire).
La zone rurale aragonaise absorbe 40 % de l’emploi et génère 38 % de la valeur
ajoutée brute régionale. Elle concentre la majeure partie de la production agricole
(95 % de la VAB) et une part notable de la VAB du secteur secondaire. La faiblesse
des services reflète le caractère peu évolué de l’économie rurale aragonaise. En
matière de PIB, le secteur primaire représente 4 % du PIB aragonais. A noter que
27
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
l’agriculture atteint dans certaines comarques 40 % de la production et constitue
ainsi la base économique d’une importante partie du territoire régional.
Malgré l’amélioration observée ces dernières années, les zones rurales aragonaises
souffrent d’un isolement physique et socioéconomique. Pour cela, l’amélioration de
la qualité de vie reste un objectif central de la politique de développement régional.
¾ La diversification de l’économie rurale : Bien que l’agriculture constitue un piler
central du développement des zones rurales, les activités économiques se
diversifient progressivement vers d’autres activités alternatives ou complémentaires,
telles que la conservation du patrimoine culturel et naturel et l’offre touristique.
¾ Marché du travail conditionné par la démographie et le poids de l’agriculture : Le
marché du travail aragonais connaît depuis longtemps un taux d’emploi inférieur à la
moyenne espagnole, ainsi qu’un taux d’activité plus bas et un taux de dépendance
plus élevé. Ceci reflète également son faible dynamisme démographique.
1.4 Structure du rapport
Le rapport d’évaluation finale se structure autour des points suivants:
¾
Introduction: Elle présente l’objectif du processus d’évaluation finale et décrit le
contexte dans lequel est inscrit ce processus (la politique de développement rural
de l’Aragon, et plus particulièrement le programme LEADER).
¾
Approche méthodologique adoptée: Sont expliquées les différentes phases et
tâches du processus d’évaluation.
¾
Analyse de l’ensemble du programme: C’est une analyse globale des ressources
allouées et de l’investissement mobilisé, les actions mises en oeuvre et les
réalisations, résultats et impacts obtenus.
Dans ce paragraphe, la distribution territoriale des efforts financiers, leur
répartition par mesure et le rôle de chaque GAL sont approfondis.
¾
Analyse individuelle par GAL: Des fiches spécifiques présentent des informations
détaillées sur chaque GAL.
¾
Réponses aux questions d’évaluation: L’essentiel des analyses est présenté dans
ces réponses. Elles sont tirées de cinq sections de questions sur l’application de la
méthode LEADER et sur son impact dans les territoires.
¾
Conclusions et recommandations.
1.5 Principales conclusions
28
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Les principales conclusions tirées du processus d’évaluation peuvent se diviser selon les
thèmes suivants :
Concernant l’application de la méthode Leader :
Les Groupes d’Action Locale participants au programme Leader+ de l’Aragon ont un
degré d’identité territoriale acceptable. Les différences observées sont déterminées par
des facteurs tels que l’ancienneté du GAL, et la coïncidence ou non du GAL avec des
unités territoriales consolidées.
¾ L’existence d’un degré minimal de cohésion dans les territoires est considérée
comme indispensable au succès des programmes. Dans ce sens, le développement
d’actions communes peut être une voie à renforcer.
¾ L’approche ascendante est basée, non seulement sur la représentativité des GAL (qui
comprennent des représentants de tous les acteurs socioéconomiques du territoire),
mais aussi et surtout sur leur implication dans le programme.
La participation active rencontre des difficultés de diverses natures, telles que le
faible dynamisme inhérent aux territoires réels, ou les problèmes d’information et de
compréhension du fonctionnement du GAL.
L’élaboration d’une stratégie d’action centrée sur la dynamisation de la population
constitue un défi essentiel pour les GAL.
¾ Le caractère global des programmes a été favorisé par la planification stratégique,
notamment à travers de la recherche de thèmes fédérateurs, desquels dérive le reste
des actions, et au travers de la configuration propre des GAL.
Divers facteurs favorisent la multisectorialité: réunions, journées d’échanges, mise en
pratique de projets qui, par nature, impliquent directement plusieurs secteurs.
¾ Il faut souligner l’influence du programme sur le soutien de l’innovation dans les
territoires ruraux, grâce à l’introduction de nouvelles approches et méthodologies de
travail, à la mise en œuvre d’initiatives pionnières et à l’appui de l’innovation auprès
des entrepreneurs locaux (élément pris en compte dès la sélection des projets).
Toutefois, il est nécessaire de préciser que le concept d’innovation est interprété
différemment selon les GAL : l’appui à de nouvelles activités qui n’existaient pas sur
le territoire, la réalisation d’activités traditionnelles à l’aide d’une nouvelle approche
ou en introduisant de nouvelles technologies dans le monde rural.
¾ La coopération et la coordination avec d’autres acteurs du territoire constituent un
élément-clé pour que les programmes connaissent un plus grand succès. Cela
permet d’obtenir de meilleurs résultats, et également d’éviter la dispersion des
efforts et des ressources dédiées au développement rural.
En effet, les GAL ont réalisé des efforts importants dans ce sens, notamment au
travers de la signature de conventions de collaboration, de l’appui aux associations et
à l’organisation de secteurs socioéconomiques, ou encore du développement
d’actions conjointes.
29
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Les GAL considèrent que leur participation à des projets de coopération avec d’autres
territoires est positive car ces projets apportent une valeur ajoutée. Afin d’augmenter
les possibilités de succès de ces projets, il est nécessaire que la planification initiale
du projet soit réalisée conjointement, que le secteur privé y prenne part, et que les
GAL participants partagent des caractéristiques communes.
¾ La fonction du Réseau Aragonais de Développement Rural (Red Aragonesa de
Desarrollo Rural) est appréciée par les GAL. En effet, il constitue un interlocuteur
unique qui fait le lien avec d’autres organismes et institutions, et diffuse l’information
aux GAL. Enfin, le réseau permet également la mise en place d’activités de formation
à destination des GAL.
Concernant la valeur ajoutée de la méthode Leader
¾ La méthode LEADER présente des différentes notables en comparaison avec d’autres
politiques de développement rural, telles que la participation active de la population,
la proximité, la durée pluriannuelle des programmes et l’amplitude et la diversité des
actions menées, qui permettent de mettre en œuvre une stratégie globale de
développement.
¾ Les actions menées par les GAL vont plus loin que la simple distribution d’aides et de
fonds publics. Selon les GAL, la valeur ajoutée du programme repose sur de
nombreux autres aspects, parmi lesquels les suivants sont à souligner:
ƒ
Le travail de dynamisation du territoire,
ƒ
Le lien que constituent les GAL entre les différents acteurs, et le soutien de la
coopération et de la coordination,
ƒ
L’introduction dans les zones rurales de nouvelles méthodologies et d’actions
pionnières et innovantes,
ƒ
Le travail d’identification et de valorisation des ressources existantes,
ƒ
Le conseil et l’accompagnement des initiatives privées,
ƒ
L’animation et le travail en réseau,
ƒ
Le rôle de centralisation et de distribution de l’information concernant les
différents programmes mis en oeuvre sur le territoire
ƒ
La canalisation d’autres subventions et programmes d’intervention.
Concernant la contribution du programme au développement rural en général.
¾ Toutes les spécificités de la méthode LEADER, qui constituent sa valeur ajoutée,
contribuent fortement au développement rural global de l’Aragon.
¾ Les mesures inclues dans le programme correspondent à deux principaux axes de la
politique de développement rural de l’Aragon: l’amélioration de la qualité de vie de la
population et la diversification économique au travers de la valorisation des
ressources locales.
¾ Le programme est particulièrement pertinent pour explorer de nouvelles formes de
développement économique dans les territoires ruraux (création d’entreprises,
30
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
modernisation des entreprises existantes, recherches de nouvelles niches de
développement).
¾ Au travers de LEADER, 2232 emplois ont été créés ou consolidés (47,72 % d’entre
eux concernent des femmes et 33,05 % des personnes âgées de plus de 40 ans).
¾ De même, les programmes contribuent au développement rural de l’Aragon au
travers:
o
Du développement du secteur touristique (source de diversification de
l’économie),
o
La formation du capital humain et la stimulation de l’esprit d’entreprise,
o
L’amélioration des services à la population,
o
La protection de l’environnement, grâce à l’introduction de paramètres
environnementaux dans les stratégies de développement des différents
territoires,
o
L’appui de l’égalité des chances (femmes et jeunes, au travers d’actions
d’insertion professionnelle et d’amélioration de l’attractivité des zones
rurales,
o
La sensibilisation pour une plus grande implication des habitants dans le
processus de développement de leurs territoires.
¾ Enfin, le programme LEADER+ permet aux acteurs locaux d’acquérir une meilleure
connaissance des ressources disponibles dans les territoires. De plus, LEADER+
génère de l’optimisme et augmente l’auto-estime des acteurs locaux pour le
territoire, favorisant ainsi la prise de conscience collective des besoins de
conservation et de valorisation des ressources présentes.
Concernant les ressources mobilisées pour le programme et l’investissement généré.
¾ A partir des données des certifications correspondant à octobre 2008, il est possible
d’affirmer que le programme se caractérise par un degré élevé d’efficacité financière.
En effet, 97,99 % des fonds publics initialement alloués ont été utilisés.
¾ En ce qui concerne l’investissement privé, le programme peut être qualifié de succès
important, car le montant certifié est 1,8 fois plus élevé que le montant initialement
prévu.
¾ L’effet multiplicateur de la dépense publique est un des aspects les plus
remarquables du programme. Pour chaque euro public investis dans le cadre du
programme, 1,89 euros du secteur privé ont été investis. Cet effet est nettement
supérieur à la prévision de 0,91 figurant dans la programmation initiale.
¾ Les GAL ont réparti l’investissement différemment selon les axes et les mesures
d’intervention. En effet, les mesures d’acquisition de compétences ou de patrimoine
naturel ont un poids réduit, à la différence des mesures d’appui au tourisme et de
soutien aux PME qui rassemblent à elles seules 34,6 % des projets mis en œuvre.
Concernant les prévisions de durabilité des stratégies pilotes appliquées
31
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Basée sur l’implication des acteurs locaux et sur la valorisation des ressources
endogènes, la propre conception des stratégies par les GAL détermine leur durabilité.
En outre, afin de conforter leur durabilité, ces stratégies de long terme doivent se
consolider dans le territoire de manière posée.
¾ L’appréciation par les GAL de la durabilité des initiatives privées soutenus par le
programme LEADER+ est très favorable pour les raisons suivantes : les démarches
nécessaires pour l’obtention de la subvention oblige à une plus grande réflexion et
planification du projet. Par ailleurs, l’octroi de l’aide implique nécessairement le
maintien de l’activité cofinancée ou les engagements pris pour une longue durée.
¾ Les enquêtes conduites auprès des maîtres d’ouvrage révèlent que 87,5% d’entre eux
considèrent que les résultats obtenus sont bons ou très bons, et ont répondu aux
objectifs initiaux. De plus, 47,50 % des maîtres d’ouvrage interrogés souhaiteraient
poursuivre et développer leur projet.
Concernant la gestion et la coopération dans le cadre du programme et à échelle
locales durant les phases finales du programme.
¾ Parmi les éléments-clés de gestion qui déterminent le succès des programmes, il
convient de souligner: la planification et l’élaboration d’une stratégie partagée,
l’existence dans le GAL d’un agent qui assume la direction, la coordination et la
transparence de la gestion.
¾ Un des principaux défis des GAL est de définir clairement le rôle des différentes
institutions et organismes présents sur le territoire, et d’éviter les doublons et les
pertes d’efficacité. Cette coordination est un élément clé du succès du programme.
¾ De manière générale, une progressive bureaucratisation des programmes est à
l’oeuvre, et par conséquent la disponibilité de temps et de ressources humaines pour
d’autres fonctions se voit ainsi réduite. Cela peut nuire, par exemple, à la
dynamisation du territoire, élément fondamental de la valeur ajoutée des
programmes.
¾ Les porteurs de projet en général apprécient le soutien qui leur est apporté par le
GAL. Ils soulignent la proximité, l’habileté et l’accessibilité de l’équipe technique,
ainsi que l’implication réelle et personnelle de ses membres.
¾ La subvention allouée aux porteurs de projet constitue non seulement un soutien
économique
considérable,
mais
est
aussi
une
marque de confiance et
d’encouragement pour le développement de leurs activités.
¾ Afin de garantir l’application de la méthodologie LEADER dans les programmes, de
nouveaux outils et engagements pourraient être instaurés, au travers de la
réalisation, du contrôle et de l’évaluation finale de plans de communication, et de
plans de dynamisation et de coopération avec d’autres entités et organismes.
Concernant le système de suivi
32
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Le système d’indicateurs mis à disposition pour effectuer le suivi des programmes
constitue une source d’information utile et nécessaire pour pouvoir évaluer les
opérations, les résultats et impacts obtenus.
¾ Souvent, les indicateurs ne permettent pas de refléter toute une série de résultats de
nature qualitative.
¾ La grande hétérogénéité des opérations soutenues rend difficile leur ajustement à la
liste d’indicateurs présents. Les chiffres obtenus sont alors surévalués ou sousestimés.
¾ En plus du suivi formel (indicateurs, système informatique), un suivi informel des
opérations est réalisé grâce à la proximité et à la connaissance mutuelle entre
porteurs de projet et membres du GAL.
Concernant le système d’évaluation:
¾ La mise en oeuvre d’un processus d’évaluation est considérée par l’ensemble des
agents impliqués comme un outil d’amélioration utile et de grand intérêt. Concernant
l’évaluation finale, il aurait été plus approprié de l’effectuer avant que les nouveaux
programmes de développement LEADER 2007-2013 ne soient élaborés.
¾ Bien que le fait d’évaluer tous les GAL de façon globale permette d’appréhender
l’apport de LEADER+ à l’échelle de l’Aragon, cette approche présente certaines
limites. Celles-ci sont essentiellement liées aux différences existantes entre les GAL.
Afin d’y remédier, il convient de développer des évaluations individuelles de chaque
GAL. À ce sujet, aucun GAL n’a mis en place de processus d’autoévaluation.
¾ Il est nécessaire d’insister sur la mise en commun et le débat des résultats obtenus
au cours de l’évaluation.
¾ L’évaluation des programmes doit aller plus loin que la simple analyse de leur degré
d’exécution en mettant en avant une analyse de caractère plus qualitatif.
¾ En ce qui concerne la méthodologie adoptée pour l’évaluation finale, un des aspects
appréciés est l’organisation de la participation active des différents acteurs impliqués
dans l’activité des GAL.
33
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
2. INTRODUCCIÓN
Esta introducción trata de alcanzar tres objetivos principales. En primer lugar, presentar
de una forma breve los objetivos que se persiguen con la evaluación final del Programa
Leader+ de Aragón 2000-2006. En segundo lugar, situar este Programa en el contexto
de la política de desarrollo rural llevada a cabo en Aragón y de las características
específicas de sus zonas rurales, presentando también su evolución durante el periodo
2000-2006. Finalmente, resumir la estructura que presenta el Informe de Evaluación
completo.
2.1. Objetivo de la evaluación final
La necesidad de realizar la Evaluación posterior de los programas financiados por el
FEOGA, como es el caso del Programa LEADER+, queda establecida en los artículos 56 y
57 del Reglamento (CE) n° 445/2002 de la Comisión, de 26 de febrero de 2002, por el
que se establecen disposiciones de aplicación del Reglamento (CE) n° 1257/1999 del
Consejo sobre la ayuda al desarrollo rural a cargo del Fondo Europeo de Orientación y de
Garantía Agrícola (FEOGA).
No obstante, si bien esta evaluación posterior es obligatoria para el conjunto del
Estado, tiene un carácter voluntario para las Comunidades Autónomas, por lo que
cabe destacar la voluntad de reflexión del Gobierno de Aragón sobre esta iniciativa.
El objetivo final de la Evaluación posterior es realizar un análisis y una reflexión en
torno al Programa LEADER+, que permita mejorar y afrontar con mayores garantías
de éxito la puesta en marcha de las actuaciones, enmarcadas en el Programa de
Desarrollo Rural de Aragón 2007-2013, que serán gestionadas por los Grupos de
Acción Local bajo el enfoque LEADER. De este modo, se persiguen los siguientes
objetivos intermedios:
¾
Conocer y compartir las opiniones y experiencias, prácticas y visiones de los
distintos grupos y agentes participantes en el programa.
¾
Extraer enseñanzas de la experiencia acumulada.
¾
Detectar tanto las buenas prácticas, como los aspectos mejorables.
¾
Identificar los principales logros alcanzados por el Programa LEADER+, y
difundirlos.
Dadas las características específicas de los programas LEADER, se considera que la
evaluación no debe limitarse a la presentación de una información cuantitativa detallada
de los principales indicadores de realización, resultado e impacto del programa, sino que
debe incluir también un análisis del grado en que realmente se ha aplicado el método
LEADER y el valor añadido que ha supuesto.
34
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
A este fin contribuye, sin duda, el importante peso que desempeñan en la metodología
de la evaluación, junto a la recopilación de datos, la respuesta a las preguntas definidas
por las “Directrices para la Evaluación de los Programas Leader+” (Documento STAR
VI/43503/02-REV1 de la Comisión Europea) con el fin de determinar hasta qué punto
se ha aplicado realmente el método Leader, y en qué medida el programa ha tenido
impacto en los objetivos generales de cohesión económica y social, así como a los dos
objetivos globales de la iniciativa: reforzar los programas y la política de desarrollo rural
en general, y contribuir a una explotación más eficiente del potencial endógeno de las
zonas rurales.
2.2. Las políticas de desarrollo rural en Aragón, 2000-2006
Dado que el Programa LEADER+ se inserta en la aplicación de la política de
desarrollo rural europea, conviene recordar, como elemento introductorio cuales son
sus objetivos y cual ha sido su evolución:
¾
El desarrollo rural nace como respuesta a la crisis de la PAC, integrándose en
una primera etapa (1988-2000) dentro de la Política de Cohesión, y
centrándose en la propuesta de alternativas a la agricultura en el medio rural.
Tiene por tanto un carácter horizontal y trasciende a lo meramente agrario.
¾
Esta orientación no llega a consolidarse y, con la Agenda 2000, se pone el
énfasis en la contribución del desarrollo a la Reforma de la PAC, pasando a
considerarlo como el Segundo Pilar de la misma (el Primero es la política de
precios y mercados). Aunque durante la etapa 2000-2006 las actuaciones
comunitarias a favor del desarrollo rural se abordan desde al ámbito
propiamente estructural, se introduce un claro sesgo agrario.
¾
Finalmente, en la nueva etapa 2007-2013, el desarrollo rural deja de ser un
instrumento específico de la Política de Cohesión (el FEADER, a diferencia del
FEOGA-Orientación, deja de ser un Fondo Estructural de la UE) y, aunque debe
contribuir a ella, queda establecido definitivamente como Segundo Pilar de la
PAC debiendo acompañar y completar las políticas de ayuda al mercado y a los
ingresos aplicados en el marco de la política agrícola común y contribuir de
este modo a los objetivos políticos establecidos en el Tratado (Título II,
artículos 32 a 38, dedicado a la Política Agrícola) .
2.2.1. La ayuda al desarrollo rural en Aragón a través del FEOGA, 2000-2006
Centrándonos en el periodo 2000-2006, cabe señalar la importancia de las actuaciones
dirigidas al desarrollo rural en la Comunidad Autónoma de Aragón, hecho que se pone de
manifiesto ya que de los casi 2.000 millones de euros de fondos públicos cofinanciados
35
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
con fondos estructurales y gestionados a nivel regional, 1.050 millones de euros
corresponden a desarrollo rural.
La aplicación del Reglamento (CE) 1257/99 de ayuda al desarrollo rural se ha
implementado en Aragón durante este periodo a través de cuatro programaciones, dos
de carácter regional (Programa de Desarrollo Rural y Leader+) y otras dos
plurirregionales (Medidas de Acompañamiento de la PAC y Programa de Mejoras de las
Estructuras y Sistemas de Producción Agrarios).
LA ORGANIZACIÓN DEL DESARROLLO RURAL 2000-2006 CON CARGO AL FEOGA
(Reglamentos (CE) 1257/1999 y 445/2002)
EL PROGRAMA DE DESARROLLO
REGIONAL
PLURIRREGIONAL
ÁMBITOS DE PROGRAMACIÓN
RURAL DE ARAGÓN:
•
•
•
•
Formación
Industrias Agrarias
Silvicultura
Fomento de la adaptación
y desarrollo de las zonas
rurales
LEADER PLUS:
•
•
Estrategias Territoriales
Cooperación
LAS MEDIDAS DE
LA MEJORA DE LAS
ACOMPAÑAMIENTO:
ESTRUCTURAS Y SISTEMAS DE
•
•
•
•
Cese Anticipado
Indemnizaciones
Compensatorias
Medidas Agroambientales
Forestación de tierras
agrícolas
PRODUCCIÓN AGRARIOS:
•
•
•
Explotaciones Agrarias
Instalación de Jóvenes
Gestión de recursos
hídricos
Fuente: Evaluación A Priori del Programa de Desarrollo Rural 2007-2013 de Aragón
¾ El Programa de Desarrollo Rural de Aragón 2000-2006 establece como fin último
“Garantizar y reforzar el carácter multifuncional del medio rural aragonés”. Dicha
meta persigue el fin de atender a las tres funciones esenciales identificadas para el
medio rural: la función económico-productiva, la función social y la función ecológica.
La primera hace referencia a la provisión de alimentos de calidad, así como al soporte
para la instalación de empresas y valorización de materias primas. La segunda, a la
calidad de vida y bienestar y a la igualdad de oportunidades en las comunidades
rurales.
¾ El Programa de Medidas de Acompañamiento de la PAC integra las Indemnizaciones
Compensatorias destinadas a las zonas desfavorecidas, la Forestación de tierras
agrícolas, el Cese anticipado en la actividad agraria y las medidas agroambientales. El
36
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
programa se orienta hacia las siguientes prioridades: la Racionalización de “inputs”, la
mejora de la viabilidad de las explotaciones, la Reorganización de los sectores y la
Mejora de la calidad de vida y de la protección del medio natural.
¾ El Programa de Mejora de las Estructuras de Producción incluye actuaciones
enfocadas a la Gestión de los Recursos Hídricos, la Mejora de las Explotaciones
Agrarias y la Incorporación de Agricultores Jóvenes. El objetivo general se centra en la
elevación de los niveles de bienestar económico y social de la población rural a través
de una actividad económica agraria eficaz, eficiente y respetuosa con el medio
natural, ejercida en un espacio rural atractivo.
¾ El Programa Leader + integra las estrategias territoriales y las acciones de
cooperación diseñadas y gestionadas por los Grupos de Acción Local. El fin último
establecido para la programación Leader Plus de Aragón en la etapa 2000-2006 se
centra en “Lograr un tejido económico y social dinámico y saneado en las zonas
rurales reforzando las funciones territorial, económico-productiva, ecológica y social
del medio rural”.
La estrategia de desarrollo rural llevada a cabo por la Comunidad Autónoma ha
procurado, en el conjunto de programas, reforzar el carácter multifuncional del medio
rural, potenciando tanto su función económica como la social y ecológica. Como
objetivos generales se establecieron el aumento de la actividad económica basada,
prioritariamente, en los recursos locales, mejorar el equilibrio territorial y la calidad de
vida, y garantizar la sostenibilidad medioambiental.
De acuerdo a la información relativa a las distintas programaciones relacionadas con el
desarrollo rural regional a lo largo del periodo 2000-2006, se observa que el gasto se
localizó principalmente en este periodo en torno a las medidas correspondientes a las
infraestructuras agrarias. Junto a las medidas agroambientales, las inversiones en
explotaciones agrarias e instalación de jóvenes agricultores, y las relacionadas con la
mejora de la transformación y comercialización agrarias, concentraron más de la mitad
del gasto programado.
37
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Las medidas más significativas de desarrollo rural con cargo al FEOGA en Aragón (2000-2006)
en función del gasto programado.
Medidas
Mejora de la transformación y comercialización agraria.
Silvicultura (otras medidas forestales distintas de
forestación de tierras agrícola)
Acciones ambientales derivadas de la conservación del
paisaje y de la economía agraria
Servicios de abastecimiento básicos para la economía y
población rurales.
Indemnizaciones
compensatorias
en
zonas
desfavorecidas.
Medidas agroambientales.
Inversiones en explotaciones agrarias + instalación de
jóvenes.
Infraestructuras agrarias: regadíos y concentración
parcelaria.
Estrategias territoriales integradas de desarrollo rural
(Leader Plus)
TOTAL
Gasto
programado
en 2000
115,64
% s/gasto programando
total
10,26
86,05
7,63
52,90
4,69
69,45
6,16
40,74
3,61
128,597
11,40
122,66
10,88
274,23
24,33
69,50
6,17
959,79
85,14
Fuente: Evaluación A Priori del Programa de Desarrollo Rural 2007-2013 de Aragón
2.2.2. Otras actuaciones a favor del desarrollo rural en Aragón durante la etapa
2000-2006.
Durante el periodo 2000-2006, además de las actuaciones cofinanciadas con cargo al
FEOGA, también se han llevado a cabo en Aragón otras actuaciones a favor del desarrollo
rural. Entre ellas, cabe destacar:
¾ Las llevadas a cabo en el marco del DOCUP de Objetivo 2, programa que se
cofinancia principalmente por FEDER. Incluye medidas englobadas en cinco ejes:
mejora de la competitividad y desarrollo del tejido productivo; medio ambiente,
entorno natural y recursos hídricos; sociedad del conocimiento; desarrollo de redes
de comunicaciones y redes de energía; y desarrollo local y urbano.
¾ El Programa Operativo del Objetivo 3, cofinanciado íntegramente por el FSE y que
contempla ocho ejes: inserción y reinserción ocupacional de los desempleados;
refuerzo de la capacidad empresarial; refuerzo de la estabilidad en el empleo;
refuerzo del potencial humano en investigación, ciencia y tecnología; participación de
la mujer en el mercado de trabajo; integración laboral de personas con especiales
dificultades; fomento y apoyo de iniciativas de desarrollo local.
En ambos casos, la influencia sobre el desarrollo rural se produce tanto a través de los
ejes específicos de desarrollo local como a través de medidas concretas del resto de
ejes.
38
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
2.3.
El programa LEADER
La iniciativa Leader, que corresponde a las siglas, en francés, "Liaisons entre
activités de Developement de L'Economie Rural" (Relaciones entre Actividades de
Desarrollo de la Economía Rural), pretende impulsar proyectos, en territorios rurales
con una identidad definida, que impliquen directamente a la población, las
empresas, las asociaciones y los organismos públicos locales, bajo una perspectiva
de aprovechamiento de los recursos locales y desarrollo endógeno.
Desde su creación, la iniciativa Leader ha ido evolucionando en función de los periodos
de programación, estructurándose a través de las iniciativas Leader I, Leader II y
Leader+, e integrándose finalmente en la programación de la política de desarrollo rural
en el periodo 2007-2013.
El elemento constante que caracteriza la iniciativa Leader es su metodología, que puede
definirse a través de 7 pilares:
2. Enfoque ascendente
1. Enfoque territorial
7. Organización en red y
Cooperación:
3. Grupo de Acción Local
Los 7 pilares
del enfoque
LEADER
6. Descentralización financiera
4. Innovación
5. Enfoque integral y
multisectorial
1. El enfoque territorial: basarse en los recursos locales para responder mejor a las
necesidades existentes.
2. El enfoque ascendente: la búsqueda de soluciones parte de abajo. Implicar a los
agentes locales en el proceso de desarrollo de sus territorios.
3. El Grupo de Acción Local: formación de una agrupación local, como un partenariado
público- privado, que cuente con la representación y participación de los agentes e
instituciones presentes en el territorio.
4. La innovación: carácter innovador de las actuaciones, que puedan ser transferibles y
demostrativas.
5. El enfoque integral y multisectorial: contemplar conjuntamente las potencialidades de
los distintos sectores. Favorecer sinergias entre agentes y sectores.
6. La descentralización financiera: el propio grupo decide quiénes son los beneficiarios
finales de las ayudas. Flexibilidad a lo largo del programa.
7. La organización en red y Cooperación: Flujo de información y actuaciones conjuntas.
39
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
2.3.1. Leader I: 1991-1994
La primera iniciativa Leader, se desarrolla entre los años 1991 y 1994, con el objetivo de
restablecer el equilibrio de las actividades propias del medio rural y conservar su
economía, marcando el inicio de una nueva concepción de desarrollo rural basada en un
enfoque territorial, participativo e integral.
Se constituyen los Grupos de Acción Local, que fueron los encargados de gestionar y
velar por el buen funcionamiento de los proyectos emprendidos. Para ello, cada grupo
elaboró un “plan de desarrollo”, estrategia de desarrollo adaptada a las características
de su territorio.
A esta iniciativa podían acogerse las zonas objetivo 1 y 5b, es decir el 55 % del territorio
comunitario. En el caso de Aragón, se inicia en tres zonas: las comarcas de Ribagorza y
Sobrarbe, Jiloca-Gallocanta y Maestrazgo.
Esta iniciativa comunitaria resultó todo un éxito, teniendo una respuesta muy positiva
por parte del sector privado y su contribución a la inversión.
En Aragón, se hizo especial hincapié en el turismo rural que, junto con las PYMES,
acumularon casi el 84,3 % de los recursos financieros.
2.3.2. Leader II: 1994-1999
El éxito de Leader I llevó a la reedición de esta iniciativa. Leader II, se llevó a cabo en el
periodo 1994-1999 y estableció tres temas prioritarios: la innovación como respuesta al
problema de desarrollo rural, la cooperación transnacional y el intercambio de
experiencias dentro de una red europea de desarrollo.
Las zonas subvencionadas son nuevamente las regiones objetivo 1 y 5b. Leader II contó
con una alta participación en la Comunidad de Aragón. Además de las tres comarcas que
habían formado parte de la anterior edición, otros diez territorios decidieron participar a
través de los grupos de acción local constituidos a tal fin: Bajo Martín, Calatayud,
Gállego-Sotón, Mar de Aragón, Mezquín-Matarraña, Moncayo, Monegros, Prepirineo,
Somontano de Barbastro y Sierra de Albarracín. De esta forma, el territorio implicado
pasó a cubrir más del 50 % del espacio regional, con 451 municipios que concentraban
224.360 habitantes.
2.3.3. Leader+: 2000-2006
El programa Leader + es la tercera edición de esta iniciativa. Se ha desarrollado en el
periodo 2000-2006 y está concebido como una prolongación del programa anterior
aunque con unos objetivos y mecanismos de actuación más afinados y ambiciosos.
40
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Según lo establecido en la Comunicación de la Comisión europea de 14 de abril de
2000, Leader+ tiene por objetivo incitar a los agentes del mundo rural a reflexionar sobre
el potencial de su territorio en una perspectiva a más largo plazo.
Dicha iniciativa pretende fomentar la aplicación de estrategias de desarrollo sostenible,
integradas y de calidad, destinadas a la experimentación de nuevas formas de
valorización del patrimonio natural y cultural y a la mejora del entorno económico, con el
fin de contribuir a la creación de empleo y a la mejora de la capacidad de organización
de las zonas rurales.
Algunas de las novedades que introduce LEADER+ con respecto a los anteriores
programas son:
ƒ
En los órganos de decisión de los Grupos de Acción Local, los agentes económicos y
las asociaciones deben representar, como mínimo, el 50% de los agentes locales.
ƒ
La prioridad hacia estrategias que tengan como objeto un incremento de
oportunidades de empleo y de las actividades de los grupos objetivos: mujeres y
jóvenes
ƒ
La posibilidad de realizar proyectos de cooperación interterritorial, dentro de un
Estado miembro, con territorios LEADER+ , así como con grupos LEADER I, LEADER
II u otro tipo de programas rurales, como los PRODER.
ƒ
La cooperación transnacional se amplía a grupos organizados con arreglo a las
pautas LEADER en países terceros no pertenecientes a la UE.
En concreto, LEADER + debe poner un énfasis especial en el desarrollo de los siguientes
aspectos aglutinantes:
¾ Utilización de nuevos conocimientos y tecnologías
¾ Mejora de la calidad de vida
¾ Valorización de los productos locales y valorización de los recursos naturales y
culturales
¾ El carácter piloto
¾ Los partenariados (asociaciones) de calidad
¾ Los proyectos de cooperación interterritoriales y transnacionales.
En el caso de Aragón, el fin último se centra en “lograr un tejido económico y social
dinámico y saneado en las zonas rurales reforzando las funciones territorial, económicoproductiva, ecológica y social del medio rural”. Los objetivos específicos planteados son
los siguientes:
9 Potenciar la igualdad de oportunidades,
9 Incrementar las oportunidades de empleo,
9 Asegurar un desarrollo sostenible,
41
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
9 Potenciar el carácter innovador,
9 Incorporar los aspectos locales y endógenos,
9 Favorecer la participación de la población local.
Para lograr estos objetivos, el Programa se desarrolla a través de distintos tipos de
medidas articuladas en los Ejes establecidos por la iniciativa:
¾ Eje 1: Estrategias de desarrollo:
o Adquisición de competencias.
o Programas
de
desarrollo
(Gastos
de
gestión,
funcionamiento
administrativo y asistencia técnica); servicios a la población; patrimonio
natural; valorización de productos locales agrarios; PYMES y servicios;
valorización del patrimonio cultural arquitectónico; Turismo; Otras
inversiones; Formación y empleo).
¾ Eje 2: Cooperación:
o Interterritorial.
o Transnacional.
¾ Eje 4: Gestión, seguimiento y evaluación.
La dotación de fondos públicos para el Programa Leader+ de Aragón ha alcanzado los
77,3 millones de euros, de los que el 50 % son aportados por la Unión Europea, y el 50 %
restante por la Administración Central, con 13,5 millones de euros, el Gobierno de
Aragón, con 13,7 millones de euros, y las diputaciones provinciales, con 11,5 millones de
euros. Esta inversión pública se ha visto acompañada, a su vez, por una inversión privada
casi equivalente (70,4 millones de euros).
Tras celebrarse y resolverse la convocatoria para la selección de los programas, se
eligen 12 Grupos de Acción Local. La zona efectiva de aplicación del Programa
Leader Plus se extiende por tanto a 456 municipios, que se corresponden con el
62,8% de la superficie total de Aragón y el 23% de la población. Además de los
grupos LEADER +, en el periodo 2000-2006 se forman 9 grupos que gestionan los
Programas de Diversificación Económica del Medio Rural (PRODER).
En conjunto, Aragón cuenta con 21 Grupos de Acción Local, que cubren el 95,4% del
territorio y el 45,1% de la población regional.
2.3.4. LEADER en el Programa de Desarrollo Rural 2007-2013
En el periodo 2007-2013, Leader deja de ser una iniciativa comunitaria específica para
pasar a integrarse en la programación global del desarrollo rural. Así, el cuarto eje del
Programa de Desarrollo Rural 2007-2013 de Aragón, denominado "Leader", se basa en
la experiencia de las iniciativas comunitarias Leader I, Leader II y Leader+, introduciendo
42
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
la posibilidad de que los Grupos de Acción Local gestionen, bajo este enfoque parte de
los fondos FEADER ( Fondo europeo agrícola de desarrollo rural).
Para este periodo, este eje Leader cuenta en Aragón con un gasto público de 119
millones de euros (50 % Unión Europea, 50 % Gobierno de Aragón), lo que representa el
10,87 % del gasto público total programado en el PDR 2007-2013 de Aragón.
El eje 4 se integra por las siguientes medidas:
41 Estrategias de desarrollo local dirigidas a:
411. Competitividad: actuaciones en el ámbito de las medidas:
111. Información y formación profesional
123. Aumento del valor de los productos agrícolas y forestales (sólo
microempresas)
413. Calidad de vida/diversificación:
311. Diversificación hacia actividades no agrícolas
312. Ayudas a la creación y el desarrollo de microempresas
313. Fomento de actividades turísticas
321. Servicios básicos para la economía y la población rural
323. Conservación y mejora del patrimonio rural
331. Formación e información de los agentes económicos que desarrollen sus
actividades en los ámbitos cubiertos por el eje 3
421. Cooperación transnacional e interterritorial
431. Funcionamiento del grupo de acción local, adquisición de capacidades ypromoción
Las condiciones de aplicación de las medidas serán las que se describen para cada
una de ellas en los ejes correspondientes.
Las actuaciones de Leader 2007-2013 serán llevadas a cabo por los 20 Grupos de
Acción Local seleccionados, cubriendo el 95,36 % del territorio regional y el 45,5 % de la
población.
43
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
2.4. La evolución de las zonas rurales en Aragón, 2000-2006
El ámbito de aplicación del Programa Leader Plus de Aragón 2000-2006 lo constituye
todo el territorio de la Comunidad Autónoma que se considera zona rural en declive
dentro de la zona Objetivo 2, es decir: toda la región a excepción del área en
transformación socioeconómica del sector industrial (18 municipios pertenecientes a las
comarcas de Ribera Alta del Ebro y Zaragoza).
De los 729 municipios totales de Aragón, 711 se incluyeron dentro de la posible Zona
Leader, lo que supone una extensión de 4.601.621 Ha, el 96,5% de la superficie total.
Dentro de estos 711 municipios estaban incluidos todos aquellos que se consideran
territorio desfavorecido (554 en total) al presentar algún tipo de limitación por tratarse
de zonas de montaña (293) tener riesgo de despoblamiento (237) o tener limitaciones
específicas como la aridez (24).
Una vez se resuelve la convocatoria de selección de los programas, se eligen 12 Grupos
de Acción Local, cuyas principales características se muestran (datos actualizados a
2007) en la siguiente tabla:
GRUPO
Nº
municipios
Nº entidades
menores
Superficie
(KM2)
Población (Nº
habitantes 2007)
Densidad
(hab./km2)
CEDESOR
53
274
4.664
20.436
4,38
ADEFO
17
15
1.968
30.175
15,33
CEDER-SOMONTANO
29
28
1.169
23.613
20,2
ASOMO
CEDER-MONEGROS
34
31
6
19
1.145
2.766
29.604
20.947
25,86
7,57
ADRI-CALATAYUD
80
23
3.086
48.983
15,87
CEDEMAR
16
4
1.988
22.730
11,43
ADRI-JILOCA
75
19
3.044
20.792
6,83
ADIBAMA
15
2
1.276
18.150
14,22
OMEZYMA
38
3
2.239
38.150
17,04
ASIADER
29
10
1.507
5.290
3,51
GÚDAR-MAESTRAZGO
39
60
3.558
12.409
3,49
TOTAL ZONA LEADER +
456
463
28.410
291.279
10,25
Fuente: INE, 2007
El territorio donde finalmente se desarrolla el Programa cubre el 62,8% de la superficie
total de Aragón y el 23% de la población.
El Programa LEADER + 2000-2006 contiene un análisis de la situación socioeconómica
de la zona, con el fin de diagnosticar sus fortalezas y debilidades y programar tanto los
objetivos como las actuaciones a llevar a cabo. De cara al proceso de Evaluación
posterior del Programa, y a modo introductoria, conviene resumir las principales
características de estas zonas, así como su evolución en el periodo transcurrido.
44
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Es preciso señalar, que aunque el territorio Leader está constituido solamente por el que
abarcan los 12 Grupos de Acción Local finalmente seleccionados, este análisis se
realizará de forma global para el conjunto de zonas rurales aragonesas, destacando sus
principales características y dinámicas:
¾ Debilidad demográfica.- Mientras que la superficie aragonesa ocupa el 9,4% del
territorio español, su población sólo supone el 2,9% del total. Aragón ha roto en estos
años la tendencia hacia el despoblamiento que se observaba en el momento de
elaborar el Programa Leader (entre 1991 y 1998 la población total de Aragón se
había reducido un 0,5%, y la del territorio considerado como posible zona Leader un
3,34%). Sin embargo, el crecimiento observado en la población aragonesa entre
2000 y 2006, aunque significativo en comparación con el periodo anterior, ha sido
claramente inferior al del conjunto de España: 8,9% en términos absolutos frente al
11,6%. Esta debilidad demográfica, que constituye un importante condicionante para
el desarrollo regional, se manifiesta en otras variables como:
9 La baja densidad de población, que en 2006 era de 26,8 hab./Km2 frente a los
88,4 de la media española. La densidad media de las zonas rurales aragonesas
(definidas con el criterio de la OCDE, como aquellas con menos de 150
habitantes /km2) desciende a tan solo 11,48 hab./ km2, cifra similar a la
alcanzada en el territorio LEADER+ (10,25 hab./km2).
9 Una distribución territorial de la población muy desequilibrada, con un 51% de la
población concentrada en la capital. En el conjunto de la región, las zonas rurales
suponen el 97,2% de la superficie total y agrupan el 41,9% de la población.
9 Una pirámide de población fuertemente envejecida. La población mayor de 65
años supone el 20,5% del total en Aragón, frente al 16,7% de España; al
contrario, los menores de 30 años representan el 31,2% de la población
aragonés, frente al 34,6% de la española. De hecho, el riesgo de despoblamiento
que se desprende de esta estructura poblacional (el saldo vegetativo es negativo)
sólo se ha atenuado en los últimos años por la aportación de población
inmigrante.
9 En el conjunto de Aragón, el índice de reemplazo (Pob 15-39 años / Pob 40-64
años) disminuye, pasando de 1,20 en el 1991 a 1,06 en el 2007.
¾ Economía globalmente avanzada, pero con fuertes desequilibrios.- Aragón generó en
2006 el 3,1% del PIB español y en términos del PIB per capita se sitúa entre las
comunidades por encima de la media, mejorando incluso su posición inicial en 2000.
Sin embargo, se observa una clara concentración de actividad económica en el área
metropolitana de Zaragoza.
9 En términos de paridad de poder adquisitivo, Aragón pasa del 112,44%
respecto a la media española en 2000 al 113,5% en 2006, y ha pasado de
45
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ocupar la quinta posición entre las Comunidades Autónomas a la cuarta (por
detrás de País Vasco, Navarra y Madrid, superando a Cataluña).
9 En el periodo 2000-2006 la economía española ha registrado un fuerte
crecimiento económico, lo que le ha permitido avanzar de forma notable en
el proceso de convergencia real con la UE. Atendiendo a la comparación con
la UE-27, España ha alcanzado ya el nivel medio de PIB por habitante, y
también se ha producido una mejora sustancial cuando esta comparación se
hace con la UE-15 (del 84% en 2000 al 91,2% en 2006).
9 Aragón ha participado de forma notable en este proceso de crecimiento y
convergencia. No obstante, la mejora relativa respecto a España en términos
del PIB per capita no obedece a un ritmo más elevado de crecimiento del PIB,
sino más bien a una evolución más moderada de la población. Así, mientras
el PIB ha experimentado un crecimiento real anual del 2,94% en España
entre 2000 y 2006, en Aragón esta tasa ha sido del 2,8%. Sin embargo, la
tasa anual de crecimiento de la población en España ha sido del 1,6%, y la de
Aragón sólo el 1,2%.
¾ Economía rural poco evolucionada, pero significativa en el contexto regional.- De
acuerdo con la metodología de la OCDE, Aragón es una Región Significativamente
Rural (Región Intermedia).
9 La zona rural aragonesa absorbe el 40% del empleo y genera el 38% del valor
añadido bruto regional. En ella se concentra la mayor parte de la producción
agraria (95% del VAB agrario) y también tiene una participación relevante en
el VAB del sector secundario, aunque no en el sector servicios, lo que refleja
el carácter poco evolucionado de la economía rural aragonesa.
9 En términos del PIB, el sector primario supone el 4% del PIB aragonés (en el
conjunto de España esta cifra es el 3%) y la producción agrícola aragonesa es
el 4,8% del total nacional. Además, la agricultura se configura como la base
económica de una parte significativa del territorio aragonés, llegando a
alcanzar en algunas comarcas el 40% de la producción.
9 La comparación entre el VAB y el empleo muestra una productividad inferior
en las zonas rurales a la que se registra en las zonas urbanas de Aragón.
Dado el peso de la producción agraria en estas zonas rurales, esto refleja sin
duda la evolución desfavorable de la productividad agraria en los últimos
años, como consecuencia tanto de la regresión experimentada por los precios
agrarios como por la necesidad de abordar las mejoras estructurales
necesarias.
9 A pesar de la mejora experimentada en los últimos años, las zonas rurales
aragonesas se ven afectadas por un aislamiento tanto físico como
socioeconómico, por lo que la mejora de su calidad de vida sigue siendo uno
46
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
de los objetivos principales de la política de desarrollo regional. Esto debe
suponer tanto una adecuada cobertura de equipamientos sociales como la
cobertura de infraestructuras físicas y de comunicación, y particularmente el
acceso a las nuevas tecnologías.
¾ La diversificación de la economía rural.- Aunque la agricultura sigue constituyendo,
como hemos señalado, un pilar básico en el desarrollo de las zonas rurales, se está
produciendo una progresiva diversificación de sus actividades económicas hacia
otras actividades alternativas o complementarias, como la conservación del
patrimonio cultural y natural y la oferta turística. Sin embargo, esto se ha convertido
en un factor de diversificación territorial a tener en cuenta, ya que se observan
diferencias territoriales importantes dentro de las zonas rurales que se pondrán de
manifiesto a lo largo del informe.
¾ Mercado de trabajo condicionado por la debilidad demográfica y el peso de la
agricultura.- Una constante del mercado laboral aragonés es su menor porcentaje de
desempleo en comparación con la media española, lo que en parte refleja también
su menor dinamismo demográfico. Así, en 2000 Aragón registraba una tasa de paro
claramente inferior al total nacional (7,2% frente a 13,9%) y esta comparación
favorable se mantenía en 2006, cuando la tasa de paro era del 5,5%, frente al 8,5
nacional. Sin embargo, la comparación no resulta tan favorable cuando se
consideran otras cifras que reflejan más directamente la estructura demográfica,
como la tasa de actividad, que es casi dos puntos inferior a la media en 2006 (56,6%
frente a 58,30%) y la tasa de dependencia (cociente entre personas que no están en
edad de trabajar respecto a las que sí lo están) que es 0,51 en Aragón frente al 0,47
de España.
47
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
2.5. Estructura del Informe
Tras abordar la Introducción al informe, en la que se expone el objetivo del proceso de
evaluación posterior y se describe el contexto en que se inserta (la política de desarrollo
rural en Aragón, y en concreto, el Programa LEADER) el documento consta de los
siguientes apartados:
El apartado 3 presenta la metodología utilizada en el proceso de evaluación, detallando
las distintas fases y tareas de las que se compone, y tratando de mostrar su coherencia
con los objetivos perseguidos en la evaluación.
Los apartados 4 y 5 recogen la información y el análisis que se desprende de los
distintos datos que pueden aportarse sobre la ejecución del programa y su impacto. En
concreto:
ƒ El apartado 4 presenta un análisis global del Programa. Este apartado señala, en
primer lugar, los recursos movilizados (públicos y privados) y el grado en que se
han cubierto las previsiones iniciales. Este análisis destaca la concentración de las
inversiones según medida y el protagonismo de cada uno de los grupos.
A continuación, se analiza la inversión generada por el Programa y se profundiza
en la distribución territorial de los esfuerzos dispuestos.
En segundo lugar, se presenta un análisis más específico de las actuaciones
desarrolladas en cada una de las medidas incluidas en el programa. Por último,
este apartado se cierra con los indicadores que recogen las principales
realizaciones, resultados e impactos producidos.
ƒ El apartado 5 presenta, a través de fichas particularizadas, una información más
detallada por grupo. En cada ficha se describe brevemente el contexto de
actuación del grupo, su composición, la estrategia adoptada y las principales
actuaciones y logros obtenidos a lo largo del Programa
El apartado 6 recoge la respuesta a las preguntas de evaluación formuladas; que tal y
cómo señala el documento de Directrices de la Comisión Europea se estructuran en
cinco secciones: preguntas sobre la aplicación del método LEADER+, preguntas
específicas sobre cada acción, preguntas sobre el impacto del programa en el territorio
con respecto a los objetivos generales de los Fondos Estructurales, preguntas sobre el
impacto del programa en el territorio con respecto a los objetivos específicos de
LEADER+ y preguntas sobre la financiación, gestión y evaluación del programa.
Finalmente, el informe se cierra con un apartado de conclusiones.
48
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
3. ENFOQUE METODOLÓGICO ADOPTADO
La evaluación posterior del Programa LEADER +, tal y como señala la Comisión Europea
en las “Directrices para la Evaluación de los Programas Leader+” (Documento STAR
VI/43503/02-REV1) no debe centrarse exclusivamente en el análisis de resultados e
impactos, sino que debe hacerse extensiva al proceso de aplicación y a su contribución a
los efectos globales de la Iniciativa, permitiendo identificar y evaluar el valor añadido que
tiene el método LEADER.
Para alcanzar este objetivo se ha diseñado un proceso metodológico que combina el
trabajo de campo y el análisis de gabinete; realizando no sólo un análisis cuantitativo de
los datos financieros e indicadores disponibles, sino también un análisis de carácter
cualitativo, que permita identificar los aspectos en los que descansa principalmente el
valor añadido del método LEADER.
Enfoque metodológico: combinación del
gabinete.
trabajo de campo y de
TRABAJO DE CAMPO
TRABAJO DE GABINETE:
ƒ Revisión documental y
bibliográfica.
ƒ Entrevistas individuales.
ƒ Explotación base de datos
proyectos.
ƒ Visitas a proyectos.
ƒ Análisis financiero (actualizar
AEI)
ƒRespuesta a las preguntas de
evaluación.
ƒ Encuestas de opinión.
ƒ Reuniones o mesas de
trabajo.
ƒ Presentación y discusión
resultados.
¾ Grupos de Acción Local
Tres ejes de acción: ¾ Promotores
¾ Agentes externos
El siguiente cuadro expresa de forma esquemática las claves metodológicas que
permiten responder a los distintos objetivos dispuestos en el proceso de evaluación:
49
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Marco metodológico y objetivos de la evaluación
PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
MARCOS METODOLÓGICOS
1. Planificación y eficiencia
Asegurar que hay una justificación para la
política/programa evaluado y que los
recursos son eficientemente asignados y
utilizados
Enfoque basado en el análisis de la
asignación de recursos:
Análisis de la eficiencia en la aplicación de
los recursos, en términos de planificación y
su utilización
Responde a las necesidades informativas de
planificadores y políticos
2. Cuantificación de resultados
Demostrar el grado de cumplimiento del
programa de sus objetivos y cómo se han
usado los recursos de una forma eficaz
Responde a las necesidades informativas de
políticos, órganos financiadores y
Parlamentos
Enfoque basado en la verificación de
objetivos y metas:
Juzgar el éxito y la eficacia mediante el
examen del cumplimiento de una serie de
criterios establecidos
3. Implementación
Mejorar la aplicación y ejecución del
programa y la eficacia de sus mecanismos
de actuación (medidas y acciones)
Responde a las necesidades informativas de
los gestores del programa
Enfoque formativo orientado hacia la
mejora de la gestión y el cambio:
Generar conclusiones que sean de utilidad
para mejorar el programa durante su
aplicación y funcionamiento
4. Generación de nuevo conocimiento
Aumentar la comprensión sobre los factores
que más afectan al funcionamiento de los
programas y su incidencia real para obtener
conclusiones sobre la efectividad de las
intervenciones
Responde a las necesidades informativas de
planificadores
Enfoque basado en la comprensión /
explicación:
Investigar los impactos del programa y su
éxito e identificar mecanismos causales
sobre qué funciona, cuándo y cómo
5. Capacidad Institucional
Mejorar y desarrollar la capacidad de los
participantes en el programa (organismos,
administraciones, agencias, …) de actuar
sobre su entorno y de sus redes e
instituciones
Enfoque participativo:
Desarrollar redes, comunidades y territorios
desde una perspectiva constructivista (de
abajo-arriba) y con métodos participativos
Responde a las necesidades informativas de
órganos implicados en el programa
50
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El proceso metodológico comprende las siguientes fases:
¾
Fase inicial: Estudio de la situación de partida
ƒ
Recogida y análisis de la documentación existente:
Inicialmente se lleva a cabo un análisis documental de la información disponible y
facilitada por la Dirección General de Agricultura.
Este análisis permite una primera aproximación al Programa, así como a la
composición, funcionamiento y actividades desarrolladas por los grupos, a las
características de los territorios, sus principales oportunidades y debilidades.
Los principales documentos analizados son:
-
Programa Leader Plus de Aragón 2000-2006
-
Actualización de la Evaluación Intermedia
-
El Informe de Ejecución del 2007
-
Directrices de Evaluación Leader plus
-
Directrices para indicadores Leader Plus
-
La publicación de la Red Aragonesa de Desarrollo Rural : Aragón, ayer,
hoy , mañana
ƒ
Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, en el que
están presentes las principales características (grupo de acción local,
ubicación, tipo de promotor, nombre del proyecto, inversión pública y privada )
de los expedientes certificados por todos los grupos a Octubre del 2008.
A partir de la explotación de estos datos se realiza un primer análisis de:
-
El tipo de actuaciones llevadas a cabo en cada área temática.
-
La distribución territorial de los proyectos apoyados, la inversión total, el
gasto público y la inversión privada.
-
La distribución de la inversión y las actuaciones según el tipo de promotor
que las desarrolla.
ƒ
Análisis del cuadro financiero: inducción de inversión privada, eficacia
financiera.
ƒ
Preparación del trabajo de campo: organización del calendario de visitas a los
12 grupos que conforman el programa y diseño de los cuestionarios:
-
Dirigidos a los miembros del grupo y del equipo técnico.
-
Dirigidos a los beneficiarios de las ayudas
51
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
-
Dirigidos agentes externos presentes en los territorios donde actúan los
grupos.
ƒ
Envío del primer cuestionario a cada uno de los grupos, con el objeto de
fomentar la reflexión previa al posterior desarrollo del trabajo de campo.
¾ Desarrollo del trabajo de campo:
Posteriormente, se desarrolla un trabajo de campo en cada uno de los territorios; que se
articula a través de diversas entrevistas y encuestas dirigidas a distintos agentes de cada
territorio, y en concreto se lleva a cabo:
ƒ
Entrevista personal con el gerente o coordinador y al presidente/a de los
Grupos de Acción local
ƒ
Desarrollo de mesas de trabajo en cada uno de los grupos en las que se
convoca a todos los miembros del equipo técnico y de la Junta Directiva.
En estas mesas de trabajo se trata de enriquecer las opiniones expresadas en
los cuestionarios individuales a través del análisis colectivo y el debate.
Para ello se realizan diversas dinámicas, que persiguen el objetivo de
responder colectivamente a las siguientes cuestiones:
™
¿Qué actuaciones y formas de actuar se valoran como las más positivas?
Al contrario, ¿Cuáles sería necesario cambiar?
™
¿En qué se considera que ha influido más el Programa LEADER +? ¿En
qué aspectos concretos se refleja esta influencia?
™ ¿Qué diferencia la actuación del Grupo, frente a otros agentes o
Programas que actúan en el territorio?
ƒ
Entrevista a algunos agentes externos presentes en los territorios. En concreto
se entrevista a: agentes de desarrollo local y técnicos locales de empleo,
representantes de las Cámaras de Comercio, Asociaciones de Empresarios
existentes, Fundaciones del ámbito local o Comarcal, ONG’s, Centros de
Estudios…etc
A través de estas entrevistas se trata de recoger una opinión externa acerca de
las actuaciones desarrolladas por los Grupos, su forma de actuar y los impactos
que han tenido.
Así mismo, se trata de recoger diversas opiniones acerca de lo que se
consideran los puntos claves y prioritarios del proceso de desarrollo de los
territorios.
ƒ
Visitas a varios proyectos apoyados por cada uno de los grupos. En cada una de
las visitas se realiza una entrevista a los promotores, con el objeto de recoger
52
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
su opinión acerca del Programa, el apoyo recibido en el grupo, las dificultades
del proceso y los resultados obtenidos.
Además, estas visitas permiten un mayor acercamiento a la realidad de cada
territorio, necesario para la correcta interpretación y comprensión de las
dinámicas de los grupos.
ƒ Como apoyo a las visitas a proyectos realizadas, y con el objeto de obtener una
opinión de los participantes en el Programa más representativa y objetiva, se
realiza un proceso de encuesta telefónica. La encuesta consta de doce
preguntas cerradas que abordan cual es la relación del promotor con el grupo
de acción local y cual es su valoración del proceso de petición de la ayuda.
En concreto se han realizado encuestas al 6,44% de los promotores privados
existentes (el 23,08 % de las mismas se realiza presencialmente mediante
visitas a las proyectos, y el 76,92% telefónicamente).
Cabe destacar que el desarrollo del trabajo de campo, fomenta y propicia la participación
activa de distintos actores implicados, directa e indirectamente, en las actuaciones de
los grupos, permitiendo alcanzar los objetivos dispuestos para la misma.
¾ Análisis de la información obtenida; reflexión y obtención de conclusiones
Tras el desarrollo del trabajo de campo se realiza un análisis de gabinete de la
información obtenida, que combinada con las tareas precedentes permite dar respuesta
a las preguntas comunes de evaluación.
Las preguntas comunes de evaluación y los criterios que deben servir para pronunciarse
sobre el éxito de la ayuda examinada se recogen en el apartado II.2 del documento STAR
VI/43503/02-Rev. 1. e incluyen: preguntas sobre la aplicación del método Leader+,
preguntas específicas a cada acción, preguntas sobre el impacto del programa en el
territorio con respecto a los objetivos generales de los Fondos Estructurales, preguntas
relativas al impacto del programa en el territorio con respecto a los objetivos específicos
de Leader+ y preguntas sobre la financiación, gestión y evaluación del programa.
Dar respuesta a las preguntas comunes de evaluación se configura, de acuerdo a los
Reglamentos y a los Documentos STAR, como un aspecto esencial de la evaluación de
las intervenciones de desarrollo rural financiadas por FEOGA, y ello es por tanto de
aplicación a la evaluación de los programas Leader+.
Desde un punto de vista práctico, estas preguntas abordan una síntesis de toda la
información recopilada en el proceso de evaluación y de los resultados obtenidos. La
contestación a las Preguntas constituye la esencia de la evaluación propiamente dicha.
53
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Las Preguntas, por su complejidad y alcance, no son trasladables directamente a los
agentes que han participado en el desarrollo de la programación. Su contestación
requiere análisis e integración de fuentes diversas, entre ellas información primaria
procedente de los agentes y beneficiarios que debe ser obtenida mediante un proceso
intermedio, adecuadamente orientado para que proporcione resultados útiles.
¾ Elaboración del informe final
La última fase, con la que culmina el proceso metodológico es la redacción del
documento final, y la extracción de conclusiones de cada una de las fases del proceso.
54
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.
ANÁLISIS CONJUNTO PROGRAMA LEADER + DE ARAGÓN
En este apartado se desarrollará el análisis del Programa LEADER+ en su conjunto, se
valorarán cuales han sido los recursos movilizados, las actuaciones desarrolladas y los
logros e impactos obtenidos en los 12 Grupos de Acción Local que gestionaron el
Programa de forma global.
4.1. Recursos movilizados por el Programa LEADER + en Aragón
4.1.1. Recursos previstos en el Programa
La inversión total prevista en el Programa LEADER+ de Aragón 2000-2006 asciende a
147.786.331 euros, incluyendo tanto la financiación pública (de todos los niveles de
gobierno de las Administraciones Españolas, central, autonómico y local, y de la Unión
Europea), como del sector privado. Esta financiación ha sido mayoritariamente ejecutada
desde los 12 Grupos de Acción Local que participan en el programa, que han gestionado
los ejes de actuación 1 (estrategias de desarrollo) y 2 (cooperación). Estos dos ejes
suponen el 99,7% de los recursos totales.
Distribución de los recursos previstos por Grupos de Acción Local
Atendiendo a estos dos ejes, los recursos se distribuyeron entre los distintos Grupos de
Acción Local de una forma bastante equitativa, rondando todos los 12 millones de euros
que hubiera supuesto una media aritmética. Adri-Calatayud, el grupo que recibe una
mayor financiación, tiene una participación 4 puntos por encima del último, Asiader.
DISTRIBUCION DE LA FINANCIACION TOTAL
(PÚBLICA Y PRIVADA) PREVISTA PARA EL EJE 1 Y 2 (euros)
GRUPOS
TOTAL
% s/TOTAL ARAGON
CEDESOR
14.758.734
10,02
ADEFO
11.947.849
9.757.176
8,11
6,62
CEDER-SOMONTANO
ASOMO
11.315.633
7,68
CEDER-MONEGROS
11.946.127
8,11
ADRI-CALATAYUD
15.505.591
10,52
CEDEMAR
11.966.340
8,12
ADRI-JILOCA
13.288.506
9,02
ADIBAMA
9.641.786
6,54
OMEZYMA
14.103.858
9,57
ASIADER
9.539.972
6,48
AGUJAMA
13.558.759
9,20
TOTAL ARAGON
147.330.331
100
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
55
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
No obstante, un análisis más detallado en el que se tenga en cuenta la superficie o la
población del territorio que abarca cada grupo, deja entrever algunas diferencias. Desde
esta nueva óptica se puede observar que Asiader (grupo que cuenta con una menor
aportación en términos absolutos) es, sin embargo, el grupo que recibe la mayor
financiación per cápita y la cuarta mayor por km2, o que Adri-Calatayud (grupo con la
mayor aportación en términos absolutos) es en realidad el último receptor en términos
de financiación por habitante y el octavo en términos de financiación por Km2.
DISTRIBUCION DE LA FINANCIACION TOTAL
(PÚBLICA Y PRIVADA) PREVISTA PARA EL EJE 1 (euros)
GRUPOS
TOTAL
INVERSION/KM2
INVERSION/HAB
CEDESOR
13.862.906
2.972
678
ADEFO
11.210.155
5.696
372
CEDERSOMONTANO
9.146.628
7.824
387
ASOMO
10.802.480
9.434
365
CEDERMONEGROS
11.204.255
4.051
535
ADRICALATAYUD
14.544.616
4.713
297
CEDEMAR
11.504.303
5.787
506
ADRI-JILOCA
12.464.525
4.095
599
ADIBAMA
9.044.202
7.088
498
OMEZYMA
13.232.721
5.910
347
ASIADER
8.942.986
5.934
1.691
AGUJAMA
12.725.740
3.577
1.026
MEDIA
12.090.472
5.107
498
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
56
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Distribución de los recursos previstos por ejes y medidas
Al tener en cuenta la distribución de la financiación por ejes se observa también una
gran similitud entre Grupos, con porcentajes por encima del 93% de recursos dedicados
a los programas de desarrollo. ASOMO (con el 95,5%) y CEDEMAR (96,1%) son los grupos
en los que esta polarización es más acusada.
DISTRIBUCION DE LA FINANCIACION PREVISTA PARA EL EJE 1 Y 2 (euros)
%
% s/TOTAL % s/TOTAL
% s/TOTAL
GRUPOS
EJE 1
EJE 2
s/TOTAL
GAL
ARAGON
ARAGON
GAL
13.862.906
93,93
10,00
895.738
10,36
CEDESOR
6,07
ADEFO
CEDERSOMONTANO
ASOMO
CEDERMONEGROS
ADRI-CALATAYUD
11.210.155
93,83
8,08
737.694
9.146.628
93,74
6,60
610.548
10.802.480
95,47
7,79
513.153
11.204.255
93,79
8,08
741.872
14.544.616
93,80
10,49
960.975
6,20
11,12
6,17
6,26
4,53
6,21
8,53
7,06
5,94
8,58
CEDEMAR
11.504.303
96,14
8,30
462.037
3,86
5,34
ADRI-JILOCA
12.464.525
93,80
8,99
823.981
6,20
9,53
ADIBAMA
9.044.202
93,80
6,52
597.584
6,20
6,91
OMEZYMA
13.232.721
93,82
9,54
871.137
6,18
10,08
ASIADER
8.942.986
93,74
6,45
596.986
6,26
6,91
AGUJAMA
12.725.740
93,86
9,18
833.019
9,64
138.685.607
94,13
100
8.644.724
6,14
5,87
TOTAL ARAGON
100
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
Sin embargo, al desagregar los ejes por medidas se constatan variaciones respecto a
cómo se ha previsto el reparto en cada grupo. Destacan particularmente la mayor
previsión de Adri-Calatayud en materia de servicios a la población (adjudicando más del
doble que el segundo grupo que más invierte), o la apuesta de Cedesor por el turismo
rural y de Adefo por la valorización de productos locales agrarios.
Al analizar de forma conjunta a todos los grupos, se constata el menor peso previsto en
las medidas de formación y empleo, patrimonio natural y valorización de los productos
locales agrarios, con un 1,55%, 5,21% y 9,66% respectivamente de la financiación total
prevista para el Eje1. Al contrario, las medidas relacionadas con el fomento del turismo y
el apoyo a PYMES son las que tienen un mayor peso, reciben un total de 41 y 36
millones de euros de la financiación total prevista, es decir el 29,89% y el 26,22%
respectivamente.
57
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
DISTRIBUCION DE LA FINANCIACION TOTAL (PUBLICA Y PRIVADA) PREVISTA PARA EL EJE 1 (euros)
MEDIDAS
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
GRUPOS
10.6
10.7
10.8
10.9
10.10
PYMES y
servicios.
Patrimonio
Cultural y
arquitectónico
Turismo
Otras
inversiones
Formación y
empleo
TOTAL EJE
1
Adquisición de
Competencias
Gastos de
funcionamiento
Servicios a la
Población
Patrimonio
natural
Valorización
Productos
Locales Agrarios.
0
794.897
0
1.116.776
520.771
1.730.930
2.039.476
7.304.692
101.880
253.484
13.862.906
49.412
837.056
1.274.786
209.793
3.044.201
2.384.227
1.137.988
2.210.796
17.000
44.896
11.210.155
CEDERSOMONTANO
0
688.690
854.930
464.101
339.325
1.351.004
1355149
3.872.019
13.462
207.948
9.146.628
ASOMO
0
808.536
1.535.488
626.184
760.659
2.781.705
1.521.962
2.690.319
11.768
65.859
10.802.480
CEDERMONEGROS
0
836.404
140.669
823.230
258.271
5.610.949
1.010.830
2.223.821
4.415
295.666
11.204.255
ADRICALATAYUD
0
870.480
3.368.374
31.526
1.610.322
3.979.457
865.718
3.623.522
61.575
133.642
14.544.616
CEDEMAR
0
849.566
1.584.992
90.454
601.513
4.547.237
395.889
3.285.113
27.563
121.976
11.504.303
ADRI-JILOCA
0
934.837
1.139.432
1.342.408
1.673.498
2.448.156
1.604.925
2.942.452
231.004
147.813
12.464.525
ADIBAMA
0
678.315
455.713
109.600
1.446.698
3.622.672
947.218
1.440.860
64.531
278.595
9.044.202
OMEZYMA
0
992.453
830.039
1.323.752
1.695.928
2.483.726
1.490.920
3.869.829
255.331
290.743
13.232.721
ASIADER
0
677.303
381.783
409.283
718.573
1.392.452
742.123
4.393.921
67.548
160.000
8.942.986
AGUJAMA
0
954.428
604.568
633.986
1.594.526
3.772.450
1.320.281
3.304.422
408.628
132.451
12.725.740
49.412
9.922.965
12.170.774
7.181.093
13.303.745
36.104.965
14.432.479
41.161.766
1.264.705
2.133.073
138.685.607
CEDESOR
ADEFO
TOTAL
MEDIDAS EJE 1
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
58
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Distribución por medidas financiación total ( pública y privada) prevista
Adquisición de
competencias
Gastos de funcionamiento
1,55%
0,92%
0,04%
7,20%
Servicios a la Población
8,84%
5,21%
29,89%
Patrimonio natural
Valorización Productos
Locales Agrarios.
PYMES y servicios
9,66%
10,48%
26,22%
Patrimonio Cultural y
arquitectónico
Turismo
Otras inversiones
Formación y empleo
Fuente: Elaboración propia a partir del Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
En cuanto a las medidas del eje 2, la mayor importancia la reciben las actuaciones inter
territoriales, representando 4 veces mayor presupuesto que las transnacionales
INVERSION Y FINANCIACION PARA EL EJE 2 (euros)
2.01
2.02
INTER
TRAS
TOTAL EJE 2
1. CEDESOR
759.541
136.197
895.738
2. ADEFO
628.142
109.552
737.694
3. CEDER-SOMONTANO
566.635
43.913
610.548
4. ASOMO
513.153
0
513.153
5. CEDER-MONEGROS
304.888
436.984
741.872
6. ADRI-CALATAYUD
960.975
0
960.975
7. CEDEMAR
462.037
0
462.037
8. ADRI-JILOCA
411.991
411.990
823.981
9. ADIBAMA
557.584
40.000
597.584
10. OMEZYMA
771.137
100.000
871.137
11. ASIADER
548.760
48.226
596.986
12. GÚDAR-MAESTRAZGO
715.623
117.396
833.019
7.200.466
1.444.258
8.644.724
GRUPO
TOTAL MEDIDAS
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
59
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Distribución de los recursos previstos según su procedencia
La financiación del programa es de naturaleza mixta, recibiendo inversiones tanto del sector
público como del privado. La actuación pública viene conformada por los tres niveles de
Gobierno de la Administración Pública Española (central, autonómico y local) junto con el
apoyo de la Unión Europea. Ambas fuentes de financiación pública colaboran aportando el
50 % de la financiación pública.
Esta proporción dentro del gasto público se mantiene para cada uno de los ejes, no obstante
el gasto privado concentra su presencia en el eje 1º (estrategia de desarrollo) donde
representa un 50 % del coste total, mientras que es más escasa en el eje 2 (cooperación),
donde no supera el 16% del coste total.
Dentro del eje 1 la inversión privada se ha centrado en las medidas relacionadas con
valorización de productos agrarios locales, PYMES y servicios, y turismo, representando un
60,88 %, 67,84 % y 62,26 % del coste total, respectivamente.
60
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
DISTRIBUCION DE LA FINANCIACION TOTAL PREVISTA (euros)
GASTO PÚBLICO
EJE
TOTAL
(1) = (2) +
(4)
SUBVENCIONES
COMUNITARIAS
ADMINISTRACIONES NACIONALES
TOTAL
(2)
TOTAL
(4) =(6)+(7)+(8)
Central
(6)
Autonómica
(7)
Local
(8)
GASTOS
PRIVADOS
(9)
COSTE
TOTAL
(10) =(1)+(9)
1. Estrategia de
desarrollo
69.134.632
34.567.315
34.567.317
11.532.509
11.536.537
11.498.271
69.075.699
138.210.331
2. Cooperación
7.752.000
3.876.000
3.876.000
1.938.000
1.938.000
0
1.368.000
9.120.000
456.000
228.000
228.000
0
228.000
0
0
456.000
77.342.632
38.671.315
38.671.317
13.470.509
13.702.537
11.498.271
70.443.699
147.786.331
4. Gestión, seguimiento
y evaluación.
TOTAL
Fuente: Evaluación intermedia de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón (2000-2006)
61
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.1.2.
Inversión ejecutada
Tras haber descrito la financiación prevista, se analiza en qué grado ha sido ejecutada por
los grupos. Para realizar este análisis se toman como datos de partida el total de
expedientes certificados a octubre de 2008 (base de datos facilitada por el Gobierno de
Aragón), momento en qué prácticamente la totalidad de los gastos comprometidos por los
grupos habían sido certificados.
Gasto público, inversión privada y coste total certificado a Octubre de 2008
1. Estrategia de desarrollo
2. Cooperación
TOTAL
Gasto público
68.444.003,8
7.349.289,8
75.793.293,6
Inversión
privada
133.115.698,97
443.996,89
133.559.695,86
Coste total
201.559.702,77
7.793.286,69
209.352.989,46
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón (Octubre de 2008)
A Octubre del 2008 se certifican gastos más allá de los previstos, haciendo que los niveles
de eficacia financiera (gastos certificados/gastos previstos) sean superiores a 1 (en el
conjunto el Programa superan en un 42,10 % las previsiones).
Este hecho se debe a que las inversiones privadas inducidas por el Programa, en el caso de
la puesta en marcha de Estrategias de Desarrollo (Eje 1), han sido muy superiores a las
previstas, superando en un 92,42 % las cantidades estimadas.
Al contrario, cabe señalar que la inversión privada inducida para Cooperación (Eje 2) ha sido
menor de la esperada, alcanzando tal sólo el 35,16 %.
Eficacia financiera a Octubre de 2008
1. Estrategia de desarrollo
2. Cooperación
TOTAL
Gasto público
98,47%
99,56%
98,58%
Inversión
privada
192,42%
35,16%
189,60%
Coste total
145,34%
90,15%
142,10%
Fuente: Datos de financiación prevista a partir del Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en
Aragón y datos de certificaciones a través de la explotación de la base de datos facilitada por la DGA.
En la siguiente tabla se desagrega en mayor grado el gasto certificado según su
procedencia.
62
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Inversión certificada (a octubre 2008) según procedencia de los gastos
GASTO PÚBLICO
SUBVENCIONES
COMUNITARIAS
MEDIDAS
1. Estrategia de desarrollo
ADMINISTRACIONES NACIONALES
TOTAL (1) = (2) +
(4)
TOTAL
(2)
TOTAL
(4) =(6)+(7)+(8)
Central
Autonómica
(7)
Local (8)
GASTOS
PRIVADOS (9)
COSTE TOTAL
(10) =(1)+(9)
68.444.003,80
34.206.833,72
34.237.170,08
11.568.647,99
11.588.300,31
11.080.221,78
133.115.698,97
201.559.702,77
(6)
1.1. Adquisición de competencias
1.0.2. Gastos de gestión,
funcionamiento administrativo y
asistencia técnica
42.000,12
20.999,73
21.000,39
7.000,13
7.000,13
7.000,13
7.411,01
49.411,13
9.805.303,57
4.902.651,15
4.902.652,42
2.356.918,47
2.359.489,53
186.244,42
6.468,73
9.811.772,30
1.0.3. Servicios a la población
7.149.313,22
3.574.655,64
3.574.657,58
773.796,91
765.673,76
2.035.186,91
11.845.315,12
18.994.628,34
1.0.4. Patrimonio natural
4.939.991,93
2.470.004,03
2.469.987,90
316.354,89
308.459,12
1.845.173,89
2.725.110,52
7.665.102,45
1.0.5. Valorización de productos
locales agrarios
5.195.788,33
2.598.056,61
2.597.731,72
1.119.998,04
1.126.811,16
350.922,52
14.253.567,75
19.449.356,08
1.0.6. PYMES y servicios
1.0.7. Valorización del patrimonio
cultural arquitectónico.
11.485.768,49
5.742.813,96
5.742.954,53
2.594.804,29
2.589.236,76
558.913,48
41.222.440,96
52.708.209,45
11.061.368,10
5.515.377,04
5.545.991,06
644.700,35
757.242,51
4.144.048,2
9.314.026,33
20.375.394,43
1.0.8. Turismo
15.948.838,68
7.974.470,47
7.974.368,21
3.238.437,63
3.157.737,12
1.578.193,46
51.428.020,64
67.376.859,32
894.352,40
447.175,74
447.176,66
130.606,02
124.728,61
191.842,03
1.642.307,22
2.536.659,62
1.0.9. Otras inversiones
1.0.10. Formación y empleo
1.921.278,96
960.629,35
960.649,61
386.031,26
391.921,61
182.696,74
671.030,69
2.592.309,65
2. Cooperación
7.349.289,80
3.674.641,11
3.674.648,69
1.837.324,34
1.837.324,35
0,00
443.996,89
7.793.286,69
2.0.1. Interterritorial
6.268.428,01
3.134.212,22
3.134.215,79
1.567.108,41
1.567.107,38
0,00
438.581,29
6.707.009,30
2.0.2. Transnacional
1.080.861,79
540.428,89
540.432,90
270.215,93
270.216,97
0,00
5.415,60
1.086.277,39
TOTAL
75.793.293,60
37.881.474,83
37.911.818,77
13.405.972,33
13.425.624,66
11.080.221,78
133.559.695,86
209.352.989,46
63
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
La siguiente tabla nos permite analizar los grados de Eficacia financiera de los Programas
puestos en marcha por los distintos Grupos de Acción Local. En todos los casos el gasto total
certificado supera el previsto.
Eficacia financiera por grupos de acción local
NIVELES DE EFICACIA (2008)
GRUPO
Total Previsto
Total Certificado
1. CEDESOR
% C/P
Total Previsto
Total Certificado
2. ADEFO
3. CEDERSOMONTANO
% C/P
99,32%
183,86%
140,68%
6.249.411
5.698.438
11.947.849
6220092,13
7945915,27
14.166.007
5.137.359
9667574,5
14.804.933,5
% C/P
100,00%
209,26%
151,73%
Total Previsto
5.903.395
5.412.238
11.315.633
5803883,34
12420584,77
18.224.468
98,31%
229,49%
161,06%
6.255.896
5.690.231
11.946.127
5717428,33
9138836,47
14.856.265
91,39%
160,61%
124,36%
8.089.140
7.416.451
15.505.591
8.071.495,35
19.097.844,71
27.169.340,06
99,78%
257,51%
175,22%
6.300.268
5.666.072
11.966.340
6234808,16
8652834,54
14.887.643
98,96%
152,71%
124,41%
Total Previsto
6.932.646
6.355.860
13.288.506
Total Certificado
6.470.008
12.463.959
18.933.967
93,33%
196,10%
142,48%
% C/P
Total Certificado
% C/P
Total Certificado
% C/P
% C/P
% C/P
% C/P
Total Certificado
% C/P
Total Previsto
Total Certificado
% C/P
Total Previsto
12. GÚDARMAESTRAZGO
20.762.784,99
Total Certificado
Total Previsto
11. ASIADER
13.276.158,00
118,57%
Total Certificado
10. OMEZYMA
7.486.626,99
9.757.176
Total Previsto
9. ADIBAMA
14.758.734
139,44%
Total Certificado
8. ADRI-JILOCA
7.220.813
4.619.817
Total Previsto
7. CEDEMAR
7.537.921
99,53%
Total Previsto
6. ADRICALATAYUD
GASTO
TOTAL
5.137.359
Total Previsto
5. CEDERMONEGROS
GASTO
PRIVADO
Total Previsto
Total Certificado
4. ASOMO
GASTO
PÚBLICO
Total Certificado
% C/P
5.030.048
4.611.738
9.641.786
5016307,12
8685706,91
13.702.014
99,73%
188,34%
142,11%
7.356.826
6.747.032
14.103.858
7313676,11
11590889,34
18.904.565
99,41%
171,79%
134,04%
5.022.789
4.517.183
9.539.972
4677872,08
7082822,21
11.760.694
93,13%
156,80%
123,28%
7.070.933
6.487.826
13.558.759
7069950,96
13162710,56
20.232.662
99,99%
202,88%
149,22%
Fuente: Financiación prevista extraída del Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y
certificada, explotación de la base de datos facilitada por la DGA.
64
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Estos datos ponen de manifiesto las diferencias existentes entre grupos, especialmente en
términos de inversión privada, con eficacias que van desde los 229,49% alcanzadas en
Asomo, hasta los 152,71% de Cedemar (resaltar que estas diferencias pueden deberse al
mayor o menor grado de certificación de gastos comprometidos en el momento en que
toman los datos).
En el caso del gasto público, se mantiene en la mayoría de los grupos en niveles cercanos al
100%.
Eficacia financiera por ejes
Desagregando los ejes por medidas se observan algunas diferencias en los niveles de
eficacia financiera.
En relación al gasto público, la mayoría de medidas suelen encontrarse en torno al 100% de
eficacia; siendo algo inferior en la medida 202 relativa a la cooperación transnacional,
hecho que muestra las dificultades suplementarias que supone la planificación de este tipo
de proyectos.
Respecto a los niveles de eficacia financiera en el gasto privado, también se observan
algunas diferencias frente al comportamiento esperado. Nuevamente, las medidas del eje 2
(cooperación transnacional e interterritorial, presenta los menores grados de eficacia, no
alcanzando las cantidades previstas (2,46% y 42,07% respectivamente). Por otra parte la
mayoría de medidas del eje 1 se han mostrado muy dinámicas con respecto a la iniciativa
privada, destacando aquellas relacionadas con la valorización del patrimonio natural y
arquitectónico, otras inversiones, y formación y empleo, donde se han alcanzado niveles de
272,36%, 412,17% y 420,75% respectivamente.
Reparto porcentual por medida previsto y certificado (octubre 2008)
1.1. Adquisición de competencias
% coste total certificado (octubre 2008) por m edida
% coste total previsto por m edida
1.0.2. Gastos de gestión, funcionamiento
adminsitrativo y asistencia técnica
1.0.3. Servicios a la población
1,45%
4,90%
0,97%
0,03%
1,24%
1.0.4. Patrimonio natural
6,74%
8,18%
0,86%
4,87%
3,20% 0,52%
0,02%
4,69%
1,21%
9,07%
3,66%
1.0.5. Valorización de productos locales
agrarios
1.0.6. PYMES y servicios
9,68%
9,29%
1.0.7. Valorización del patrimonio cultural
y arquitectónico
28,02%
1.0.8. Turismo
9,80%
24,51%
1.0.9. Otras inversiones
32,18%
9,73%
1.0.10. Formación y empleo
2.01 Interterritorial
25,18%
2.02 Transnacional
65
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
EJES/MEDIDAS
1. Estrategia de desarrollo
1.1. Adquisición de competencias
1.0.2. Gastos de gestión, funcionamiento
adminsitrativo y asistencia técnica
GASTO PÚBLICO
NIVEL DE EFICACIA (2008
%
%
Inversión
S/Total
Cert/Prev
Privada
Previsto
Certificado
69.504.661
68.444.003,8
89,87%
90,30%
Previsto
42.000
0,05%
Certificado
42.000,12
0,06%
% S/Total
69.180.946
133.115.699
98,2%
99,7%
7.412
0,0%
100,00%
7.411,01
0,0%
0
0,0%
98,81%
6.468,73
0,0%
97,66%
4.730.394
11.845.315,12
6,7%
8,9%
2,8%
2,0%
98,47%
% Cert/Prev
COSTE TOTAL
% S/Total
% Cert/Prev
192,42%
138.685.607
201.559.703
93,84%
96,28%
145,34%
49.412
0,03%
99,99%
49.411,13
0,02%
9.923.055
6,71%
0,00%
9.811.772,3
4,69%
98,88%
250,41%
12.050.983
18.994.628,3
8,15%
9,07%
157,62%
4,86%
3,66%
106,74%
100,00%
Previsto
9.923.055
12,83%
Certificado
9.805.303,57
12,94%
1.0.3. Servicios a la población
Previsto
Certificado
7.320.589
7.149.313,22
9,47%
9,43%
1.0.4. Patrimonio natural
Previsto
Certificado
5.186.336
4.939.991,93
6,71%
6,52%
95,25%
1.994.757
2.725.110,52
136,61%
7.181.093
7.665.102,45
1.0.5. Valorización de productos locales
agrarios
Previsto
Certificado
5.361.307
5.195.788,33
6,93%
6,86%
96,91%
8.902.978
14.253.567,75
12,6%
10,7%
160,10%
14.264.285
19.449.356,1
9,65%
9,29%
136,35%
1.0.6. PYMES y servicios
Previsto
Certificado
11.569.346
11.485.768,5
14,96%
15,15%
99,28%
24.535.619
41.222.440,96
34,8%
30,9%
168,01%
36.104.965
52.708.209,5
24,43%
25,18%
145,99%
3.419.811
4,9%
14.432.479
9,77%
100,44%
9.314.026,33
7,0%
272,36%
20.375.394,4
9,73%
25.036.842
35,5%
41.281.557
27,93%
98,18%
51.428.020,64
38,5%
205,41%
67.376.859,3
32,18%
390.327
0,6%
1.264.705
0,86%
102,28%
1.642.307,22
1,2%
420,75%
2.536.659,62
1,21%
162.806
0,2%
2.133.073
1,44%
671.030,69
0,5%
2.592.309,65
1,24%
1.262.753
1,8%
8.644.724
5,85%
99,56%
443.996,89
0,3%
35,16%
7.793.286,69
3,72%
1.042.508
1,5%
7.214.055
4,88%
101,57%
438.581,29
0,3%
42,07%
6.707.009,3
3,20%
220.245
0,3%
1.430.669
0,97%
1.0.7. Valorización del patrimonio cultural y
arquitectónico
1.0.8. Turismo
1.0.9. Otras inversiones
1.0.10. Formación y empleo
2. Cooperación
2.01 Interterritorial
2.02 Transnacional
TOTAL MEDIDAS
Previsto
11.012.668
14,24%
Certificado
11.061.368,1
14,59%
Previsto
16.244.715
21,00%
Certificado
15.948.838,7
21,04%
Previsto
874.378
1,13%
Certificado
894.352,4
1,18%
Previsto
1.970.267
2,55%
Certificado
1.921.278,96
2,53%
Previsto
7.381.971
9,54%
Certificado
7.349.289,8
9,70%
Previsto
6.171.547
7,98%
Certificado
6.268.428,01
8,27%
Previsto
1.210.424
1,57%
Certificado
1.080.861,79
1,43%
Previsto
77.342.632
100,00%
Certificado
75.793.293,6
100,00%
97,51%
89,30%
98,00%
5.415,6
0,0%
70.443.699
100,0%
133.559.695,9
100,0%
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos facilitada por la DGA.
66
412,17%
2,46%
189,60%
1.086.277,39
0,52%
147.786.331
100,00%
209.352.989
100,00%
141,18%
163,21%
200,57%
121,53%
90,15%
92,97%
75,93%
141,66%
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Efecto multiplicador de las ayudas
Uno de los efectos más destacables que derivan del Programa LEADER+ es la movilización
de inversión privada que trae consigo. Este hecho que resulta especialmente llamativo al
considerar el contexto en que dichas inversiones se producen; tratándose en muchos casos
de zonas rurales con escaso dinamismo.
El análisis de las tablas que se muestran a continuación, pone de manifiesto el éxito
obtenido por el Programa en este sentido. El “efecto multiplicador” de cada euro público –es
decir, la cantidad de inversión privada con que ha ido acompañado- es, en media de 1,762 €
privados por cada € público; cifra que prácticamente dobla la inicialmente prevista, ya que
se esperaba un efecto multiplicador de 0,91 € privados por cada € público.
El análisis por ejes refleja que, sí bien la inducción de inversión privada en la puesta en
marcha de Estrategias de desarrollo ha sido importante, no ha sido así en el ámbito de la
cooperación. Los proyectos desarrollados en el marco del Eje 2 y destinados a la
cooperación con otros grupos y territorios no han conseguido movilizar a inversores privados.
Por otro lado, dentro de las medidas del eje 1 cabe señalar la importante inducción que
deriva del apoyo a PYMES (3,58 € privados por € público), del fomento del turismo (ayudas
que se multiplican por 3,22) y de la valorización de productos agrarios locales (2,74)
Efecto multiplicador de las ayudas por Eje y medida
Medidas
1. Estrategia de desarrollo
1.1. Adquisición de competencias
1.0.2. Gastos de gestión, funcionamiento administrativo y
asistencia técnica
€ privados/
€ públicos
1,944
0,176
0,00065
1.0.3. Servicios a la población
1,656
1.0.4. Patrimonio natural
0,551
1.0.5. Valorización de productos locales agrarios
2,743
1.0.6. PYMES y servicios
3,589
1.0.7. Valorización del patrimonio cultural arquitectónico.
0,842
1.0.8. Turismo
3,224
1.0.9. Otras inversiones
1,836
1.0.10. Formación y empleo
0,349
2. Cooperación
0,060
2.0.1. Interterritorial
0,069
2.0.2. Transnacional
0,005
TOTAL
1,762
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, Octubre de 2008
Por otro lado, el análisis del efecto multiplicador que han tenido los Programas puestos en
marcha en cada grupo, permite apreciar algunas diferencias; siendo los grupos de ADRI
67
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Calatayud-Aranda, Asomo, CEDER Somontano, Agujaza y ADRI Jiloca-Gallocanta los que han
conseguido inducir una mayor cantidad de inversión privada, superando la media del total
del Programa LEADER+.
Efecto multiplicador de las ayudas por grupo
Grupos
A.D.R.I. CALATAYUD ARANDA
ADEFO CINCO VILLAS
ADIBAMA
ADRI Jiloca-Gallocanta
AGUJAMA
ASIADER
ASOCIACION OMEZYMA
ASOMO
CEDEMAR
CEDER MONEGROS
CEDER SOMONTANO
CEDESOR
TOTAL
Gasto Publico
8071495,35
6220092,13
5016307,12
6926870,34
7069950,96
4677872,08
7313676,11
5803883,34
6234808,16
5717428,33
5137360,69
7603548,99
75793293,6
Inversión
Privada
19097844,7
7945915,27
8685706,91
12837818,6
13162710,6
7082822,21
11590889,3
12420584,8
8652834,54
9138836,47
9667574,5
13276158
133559696
€ privada /
€ publico
2,37
1,28
1,73
1,85
1,86
1,51
1,58
2,14
1,39
1,60
1,88
1,75
1,76
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, Octubre de 2008
68
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.1.3. Distribución territorial de los recursos movilizados.
Como complemento al análisis de los recursos movilizados por el Programa, por medida y
grupo, es importante valorar cómo ha sido su distribución en el territorio de la Comunidad.
En concreto, resulta de sumo interés evaluar en qué grado los recursos invertidos a través
del Programa LEADER + se reparten en las distintas zonas del territorio, y en consecuencia,
cómo han podido influir en la evolución de las mismas y cual ha sido su aportación a la
reducción de los desequilibrios existentes entre las áreas más y menos dinámicas de
Aragón.
Antes de proceder a este análisis, es preciso señalar que, el Programa LEADER+, objeto de
la presente evaluación, abarca exclusivamente el 62,8% del la superficie aragonesa.
El resto del territorio rural, forma parte del Programa PRODER (Programa de Diversificación
Económica del Medio Rural), que con características similares a LEADER y gestionado
también a través de grupos de acción local (9 grupos en este caso), completa los espacios a
los que no llega LEADER+.
De este modo, el ámbito LEADER + lo integran 456 municipios, que forman parte de los
territorios de los 12 grupos de acción local que participan en el Programa. Como primer
paso del análisis territorial se efectúa una tipología de municipios, en función de su
población, yendo desde los pequeños municipios (con menos de 100 habitantes), hasta los
grandes núcleos de población (con más de 10.000).
Al respecto, cabe destacar que más de la mitad de los 456 municipios en los que se
desarrolla el Programa LEADER + tienen entre 100 y 500 habitantes; al contrario, tan sólo 8
municipios superan los 5.000 habitantes.
Este hecho pone de manifiesto la importante dispersión de la población existente en el
ámbito del Programa, los agudos procesos de despoblamiento que experimenta gran parte
del territorio aragonés, así como el “minifundismo municipal” existente en la Comunidad.
Así, la densidad de población media en el territorio que abarca LEADER+ es de 10,26
habitantes por kilómetro cuadrado, descendiendo a tan sólo 2,18 hab./Km2 en media, en el
grupo de municipios con menos de 100 habitantes. 1
1
Cabe señalar que la densidad medida de Aragón es de 26,59 hab/km2; y de las zonas rurales
aragonesas (definidas con el criterio de la OCDE, aquellas con menos de 150 habitantes /km2)
desciende a tan solo 11,48 hab/ km2.
69
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Tipología de municipios LEADER +
% de m unicipios según tipologia
11,62%
10,09%
0,66%
1,10%
<100
21,27%
100-500
500-1000
1000-5000
5000-10000
> 10000
55,26%
Fuente: Elaboración propia
Grupos de
municipios
<100
100-500
500-1000
1000-5000
500010000
> 10000
Media en ámbito
LEADER+
Densidad media de
población
2,187
4,95
6,84
13,90
22,99
50,74
10,26
Fuente: INE, 2007
Tal y como se aprecia en los gráficos, el 76,53% de los municipios en los que actúa el
programa LEADER+ tienen menos de 500 habitantes; estos municipios suponen el 50,38 %
de la superficie total, sin embargo tan sólo abarcan el 21,63% de la población total.
Al contrario, sólo 5 municipios superan los 10.000 habitantes: Ejea de Caballeros,
Calatayud, Alcañiz, Tarazona y Barbastro; y otros tres se encuentran entre los 5.000 y los
10.000; Tauste, Andorra y Caspe. Estos ocho municipios, concentran por sí solos el 35,95%
de la población total del territorio en el que actúa el Programa, pero tan sólo el 9,29% del
territorio total.
Porcentaje de superficie y de población según la tipología de municipios definida
% de superficie según tipologia de m unicipios
3,70%
5,59%
% de población según tipologia de m unicipios
10,03%
<100
22,55%
27,66%
2,14%
19,49%
100-500
500-1000
1000-5000
11,86%
5000-10000
17,77%
40,35%
> 10000
8,29%
30,56%
Fuente: Elaboración propia
70
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa dividiendo
los proyectos apoyados a través de LEADER+ según los subgrupos de municipios
previamente establecidos (en función de la población del municipio en que se han
desarrollado).
Los datos de partida son el total de expedientes certificados a octubre de 2008 (base de
datos facilitada por el Gobierno de Aragón). Los proyectos que se han desarrollado en varios
municipios al mismo tiempo (en muchos casos en el conjunto del territorio en el que actúa
el grupo) han sido excluidos de este análisis.
¾ El reparto de los proyectos apoyados según la tipología dispuesta, pone de manifiesto el
esfuerzo de los grupos por impulsar el desarrollo de actuaciones en los pequeños
municipios. Así, el 36,81 % de los proyectos LEADER+ se llevan a cabo en municipios
con menos de 500 habitantes. Al contrario, un 19,34% se concentran en los núcleos
más dinámicos.
% actuaciones según tipologia de m unicipios
8,42%
10,92%
4,62%
32,19%
<100
100-500
500-1000
1000-5000
5000-10000
> 10000
31,33%
12,52%
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
¾ Las conclusiones que se obtienen son similares si analizamos el reparto de la inversión
total producida por estos proyectos (gasto público más inversión privada inducida).
% de Inversión total según tipologia de m unicipios
14,42%
2,98%
33,57%
6,01%
<100
100-500
500-1000
1000-5000
5000-10000
29,57%
13,45%
> 10000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
71
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Un análisis desagregado del reparto del gasto público y la inversión privada asociada,
permite reafirmar el esfuerzo realizado por los grupos en el desarrollo de actuaciones en
los pequeños municipios. De hecho, el papel dinamizador de las localidades que
presentan
peores
indicadores
poblacionales
es
una
de
las
características
diferenciadores del Programa LEADER+.
En muchos casos los criterios de baremación dispuestos por los grupos priorizan los
pequeños municipios. Además en el caso de que, debido a su menor dinamismo, no
surjan en estas localidades promotores dispuestos a emprender una iniciativa privada,
se han puesto en marcha iniciativas de carácter no productivo. Esto se refleja en la
mayor concentración de gasto público que de inversión privada.
% de gasto público según tipologia de m unicipios
6,35%
% de inversión privada según tipologia de
m unicipios
4,79%
13,04%
15,17%
<100
100-500
2,01%
31,01%
83%
500-1000
1000-5000
5000-10000
38,32%
25,64%
> 10000
31,69%
11,87%
14,29%
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
Esta afirmación se ratifica si analizamos el efecto multiplicador que han tenido las ayudas
en los distintos subgrupos de municipios definidos, como se comprueba, ésta ha sido más
del doble en los núcleos más dinámicos que en las localidades más pequeñas.
Este hecho refleja el mayor grado de cofinanciación de las actuaciones realizadas en los
pequeños municipios, que puede deberse a la realización de un mayor porcentaje de
proyectos no productivos (promovidos en gran parte por el sector público o por el propio
grupo), para subsanar la menor iniciativa privada existente, e intentar motivarla.
Grupos de
municipio
<100
100-500
500-1000
1000-5000
5000-10000
> 10000
€ privado/€
públicos
0,78
1,50
2,24
2,29
1,70
2,16
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
72
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El siguiente gráfico resume las conclusiones extraídas, mostrando conjuntamente el reparto
de la inversión total, gasto público e inversión privada:
70000000
60000000
50000000
40000000
Invers ion Total
Gas to público
30000000
Invers ión privada
20000000
10000000
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
5000-10000
> 10000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
Para clarificar estos resultados, resulta necesario referenciar las cifras de inversión total,
gasto público e inversión privada a la población existente en cada grupo de municipios.
El análisis per capita muestra nuevamente la mayor concentración de recursos en las áreas
de menor dinamismo
1400
1200
1000
800
Gasto público per capita
Inversión privada per capita
600
Inversión Total per capita
400
200
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000 5000-10000
> 10000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
.
73
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El siguiente mapa refleja la distribución de la financiación del eje 1 y 2 por habitante entre
los municipios de los diferentes grupos.
74
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Todos los análisis realizados nos permiten extraer las siguientes conclusiones generales:
¾
Partiendo de la importante dispersión de la población presente en el medio rural
aragonés, hecho que genera importantes dificultades de gestión del territorio y de
satisfacción de las necesidades básicas (subsanadas en parte por la creación de las
Comarcas), cabe destacar que el Programa LEADER+ consigue llegar hasta los núcleos
más pequeños y de menor dinamismo.
¾
Además, resulta remarcable la mayor concentración de gasto público efectuada en los
núcleos menos dinámicos; esto incide positivamente en la consecución de un mayor
equilibrio territorial.
¾
La doble estrategia de apoyo a los núcleos más dinámicos y a las localidades que
presentan un cuadro de mayor regresión socioeconómica, permite avanzar en el
fomento de interrelaciones entre ambas.
Así, la definición de estrategias conjuntas y de actuaciones complementarias en los
territorios definidos, incide en un mayor desarrollo global y regional, y sobre todo en un
mayor equilibrio en el mismo.
¾
Por último, cabe mencionar la inducción de inversión privada en todo el territorio en el
que actúa LEADER como un importante logro; y como un reflejo de la labor
dinamizadora que ejerce el Programa.
A continuación se lleva a cabo un análisis de la distribución de los recursos movilizados por
el Programa LEADER+ en las distintas tipologías de zonas rurales establecidas en el Modelo
Territorial de Aragón.
La zonificación de áreas rurales es la que muestra el siguiente mapa, es decir, el territorio
aragonés se subdivide en tres áreas territoriales:
ƒ Pirineo y Somontano
ƒ Valle del Ebro
ƒ Sistema Ibérico
En estas áreas pueden diferenciarse distintas zonas según el grado de evolución y de
diversificación de sus economías hacia actividades alternativas o complementarias a la
agricultura.
Cabe señalar, que en función de la evolución y diversificación económica, se aprecian
distintas condiciones demográficas en cada zona; así, la zona rural más evolucionada
concentra un 30% de la población regional en un tercio del territorio; al contrario, la zona
menos evolucionada tan sólo aglutina un 15% de la población total aragonesa si bien ocupa
casi los dos tercios restantes del territorio.
75
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Tipología de zonas rurales en Aragón
Fuente: Programa de Desarrollo Rural de Aragón 2007-2013
Indicadores básicos de las áreas rurales delimitadas en el Modelo Territorial de Aragón
Superficie
2
(km )
Población
1998
(habitantes)
Densidad
1998
2
(hab./km )
Población
2007
(habitantes)
Densidad
2007
2
(hab./km )
Actividad diversificada
15.658,8
361.246
23,1
465.304
29,72
Pirineo y Somontano
4.534,2
54.459
12,0
61.186
13,50
Depresión del Ebro
6.351,5
190.754
30,0
277.522
33,12
Sistema Ibérico
4.773,1
116.033
24,3
126.596
26,49
Actividad tradicional
30.038,8
180.340
6,0
176.961
5,89
Pirineo y Somontano
7.136,4
25.382
3,4
26.367
3,70
Depresión del Ebro
8.385,6
76.988
9,1
74.846
8,95
Sistema Ibérico
14.516,8
77.970
5,4
75.748
5,22
Total Aragón excluido
municipio de Zaragoza
46.750,0
579.867
12,4
642.265
13,74
Total
Aragón
incluido
municipio de Zaragoza
47.724,0
1.186.849
24,9
1.296.655
27,2
España
505.990,0
40.202.160
79,5
45.200.737
89,3
Áreas Territoriales
Fuente: Elaboración propia a partir del INE
76
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
A continuación se describen más detalladamente las distintas áreas:
¾ Pirineo y Somontano Pirenaico con actividad evolucionada y/o diversificada.
Dentro del área pirenaica, conviene diferenciar algunas zonas que por sus características se
distinguen de aquellas basadas en la actividad tradicional. Se trata de municipios que
presentan una actividad económica más diversificada, basada en algunos casos en el auge
del turismo ligado a la naturaleza y a la cultura (espacios naturales protegidos, posibilidades
para el esquí y otros deportes e interesante patrimonio cultural), la industria, la producción
de energía o un sector vitivinícola en expansión. Su población dobla a la de la zona de
actividad tradicional, aunque debido a su extensión, su densidad se mantiene igualmente
baja.
Dentro de esta zona destacan los municipios de la Jacetania oriental y de la Comarca del
Alto Gállego, con Jaca y Sabiñánigo respectivamente como cabeceras, así como los
municipios situados en el eje de acceso a los mismos; y, en la zona oriental, los municipios
de Aínsa, Graus, Benasque (grupo CEDESOR) y Barbastro (CEDER SOMONTANO) con sus
respectivas áreas de influencia.
ƒ En el marco del Programa LEADER +, en esta zona se encuentra el área de actuación
del Grupo de Acción Local CEDESOR, y gran parte del territorio en que actúa el grupo
CEDER SOMONTANO.
¾ Depresión del Ebro con actividad tradicional escasamente diversificada.
Se trata de áreas dedicadas fundamentalmente a actividades tradicionales ligadas al sector
primario (agricultura y ganadería intensiva), destacando el fuerte contraste existente entre
las tierras de secano y las de regadío.
El conjunto de estos municipios presenta valores bajos de densidad de población,
apareciendo grandes vacíos poblacionales, producidos por el efecto polarizador de la capital
aragonesa.
¾ Depresión del Ebro con actividad evolucionada y/o diversificada.
En contraste con la categoría anterior, y con una densidad de población superior, los
municipios que integran esta zona añaden a la actividad agraria un importante sector
vitivinícola (Cariñena, Borja) y de la fruta (Bajo Ebro), una destacada actividad industrial,
sobre todo en el sector agroalimentario, importantes recursos mineros, centros urbanos
proveedores de servicios (Huesca, Ejea, Alcañiz...), e, incluso, centros universitarios (Huesca).
Los municipios se sitúan en torno a varios ejes: el que dibuja el valle del Ebro, tanto al este
como, sobre todo, al oeste de Zaragoza, con una industria relacionada en buena medida con
el sector automovilístico; el que marcan las carreteras de Huesca, Madrid y Lérida; el
77
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
municipio de Ejea (Grupo ADEFO) y, al este, el área constituida por los municipios de Fraga,
Mequinenza, Caspe (Grupo CEDEMAR) y Alcañiz (Grupo OMEZYMA).
ƒ En el marco del Programa LEADER+, en estas dos zonas se sitúan las áreas de
actuación de los grupos ADEFO, CEDER MONEGROS y CEDEMAR; así como, gran parte
del territorio del grupo ADIBAMA y una pequeña porción del área de actuación de los
grupos CEDER SOMONTANO; ASOMO y OMEZYMA.
¾ Sistema Ibérico con actividad tradicional escasamente diversificada.
Esta categoría es la de mayor extensión territorial y una de las que presenta los valores más
bajos en términos de densidad de población. Como consecuencia del despoblamiento
existente, no puede alcanzar el umbral mínimo técnico o económico para la realización de
ciertas actividades.
Con un elevado potencial de recursos naturales (forestales, piscícolas, cinegéticos...) y del
patrimonio insuficientemente explotados, la economía de estas zonas gira principalmente
en torno a la ganadería extensiva en explotaciones de baja rentabilidad y productividad,
existiendo importantes deficiencias en infraestructura rural. También son muy deficientes
las infraestructuras de comunicación (carreteras) en la mayor parte del territorio. La
actividad turística está experimentando un importante crecimiento en los últimos años.
¾ Sistema Ibérico con actividad evolucionada y/o diversificada.
Aún manteniendo una muy baja densidad de población, en el Sistema Ibérico destacan
como áreas de actividad diversificada el eje de la carretera de Madrid (con Calatayud,
Illueca o La Almunia como municipios destacados), y el eje de la carretera de Valencia,
donde se sitúan Calamocha (cabecera de un importante complejo industrial en torno al
porcino y a la D.O. Jamón de Teruel) y Teruel capital, y Albarracín como principal núcleo
turístico. También cabe mencionar el municipio de Tarazona, con una incipiente actividad
turística, y los municipios de las Cuencas Mineras (Montalbán, Escucha, Estercuel o Alloza).
ƒ En el marco del Programa LEADER+, en estas dos zonas se sitúan las áreas de
actuación de los grupos ADRI CALATAYUD, ADRI-JILOCA y ASIADER y AGUJAMA una
parte del área de actuación de los grupos ASOMO y OMEZYMA.
Tal y como se ha mencionado previamente, es necesario incidir en que el análisis de la
distribución de la inversión que se realiza a continuación corresponde tan sólo al área en la
que se desarrolla el Programa LEADER+, no incluyendo por tanto un 37,2% del territorio
aragonés, que corresponde a las zonas rurales que gestionaron el Programa PRODER y a
Zaragoza.
78
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Además, del total de actuaciones desarrolladas, solo se han territorializado, formando parte
del análisis, el 85,78%; al tratarse el resto de proyectos que se realizan conjuntamente en
varios
municipios,
y
no
poder
asignarse
a
ninguno
en
concreto.
El gasto público, la inversión privada y la inversión total por su parte se han dividido (de
forma equitativa) entre los municipios que participan en el proyecto.
Distribución territorializada y no territorializada de la inversión
Nº de proyectos
No territorializado
Territorializado
TOTAL
Inversión pública (euros)
Inversión privada (euros)
Inversión total (euros)
445 (14,22%)
4.243.581,01 (5,60%)
529.311,47 (0,40%)
4.772.892,48 (2,28%)
2.684 (85,78%)
71.549.712,59 (94,40%)
133.030.384,43 (99,60%)
204.580.097,02 (97,72%)
3.129
75.793.293,60
133.559.695,90
209.352.989,50
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
Los datos que figuran a continuación muestran la concentración de la inversión total del
Programa LEADER+ en las distintas áreas definidas:
Inversión total en las áreas rurales delimitadas en el Modelo Territorial de Aragón
Inversión total
(euros)
Inversión
total (%)
Pirineo y Somontano
34.436.713,18
16,83
Depresión del Ebro
66.306.984,63
32,41
Sistema Ibérico
103.836.399,21
50,76
TOTAL
204.580.097,02
100
Áreas Territoriales
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
No es de extrañar que se produzca una mayor concentración de la inversión total en el
área del Sistema Ibérico, ya que en ella actúan seis de los doce grupos que participan
en el Programa.
La siguiente tabla, refleja el reparto de la inversión total, el gasto público y la inversión
privada según las áreas territoriales descritas. De la observación de estos datos, se
deduce que el porcentaje de inversión total en las áreas con actividad diversificada es
ligeramente superior (55,81% del total) a la presente en las áreas menos evolucionadas
(44,19 %). No obstante, el análisis per capita de la inversión muestra que en estas
últimas la inversión duplica a la realizada en las más diversificadas (510,91 € por
habitante frente a 245,36).
79
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Inversión detallada en las áreas rurales delimitadas en el Modelo Territorial de Aragón
Inversión
pública
(euros)
Inversión
privada
(euros)
Inversión total
(euros)
Inversión
total (%)
Actividad diversificada
41.226.892,1
72.942.384,29
114.169.276,4
55,81
245,36
Pirineo y Somontano
6.033.970,96
13.754.436,45
19.788.407,42
9,67
323,41
Depresión del Ebro (*)
12.849.911,83
26.379.448,83
39.229.360,66
19,18
141,36
Sistema Ibérico
22.343.009,31
32.808.499,01
55.151.508,32
26,96
435,65
Actividad tradicional
30.322.820,49
60.088.000,13
90.410.820,62
44,19
510,91
Pirineo y Somontano
6.301.768,87
8.346.536,89
14.648.305,76
7,16
555,55
Depresión del Ebro
10.564.845,29
16.512.778,68
27.077.623,97
13,24
361,78
Sistema Ibérico
13.456.206,33
35.228.684,56
48.684.890,89
23,80
642,72
Total Aragón excluido
municipio de Zaragoza
71.549.712,59
133.030.384,43
204.580.097,02
100
318,53
Total
Aragón
incluido
municipio de Zaragoza
71.549.712,59
133.030.384,43
204.580.097,02
100
157,78
4.243.581,01
529.311,47
4.772.892,48
-
-
75.793.293,60
133.559.695,90
209.352.989,50
-
-
Áreas Territoriales
Sin territorializar Aragón
TOTAL INVERSIÓN
Inversión
total/habitante
(euros)
(*) No incluye Zaragoza capital
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por el Gobierno de Aragón, octubre de 2008.
Como conclusión del análisis realizado, se puede afirmar, que a la luz del reparto
territorial de los fondos asociados al Programa LEADER +, cabe esperar una mayor
incidencia del mismo en la evolución y progresiva diversificación de las zonas
caracterizadas como “áreas con actividad tradicional”. Además, el tipo de actuaciones
promovidas por el Programa, que se describirán de forma más detallada en el siguiente
apartado, tienen un importante impacto en la diversificación de la economía de las
zonas rurales, lo que repercute directamente en la fijación de población. Todo ello,
resulta determinante para lograr un mayor equilibrio regional y frenar los procesos de
despoblación que sufre gran parte del territorio aragonés.
Los siguientes mapas permiten visualizar la distribución de la inversión total, el gasto
público y la inversión privada generada en las zonas descritas.
80
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
81
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
82
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
83
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
84
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.2. Actuaciones desarrolladas por los grupos
A continuación se presentan las principales actuaciones puestas en marcha en Aragón en el
seno de la Iniciativa LEADER+, analizándolas en función de la medida del Programa en que
se insertan:
1.0.3 Servicios a la población
1.0.4 Patrimonio natural
1.0.5 Valorización de productos locales agrarios
1.0.6 PYMES y servicios
1.0.7 Valorización del patrimonio cultural y arquitectónico
1.0.8 Turismo
1.0.9 Otras inversiones
1.0.10 Formación y empleo
2.01
Cooperación Interterritorial
2.02
Cooperación Transnacional
En cada una de estas áreas temáticas se abordará cuales han sido las actuaciones
desarrolladas por los distintos grupos, destacando las más representativas y aquellas con un
especial carácter innovador.
4.2.1. Medida 1.0.3: Servicios a la población
La medida 103 está dirigida a la mejora de la calidad de vida de la población, a través de la
creación y modernización de los servicios existentes en los territorios. Los proyectos
desarrollados en este ámbito representan el 7,41 % del total, concentrando el 9,43 % del
gasto público, y el 9,07% de la inversión total.
En concreto, cabe destacar las siguientes actuaciones:
ƒ
Creación y modernización de servicios dirigidos a mayores: la iniciativa Leader+ ha
apoyado la creación de centros de día y residencias destinadas a la tercera edad.
ƒ
Servicios dirigidos a la población infantil y juvenil, creando escuelas infantiles,
guarderías y ludotecas o centros de ocio para el entretenimiento de la población juvenil.
ƒ
Igualmente, se ha hecho hincapié en los servicios dirigidos a colectivos desfavorecidos.
Así por ejemplo, para la atención a minusválidos se ha creado en el territorio del grupo
ADRI Calatayud un centro de día, convivencia y terapia ocupacional y, en el territorio del
grupo ADEFO Cinco Villas, se ha apoyado la adaptación de un taxi para atenderlos.
Además se ha llevado a cabo la creación de un centro de día y residencia para
discapacitados intelectuales.
ƒ
También destaca la elaboración de un proyecto destinado a la atención de inmigrantes
en el grupo ADIBAMA.
85
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
Además de los proyectos destinados a colectivos particulares, destacan los servicios
dirigidos al conjunto de la población. Así se ha apoyado la creación de centros sociales,
salas multiusos, centros de empleo, asistencia y formación, y otro tipo de pequeños
servicios a la población como peluquerías, pequeñas tiendas o farmacias.
ƒ
Se ha apoyado la creación de centros relacionados con las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación, como salas de nuevas tecnologías, locutorios y
telecentros. En este sentido, cabe destacar un proyecto destinado a dar servicios
telemáticos a las empresas o la implantación de servicios y sistemas de
telecomunicación en el territorio del grupo ASIADER, así como un proyecto de teleenseñanza a través de Internet para educación de adultos en el grupo CEDERMONEGROS.
Entre el total de actuaciones, destaca la puesta en marcha de talleres de motivación y
creatividad empresarial, la organización de colonias urbanas o la creación de una emisora
de radio local y un periódico. Así mismo, destacan algunos servicios de carácter itinerante,
que responden a la limitaciones de las pequeñas poblaciones para acceder a determinados
servicios, como es el caso de la creación de un cine móvil.
4.2.2.
Medida 1.0.4: Patrimonio natural
La medida 104 tiene como objetivo la protección y valorización del patrimonio natural,
dirigiéndose en algunos casos a la sensibilización de la población en torno a cuestiones
medioambientales. Los proyectos llevados a cabo dentro de esta medida representan el
5,98 % del total de proyectos de los doce grupos, concentrando el 6,52 % del gasto público,
y el 3,66% de la inversión total.
Las actuaciones acometidas se pueden subdividir en distintas áreas:
ƒ Mejora de la formación, concienciación y sensibilización de la población en cuestiones
ambientales (a través de la creación de centros de interpretación, exposiciones… etc).
Destacan las labores relativas a la concienciación ambiental, particularmente en el
sector turístico
Se han llevado a cabo conferencias en torno a temas ambientales, en concreto
actividades de educación ambiental para niños y jóvenes, o marchas de senderismo
orientadas a la sensibilización ambiental. Destaca la creación de una exposición
itinerante en torno a temas ambientales, y de forma especial la creación de un
voluntariado ambiental.
ƒ Rehabilitación y acondicionamiento de espacios degradados. Destaca el número
elevado de proyectos destinados a la rehabilitación de fuentes y lavaderos,
(especialmente en el grupo ADRI Jiloca-Gallocanta), que traen consigo la revalorización
de los espacios naturales en los que se encuentran.
86
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ Valorización, difusión y promoción del patrimonio natural existente, a través de
proyectos como la creación de redes de senderos y la señalización de rutas.
ƒ Mejor uso de los recursos disponibles, nuevas formas de aprovechamiento. Fomento de
energías renovables y del aprovechamiento de los recursos naturales.
La realización de un estudio de viabilidad de gestión de residuos plásticos y la creación
de una planta piloto para el estudio de compostaje de cadáveres de animales son
especialmente llamativos (grupo ADEFO Cinco Villas).
Se ha impulsado además un plan de gestión y aprovechamiento de residuos de
edificación en la comarca de Somontano, y planes comarcales de actuaciones
medioambientales para mejorar el aprovechamiento de los recursos naturales en
Tarazona, Comarca de Borja y Moncayo.
Otras actividades relacionadas con infraestructuras rurales son la creación de un punto
verde, y la señalización de caminos rurales comarcales y municipales.
4.2.3.
Medida 1.0.5: Valorización de productos locales agrarios
En este ámbito, los proyectos promovidos representan el 9,62 % del total, concentrando el
6,86 % del gasto público, y el 9,29% de la inversión total. Las actuaciones acometidas se
pueden subdividir en distintas áreas:
ƒ
Actuaciones dirigidas a la planificación estratégica de los sectores agroalimentarios y a
la dinamización de las producciones locales. Así como, el plan estratégico de
comercialización de vinos de la DO Calatayud, los proyectos de identidad alimentaría
del Bajo Martín Sierra de Arcos (grupo ADIBAMA) o el estudio de investigación sobre la
gastronomía del Bajo Martín, el programa dirigido a la obtención de la marca de
garantía carne del Maestrazgo o el plan de promoción del olivo del Somontano.
Así mismo, se desarrollan estudios dirigidos mejorar el aprovechamiento de los
recursos forestales o destinados a la diversificación de las actividades agrícolas, así
como labores de investigación en torno a distintos sectores, como proyectos de
investigación a través de aulas de ensayo y bodegas experimentales, e investigación
sobre la deshidratación de la cereza, o centro de selección de ovino.
ƒ
Actuaciones dirigidas a la creación y modernización de industrias agroalimentarias:
apoyando por ejemplo la adquisición de maquinaria de envasado, de equipos
informáticos (en concreto se han realizado varias actuaciones destinadas a la
modernización de bodegas, almazaras, fábricas de queso…).
Se ha apoyado además la creación de nuevas empresas, como agrotiendas y salas de
catas, granja de visones, instalación de procesado de nueces o granjas de engorde de
caracoles.
87
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Destacan las actuaciones relacionadas con la producción de pan, como la panadería
ecológica en Luciñena de Monegros.
ƒ
Actividades en materia de marketing, promoción y comercialización de las
producciones locales:
o
Apoyo a la participación de los productores en ferias nacionales e
internacionales. Actuaciones de consolidación de muestras agroalimentarias
comarcales de promoción de los productos y jornadas gastronómicas como
"Saborear", en el marco del proyecto de cooperación “Pon Aragón en tu mesa”
o
En materia de edición de material promocional y de divulgación, se fomenta la
edición de catálogos promociónales, de libros y CD sobre la identidad
alimentaría, la creación de sitio web para el museo del vino, la venta de
repostería
por
comercialización,
Internet,
y
la
la
creación
adquisición
de
de
espacios
expositores
de
degustación
vitrinas
para
y
los
establecimientos locales.
o
En torno a actividades concretas relacionadas con la comercialización, destaca
la comercializadora de caracoles en Ejea de los Caballeros, y las tiendas de
información y productos de la zona del Maestrazgo.
ƒ
Actuaciones dirigidas al fomento de la organización del sector y apoyo del
cooperativismo.
Se fomentan la creación de asociaciones de productores agroalimentarios, como por
ejemplo la asociación de artesanos agroalimentarios de la Sierra de Albarracín.
Cabe destacar acciones de promoción conjunta de productos artesanos, de
equipamiento de oficinas de asociaciones, de fomento de la instalación de empresas
de servicios, y de adquisición de maquinaria y señalización de asociaciones de
productores.
Además, destacan dos proyectos de articulación del sector agrario y del turismo en el
campo de la artesanía agroalimentaria en el grupo CEDER Somontano.
4.2.4.
Medida 1.0.6: PYMES y servicios
Esta medida es la que mayor peso ha tenido en el conjunto del Programa, representando el
19,50 % del total de proyectos de los doce grupos, concentrando el 15,15 % del gasto
público, y el 25,18 % de la inversión total. Las actuaciones acometidas se reparten en
distintas áreas:
ƒ La gran mayoría de las actuaciones emprendidas (87,4 %) están dirigidas a la creación,
ampliación, y modernización de las PYMES en diversos sectores:
o Talleres (mecánicos, metalurgia, cerrajeros, textiles, piedra, herrería, yeso rojo,
mármoles y granito),
88
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
o Panaderías y carnicerías, y otras empresas de servicios a la población (jardinería,
gimnasios, peluquerías y centros de belleza, podología, academias de estudios,
estudios fotográficos, empresas de seguros y gestorías, consultoras y asesorías,
empresas de limpieza y reciclaje, túnel de lavado de vehículos, centros de hidroterapia
y fisioterapia, restaurantes, estaciones de servicios),
o Laboratorios,
o Pequeños comercios (ultramarinos, informática, ropa y calzado, decoración,
supermercados, agrotienda y servicios turísticos),
o Otras empresas como empresas constructoras, productoras audiovisuales, o
empresas elaboradoras de cosméticos naturales. También se han incluido mejoras en
algunas empresas con vinculación al sector agrario, como es el caso de laboratorios
de ensayos químicos.
Destacan algunas actuaciones innovadoras como la rehabilitación de un molino para
producir energía, o la creación de un campo de vuelo en el Grupo CEDESOR.
ƒ Actuaciones dirigidas al apoyo de empresas de carácter artesanal:
o Talleres artesanales de cerámica, carpintería, ebanistería, taller de forja artística, de
joyería, orfebrería y escultura, artesanía del mimbre, artesanía de instrumentos de
percusión, taller de escultura de piedra, taller artesanal de alfarería,
o Empresas de calzado, hornos de pan y de productos alimentarios artesanales.
ƒ Actuaciones dirigidas al fomento del espíritu emprendedor, dinamización de las PYMES
y mejora de la planificación:
o Jornadas y talleres de actividades sobre diversas temáticas: impulso emprendedor,
motivación y creatividad empresarial, energías renovables, asesoría en gestión
empresarial a través de asociaciones y en gestión y organización de PYMES, análisis
empresarial comarcal.
o Planes: sensibilización hacia el comercio local, actividades y equipamiento para
asociaciones, calidad y promoción, dinamización de empresas.
o Estudios: Otras actuaciones a nivel local han sido el estudio sobre la diversificación de
las empresas de cableado en Ejea de los Caballeros o el análisis de la situación de las
actividades de servicios en el municipio de Andorra.
ƒ Se han realizado también actividades relacionadas con la promoción, el marketing y la
comercialización, como el posicionamiento en Internet de un cluster de calzado, la
realización de planes de marketing, la publicación de una guía empresarial, la colocación
de carteles en establecimientos comerciales, o la participación en ferias como FERMA
2004 en Barbastro.
Destacan la promoción de asociaciones empresariales (Cinco Villas) y la creación de un
CD-rom y del sitio web de Valderrobres.
89
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Por último, cabe destacar en el marco de esta medida el apoyo a la realización de una serie
de proyectos innovadores, que no se enmarcan en ninguna de las áreas precedentes.
o Sitios webs y proyectos relacionados con las tecnologías de información y
comunicación: sitio web del servicio comarcal de deportes, sitio web parque cultural
Maestrazgo y Adema, equipamiento y sitio web de la Asociación de empresarios de
Matarraña, proyecto de promoción e implantación del comercio electrónico en las
PYMES de la comarca de Barbastro.
o Creación de centros de servicios y de formación, como el centro de servicios integrado
relacionado con el porcino, el centro de formación homologado de instaladores, o el
apoyo de una empresa de mantenimiento y conservación del patrimonio histórico y
artístico en Ejea de los Caballeros.
o Iniciativas relacionadas con el sector turístico, como la creación de una escuela
refugio en Alquézar o la creación del receptivo turístico “Eno-arte, enología y turismo”
en Barbastro.
4.2.5.
Medida 1.0.7: Valorización del patrimonio cultural y arquitectónico
Los proyectos de la medida 107 representan el 11,60 % del total de proyectos de los doce
grupos, concentrando el 14,59 % del gasto público, y el 9,73 % de la inversión total.
Las actuaciones acometidas se reparten en distintas áreas:
ƒ
En materia de promoción, marketing, y sensibilización, se han desarrollado distintas
actividades que han contribuido a la promoción del territorio y a la sensibilización de la
población en torno a su patrimonio histórico, arquitectónico y cultural, dentro de cada
uno de los grupos. De los proyectos desarrollados en este ámbito, cabe destacar las
acciones siguientes:
o
Grabación de CDs en torno a la cultura musical y DVDs sobre el patrimonio:
grabación de master musical y CD de música tradicional de Ateca, grabación de
video y divulgación gráfica de Dance de Tauste (declarado de interés turístico),
grabación de CD de música “De viaje por Teruel” en Monreal del Campo, edición de
un DVD sobre el patrimonio histórico rehabilitado en la Comarca del Somontano.
o
Elaboración de inventarios y estudios y realización de jornadas sobre el patrimonio:
inventario del patrimonio civil en Calatayud, inventario patrimonio cultural en
Comarca Andorra Sierra de Arcos, estudio propuesta sobre valorización del
patrimonio cultural, inventario del patrimonio histórico artístico en distintos grupos,
edición de libros sobre el patrimonio histórico, artístico y patrimonial del territorio
de distintos grupos, rutas temáticas para la valorización del patrimonio cultural en
Torrevelilla, festivales y encuentros musicales, jornada alrededor de la caña
musical.
90
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
o
Publicación para la difusión de información sobre el territorio: actividades de
sensibilización en Cinco Villas y publicaciones didácticas, boletín cultural del bajo
Martín, publicación de la revista de Andorra.
o
Valorización de las actividades artísticas presentes en el territorio y de personajes
históricos locales: exposición ALABASTROARTE, edición de libros sobre personajes
históricos vecinos de los distintos territorios, edición de libro de fotografías
artísticas en Mazaleón (grupo CEDEMAR).
o
Sensibilización: actuaciones en institutos denominadas “Investigo y lo cuento”
(grupo ADRI-Jiloca), edición de juegos sobre el patrimonio del Somontano.
Destacan algunas actuaciones innovadoras como la creación de una sala de
geovisión, y de un espacio para la proyección multimedia de material relacionado
con la geografía, en el grupo CEDESOR.
ƒ
En el ámbito de la rehabilitación del patrimonio cultural y arquitectónico y del
acondicionamiento de espacios, las actuaciones se han centrado especialmente en la
rehabilitación de distintos edificios históricos, entre los que se encuentran iglesias y
ermitas, además de puentes y torres y lavaderos.
Se han acometido además obras de acondicionamiento de accesos a distintos
conjuntos arquitectónicos, y algunas actuaciones singulares como la rehabilitación de
infraestructuras ganaderas con fines turísticos.
ƒ
En torno a la recuperación patrimonio cultural, se concentran los proyectos
relacionados con:
o
La creación de museos, centros de interpretación y centros temáticos: Centro
temático Ejea, Vulcanalia, exposiciones de escultura de alabastro, exposición
itinerante del patrimonio cultural de la comarca Andorra-Sierra de Arcos, red
museos Íberos en el territorio de OMEZYMA.
o
Jornadas y actuaciones dirigidas a la recuperación del patrimonio cultural: proyecto
Territorio Arte del grupo ADIBAMA, encuentro de jotas, encuentro europeo de
deportes prehistóricos en el grupo CEDER SOMONTANO, recopilación del
cancionero popular, inventario de juegos tradicionales en el grupo CEDESOR,
edición de libros sobre la gastronomía tradicional (grupo OMEZYMA).
o
Recuperación de oficios tradicionales: jornadas sobre el oficio minero, creación de
sala de exposiciones sobre oficios perdidos en OMEZYMA, investigación de la
historia del comercio en la Comarca del Somontano.
Hay otros proyectos innovadores que no se enmarcan en ninguna de las áreas
precedentes. Es el caso de actuaciones como la compra de maquinaria de arqueología
para un parque temático, la modernización de una empresa de arqueología en
Caminreal o la creación de una ruta de las cigüeñas por el río Flumen y la reubicación de
colonias.
91
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Destacan algunos proyectos por su carácter innovador, como es el caso de la
digitalización de la memoria oral en OMEZYMA, la creación del Sistema Integral de
Información del Patrimonio Cultural y Gestión Documental (CEDEMAR) o la elaboración
de un escenario de cartografía dinámica en 3D en la Comarca del Somontano.
4.2.6.
Medida 1.0.8: Turismo
Los proyectos turísticos representan el 15,12 % del total de proyectos de los doce grupos,
concentrando el 21,04 % del gasto público, y el 32,18 % de la inversión total. Las
actuaciones llevadas a cabo en el sector del turismo se pueden repartir en distintas áreas:
ƒ La gran mayoría de los proyectos turísticos (73 %) están dirigidas a mejorar y/o
incrementar las infraestructuras turísticas. En este sentido, todos los GALs han apoyado
la creación y modernización de hoteles y casas rurales, apartamentos, hostales,
albergues, posadas, restaurantes, y camping.
ƒ Varias acciones de apoyo a la planificación estratégica y a la dinamización del sector
turístico se han implementado en los ámbitos siguientes:
o
Creación y rehabilitación de puntos de información o difusión turística: creación de
una central de reservas y rehabilitación del centro de promoción turística en ADRICalatayud, creación de una oficina comarcal de turismo en Gallocanta, de una
oficina de turismo en Anento, y de un centro de visitantes en el ayuntamiento de
Viacamp-Litera.
o
Desarrollo de planes de desarrollo y promoción del sector turístico: plan de
comunicación de los balnearios de Aragón, plan de dinamización de producto
turístico en la comarca Cinco Villas, proyecto de musealización y dinamización de la
Semana Santa en el grupo ADIBAMA, diseño del plan de dinamización para los
museos de la comarca de Andorra, plan general de diseño y señalización de
senderos de la comarca Andorra- Sierra de Arcos, dinamización de museos Cultura
por Cultura (Aragón-Japón), plan estratégico comarcal en materia de turismo y
cultura (grupo ADIBAMA), estudio de las potencialidades turísticas de Monreal del
Campo, plan de comunicación de los balnearios en Campo (CEDESOR).
ƒ En torno a la oferta turística complementaria, se engloban todos aquellos servicios que
han contribuido a incrementar la oferta turística, más allá de alojamientos y
restaurantes, y relacionados con el incremento de la oferta de ocio.
o Servicios de ocio: ampliación de campo de golf en Calatayud, parque temático de ocio
“Caballos de Martincho”, servicios turísticos Cinco Villas, escuela de escalada,
empresa de ocio y naturaleza, escuela de actividades en la naturaleza, creación
rocódromos, compra de embarcaciones para alquiler, empresa de actividades
turísticas deportivas, creación de escuela deportes acuáticos, apertura centro hípico,
92
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
casa refugio de turismo ecuestre, creación de un centro de actividades recreativas y
medioambientales, granjas escuela.
o Creación de museos y exposiciones: ejecución museográfica del entorno temático
"Ejea, medicina y cábala", exposición itinerante de la ruta del tambor y el bombo,
museo de la Semana Santa de Andorra.
o Creación y modernización de balnearios: mejoras de los balnearios, promoción del
termalismo, ampliación de establecimiento e instalación de spa.
o Acondicionamientos
de
espacios
naturales:
creación
de
un
merendero,
acondicionamiento y señalización de puntos de observación de aves.
ƒ
Los distintos grupos han llevado a cabo también diversas actuaciones de promoción y
marketing de sus territorios:
o Edición de folletos y publicaciones: realización de folletos divulgativos, promoción
turística PIEDRATUR, libro-catálogo “El arte en los siglos XVII a XVIII”, catálogo
“Colección arte contemporáneo de Tauste”, vídeos promocionales de la Semana Santa
del Bajo Martín, edición de un libro guía de la Sierra de Albarracín.
o Apoyo y asistencia a ferias: feria del tambor y de la percusión (TAMBORIXAR), stand de
promoción turística, adquisición de expositores para el stand de ferias, jornadas
cinegéticas, SEDEISKEN 2007 (jornada en Azaila dedicada a revivir su pasado íbero),
feria de turismo de Caza y Pesca.
Destacan también una serie de proyectos originales, que no se enmarcan en ninguna de
las áreas precedentes, como el apoyo a:
-
La realización de eventos como una marcha senderista por el río Martín, una jornada
de orientación en bicicleta de montaña, una ruta senderista en la comarca AndorraSierra de Arcos, la competición “II Open Internacional de Escalada en Bloque”, un
mercado medieval en Daroca, la fiesta de las Grullas y el festival internacional de
poesía en Gallocanta, la IV Jornada el retorno de Sefarad a Tarazona, el festival
Tierras del Moncayo, y la feria comarcal de agricultura, ganadería y alimentación en
el grupo ASOMO.
-
La realización de un estudio de viabilidad para la estación termal de los baños
(grupo ADIBAMA), y la creación de una empresa de catering y servicio a domicilio.
4.2.7.
Medida 1.0.9: Otras inversiones
Los proyectos enmarcados en la medida 109 representan el 2,40 % del total de proyectos
de los doce grupos, concentrando el 1,18 % del gasto público, y el 1,21% de la inversión
total. Esta medida permite la cofinanciación de actuaciones en distintos ámbitos:
ƒ
En el ámbito de los servicios a la población, se ha incluido únicamente la actuación
“Mejoras centro de desarrollo comarcal” en el grupo ADRI Jiloca, como proyecto de
mejora de un centro que aporta un servicio a la población.
93
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
En torno al patrimonio natural y dentro de la medida 109, se ha desarrollado jornadas
sobre el desarrollo sostenible. Destaca la puesta en marcha de las primeras fases de la
Agenda 21 de la Comarca Andorra-Sierra de Arcos.
ƒ
En torno a la valorización de los productos locales agrarios bajo la medida 109, se han
realizado jornadas de difusión y se ha asistido a distintas ferias para la promoción de
los productos locales. Otras actuaciones llevadas a cabo han sido la modernización de
una cooperativa de aceite y de una almazara. Por último, destaca el desarrollo de un
proyecto cultural agroalimentario en el territorio de ASIADER.
ƒ
Bajo esta medida se han apoyado proyectos relacionados con la creación de PYMES y
servicios, como la creación de una tienda de prendas ecológicas y de un local
multiservicios, o con actividades artesanales, como la instalación de un taller de
cerámica. Finalmente se han cofinanciado actividades de apoyo a los promotores,
como la financiación de la promoción de un telecentro o la elaboración de una guía del
promotor.
ƒ
En el ámbito del patrimonio cultural y arquitectónico, se han llevado a cabo
actuaciones relacionadas con la edición de publicaciones y revistas de difusión del
patrimonio local.
ƒ
En materia de turismo, destaca el apoyo a la planificación estratégica del sector a
través del Plan de Consolidación Turística de la Sierra de Gúdar. Se han desarrollado
además proyectos relacionados con la promoción del sector, como la elaboración de
folletos y guías. Otros proyectos turísticos incluidos en la medida 109 son la creación de
un servicio complementario a la oferta turística y de ocio, como es la creación de un
campo de tiro, y la adaptación de un albergue rural para suprimir barreras
arquitectónicas.
ƒ
Por último existen una serie de proyectos innovadores, que no se enmarcan en ninguna
de las áreas precedentes, pero que se pueden englobar en los siguientes puntos:
o Participación en ferias y certámenes, feria SAPRURAL, Salón de actualidad y
acciones para el progreso de los territorios, jornada sobre el tratamiento y la
problemática fiscal del IVA en las subvenciones públicas, jornadas de
convivencia "Somos una comarca: alto Maestrazgo", y jornada “OMEZYMA10
años”.
o Difusión de las actuaciones llevadas a cabo por los GAL u otras asociaciones:
foro radiofónico de reflexión sobre las Cinco Villas, elaboración de web del libro
ADRI Jiloca, promoción y publicidad de las tierras del Jiloca y Gallocanta,
campaña de promoción ADRI, revista de la asociación empresarial GúdarJavalambre.
o Realización de publicaciones: publicación del libro y de la revista Rujiar
(estudios regionales), revista de la asociación empresarial Gúdar-Javalambre,
94
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
edición del libro “Desarrollo rural en el Maestrazgo”, publicación de estudios
económicos y varias acciones de promoción y difusión.
o Otras actuaciones destacadas han sido la realización de una visita de
intercambio en la Toscana, la realización de un sistema de información
territorial en 3D online (grupo OMEZYMA), y la publicación de “Vivencias de
mujeres mayores de 80 años” en el grupo CEDEMAR.
4.2.8.
Media 1.0.10: Formación y empleo
La medida 110 es dirigida a la formación y el estímulo de la creación de empleo. Los
proyectos que conlleva representan el 10,51 % del total de proyectos de los doce grupos,
concentrando el 2,53 % del gasto público, y el 1,24 % de la inversión total.
Las actuaciones acometidas se pueden subdividir en distintas áreas:
ƒ
La mayor parte de los proyectos de formación y empleo (66,1 %) están relacionados
con la realización de cursos sobre temáticas variadas:
o
Naturaleza, patrimonio y turismo: Se han desarrollado cursos de monitor de tiempo
libre, de guías turísticas, de prevención riesgos en montaña, de creación de
senderos homologados, y de auxiliares técnicos termales.
o
Ayuda a domicilio, servicios a la población: Se han dado varios cursos de auxiliar a
domicilio, y también de geriatría.
o
Restauración y alimentación: Varios cursos especializados se han dado sobre la
elaboración de embutidos, de queso, de chocolate o de caramelo. También, se han
dado cursos de incorporación de jóvenes agricultores y de manipulación de
alimentos.
o
Informática: Destacan especialmente los cursos dirigidos al aprendizaje de
informática y ofimática.
o
Formación interna de los grupos: Es importante ver que tipo de formación han
recibido los propios grupos de acción local. Destacan por ejemplo un curso de
formación y de sensibilización sobre la "Agenda 21 local", y los cursos destinados a
la formación de emprendedores y micro-empresas.
o
Otras temáticas: Se han llevado a cabo también cursos sobre temáticas variadas
como las energías renovables, el arte floral, o el “managering” para instituciones
comarcales.
ƒ
Se han emprendido también la realización de publicaciones y puestas en marcha de
estudios. Dentro de esta categoría destacan:
o
una serie de evaluaciones (auto-evaluaciones) y auditorias de riesgos laborales en
empresas agrarias,
95
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
o
labores relativas a la concienciación ambiental, particularmente en el sector
turístico,
o
ƒ
y la emisión de guías turísticas (recursos patrimoniales, turismo de aventura).
También, una gran variedad de proyectos se ha destinado a la formación y a la creación
de empleo:
o
Jornadas, encuentros, foros, ciclos de conferencias acerca de diversas temáticas:
desarrollo rural y análisis del medio rural, encuentros de emprendedores y de
microempresas,
sector
agroalimentario
(agricultura
ecológica,
vino,
cooperativismo, transformación de productos agroalimentarios), actividades
artísticas como la escultura o la talla de alabastro.
o
Planes, programas o proyectos dirigidos a la formación u al apoyo a la obtención
de empleo: programas dirigidos a capacitación, integración y acceso al empleo de
personas con necesidades especiales, planes de dinamización e inserción de
jóvenes, acciones especiales dirigidas a la inserción laboral de mujeres, programa
específico destinado a la eficiencia en el uso del agua, programas o planes de
formación dirigidos a objetivos específicos como la informatización de
microempresas, rutas formativas y análisis de las oportunidades de los territorios.
o
Por último cabe señalar diversos proyectos de apoyo para el autoempleo, el
teletrabajo, y el equipamiento y la aportación de herramientas de formación.
96
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.2.9.
Medida 2.01: Cooperación interterritorial
Las actuaciones de cooperación interterritorial representan el 3,55 % del total de proyectos
de los doce grupos, concentrando el 8,27 % del gasto público, y el 3,20 % de la inversión
total.
A continuación se presentan los proyectos enmarcados en esta medida, incluyendo una
serie de proyectos destinados específicamente a la cooperación intercomarcal.
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Abraza la tierra
Participan en el proyecto 15 Grupos de las CCAA de Aragón, Castilla-León,
Madrid y Cantabria, bajo la coordinación del grupo OMEZYMA. Además de este
grupo, participan los GALs aragoneses de ADIBAMA, ASIADER y AGUJAMA.
Es un proyecto que pretende facilitar la acogida de nuevos pobladores
emprendedores en zonas rurales, preparando para ello las condiciones
adecuadas en los municipios.
El objetivo es concretar una estrategia de comunicación conjunta, pero
adaptada a la realidad de cada comarca, y finalmente, desarrollar una
metodología y un sistema de recogida de datos comunes y compartidos entre
los grupos que facilite la instalación de los emprendedores.
Pastor: plan de acciones y sistemas trashumantes organizados en red
El proyecto es coordinado por el grupo del Oriente de Asturias y en él participan
como cooperantes grupos de las CCAA de Asturias, Navarra y Aragón (AGUJAMA
y ASIADER).
El proyecto surge con el fin de recuperar el pastoreo tradicional, promoviendo y
difundiendo la cultural pastoril, mediante la dignificación y modernización del
oficio tradicional del pastoreo extensivo y mediante la valorización de los
productos artesanales del pastoreo (quesos, carnes y cultura). En concreto, el
proyecto se propone recuperar y actualizar el pastoreo tradicional y modernizar
las infraestructuras y los equipamientos colectivos e individuales de las majadas.
Además, entre otras cuestiones, tratará de valorizar y optimizar la
comercialización de los productos del pastoreo y redefinir el oficio de pastor
extensivo para convertirlo en una profesión con futuro.
Mover montañas
Participan los GALs CEDESOR y AGUJAMA
Este proyecto de cooperación interterritorial es cofinanciado por PRODER 2
además de la iniciativa comunitaria Leader+. Se propone un claro objetivo
estratégico: constituir una plataforma permanente de cooperación y
coordinación de los grupos españoles de acción local que actúan en territorios
de montaña, en defensa de la especificidad de nuestros territorios en el marco
de las políticas europeas, nacionales y regionales, en aplicación de la dimensión
territorial de las mismas y de los principios de cohesión social y desarrollo
sostenible.
97
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Paice: paisajes de Celtiberia
Participan en el proyecto, coordinado por el grupo de desarrollo rural Tierras del
Jiloca-Gallocanta, los grupos de la comarca de Almazán, Tierras Sorianas
del Cid y Noreste de Soria (Castilla y León), Serranía conquense,
Molina-Alto Tajo y Manchuela conquense (Castilla-La Mancha) y la
Rioja Suroriental, además de otros cinco grupos de Aragón: CalatayudAranda, Tierras del Moncayo y Sierra de Albarracín.
El objetivo del proyecto es favorecer el desarrollo sostenible de los territorios del
espacio Iberkeltia mediante la valorización de los recursos patrimoniales de la
cultura celtíbera, dando prioridad a los aspectos relacionados con la lucha contra
la despoblación.
En el marco del proyecto se ha llevado a cabo una promoción conjunta del
espacio citado a través del enfoque estratégico de mercadotecnia territorial y de
la elaboración de rutas, incluyendo la formación de los dinamizadores del
territorio, la realización de un inventario de recursos y una señalización
homogénea.
Turismo de embalses
Participan en este proyecto coordinado por el grupo de La Serena (Extremadura),
otros siete grupos: otro extremeño (Trasierra-Tierras de Granadilla), uno andaluz
(Guadalteba), dos madrileños (Sierra Norte de Madrid y Sierra Oeste de Madrid)
y, como socios aragoneses, los grupos de Monegros, Cinco Villas y Mar de
Aragón.
El proyecto tiene el objetivo de fortalecer y dinamizar los territorios que cuentan
con este recurso a base de conseguir un mayor nivel de empleo y actividad
económica generada en torno a los embalses pero se extiende a todo el tejido
socioeconómico de los territorios implicados.
Los Tres Reinos (3 reinos)
El proyecto lo coordina el grupo Rincón de Ademuz y en él
participan los grupos de Gúdar-Javalambre y Maestrazgo, Sierra de
Albarracín y Comarca de Teruel.
Su objetivo es valorizar el patrimonio natural y cultural con fines
turísticos de una zona limítrofe con tres provincias (Teruel, Valencia y
Cuenca).
Los objetivos del proyecto son mejorar el conocimiento y valorizar el patrimonio
natural, cultural, etnográfico y social de Los Tres Reinos al tiempo que se
favorece la preservación del patrimonio se recupera la red de caminos
tradicionales que unían los territorios de este espacio.
El proyecto tiene la intención de dotar al territorio de Los Tres Reinos de los
elementos y estructuras necesarias para estudiar, difundir y explotar estos
elementos a pleno rendimiento así como de aumentar el conocimiento por parte
de la población local de su patrimonio, su valor y las posibilidades de desarrollo
social y económico que ofrece, mejorando las perspectivas de negocio turístico
en estos territorios y recuperando las relaciones tradicionales entre los territorios
que permitieron la configuración del espacio de Los Tres Reinos.
98
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Moncayo: territorio sin fronteras
En el proyecto participa un grupo de Castilla y León, el Noreste de Soria, y los
grupos aragoneses de Calatayud-Aranda y Tierras del Moncayo.
El proyecto se plantea la valorización del patrimonio natural del Moncayo.
Proyecto
Grupos que
participan
Territorio Montsec
Proyecto en el que se encuentra implicado el grupo aragonés CEDESOR junto
con el grupo Consorci del Montsec de Cataluña.
Su objetivo principal es desarrollar un entorno natural compartido por los
territorios de los Grupos de Sobrarbe-La Ribagorza y del Montsec (Lérida). El nexo
de unión es la creación de una pasarela sobre el pantano de Canelles,
recuperando esta vía de comunicación entre ambos territorios anegada por la
construcción del embalse. A partir de aquí, se desarrollará una red de senderos
en ambas vertientes que pongan en valor el patrimonio natural y cultural
existente, así como la creación de nuevas fuentes de ingresos mediante
iniciativas económicas privadas.
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Identidades II
En el proyecto participan las CCAA de Aragón, Andalucía, Asturias, Baleares,
Canarias, Murcia y Navarra. De Aragón participan los grupos de CEDESOR, ADEFO
Cinco Villas y ASOMO.
El objetivo es dar a conocer la arquitectura tradicional de las comarcas
participantes llevando a cabo acciones de rehabilitación, conservación y
promoción de las edificaciones populares de interés en cada territorio.
La primera parte de este proyecto se desarrollo en Leader II.
Vinoleum
Participan en este proyecto el Centro de Desarrollo del Somontano (Huesca,
grupo coordinador), el Consorci per al Desenvolupament del Priorat (Tarragona),
la Associació Mallorca Rural (Baleares), el Grupo de Acción Local Asociación
Sierra de Alcaraz y Campo de Montiel (Albacete) y el Macizo del Caroig , Valencia.
Su principal fin es abordar la mejora de la transformación y comercialización de
los productos agrícolas, promocionando sobre todo el vino y el aceite como
factores de desarrollo de los territorios participantes en el proyecto, potenciando
su contribución a la mejora de la competitividad económica del territorio, a la
preservación de su identidad cultural y ambiental, y a la mejora de la calidad de
vida de la población.
Los objetivos específicos son fomentar la competitividad del cultivo del olivo y de
la industria del aceite, sobre la base de la mejora de la calidad y de la
conservación del cultivo tradicional del olivo como elemento definitorio de la
cultura y el medio ambiente de los territorios. Asimismo el proyecto persigue
promover una mayor vinculación entre el sector vitivinícola y el sector oleícola
para generar sinergias que contribuyan al desarrollo de los territorios; impulsar el
aprovechamiento del potencial turístico por parte de estos sectores
agroalimentarios, y su articulación con otras actividades turísticas de los
territorios.
99
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
100
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
PREIBER
En este proyecto participan varios GALs de Málaga, Valencia, Asturias, Cantabria,
Ciudad Real y el CEDER de Somontano.
Esta iniciativa se desprende de la apuesta realizada por un conjunto de Grupos
de Acción Local, pertenecientes a seis CCAA españolas. Todos ellos aglutinan
una importante representación del conjunto del Arte Rupestre en la Península
Ibérica.
Se pretende que este patrimonio cultural sirva para el desarrollo socioeconómico
de las comarcas en las que esta localizado, generando un producto cultural de
relevancia internacional, que mejore la viabilidad de las zonas rurales.
Es un innovador proyecto de arqueología no destructiva y del paisaje en el que se
emplean nuevas tecnologías como los sistemas de información geográfica (SIG),
cartografía dinámica y reconstrucciones de asentamientos en 3 dimensiones.
Permite obtener novedosas interrelaciones entre el arte rupestre y el hábitat de
los artistas que lo pintaron, y entre este tipo de arte con el resto del patrimonio
tanto cultural como medioambiental de los territorios donde se encuentra
emplazado.
1936
Este proyecto es coordinado por el grupo CEDER Monearos y cuenta con la
participación del grupo CEDER La Serena (Extremadura).
En este proyecto los objetivos que se han intentado conseguir son: la promoción
de los recursos relacionados con la guerra civil española como atractivo turístico
y pedagógico; la promoción de forma conjunta de acciones de investigación,
información y difusión y, por último, el intercambio de experiencias y buenas
prácticas entre los dos territorios.
Dentro de la cooperación interterritorial, una serie de proyectos es destinada
específicamente a la cooperación intercomarcal.
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Pon Aragón en tu mesa
Participan todos los grupos de desarrollo rural de Aragón, tanto los GALs de
Leader+, como los grupos de PRODER, bajo la coordinación del grupo AdefoCinco Villas.
El objetivo principal es la formación y la sensibilización para el consumo y la
promoción de los territorios de Aragón en base a los productos agroalimentarios
de calidad y el turismo, para responder al gran reto de todos los grupos:
contribuir al mantenimiento y desarrollo del medio rural y a la fijación de su
población a través del aprovechamiento de los recursos disponibles, del
potencial de los territorios y del saber hacer de sus gentes.
Sin embargo, la situación del sector agrario, tradicionalmente el principal
sustento y seña de identidad del medio rural, y en muchas ocasiones el escaso
conocimiento y valoración de estos recursos va minando la autoestima de la
población, necesaria para emprender cualquier proceso de desarrollo endógeno.
La transformación y comercialización de productos agrarios de calidad se
convierte en un sector económico clave, cuyo producto resultante contribuye
además a la comprensión de la cultura y sociedad rural. El turismo constituye
asimismo una fuente importante de ingresos y de fomento de la identidad que
no puede obviarse.
101
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Ruta Ibérica de la tierra aragonesa
Este proyecto es coordinado por el grupo del Bajo Martín-Sierra de Arcos en el
que también participan los grupos de Matarraña-Bajo Aragón y Mar de Aragón.
Pretende poner en valor el patrimonio arqueológico de la época ibérica que
existe en las comarcas del Bajo Aragón histórico, así como promocionar sus
productos locales más significativos.
El proyecto parte de la creación de un nuevo producto turístico-cultural: la ruta
arqueológica Íberos en el Bajo Aragón. Gracias a su realización, se han
señalizado y puesto en valor más de una veintena de yacimientos arqueológicos
y se han creado nuevos espacios museísticos en torno a los íberos. Además, se
han realizado varias jornadas y encuentros especializados en la cultura ibérica,
gestión del patrimonio y turismo cultural.
Organización y puesta en marcha de un sistema de recogida de residuos
zoosanitarios
En este proyecto participan los grupos de Tierras del Jiloca-Gallocanta, Sierra de
Albarracín, Gúdar-Javalambre y Maestrazgo, Bajo Martín-Sierra de Arcos y, como
coordinador, Matarraña-Bajo Aragón. También colabora la asociación de
ganaderos Acriporte (asociación de criadores de porcinos de Teruel).
El proyecto pretende crear un sistema de recogida de los residuos zoosanitarios
producidos en las explotaciones ganaderas de todos los municipios de los
territorios de los Grupos de Acción Local participantes.
Promoción de los recursos del Bajo Aragón turístico
Participa como coordinador el Grupo de Matarraña-Bajo Aragón y como socios
cooperantes Bajo Martín-Sierra de Arcos y Mar de Aragón. Además intervienen el
Consejo Regulador de la Denominación de Origen del Melocotón de Calanda, el
Consejo Regulador de la Denominación de Origen del Aceite del Bajo Aragón y la
Asociación Ruta del Tambor y el Bombo.
El objetivo es fomentar el conocimiento y aprecio por los productos locales más
característicos.
El proyecto incluye una serie de acciones como la realización de una publicación
sobre El melocotón tardío de Calanda, a fin dar a conocer toda la cultura que hay
detrás del cultivo de esta especie emblemática en las huertas viejas que surcan
los ríos del Bajo Aragón. Además, se ha editado una serie de unidades didácticas
del aceite de oliva para alumnos de primaria y secundaria. Por otra parte, se han
realizado varias jornadas técnicas o formativas para valorizar tanto las
variedades de aceituna de mesa de los territorios (Empeltre y Verde de Caspe)
como la agricultura ecológica. El proyecto además sensibiliza a los viticultores de
las diferentes técnicas para la elaboración de vinos de alta calidad, con tutoría y
asistencia técnica personalizada.
102
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto de cooperación Equal Teruel
El proyecto lo lidera la asociación territorial Agrupación de Desarrollo de Ámbito
Geográfico Equal Teruel, integrada por los siete Grupos Leader y Proder de la
provincia de Teruel, constituida en forma de Federación de Centros de Desarrollo
de la Provincia de Teruel en Escucha en enero de 2005 con el fin de gestionar
este proyecto.
Los objetivos de la Agrupación de Desarrollo se centran en desarrollar nuevas
formas de combatir la discriminación y desigualdad que experimentan las
mujeres facilitando su acceso y reincorporación al mercado de trabajo de las
mujeres que sufren dificultades de inserción, teniendo en cuenta las
posibilidades de empleo en función del análisis y situación socioeconómica de la
provincia de Teruel.
Para ello, los participantes en el proyecto movilizan a los agentes clave para que
trabajen conjuntamente a fin de hacer frente a los problemas específicos de
todos los socios participantes, así como optimizar y coordinar recursos y medios
existentes para la intervención en problemáticas específicas en un determinado
territorio, utilizando métodos ya experimentados que han demostrado su eficacia
con otros colectivos y en otras zonas y creando instrumentos adaptados a las
nuevas necesidades, bien a través de estrategias de inserción social por lo
económico, derivadas de la economía social, bien a través de empleo ordinario y
reuniendo la experiencia y conocimientos específicos de todos los socios
participantes.
El proyecto trata de impulsar una estrategia integral que partiendo de la realidad
cotidiana, y a través de un enfoque de trabajo de abajo a arriba, permita
consolidar y transferir actuaciones en los próximos periodos.
Turismo e Identidad territorial
En este proyecto participan la comarca de Ejea de los Caballeros, ADEFO Cinco
Villas, y el CIDER prepirineo.
El proyecto comprende varios tipos de acciones como mejorar y señalizar
senderos naturales y culturales, además de itinerarios antiguos como una ruta
romana; también está previsto recuperar la arquitectura popular y tradiciones
orales; habrá actuaciones en algunos humedales y embalses. Por último, se han
puesto en marcha al menos dos rutas: una de los oficios y las tradiciones.
Además se han desarrollado distintas acciones de difusión de los valores
turísticos.
Por otra parte, las entidades firmantes, en colaboración con otras asociaciones
del territorio, han puesto en marcha algunas acciones de forma individualizada.
En concreto, están dirigidas a desarrollar nuevos productos turísticos como
visitas teatralizadas y para familias y grupos (escolares, tercera edad,
universitarios) o a la aplicación de nuevas tecnologías al desarrollo y gestión de
productos turísticos; así como a la edición de folletos de promoción. Una de las
actuaciones más destacadas es la puesta en marcha del centro de interpretación
de la Alta Edad Media en el castillo de Navardún.
103
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.2.10. Medida 2.02: Cooperación transnacional
Los proyectos de cooperación transnacional representan solamente el 0,67 % del total
de proyectos de los doce grupos, concentrando el 1,45 % del gasto público, y el 0,50 %
de la inversión total.
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Red de turismo ornitológico
Participan en este proyecto 13 grupos de acción local españoles, de siete
comunidades autónomas y dos franceses que cuentan con zonas de humedales,
bajo la coordinación del GAL ADRI Jiloca-Gallocanta.
Con este proyecto se ha puesto en marcha una red europea de turismo
ornitológico.
La red abarca 15 regiones españolas y francesas que cuentan con un territorio
de 27.000 kilómetros cuadrados, 530.000 habitantes y una densidad de
población de 19 habitantes por kilómetro cuadrado. La inversión prevista supera
los 933.500 euros, procedentes de fondos de la Unión Europea, administraciones
nacionales, autonómicas, locales y privadas. El proyecto RETO (Red Europea de
Turismo Ornitológico) es una continuación mejorada y ampliada del proyecto
GRUS (Ruta Cultural de las Grullas), desarrollado al amparo del Leader II y ahora
impulsado con el Leader Plus.
El objetivo fundamental de esta iniciativa es desarrollar una red de turismo
ornitológico basada en el medio ambiente, el turismo y las nuevas tecnologías,
que alcance al máximo número de actores e implique tanto a entidades públicas
como privadas para atraer a un turismo rural de calidad que permita el
aprovechamiento de los recursos naturales e infraestructuras existentes.
Es un proyecto que, con la ayuda de las nuevas tecnologías, pretende ir más allá
del desarrollo de una infraestructura de turismo rural y que persigue atraer un
turismo rural especializado y de calidad que podríamos definir como turismo
natural. Son prioritarios aquellos aspectos relacionados con la lucha contra la
despoblación.
El proyecto RETO plantea el diseño de itinerarios ornitológicos que recorran
territorios de especial interés natural tales como Zonas de Especial Protección
para las Aves (ZEPA), Lugares de Interés Comunitario (LIC), Red Natura 2000 y
parques naturales.
Europa Románica
En este proyecto participan los grupos CEDER Merindales (Cantabria), País
Romaico (Soria, Burgos y Cantabria), Tierras Sorianas del Cid y Adema (Soria),
Pallars-Ribargorça (Lleida), Consorci Alt Urgell (Lleida) y el grupo francés Pays
d’Albret (Aquitania).
Los grupos implicados en este proyecto se encuentran en territorios con
características económicas, humanas y de patrimonio cultural muy similar. Es
objetivo de este proyecto es conseguir un desarrollo sostenible a partir de los
recursos propios, a través de la creación de una red europea de territorios
románicos cuyas señas de identidad cultural tengan relación directa con el arte
Románico.
104
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Red de cooperación transnacional para la comercialización de productos locales
y del turismo rural
Los socios cooperantes son tres grupos de Italia, dos grupos de Portugal, tres de
Grecia, uno de Chipre y tres de España. También hay un socio colaborador de
Rumania.
Los objetivos del proyecto de cooperación transnacional consisten en
promocionar y apoyar el surgimiento de fenómenos de cooperación entre
productores locales, interterritoriales y transnacionales, de tal manera que se
alcance una producción de calidad que pueda ocupar sectores de mercado.
El proyecto lleva a la participación en dos conferencias internacionales, tres
seminarios locales y dos ferias internacionales sobre promoción de los productos
locales y del turismo rural y el agroturismo. También se organizan dos talleres,
uno para operadores de mercadotecnia especializados en el tema del proyecto y
otro para los operadores de turismo rural y agroturismo con la finalidad de
acrecentar el interés de los operadores en el sector. Además, en el marco del
proyecto se organizan cinco seminarios temáticos entre los técnicos del sector
involucrados en el proyecto que versarán sobre temas de turismo rural y
agroturismo, los productos locales, el sector vitivinícola, la igualdad de
oportunidades y la cultura del desarrollo local. El proyecto produce sendos
paquetes turísticos temáticos sobre enogastronomía y turismo rural, así como
cinco guías divulgativas sobre productos típicos y turismo. Entre las actividades
conjuntas figura la constitución de un Grupo Económico de Interés Europeo
CARDUM- Valorización y promoción de los quesos de cuajo elaborados con flor
de Cardo
Participan en este proyecto grupos de Cataluña, Extremadura y Portugal, junto
con el grupo aragonés de Gúdar-Javalambre y Maestrazgo.
Este proyecto pretende intervenir en el sector lácteo, en particular para el
estudio, la recuperación, la valorización y la promoción de quesos elaborados a
partir de cuajo vegetal (la flor del cardo), basados en una tradición común.
Juegos tradicionales y patrimonio cultural europeo: “Los Bolos”
En el proyecto participan 10 Grupos de Acción Local de España (AGUJAMA en
Aragón) y dos Grupos de Francia.
El objetivo principal del proyecto es la conservación, puesta en valor y difusión
del juego de los bolos en Europa, como recurso patrimonial y como catalizador
de referentes identitarios que posibiliten su aprovechamiento como recursos del
turismo cultural. El proyecto estudia el origen de la práctica de los bolos en
Europa y de los canales de su difusión en los diversos territorios y realiza un
inventario de las diversas modalidades en Europa.
Rutas marianas
En el proyecto, coordinado por el Centro de Desarrollo de Monegros, participan
los grupos de Alta Extremadura y Terras Altas do Homen, Cávado e Ave
(Portugal), Comarca Nororiental de Málaga-Nororma (Andalucía), Montañas del
Teleno (Castilla y León), Rioja Suroriental y Ribera de Navarra.
El proyecto se puso en marcha con el objetivo de desarrollar actividades
destinadas a crear las condiciones necesarias para la valorización y promoción
de los territorios en los que existen santuarios y ermitas dedicadas al culto
mariano y desarrollar actividades culturales y turísticas conjuntas basadas en la
105
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
devoción mariana.
106
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
Proyecto
Grupos que
participan
Descripción del
proyecto
A.R.T.E.
El grupo coordinador del proyecto es CEDER Monearos y como socios figuran los
grupos del Valle del Adour y de Pirineos Cátaros (Francia).
El objetivo del proyecto es promocionar el territorio a través del arte, con la
participación de jóvenes y artistas. Consiste en identificar y dar a conocer el
territorio propio así como el de los socios a través del arte con el fin de valorizar
su patrimonio local y promover el sentimiento de pertenencia de los jóvenes.
Museos naturales
Participan en este proyecto 4 grupos en Portugal y 8 grupos en España: Terras do
Miño (Lugo), Cabo Peñas (ADICAP, Asturias), Centro Europeo de Información y
Promoción del Medio Rural (CEIP, La Rioja), Menorca (Menorca), Eivissa i
Formentera (Eivissa), Tierras del Interior (Valencia), la Serranía Suroeste
Sevillana (Sevilla), y el Centro de Desarrollo Monegros (Huesca).
El objetivo de este proyecto es poner en valor los centros de interpretación y/o
ecomuseos que existen en el territorio.
La Botica Vegetal
El Centro de Desarrollo de la Comarca de Los Monegros participa en el proyecto
de cooperación transnacional “La botica vegetal”, junto a otro territorio portugués
y otros ocho españoles.
El proyecto de “La botica vegetal” tiene como objetivo impulsar el desarrollo
sostenible, mediante el aprovechamiento racional de los recursos del medio y de
los recursos naturales, en el que las plantas conforman una amplia y diversa lista
de especies. Muchas de ellas tienen más de un uso y permiten la puesta en valor
de estas especies mediante el desarrollo de cultivos que se realicen siguiendo
unas prácticas agrícolas respetuosas con el medio y con un programa de control
de calidad.
El objetivo principal del proyecto es apoyar la cooperación entre los territorios
rurales y promover la cohesión social y cultural entre la gente, la transferencia
del conocimiento, el acercamiento y mejor conocimiento de territorios. El
proyecto permite la puesta en valor de las plantas aromáticas y medicinales
mediante el desarrollo de cultivos y estudio de su comercialización.
Además se potencia el desarrollo del sector de plantas medicinales mediante la
generación de sinergias entre distintas comarcas e intercambio de información
fundamentado en una serie de recursos y retos compartidos por los territorios
que forman parte de este proyecto. El proyecto permite el logro de una masa
crítica necesaria para hacer viable el desarrollo de un sector novedoso como es
el de las plantas medicinales y el desarrollo de actividades complementarias de
forma que su desarrollo represente una auténtica plusvalía para los territorios de
aplicación.
Red europea de espacios cinegéticos protegidos
En este proyecto participa el grupo de las Tierras de Jiloca-Gallocanta junto con
grupos de Extremadura, Castilla-La Mancha, Castilla y León, Comunidad
Valenciana y Portugal.
Este proyecto pretende promover actuaciones encaminadas a la conservación
del medio ambiente y su aprovechamiento a través del turismo y de la caza.
107
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.3. Principales realizaciones, resultados e impactos obtenidos
En este apartado se recoge una síntesis de los principales impactos de las actuaciones
acometidas sobre el desarrollo de los territorios que se han beneficiado de la iniciativa
Leader+ en Aragón.
Al respecto, cabe señalar que en el último apartado relativo a la respuesta a las preguntas
de evaluación se lleva a cabo un análisis más profundo de dichos impactos.
4.3.1. Actividades formativas.
En materia de formación, los proyectos han permitido el desarrollo de múltiples cursos
formativos sobre temáticas variadas de forma adecuada con las necesidades de los
territorios en materia de empleo: patrimonio, turismo, servicios a la población, o medio
ambiente.
En total, se han ejecutado 448 cursos y 241 jornadas, correspondiendo a más de 19.600
horas lectivas. Más del 57 % de los participantes han sido mujeres, y el 43% de los
participantes eran mayores de 40 años.
ACTIVIDADES FORMATIVAS
Número
Horas lectivas
Cursos
H
Particip.
M
- 40 años
+ 40 años
- 40 años
+ 40 años
Número
Horas lectivas
Jornadas y
Seminarios
H
Particip.
M
- 40 años
+ 40 años
- 40 años
+ 40 años
Número
Horas lectivas
Total
H
Particip.
M
- 40 años
+ 40 años
- 40 años
+ 40 años
Total
448
18.587
1.690
1.140
2.307
1.538
241
1.063
1.154
1.050
1.565
1.335
689
19.651
2.844
2.190
3.872
2.873
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón.
Se valoran muy positivamente la incidencia de estas actuaciones, en particular en el sector
del turismo. En concreto, cabe destacar el impacto que han tenido estas acciones en
términos de mejora de la cualificación de la población, fomento del espíritu emprendedor y
sensibilización acerca de las oportunidades y potenciales existentes en el territorio.
108
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.3.2. PYMES
La mayor parte de los proyectos destinados a las PYMES han favorecido su creación,
ampliación y modernización. En total, 234 pequeñas y medianas empresas se han creado y
393 han sido ampliadas o mejoradas.
Los sectores que más se han beneficiado de estas actuaciones son los pequeños comercios
y los servicios a la población, la agricultura y alimentación, los talleres artesanales y el
turismo.
Teletrabajo
11
18
129
13
6
3
0
2
1
11
110
133
20
29
5
1
81
393
1
123
627
Servicios
Deportivas
TOTAL
10
5
22
128
262
33
35
8
Volumen
anual
aproximado 252.911 507.800 2.928.696 27.159.966 23.159.966 2.210.948 12.640.058 3.786.644
de negocios
(€)
0
Otros
Viveros y
producción
4
Artesanía
8
Hostelería y
turismo
Transformac
ión madera
Nuevas (Nº)
Ampliadas o
mejoradas
(Nº)
Ocio y
cultura
Tipo
Indicadores
Agricultura y
Alimentación
PYMES
TOTAL
42
234
56.212.691 128.897.091
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
De forma esquemática, cabe señalar los siguientes impactos:
¾
Diversificación del tejido económico de las áreas rurales, a través de la instalación de
nuevas actividades.
¾
Se potencia la modernización y mejora de competitividad, permitiendo la adaptación
de las empresas existentes a la evolución del mercado.
¾
Incidencia en la creación y consolidación de algunos empleos, en zonas con
dificultades para la creación de actividades productivas
¾
Valorización, recuperación y mejora de la competitividad de actividades artesanales.
¾
Mejora de la organización de PYMES y artesanos: impulso a la creación de
asociaciones.
¾
Desarrollo de interconexiones entre distintos sectores económicos presentes en los
territorios, fomentando le búsqueda de sinergias.
¾
Mejora de la formación de los profesionales: realización de cursos y jornadas, y mejora
de la cualificación y posibilidades de inserción laboral de trabajadores
¾
Promoción de las producciones locales: mediante promoción directa con catálogos y
asistencia a ferias, y a través de la promoción del territorio.
¾
A la hora de priorizar proyectos de ha primado además distintos aspectos:
ƒ Innovación
109
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ Fomento de la igualdad de oportunidades
ƒ Sostenibilidad medioambiental de las actividades económicas
En resumen, los Programas han tenido una importante incidencia en la consolidación del
tejido de pequeñas empresas en los distintos territorios. Por último, se destaca como
elemento fundamental de la acción desarrollada por los grupos, el estímulo del espíritu
emprendedor en la población, hecho especialmente llamativo en las mujeres.
4.3.3. Turismo y hostelería.
Los proyectos turísticos se han dirigido principalmente a la mejora y al aumento de las
infraestructuras turísticas sobre todo en materia de hostelería turística.
En total, 474 establecimientos hosteleros y se han beneficiado del apoyo de Leader+,
correspondiendo a 11.192 plazas hosteleras (hoteles, casas rurales, apartamentos,
hostales, albergues y camping). También otros tipos de infraestructuras se han fomentado,
como rutas turísticas y centros de interpretación.
Bares,
restaurantes y
otros, sin
alojamiento
Hoteles,
posados,
hostales, etc.
Camping y
similares
Centros de
reserva,
información y
promoción
Balnearios,
similares
Otros
Establecimiento
s con
alojamiento
compartido
Turismo en
explotaciones
agrarias
(agroturismo)
TURISMO Y HOSTELERIA
Total
Nuevos (Nº)
59
108
30
38
2,00
2
1
80
320
Ampliados o
mejorados
(Nº)
53
69
2
3
10,00
1
6
10
154
TOTAL
112
177
32
41
12,00
3
7
90
474
Plazas (Nº)
3.496
2.701
254
289
2.994,00
30
698
730
11.192
404.859,00
0
Tipo
Indicadores
Volumen
anual
aproximado
de negocios
(€)
3.234.235 15.462.585 450.282 338.900
3.470.708 1.224.917 24.586.486
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
El fomento del turismo ha constituido en muchos casos un punto central de los programas
desarrollados, ligándolo a la conservación del patrimonio existente y la promoción de los
recursos locales. El Programa LEADER+ ha tenido por tanto un impacto destacable en
términos planificación estratégica del sector, dinamización y vinculación con otros sectores
económicos, como el agroindustrial.
De este modo, las actuaciones en este ámbito han incidido en lograr una mayor
vertebración de los territorios donde actúan los grupos, fomentando la identidad territorial
con la articulación de la oferta turística común.
110
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
A través de los Programas se ha tenido un importante impacto en el desarrollo del sector
turístico, no sólo a través de la creación de infraestructura, en muchos casos prácticamente
inexistente antes de la puesta en marcha de LEADER+, sino también, de actividades de ocio
complementarias.
Destaca especialmente, el impacto que han tenido estas actuaciones en las pequeñas
poblaciones, donde, en muchos casos, constituye el único recurso viable para dinamizar y
diversificar su economía.
Cabe señalar el impacto en términos de sensibilización de la población en el
aprovechamiento de sus recursos, la mejora de la organización y profesionalización del
sector y a la promoción realizada de los territorios; que permite aumentar el atractivo del
territorio y descubrir y potenciar nuevos atractivos.
Como resultado se constata el aumento de la afluencia turística, relacionado con la mejor
dotación en infraestructuras turísticas, sobre todo en materia de alojamiento. Además, es
especialmente destacable el positivo valor añadido vinculado con el incentivo del turismo de
calidad.
4.3.4. Industria agroalimentaria y sector agrario
En materia de industrias agroalimentarias, se han creado en total 44 nuevas empresas y
147 se han ampliado o modernizados gracias a Leader+. Los sectores más favorecidos han
sido los de frutas y hortalizas, grasas y aceites, vinos y bebidas, pan y pastelería, e industrias
cárnicas.
Tipo
Indicadores
Lácteas
Cárnicas
Alimentaci
ón animal
Frutas y
hortalizas
Grasas y
aceites
Vinos y
bebidas
Pan y
pastelería
Miel,
azúcar,
chocolate
Otras
INDUSTRIA AGROALIMENTARIA
TOTAL
Nº empresas nueva
creación
0
2
2
8
2
10
5
4
11
44
Nº empresas
ampliadas o
modernizadas
7
27
1
23
27
19
21
5
17
147
TOTAL
7
29
3
31
29
29
26
9
28
191
Producción final
aproximada en
Tm/año
30.099
3.354
30
37.040
1.828
76.390
27
48
39.233
188.048
Volumen anual
aproximado de
negocios (€)
986.056
8.200.643
3.984.480
13.502.775
7.887.870
13.069.546
1.797.772
208.945
6.141.570
55.779.656
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
111
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Dentro del impacto que ha tenido el Programa LEADER+ en la región, cabe destacar su
repercusión en términos de dinamización del sector agroalimentario, factor clave del
desarrollo de las zonas rurales. En concreto el Programa LEADER+ ha incidido en:
¾
Revalorización y promoción de los productos agrarios locales
¾
Mejora de la comercialización y búsqueda de nuevos canales
¾
Diferenciación de la producción a través de la calidad
¾
Modernización e instalación empresas relacionadas con el sector en el territorio:
aumento valor añadido, creación de trabajo y actividad.
¾
Promoción de los productos locales.
¾
Planificación y organización de los productores y fomento del asosacionismo.
4.3.5. Servicios a la población.
Las actividades dedicadas a proyectos de servicios a la población ha sido una de las
novedades de la iniciativa Leader+. Se han llevado a cabo 108 proyectos relativos a
servicios sociales: centros y residencias de la tercera edad, guardería y servicios de atención
a domicilio. También se han emprendido 80 proyectos de servicios culturales relativos a
museos, casas de la cultura, bibliotecas y telecentros.
SERVICIOS SOCIALES Y CULTURALES
Centros de
día tercera
edad
Residencias
tercera edad
Guarderías
Servicios
atención
domiciliaria
Casa de
cultura y
bibliotecas
Museos
Telecentros
TOTAL
Proyectos
(nº)
25
17
35
31
25
41
14
188
Plazas (nº)
1.498
605
896
25.512
1.237
2.150
146
32.011
Tipo
Indicadores
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
A partir de las actuaciones puestas en marcha se constata una mejora considerable de los
servicios disponibles y consecuentemente de la calidad de vida de los habitantes.
En concreto, cabe destacar el impacto que han tenido la creación de pequeñas actividades
de comercio y de servicios de proximidad y servicios personales en la mejora de los
pequeños núcleos de población.
Además, se destaca la incidencia del Programa en la mejora de servicios dirigidos a
personas mayores, y a la infancia, lo que a su vez permite facilitar la conciliación de la vida
personal y laboral.
112
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
4.3.6. Acciones de difusión.
Los grupos de acción local son concientes de la importancia de seguir comunicando en los
territorios beneficiados sobre las posibilidades ofrecidas por Leader+ y para ello actúan en
el mayor número de instrumentos que están a su alcance.
La comunicación sobre los proyectos relacionados con Leader+ se materializa de distintas
formas. Así se han creado 274 documentos: audios y videos (CDs, Vds., videos) con una
difusión de 21.566 ejemplares. También se han editado 455 libros (111.138 ejemplares),
15.155 carteles y folletos (402.171 ejemplares). Por último, se han realizado 534 estudios y
creado 37 sitios webs, visitados 212.400 veces.
111.138 15.155
402.171
37
212.400
17
7.892
Nºestudios
Ejemplares
455
Nº
13.342
Visitantes
Títulos
134
DVD
Nº
Ejemplares
332
Páginas Web
Ejemplares
Títulos
123
Nº
Ejemplares
Nº
Ejemplares
Títulos
CD
Tipo Indic.
Vídeo
AUDIOVISUAL Y ESTUDIOS
Libros
Carteles y folletos
534
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
La difusión y comunicación de los Programas y de los territorios resulta imprescindible, e
incide directamente en la mejora del atractivo de los territorios, y en su valorización.
4.3.7. Incidencia sobre los recursos naturales, patrimonio y ocio.
En materia de patrimonio natural y cultural, se han desarrollado actuaciones asociadas a la
naturaleza y el ocio con la creación de 23 centros de interpretación, y el acondicionamiento
de 597 kilómetros de Caminos, sendas y otras vías. Se ha incidido especialmente en
rehabilitación del patrimonio rural y urbano en los pueblos con 266 edificios restaurados o
rehabilitados.
3
552
16
Cotos
Caza
Pesca
Nº Has Nº Has
0
0
0
0
Nº centros de
interpretación, aulas de
naturaleza, etc.
42
Instalaciones deportivas
13
Otras
Kms. de ríos recuperados
o repoblados
165
Ecuestre
Has. Conservadas o
recuperadas
266
Km. Caminos,
sendas y
otras vías
Bicicletas
Nº edificios restaurados o
rehabilitados
RECURSOS NATURALES, PATRIMONIO Y OCIO
23
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
Los proyectos de valorización de los recursos locales, tanto naturales como culturales,
han sido esenciales para el desarrollo de los territorios. Además, la introducción de
113
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
parámetros ambientales en las actuaciones, ha abierto nuevas vías de acción para el
desarrollo sostenible de los territorios.
Estas actuaciones han tenido un importante impacto en los territorios, incidiendo en:
¾ La valorización del medio natural de los territorios
¾ La conservación del patrimonio natural y cultural, asociado a las actuaciones de
rehabilitación y valorización.
¾ El avance en proceso de planificación y análisis de los retos para el desarrollo
sostenible: punto de partida futuras actuaciones.
¾ La mejora información y sensibilización medioambiental de la población.
¾ El omento responsabilidad propietarios y usuarios del territorio: conservación
valores naturales, paisajísticos, uso sostenible de recursos..
4.3.8. Incidencia sobre el empleo
A fin de valorar las incidencias de la iniciativa Leader+ sobre el empleo, se ha analizado la
situación del empleo creado y consolidado, según el sexo, la edad y diferenciado los
empleos fijos de los eventuales. En total, se han creado 2232 empleos gracias a Leader+ en
Aragón, 797 fijos y 1435 eventuales.
Empleos creados
Empleos consolidados
Empleos totales
Fijos
Eventuales
Fijos
Eventuales
Fijos
Eventuales
1278
797
2193
624
797
1435
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
La creación de empleo ha tenido una gran repercusión sobre la mujer, ya que el 47,72 % de
los empleos creados o consolidados se han atribuido a mujeres. También, cabe señalar que
el 33,05 % de los empleos creados o consolidados se han atribuido a mayores de 40 años,
de los cuales el 47,38 % son mujeres.
Total de empleos creados y consolidados
2005
2007
1400,00
1200,00
1000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
0,00
<40
≥ 40
<40
Hombres
≥ 40
Mujeres
Fijos
<40
≥ 40
Hombres
<40
≥ 40
Mujeres
Eventuales
Fuente: Informe año 2007 y evaluación intermedia de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón.
114
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
En relación con la creación de empleo asociada al Programa LEADER+, cabe destacar dos
aspectos, determinantes a la hora de valorar el impacto de los programas:
ƒ En primer lugar, el tipo de empleo creado: en muchos casos se trata de autoempleo, y
está asociado a la creación de una nueva actividad económica y a la instalación de
una persona en el medio rural.
ƒ En segundo lugar, el lugar donde se crean estos empleos: es especialmente
destacable el empleo creado en pequeñas localidades con escasas posibilidades de
generación de actividades económicas.
4.3.9. Impacto general
Como punto final, y tras haber descrito de forma detallada los impactos del Programa
asociados a las distintas tipologías de actuación, cabe señalar una serie de aspectos de
carácter general en los que el Programa LEADER+ ha tenido una importante influencia:
¾
Mejora
del
atractivo
de
las
zonas
rurales:
nuevos
servicios
cubiertos,
acondicionamiento de espacios, mejora patrimonio, valorización del territorio
¾
Diversificación de la economía y creación de empleo: apoyo a actividades
empresariales que constituyen servicios a la población (creación de actividades
productivas, empleo y satisfacción de servicios.)
¾
Mejora de la formación y capacitación de la población, favoreciendo posibilidades de
inserción laboral y mejorando la productividad de las empresas.
¾
Movilización de la población y mejora de la participación, refuerzo de la cohesión del
territorio.
¾
Promoción y valorización de las zonas rurales: contribución al aumento de la
autoestima rural y mejora de la percepción de la ruralidad por parte de la población.
¾
Asociado a estas actuaciones: se incide atrayendo nuevos pobladores y disminuyendo
la pérdida, fijación de población.
En conclusión, el Programa Leader+ ha sido determinante en la mejora de la imagen y la
valorización de los territorios rurales, ejerciendo como motores de dinamización del tejido
socioeconómico y constituyéndose como un referente de desarrollo de estas áreas.
115
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.
ANÁLISIS POR GRUPOS
A continuación se presenta un análisis individual de los Programas desarrollados por los
12 Grupos de Acción Local existentes en Aragón.
El objetivo de las siguientes fichas por grupo no pretende ser la realización de un
análisis detallado por grupo, sino presentar de forma resumida los principales aspectos
que caracterizan su ámbito de actuación o territorio, los objetivos centrales de su
estrategia, las actuaciones desarrolladas y los impactos obtenidos.
116
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Es preciso señalar que los datos utilizados en el análisis corresponden a las
certificaciones realizadas en octubre de 2008 (base de datos con los expedientes
certificados por cada grupo facilitado por el Gobierno de Aragón); y que por tanto
pueden sufrir ligeras variaciones con respecto al cierre final del programa.
En la descripción de la actuación llevada a cabo por cada grupo se realizan los
siguientes análisis:
ƒ
Distribución territorial de las actuaciones y la inversión, que se efectúa
subdividiendo los proyectos apoyados por el grupo según la población del municipio
en que se desarrollan. Se realizan los siguientes subgrupos: proyecto en municipios
de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes, con
entre 500 y 1000, con entre 1000 y 5000 habitantes, y en municipios con entre
5000 y 10.000 habitantes y con más de 10.000 habitantes. Además se define otra
categoría denominada varios municipios que engloba todas las actuaciones que
tienen lugar en más de un municipio del territorio.
ƒ
Distribución de las actuaciones y la inversión según tipo de promotor, que se
efectúa subdividiendo los proyectos apoyados por el grupo según el titular sea: una
corporación local (Ayuntamientos, Comarcas), el propio Grupo de Acción Local, un
particular o promotor individuales, una sociedad cooperativa, otro tipo de sociedad
(anónimas, de responsabilidad limitada, colectiva, comanditaria) o una asociación
(que no sean el propio Grupo de Acción Local). Además, se hace una última
subcategoría denominada “otros” en la que se concentran los promotores
presentes distintos a los citados, como comunidades de bienes, comunidades de
propietarios en régimen de propiedad horizontal, congregaciones e instituciones
religiosas …etc
ƒ
Distribución de las actuaciones y la inversión según medida definida en el
Programa LEADER+, que se efectúa subdividiendo los proyectos apoyados por el
grupo según se hayan adjudicado a las siguientes medidas:
101 Adquisición de competencias
102 Gastos de gestión, funcionamiento administrativo y asistencia pública
103- Servicios a la población
104- Patrimonio natural
105- Valorización de productos locales agrarios
106- Pymes y servicios
107- Valorización del patrimonio cultural y arquitectónico
108- Turismo
117
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
109- Otras inversiones
110- Formación y empleo
201- Interterritorial
202_ Trasnacional
Además de los análisis precedentes, se señala brevemente algunas de las actuaciones
acometidas por los grupos, destacando en algunos casos aquellos proyectos o
iniciativas con un mayor carácter innovador.
Por último, se hace una breve descripción de los impactos que han tenido los
programas en cada territorio, nuevamente no se trata de un análisis detallado, sino que
se pretende destacar aquellos aspectos en los que el grupo ha podido influir de forma
más notoria. En este apartado se presentan los indicadores relativos a la creación y
consolidación de empleo (desagregados por sexo y edad), al respecto es necesario
precisar que los datos disponibles corresponden al año 2005 y que por tanto se trata de
cifras inferiores a las efectivamente logradas.
118
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.1. Asociación para el desarrollo y fomento de las Cinco Villas (ADEFO)
Principales características del grupo
Antecedentes
ADEFO Cinco Villas fue creada en el año 2000 con el objeto de conseguir el desarrollo
integrado y sostenible del territorio; siendo Leader Plus (periodo 2000-2006) la primera
iniciativa que gestiona el grupo
Ámbito de actuación
El ámbito de actuación grupo ADEFO comprende el centro y el sur de la comarca de las
Cinco Villas, integrando un total de 17 municipios.
Población: 30.175 habitantes
Superficie: 1966,4 km2
Densidad de Población: 10,4 hab. /km2
Municipios que integran el grupo:
Ardisa, Asín, Biota, Castejón de Valdejasa, Ejea
de los Caballeros, Erla, Layana, Luna, Ores,
Pedrosas
(Las),
Piedratajada,
Puendeluna,
Sádaba, Sierra de Luna, Tauste, Valpalmas,
Marracos.
El territorio está situado al noroeste de la Comunidad Autónoma de Aragón, en una zona de
transición entre los Pirineos y la Depresión del Ebro. Se extiende de norte a sur desde las
sierras exteriores del Pirineo hasta la depresión del Ebro, de este a oeste desde el río
Gállego hasta las Bardenas Reales)
119
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
La orografía permite diferenciar dos unidades, el llano con tierras situadas a menos de 500
metros de altitud, productivas para la agricultura y con presencia de transformación al
regadío y la zona prepirenaica.
¾ La distribución de la población en el territorio es muy desigual. Las diferentes
productividades agrarias entre el llano y la zona prepirenaica determinan también un
desigual reparto de la población; produciéndose una mayor concentración en las zonas
bajas. Los municipios de Ejea de los Caballeros (16.935 habitantes) y Tauste (7.489
habitantes) concentran el 80,94 % de la población del territorio.
Del resto de municipios, sólo Sádaba (1.692 habitantes) y Biota (1.135 habitantes)
superan los mil habitantes. En los 13 municipios restantes, la población varía entre los
855 habitantes de Luna hasta municipios de 60 habitantes como Puendeluna.
¾ La estructura demográfica se caracteriza por el creciente envejecimiento de la
población, y la progresiva masculinización; que deriva en una falta de relevo
generacional. No obstante, esta tendencia se está suavizando por el incremento de la
inmigración.
¾ Con respecto a la estructura económica del territorio, el sector más importante es el de
servicios, seguido de la industria, en la que destaca un elevado peso de la construcción
(desarrollándose también en torno al sector primario: fabricación de maquinaria
agrícola, talleres de reparación e industria agroalimentaria).
El sector primario, aunque minoritario tiene un peso superior al del conjunto de Aragón;
al respecto, cabe citar que gran parte del territorio se caracteriza por la transformación
de los recursos naturales en espacios agrícolas; y que se trata de un sector con un
importante potencial.
¾ El territorio posee un importante patrimonio natural y una espectacular diversidad
paisajística, encontrándose desde densas zonas boscosas hasta estepas semidesérticas.
Por otro lado, la práctica totalidad de las corrientes estéticas producidas desde la
Antigüedad han dejado su impronta en las Cinco Villas, configurando una comarca con
un singular y profuso valor patrimonial.
Composición del grupo
El grupo de acción local ADEFO para la gestión del programa Leader Plus disponía de 9
miembros, 4 de carácter público (representantes de ayuntamientos de los municipios de
ADEFO) y 5 de carácter privado (tres representantes de asociaciones de la zona, un
representante de organizaciones agrarias, y un representante de una entidad cooperativa
agraria).
Estrategia de actuación
La Estrategia definida por el grupo ADEFO se centra en la valorización de los productos
locales y la mejora de la calidad de vida, para lo cual el grupo define los siguientes objetivos:
120
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Facilitar el acceso al mercado a las pequeñas estructuras de producción, a través de
actuaciones de tipo colectivo.
¾ Promocionar los productos locales mediante de ferias agroalimentarias, y
colaborando en la difusión de los recursos endógenos.
¾ Fomentar el sentimiento de una identidad comarcal, mediante el apoyo al valor del
patrimonio cultural y el fomento a las actividades empresariales.
¾ Aumentar la capacidad de iniciativa innovadora y el espíritu emprendedor.
Favoreciendo la comunicación entre entidades, a través de un sistema de
comunicación específico para ofrecer mejor servicio al emprendedor.
¾ Alcanzar servicios para la población, especialmente para ancianos, mujeres y niños.
¾ Sensibilizar y concienciar a la población del patrimonio natural y medioambiental
existente.
¾ Impulsar el desarrollo del turismo sostenible con adecuados servicios de
restauración.
¾ Formar parte activa de proyecto de cooperación interregional y transnacional.
Actuaciones desarrolladas y principales logros
La inversión total del programa Leader Plus en el territorio de ADEFO ha supuesto un total
de 14166007,40 euros (a octubre de 2008), superando en un 18,57% las previsiones
realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 43,91% corresponde a gasto público (procedente de Europa, el Estado
español, la Comunidad Autónoma de Aragón y la administración local), y el 56,09% restante
inversión privada inducida. De esto se deduce que el programa ha tenido un importante
efecto multiplicador, generando 1,28 euros de inversión privada por cada euro de gasto
público.
Recursos movilizados
ADEFO
Gasto público Gasto privado Inversión total
Previsto
6.249.411,00
5.698.438,00
11.947.849,00
Certificado
6.220.092,13
7.945.915,27
14.166.007,40
% C/P
99,53%
139,44%
118,57%
% de la inversión total
43,91%
56,09%
100,00%
Inducción gasto privado/gasto público
1,28
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER+ en Aragón y explotación de la base
de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008.
A lo largo del Programa se han aprobado un total de 180 proyectos. Las medidas
esencialmente dirigidas a proyectos de carácter productivo (medida nº 106: apoyo a PYMES,
medida nº 105: valorización de los productos locales y agrarios, medida nº 108: fomento del
turismo, medida nº 109: otras inversiones) concentran el 44,28% del gasto público total
realizado y el 43,09% de las actuaciones.
121
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Con el objeto de adoptar las actuaciones promovidas por el Programa con la Estrategia
definida, el grupo dispone unos criterios de selección de los proyectos, en los que se han
priorizado los proyectos promovidos por jóvenes y mujeres o algunos colectivos en riesgo de
exclusión como inmigrantes, personas con algún tipo de minusvalía...); Así como, aquellos
que generen más empleo o los desarrollados en las poblaciones de menor tamaño, donde
existen más dificultades para que surjan iniciativas.
¾ El análisis de la distribución territorial de los proyectos 2 permite apreciar una mayor
concentración de los proyectos apoyados en los municipios más dinámicos, Ejea de
Caballeros y Tauste, que conjuntamente engloban más de la mitad de las actuaciones
promovidas (51,67%) y el 47,74% del gasto público invertido. No obstante, los gastos
públicos per capita registrados en estos municipios son similares a los del resto del
territorio, teniendo en cuenta que entre ambos abarcan el 80,94% de la población.
% de proyectos según tipos de municipios
< 100
ADEFO
19,44%
4,44%
17,22%
100-500
500-1000
2,78%
4,44%
40,56%
11,11%
1000-5000
Tauste
Ejea de
Caballeros
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Cabe destacar que el 19,44% de las iniciativas apoyadas por el grupo se desarrollan
conjuntamente entre varios municipios, lo que incide en el fomento de la identidad y la
cohesión territorial.
2
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, con entre 1000 y 5000 habitantes, y en Tauste y en Ejea de Caballeros (más de 5000).
Además se define otra categoría denominada varios municipios que engloba todas las actuaciones que tienen
lugar en más de un municipio del territorio.
122
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
ADEFO
7000000
6000000
5000000
Gasto público
4000000
Inversion Privada
3000000
Inversion Total
2000000
1000000
0
< 100
100-500
500-1000 1000-5000
Tauste
Ejea de
Varios
Caballeros municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
El grupo que engloba los proyectos puestos marcha en municipios de menos de 100
habitantes supone el 17,2% del total, concentrando el 6,97% del gasto público. Tal y como
muestra el siguiente gráfico es en estos municipios donde se han producido los mayores
gasto per capita (2492,28 euros por habitante).
Gasto público per cápita según tipo de municipios
ADEFO
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
Tauste
Ejea de
Caballeros
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ En lo que respecta la distribución de los proyectos realizados según el tipo de
promotores, cabe señalar que el sector privado (distintos tipos de sociedades, autónomos
y asociaciones) promueven el 51,11% de las actuaciones (concentrando el 38,83% del
gasto público y el 92,23 de inversión privada realizada en el programa). El sector público
(ayuntamientos o comarcas) ha realizado el 17,22 % de las proyectos (concentrando el
31,99% gasto público y un 7,62% de la inversión adicional, es decir un 12,63 % de la
inversión total del Programa).
123
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
% de proyectos según tipos de beneficiarios
ADEFO CINCO VILLAS
1,11%
Particulares
17,22%
Asociaciones
31,67%
14,44%
Sector público
Sociedades
Cooperativas
GAL
2,22%
17,22%
16,11%
Otros
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ Por otra parte, el propio grupo ADEFO promueve el 31,67% de los proyectos, lo que
supone un 29,19% del gasto público invertido.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
Gasto público
ADEFO CINCO VILLAS
Inversion Privada
5000000
Inversion Total
4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
P articulares A so ciacio nes
Secto r
público
So ciedades Co o perativas
GA L
Otro s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ Atendiendo al número de proyectos desarrollados por medida, destaca la mayor
concentración en torno al fomento del turismo (15,08%) y la valorización de los
productos locales (13,41%).
Por otro lado, el 7,82 % de las actuaciones realizadas, se centran en proyectos de
cooperación con otros territorios.
124
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
% de proyectos por medida
Gastos funcionamiento
ADEFO CINCO VILLAS
Servicios a la poblacion
Patrimonio natural
3,91%
2,79%
6,70%
1,12%
Valorización productos agrarios
15,08%
PYMES
12,85%
15,08%
Patrimonio cultural y
arquitectónico
Turismo
7,26%
8,94%
13,41%
12,85%
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Cooperación Transnacional
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ Por otro lado, la distribución de la ayuda pública por medidas, refleja una mayor
concentración de la medida 107 dirigida a la valorización del patrimonio cultural y
arquitectónico, que concentra el 17,99% del total efectuado. Seguido de esta, destaca la
mayor concentración del gasto público en el fomento del turismo (15,81%) y la
valorización de los productos locales (15,25%)
¾ En lo que respecta la inversión privada inducida por las ayudas, tal y como se refleja en
el siguiente gráfico, se concentra esencialmente en las tres medidas: fomento del
turismo (29,14% del total), PYMES (22,51 %) y valorización de productos locales
(31,90%).
Gasto público e inversión privada por medida
ADEFO CINCO VILLAS
3000000
2500000
2000000
Gasto público
1500000
Inversion Privada
1000000
500000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
M ed i d as
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
125
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾
En el ámbito de la Valorización de los productos agrarios se apoya la creación de
nuevas empresas de transformación de productos agroalimentarios y la mejora de las
instalaciones de empresas ya existentes (bodegas, transformación de productos
lácteos, comercialización de hortalizas…).
Dentro de este ámbito cabe señalar algunas actuaciones innovadoras, como la puesta
en marcha de una granja de engorde, cría de caracoles y comercializadora, que es
pionera a nivel nacional.
Además se llevan a cabo actuaciones orientadas a la promoción de los productos
agrarios; en concreto se apoya a la Asociación de Alimentos Artesanos de las Cinco
Villas, a través de la realización de jornadas, participando conjuntamente en ferias o
colaborando en la difusión de recursos endógenos. Se realizan diversas jornadas en
colaboración con Asociaciones del territorio, Agricultura y ganadería ecológica,
Encuentro con el vino de las Cinco Villas…
¾
En la medida Servicios a la población se apoyan diversas actuaciones dirigidas a
mejorar la calidad de vida de la población: guarderías, servicios para la tercera edad,
acercamiento de las nuevas tecnologías de Internet, formación y artesanía, servicios
veterinarios, cine móvil…
¾
El apoyo y fomento de las PYMES se materializa a través de proyectos muy diversos,
en las que principalmente se fomenta la innovación de las empresas, a través de la
modernización de instalaciones o procesos, puesta en marcha de nuevas actividades…
etc. (por ejemplo se apoyan las siguientes actividades: carpintearía metálica, joyería,
centro de fabricación de plástico para la industria agroalimentaria, laboratorio
bromatológico...). Además se respalda el desarrollo de estudios dirigidos a la
diversificación del tejido productivo existente.
¾
En el ámbito del Patrimonio natural, se desarrollan diversas actuaciones dirigidas a la
mejor
identificación
de
recursos
y
posibilidades
de
actuación
(itinerarios,
aprovechamiento de residuos plásticos) o a la educación y sensibilización
medioambiental de la población.
¾
Por otro lado, se incide en la mejora del patrimonio cultural y arquitectónico,
apoyando la recuperación de tradiciones (como el Dance de Tauste), mejorando su
conocimiento y valorización (exposición sobre el arte mudéjar, sobre el arte sacro) o el
embellecimiento de los pueblos (por ejemplo, adecuación del castillo de Sábada)
¾
En el ámbito del turismo se apoya el diseño de una estrategia de desarrollo turístico
para Cinco Villas, de forma coordinada con la Comarca de Cinco Villas que diseña un
Plan de dinamización del producto turístico. Así mismo se apoya la creación de nueva
infraestructura turística (casas de turismo rural, albergues, hoteles, restaurantes…).
126
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾
Cabe destacar el esfuerzo realizado por la Asociacion en términos de coordinación de
los distintos actores públicos y privados presentes en el territorio, fomentando el
asosacionismo y el trabajo conjunto. Un ejemplo de ello es la participación en el
proyecto “Emprender en Red”, coordinado por la Sociedad de Fomento de Ejea de los
Caballeros (Sofejea); que cuenta actualmente con 16 socios (Cámara de Comercio,
asociaciones, confederación de empresarios…etc.); este proyecto establece un
sistema de comunicación específico para colaborar coordinadamente y generar un
espacio de intercambio de experiencias y ofrecer un mejor servicio al emprendedor.
¾
Por último, destacar la participación del grupo en diversos proyectos de cooperación
como son “Pon Aragón en tu mesa”, “RETO”, “Europa Románica”, “Abraza la Tierra” o
“Identidades”.
Principales logros
Entre los distintos indicadores que miden el impacto del grupo, cabe destacar el relativo a la
creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el territorio;
en concreto las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
ADEFO
EMPLEO CREADO
EMPLEO CONSOLIDADO
EMPLEO TOTAL
Hombres
23,11
89,38
112,49
Mujeres
33,15
74,17
107,32
% Mujeres/Total
59%
45,35%
48.82%
Total
56,26
163,55
219,81
Fuente: Evaluación intermedia del programa LEADER+ en Aragón
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el Programa LEADER+ en los
siguientes aspectos:
9 Contribuye a que la población se identifique con el territorio a través de la participación
social. Incide en la identificación de los recursos presentes; informando y sensibilizando a
la población, y fomentando su aprovechamiento y valorización.
9 Adefo Cinco Villas consigue consolidarse como un punto de referencia para los
promotores de iniciativas empresariales, económicas y sociales. A través del Programa
se incide en la implantación de nuevas empresas con el consiguiente índice de creación
de empleo y de desarrollo del tejido económico.
9 Se incide en la mejora de la organización y participación de los agentes económicos
locales (se apoya la creación y del funcionamiento de asociaciones como la “Asociación
de Alimentos Artesanos de las Cinco Villas”)
127
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
9 A través del Programa se fomenta la interrelación entre distintos sectores económicos,
(las actuaciones del grupo potencian el modelo mixto agrario- industrial-servicios)
9 Valorización de los productos agrarios, se produce un fortalecimiento de la actividad
agrícola-ganadera integrada en el complejo agroindustrial.
9 Potenciación del turismo rural, incipiente desarrollo del sector, promoción y fomento de
la implicación de la población con este.
9 Potenciación de los servicios de proximidad, acceso de nuevas tecnologías y mejora de
las comunicaciones.
9 Se contribuye a la dinamización de los pueblos más pequeños a través de actividades y
organización de eventos en los que ha existido implicación de toda la población y difusión
de los mismos en el resto de la Comarca.
128
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.2. Asociación para el desarrollo Integral del Bajo Martín (ADIBAMA)
Principales características del grupo
Antecedentes
La Asociación para el Desarrollo Integral del Bajo Martín (ADIBAMA) nace en el 1995
impulsada por los 14 municipios que constituyen su ámbito territorial inicial, con el objeto
de gestionar la iniciativa comunitaria LEADER II (1996-1999). En el periodo 2000-2006
gestiona la iniciativa Equal y LEADER+.
Ámbito de actuación
El ámbito de actuación del Grupo ADIBAMA se extiende en dos comarcas de la Provincia de
Teruel, Bajo Martín, y Andorra – Sierra de Arcos, comprendiendo un total de 15 municipios
(9 y 6 municipios respectivamente).
Población: 18.150 habitantes
Superficie: 1275,1 km2
Densidad de Población: 11,3 (hab. / km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca de Bajo Martín: Albalate del
Arzobispo, Azaila, Castelnou, Puebla de Híjar
(La), Samper de Calanda, Urrea de Gaén,
Vinaceite. Híjar, Jatiel
Comarca de Sierra de Arcos: Alacón, Alloza,
Andorra, Ariño, Crivillén, Oliete,
Geográficamente, el territorio está vertebrado por el valle del río Martín, que dado sus
valores naturales y paisajísticos constituye un espacio diferenciado.
129
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ La distribución de la población en el conjunto del territorio es muy desigual,
concentrándose esencialmente en el municipio de Andorra, que supone el 44,65% del
total (8.156 habitantes). Le siguen los municipios de Albalate del Arzobispo (2.238
habitantes), Híjar (1968 habitantes), la Puebla de Hijar y Samper de Calanda (1003) que
concentran en su conjunto un 34,24 %. El resto de la población queda repartida en los
10 municipios restantes, con poblaciones, en todo caso inferiores a mil habitantes y
comprendidas entre los 867 habitantes de Ariño y los 55 de Jatiel.
¾ La estructura demográfica del territorio se caracteriza por el envejecimiento, el alto
grado de masculinización y la progresiva pérdida de población.
¾ En cuanto a la estructura económica, cabe destacar:
o
Industria: sector que aporta la mayor parte de la renta comarcal. Dentro de este
destacan:
ƒ
La minería (cuenca Andorra –Ariño): sector en declive y progresiva pérdida de
peso en los últimos años. Las ayudas para la reconversión están teniendo
efectos positivos en algunos municipios.
ƒ
La industria extractiva del alabastro (recurso endógeno con importantes
potencialidades).
ƒ
o
El textil, la construcción y la industria agroalimentaria.
Agricultura mayoritaria de secano cerealista; con algo de regadío tradicional en
torno al río Martín (olivar y frutales principalmente). Entre los productos del
territorio destaca: el aceite de oliva, las aceitunas, los vinos, los quesos de Samper,
entre otros.
o
Sector terciario que presenta carencias en cuanto a infraestructuras y servicios a
la población. Desarrollo turístico aún deficiente y muy estacional.
¾ En términos de patrimonio natural, el territorio cuenta con una gran diversidad existente,
destacando las amplias extensiones esteparias y los Cañones del Río Martín. En lo que
respecta el patrimonio cultural: numerosos yacimientos arqueológicos, monumentos de
interés histórico- arquitectónico, conjuntos urbanos y la Semana Santa, en torno al
tambor y el bombo como manifestación cultural más destacable.
Composición del Grupo
La composición del grupo en el curso del periodo 2000-2006, de cara a la gestión del
Programa LEADER + estaba formado por 11 miembros 5 de carácter público
(representantes de ayuntamientos de los municipios de ADIBAMA) y 6 son de carácter
privado (2 representantes de entidades empresariales del comercio y la industria, un
representante sindical, un representante de organizaciones agrarias con implantación en la
zona y do representantes de asociaciones de la zona).
130
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Estrategia de actuación
La Estrategia definida por el grupo tiene como aspectos aglutinantes la valorización de los
productos locales y la mejora de la calidad de vida de los habitantes. A partir de estos, se
determinan las siguientes pautas de actuación:
¾ La promoción de los productos locales
¾ La prioridad será la pequeña empresa local, fundamental para mantener el tejido
productivo y social del territorio. Las actuaciones en la pequeña empresa se centrarán
en la promoción de recursos endógenos como el alabastro, las arcillas y la cerámica, sin
olvidar la modernización del sector industrial.
¾ La promoción turística se vincula a los principales recursos y productos turísticos de la
zona. La mejora de infraestructuras y de la calidad de la oferta constituirán las líneas de
trabajo esenciales.
¾ Cuatro : patrimonio arqueológico, la Semana Santa, el Parque Cultural río Martín y el
patrimonio natural
¾ Las acciones de valorización del patrimonio natural se centrarán en torno al agua, de
especial relevancia en esta zona, y en la educación ambiental, dirigida a distintos
sectores y colectivos sociales.
¾ La promoción de las nuevas tecnologías se canaliza a través del portal de Internet
bajomartin.com, abierto a la población con información general, oferta turística,
servicios a las PYMES, bolsa de empleo.
¾ La formación constituye una importante medida de apoyo a cada uno de los sectores
mencionados, con especial atención a las mujeres y jóvenes emprendedores.
¾ La cooperación interregional y transnacional se plantea como un valioso instrumento
para la transferencia y adquisición de conocimientos aplicados al desarrollo rural del
Bajo Martín y Andorra.
Actuaciones desarrolladas y principales logros
El desarrollo del Programa LEADER+ en ADIBAMA ha supuesto una inversión total en el
territorio de 13.020.014,03 euros (a octubre de 2008), superando en un 42,11% las
previsiones realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 36,61 % es gasto público (procedente de Europa, el Estado español, la
Comunidad Autónoma de Aragón y la administración local), y el resto inversión privada. Al
respecto, cabe destacar la importante inducción de inversión privada que ha tenido el
Programa la ayuda media está en torno al 22%: El efecto multiplicador de las ayudas
asciende a 1,73 euros de inversión privada por cada euro de gasto público.
131
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Recursos movilizados
ADIBAMA
Gasto
público
Gasto
privado
Inversión total
Previsto
5.030.048,00
4.611.738,00
9.641.786,00
Certificado
5.016.307,12
8.685.706,91
13.702.014,03
% C/P
99,73%
188,34%
142,11%
% de la inversión total
36,61%
63,39%
100,00%
Inducción gasto privado/gasto público
1,73
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base
de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008.
Durante el Programa se han aprobado 363 proyectos. Las medidas dirigidas a proyectos de
carácter esencialmente productivo (apoyo a PYMES (medida 106), valorización de los
productos locales y agrarios (medida 105), el fomento del turismo (medida 108) y otras
inversiones (medida 109)) concentran el 72,92 % de la inversión total realizada y el 55,65%
de las actuaciones.
Con el objeto de adoptar las actuaciones promovidas por el Programa con la Estrategia
definida, el grupo dispone unos criterios de selección de los proyectos, en los que se han
priorizado los proyectos promovidos por jóvenes y mujeres, así como los ubicados en los
pueblos más pequeños y los dirigidos al sector agroalimentario.
¾ La distribución territorial 3 de las actuaciones desarrolladas en el Programa refleja una
mayor concentración de la inversión pública y privada en Andorra (con un 17,92 % del
gasto público y un 30.09% de la inversión privada realizada), lo que responde al mayor
dinamismo presente en este municipio y sobre todo a la mayor concentración de la
población (el 44,94% del total del territorio).
Los municipios con más de 1000 habitantes, que suponen conjuntamente el 34,24 % de
la población, concentran el 47,29% del gasto público y el 55,77% de la inversión
privada; quedando en los pequeños municipios, con menos de 1000 habitantes (el
11,16% restante de ayuda publica, y el 11,22% de la inversión privada. El pequeño
porcentaje de inversión privada que concentran estos municipios, refleja a su vez, el
menor dinamismo y las mayores dificultades para que surjan emprendedores.
3
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, con entre 1000 y 5000 habitantes, y en Andorra (más de 5000). Además se define otra
categoría denominada varios municipios que engloba todas las actuaciones que tienen lugar en más de un
municipio del territorio.
132
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
ADIBAMA
8000000
7000000
6000000
5000000
Gasto público
4000000
Inversion Privada
3000000
Inversion Total
2000000
1000000
0
< 100
100-500
500-1000
1000-5000
Andorra
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Cabe destacar que el 30,85 % de los proyectos se realizan conjuntamente en varios
municipios del territorio. La mayor parte de estas actuaciones son promovidas por el
propio grupo, dirigiéndose en muchos casos al cumplimiento de una estrategia de
desarrollo conjunto del territorio.
% de proyectos según tipos de municipios
< 100
ADIBAMA
30,85%
0,55%
7,16%
100-500
3,58%
500-1000
1000-5000
41,60%
16,25%
Andorra
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
133
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público per capita según tipos de municipios
Gasto publico per capita
ADIBAMA
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
Andorra
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Tal y como refleja el gráfico precedente, los mayores gastos públicos per capita se
concentran en los grupos de municipios entre 1000 y 5000 habitantes (en los que se
desarrollan la mayor parte de actuaciones) y en las pequeñas poblaciones con menos de
100 habitantes.
¾ En lo que respecta la distribución de los proyectos realizados según el tipo de
promotores, cabe señalar que el sector privado (distintos tipos de sociedades,
autónomos y asociaciones) promueven el 43,80 % de las actuaciones (concentrando el
40,73% del gasto público y el 83,24% de inversión privada realizada en el programa). El
sector público (ayuntamientos o comarcas) ha realizado el 23,42 % de los proyectos
(concentrando el 26,47 % gasto público y un 15,98% de la inversión adicional).
Por otro lado, el propio Grupo de Acción local ha promovido el 32,78% de las
actuaciones desarrolladas; lo que muestra el liderazgo del grupo en pro del desarrollo de
una Estrategia común.
134
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
% de proyectos según tipos de beneficiarios
ADIBAMA
2,48%
Particulares
17,63%
Asociaciones
32,78%
13,50%
Sector público
Sociedades
Cooperativas
1,10%
GAL
9,09%
23,42%
Otros
Fuente: explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de beneficiarios
Gasto público
ADIBAMA
Inversion Privada
6000000
Inversion Total
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
P articulares A so ciacio nes
Secto r
público
So ciedades Co o perativas
GA L
Otro s
Fuente: explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008.
¾ Atendiendo al número de proyectos desarrollados por medida, destaca la mayor
concentración en torno al apoyo a las PYMES con un 26,17 % del total; seguido de las
actuaciones dirigidas al fomento del turismo (15,98%) y la valorización del patrimonio
cultural y arquitectónico (13,22%).
Por otro lado, el 2,48 % de las actuaciones realizadas, se centran en proyectos de
cooperación con otros territorios.
135
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Porcentaje de proyectos desarrollados por medida
Gastos funcionamiento
ADIBAMA
Servicios a la poblacion
Patrimonio natural
2,20%
0,28%
12,67%
11,02%
3,86%
2,75%
Valorización productos agrarios
1,10%
PYMES
15,98%
Patrimonio cultural y
arquitectónico
Turismo
10,74%
13,22%
26,17%
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Cooperación Transnacional
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
¾ La distribución de la ayuda pública por medidas, refleja una mayor concentración de la
misma en la medida 106 fomento de las PYMES con un 24,69 % del total, seguida del
fomento del turismo, 13,42% del total, y la medida 107 (valorización del patrimonio
cultural) con un 12,63%.
¾ Por otro lado, la inversión privada está fuertemente concentrada en la medida de apoyo
a PYMES, en torno a la que se realizan las mayores inversiones (con un 60,22% del total
de inversión pública y un porcentaje medio financiación pública del 19,14%).
Gasto público e inversión privada total por medida
ADIBAMA
6000000
5000000
Gasto público
4000000
Inversion Privada
3000000
2000000
1000000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
M e d i da s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
136
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
En concreto cabe destacar las siguientes actuaciones:
ƒ En el ámbito de la valorización de los productos locales destaca la organización de varias
Muestras Agroalimentarias de las comarcas destinadas a la promoción de los productos
del territorio. Además se apoya la creación y modernización de empresas del sector
agroalimentario, como bodegas, almazaras, hornos de pan…
ƒ En el marco de la medida 106. PYMES y servicios, se apoya la creación y modernización
de pequeñas empresas de diversa índole.
ƒ Con respecto a la mejora de los servicios de la población, a través del Programa se ha
apoyado la creación de ludotecas, centros de días, residencias, guarderías, centros
multiusos… Por otro lado cabe destacar la mejora de los servicios prestados a través de la
página web del grupo, así como la creación de una bolsa de trabajo en la página
(www.bajomartin.com)
ƒ Por otro lado, se desarrollan diversas actuaciones dirigidas al fomento del turismo
(medida nº 108) conjuntamente con la valorización del patrimonio cultural y
arquitectónico (medida nº 107). Como por ejemplo, cabe señalar. “Alastroarte” trata de
poner valor a un recurso endógeno, el alabastro, y al mismo tiempo se promociona la
comarca al exterior como atracción turística.
ƒ En relación con la valorización del patrimonio cultural y natural existente , destacan las
actuaciones encaminadas a la puesta en valor de los recursos arqueológicos (proyecto
Iberos en el Bajo Aragón); promoción turística de la Semana Santa (promoción de la Feria
del Tambor y la Percusión Tamborixar; creación de nuevos espacios museográficos)
ƒ Desde el grupo, se apoya la realización de diversas actuaciones de formación dirigidas a
sectores específicos (sector agroalimentario, en torno al alabastro...) o de carácter más
general (apoyo a microempresas, emprendedurismo…)
En el marco del Eje 2, el grupo participa en diversos proyectos de cooperación, en concreto
coordina el proyecto Iberos del Bajo Aragón, participa en Abraza la tierra, Promoción
productos locales del Bajo Aragón histórico, proyecto europeo Red de comercialización de
productos locales y del turismo
Principales logros
Entre los distintos indicadores que miden el impacto del grupo, cabe destacar el relativo a la
creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el territorio;
en concreto las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
ADIBAMA
EMPLEO CREADO
EMPLEO CONSOLIDADO
EMPLEO TOTAL
Hombres
18
48
66
Mujeres
27
26
53
% Mujeres/ Total
60,00%
35,14%
44,54%
Total
45
74
119
Fuente: Evaluación intermedia del programa LEADER + en Aragón
137
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el desarrollo del Programa en los
siguientes aspectos:
9 El Programa LEADER ha logrado implicar a diferentes agentes económicos, sociales e
institucionales, iniciando una dinámica de sensibilización de la población y de las
instituciones hacia su propio desarrollo.
9 El programa tienen una importante influencia en el fomento de la relación entre ambas
comarcas (Bajo- Martín y Andorra-Sierra), tanto a nivel institucional como entre los
distintos colectivos sociales, económicos y culturales de ambas, reforzando la identidad
territorial de su ámbito de actuación.
9 Reflejo la estrecha colaboración existente entre el grupo y las Comarcas es la firma de
un convenio entre ambas (las Comarcas aportan financiación al grupo, además se ha
colaborado en diversas actuaciones de promoción turística, patrimonio cultural…)
9 En cuanto a la coordinación con otros agentes presentes en el territorio cabe citar la
estrecha colaboración con organismos como la Cámara de Comercio de Teruel, o el
Gabinete Técnico de la Diputación Provincial de Teruel, en el ámbito del asesoramiento
de los promotores; que se materializa a través de convenios.
9 Se contribuye a la organización y cooperación entre los agentes presentes en el
territorio,
impulsando
la
creación
de
nuevas
asociaciones
(Asociación
Agroalimentaria del Bajo Martín- Sierra de Arcos, Asociación de empresarios de Bajo
Martín,); o colaborando con las ya existentes (Asociación empresarios de Andorra).
9 El grupo se ha consolidado como un referente en cuanto al impulso de la
participación social en el territorio. Se disponen algunos mecanismos que mejoren y
estimulen esta participación, como es la creación de la Red Martín, plataforma de
coordinación de las asociaciones culturales.
9 Las actuaciones del grupo tienen en muchos casos un efecto demostrativo: ejemplo de
proyecto piloto esta Ruta Ibérica del Bajo Aragón que empezó como un proyecto de
cooperación entre 3 GAL y deriva en la creación de un Consorcio y participación de otras
instituciones más allá de LEADER ( cinco comarcas, doce ayuntamientos, la DGA, la DPT)
9 En cuanto al apoyo empresarial, el grupo ADIBAMA ha centrado el apoyo a la pequeña
empresa, fortaleciendo el tejido microempresarial; y fomentando el espíritu
emprendedor.
138
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.3. Asociación para el desarrollo Rural Integral de la Comunidad de Calatayud y
Comarca de Aranda del Bajo Martín (ADRI-CALATAYUD-ARANDA)
Principales características del grupo
Antecedentes
La asociación sin ánimo de lucro, ADRI-Calatayud-Aranda fue creada en 1994, con el fin de
gestionar la Iniciativa comunitaria LEADER II.
Ámbito de actuación grupo ADRI-Calatayud-Aranda
Tras la aprobación de la Ley 8/96, de la Delimitación Comarcal de Aragón, el ámbito de
actuación del Grupo ADRI-Calatayud-Aranda abarca dos comarcas: la comarca de Calatayud
y la comarca de Aranda, englobando un total de 80 municipios.
Superficie: 3079,1 km2
Población: 48983 habitantes
Densidad de Población: 13,5 (hab./Km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca de Aranda:
Aranda de Moncayo, Brea de Aragón, Calcena, Gotor,
Illueca, Jarque, Mesones de Isuela, Oseja, Pomer,
Purujosa, Sestrica, Tierga, Trasobares
Comarca de Calatayud:
Abanto, Alarba, Alconchel de Ariza, Alhama de
Aragón, Aniñón, Arándiga, Ariza, Ateca, Belmonte de
Gracián, Berdejo, Bijuesca, Bordalba, Bubierca,
Cabolafuente, Calatayud, Calmarza, Campillo de
Aragón, Carenas, Castejón de Alarba, Castejón de Las
Armas, Cervera de la Cañada, Cetina, Cimballa,
Clarés de Ribota, Codos, Contamina, Embid de Ariza,
El Frasno, Fuentes de Jiloca, Godojos, Ibdes, Jaraba,
La Vilueña, Malanquilla, Maluenda, Mara, Miedes de
Aragón, Monreal de Ariza, Monterde, Montón, Morata
de Jiloca, Morés, Moros, Munébrega, Nigüella,
Nuévalos, Olvés, Orera, Paracuellos de Jiloca,
Paracuellos de La Ribera, Pozuel de Ariza, Ruesca,
Saviñán, Sediles, Sisamón, Terrer, Tobed, Torralba de
Ribota, Torrehermosa, Torrelapaja, Torrijo de la
Cañada, Valtorres, Velilla de Jiloca, Villafeliche,
Villalba de Perejil, Villalengua y Villarroya de La
Sierra.
Geográficamente, el territorio está vertebrado por el río Jalón y sus afluentes, en la zona
media del Sistema Ibérico.
139
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ La distribución de la población en el territorio se caracteriza por la escasa densidad de
población y la concentración en determinados puntos. El 42,9% de la población se
concentra en Calatayud (21.040 habitantes), el 6,6% en Illueca (3.279 habitantes), el
4,22% en Ateca (2.068 habitantes). El 46,28% restante se distribuye en los 77
municipios restantes, en los que sólo Brea de Aragón (1. 872 habitantes), Alhama de
Aragón (1.173 habitantes) y Maluenda (1.075 habitantes) superan el umbral de los
1.000 habitantes.
La densidad de población media es de 13,5 hab./km2 y, excepto en los tres municipios
de mayor densidad, Calatayud (136, 4 hab./km2), Illueca (131,7 hab./km2) y Brea
(139,7 hab./km2), en el resto de municipios no supera los 50 hab./km2.
¾ La
estructura
demográfica
reemplazamiento
bajo,
del
una
territorio
alta
tasa
se
caracteriza
por
de
masculinidad
y
un
índice de
el
progresivo
envejecimiento de la población.
¾ En cuanto a su estructura económica, cabe destacar:
ƒ
El sector servicios es el de mayor peso, ocupando el 46,43% de la población. Está
concentrado fundamentalmente en Calatayud. El turismo también ha jugado un
papel importante en la zona.
ƒ
Industria y la energía tienen también peso importante (31,86% de ocupación). La
industria se concentra en municipios del Valle del Aranda, especializados en la
industria del calzado, y en la sub-área del Valle del Jalón (Calatayud, Ateca y
Alhama de Aragón);
ƒ
Sector construcción (7,51%)
ƒ
La agricultura (14,20%) tiene dos producciones principales: la frutícola y la vid.
¾ En términos de patrimonio natural y cultural, destacan las aguas termales en los
Balnearios de Alhama de Aragón, Jaraba y Paracuellos de Jiloca, junto a la
existencia de espacios naturales de gran valor como el Monasterio de Piedra, Hoces
del Mesa y Jalón o las Sierras de Vicor y de la Virgen.
Composición del Grupo
El grupo de acción local, ADRI Calatayud Aranda, tiene como órganos de gobierno la
Asamblea General, la Junta Directiva y las Mesas Sectoriales.
De cara a la gestión de LEADER Plus, la Junta Directiva, está integrada por
representantes de ayuntamientos, de sindicatos, de organizaciones agrarias, la
Asociación de Comerciantes Casco Antiguo, Asociación Flumes Río Piedra y la Cámara
de Comercio e Industria.
Para llevar a cabo el programa Leader Plus, se realizan reuniones sectoriales con todos los
sectores de la actividad económica y social del territorio, con el fin de determinar las
140
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
necesidades del territorio y captar incitativas. La participación en la toma de decisiones se
articula principalmente a través de Mesas Sectoriales, las cuáles tienen carácter consultivo.
Existe una por cada una de las medidas incluidas en el Programa Leader Plus y están
formadas principalmente por entidades privadas.
Estrategia de Actuación
EL Programa LEADER Plus de ADRI Calatayud-Aranda, tiene como temática aglutinante
la mejora de la calidad de vida, tanto desde el punto de vista del bienestar económico
como del bienestar social de los habitantes del territorio.
Los ejes de actuación definidos por el grupo se centran en:
ƒ La creación de Empleo: poniendo especial énfasis en el empleo femenino, acceso al
primer trabajo, nuevos yacimientos de empleo, las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación y la formación para el empleo.
ƒ La Valorización de los Recursos Endógenos: con acciones en el patrimonio natural y
cultural, las producciones específicas, la innovación en las empresas locales, el
medio ambiente como actividad económica y el turismo.
ƒ El bienestar social, centrándose en: las infraestructuras y los equipamientos, los
servicios a la población, el medio ambiente y el entorno.
Además, el grupo define una estrategia de actuación basada en:
-
La potenciación de a cabecera y las subcabeceras comarcales, que prestan
servicios a los municipios próximos.
-
La mejora de las comunicaciones y del acceso de los núcleos rurales a estas
cabeceras.
-
El aumento de los servicios a la población y dotar a los municipios más rurales
de servicios mínimos, como el acceso a nuevas tecnologías
Actuaciones desarrolladas y principales logros
El desarrollo del programa LEADER+ en ADRI Calatayud Aranda ha supuesto una inversión
total en el territorio de 27.169.340,06 euros (a octubre de 2008), superando en un 75,22 %
las previsiones realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 29,71 % es gasto público (procedente de la Unión Europea, del Estado
español, del Gobierno de Aragón y de la administración local), y el resto es inversión privada.
Al respecto, cabe señalar la importante inducción de inversión privada que ha tenido el
programa, con un efecto multiplicador de las ayudas que asciende a 2,37 euros de gasto
privado por cada euro de gasto público.
Recursos movilizados
141
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ADRI CALATAYUD
Gasto público
Gasto privado
Inversión total
8.089.140
7.416.451
15.505.591
8.071.495,35
19.097.844,71
27.169.340,06
% C/P
99,78%
257,51%
175,22%
% de la inversión total
29,71%
70,29%
100,00%
Previsto
Certificado
Inducción gasto privado/gasto público
2,37
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA, Octubre de 2008
A lo largo del Programa LEADER+ (datos de Octubre de 2008) se han aprobado 347
proyectos. Las medidas dirigidas a proyectos esencialmente productivos, es decir, apoyo a
PYMES (medida nº 106), valorización de los productos locales y agrarios (medida nº 105),
fomento del turismo (medida nº 108), y otras inversiones (medida nº 109) concentran el
55,62% de la inversión total realizada y el 69,36% de las actuaciones.
Con el objeto de adoptar las actuaciones promovidas por el Programa a la estrategia
definida, ADRI Calatayud Aranda ha priorizado aquellos proyectos que aseguren la cobertura
de servicios en las cabeceras de comarca, iniciativas surgidas de las mujeres y los jóvenes.
¾ La distribución territorial 4 de las actuaciones desarrolladas en el Programa refleja una
concentración de proyectos (36,89% del total) en Calatayud, cabecera del territorio, y en
los pequeños municipios (100-500 habitantes), a los que han ido destinados el 30,55%
del total. Calatayud engloba al 42,95% de la población y han concentrado el 47,41% del
gasto público, mientras que los pequeños municipios representan un 19,87% de la
población y el 31,13% del gasto público.
4
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, con entre 1000 y 5000 habitantes, y en Calatayud (que cuenta con 21040 habitantes).
Además se define otra categoría denominada varios municipios que engloba todas las actuaciones que tienen
lugar en más de un municipio del territorio.
142
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
% de proyectos según tipos de municipios
< 100
Adri Calatayud
0,58%
4,90%
30,55%
36,89%
100-500
500-1000
1000-5000
10,37%
16,71%
Calatayud
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Cabe resaltar que el porcentaje de proyectos, el gasto público y la inversión privada
destinado a proyectos que se desarrollan conjuntamente en varios municipios es muy bajo.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
Adri Calatayud
16000000
14000000
12000000
Gasto público
10000000
8000000
Inversion Privada
6000000
Inversion Total
4000000
2000000
0
< 100
100-500
500-1000
1000-5000
Calatayud
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Atendiendo a la distribución de la inversión privada y del gasto público, observamos que
los proyectos en Calatayud y en los pequeños municipios han sido los que han inducido
una mayor inversión privada. Mientras, el gasto público per cápita presenta las cifras
más altas en los municipios de menos de 100 habitantes (474 euros) y en los
municipios con 1000-5000 habitantes (349 euros).
143
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público per capita según tipos de municipios
Gasto publico per capita
ADRI CALATAYUD
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
Calatayud
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ En lo que respecta la distribución de los proyectos por beneficiario, cabe señalar que el
sector privado (distintos tipos de sociedades y autónomos) promueve el 66,67% de las
actuaciones. El sector público (ayuntamientos o comarcas) ha realizado el 21,61% de los
proyectos. Por otro lado, el propio Grupo de Acción local ha promovido el 11,81% de las
actuaciones desarrolladas.
% de proyectos según promotores
A.D.R.I. CALATAYUD ARANDA
11,82%
0,29%
6,92%
Particulares
18,73%
Asociaciones
Sector público
Sociedades
19,02%
21,61%
Cooperativas
GAL
21,61%
Otros
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
144
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público, inversión privada e inversión total por beneficiario
Gasto público
ADRI CALATAYUD
Inversion Privada
Inversion Total
9000000
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
Particulares Asociaciones
Sector
público
Sociedades Cooperativas
GAL
Otros
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA., certificaciones a octubre de 2008
Las medidas en las que se han realizado un mayor número de proyectos durante el periodo
LEADER PLUS han sido las correspondientes al apoyo a Pymes, turismo, valorización de
productos agrarios (medidas nº 106, nº 108 y nº 105 respectivamente), que han
concentrado el 55,05% de los proyectos en el territorio.
En términos de gasto público, las principales medidas han sido los servicios a la población,
el turismo y el apoyo a las Pymes (103, 108, 106 respectivamente), acumulando un total de
4.774.297,99 euros en términos de gasto público, que representan el 59,15% del gasto
público total.
Por tanto, aunque se ha realizado un mayor número de proyectos para apoyar la valoración
de productos agrarios, se ha destinado un mayor gasto público a prestación de servicios a la
población.
Así mismo, han sido estas cuatro medidas (108, 106, 103, 105) las que han inducido una
mayor inversión privada.
El eje 2, dirigido a proyectos de cooperación, concentra el 1,15% de los proyectos
promovidos y el 0,09% del gasto público total.
145
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Distribución del % de proyectos por medida
Gastos funcionamiento
A.D.R.I. CALATAYUD ARANDA
Servicios a la poblacion
Patrimonio natural
0,58%7,78%
1,15%
8,65%
Valorización productos agrarios
14,99%
16,43%
1,44%
10,37%
PYMES
Patrimonio cultural y
arquitectónico
16,14%
Turismo
22,48%
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
Distribución del gasto público y la inversión privada por medida
ADRI CALATAYUD
8000000
7000000
6000000
Gasto público
5000000
4000000
Inversion Privada
3000000
2000000
1000000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
M edid as
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
Dentro de estas medidas, cabe destacar las siguientes actuaciones:
¾
Como servicios a la población el Grupo ADRI-Calatayud-Aranda ha fomentado
iniciativas dirigidas a la población infantil y juvenil. En concreto, se han apoyado cinco
proyectos de nueva instalación y tres proyectos de ampliación de ludotecas y
guarderías para mejorar la calidad de vida de 7 localidades de más de 1000
habitantes. También ha apoyado iniciativas orientadas a la tercera edad (residencias,
146
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
centros de día). Destaca el proyecto de creación de un Centro Comarcal de Recursos
para Discapacitados.
¾
En cuanto al apoyo al turismo, destacan proyectos relacionados con la promoción del
turismo rural unido al patrimonio cultural y natural de la zona. Destacan los proyectos
de ampliación de la oferta de alojamientos, como el proyecto del hotel rural “Casa
Toya” o la restauración de los aledaños de la antigua iglesia San Miguel en el proyecto
de “Hospedería Arco de San Miguel”.
Principales logros
Entre los indicadores que miden el impacto de la acción del grupo, cabe destacar el relativo
a la creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el
territorio. En concreto, las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
ADRI- CALATAYUD
EMPLEO CREADO
EMPLEO CONSOLIDADO
EMPLEO TOTAL
Hombres
59,00
165,00
224,00
Mujeres
52,00
100,00
152,00
% Mujeres/Total
46,84%
37,73%
40,42%
Total
111,00
265,00
376,00
Fuente: Evaluación intermedia del programa LEADER + en Aragón
Los datos de la tabla muestran el impacto del grupo en la integración laboral de la mujer.
Así, un 46,84% del empleo creado corresponde a puestos de trabajo para mujeres.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el programa en los siguientes
aspectos:
9 La mejora de la calidad de vida (bienestar económico y social) de la población de la
zona, en particular gracias a los proyectos financiados en la medida de servicios a la
población.
9 Se ha logrado favorecer la igualdad entre hombres y mujeres gracias a proyectos
orientados a la conciliación de la vida social y familiar y a las iniciativas que han
fomentado el autoempleo.
9 Se ha logrado dar servicios a la tercera edad, en particular en aquellas pequeñas
poblaciones en las que previamente no existían estos servicios, gracias a la apertura de
residencias y centros asistenciales.
9 Se ha logrado fomentar el espíritu empresarial, mejorar la situación del comercio y crear
empleo gracias a la mejora de servicios rurales a través de la creación de
establecimientos de uso diario, tiendas de proximidad en todas las poblaciones carentes
de oferta comercial.
147
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.4. Asociación para el desarrollo Rural Integral de las Tierras del Jiloca y
Gallocanta (ADRI-JILOCA-GALLOCANTA)
Principales características del grupo
Antecedentes
ADRI-Jiloca-Gallocanta se constituye en 1991, desde 1992 ha gestionado los programas
comunitarios Leader I, Leader II y Leader Plus con el principal objetivo de promover el
desarrollo rural de las tierras del Jiloca y Gallocanta.
ADRI-Jiloca-Gallocanta también participa como socio la iniciativa EQUAL, que coordina la
Diputación Provincial de Teruel.
Ámbito de actuación del ADRI-Jiloca-Gallocanta
El ámbito de actuación Grupo ADRI-JILOCA-GALLOCANTA es interprovincial. Comprende dos
comarcas: una de la provincia de Zaragoza, Campo de Daroca, y otra de Teruel, Jiloca.
El territorio del Grupo cubre 75 municipios, 35 de los cuáles en la Comarca Daroca y los 40
restantes en la comarca de Jiloca.
Superficie: 3037,9 km2
Población: 20792 habitantes
Densidad de Población: 5,5 (hab. /km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca de Daroca:
Acered, Aldehuela de Liestos, Anento, Atea, Badules,
Balconchán, Berrueco, Cerveruela, Cubel, Las Cuerlas,
Daroca, Fombuena, Gallocanta, Herrera de los Navarros,
Langa del Castillo, Lechón, Luesma, Mainar, Manchones,
Murero, Nombrevilla, Orcajo, Retascón, Romanos, Santed,
Torralba de los Frailes, Torralbilla, Used, Val de San Martín,
Valdehorna, Villadoz, Villanueva de Jiloca, Villar de los
Navarros, Villarreal de Huerva y Villarroya del Campo.
Comarca de Jiloca:
Allueva, Bádenas, Báguena, Bañón, Barrachina, Bea, Bello,
Blancas, Bueña, Burbáguena, Calamocha, Caminreal,
Castejón de Tornos, Cosa, Cucalón, Ferreruela de Huerva,
Fonfría, Fuentes Claras, Lagueruela, Lanzuela, Loscos,
Monforte de Moyuela, Monreal del Campo, Nogueras,
Odón, Ojos Negros, Peracense, Pozuel del Campo,
Rubielos de la Cérida, San Martín del Río, Santa Cruz de
Nogueras, Singra, Tornos, Torralba de los Sisones, Torre
los Negros, Torrecilla del Rebollar, Torrijo del Campo,
Villafranca del Campo, Villahermosa del Campo y Villar del
Salz.
148
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Geográficamente, el territorio está vertebrado por el río Jiloca y la laguna de Gallocanta,
ubicada en el corazón del Sistema Ibérico que se une a la Meseta.
¾ La distribución de la población se caracteriza por una mayor concentración en tres
municipios: Calamocha, que acoge al 21,9% del total (4.563 habitantes), Monreal del
Campo con el 12,7% (2.652 habitantes) y Daroca con el 10,9% (2.274 habitantes), y una
importante dispersión en los 72 municipios restantes, que en ningún caso superan los
800 habitantes, y engloban conjuntamente el 54,3 % del total y
La densidad media de población es de 5,5 hab./Km2, aunque con grandes diferencias
entre zonas, oscilando entre 43,7 hab./Km2 en Daroca y 0,7 hab./Km2 en Allueva y
Balconchán.
¾ La estructura demográfica del territorio se caracteriza por la dispersión, el
envejecimiento, el alto grado de masculinización y la progresiva pérdida de población.
¾ En cuanto a la estructura económica, cabe destacar:
ƒ
Sector primario: es el eje principal de la economía de la zona, y está vinculado
principalmente a la población masculina. Agricultura mayoritaria de secano y
cerealista, con algunos viñedos (piedemonte del valle de Jiloca) y cultivos de
regadío (Campo de Bello y valle de Jiloca). En el sector ganadero existe un gran
número de explotaciones porcinas y extensivas de ovino.
ƒ
Sector secundario dedicado fundamentalmente a la transformación de materias
primas del territorio: industrias harineras, cooperativas y pequeñas bodegas,
mataderos y empresas cárnicas relacionadas con el jamón.
ƒ
Sector terciario se concentra en las tres cabeceras del territorio, principalmente
en la comarca de Jiloca. Ha dado impulso al sector del turismo rural, y presenta
carencias de infraestructuras.
¾ En términos de patrimonio natural, el territorio cuenta con valiosos elementos
medioambientales en la zona de la Laguna de Gallocanta y Hoces del Río Piedra. En
lo que respecta el patrimonio cultural: destaca la ciudad amurallada de Daroca, la ruta
de torres mudéjares, fortificaciones medievales como la de Peracense, yacimientos
celtíberos como el de Berrueco y romanos como el de Caminreal, elementos del
territorio como los peirones, palomares y neveras, yacimientos paleontológicos de
importancia internacional como el de Murero y paisajes creados por el hombre
como las Parameras de Blancas o las Minas de Ojos Negros.
Composición del Grupo
En la gestión del Programa LEADER Plus, la Asamblea Directiva del grupo se compone de
174 socios, tanto personas físicas como jurídicas.
La Junta Directiva se compone de 24 miembros: 18 de carácter electo (representantes de
ayuntamientos de los municipios de ADRI, sindicatos, asociaciones), 2 de carácter
149
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
permanente (representantes de las dos comarcas) y 4 miembros colaboradores
(representantes de la Diputación General de Aragón, Diputación Provincial de Teruel,
Diputación Provincial de Zaragoza, y Universidad de Zaragoza).
Estrategia de actuación
La Estrategia definida por el Grupo tiene como aspectos centrales la mejora de la calidad de
vida de los habitantes de la zona a través de la valorización de los recursos naturales y
culturales y de los productos locales. Para alcanzar estos objetivos ADRI ha centrando sus
actuaciones en las siguientes líneas:
¾ Aumentar la prestación de servicios a la población, en particular aquellos previamente
inexistentes en la zona.
¾ La creación de empleo, priorizando jóvenes, mujeres y personas discapacitadas.
¾ Priorizar el apoyo a la PYME local y el comercio rural, potenciando la creación de
empresas y facilitando su acceso al mercado.
¾ Valorización y apoyo a la promoción de los recursos endógenos, como los recursos
agrícolas y los productos agroalimentarios de la zona.
¾ La revitalización de la artesanía.
¾ Promoción y conservación del patrimonio natural, cultural y arquitectónico, así como del
medio ambiente, y fomento del turismo rural.
Actuaciones y principales logros
El desarrollo del programa LEADER+ en ADRI ha supuesto una inversión total en el territorio
de 19.764.688,92 euros (a octubre de 2008), superando en un 48,74 % las previsiones
realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 35,05 % es gasto público (procedente de la Unión Europea, del Estado
español, del Gobierno de Aragón y de la administración local), y el resto es gasto privado. Al
respecto, cabe señalar la importante inducción de inversión privada que ha tenido el
programa, con un efecto multiplicador de las ayudas que asciende a 1,85 euros de gasto
privado por cada euro de gasto público.
Recursos movilizados
ADRI JilocaGallocanta
Gasto
privado
Inversión
total
6.932.646,00
6.355.860,00
13.288.506,0
0
6.926.870,34
12.837.818,5
8
19.764.688,9
2
% C/P
99,92%
201,98%
148,74%
% de la inversión total
35,05%
64,95%
100,00%
Previsto
Certificado
Gasto
público
Inducción gasto privado/gasto público
1,85
150
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA, certificaciones a octubre de 2008)
Durante el Programa LEADER + se han aprobado 399 expedientes. Las medidas dirigidas a
proyectos de carácter esencialmente productivo (apoyo a PYMES (medida nº 106),
valorización de los productos locales y agrarios (medida nº 105), fomento del turismo
(medida nº 108), y otras inversiones (medida nº 109)) concentran el 58,20% de la inversión
total realizada y el 33,58% de las actuaciones.
Con el objeto de adoptar las actuaciones realizadas a la estrategia definida en el Programa,
el grupo ha priorizado aquellos proyectos ubicados fuera de las cabeceras de comarca, las
iniciativas promovidas por mujeres y jóvenes, las nuevas iniciativas que supongan creación
de empleo, que aprovechen los recursos endógenos y respeten el medio ambiente, y
aquellos proyectos promovidos por entidades asociativas.
Además, debido a su carácter interprovincial, el grupo ADRI JILOCA GALLOCANTA intenta
equilibrar las actuaciones en ambas partes del territorio.
¾ La distribución territorial 5 de las actuaciones desarrolladas en el Programa refleja una
mayor concentración de los proyectos (46,37% de los proyectos) en los municipios que
superan el umbral de 1000 habitantes, que son las tres cabeceras del territorio
(Calamocha, Monreal del Campo y Daroca). Le siguen los municipios con 100-500
habitantes, en los que se realizan el 19,05% de los proyectos. En conjunto, estos
municipios engloban un total del 79,78% de la población y han concentrado el 65,42%
de los proyectos. Los datos referentes a la inversión total reflejan una dinámica similar.
% de proyectos según tipos de municipios
< 100
ADRI JILOCA GALLOCANTA
14,54%
13,28%
19,05%
100-500
500-1000
46,37%
6,77%
1000-5000
Varios
municipios
5
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
en municipios entre 500 y 1000 y por último en municipios con entre 1000 y 5000 habitantes. Además se
define otra categoría denominada varios municipios que engloba todas las actuaciones que tienen lugar en más
de un municipio del territorio.
151
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Atendiendo a la distribución de la inversión privada y del gasto público según la
tipología de municipios dispuesta, observamos una clara concentración de la inversión
privada en los tres cabeceras del territorio, que concentran conjuntamente el 63,05%
de los recursos privados inducidos.
Por otro lado, en términos de concentración de gasto público cabe destacar el mayor
peso relativo que tienen los municipios de menor dimensión.
Así mismo, se destaca que un 14,54% de los proyectos, con un gasto público
equivalente al 24,05% del total, se realizan de forma conjunta en varios municipios.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
ADRI JILOCA
12000000
10000000
8000000
Gasto público
6000000
Inversion Privada
4000000
Inversion Total
2000000
0
< 100
100-500
500-1000
1000-5000
Varios municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
El gasto público per cápita ha sido muy superior en los municipios medianos (de 500 a
1000 habitantes), que concentran el 6,77% de los proyectos y el 34,14% de la
población, con un valor de 855,01 euros por habitante en media.
Gasto público per capita según tipos de municipios
Gasto publico per capita
ADRI JILOCA
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
152
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾
En lo que respecta la distribución de los proyectos según el tipo de beneficiario, cabe
señalar que el sector privado (distintos tipos de sociedades, asociaciones y autónomos)
promueve el 45,61% de las actuaciones. A su vez, este sector concentra el 36,37% del
gasto público y el 83,27% de la inversión privada.
El sector público (ayuntamientos o comarcas) ha realizado el 37,84% de los proyectos,
a los que se ha dedicado el 35,93% del gasto público. Por otro lado, el propio Grupo de
Acción local ha promovido el 16,54% de las actuaciones desarrolladas.
% de proyectos según promotores
ADRI Jiloca-Gallocanta
1,75%
16,54%
Particulares
17,54%
Asociaciones
1,75%
7,52%
Sector público
Sociedades
17,04%
Cooperativas
GAL
Otros
37,84%
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total por beneficiario
Gasto público
ADRI JILOCA GALLOCANTA
Inversion Privada
Inversion Total
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
Particulares Asociaciones
Sector
público
Sociedades Cooperativas
GAL
Otros
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
153
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Las medidas en las que se han realizado un mayor número de proyectos durante el
periodo LEADER + han sido las correspondientes al apoyo al patrimonio cultural y
arquitectónico (medida nº 107), apoyo al patrimonio natural (nº 104) y apoyo a las
Pymes (nº 106), que han concentrado en conjunto el 51,38% de los proyectos en el
territorio.
Distribución del % de proyectos por medida
Gastos funcionamiento
ADRI Jiloca-Gallocanta
Servicios a la poblacion
Patrimonio natural
2,01%
11,28%
1,75%
9,27%
1,75%
6,52%
9,77%
16,04%
Valorización productos agrarios
PYMES
Patrimonio cultural y
arquitectónico
Turismo
19,55%
15,79%
6,27%
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Cooperación Transnacional
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
¾ Por otro lado, las medidas con mayor concentración de gasto público son las relativas a
actuaciones en el patrimonio cultural y arquitectónico (nº 107) con un 16,08% del gasto
público total, el apoyo al turismo (nº 108) con un 13,44% y las iniciativas de apoyo al
patrimonio natural (nº 104) con un 13,36% del gasto público total.
En términos de inducción de inversión privada, destacan las medidas de servicios a la
población (nº 103), apoyo a las Pymes (nº 106) y apoyo al turismo (nº 108).
El eje 2 dirigido a proyectos de cooperación concentra el 1,75% de los proyectos
promovidos y el 10,11%% del gasto público total.
154
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Distribución del gasto público y la inversión privada por medida
ADRI Jiloca-Gallocanta
4500000
4000000
3500000
3000000
Gasto público
2500000
Inversion Privada
2000000
1500000
1000000
500000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
Medidas
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
Dentro de estas medidas, cabe destacar las siguientes actuaciones:
¾ Como servicios a la población el Grupo ADRI ha fomentado acciones formativas, en
particular aquellas dirigidas a acercar las nuevas tecnologías al medio rural.
Destacan los proyectos de un aula itinerante de informática en la que se han
impartido múltiples cursos de iniciación a la informática e Internet en los pueblos
más pequeños. También se ha creado iniciativas orientadas a la población infantil,
juvenil y tercera edad (una ludoteca móvil para niños y un centro terapéutico
dedicado a la tercera edad), así como empresas de comunicación comarcal (una
emisora de radio local, televisiones comarcales).
¾ El apoyo a las Pymes ha sido una de las líneas de acción más importantes,
apoyando la modernización y creación de nuevas empresas. Entre ellas, se
encuentra por ejemplo la creación de un obrador en Daroca (Pastelerías Manuel
Segura). Gracias a esta importante inversión se han ampliado y mejorado las
instalaciones, incorporando las últimas tecnologías y apoyando la creación de
empleo y la innovación y desarrollo de producto (una línea de pastelería “light”).
¾ En cuanto al apoyo al turismo, destacan proyectos de diversificación y ampliación de
la oferta turística, como la creación del Hotel Rural en Navarrete del Río, y los
relacionados con la promoción de los productos agroalimentarios de la zona (“Pon
Aragón en tu mesa”). También resaltan los que relacionan empresarios turísticos con
las asociaciones medioambientales para proyectos de naturaleza, como el proyecto
de mejora de las Masas comunes, con el fin de conseguir una mejora del hábitat de
Monreal para proteger su abundante y diversa fauna y flora.
155
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Dentro del apoyo al patrimonio cultural y natural, muy relacionado con el turismo,
cabe destacar la rehabilitación del molino de viento de Ojos Negros, los órganos
barrocos de las iglesias del Jiloca, la recuperación de fuentes y lavaderos, la
excavación de yacimientos como el celtíbero de Berrueco, y la creación de rutas
temáticas como la de las torres mudéjares. Así mismo, se han creado museos
relacionados con productos agroalimentarios de la zona, como el Museo del Vino y el
Museo de la Pastelería. Destaca el proyecto de recuperación de la Semana Santa de
Used, en el que la Asociación Cultural Virgen de la Olmeda de Used ha contribuido a
recuperar una tradición pérdida hace más de 60 años y que ha logrado la
participación de todo un pueblo de 300 habitantes además de otros factores
(empleo, investigación, formación, recuperación de una tradición cultural).
¾ En cuanto a proyectos de cooperación, destaca la promoción de Juegos Tradicionales
(“Los Bolos”), que ha permitido la movilización social de las mujeres, sobre todo de
cierta edad y la creación de un nuevo tejido asociativo a nivel local, nacional e
internacional. El proyecto Reto Red de Turismo ornitológico ha contribuido a diversas
acciones comunes (promoción interior y exterior de nuestras zonas) como
individuales (formación ambiental, promoción ornitología de la zona, fomento
empresas turísticas…). El proyecto “Pon Aragón en tu mesa” ha sido acicate de
dinamización entre la población, aunando a escolares, con restaurantes, amas de
casa, productores agroalimentarios, comerciantes y público en general en la
promoción y valorización de los productos y alimentos de la zona.
Principales logros
Entre los indicadores que miden el impacto de la acción del grupo, cabe destacar el relativo
a la creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el
territorio. En concreto, las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
ADRI- JILOCA
EMPLEO
EMPLEO
CREADO
CONSOLIDADO
EMPLEO TOTAL
Hombres
142,00
115,00
257,00
Mujeres
242,00
61,00
303,00
% Mujeres/Total
63,02%
34,65%
54,10%
Total
384,00
176,00
560,00
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón
Los datos de la tabla muestran el impacto del grupo en la integración laboral de la mujer.
Así, un 63,02% del empleo creado corresponde a puestos de trabajo para mujeres.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el programa en los siguientes
aspectos:
156
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
9 El Grupo ha actuado en diversas áreas (cultural, patrimonial, medioambiental, entre
otros), apoyando principalmente proyectos que superen los obstáculos de una población
envejecida y contribuyan al dinamismo de entidades públicas y sobre todo del sector
privado.
9 Se ha apoyado la creación de asociaciones, la creación de empresas y la consolidación
de las existentes, con el objetivo de crear y mantener el empleo.
9 Se ha tratado de dinamizar a la población y fomentar el asociacionismo y la cooperación
a diferentes niveles, desde los niños hasta las personas jubiladas, se han planteado
proyectos que afectan a agricultores, ganaderos, empresas turísticas, asociaciones
patrimoniales y medioambientales, y centros de educación, entre otros, a través de
diversas actuaciones, como mesas consultivas, presentaciones, ferias y otros eventos.
9 Se ha logrado la cooperación entre municipios a través de su participación en diversos
proyectos. Siendo el Grupo ADRI de ámbito interprovincial, destaca su colaboración con
las dos comarcas de la zona. En particular, es importante la firma de dos convenios de
colaboración con las dos comarcas en las que tiene su ámbito de actuación, cuyo
objetivo ha sido la recuperación del patrimonio cultural. Esta colaboración ha permitido
una mejor distribución de las ayudas de las medidas de patrimonio para que alcanzasen
a todas las localidades del territorio, de forma que todos los ayuntamientos y la
población en general hayan podido beneficiarse de estos proyectos.
9 Se ha logrado la cooperación entre sectores, siendo los sectores del turismo y la
agroalimentación los que han alcanzado los niveles más altos de cooperación a través
de proyectos como “Pon Aragón en tu Mesa”.
157
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.5. Asociación para el desarrollo Rural Integral de la Sierra de Albarracín (ASIADER)
Principales características del grupo
Antecedentes
La Asociación para el Desarrollo Rural Integral de la Sierra De Albarracín (ASIADER) se
constituye en el año 1996, momento desde el que ha gestionado programas dentro de las
Iniciativas Leader II, Leader Plus, IRPF y EQUAL en la Sierra de Albarracín.
Ámbito de actuación
El territorio del Grupo ASIADER comprende un total de 29 municipios repartidos en las
comarcas de Albarracín (23 municipios) y la comarca de Teruel.
Superficie: 1508 km2
Población: 5229 habitantes
Densidad de Población: 3,7(hab. /km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca de Albarracín:
Albarracín, Bezas, Bronchales, Calomarde, Frías
de Albarracín, Griegos, Guadalaviar, Jabaloyas,
Monterde de Albarracín, Moscardón, Noguera de
Albarracín, Orihuela del Tremendal, Pozondón,
Ródenas, Royuela,
Saldón, Terriente, Toril y
Masegoso, Torres de Albarracín, Tramacastilla,
Valdecuenca, Vallecillo (El), Villar del Cobo.
Comarca de Teruel:
Alobras, Cuervo (El), Gea de Albarracín, Rubiales,
La Sierra de Albarracín se sitúa en el extremo surocciodental de Aragón y constituye un
conjunto montañoso caracterizado por ser un importante nudo hidrográfico, donde nace el
río Tajo, y discurren varios afluentes del río Jiloca, el río Guadalviar o Turia y el río Cabriel,
afluente del Júcar.
158
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ El análisis de la distribución de la población en el territorio del grupo, muestra una
densidad de población muy baja y una importante dispersión en los 29 municipios
presentes. El núcleo de mayor dimensión es Albarracín (con 1075 habitantes); el resto
de municipios no superan los 500 habitantes, a excepción de Bronchales con 508 y
Orihuela del Tremendal con 582 habitantes.
¾ En términos de estructura demográfica, el territorio se ve muy afectado por una
paulatina pérdida de la población y un progresivo envejecimiento.
¾ Los potenciales del territorio residen en el aprovechamiento de los recursos forestales y
cinegéticos, las actividades turísticas y de servicios, la agroindustria y la industria
transformadora de madera. El análisis de la estructura económica del territorio permite
constatar:
ƒ
Un sector agrario con escasa puesta en regadío, basado en el cultivo de cereal (trigo,
cebada y avena) y forrajes (alfalfa, mielga) y en las zonas más fértiles (de reducida
dimensión) dedicado a la horticultura de autoconsumo.
ƒ
El pastoreo y la ganadería tienen una destacable importancia, principalmente
ganado ovino. Tradicionalmente se ha practicado la trashumancia del ganado lanar.
ƒ
El sector industrial presenta una dimensión productiva muy registrada y
excesivamente especializada en la madera, que se concentra en actividades de
primera transformación.
ƒ
Las empresas agroalimentaria adquieren progresivamente una mayor importancia,
basándose en la transformación de productos endógenos (jamón, queso...).
ƒ
El sector construcción se ha consolidado en la zona, basándose principalmente en la
rehabilitación del patrimonio arquitectónico y en la nueva construcción pero basada
en la utilización de materiales tradicionales como el yeso rojo, la piedra, la forja o la
madera.
ƒ
El sector turismo constituye una de las principales fuentes de riqueza del territorio.
¾ Las características geológicas y geomorfológicas constituyen el principal condicionante
del paisaje. Se diferencian tres zonas: las serranías con extensos bosques de pino
silvestre (una de los principales actividades económicos del territorio), la zona con pino
negral o de rodeno, y la zona de sabinar, que constituye uno de los sabinares más
importantes de España. Esta importante diversidad define la existencia de múltiples
especies típicas de fauna ibérica y especies ornitológicas.
En términos de patrimonio natural, cabe destacar la figura medioambiental de
protección y fomento cinegético “Paisaje Protegido de los Pinares de Rodeno”, que
afecta a 3.555 ha.
Además, gran parte del territorio está clasificado como Lugar de Interés Comunitario de
la zona mediterránea y como Zona de Especial Protección para las Aves.
159
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ En cuestión del patrimonio cultural e histórico, la localidad de Albarracín fue declarada
Monumento Nacional en 1961. Además, el territorio cuenta con pinturas rupestres
reconocidas internacionalmente como Patrimonio de la Humanidad y Bien de Interés
Cultural.
Composición del grupo
Durante el periodo Leader Plus, Asiader, estaba constituido por 10 miembros, 5 de carácter
privado (Asociación de viviendas de turismo rural, Asociación de maderistas, Asociación de
empresarios turísticos, Unión general de Agricultores y Comisiones Obreras) y 5 de carácter
público (un representante de la Comunidad de Albarracín y cuatro representantes de
distintos ayuntamientos del territorio)
Estrategia de actuación
La Estrategia de actuación del grupo se centra en la mejora de la calidad de vida de la
población y la valorización de los recursos del territorio, como los productos
agroalimentarios locales, potenciando la organización social.
Para ello el grupo define los siguientes objetivos específicos:
¾ Valorización de los productos locales.
¾ Valorización de los recursos naturales y culturales. Puesta en valor del territorio con
un alto nivel de conservación del patrimonio natural y cultural.
¾ Animar, dinamizar y vertebrar el tejido social existente. Animar a la población para la
creación de asociaciones, con el fin de crear una población dinámica y participativa
socialmente.
¾ Favorecer la confluencia de los sectores público y privado, en la puesta en valor del
territorio desde el punto de vista ecológico, social y económico.
¾ Incorporar el uso de nuevas tecnologías y mejores medios de comunicación
¾ Concienciar a la población de la importancia del medio rural y la repercusión de su
desarrollo sostenible integral.
¾ Impulsar el territorio hacia un turismo rural sostenible.
Actuaciones y principales logros
El desarrollo del programa Leader Plus en ASIADER ha supuesto una inversión total en el
territorio de 11.760.694,29 euros (a octubre de 2008), superando en un 23,28% las
previsiones realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 39,77% corresponde a gasto público (procedente de la Unión Europea,
el Estado español, la Comunidad Autónoma de Aragón y la administración local), y el
160
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
60,22% restante a inversión privada inducida. Al respecto, cabe destacar el efecto
multiplicador generado por las ayudas, invirtiéndose 1,51 euros de inversión privada por
cada euro de gasto público.
Recursos movilizados
ASIADER
Gasto público
Gasto privado
Inversión total
Previsto
5.022.789,00
4.517.183,00
9.539.972,00
Certificado
4.677.872,08
7.082.822,21
11.760.694,29
93,13%
156,80%
123,28%
39,78%
60,22%
100,00%
% C/P
% de la inversión
total
Inducción gasto privado/gasto público
1,51
Fuente:
Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos facilitada por
la DGA.
Durante el Programa Leader Plus se han aprobado 243 proyectos. Las medidas dirigidas a
proyectos de carácter esencialmente productivo (medida nº 106: apoyo a PYMES, medida nº
105: valorización de los productos locales y agrarios, medida nº 108: fomento del turismo,
medida nº 109: otras inversiones) concentra el 73,74% de la inversión total realizada y el
42, 79% de las actuaciones.
¾ Con respecto a la distribución territorial de las actuaciones 6 , se constata que los
municipios de mayor dimensión concentran conjuntamente un 26, 75% de las
actuaciones puestas en marcha (9,05 % en Albarracín y 17,70% en Bronchales y
Orihuela de Tremedal).
La mayor concentración de proyectos se produce en el subgrupo de municipios entre
100 y 500 habitantes, con un 47,74%, localidades que comprenden conjuntamente el
42,58% de la población. Absorben el 43,83% del gasto público invertido,
6
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000 y Albarracín (con más de 1000 habitantes). Además se define otra categoría denominada
varios municipios que engloba todas las actuaciones que tienen lugar en más de un municipio del territorio.
161
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
% de proyectos según tipos de municipios
ASIADER
13,99%
< 100
11,52%
100-500
9,05%
500-1000
17,70%
47,74%
Albarracín
Varios municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Por otro lado, cabe destacar que el 13,99 % de las actuaciones se realizan conjuntamente
en varios localidades, permitiendo fomentar las relaciones inter-municipales y la identidad
territorial.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
ASIADER
5000000
4000000
Gasto público
3000000
2000000
Inversion Privada
1000000
Inversion Total
0
< 100
100-500 500-1000 Albarracín
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Tal y como se observa en el gráfico precedente, la mayor concentración de gasto público se
produce en el subgrupo de municipios entre 100 y 500 habitantes (con un 43,83% del total),
municipios que concentran a su vez el 37,34% de la inversión privada inducida.
Al respecto, cabe destacar que en Albarracín, aún suponiendo tan solo el 18,02 % del gasto
público, genera el 34,85% de la inversión privada del Programa.
162
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público per capita según tipos de municipios
Gasto publico per capita
ASIADER
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
<100
100-500
500-1000
Albarracín
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Los mayores gastos públicos per capita recaen en los municipios de mayor dimensión,
(entre 500 a 1000 habitantes y Albarracín) con gastos medios de 773,39 y 784,19 euros
por habitantes respectivamente.
¾ En cuanto a la distribución de los proyectos por tipo de promotor, cabe señalar que el
sector privado (distintos tipos de sociedades, autónomos y asociaciones) promueven el
47,73% de las actuaciones (concentrando el 50,98% del gasto público y el 91,85% de
inversión privada realizada en el programa). El sector público (ayuntamientos o comarcas)
ha realizado el 19,34 % de los proyectos (concentrando el 22,06% gasto público y un
8,02% de la inversión adicional.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
ASIADER
5,76%
Particulares
13,58%
11,52%
32,92%
Asociaciones
Sector público
Sociedades
Cooperativas
19,34%
2,06%
14,81%
GAL
Otros
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
163
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El propio GAL, ASIADER, lleva a cabo el 32,92%, de las actuaciones del territorio, lo que
supone un 26,95 % de gasto público.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
Gasto público
ASIADER
Inversion Privada
4500000
Inversion Total
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
P articulares A so ciacio nes
Secto r
público
So ciedades Co o perativas
GA L
Otro s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ Atendiendo a la distribución de los proyectos por medida, cabe destacar las medidas: nº
110, de formación y empleo y nº 106, apoyo a Pymes y servicios, con un 14,81% del
total de las actuaciones desarrolladas respectivamente.
Los proyectos de cooperación con otros territorios suponen el 5,76 % de las actuaciones
realizadas.
% de los proyectos según las medidas
Gastos funcionamiento
ASIADER
Servicios a la poblacion
Patrimonio natural
5,76% 0,00%
14,81%
4,53%
14,81%
4,12%
7,41%
Valorización productos agrarios
PYMES
Patrimonio cultural y arquitectónico
Turismo
13,99%
10,29%
9,47%
14,81%
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Cooperación Transnacional
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ La distribución de la ayuda pública por medidas, refleja una mayor concentración de la
misma en la medida 108 destinada al fomento del turismo, con un 28,24 % del total,
164
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
seguida de la medida 107, valorización del patrimonio cultural y arquitectónico, con un
15,21%.
¾ Por último, en lo que respecta la inversión privada por medida, y tal y como se refleja en
el siguiente gráfico, la mayor parte se concentra en las medidas de fomento del turismo
(con un 62,67%) y el apoyo a Pymes y servicios, el 19,35% del total.
Gasto público y inversión privada según las medidas
ASIADER
5000000
4000000
Gasto público
3000000
Inversion Privada
2000000
1000000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
M ed i d as
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ A través del fomento de las Pequeñas y Medianas empresas, el Programa permite la
modernización y ampliación de diversas empresas, principalmente centradas en el
sector maderero y la construcción (se apoya a diversos aserraderos, carpinterías,
fabricas de extracción de yeso…etc.)
¾ En el ámbito de la valorización de los productos locales, se incide en la consolidación de
un
pequeño
tejido
de
empresas
agroalimentarias,
apoyando
la
ampliación,
modernización y creación de varias empresas (secaderos de jamones, queserías, hornos
de pan…); fomentando la constitución de la “Asociación de Artesanos Alimentarios de la
Sierra de Albarracín” y realizando diversas actuaciones de promoción de los productos
locales (participación en ferias…etc.)
¾ En términos de servicios a la población se han apoyado diversas actuaciones como: la
creación de guarderías, servicios a la tercera edad, formación, acceso a nuevas
tecnologías cine móvil…etc.
¾ En el ámbito del fomento del turismo se incide en el desarrollo de un “turismo rural
sostenible” potenciando el aprovechamiento de los recursos naturales característicos
del territorio (por ejemplo turismo ornitología) y apoyando la creación de distintos tipos
de alojamientos y restaurantes.
¾ En la mejora del patrimonio cultural y arquitectónico, se ha contribuido al
embellecimiento del territorio con actuaciones como por ejemplo la reconstrucción de
165
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
molinos, tejerías, hornos o fraguas. Además también se ha apoyado a la recuperación de
tradiciones culturales como el juego de “bolos”.
¾ En el patrimonio natural se ha trabajado en la ordenación de montes y en el estudio de
los árboles singulares.
¾ En el ámbito de la cooperación, el grupo ASIADER ha participado en los proyectos:
“Abraza la Tierra”, “Pon Aragón en tu mesa”, “Tres reinos”, “Pastor”, “Paisajes de la
Celtiberia” y “Recogida de residuos zoosanitarios”
Principales logros
Entre los distintos indicadores que miden el impacto del grupo, cabe destacar el relativo a la
creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el territorio;
en concreto las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
ASIADER
Hombres
Mujeres
% Mujeres/Total
Total
EMPLEO
CREADO
EMPLEO
CONSOLIDADO
25,00
33,00
56,89%
58,00
223,00
38,00
6%
261,00
EMPLEO TOTAL
248,00
71,00
23,36%
319,00
Por otro lado, cabe señalar el impacto que ha tenido el programa de desarrollo Leader Plus
en el territorio.
9 Creación de vínculos entre sectores y territorios. El grupo ha incidido en lograr el
consenso interinstitucional en torno a la estrategia de desarrollo socioeconómico del
territorio. Se produce una importante colaboración y coordinación con las instituciones
locales, como la Comunidad de Albarracín y la Comarca Sierra de Albarracín,
materializada a través de la firma de varios convenios.
¾ Fomento de la organización de la sociedad, a través del apoyo a la constitución de
asociaciones, labor iniciada en el LEADER II, como la Asociación de Artesanos
Agroalimentarios de la Sierra de Albarracín.
¾ Fomento de la constitución de un tejido de empresas agroalimentarias, sector
prácticamente inexistente antes del Programa.
¾ Rehabilitación de espacios culturales y de interés patrimonial, impulsando en la
población un creciente sentimiento de identidad con el territorio, y una mayor
valorización del mismo.
¾ Fomento incorporación al uso de nuevas tecnologías en la población.
¾ Mejora del aprovechamiento de los recursos naturales y culturales y desarrollo turismo
sostenible, basado en los atractivos culturales y naturales.
166
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.6. Asociación para el desarrollo de las Tierras de Moncayo (ASOMO)
Principales características del grupo
Antecedentes
La Asociación para el Desarrollo de la Comarca del Moncayo, hoy Asociación para el
Desarrollo de las Tierras del Moncayo (ASOMO) fue creada en 1994 como asociación sin
ánimo de lucro.
En 1996, cuando ASOMO comenzó a gestionar la Iniciativa Leader II; posteriormente en el
periodo 2000-2006 el grupo gestiona la iniciativa LEADER+.
Ámbito de actuación grupo ASOMO
El ámbito de actuación de ASOMO se centra en los 34 municipios de las comarcas
zaragozanas de Tarazona y el Moncayo y Campo de Borja.
Superficie: 1142,9 km2
Población: 29604 habitantes
Densidad de Población: 25,9 (hab. /km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca de Tarazona y el Moncayo:
Alcalá de Moncayo, Añón, El Buste, Los Fayos, Grisel,
Litago, Lituénigo, Malón, Novallas, San Martín de la Virgen
del Moncayo, Santa Cruz de Moncayo, Tarazona, Torrellas,
Trasmoz, Vera de Moncayo, Vierlas.
Comarca de Campo de Borja:
Agón, Ainzón, Alberite de San Juan, Albeta, Ambel,
Bisimbre, Borja, Bulbuente, Bureta, Fréscano, Fuendejalón,
Magallón, Maleján, Mallén, Novillas, Pozuelo de Aragón,
Tabuenca y Talamantes.
Geográficamente, el territorio incluye parte de la Sierra del Moncayo, su piedemonte y parte
de la Depresión del Ebro.
¾ En términos de distribución de la población en el territorio, existen múltiples núcleos
de pequeño tamaño (el 85,2% de los municipios tiene menos de 1000 habitantes, y
el 47% tiene menos de 250), concentrándose el 52,84% de la población en las
capitales de comarca, Tarazona (10.991 habitantes) y Borja (4.653 habitantes).
¾ La estructura demográfica del territorio se caracteriza por una edad media de 45
años, un alto índice de envejecimiento (tasa del 26,2, que se sitúa por encima de
la media en la Comunidad Autónoma, que es de 21,4).
167
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ En cuanto a su estructura económica. presenta diferencias entre ambas comarcas.
ƒ
Comarca Tarazona y el Moncayo: el sector industria es el que tiene más peso,
con una tasa de ocupación de casi el doble de la presente en la Comunidad
Autónoma (43,4% frente al 22,4%). La industria se concentra en Tarazona, que
dispone de mejores comunicaciones y polígonos industriales. Destacan los
productos metálicos, construcción de maquinaria, y sector automoción. Seguido
se encuentran el sector servicios y la construcción.
ƒ
Comarca de Borja: el sector servicios ocupa a la mayor parte de la población,
seguido de la industria y la agricultura. Destaca el alto nivel de ocupación
agrícola respecto de la tasa media de la Comunidad de Aragón (18,1% frente al
7,5%). Se centra en la producción de vino (Denominación de Origen de los
Vinos Campo de Borja). El sector industrial cuenta también con buenas
comunicaciones y polígonos industriales centrados en el sector automoción.
¾ En términos de patrimonio natural y cultural, destacan el Parque Natural del
Moncayo, el mudéjar y el Monasterio de Veruela. También cabe destacar la
riqueza de las tradiciones, la música y las fiestas que forman parte indisociable
de los pueblos de estas tierras (Festival internacional de poesía, Festival Tierras
del Moncayo).
Composición del Grupo
El Grupo está compuesto por 210 socios de carácter público y privado (particulares,
empresas, centros de enseñanza, ayuntamientos y comarcas, asociaciones culturales y de
empresarios).
Estrategia de Actuación
El aspecto aglutinante de la Estrategia de Asomo es la "mejora de la calidad de vida”.
Para ello, el programa persigue los siguientes objetivos específicos:
¾ Potenciar el patrimonio cultural y natural;
¾ Mejorar e incrementar la calidad en la oferta turística;
¾ Apostar por la producción agrícola de calidad y ecológica y las denominaciones de
origen;
¾ Promover la diversificación industrial y potenciar la creación de pymes;
¾ Apoyar la creación de servicios de proximidad y de apoyo a las empresas;
¾ Adaptar la formación a la demanda laboral;
¾ Impulsar el desarrollo de la formación continua;
¾ Crear alternativas de ocio para jóvenes;
¾ Crear empleo, integrando la perspectiva de género (establecer las condiciones que
faciliten la incorporación de la mujer al trabajo);
168
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Velar por el desarrollo sostenible.
Actuaciones desarrolladas y principales logros
El desarrollo del programa LEADER+ en ASOMO ha supuesto una inversión total en el
territorio de 11315633,00 euros (a octubre de 2008), superando en un 61,06 % las
previsiones realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 31,85 % es gasto público (procedente de la Unión Europea, del Estado
español, del Gobierno de Aragón y de la administración local), y el resto es gasto privado. Al
respecto, cabe señalar la importante inducción de inversión privada que ha tenido el
programa, con un efecto multiplicador de las ayudas que asciende a 2,14 euros de gasto
privado por cada euro de gasto público.
Recursos movilizados
ASOMO
Gasto público Gasto privado Inversión total
Previsto
5.903.395,00
5.412.238,00
11.315.633,00
Certificado
5.803.883,34
12.420.584,77
18.224.468,11
% C/P
98,31%
229,49%
161,06%
% de la inversión total
31,85%
68,15%
100,00%
Inducción gasto privado/gasto público
2,14
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA.
Durante el Programa se han aprobado 150 proyectos. Las medidas que están dirigidas a
proyectos de carácter productivo (apoyo a PYMES (medida nº 106), valorización de los
productos locales y agrarios (medida nº 105), fomento del turismo (medida nº 108), y otras
inversiones (medida nº 109)) concentran el 75,20% de la inversión total realizada y el
31,33% de las actuaciones.
¾ La distribución territorial 7 de las actuaciones desarrolladas en el Programa refleja que un
gran número de proyectos (53,33% de los proyectos) se han realizado en varios
municipios. Éstos han recibido el 34,96% del gasto público invertido en la zona. Sin
embargo, éstos no han influido significativamente en la inducción de inversión privada.
¾ El 15,33% de los proyectos se ha destinado a pequeños municipios (con entre 100-500
habitantes), que han recibido el 31,55% del gasto público. Estos proyectos han sido
determinantes en la inducción de inversión privada, concentrando el 45,41% del total.
7
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, con entre 1000 y 5000 y proyectos ejecutados en Tarazona (único municipio que supera
los 5000 habitantes). Además se define otra categoría denominada varios municipios que engloba todas las
actuaciones que tienen lugar en más de un municipio del territorio
169
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ El mismo efecto han tenido los proyectos en Tarazona (cabecera de la zona), donde se
han realizado el 13,33% de los proyectos, se ha invertido el 14,36% del gasto público y
se ha inducido un 18,40% de la inversión privada total del programa.
% de proyectos según tipos de municipios
< 100
ASOMO
2,67%
15,33%
100-500
6,67%
500-1000
1000-5000
53,33%
8,67%
Tarazona
13,33%
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
ASOMO
8000000
7000000
6000000
Gasto público
5000000
4000000
Inversion Privada
3000000
Inversion Total
2000000
1000000
0
< 100
100-500
500-1000
1000-5000
Tarazona
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ El análisis del gasto público per cápita presenta las cifras más altas en los municipios de
menos de 100 habitantes (223,42 euros) y en los dos municipios con 100-500
habitantes (377,75 euros).
Gasto público per capita según tipos de municipios
170
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto publico per capita
ASOMO
400
350
300
250
200
150
100
50
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
Tarazona
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾
En lo que respecta la distribución de los proyectos por tipo de beneficiario, cabe señalar
que el sector privado (distintos tipos de sociedades, autónomos y asociaciones)
promueve el 36,67% de las actuaciones, mientras que el sector público (ayuntamientos
o comarcas) y el propio Grupo de Acción local han promovido respectivamente el
27,33% y el 36% de las actuaciones desarrolladas.
% de proyectos según promotores
ASOMO
2,67%
9,33%
8,67%
36,00%
Particulares
Asociaciones
Sector público
Sociedades
Cooperativas
27,33%
3,33%
¾
12,67%
GAL
Otros
En cuanto al volumen de las inversiones, el 75,81% de la inversión total se ha producido
en el sector privado, destinándose por tanto un 18% al sector público y un 6,19% al
propio grupo. No obstante, cabe destacar que el gasto público se ha destinado
equilibradamente al sector público y al sector privado (42,39% y 38,38%
respectivamente).
¾
La inversión privada o adicional se concentra, como es lógico en el sector privado, y
muy especialmente en los proyectos promovidos por sociedades; tal y como se aprecia
en el siguiente gráfico.
171
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público, inversión privada e inversión total por beneficiario
Gasto público
ASOMO
Inversion Privada
Inversion Total
12000000
10000000
8000000
6000000
4000000
2000000
0
Particulares
Asociaciones Sector público
Sociedades
Cooperativas
GAL
Otros
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA.
¾ Las medidas en las que se han realizado un mayor número de proyectos durante el
periodo LEADER PLUS han sido las correspondientes al apoyo al sector turístico (nº 108),
valorización del patrimonio cultural y arquitectónico (nº 107), y apoyo a las Pymes (nº
106), las cuáles han concentrado respectivamente el 18,10%, 15,24% y 15,24% de los
proyectos en el territorio. El gasto público se ha centrado también en las mismas
medidas, destinando respectivamente un 24,94%, un 15% y un 13,44% del gasto público
total.
Distribución del % de proyectos por medida
Servicios a la poblacion
ASOMO
Patrimonio natural
Valorización productos agrarios
12,38%
5,71%
13,33%
PYMES
1,90%
8,57%
Patrimonio cultural y
arquitectónico
18,10%
9,52%
Turismo
15,24%
15,24%
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
¾ En términos del porcentaje de gasto público respecto de la inversión total destinada a
cada medida, cabe destacar que las medidas 104 (patrimonio natural) y el eje 2 (dirigido
a proyectos de cooperación) han sido prácticamente financiados gracias al gasto público
172
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
(en un 96,36% y un 99,72% respectivamente). Los proyectos de cooperación (eje 2)
representan el 5,71% de los proyectos promovidos y el 7,21% del gasto público total.
Distribución del gasto público y la inversión privada por medida
ASOMO
6000000
5000000
4000000
Gasto público
3000000
Inversion Privada
2000000
1000000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
M ed idas
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
Dentro de estas medidas, cabe destacar las siguientes actuaciones:
ƒ
El apoyo a las Pymes ha sido una de las líneas más importantes, como ejemplo de
proyecto innovador destaca el “Rancho las Nieves”, un Centro de Recría de Terneras de
aptitud lechal que es único en España.
ƒ
En cuanto al apoyo al turismo y con el objetivo de generar empleo destacan el plan de
asesoramiento a emprendedores y las acciones de promoción turística. Como ejemplo
de las actuaciones emprendidas puede nombrase la rehabilitación de un antiguo
convento en Hotel de Calidad (Hotel Condes de Visconti), proyecto innovador en
Tarazona y su comarca.
ƒ
Dentro del apoyo al patrimonio cultural y natural destacan los proyectos de
implantación de la Agenda 21. Así mismo, cabe mencionar la creación del Museo del
Agua en Malón, la Casa del artista de Novallas, y del Museo del Vino de CRDO Campo
de Borja (en el Monasterio de Veruela). Este Museo ha contribuido a la valorización de
los productos vitivinícolas. Otra iniciativa destacable, y que inicialmente fue promovida
desde el grupo es la celebración de los Festivales “Tierras del Moncayo” que fomentan
la participación ciudadana e institucional en los meses de primavera y verano en todos
los municipios de la Comarca de Tarazona y el Moncayo.
ƒ
Destacan los proyectos de cooperación relacionados con el turismo y la protección del
patrimonio natural, como “Paisajes de la Celtiberia”, “Pon Aragón en tu mesa”
En línea con los proyectos de cooperación y apoyo social a determinados grupos de la
población (jóvenes y mujeres), cabe destacar el proyecto transnacional “Mujeres líder@s
173
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
del desarrollo rural”, realizado durante 2000 y 2001, que en España aglutinó los
esfuerzos de 200 mujeres de diferentes zonas rurales de Aragón, Canarias, y Castilla la
Mancha, acerca de cómo fomentar la participación de la mujer en la toma de
decisiones.
Principales logros
Entre los indicadores que miden el impacto de la acción del grupo, cabe destacar el relativo
a la creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el
territorio. En concreto, las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
ASOMO
EMPLEO CREADO
Hombres
Mujeres
% Mujeres/Total
35,00
36,00
50,74%
EMPLEO
CONSOLIDADO
0,00
0,00
-
Total
71,00
0,00
EMPLEO TOTAL
35,00
36,00
50,74%
71,00
Fuente: Evaluación intermedia del programa LEADER + en Aragón
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer. La creación de empleo para la mujer constituye el 50,74% de los puestos de
trabajo creados.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el programa en los siguientes
aspectos:
¾ El programa LEADER+ ha logrado la participación de diferentes agentes económicos,
sociales e institucionales, reforzando una dinámica de sensibilización de la población, de
la sociedad civil y de las instituciones hacia su propio desarrollo. Por ejemplo, a través
de proyectos como el festival de Tierras del Moncayo.
¾ Se ha logrado la cooperación entre estos agentes y sectores, tal y como demuestra la
cooperación entre el sector vitivinícola de la denominación de origen Campo de Borja,
Cámara de Comercio de Tarazona, y el sector turístico a través de la Asociación de Casas
de Turismo Rural.
¾ Ha influido en fomentar el nexo unión entre municipios. La práctica totalidad de los
municipios son socios del Grupo, y están bien informados acerca del Programa, lo que
ayuda a su participación en la generación de ideas e iniciativas.
¾ Aumento y mejora de la oferta turística disponible.
¾ Se fomenta la toma de conciencia sobre los recursos disponibles en el territorio.
¾ Se ha apoyado el desarrollo de nuevas actividades en el territorio con la colaboración del
Instituto Aragonés de Fomento, y se ha fomentado la incorporación de la perspectiva de
género a través de colaboraciones con el Instituto de la Mujer.
174
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.7. Centro para el Desarrollo de las Comarcas del Mar de Aragón (CEDEMAR)
Principales características del grupo
Antecedentes
El Centro para el desarrollo de la Comarca del Mar de Aragón (CEDEMAR) es una asociación
sin ánimo de lucro, que se constituyó en el año 1994 con el objetivo de promover el
desarrollo integral, económico, social y cultural de su ámbito de actuación. Ha participado
en la iniciativa comunitaria Leader II en el periodo 1996- 1999, y posteriormente el
Programa Leader Plus de 2000 a 2006.
Ámbito de actuación
El río Ebro funciona como eje vertebrador del territorio de CEDEMAR, que comprende las
comarcas de Ribera Baja del Ebro y Bajo Aragón. CEDEMAR, contando con un total de 16
municipios. Está situado al sudeste de la provincia de Zaragoza, en el triángulo que forma
esta provincia con las de Huesca, Tarragona y Teruel.
Superficie: 1987,2 km2
Población: 22730 habitantes
Densidad de Población: 15 (hab. / km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca de Ribera Baja del Ebro: Alborge,
Alforque, Cinco Olivas, Escatrón, Gelsa, Pina
de Ebro, Quinto, Sástago, Velilla de Ebro, Zaida
(La)
Comarca de Bajo Aragón: Chiprana, Caspe,
Fabara, Fayón, Maella, Nonaspe
175
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ El territorio de CEDEMAR se caracteriza por una adecuada distribución de la población,
bien estructurada en torno a Caspe y a ciudades bien proporcionadas como cabeceras
de comarca o de sus áreas respectivas, Pina y Quinto (en la Ribera Baja) y Maella en el
bajo Aragón. Así, la mayor parte de la población (54,58 %) se concentra en municipios
de 1000 a 5000 habitantes como Nonaspe, Pina de Ebro, Quinto o Maella. El núcleo con
mayor población es Caspe que concentra el 37,87 % de los habitantes (8495 personas)
del territorio de CEDEMAR.
¾ Por otro lado, todos los municipios del territorio están considerados como zona
desfavorecida por despoblamiento.
¾ La estructura del territorio se organiza alrededor el río Ebro que funciona como eje
vertebrador.
¾ La estructura económica del territorio se puede dividir en dos orientaciones: la Ribera
Baja del Ebro y la comarca del Bajo Aragón.
ƒ En materia de industria, destacan en la Ribera Baja del Ebro los polígonos en Pina,
Celso y Quinto (se localizan todos en el mismo extremo de la comarca) y la
producción química en la Zaida. En el Bajo Aragón, el sector textil cuenta con gran
arraigo, así mismo, existe una interesante especialización o vocación energética.
ƒ Entre los recursos naturales con buenas posibilidades de generar nuevas actividades
destaca el alabastro cuya explotación en foránea deja poco beneficios para el
territorio.
ƒ En cuanto a la agricultura, en la Ribera Baja del Ebro destacan los forrajes en
regadío junto a los cereales en secano. En el Bajo Aragón, cabe señalar la producción
frutícola en regadío y el olivo en secano.
ƒ En el sector terciario, el sector turístico presenta un fuerte potencial de desarrollo
gracias al Mar de Aragón para actividades deportivas, acuáticas y de ocio. No
obstante, la carencia de infraestructuras de comunicación interiores al territorio está
perjudicando la accesibilidad y el desarrollo de actividades económicas en torno a
estos potenciales.
¾ El territorio cuenta con un patrimonio natural con un alto potencial.
ƒ La Ribera Baja del Ebro está estrechamente vinculada a un tramo del Ebro conocido
como los meandros donde el río ha generado un ecosistema singular, en torno al
cual la Diputación General de Aragón ha delimitado un Reserva Natural como Lugar
de Interés Comunitario (LIC).
ƒ En el Bajo Aragón, las presas de Mezquinenza y Ribarroja dan lugar al llamado Mar
de Aragón, sitio que da muchas oportunidades para el desarrollo turístico.
¾ El territorio cuenta además con un importante patrimonio cultural, histórico y
arquitectónico con yacimientos medievales, monasterio de Rueda, Camino de Santiago,
Castillo del compromiso.
176
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Composición del Grupo
En el periodo 2000-2006, el grupo CEDEMAR estaba constituido por los 16 ayuntamientos
que configuran el territorio de actuación del programa así como por varias asociaciones y
cooperativas de carácter comarcal, sindicatos, organizaciones agrarias.
En el Programa LEADER+ la Junta directiva del grupo comprendía 13 miembros con derecho
a voto. En representación del sector público 6 miembros (Ayuntamientos de Caspe, Maella y
Gesta, Diputación de Zaragoza, Comarca de Bajo Aragón-Caspe y Comarca Ribera Baja del
Ebro). En representación del sector privado 7 miembros (Asociación Profesional de
Empresarios de Caspe y Comarca (A.P.E.C.), Asociación de Ayuda al Disminuido de Caspe y
Comarca (A.S.A.D.I.C.C.), Unión General de Trabajadores (U.G.T.), Asociación Comarcal
SARABASTALL, Asociación de Fruticultores de la Comarca de Caspe (A.F.R.U.C.C.A.S), el
Centro de Estudios Comarcales del Bajo Aragón (C.E.C.B.A.), y Unión de Agricultores y
Ganaderos de Aragón (U.A.G.A).
También participa en las Juntas Directivas un Representante del Gobierno Regional con voz,
pero sin voto.
Estrategia de actuación
La estrategia de CEDEMAR se dirige a impulsar el desarrollo del territorio, creando las
condiciones y el marco adecuado que favorezcan la permanencia de la población y que
posibilite la diversificación de la actividad económica a través del aprovechamiento y
explotación directa de las potencialidades y recursos que la zona ofrece.
La actuación del grupo, se centra en todas aquellas personas emprendedoras que tengan
ideas innovadoras, y que aporten un valor añadido respecto a otras intervenciones,
apoyándolas para que conviertan sus ideas en proyectos empresariales.
Los aspectos aglutinantes entorno a los que gira la estrategia de desarrollo son:
¾ La mejora de la calidad de vida en las zonas rurales.
¾ La valorización de los productos locales, facilitando el acceso al mercado de las
pequeñas estructuras de producción mediante acciones de tipo colectivo.
¾ La creación de empleo, priorizando jóvenes, mujeres y personas discapacitadas.
¾ La revitalización de la artesanía.
¾ La promoción del asociacionismo agrario, sobre todo en los sectores del alabastro, de la
agroalimentación o del textil.
Actuaciones desarrolladas y principales logros
El desarrollo del programa LEADER+ en CEDEMAR ha supuesto una inversión total en el
territorio de 14.887.642,7 euros (a octubre de 2008), superando en un 24,41 % las
previsiones realizadas a comienzo del mismo.
177
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
De esta inversión, el 41,88 % es gasto público (procedente de la Unión Europea, del Estado
español, del Gobierno de Aragón y de la administración local), y el resto es gasto privado. Al
respecto, cabe señalar la importante inducción de inversión privada que ha tenido el
programa, con un efecto multiplicador de las ayudas que asciende a 1,39 euros de gasto
privado por cada euro de gasto público.
Recursos movilizados
Previsto
6.300.268,00
Gasto
Inversión
privado
total
5.666.072,00 11.966.340,00
Certificado
6.234.808,16
8.652.834,54 14.887.642,70
CEDEMAR
Gasto público
98,96%
152,71%
124,41%
41,88%
% de la inversión total
Inducción gasto privado/gasto público
58,12%
100,00%
1,39
% C/P
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA, certificaciones a octubre de 2008.
Durante el programa, se han aprobado 262 proyectos. Las medidas dirigidas a proyectos de
carácter esencialmente productivo (medida 106: apoyo a PYMES, medida 105: valorización
de los productos locales y agrarios, medida 108: fomento del turismo, medida 109: otras
inversiones) concentran el 78,75 % de la inversión total realizada y el 60,69 % de las
actuaciones.
¾ La distribución territorial 8 de las actuaciones desarrolladas en el Programa refleja una
mayor concentración de los proyectos (55,73 %) y de la inversión total en Caspe,
municipio que concentra el 37,4 % de la población del territorio.
Por su parte, los municipios de 1000 a 5000 habitantes (54,58 % de la población)
concentran el 31,30 % de los proyectos y han generado una inversión privada superior a
la de Caspe.
Es en los pequeños municipios de 100 a 500 habitantes, que concentran 5,42 % de la
población y 7,63 % de los proyectos, que el gasto público per capita es mayor, con
496,32 euros por habitante.
Cabe destacar que el 4,20 % de los proyectos se realizan conjuntamente en varios
municipios del territorio, dirigiéndose a la consecución de una estrategia de desarrollo
conjunto del territorio.
% de proyectos según tipos de municipios
8
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, con entre 1000 y 5000 y proyectos ejecutados en Caspe (único municipio que supera los
5000 habitantes). Además se define otra categoría denominada varios municipios que engloba todas las
actuaciones que tienen lugar en más de un municipio del territorio
178
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
CEDEMAR
4,20%
100-500
7,63%
1,15%
500-1000
31,30%
1000-5000
55,73%
Caspe
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
CEDEM AR
7000000
6000000
5000000
Gasto público
4000000
Inversion Privada
3000000
Inversion Total
2000000
1000000
0
100-500
La Zaida
1000-5000
Caspe
V arios municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público per capita según tipos de municipios
Gast o p ub li co p er cap it a
C ED EM A R
600
500
400
300
200
100
0
100-500
¾
500-1000
1000-5000
Caspe
En lo que respecta la distribución de los proyectos según el tipo de beneficiario, cabe
señalar que el sector privado (distintos tipos de sociedades, asociaciones y autónomos)
promueve el 61,45% de las actuaciones. A su vez, este sector concentra el 47,93% del
gasto público y el 95,36% de la inversión privada.
179
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El sector público (ayuntamientos o comarcas) ha realizado el 15,65% de los proyectos,
a los que se ha dedicado el 32,77% del gasto público. Por otro lado, el propio Grupo de
Acción local ha promovido el 22,90% de las actuaciones desarrolladas, concentrando el
19,29% del gasto público.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
CEDEM AR
0,38%
22,90%
Particulares
25,95%
A sociaciones
Sector público
Sociedades
Cooperativas
8,78%
3,44%
GAL
15,65%
Otros
22,90%
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de beneficiarios
Gasto público
CEDEMAR
Inversion Privada
Inversion Total
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
P articularesA so ciacio nes
Secto r
público
So ciedades Co o perativas
GA L
Otro s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
180
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Distribución de los proyectos por medida:
La medida 106 de apoyo a las PYMES ha concentrado el mayor número de proyectos del
grupo (43,51 % del total) y la mayor inversión total, con una inversión privada muy superior
a la inducida en las otras medidas. La medida 108 sobre el turismo (8,48 % de los
proyectos) concentra también un gasto privado mayor al gasto público, así como la medida
105 para la valorización de los productos locales y agrarios (6,11 % de los proyectos).
En las demás medidas, el gastó público no ha inducido una inversión privada importante.
Por otro lado, cabe destacar que en la medida 103 de servicios a la población (9,54 % de los
proyectos) el gasto público ha sido notable.
Por último, los proyectos de cooperación (3,82 % de los proyectos) han supuesto un gasto
público reducido (349.716,26 euros) con poca inducción sobre la inversión privada.
% de los proyectos según las medidas
Gas tos funcionam iento
CEDEM AR
Servicios a la poblacion
Patrim onio natural
3,82%
2,29%
8,78%
12,98%
9,54%
Valorización productos agrarios
9,54%
0,76%
2,67%
6,11%
PYMES
Patrim onio cultural y
arquitectónico
Turis m o
43,51%
Otras invers iones
Form ación y em pleo
Cooperación Interterritorial
Gasto público e inversión privada según las medidas
CEDEMAR
7000000
6000000
5000000
Gasto público
4000000
Inversion Privada
3000000
2000000
1000000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
M edida s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
181
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Como se observa en el gráfico es en la medida 106 correspondiente al fomento de PYMES
es donde más se ha invertido. Dentro de esta medida, destacan proyectos como por ejemplo
lo relacionados con TIC, instalación de redes inalámbricas.
En materia de valorización de productos locales, se han llevado a cabo actuaciones
relacionadas con la modernización de instalaciones relacionadas con producciones de vino,
aceite, carne y frutas. También destaca el proyecto de depuradora biológica promovido por
el Ayuntamiento de Fabara y apoyado por el grupo.
En el ámbito el apoyo al sector turístico destaca la creación de un centro hípico, una escuela
de deportes acuáticos y una actividad de intercambio de jóvenes. En relación con la
conservación del patrimonio histórico se han rehabilitado varias iglesias, y se realiza un
sistema de información cultural y gestión documental, entre otros.
Por otro lado, el grupo participa en varios proyectos de cooperación: “Pon Aragón en tu
mesa”, “Ruta de los Iberos en el Bajo Aragón”, “Turismo de Embalses” y “Recursos del Bajo
Aragón Histórico” (melocotón, aceite de oliva y vinos).
Principales logros
Entre los indicadores que miden el impacto de la acción del grupo, cabe destacar el relativo
a la creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el
territorio. En concreto, las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
EMPLEO
CEDEMAR
EMPLEO CREADO
Hombres
35,00
0,00
35,00
CONSOLIDADO
EMPLEO TOTAL
Mujeres
36,00
0,00
36,00
% Mujeres/Total
50,7
-
50,7
Total
71,00
0,00
71,00
Fuente: Evaluación intermedia del programa LEADER + en Aragón
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el programa en los siguientes
aspectos:
¾ El programa LEDAER+ ha logrado implicar a diferentes agentes económicos, sociales e
institucionales, iniciando una dinámica de sensibilización de la población, de la sociedad
civil y de las instituciones hacia su propio desarrollo.
¾ El programa LEADER+ ha permitido promover acciones comunes donde varios
municipios comparten intereses o necesidades, como por ejemplo la creación y
modernización de centros de formación informática en Quinto, La Gatera y Caspe.
¾ También, se ha fomentado la cooperación entre varios sectores de actividad, como los
sectores de frutas y hortalizas en el marco del proyecto “Pon Aragón en tu mesa”.
182
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Los proyectos llevados a cabo han permitido fortalecer el tejido empresarial existente en
el territorio favoreciendo la diversificación económica, por ejemplo con la creación de
actividades innovadoras como la apertura de una clínica podóloga en Caspe por una
joven profesional.
¾ También se ha potenciado el sector turístico, en particular con la creación de nuevos
alojamientos turísticos que valoran el patrimonio cultural, como por ejemplo la
rehabilitación de la casa de los Diezmos del monasterio de Rueda para convertirla en
casa rural en un municipio no muy turístico de menos de 100 habitantes.
¾ Se han impulsado proyectos innovadores, como por ejemplo la creación de un espacio
ciber y de instalación wifi con conexión Internet de banda ancha en toda la localidad de
Alborge, incluso en zonas alejadas del casco urbano.
¾ Las actuaciones del grupo tiene en muchos casos en efecto demostrativo. Un ejemplo de
proyecto piloto es la “Ruta de los Iberos en el Bajo Aragón” que empezó como un
proyecto de cooperación entre 3 GAL y deriva en la creación de un Consorcio y
participación de otras, instituciones más allá de LEADER (5 comarcas, 12
ayuntamientos, DGA y DPT).
183
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.8. Asociación Monegros, Centro de Desarrollo (CEDER-MONEGROS)
Principales características del grupo
Antecedentes
CEDER Monegros se creó como una organización sin ánimo de lucro en 1996 para gestionar
el programa de desarrollo Leader II. En 1999 se amplia el ámbito de actuación en todos los
municipios de la Comarca de los Monegros, en los que se prolonga dicho programa a través
de Leader Plus durante el periodo 2000-2006.
Ámbito de actuación
CEDER MONEGROS actúa en la comarca de los Monegros, que comprende un total de 31
municipios. El territorio ocupa la parte central de la depresión del Ebro y se encuentra
situado entre dos ejes estratégicos para el desarrollo, por un lado la ciudad de Zaragoza y
por otro lado las comarcas del pre-pirineo (Somontano, Medio y Bajo Cinca).
Superficie: 2764,4 km2
Población: 20947 habitantes
Densidad de Población: 8,5 (hab. / km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca de Los Monegros:
Albalatillo, Albero Bajo, Alberuela del Tubo,
Alcubierre, Almuniente, Barbués, Capdesaso,
Castejón de Monegros, Castelflorite, Grañén,
Huerto, Lalueza, Lanaja, Peñalba, Poleñino,
Robres, Sangarrén, Sariñena, Sena, Senés de
Alcubierre, Tardienta, Torralba de Aragón, Torres
de Barbués, Valfarta, Villanueva de Sigena,
Almolda (La),
Bujaraloz, Farlete, Leciñena,
Monegrillo, Perdiguera.
184
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ La población en el territorio está desigualmente repartida. De los 31 municipios que lo
integran, la capital de la Comarca, Sariñena, supera los 4000 habitantes y concentra el
20,07% de la población total. Le siguen seis municipios que rebasan los 1000
habitantes (Lalueza, Lanaja, Leciñena, Tardienta y Grañen), englobando en conjunto el
37,8% de la población. El 42,1% restante queda repartido entre 25 municipios en todos
los casos menores de 1000 habitantes (dos de ellos con menos de 100 habitantes).
¾ La estructura demográfica se caracteriza por un envejecimiento paulatino de la
población, no existiendo prácticamente regeneración endógena. A pesar de ello,
actualmente, se producen flujos migratorios hacia el territorio de los Monegros.
En lo que respecta estructura económica, en la actualidad el sector servicios supone un
43% de la actividad económica de la comarca, mientras que el sector primario abarca
un 27% y el secundario un 30% del total. No obstante, y a pesar de los porcentajes de
peso relativo de los tres sectores, el sector primario sigue siendo fundamental en la
economía y modos de vida de la zona.
La agricultura ha dejado de ser el principal sector productivo, debido al envejecimiento
de la población, o bien al escaso rendimiento de las tierras. La llegada del regadío, del
Canal Monegros en particular, ocasiona un mayor rendimiento de los cultivos. No
obstante, esto no ha provocado un incremento sustancial de la población empleada en
el sector. En cuanto a los usos ganaderos, se ha pasado de una ganadería extensiva de
ovino y caprino a una producción porcina.
Junto a la agricultura y la ganadería, el sector secundario va tomando fuerza con el
desarrollo maquinaria agrícola, instalaciones de regadío, construcciones rurales, etc.
El sector servicios se configura como una pieza clave para el crecimiento de la
población. Dicho sector, se orienta en buena parte al funcionamiento interno de la
comarca, con actividades comerciales y administrativas que se centran sobre todo en
los núcleos con mayor población.
En cuanto al sector de ocio y turismo, se ha producido una importante expansión de la
oferta, acompañada de inversiones en el sector de la restauración y de alojamiento
rural.
¾ El territorio Los Monegros posee un importante patrimonio natural con destacada
diversidad: desde los torrollones de Gabarda, las saladas de Bujaraloz o el monte de
Jubierre.
¾ El patrimonio cultural la Comarca de los Monegros posee gran cantidad de inmuebles
protegidos, como iglesias y ermitas, destacando el Monasterio de Villanueva de Sigena y
la Cartuja de Nuestra Señora de las Fuentes…
Composición del grupo
185
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El grupo de acción local, Ceder Monegros, está constituido por 11 miembros, de los cuales 5
son de carácter público (representantes de los ayuntamientos), y 6 de carácter privado,
(representantes de distintos grupos sectoriales).
Por otro lado, existe representación del Gobierno de Aragón, de la Diputación Provincial de
Huesca, y de la Diputación Provincial de Zaragoza con voz pero sin voto.
Estrategia de actuación
CEDER MONEGROS tiene como estrategia principal la mejorar la calidad de vida de los
habitantes del territorio; para ello se apoya en los siguientes aspectos aglutinantes:
¾ La adaptación de nuevas formas de vida.
¾ La mejora de las comunicaciones comarcales y la conexión a las principales redes
viarias.
¾ Fomento de nuevas tecnologías y actividades que atraigan a jóvenes con estudios
superiores.
¾ Confianza en las posibilidades del territorio, y la capacidad de estructurar su propio
futuro.
¾ Recuperar y poner en valor el patrimonio natural, cultural y arquitectónico.
¾ Alcanzar el desarrollo sostenible a partir de la acción coordinada de los agentes
económicos y sociales del territorio.
¾ Crear condiciones para disponer de más y mejor empleo.
¾ Favorecer la igualdad en el acceso al empleo.
¾ Modernizar la organización social de la comarca.
¾ El apoyo al desarrollo agrícola, industrial y turístico de los Monegros, con el fin que los
distintos sectores favorezcan el desarrollo del territorio y generen inversión privada.
¾ Recuperar el patrimonio cultural y arquitectónico.
Actuaciones desarrolladas y principales logros
El desarrollo del programa LEADER+ en CEDER MONEGROS ha supuesto una inversión total
de 14.856.264,80 euros (a octubre de 2008), superando en un 24.36% las previsiones
realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 38.5% corresponde a gasto público (procedente de la Unión Europea,
del Estado español, del Gobierno de Aragón y de administración local). El 61,5%
corresponde a inversión privada, que genera un efecto multiplicador de las ayudas del 1, 60
euros por cada euro de gasto público.
Recursos movilizados
186
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
CEDER MONEGROS
Gasto público
Gasto privado
Inversión total
6.255.896,00
5.717.428,33
91,39%
5.690.231,00
9.138.836,47
160,61%
11.946.127,00
14.856.264,80
124,36%
% de la inversión total
38,48%
Inducción gasto privado/gasto público
61,52%
100,00%
1,60
Previsto
Certificado
% C/P
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA.
Durante el Programa Leader Plus se han aprobado 197 expedientes. Las medidas dirigidas
a proyectos de carácter esencialmente productivo (medida nº 106: apoyo a PYMES, medida
nº 105: valorización de los productos locales y agrarios, medida nº 108: fomento del
turismo, medida nº 109: otras inversiones) concentran el 72,55% de la inversión total
realizada y el 45,17% de las actuaciones.
Con el objeto de ajustar las actuaciones realizadas a la Estrategia definida, el grupo
establece unos criterios de selección de los proyectos, en los que se favorece las iniciativas
promovidas por mujeres y jóvenes; además de ayudar en mayor medida los proyectos que
surjan en los municipios más pequeños, donde existen más dificultades para que se pongan
en marcha iniciativas.
¾ En términos de distribución territorial de los proyectos 9, se refleja una mayor
concentración, el 80,20% del total, en los municipios de mayor tamaño, entre 1000 y
5000 habitantes, que representa el 57,87% de la población. Estos municipios
concentran el 78,67% de gasto público.
Los municipios de menor dimensión, con entre 100 y 500 habitantes, representan el
18,40% de la población y concentran el 11,68% de las actuaciones, y un gasto público
del 6,11% del total.
9
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, y con entre 1000 y 5000 habitantes.
187
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
% de proyectos según tipos de municipios
CEDER MONEGROS
11,68%
100-500
8,12%
500-1000
80,20%
1000-5000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
CEDER MONEGROS
10000000
9000000
8000000
Gasto público
7000000
6000000
Inversion Privada
5000000
4000000
Inversion Total
3000000
2000000
1000000
0
100-500
500-1000
1000-5000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público per cápita según tipo de municipios
Gasto publico per capita
CEDER MONEGROS
500
400
300
200
100
0
100-500
500-1000
1000-5000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
188
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ En lo que respecta la distribución de los proyectos por tipo de beneficiario, el sector
privado correspondiente a distintos tipos de sociedades, autónomos y asociaciones,
llevan a cabo el 47,71% de las actuaciones (concentrando el 45,77% del gasto público y
generando el 92,65% de la inversión privada producida en el programa).
¾ El sector público (ayuntamientos o comarcas) ha llevado a cabo 4,57 % de los proyectos,
lo que supone el 1,61% del gasto público.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
CEDER MONEGROS
22,84%
Particulares
47,72%
Asociaciones
Sector público
5,58%
4,57%
Cooperativas
GAL
18,78%
0,51%
Sociedades
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
El propio GAL, CEDER MONEGROS promueve el 47,72% de las actuaciones, lo que
supone un gasto público del 52,62% y una inversión privada del 7,20%.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
Gasto público
CEDER MONEGROS
Inversion Privada
Inversion Total
5000000
4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
P articulares
A so ciacio nes
Secto r público
So ciedades
Co o perativas
GA L
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
189
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Atendiendo a la distribución de los proyectos por medida, destacan las medidas nº 106,
apoyo a Pymes y servicios (con un 21% del total de proyectos) y nº 108 fomento al
turismo (con un 17% del total), en las que se distribuyen la mayor parte de las
actuaciones. Los proyectos de cooperación concentran el 2,59% de las actuaciones,
% de proyectos según tipos de beneficiarios
Gastos funcionamiento
CEDER MONEGROS
Servicios a la poblacion
Patrimonio natural
2,54%
2,03%
16,24%
Valorización productos agrarios
26,40%
PYMES
0,51%
Patrimonio cultural y
arquitectónico
Turismo
2,54%
3,05%
17,26%
2,03%
6,09%
21,32%
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Cooperación Transnacional
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ En lo que respecta la distribución por medidas de la ayuda pública gestionada, la mayor
parte se concentran en las medidas nº 106, impulso a la creación de pymes y servicios
(el 20,13%), en la medida nº 108, el turismo (el 20,08%), y en la medida nº 107, la
valorización del patrimonio cultural y arquitectónico (el 16,81%).
¾ La generación de inversión privada se concentra igualmente en las medidas nº 106
(41,78% del total) y nº 108 (40,73%).
Gasto público e inversión privada por medida
CEDER MONEGROS
4500000
4000000
3500000
3000000
Gasto público
2500000
Inversion Privada
2000000
1500000
1000000
500000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
M ed id as
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
190
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ En el fomento a las pequeñas y medianas empresas se ha potenciado la valorización y
comercialización de productos locales. Se han puesto en marcha proyectos que generan
gran valor añadido. Como por ejemplo: se ha modernizado el sector de panaderías y
reposterías, o bien se ha respaldado la comercialización de miel o huevos de codorniz.
Cabe destacar el proyecto de una panadería ecológica, que además de ser un proyecto
innovador, ha alcanzado gran difusión incluso fuera de la región.
¾ En cuanto a los servicios, se apoya diversas actuaciones encaminadas a mejorar la
calidad de vida de la población: como la instalación de guarderías, actividades y
servicios para personas mayores, acceso a nuevas tecnologías, cursos de formación, etc.
Cabe destacar el proyecto piloto “escuela infantil comarcal agrupada”, que tiene
diversas aulas. Éste proyecto tiene mucha repercusión a nivel regional por su desarrollo
rural, y marcado carácter social por estar promovido por un grupo de monitoras.
También se han llevado a cabo iniciativas para la educación de adultos, orientadas a la
tele-enseñanza, con el objeto de acerca a la población a las nuevas tecnologías.
¾ En lo que respecta al turismo, se consigue que la población monegrina valore las
posibilidades del territorio. Se apoya la creación de nueva infraestructura turística,
como casas rurales, cabañas ecuestres, hoteles, etc.
Con carácter innovador dentro del sector turístico se ha generado un hotel subterráneo
en el aeródromo de Tadienta. Otras actividades turísticas están dirigidas en recuperan
los restos de la cultura Al-Andalus del territorio.
Por otro lado también se participa en iniciativas turísticas, como el “Turismo de
embalses”, con el fin de potencial los humedales, o bien la iniciativa “Rutas Marianas”
con la valorización de las ermitas y capillas dedicados al culto mariano.
¾ Dentro de la valorización del patrimonio natural y cultural se llevan a cabo diversas
actuaciones de importancia. Se recupera la cultura tradicional propia del territorio, casi
perdida en la actualidad, que incluye el baile, la música o el léxico característico. En
cuanto a la puesta en valor del patrimonio natural se realizan cursos de formación con el
fin de concienciar a la población acerca de los valores medioambientales del territorio.
¾ En cuanto a las medidas de cooperación, se han llevado ha acabo proyectos con
bastante éxito como “Pon Aragón en tu mesa” o el “Proyecto Arte”, de gran interés al
acercar (e implicar) a la juventud en el conocimiento de su propio territorio y de otras
culturas a través del arte.
Principales logros
Entre los distintos indicadores que miden el impacto del grupo, cabe destacar el relativo a la
creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el territorio.
En concreto las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
191
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
CEDER
MONEGROS
EMPLEO
CREADO
EMPLEO
CONSOLIDADO
EMPLEO
TOTAL
Hombres
39,00
59,00
98,00
Mujeres
42,00
32,00
74,00
52%
35%
43%
81,00
91,00
172,00
% Mujeres/Total
Total
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base
de datos facilitada por la DGA.
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el Programa LEADER+ en los
siguientes aspectos:
9 Fomento del desarrollo sostenible del territorio tanto en el ámbito medioambiental,
como cultural, económico y humano.
9 Aumento del dinamismo de la población, implicando a diferentes agentes económicos y
sociales y sensibilizando a la población para que participen activamente en el desarrollo
de su territorio.
9 Mejora de la organización social.
9 Mejora de la calidad de vida de la población con la creación de empleo, la creación de
nuevas industrias y de servicios sociales, dirigidos a las poblaciones más rurales.
9 En la población surge una mentalidad empresarial y existe una implicación endógena,
que garantiza la fijación de la población a largo plazo.
9 Se crea una gran oferta turística, en la cual se potencia el patrimonio natural y cultural
del territorio. Se valorizan y comercializan productos alimentarios propios del territorio
de Monegros.
9 Toma de conciencia del valor paisajístico y cultural que posee el territorio.
En términos generales el programa Leader ha servido para concienciar a la población
monegrina del valor paisajístico y cultural que posee su territorio. Ha contribuido a que la
población se identifique con su territorio, y que surja un interés por potenciarlo.
192
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.9.
Centro de Desarrollo Integral del Somontano (CEDER SOMONTANO)
Principales características del grupo
Antecedentes
CEDER Somontano, asociación sin ánimo de lucro, nace en 1995, promovida por la
Mancomunidad del Somontano, con el fin de gestionar el programa Leader II, y el futuro de
los nuevos programas de desarrollo para la Comarca del Somontano de Barbastro.
Ámbito de actuación
El ámbito de actuación del grupo CEDER SOMONTANO se extiende en 29 municipios de la
Comarca del Somontano de Barbastro, de la provincia de Huesca.
Superficie: 1166.6 km2
Población año 2007: 236,3 habitantes
Densidad de Población: 13,8 (hab. / km2)
Municipios que integran el grupo: Abiego,
Adahuesca,
Alquezar,
Azara,
Azlor,
Barbastro, Barbunales, Berbegal, Bierge,
Castejón
del
Puente,
Castillazuelo,
Colunga, Estada, Estadilla, Grado (El), Ilce,
Laluenga,
Ponzano,
La
Naval,
Perdiguera,
Olvena,
LascellasPeralta
de
Alcolea, Peraltillo, Pozán de Vero, Salas
Altas, Salas Bajas, Torres de Alcanadre,
Santa María de Dulces, Hoz y Costean.
Se trata de una comarca asentada en una delimitación geográfica clara, y con identidad
propia. Históricamente, la orografía, la red hidrográfica, las comunicaciones, las diferentes
demarcaciones político-administrativas, y la vocación mercantil de la ciudad por su situación
193
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
como punto de contacto entre las economías del llano y la montaña, han otorgado a
Barbastro un papel de cabecera, de centro de servicios del territorio rural circundante.
¾ La distribución de la población en el conjunto del territorio es muy desigual,
concentrándose esencialmente en el municipio de Barbastro como cabecera de
comarca (con el 67 % de la población). Los demás municipios no sobrepasan los 1.000
habitantes: tres poseen entre 500 y 1.000 habitantes (Estadilla, El Grado, Peralta de
Alcofea) y los 25 restantes tienen menos de 500 habitantes.
¾ La estructura demográfica del territorio se caracteriza por la baja densidad de población
(13,8 hab. / km2), y los procesos de envejecimiento y despoblación, especialmente en
los municipios más pequeños, y debido en gran medida a la falta de oportunidades
laborales.
¾ En cuanto a la estructura económica, cabe destacar:
o
Los servicios tienen un peso importante en la economía comarcal, aportando el
45,2 % del VAB, y representando el 53 % del empleo. Barbastro concentra una
amplia oferta de servicios y comercios (especialmente los profesionales,
educativos, culturales y sanitarios), que ofrecen muy pocos núcleos de población
de las zonas colindantes de la provincia, por lo que su atracción sobrepasa los
límites estrictos de la comarca y se prolonga por las comarcas del Pirineo oriental
y en general la franja oriental de la provincia.
o
La industria, en la que predominan las PYMEs, se concentra en Barbastro
principalmente en el polígono industrial “Valle del Cinca” (hoy infrautilizado), y en
dos grandes empresas foráneas que proporcionan un gran número de puestos de
trabajo. La industria aporta el 27 % del valor añadido bruto (VAB) de la comarca y
proporciona empleo al 21 % de los ocupados. Por el numero de empresas y de
trabajadores, destacan los sectores siguientes:
ƒ
La metalurgia y la construcción de maquinaria,
ƒ
El sector agroalimentario (que ofrece perspectivas interesantes,
particularmente con la industria del vino),
o
ƒ
El sector químico y otros productos minerales no energéticos,
ƒ
El sector de la madera.
La agricultura en su conjunto aporta el 11,2 % del VAB comarcal y ocupa al 13 %
de los trabajadores. Predomina el cultivo de cereal (59 % de la superficie
cultivada) y los leñosos (20 %), ambos en secano. En materia de ganadería,
destacan el porcino, el ovino y el vacuno. Además, la viticultura ha observado en la
ultima década un gran desarrollo, ligada a la pujante industria del vino de la
denominación de origen Somontano, y ha motivado la incorporación de jóvenes
agricultores. El olivo así como los nuevos regadíos sociales de Alcanadre encierran
oportunidades todavía no aprovechadas.
194
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ En términos de patrimonio natural y cultural, este territorio cuenta con un patrimonio
natural de gran interés con el Parque natural de la Sierra de Guara y con un patrimonio
cultural, artístico, e histórico diversificado, del que son ejemplos el conjunto
monumental de Alquézar y las pinturas rupestres del Parque Cultural del Río Vero, el
santuario de Torreciudad, las bodegas de la Denominación de Origen “Somontano”, y la
gastronomía popular local. Durante los últimos años, han surgido numerosas iniciativas
empresariales basadas en estos recursos (se ha duplicado la inversión en el sector), que
abren nuevas vías de desarrollo para la zona.
Composición del grupo
Durante el periodo 2000-2006, el grupo de acción local estaba constituido por 10
miembros, de los cuales 5 son de carácter privado, y los otros 5 son de carácter público. La
asamblea general cuenta con la Mancomunidad del Somontano, 3 asociaciones de
empresarios (Asociación de Empresarios de Barbastro, Asociación de Empresarios de la
Sierra de Guara, y Asociación de Empresarios del Polígono Industrial “Valle del Cinca”), 2
cooperativas
(Cooperativa
agrícola
“San
Antonio”, Bodega Cooperativa Comarcal
"Somontano de “Sobrarbe”), el Centro de Estudios del Somontano de Barbastro, el
Patronato de Torreciudad, la Institución Ferial de Barbastro y el Consejo Regulador de la
Denominación de Origen Somontano.
Estrategia de actuación
La dinamización del turismo se constituye como un elemento aglutinante de la estrategia
del territorio, que arrastra consigo a otros sectores como:
¾ El sector agroalimentario,
¾ El turismo enológico,
¾ La valorización del patrimonio cultural,
¾ La preservación del paisaje rural,
¾ El apoyo de la artesanía.
Actuaciones y principales logros
El desarrollo del programa LEADER+ en el grupo CEDER SOMONTANO ha supuesto una
inversión total en el territorio de 14.804.935,19 euros (a octubre de 2008), superando
en un 51,73 % las previsiones realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 34,70 % es gasto público (procedente de la Unión Europea, del
Estado español, del Gobierno de Aragón y de la administración local), y el resto es gasto
privado. Al respecto, cabe señalar la importante inducción de inversión privada que ha
tenido el programa, con un efecto multiplicador de las ayudas que asciende a 1,88
euros de gasto privado por cada euro de gasto público.
195
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Recursos movilizados
CEDER
SOMONTANO
Gasto público
Gasto privado
Inversión total
Previsto
5.137.359,00
4.619.817,00
9.757.176,00
Certificado
5.137.359,00
9.667.574,50
14.804.933,5
100,00%
209,26%
151,73%
34,70%
65,30%
100,00%
% C/P
% de la inversión total
Inducción gasto privado/gasto público
1,88
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA.
Durante el programa, se han aprobado 147 proyectos. Las medidas dirigidas a
proyectos de carácter esencialmente productivo (medida 106: apoyo a PYMES, medida
105: valorización de los productos locales y agrarios, medida 108: fomento del turismo,
medida 109: otras inversiones) concentran el 60,08 % de la inversión total realizada y el
31,97 % de las actuaciones.
¾ Distribución territorial 10 de los proyectos:
La distribución territorial de las actuaciones desarrolladas en el Programa refleja una mayor
concentración de los proyectos (32,65 %) en Barbastro, municipio que concentra el 67,87 %
de la población del territorio. No obstante, son los municipios de 100 a 500 habitantes
(25,85 % de los proyectos y 16,22 % de la población) los que concentran la mayor inversión
total, gracias a una inversión privada muy superior a las de los demás municipios. Por otra
parte, los municipios de 500 a 1000 habitantes (8,65 % de la población) concentran el
8,16 % de los proyectos. Es en los pequeños municipios de menos de 100 habitantes, que
concentran 1,77 % de la población y 6,80 % de los proyectos, en los que el gasto público per
capita es mayor, con 1116,7 euros por habitante.
Por otro lado, cabe destacar que el 26,53 % de los proyectos se realizan conjuntamente en
varios municipios del territorio, dirigiéndose al cumplimiento de una estrategia de desarrollo
conjunto del territorio.
% de proyectos según tipos de municipios
10
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000 y Barbastro (único municipio que supera los 1000 habitantes). Además se define otra
categoría denominada varios municipios que engloba todas las actuaciones que tienen lugar en más de un
municipio del territorio
196
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
< 100
CEDER SOMONTANO
6,80%
26,53%
100-500
25,85%
500-1000
Barbas tro
8,16%
32,65%
Varios
m unicipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
CEDER SOM ONTANO
6000000
5000000
4000000
Gasto público
3000000
Inversion Privada
2000000
Inversion Total
1000000
0
< 100
100-500
500-1000
Barbastro
V arios municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público per capita según tipos de municipios
Gas to publico pe r capita
CEDER SOM ONTANO
1200
1000
800
600
400
200
0
<100
100-500
500-1000
Barbastro
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ En lo que respecta la distribución de los proyectos por tipo de beneficiario, cabe señalar
que el sector privado (distintos tipos de sociedades, autónomos y asociaciones)
197
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
promueve el 43,54 % de las actuaciones, concentrando el 43,61% del gasto público y el
86,21% de la inversión privada del Programa.
¾ El sector público (ayuntamientos o comarcas) ha desarrollado el 21,77% de las
actuaciones, lo que supone el 30,914% del gasto público.
¾ Por último, el propio Grupo de Acción local han promovido respectivamente el 34,69 %
de las actuaciones desarrolladas, concentrando el 25,48% del gasto público.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
CEDER SOM ONTANO
18,37%
Particulares
34,69%
A sociaciones
12,24%
Sector público
Sociedades
Cooperativas
1,36%
11,56%
GA L
21,77%
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de beneficiarios
CEDER SOMONTANO
Gasto público
Inversion Privada
4500000
Inversion Total
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
P articulares
A so ciacio nes Secto r público
So ciedades
C o o perativas
GA L
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾ Distribución de los proyectos por medida:
198
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
La medida que concentra un mayor número de actuaciones es la 1010 formación y el
empleo (19,05 % de los proyectos), seguida de la medida 108 sobre el turismo (17,01 %) y
de la medida 107 sobre la valorización del patrimonio cultural y arquitectónico (14,29 %).
No obstante, cabe señalar que es el fomento del turismo la que concentra una mayor
inversión total, con un gasto privado muy alto, y que la medida sobre la formación y el
empleo recibe una de las inversiones totales más reducidas. En materia de valorización del
patrimonio cultural y arquitectónico, el gasto privado casi iguala el gasto publico.
Para las demás medidas, la contribución pública es bastante reducida, mientras destacan
las inversiones privadas en materia de servicios a la población (medida 103) y de PYMES
(medida 106).
Los proyectos de cooperación, que concentran el 4,76 % de los proyectos, son casi
exclusivamente de cooperación interterritorial (4,08 % del total de proyectos). Se han
beneficiado de una inversión pública reducida (518.967 euros) generando poca inversión
privada.
% de los proyectos según las medidas
Gas tos funcionam iento
CEDER SOM ONTANO
Servicios a la poblacion
Patrim onio natural
4,08%
0,68%
Valorización productos agrarios
12,93%
19,05%
10,20%
PYMES
6,80%
Patrim onio cultural y
arquitectónico
Turis m o
1,36%
17,01%
14,29%
4,76%
8,84%
Otras invers iones
Form ación y em pleo
Cooperación Interterritorial
Cooperación Trans nacional
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
199
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público e inversión privada según las medidas
CEDER SOMONTANO
6000000
5000000
4000000
Gasto público
3000000
Inversion Privada
2000000
1000000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
M e dida s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
En materia de turismo, se han relacionado los proyectos con la valorización del patrimonio
cultural y arquitectónico, como por ejemplo a través de los planes de rehabilitación de
pequeños elementos arquitectónicos singulares en localidades pequeñas, promovidos por la
comarca. También destaca la creación de nuevos productos de turismo cultural para
consolidar el Parque cultural del río Vero y del Arte rupestre como referente del turismo
cultural. Por su carácter innovador, cabe citar el Campeonato Europeo de Tiro con Arco y
Propulsor Prehistóricos celebrado en mayo de 2003 que atrajo a numerosos visitantes.
Para promover el territorio, y reforzar la identidad territorial de sus habitantes, se elaboró el
plan de marketing territorial y la marca turística “Somontano, tierra de contrastes” generada
y proyectada por la denominación de origen del vino. Además, se ha apoyado la
comercialización de productos turísticos de la comarca, como por ejemplo con la creación
del receptivo turístico Enodestino promovidos por dos jóvenes del territorio.
En materia de servicios a la población, destaca el desarrollo de pequeños comercios de
proximidad, como por ejemplo el proyecto de punto multiservicios “Las abuelas de Sevil”.
En el sector agrario, se han fomentado actividades complementarias a la producción de
aceite, a través de salas de catas y espacios comerciales como el “Oli-bar” reforzando en
particular la acogida de visitantes y turistas.
Por último, se han implementado proyectos de cooperación interterritorial como “Pon
Aragón en tu mesa”, “Preiber, Red de la Prehistoria Ibérica” para poner en valor del arte
rupestre, “VINOLEUM, Valor mediterráneo” en el sector del aceite y del vino, y “Abraza la
Tierra” par impulsar la instalación de nuevos pobladores.
200
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Principales logros
Entre los indicadores que miden el impacto de la acción del grupo, cabe destacar el relativo
a la creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el
territorio. En concreto, las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
Impacto sobre el empleo
EMPLEO CREADO
EMPLEO
CONSOLIDADO
Hombres
26,50
26,00
52,50
Mujeres
50,00
5,00
55,00
% Mujeres /Total
65,34
16,13
51,16
Total
76,50
31,00
107,50
EMPLEO TOTAL
Fuente: Evaluación intermedia del programa LEADER + en Aragón
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer. Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el programa en los
siguientes aspectos:
¾ El programa LEADER+ ha logrado implicar a diferentes agentes económicos, sociales e
institucionales, reforzando una dinámica de sensibilización de la población, de la
sociedad civil y de las instituciones hacia su propio desarrollo.
¾ La identidad propia del territorio ya muy presente y sentida por la población y los
agentes socioeconómicos se ha reforzado gracias a la creación de la marca
“Somontano”.
¾ El programa LEADER+ ha permitido incrementar la cooperación entre instituciones,
como por ejemplo entre el CEDER SOMONTANO, la comarca de Somontano de Barbastro
y otra comarca cercana (La Hoya de Huesca) para potenciar el sector del aceite de oliva.
Además, el CEDER SOMONTANO, la comarca de Somontano de Barbastro y el
Ayuntamiento de Barbastro han firmado un convenio de colaboración para promover la
inserción laboral de las mujeres.
¾ También, se ha reforzado la participación e implicación de la población en las
actividades promovidas.
¾ Se ha incidido en la cooperación entre distintos sectores sobre todo en entre el sector
turístico, el sector agroalimentario, y las actividades de valorización del patrimonio
cultural y natural.
¾ Para reducir el desequilibrio entre Barbastro y el resto del territorio, el CEDER
SOMONTANO ha fomentado la cohesión territorial definiendo estrategias para todo el
territorio en su conjunto, buscando la generación de nuevas sinergias y conexiones entre
los sectores y los agentes. Por ejemplo, con los programas de alfabetización en nuevas
tecnologías, se ha llegado a formar a más de 300 personas en cerca de 30 localidades.
201
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.10. Asociación para el Desarrollo Rural del Sobrarbe y Ribargoza (CEDESOR)
Principales características del grupo
Antecedentes
El grupo de desarrollo rural CEDESOR es una asociación sin ánimo de lucro que se
constituyó en 1991 para la gestión del programa Leader I en el territorio de Sobrarbe y La
Ribagorza. Posteriormente, en 1999 modificó sus estatutos para ampliar el número de
socios y de la composición de los órganos directivos de la asociación. Gestiona la iniciativa
LEADER II, y durante el periodo 200-2006 LEADER+.
Ámbito de actuación
El ámbito de actuación del grupo CEDESOR corresponde a las comarcas de La Ribargoza y el
Sobrarbe, situadas en la parte nororiental de la Comunidad Autónoma de Aragón y
comprende en total 53 municipios.
Superficie: 4664 km2
Población: 20436 habitantes
Densidad de Población: 4,38 (hab. / km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca de Ribargoza: Arén, Benabarre,
Benasque, Bisaurri, Bonansa, Campo, Capella,
Castejón de Sos, Castigaleu, Chía, Estopiñán
del Castillo, Foradada de Toscar, Graus,
Isábena, Lascuarre, Laspaúles, Monesma y
Cajigar, Montanuy, Perarrúa, La Puebla de
Castro, Puente de Montañana, Sahún, Santa
Liestra y San Quílez, Secastilla, Seira, Sesué,
Sopeira, Tolva, Torre La Ribera, Valle de
Bardagí, Valle de Lierp, Veracruz, Viacamp y
Litera, Villanova.
Comarca
de
Sobrarbe:
Abizanda,
Aínsa-
Sobrarbe, Bárcabo, Bielsa, Boltaña, Broto,
Geográficamente, el territorio se ubica en los Pirineos, en la parte nororiental de la
Comunidad Autónoma de Aragón. Las fronteras con Cataluña y Francia forman sus límites
202
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
oriental y septentrional. Desde el punto de vista histórico, cultural, geográfico y económico,
el conjunto constituye una unidad que dispone de una coherencia y de una identidad propia.
¾ La distribución de la población en el conjunto del territorio es bastante desigual. Los
cuatro municipios de más de 1000 habitantes (Graus, Aínsa-Sobrarbe, Benabarre y
Benasque) concentran el 42,43 % de la población, seguido por los municipios de 100 a
500 habitantes con el 30,68 %, los municipios de 500 a 1000 habitantes (16,62 %).
¾ La estructura demográfica del territorio se caracteriza por una densidad de población
muy baja (4,38 hab. / km²), el alto grado de envejecimiento y las graves pérdidas de
población sufridas en los últimos 30 años.
¾ En cuanto a la estructura económica, cabe destacar:
o La agricultura se va adaptando a la demanda turística con el agroturismo, el
aprovechamiento de los productos del bosque y la ganadería. El sector agrario se
caracteriza por una estructura empresarial muy pequeña, con una mecanización
reducida, una escasa implantación del cooperativismo y una alta dependencia de
la subvenciones de la Unión Europea.
o La industria tiene sus principales debilidades en su bajo peso en la economía
local, su pequeño tamaño y su carácter familial. Además, al competir en
mercados muy próximos, la cooperación entre las empresas es difícil. No
obstante, la industria agroalimentaria tiene un dinamismo creciente, al
implicarse en proyectos de calidad.
o El sector terciario casi se reduce al sector turístico. Además, como
consecuencia de la fuerte demanda turística (tanto en verano como en
invierno), el sector de la construcción ha dado pie a proyectos muy
innovadores. Sin embargo, los servicios públicos, a pesar de las mejoras
introducidas durante la última década, siguen siendo insuficientes.
¾ Este territorio fue pionero en la conservación del patrimonio natural con el Parque
Natural del Valle de Ordesa y Monte Perdido, recientemente declarado patrimonio
de la humanidad. También gozan de especial protección los últimos glaciares
pirenaicos, declarados monumentos naturales en 1990. Además, los recursos
cinegéticos son importantes y los recursos hídricos e incluso de los embalses son
susceptibles de nuevos aprovechamientos.
¾ El patrimonio cultural constituye un recurso turístico muy importante. No obstante el
aprovechamiento turístico del patrimonio cultural y arquitectónico es muy desigual,
en particular porque numerosos elementos de patrimonio están muy deteriorados.
203
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Composición del Grupo
El grupo de acción local CEDESOR está formado por 17 miembros, 8 de carácter público y 9
de carácter privado.
Los representantes públicos son las 7 mancomunidades del territorio (Ribagorza Oriental,
Isábena Medio, Ribagorza Central, Sobrarbe, Valle Isábena, Baja Ribagorza y Alto Ésera) y un
representante de la Diputación Provincial de Huesca. La representación privada la
conforman 9 personas: un representante de cada uno de los 6 grupos sectoriales (turismo y
servicios, empresas de agroindustria, sociedades cooperativas y ganaderas, patrimonio y
naturaleza, asociaciones de mujeres, asociaciones culturales) y 3 representantes de
fundaciones.
Estrategia de actuación
El programa del Centro para el Desarrollo de Sobrarbe y Ribagorza (CEDESOR) basa su
estrategia en alcanzar un desarrollo turístico basado en el patrimonio natural y cultural del
territorio, generando y distribuyendo riqueza para conseguir la fijación de la población y la
recuperación demográfica.
La estrategia de desarrollo LEADER+ se sustenta en 2 aspectos aglutinantes:
¾ Valorización de los recursos naturales y culturales, incluida la de las áreas de interés
comunitario en el marco de Natura 2000.
¾ Valorización de los productos locales, en particular, facilitando el acceso al mercado de
las pequeñas estructuras de producción mediante actuaciones de tipo colectivo.
Para ello, el grupo se plantea 3 objetivos centrales:
¾ Mejorar el entorno económico para contribuir a la creación de nuevos empleos.
¾ Incorporar al territorio al uso de las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación.
¾ Mejorar la capacidad de organización de la sociedad.
Actuaciones y principales logros
El desarrollo del programa LEADER+ en CEDESOR ha supuesto una inversión total en el
territorio de 20.879.706,99 euros (a octubre de 2008), superando en un 41,47 % las
previsiones realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 36,42 % es gasto público (procedente de la Unión Europea, del Estado
español, del Gobierno de Aragón y de la administración local), y el resto es gasto privado. Al
respecto, cabe señalar la importante inducción de inversión privada que ha tenido el
programa, con un efecto multiplicador de las ayudas que asciende a 1,75 euros de gasto
privado por cada euro de gasto público.
204
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Recursos movilizados
CEDESOR
Gasto público
Gasto privado
Inversión total
Previsto
7.537.921,00
7.220.813,00
14.758.734,00
Certificado
7.486.626,99
13.276.158,00
20.762.784,99
% C/P
99,32%
183,86%
140,68%
% de la inversión total
36,06%
63,94%
100,00%
Inducción gasto privado/gasto público
1,77
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA.
Durante el programa, se han aprobado 253 proyectos. Las medidas dirigidas a proyectos de
carácter esencialmente productivo (medida 106: apoyo a PYMES, medida 105: valorización
de los productos locales y agrarios, medida 108: fomento del turismo, medida 109: otras
inversiones) concentran el 65,78 % de la inversión total realizada y el 41,50 % de las
actuaciones.
¾ Distribución territorial de los proyectos 11:
La distribución territorial de las actuaciones desarrolladas en el Programa refleja una mayor
concentración de los proyectos (59,29 %) y de la inversión total en los municipios de 100 a
500 municipios, que concentran el 30,68 % de la población del territorio.
Por su parte, los 4 municipios de más de 1000 habitantes (42,43 % de la población)
concentran solamente el 11,07 % de los proyectos y han generado una inversión privada
más de dos veces superior al gasto público, al igual que los municipios de 500 a 1000
habitantes (16,62 % de la población y 8,30 % de los proyectos promovidos).
Los pequeños municipios, de 100 a 500 habitantes, que concentran el 6,29 % de la
población y el 19,37 % de los proyectos, registran los mayores gasto público per capita
(960,39 euros por habitante).
Cabe destacar que el 1,98 % de los proyectos se realizan conjuntamente en varios
municipios, dirigiéndose al cumplimiento de una estrategia de desarrollo conjunto del
territorio.
11
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, y con entre 1000 y 5000 habitantes. Además se define otra categoría denominada varios
municipios que engloba todas las actuaciones que tienen lugar en más de un municipio del territorio.
205
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
% de proyectos según tipos de municipios
< 100
CEDESOR
1,98%
11,07%
19,37%
100-500
8,30%
500-1000
1000-5000
59,29%
Varios
m unicipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
CEDESOR
10000000
9000000
8000000
7000000
Gasto público
6000000
Inversion Privada
5000000
4000000
Inversion Total
3000000
2000000
1000000
0
< 100
100-500
500-1000
1000-5000
V arios municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público per capita según tipos de municipios
Gas to publico pe r capita
CEDESOR
1200
1000
800
600
400
200
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
206
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Distribución de los proyectos por tipo de beneficiario:
Destaca que 3 tipos de beneficiarios han promovido de forma equitativa más del 80 % de
los proyectos: el sector público (28,46 %), los particulares (28,06 %) y el propio GAL
(25,30 %), los particulares concentrando la mayor inversión total gracias a un alto nivel de
gasto privado.
El sector privado en su conjunto (particulares, sociedades, asociaciones y cooperativas) ha
concentrado el 64,89 % de la inversión total y el 80,52 % de la inversión privada.
El sector público ha inducido una inversión privada ligeramente superior al gasto público
(19,43 % del gasto privado total), mientras que la inversión privada inducida por los
proyectos promovidos por el GAL representa solamente el 0,04 % del gasto privado total.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
CEDESOR
25,30%
28,06%
Particulares
A sociaciones
Sector público
0,00%
Sociedades
6,32%
Cooperativas
GAL
11,86%
28,46%
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de beneficiarios
Gasto público
CEDESOR
Inversion Privada
Inversion Total
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
P articulares
A so ciacio nes
Secto r público
So ciedades
C o o perativas
GA L
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
207
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Distribución de los proyectos por medida:
La mayoría de las acciones llevadas acabo en CEDESOR con el programa LEADER+, están
relacionadas con la medida 108 sobre el turismo (28,85 % de los proyectos), seguido de la
medida 107 sobre la valorización del patrimonio cultural y arquitectónico (21,74 %) y de la
medida 101.10 sobre la formación y el empleo (11,07 %).
No obstante, cabe señalar que es el turismo que concentra la mayor inversión total, con un
gasto privado muy alto que representa el 78,67 % de la inversión total.
En materia de valorización del patrimonio cultural y arquitectónico, el gasto privado supera
también el gasto público (57,28 % de la inversión total), como en las medidas 105 y 106
donde el gasto público es más reducido pero sigue inferior a la inversión privada que
representa respectivamente el 71,57 % y el 77,14 % de la inversión total. Para las demás
medidas, la contribución pública es bastante reducida aunque superior a la inversión
privada. Los proyectos de cooperación interterritorial representan el 3,16 % de los proyectos
promovidos.
% de los proyectos según las medidas
Gas tos funcionam iento
CEDESOR
Servicios a la poblacion
Patrim onio natural
3,16%
11,07%
0,79%
15,02% 0,00%
Valorización productos agrarios
7,51%
4,35%
28,85%
7,51%
PYMES
Patrim onio cultural y
arquitectónico
Turis m o
21,74%
Otras invers iones
Form ación y em pleo
Cooperación Interterritorial
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
208
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público e inversión privada según las medidas
CEDESOR
9000000
8000000
7000000
Gasto público
6000000
5000000
Inversion Privada
4000000
3000000
2000000
1000000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
M ed id as
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
El territorio de CEDESOR ha basado su desarrollo en el turismo, relacionándolo con la
valorización de su patrimonio natural bien conservado y su patrimonio cultural y
arquitectónico. También se ha apoyado el desarrollo de las infraestructuras turísticas como
por ejemplo la mejora en hotel y SPA de la hospedería “Hospital de Benasque”.
Se ha valorizado los productos locales, con por ejemplo la modernización de una pastelería
con gran tradición de turrones y pastelería en Graus.
En materia de formación, se han fomentado varios proyectos como el plan de formación en
nuevas tecnologías que ha llegado a toda la población local, y el curso de micología para
incrementar los conocimientos que los particulares tienen de las setas con la idea de
promover una actividad que puede ser tanto deportiva como medio ambiental o económica.
Se ha apoyado también al desarrollo de nuevas actividades, como por ejemplo la
fabricación de jabón artesano en Centro de minusválidos El Remós. Este proyecto permite
acceder al mercado laboral a un colectivo desfavorecido, personas con distintos tipos de
discapacidades mentales, presentando a su vez un plan de integración adaptado a las
características de las zonas rurales.
Entre los proyectos de cooperación interterritorial llevados a cabo, cabe destacar el proyecto
“Identidades” para la valorización del patrimonio, “Dinamización del Montsec” para la
puesta en valor de una amplia zona limítrofe entre Aragón y Cataluña, y “Pon Aragón en tu
mesa” para la promoción de productos agroalimentarios aragoneses con los grupos de
acción local de la Comunidad Autónoma.
209
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Principales logros
Entre los indicadores que miden el impacto de la acción del grupo, cabe destacar el relativo
a la creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el
territorio. En concreto, las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
CEDESOR
EMPLEO
CREADO
EMPLEO
CONSOLIDADO
EMPLEO
TOTAL
Hombres
39,00
48,00
87,00
Mujeres
68,00
58,00
126,00
% Mujeres /Total
63,55 %
54,72 %
59,15 %
Total
107,00
106,00
213,00
Fuente: Evaluación intermedia del programa LEADER + en Aragón
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el programa en los siguientes
aspectos:
¾ La puesta en marcha del programa Leader+ ha permitido establecer un diagnostico de
las necesidades existentes y elaborar propuestas de soluciones.
¾ El programa LEADER+ ha logrado implicar a diferentes agentes económicos, sociales e
institucionales, reforzando una dinámica de sensibilización de la población, de la
sociedad civil y de las instituciones hacia su propio desarrollo.
¾ Se ha reforzado el espíritu empresarial y se ha generado un dinamismo por parte de
estos agentes que ayuda el territorio ha superar problemas estructurales como la
conexión entre valles, la puesta en marcha de nuevos servicios, la desestacionalización
del turismo, la profesionalización de los sectores de actividades y su interconexión.
¾ La coordinación entre instituciones públicas ha mejorado, por ejemplo con la puesta en
marcha de un programa de mejora del patrimonio natural y cultural del territorio, en el
que implicó tanto a las comarcas como a la Diputación Provincial de Huesca.
Posteriormente, este programa se hizo oficial y extensible a todos los grupos Leader de
la provincia de Huesca, firmando cada uno de ellos un convenio entre el grupo, las
respectivas comarcas y la Diputación Provincial de Huesca.
¾ Se ha reforzado la coordinación de los distintos sectores para el desarrollo turístico del
territorio.
¾ Se ha apoyado a la incorporación de la mujer en el mundo laboral, sobretodo en el
sector turístico, con apertura de pequeñas tiendas agroalimentarias artesanales o con el
teletrabajo.
210
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.11. Asociación para el Desarrollo de las Sierras de Gúdar-Javalambre y Maestrazgo
(AGUJAMA)
Principales características del grupo
Antecedentes
La Asociación para el Desarrollo de Gúar-Javalambre y Maestrazgo (AGUJAMA) se creó en
2002 para la gestión del programa Leader +.
La Asociación engloba dos entidades gestoras, una por cada comarca que integra su ámbito
de actuación, la del Gúdar-Javalambre, Asociación para el Desarrollo de Gúdar-Javalambre
(AGUJA), y en la comarca del Maestrazgo, Asociación para el Desarrollo del Maestrazgo
(ADEMA).
La Comarca del Maestrazgo había gestionado previamente los programas Leader I y Leader
II, es con motivo del Programa Leader Plus, con el que se agrupan las dos comarcas.
Ámbito de actuación
Superficie: 3.555,9 km2
Población: 12.409 habitantes
Densidad de Población: 3,8 (hab. / km2)
Municipios que integran el grupo:
Comarca del Maestrazgo:
Allepuz, Bordón, Cantavieja, Cañada de Benatanduz, Castellote,
Cuba (La), Fortanete, Iglesuela del Cid (La), Mirambel, Miravete
de la Sierra, Molinos, Pitarque, Tronchón, Villarluengo, y Villaroya
de los Pinares.
Comarca del Gúdar-Javalambre:
Abejuela, Albentosa, Alcalá de la Selva, Arcos de las Salinas,
Cabra de Mora, Camarena de la Sierra, Castellar (El), Formiche,
Alto Fuentes de Rubielos, Gúdar, Linares de Mora, Manzanera,
Mora de Rubielos, Mosqueruela, Nogueruelas, Olba, Puebla de
Valverde (La), Puertomingalvo, Rubielos de Mora, San Agustín,
S ió T ij V lb
V ld li
211
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El grupo AGUJAMA actúa en las sierras orientales de la provincia de Teruel, en las comarcas
de Maestrazgo y Gúdar-Javalambre. Concretamente el territorio del grupo comprende 39
municipios; 24 municipios de Gúdar-Javalambre y 15 municipios de la comarca del
Maestrazgo.
¾ Se trata de un territorio con muy baja densidad de población, 3.8 hab./km2. Existen sólo
dos núcleos de población superior a los 1000 habitantes, que son Mora de Rubielos y
Sarrión, y que concentran el 21,7% de la población de la región. El 36,92% de la
población se encuentra en municipios de 500-1000 habitantes y el 35,7% en municipios
de entre 100-500 habitantes. Existen también 4 municipios de menos de 100
habitantes que albergan al 2,23% de la población (Abejuela, El Castellar, La Cuba,
Torrijas).
¾ En términos de estructura demográfica, el territorio se caracteriza por el progresivo
proceso de despoblación y envejecimiento.
¾ En relación a la estructura económica, en muchos municipios se han dirigido hacia el
sector terciario, el turismo y los servicios. Así, en la comarca del Gúdar-Javalambre
abunda el desarrollo de estaciones de esquí, y en la comarca del Maestrazgo se ha
potenciado el turismo unido a la agroalimentación.
El sector primario, la agricultura y la ganadería se concentran en las zonas de montaña.
En particular, destaca la importancia de la ganadería porcina en el Maestrazgo, donde el
sector ha ganado un importante desarrollo gracias al Jamón de Teruel.
El peso del sector secundario es escaso, dentro de el destacan las actividades
industriales.
¾ El territorio cuenta con un importante patrimonio natural de espectacular valor
paisajístico, como son la Sierra del Gúdar y la Sierra de Javalambre, o el abanico de
singularidades geológicas de la comarca del Maestrazgo.
¾ El patrimonio histórico y cultural característico del territorio son las torres fortificadas y
masías que construyen el paisaje del Maestrazgo.
Composición del grupo
El Grupo está presidido por una Asamblea General formada por socios de carácter público y
privado del territorio, que se reúne una vez al año. Existen además dos secciones
comarcales, cada una con su Junta Directiva. Estatutariamente, las Juntas Directivas
Comarcales están formadas por 15 representantes elegidos en las Secciones Comarcales; 9
de los miembros representan la comarca del Gúdar-Javalambre y 6 a la del Maestrazgo, más
dos representantes socios que tienen implantación en la zona completa de actuación. De
estos últimos uno representa a la Diputación Provincial de Teruel y otro al sector privado.
Es importante resaltar que al menos el 50% de los miembros de cada Junta deben
representar al sector privado. Así, de los 15 miembros de la junta directiva, 8 son de
212
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
carácter privado: 5 pertenecientes a Gúdar-Javalambres y 3 del Maestrazgo. Los 7 restantes
son de carácter público: 4 pertenecientes a Gúdar-Javalambre y 3 del Maestrazgo.
Estrategia de actuación
La estrategia de actuación en la que se centra el grupo AGUJAMA de cara al programa
Leader+ es la mejora de la calidad de vida de las zonas rurales y la valorización de los
recursos naturales y culturales. Para ello define los siguientes objetivos específicos:
¾ Dotar al territorio de los instrumentos de planificación, impulsando la mejora de la
calidad de vida y la integración en el mundo laboral de mujeres y jóvenes.
¾ Introducir nuevas tecnologías de comunicación y de información.
¾ Apoyo a la iniciativa empresarial y fomento del asociacionismo.
¾ Dinamizar las actividades primarias: agrícola, ganadera y forestal obteniendo mayor
valor añadido y productos de calidad.
¾ Impulsar la formación para garantizar el desarrollo mediante la difusión de nuevas
tecnologías y la capacidad de innovación.
¾ Generar actividad económica y de innovación con el apoyo de pequeñas y medias
empresas.
¾ Aprovechar los potenciales endógenos para impulsar el pleno empleo, y la llegada y
arraigo de nuevos pobladores.
¾ Impulso a los productos agrarios y del saber hacer local con artesanía de calidad.
¾ Mejora de la comercialización de alimentos tradicionales.
¾ Valorización y fomento de las iniciativas locales sobre el patrimonio natural e históricocultural y su integración en un sistema económico sostenible.
¾ Impulsar las relaciones con los territorios limítrofes para crear entornos económicos y
sociales más abiertos y dinámicos.
¾ Adecuación del sector turístico para la creación de una oferta de turismo cultural y
ambiental de calidad.
¾ Canalizar la cooperación en proyectos transnacionales.
¾ Promover un sentimiento de identidad en la población.
Actuaciones desarrolladas y principales logros
El desarrollo de programa Leader Plus en el territorio de AGUJAMA ha supuesto una
inversión total de 20.232.661,52 euros (a octubre del 2008), superando en un 49,22% las
previsiones realizadas a comienzo del mismo.
De la inversión total el 35% procede de gasto público (procedente de la Unión Europea, del
Estado español, del Gobierno de Aragón y de la administración local), el 65% restante es
inversión privada. Es importante destacar la inducción privada que ha generado el programa
Leader Plus, con un efecto multiplicador de 1.86 euros por cada euro de gasto público.
213
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Recursos movilizados
Gasto público
AGUJAMA
7.070.933,00
Previsto
7.069.950,96
Certificado
99,99%
% C/P
% de la inversión
34,94%
total
Inducción gasto privado/gasto público
Gasto privado
Inversión total
6.487.826,00
13.162.710,56
202,88%
13.558.759,00
20.232.661,52
149,22%
65,06%
100,00%
1,86
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base de datos
facilitada por la DGA.
Durante el Programa Leader Plus se han aprobado 268 proyectos. Las medidas dirigidas a
proyectos de carácter esencialmente productivo (medida nº 106: apoyo a PYMES, medida nº
105: valorización de los productos locales y agrarios, medida nº 108: fomento del turismo,
medida nº 109: otras inversiones) concentran el 72,02% de la inversión total realizada y el
48,13% de las actuaciones.
Con el fin de adaptar las actuaciones apoyadas, a la Estrategia definida en el Programa,
lograr un desarrollo integral del territorio y un reparto equitativo de fondos, el grupo
establece unos criterios de selección de proyectos que priorizan los proyectos promovidos
por jóvenes y mujeres, y los proyectos desarrollados en municipios más pequeños, donde
hay escaso dinamismo. Además, se favorecen aquellos proyectos que crean empleo estable
y/o que tengan carácter innovador o de interés social.
¾ El análisis de la distribución territorial de los proyectos 12, permite constatar que la
mayor parte (el 33,21% de las iniciativas) se concentran en los municipios de entre 500
a 1000 habitantes, municipios que representan el 36,92% de la población. En ellos se
reúne el 30,92% del gasto público y se genera una inversión privada del 41,45%. Sin
embargo, se observa que el gasto público per capita en estos municipios (de entre 500 a
1000 habitantes) asciende a 161,93 euros, un valor menor que en el resto de
poblaciones.
% de proyectos según tipos de municipios
12
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, con entre 1000 y 5000 habitantes. Además se define otra categoría denominada varios
municipios que engloba todas las actuaciones que tienen lugar en más de un municipio del territorio.
214
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
AGUJAMA
< 100
2,24%
26,87%
29,10%
100-500
500-1000
8,58%
1000-5000
33,21%
Varios municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Por otro lado, la segunda mayor parte de las actuaciones se han realizado en varios
municipios, el 29.10%. Este hecho, fomenta que surja entre la población el sentimiento de
valorar e identificarse con el territorio.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
AGUJAMA
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
Gasto público
Inversion Privada
Inversion Total
< 100
100-500
500-1000 1000-5000
Varios
municipios
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público per cápita según tipo de municipios
Gasto publico per capita
AGUJAMA
800
700
600
500
400
300
200
100
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
215
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El mayor gasto público per cápita que se da en el territorio de AGUJAMA es en los municipios
más pequeños (menos de 100 habitantes), en los que asciende a 687,25 euros per cápita, y
en los municipios de entre 100 a 500 habitantes, donde alcanza los 492,15 euros per
capita.
¾ En lo que respecta la distribución de los proyectos por tipo de beneficiario, el sector
privado (distintos tipos de sociedades, autónomos y asociaciones) ejecuta el 60,07%
concentrando el 58,24% des gasto público y el 93,77% de inversión privada. El sector
público (ayuntamientos o comarcas) ha efectuado el 14,55 % de las iniciativas, con el
14,88% de gasto público y originando el 6,22% de inversión privada producida. El propio
Grupo de Acción Local, AGUJAMA, lleva a cabo el 25,37% de las actuaciones, que
concentra el 26,88% de gasto público.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
AGUJAMA
25,37%
0,37%
Particulares
24,25%
Asociaciones
Sector público
Sociedades
Cooperativas
2,24%
18,66%
14,55%
GAL
Otros
14,55%
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de beneficiarios
Gasto público
AGUJAMA
Inversion Privada
Inversion Total
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
P articulares
A so ciacio nes Secto r
público
So ciedadesCo o perativas
GA L
Otro s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
216
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Atendiendo a la distribución de los proyectos por medida: La medida nº 106
correspondiente al apoyo a las pequeñas empresas concentra el mayor número de
proyectos, el 17,54% con respecto al total de la iniciativas efectuadas en el territorio. La
segunda medida en la cual se ha incidido más en el programa Leader+ ha sido la nº
108, el turismo, con el 12,31% de las iniciativas. La tercera medida es la valorización de
los productos agroalimentarios locales, medida nº 105, que representa el 10,82% de los
proyectos.
Por lo que respecta los proyectos de cooperación, éstos han supuesto el 8,96% de la
inversión total destinada en el territorio.
% de proyectos por medida
AGUJAMA
Gastos funcionamiento
7,09%
10,45%
Servicios a la poblacion
1,87%
9,70%
7,46%
Patrimonio natural
10,07%
5,22%
Valorización productos agrarios
PYMES
Patrimonio cultural y arquitectónico
12,31%
7,46%
17,54%
10,82%
Turismo
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Cooperación Transnacional
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008
¾ Como se muestra en el gráfico siguiente, la distribución de la ayuda pública por medida
recae principalmente en la medida nº 106 destinada al fomento de Pymes y servicios, el
24,05% de ayuda pública. Seguido de ésta, destaca la medida nº 108, el turismo, en la
cual incumbe 20,10% de ayuda pública.
¾ En lo que respecta la inversión privada generada en el territorio por medidas, las
medidas nº 108 y nº 106 son las que generan mayor inversión privada. La medida nº
108 correspondiente al fomento al turismo, genera 35,28%, y la medida nº 106, apoyo a
Pymes y servicios, produce el 31,94 % de inversión privada en el territorio.
217
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público e inversión privada por medida
AGUJAMA
5000000
4500000
4000000
3500000
Gasto público
3000000
2500000
2000000
Inversion Privada
1500000
1000000
500000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
M e di da s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
¾
En la medida del fomento a las pequeñas empresas se apoya a distintos proyectos,
con el fin de poder ofrecer unos servicios integrales a la población. Se han creado
empresas de alimentación, de transformación de la madera, de artesanía y de
diferentes categorías. Con ellas se aprovechan además los recursos paisajísticos y los
elementos diferenciadores del territorio.
¾
Por parte del grupo AGUJAMA se fomenta y se impulsa el asociacionismo, sobre todo
empresarial, con el fin de dinamizar a la población y que surjan proyectos
innovadores. En este ámbito destaca el proyecto de la Sociedad Cooperativa Cenro,
promovida por la Asociación de Ganaderos, que tiene por objeto preservar la raza de
ovino Ojinegra, típica de la región.
¾
Con respecto a los servicios para la población, AGUJAMA apoya diversas actuaciones,
tales como la incorporación de nuevas tecnologías, mejoras en las comunicaciones
del territorio, dar servicios sociales, o bien ofertar cursos de formación. En concreto,
destacan las acciones orientadas a la mujer y los jóvenes, que han permitido su
acceso al mercado laboral en la región. Por ejemplo: cursos de conducir, casas
canguro, prácticas en empresas, además de otras acciones de temática social,
Destaca la creación de una ludoteca móvil (Gúdar-Javalambre) para dar servicio donde
no había oferta privada.
¾
Dentro de la valorización de los productos agroalimentarios del territorio, se lleva a
cabo una estrategia conjunta que integra el apoyo a la calidad y a la comercialización
de estos productos. Con carácter innovador se impulsa la truficultura y la obtención de
marcas de calidad.
218
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾
La estrategia de apoyo al turismo está dirigida a ofrecer un turismo de calidad y
constante durante el año. Se valoriza así la zona geográfica del territorio y sus
recursos, ya sea por el desarrollo de estaciones de esquí, o bien, por la valorización del
patrimonio cultural y paisajístico del Maestrazgo. Además de potenciar el Maestrazgo
como marca de calidad agroalimentaria. También se han apoyado proyectos de
carácter innovador en este sector, como los alojamientos de turismo rural adaptados
para minusválidos.
Se han creado diversas iniciativas, tales como una granja-escuela, una casa de reposo
y salud en La Randa o aparta-hoteles.
¾
Se potencia el patrimonio natural y cultural del territorio mediante diferentes
actividades, como la recuperación de tradiciones, de edificios (puentes, masías, etc.)
característicos de la zona, o bien potenciando el patrimonio arquitectónico ligado a la
trashumancia.
¾
A través de actividades participativas y encuentros sociales se impulsa el sentimiento
de identidad con el territorio y de pertenencia.
¾
Por lo que respecta los proyectos de cooperación se participa en iniciativas, como
“Pon Aragón en tu mesa”, “Abraza la Tierra” o bien una promoción exterior de la
provincia de Teruel.
Principales logros
Entre los distintos indicadores que miden el impacto del grupo, cabe destacar el relativo a la
creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el territorio.
En concreto, las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
AGUJAMA
EMPLEO CREADO
EMPLEO CONSOLIDADO
EMPLEO TOTAL
Hombres
74,00
118,00
192,00
Mujeres
100,00
84,00
184,00
% Mujeres/Total
57,40%
41,50%
48.90%
Total
174,00
202,00
376,00
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer.
Por otro lado cabe destacar el impacto que ha tenido el grupo en los siguientes aspectos:
9 En la creación de pequeñas y medianas empresas, en muchos casos relacionadas con la
valorización de los productos existentes en el territorio.
9 En término de fomento de nuevas tecnologías y comunicación, destaca entre otras la
potenciación del uso de Internet como medida para dinamizar el sector emprendedor.
9 Concienciar e impulsar al asociacionismo, especialmente en el sector empresarial.
9 Implantación de servicios sociales en los municipios más deprimidos.
219
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
9 Creación de alojamientos dirigidos a ofrecer turismo de calidad.
9 Recuperación del patrimonio cultural e histórico del territorio.
9 Valorización del patrimonio natural, con la vinculación de actividades productivas con
elementos patrimoniales.
9 Fomento
al
desarrollo
sostenible
del
territorio,
incluyendo
parámetros
medioambientales.
9 Promover un mayor sentimiento de identidad hacia el territorio, a través de la
participación ciudadana con actividades conjuntas.
220
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
5.12. Organización para el Desarrollo del Mezquín, Matarraña y Bajo Aragón.
(OMEZYMA)
Principales características del grupo
Antecedentes
OMEZYMA es una asociación sin ánimo de lucro constituida en 1996, a partir de la
Mancomunidad de Mezquín y 12 pueblos de la Mancomunidad de Matarraña, con el objeto
de gestionar la iniciativa comunitaria LEADER II (1996-1999).
Posteriormente, de cara al Programa LEADER + (2000-2006), y coincidiendo con el mapa de
las nuevas comarcas, se amplia su ámbito de actuación de 18 a 38 municipios. El grupo ha
gestionado también el programa europeo Equal.
Ámbito de actuación
El ámbito de actuación del grupo OMEZYMA coincide con todos los municipios de las
comarcas, Matarraña (con 18 municipios) y Bajo Aragón (con 20 municipios), limítrofe con
las Comunidades Autónomas de Cataluña y Valencia.
Superficie: 2237,2 km2
Población: 38155 habitantes
Densidad de Población: 17,05 (hb. / km2)
Municipios que integran el grupo:
Aguaviva, Alcañiz, Alcorisa, Arens de Lledó,
Beceite,
Belmonte
de
San
José,
Berge,
Calaceite, Calanda, Cañada de Verich (La),
Castelserás, Cerollera (La), Codoñera (La),
Cretas, Fórnoles, Foz-Calanda, Fresneda (La),
Fuentespalda, Ginebrosa (La), Lledó, Mas de las
Matas, Mata de los Olmos, Mazaleón, Monroyo,
Olmos
(Los),
Peñarrpya
de
Parras
de
Trastavins,
Castellote
Portellada
(Las),
(La),
Ráfales, Seno, Torrecilla de Alcañiz, Torre de
Arcas,
Torre
del
Compte,
Torrevelilla,
221
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
El territorio constituye una unidad geográfica diferenciada, enmarcada en el Bajo Aragón y
articulada alrededor de la ciudad de Alcañiz, que está considerada como uno de los 10
núcleos estructurales del sistema de ciudades de Aragón.
El territorio tiene una situación estratégica, siendo un nexo de singular importancia entre el
valle del Ebro y el litoral mediterráneo.
¾ La distribución de la población en el conjunto del territorio se caracteriza por un
importante desequilibrio, concentrándose el 40,85% de la población en Alcañiz.
Por otro lado, el 66 % de los municipios tienen menos de 500 habitantes, no alcanzando
el 17% de la población total); y tan sólo cinco municipios (Calanda, Alcorisa, Mas de las
Matas, Valderrobres y Calceite) superan los 1000 habitantes.
¾ La densidad de población es superior a la media provincial, existiendo diferencias entre
los municipios del Bajo Aragón, más densamente poblados, y la comarca de Matarraña,
con zonas de montaña en las que la densidad no llega a los 10 habitantes /km2.
¾ La estructura demográfica del territorio se caracteriza por el envejecimiento, el alto
grado de masculinización y la debilidad del crecimiento biológico o natural de la
población. Por otro lado, cabe destacar el entorno favorable para la acogida de nuevos
pobladores, que origina que desde el año 1991 el conjunto del territorio recibe más
población de la que emigra.
¾ La deficiente accesibilidad, especialmente de los municipios de montaña más alejados
de las nacionales, condiciona enormemente el proceso de desarrollo.
¾ En cuanto al reparto del empleo por sectores económicos: sector terciario 50%, sector
secundario, 30% secundario y 20% primario.
¾ Con respecto a los distintos sectores económicos se destaca:
ƒ
Agricultura mayoritariamente de secano y que figura como una de las más
productivas de la Comunidad Autónoma, se basa esencialmente en productos de
calidad reconocida como el olivo (D.O Aceite de Bajo Aragón) y el melocotonero
(D.O melocotón de Calanda), destacando también el almendro y la vid.
ƒ
La ganadería es otra de las actividades tradicionales más arraigadas: porcino (con
elevados censos) y el ovino extensivo o semiextensivo.
ƒ
Industria: sector que aporta gran parte de la renta comarcal. Está fuertemente
concentrado (el 60 % de las empresas) en los municipios de Alcañiz, Alcorisa,
Calanda, Calaceite y Valderrobres. Destacan las actividades relacionadas con la
extracción de arcillas, de áridos y el sector cerámico, da lugar al desarrollo de un
gran número de empresas con importante generación económica y de empleo.
ƒ
Sector agroindustrial: industria cárnica (diferenciaciones de calidad: D.O Jamón de
Teruel y Ternasco de Aragón), aceite…
222
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
Los niveles de equipamientos sociales comarcales son claramente insuficientes. El
sector servicios está muy localizado en los núcleos de mayor población.
ƒ
El sector turístico se presenta como el mejor elemento de diferenciación de las
actividades económicas (insuficiente dotación de equipamientos de acogida, pero
con un importante potencial.)
¾ En términos de patrimonio natural, el territorio se caracteriza por su gran diversidad
paisajística: zonas forestales, ecosistemas fluviales, zonas de cultivo con la vegetación
de tipo mediterránea y ámbito esteparios próximos a la Depresión del Ebro
Composición del Grupo
La composición del grupo en el curso del periodo 2000-2006, está formada por 23
miembros, de los cuales 15 son miembros de carácter privado (asociaciones de
empresarios, sector primario agropecuario, asociaciones de turismo y otras asociaciones) y
los otros 8 son de carácter público.
Estrategia de actuación
La estrategia para el territorio de OMEZYMA se centra en crear las bases para el desarrollo
económico sostenible, impulsando la valorización de los recursos naturales
y de los
potenciales agrícolas locales, y conseguir, en torno a ellos el arraigo de la población:
En concreto persigue los siguientes objetivos:
¾ Valorización de los productos locales y de los recursos naturales y culturales.
Comercializar conjuntamente los recursos (turismo, patrimonio, medio ambiente,
productos artesanales, aceite, vino, melocotón, ternasco, jamón y derivados cárnicos).
¾ Dotar a los pequeños municipios de servicios de proximidad de calidad y de un servicio
de coordinación y asesoramiento para la acogida de nuevos pobladores.
¾ Aprovechar los potenciales endógenos para impulsar nuevos sectores económicos como
el turismo y la artesanía.
¾ Diversificar las actividades económicas primarias e incrementar el VAB mediante:
-
La agroalimentación de calidad.
-
Nuevos productos Denominación de Origen: aceite de oliva del Bajo Aragón,
melocotón de Calanda, vino de la tierra, jamón de Teruel, Ternasco de Aragón.
-
La agricultura y ganadería ecológica.
¾ Formación para mejorar la calidad empresarial y laboral, así como para la difusión de
nuevas tecnologías y la capacidad de innovación. Favoreciendo la integración en el
mundo laboral de mujeres y de jóvenes. Coordinar las acciones con el Programa
Equal que gestiona Adetem.
¾ Mejorar la capacidad de organización de las comunidades impulsando la
concienciación territorial y la superación de los actuales desequilibrios territoriales.
223
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Puesta en valor e integración del patrimonio natural e histórico cultural en el sistema
económico, coordinando los proyectos en las dos comarcas: Bajo Aragón y Matarraña.
¾ Apertura al exterior:
-
Impulso de las relaciones y proyectos conjuntos con los grupos que forman el
Bajo Aragón histórico.
-
Establecer proyectos transregionales con Cataluña y Valencia.
-
Dinamizar el sector turístico y agroalimentario con países del arco Mediterráneo.
Actuaciones desarrolladas y principales logros
El desarrollo del Programa LEADER+ en OMEZYMA ha supuesto una inversión total en el
territorio de 18.904.565,45 euros (a octubre de 2008), superando en un 34,04% las
previsiones realizadas a comienzo del mismo.
De esta inversión, el 38,69 % es gasto público (procedente de Europa, el Estado español, la
Comunidad Autónoma de Aragón y la administración local), y el resto inversión privada. Al
respecto, cabe destacar la importante inducción de inversión privada que ha tenido el
Programa; el efecto multiplicador de las ayudas asciende a 1,58 euros de inversión privada
por cada euro de gasto público.
Recursos movilizados
Gasto
privado
Inversión
total
7.356.826,00
6.747.032,00
14.103.858,0
0
7.313.676,11
11.590.889,3
4
18.904.565,4
5
% C/P
99,41%
171,79%
134,04%
% de la inversión total
38,69%
61,31%
100,00%
OMEZYMA
Previsto
Certificado
Gasto público
Inducción gasto privado/gasto público
1,58
Fuente: Informe año 2007 de la iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón y explotación de la base
de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008.
Durante el Programa se han aprobado 320 proyectos. Las medidas dirigidas a proyectos de
carácter esencialmente productivo (apoyo a PYMES (medida 106), valorización de los
productos locales y agrarios (medida 105), el fomento del turismo (medida 108) y otras
inversiones (medida 109)) concentran el 77,29 % de la inversión total realizada y el 53,44%
de las actuaciones.
Con el objeto de adoptar las actuaciones promovidas por el Programa con la Estrategia
definida, el grupo dispone unos criterios de selección de los proyectos, en los que se han
priorizado los proyectos promovidos por jóvenes y mujeres; la creación de empleo, la
innovación…etc. Así mismo se presentan algunos criterios específicos por medidas , por
224
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ejemplo en el caso de apoyo a PYMES no se subvencionarán la nueva creación de
actividades si ya existen en las localidades dos licencias para la misma actividad; en turismo
se da prioridad a la rehabilitación de edificios fuera del casco urbano..
¾ La distribución territorial 13de las actuaciones desarrolladas en el Programa refleja una
mayor concentración del gasto público y la inversión privada (un 70,79% y un 48,27%
respectivamente del total) en el grupo de municipios que tienen entre 100 y 500
habitantes, y que suponen el 15,91% de la población total del territorio. Siendo este
grupo de municipios en el que se llevan a cabo un mayor número de actuaciones
(59,38% del total).
La inversión privada se concentra también fuertemente en los municipios de mayor
dimensión, con entre 1000 y 5000 habitantes (con un 31,33% del total efectuado).
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de municipios
OMEZYM A
12000000
10000000
8000000
Gasto público
6000000
Inversion Privada
4000000
Inversion Total
2000000
0
<100
100-500
500-1000
1000-5000
Alcañiz
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
13
El análisis de la distribución territorial de las actuaciones y la inversión se efectúa subdividiendo los proyectos
apoyados por el grupo según la población del municipio en que se desarrollan. Se realizan los siguientes
subgrupos: proyecto en municipios de menos de 100 habitantes, en municipios con entre 100 y 500 habitantes,
con entre 500 y 1000, con entre 1000 y 5000 habitantes y Alcañiz, único municipio que supera los 10.000
habitantes. Además se define otra categoría denominada varios municipios que engloba todas las actuaciones
que tienen lugar en más de un municipio del territorio.
225
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
% de proyectos según tipos de municipios
OMEZYMA
<100
4,38% 0,31%
20,31%
100-500
500-1000
59,38%
15,63%
1000-5000
Alcañiz
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Gasto público per capita según tipos de municipios
OMEZYMA
600
500
400
300
200
100
0
< 100
100-500
500-1000
1000-5000
Alcañiz
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA, octubre de 2008.
Por otra parte, el núcleo con más población, Alcañiz que supone con sus 15.587 habitantes
el 40,85% del total del territorio, sólo concentra el 4,38 % de las actuaciones (el 4,98% de la
inversión total); contando con la menor inversión de gasto público per capita.
Al contrario, tal y como refleja el gráfico precedente, las mayores inversiones de gasto
público per capita se producen en el grupo de municipios de menor dimensión.
¾ En lo que respecta la distribución de los proyectos realizados según el tipo de
promotores, cabe señalar que el sector privado (distintos tipos de sociedades,
autónomos y asociaciones) promueven el 57,19 % de las actuaciones (concentrando el
44,70% del gasto público y el 92,22% de inversión privada realizada en el programa). El
226
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
sector público (ayuntamientos o comarcas) ha realizado el 17,81 % de las proyectos
(concentrando el 20,53 % gasto público y un 7,63% de la inversión adicional, es decir un
12,63 % de la inversión total del Programa).
Por otro lado, el propio Grupo de Acción local ha promovido el 25 % de las actuaciones
desarrolladas; lo que muestra el liderazgo del grupo en pro del desarrollo de una
Estrategia común.
% de proyectos según tipos de beneficiarios
ASOCIACION OMEZYMA
1,25%
Particulares
22,50%
25,00%
Asociaciones
Sector público
Sociedades
5,31%
13,75%
14,38%
Cooperativas
GAL
Otros
17,81%
Fuente: explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008.
Gasto público, inversión privada e inversión total según tipos de beneficiarios
Gasto público
OMEZYMA
Inversion Privada
6000000
Inversion Total
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
P articulares A so ciacio nes
Secto r
público
So ciedades Co o perativas
GA L
Otro s
Fuente: explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008.
227
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Atendiendo al número de proyectos desarrollados por medida, destaca la mayor
concentración en torno al apoyo a las PYMES con un 20 % del total; seguido de las
actuaciones dirigidas al fomento del turismo (15,94%) y la valorización de los productos
locales (15,31%).
Por otro lado, el 3,75 % de las actuaciones realizadas, se centran en proyectos de
cooperación con otros territorios.
Porcentaje de proyectos desarrollados por medida
Gastos funcionamiento
ASOCIACION OMEZYMA
Servicios a la poblacion
Patrimonio natural
2,19% 6,25%
3,44%
0,31%
Valorización productos agrarios
11,25%
6,25%
7,50%
15,94%
PYMES
Patrimonio cultural y
arquitectónico
Turismo
11,56%
15,31%
20,00%
Otras inversiones
Formación y empleo
Cooperación Interterritorial
Cooperación Transnacional
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
¾ Por otro lado, la distribución de la ayuda pública por medidas, refleja una mayor
concentración de la medida 108 dirigida al fomento del turismo, que concentra el
23,83% del total efectuado.
¾ Dicha medida es a su vez, la que concentra el mayor porcentaje de las inversiones
privadas (con un 40,81% del total).
228
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Gasto público e inversión privada total por medida
ASOCIACION OMEZYMA
5000000
4500000
4000000
3500000
Gasto público
3000000
2500000
Inversion Privada
2000000
1500000
1000000
500000
0
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
M e di da s
Fuente: Explotación de la base de datos facilitada por la DGA; certificaciones a octubre de 2008
En concreto cabe destacar las siguientes actuaciones:
¾
En la medida nº 108, mediante las iniciativas de turismo se han rehabilitado
patrimonio cultural e histórico como; masías, torres, molinos, convento…etc. Además
también se ha conseguido crear una red de alojamiento con encanto, donde cada
establecimiento tiene personalidad propia, muy diferentes unos de otros.
El
patrimonio histórico como las bóvedas del frío o ruta de los íberos ponen en valor de
forma conjunta la atracción turística.
¾
En la medida nº 106, Pymes y servicios, ha generado puestos de empleo y servicios en
los pueblos más pequeños. Como la tienda “Multiservicio” de Torrevelilla que ofrece
servicio de internet, bar, y venta de productos alimentarios.
¾
La tercer medida nº 105, la valorización de los productos locales. Se han puesto en
marcha proyectos cooperación transnacional con muy buenos resultados para las dos
comarcas de OMEZYMA. Proyectos como “Red para la comercialización de productos
locales y turismo rural”, “Pon Aragón en tu mesa” y “Red de recogida de productos
zoosanitarios”, por los cuales se conoce el territorio a través de los productos
particulares.
¾
La participación de OMEZYMA
en proyectos de cooperación
ha obtenidos muy
buenos resultados en el territorio. Como es el caso de la “Ruta Iberica”, a partir de la
cual se ha constituido un Consorcio para gestionar la ruta ibérica entre los tres grupos
del Bajo Aragón. O como el proyecto “Abraza la Tierra”
se distribuye una red de
técnicos para la acogida de nuevos pobladores.
229
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Principales logros
Entre los distintos indicadores que miden el impacto del grupo, cabe destacar el relativo a la
creación de empleo, directamente relacionado con la fijación de población en el territorio;
en concreto las cifras alcanzadas por el grupo se resumen en la siguiente tabla.
OMEZYMA
EMPLEO CREADO
EMPLEO CONSOLIDADO
EMPLEO TOTAL
Hombres
51,59
188,11
239,7
Mujeres
79,93
206,91
286,84
% Mujeres/ Total
60,77%
52,38%
54,48%
Total
131,52
395,02
526,54
Fuente: Evaluación intermedia del programa LEADER + en Aragón
Estos datos muestran a su vez la particular incidencia del grupo en la integración laboral de
la mujer.
Por otro lado, cabe destacar el impacto que ha tenido el desarrollo del Programa en los
siguientes aspectos:
9 Tras doce años de trabajo, la Asociación se consolida como un instrumento de desarrollo
de las comarcas de Bajo Aragón y Matarraña.
9 Se ha conseguido diversificar la actividad económica de los pueblos, a través de la apoyo
a la creación y modernización de empresas.
9 Se incide en la mejora de los servicios de la población, particularmente de las guarderías
y aulas infantiles.
9 Se ha potenciando el crecimiento sostenible del sector turístico, propiciando el desarrollo
de establecimientos de calidad y la rehabilitación y puesta en valor del patrimonio.
9 Se dinamiza la población, fomentando la generación de nuevas ideas innovadoras entre
los promotores.
9 Se ha propiciado la modernización de cooperativas, para mejorar los procesos de
transformación agroalimentaria y adaptarse a las normativas y exigencias de trazabilidad.
9 Otro de los impactos más destacables del Programa LEADER + es el incrementa la
autoestima de la población, genera optimismo y se valoran en mayor medida los recursos
de la zona. Desde OMEZYMA se intenta que se esté orgulloso de vivir y de invertir en el
ámbito rural.
230
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.
RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
De acuerdo con el capitulo I de la Estrategia Común de Evaluación del Documento de
Directrices para la evaluación de los Programas Leader + (Doc. STAR VI/43503/02-Rev. 1),
la respuesta a las preguntas comunes de evaluación se configura como un aspecto esencial
de la evaluación de las intervenciones de desarrollo rural, financiadas por el FEOGA.
Las preguntas comunes de evaluación y los criterios que deben servir para pronunciarse
sobre el éxito de la ayuda examinada se recogen en el apartado II.2 del documento STAR
VI/43503/02-Rev. 1. e incluyen:
9 preguntas sobre la aplicación del método Leader+.
9 preguntas específicas a cada acción.
9 preguntas sobre el impacto del programa en el territorio con respecto a los objetivos
generales de los Fondos Estructurales.
9 preguntas relativas al impacto del programa en el territorio con respecto a los objetivos
específicos de Leader+.
9 preguntas sobre la financiación, gestión y evaluación del Programa.
La respuesta a esta batería de preguntas, presenta una síntesis de la información recopilada
y, su posterior análisis, es la esencia y el resultado final del proceso de evaluación del
Programa LEADER +.
6.1. SECCIÓN I. Preguntas sobre la Aplicación del método LEADER+
La primera sección de preguntas de evaluación hace referencia a cómo se han tenido en
cuenta las especificidades del método LEADER en las distintas fases del Programa, desde el
momento inicial, en el que se elaboran las candidaturas de cada territorio, en respuesta a la
Orden del 25 de septiembre de 2001, del Departamento de Agricultura y Alimentación, y se
procede a la selección de los grupos; hasta la posterior aplicación de los programas
territoriales elaborados a través de la ejecución del programa y las actividades llevadas a
cabo por los grupos.
ƒ
¿En qué medida se ha tenido en cuenta las especificidades del método LEADER + a la
hora de seleccionar los GAL?
ƒ
¿De qué modo se han aplicado las especificidades del método LEADER+ en otras
fases de la ejecución del programa?
ƒ
¿En qué medida se han tenido en cuenta las especificidades del método LEADER+ en
las actividades operativas de los GAL (desde la elaboración a la ejecución)?
A continuación se responderá a estas tres primeras preguntas de forma conjunta,
analizando individualmente la aplicación de los distintos aspectos en qué se basa el método
231
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
LEADER: la identidad e imagen del territorio que integra el grupo, el enfoque participativo, el
fomento de la innovación, la multisectorialidad, la cooperación y el trabajo en red.
6.1.1. El Enfoque territorial
Uno de los pilares del método LEADER es la construcción de estrategias de desarrollo
orientadas a un territorio concreto, que basándose en los recursos particulares del mismo,
responda adecuadamente a sus debilidades, potenciando las fortalezas existentes. Para que
esto sea posible, es preciso que el territorio en el que actúan los grupos cuente con una
identidad común y un cierto grado de cohesión y homogeneidad.
El programa que presentan los grupos, se ajusta fielmente a los contenidos establecidos en
la convocatoria con respecto al territorio; justificando adecuadamente la unidad territorial
del ámbito de actuación y cumpliendo con la existencia de una masa crítica en los que se
refiere a recursos humanos, financieros y económicos. 14
En consecuencia, todos los grupos tienen un grado de identidad aceptable, que deriva de la
existencia de múltiples factores de unidad en los territorios que los conforman, así como de
la existencia de problemáticas y necesidades comunes, que hacen precisas la puesta en
marcha de estrategias coordinadas.
¾ Los factores que marcan la identidad de los grupos son diversos, puede corresponderse
con elementos naturales que delimitan un área de características comunes; con la
existencia de un núcleo de mayor tamaño y dinamismo (y la correspondencia con su
área de influencia) o con la correspondencia con una unidad definida con lazos
culturales y socioeconómicos históricos.
Los territorios corresponden de forma generalizada con el ámbito Comarcal establecido
en la Comunidad de Aragón según la Ley 8/1996 de Delimitación Comarcal de Aragón
(pudiendo abarcar 1,2 o 3 Comarcas).
¾ Se constata la existencia de diversos grados de identidad, que dependen de factores
como:
ƒ
La correspondencia del grupo con una unidad territorial ya consolidada (como es el
caso de algunos grupos que se ajustan a Comarcas con vínculos y tradición histórica
de actuación conjunta).
Al contrario, las dificultades de consolidar una identidad conjunta en los territorios
aumentan cuando el ámbito de actuación corresponde con dos o tres Comarcas
distintas.
ƒ
El tiempo de actuación del grupo. La mayoría de los grupos han gestionado diversos
programas (LEADER I, LEADER II y ahora LEADER+). A través de los años de
14
Al respecto cabe citar la excepción del grupo ASIADER en el que de forma excepcional el número de
habitantes es algo superior a 5000 personas.
232
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
actuación se consigue reforzar el sentimiento de identidad entre los municipios que
conforman el grupo, así como el grado en que se identifica la población con esta
unidad territorial.
ƒ
La extensión del territorio, y los tiempos de traslado necesarios, dependen de
factores como las vías de comunicación, la existencia de zonas de montaña…etc.,
Estos factores inciden en la existencia de mayores o menores vínculos entre la
población del territorio, dificultando a su vez las posibilidades de actuación conjunta.
¾ En cuanto al grado de homogeneidad de los territorios se constata que, si bien en el
seno de los grupos existen múltiples aspectos comunes que determinan un cierto nivel
de cohesión, cuentan también con importantes divergencias, originadas esencialmente
por distintos grados de dinamismo, y de ruralidad entre unas zonas y otras.
Las diferencias existentes pueden determinar dificultades a la hora de poner en marcha
estrategias conjuntas, no obstante, también pueden derivar en oportunidades para el
conjunto del territorio, al originar sinergias y complementarse mutuamente.
¾ La imagen que exportan los territorios es también variable de unos territorios a otros
dependiendo esencialmente de la existencia de elementos claros y diferenciados en los
que proyectarse (por ejemplo la existencia de algún producto agroalimentario ya
reconocido, la presencia de algún elemento natural diferenciador…)
Durante la ejecución de los Programas los grupos llevan a cabo diversas actuaciones
dirigidas a fomentar la cohesión del territorio, su imagen y el desarrollo conjunto, así por
ejemplo:
ƒ
A través de la realización de actuaciones conjuntas que impliquen a varios
municipios, a toda la Comarca o al conjunto del territorio del grupo. Así, con fecha
octubre de 2008, se constata que el 14,51% de los proyectos desarrollados por los
grupos, y el 13,70% del gasto público realizado, se centra en actuaciones globales,
que afectan a más de un municipio.
ƒ
En algunos casos se reproducen actuaciones (por ejemplo restauración de
elementos patrimoniales, sendas.. ) en todos los puntos del territorio, intentando a
través de ellas fomentar la interacción y consolidar una identidad conjunta.
ƒ
Los criterios de selección de proyectos empleados por los grupos contribuyen al
desarrollo conjunto del territorio. En algunos casos se priorizan los proyectos
ubicados en los municipios más pequeños en los que resulta más difícil que surjan
iniciativas privadas.
ƒ
A través de los grupos se promueve la agrupación y la asociación a nivel de todo el
territorio.
ƒ
Las labores de difusión realizadas, y materializadas a través de numerosas
publicaciones repercuten en la identidad común e intentan consolidar una imagen
conjunta del territorio.
233
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Por último, cabe destacar que la propia existencia de los grupos, y las actuaciones que
desarrollan inciden positivamente en estrechar las relaciones entre localidades, mejorar la
comunicación entre agentes e instituciones y fomentar la actuación conjunta.
6.1.2. El Enfoque ascendente y la constitución de partenariados locales
Uno de los puntos clave del método LEADER es que la propia población del territorio se
convierte en protagonista de su proceso de desarrollo, las decisiones y la búsqueda de
soluciones en todas las fases del programa parten desde abajo hacia arriba (enfoque
ascendente).
Así mismo, la gestión de los programas se lleva a cabo a través Grupos, que se constituyen
como partenariados locales entre agentes públicos y privados. De este modo, el éxito de los
programas depende en gran parte de que dichos grupos sean representativos y
participativos.
¾ En lo que respecta la representatividad de los grupos, cabe señalar:
ƒ
En el proceso de constitución de los grupos y elaboración de los Programas de
desarrollo se trata de implicar y representar los intereses de todos los sectores
socioeconómicos existentes en el territorio (labores de comunicación, difusión,
información…) a fin de asegurar el consenso y su participación una vez aprobados.
ƒ
Al respecto cabe señalar que, a excepción del grupo ADEFO y AGUJAMA (dentro del
cual se integra la Asociación para el desarrollo del territorio del Maestrazgo, ya
existen en el Programa LEADER II) todos los grupos habían gestionado un programa
anterior (LEADER I y/o LEADER II), y por tanto contaban con una composición de
partida, que en muchos casos amplía el número de socios para asegurar el
cumplimiento de las condiciones establecidas en el Programa LEADER +.
ƒ
De forma general se considera que la composición de los grupos es plural y
representativa contando con representantes del sector público, asociativo, mundo
empresarial, sector agrario.... etc.
ƒ
Al respecto, cabe señalar que las posibles lagunas existentes se han visto
subsanadas en el nuevo programa de desarrollo LEADER 2007-2013, incluyendo en
todos los grupos a representantes de los sindicatos, la juventud y las mujeres.
ƒ
Todos los grupos cumplen por tanto con la condición de que más del 50 % de los
órganos de decisión está constituida por entidades privadas.
ƒ
Los distintos agentes participan en los órganos de gobierno del grupo (Asamblea
general de socios y Juntas Directivas). Además, en algunos casos se constituyen
mesas o comisiones sectoriales, cuya finalidad es dinamizar sectorialmente a los
actores locales, así como recibir, recabar y emitir información sobre el ámbito de
trabajo, proponer y promover actuaciones de mejora, proyectos e iniciativas que
234
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
impliquen el desarrollo del territorio, y que posteriormente sean transmitidas al
conjunto de la Junta Directiva.
ƒ
El número y tipo de mesas que se constituyen en los grupos, varía de unos a otros,
de forma general queda representado el sector turístico, empresarial, y las
asociaciones culturales y vecinales. En algunos casos se trata de mesas de carácter
permanente, en otros son temporales y se crean con el objeto de impulsar alguna
actividad concreta.
¾ La participación activa de los distintos sectores socioeconómicos representados en el
grupo a lo largo del Programa, varía de unos grupos a otros, al respecto cabe señalar las
siguientes ideas:
ƒ
El grado de implicación y participación real a lo largo del Programa de los sectores y
agentes representados depende de múltiples factores, entre ellos:
-
La labor realizada por el propio grupo, a la hora de incentivar e impulsar que esta
participación sea efectiva:
•
Estimulando y generando actuaciones que puedan resultar de interés
para los agentes y que motiven su implicación.
Aunque de forma global la participación de los distintos agentes tiene un
carácter altruista y persigue el objetivo global del desarrollo de sus
territorios, en muchos casos el grado de implicación está ligado a la
existencia de un fin u objetivo concreto. Los grupos comprueban que la
existencia de actividades concretas y objetivos a corto plazo estimula la
implicación de los distintos agentes.
•
La metodología y dinámica de información y participación que se
establece en el grupo. Por un lado, es necesario que los miembros del
grupo dispongan de una información suficiente, que despierte su interés,
sin ser excesiva para no generar rechazo.
Además, adquiere mucha importancia el clima que se crea en el grupo:
la no existencia de conflictos internos entre agentes, o de un peso
excesivo de algunos de los sectores que coarte la opinión del resto.., de
modo que todos los asistentes se sientan escuchados y encuentren las
oportunidades para expresar sus opiniones.
•
La existencia en el grupo de algún agente / sector que ejerza de “líder”
(el presidente en muchos de los casos) y que motive e impulse la
participación del resto.
-
Otro de los factores que determina la implicación real en el programa es la
propia cultura participativa de la población local en su conjunto, y en concreto de
las entidades que forman parte del grupo. Incidir en que un punto determinante
son las personas concretas que representan dichos sectores: su mayor o menor
235
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
dinamismo, la experiencia en procesos participativos, su trayectoria personal y
profesional, el tiempo de dedicación del que disponen…
-
La trayectoria del grupo y la experiencia acumulada, que permite ir mejorando
progresivamente las metodologías de participación.
ƒ
Entre las dificultades existentes para lograr una participación activa de los distintos
agentes a lo largo de todo el Programa ( en muchos casos se aprecia una progresiva
pérdida de implicación) se encuentran:
-
El escaso dinamismo inherente a la realidad de los territorios rurales marcados,
de forma general, por la despoblación y el envejecimiento.
-
Se trata de mecanismos complicados, y que implican dedicar mucho tiempo
(reuniones, asambleas…) de forma altruista, con un escaso beneficio personal.
-
En algunos casos, la falta de información y sobre todo de comprensión de la
misma. El hecho de que la población pueda participar directamente y decidir
acerca de la gestión de fondos públicos no siempre es asimilado por los propios
interesados, lo que limita su disposición a participar.
En ocasiones se asemeja el grupo a otra administración más y se piensa por
tanto que sólo el sector público tendrá capacidad para decidir; en otros existe
una desconfianza en que su opinión vaya a servir para algo.
-
La participación en los grupos requiere, de forma general, una organización /
asociacionismo formal previo, que no siempre tiene lugar en el ámbito rural. Los
programas parten del hecho de que los colectivos/ sectores ya están
organizados y por tanto puede haber un agente que les represente en el grupo,
pero esta condición no siempre se produce dificultando por tanto la
participación.
Además, en el ámbito rural es frecuente encontrar asociaciones o grupos de
personas no formalmente constituidas pero muy dinámicas que no siempre
encuentran la vía para participar activamente en los programas. En algunos
casos, con el objeto de subsanar esta dificultad se ha determinado la posibilidad
de que participen también personas a título individual en los grupos.
-
La gran cantidad de trabajo de carácter administrativo que los grupos tiene que
asumir les resta tiempo para la realización de tareas destinadas a la
dinamización y el estímulo de la participación: comunicación de resultados,
transferencia de experiencias demostrativas, motivación de los agentes…
ƒ
De forma general se aprecian una mayor dificultad en la partición activa de algunos
sectores de la población cómo los jóvenes.
¾ En cuanto a la participación e implicación del conjunto de la población en los
Programas, se señalan las siguientes conclusiones:
236
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
En el proceso de redacción de los Programas se trata recoger la opinión e implicar al
máximo al conjunto de la población. Los grupos disponen para ello de diversos
mecanismos desde reuniones y presentaciones en las distintas localidades, grupos de
trabajo, encuestas…etc.
ƒ
En muchas ocasiones, si bien se conoce la existencia del grupo, no se sabe
claramente cual es su función, su objetivo y cuales son las posibilidades que encierra.
Tal y como se ha comentado precedentemente, en muchos casos la población no
diferencia entre el grupo y las administraciones públicas.
ƒ
El grado de conocimiento qué tiene la población de la existencia y las posibilidades
del Programa depende de múltiples factores:
-
El tiempo de actuación de los grupos; aquellos que han desarrollado ya varios
programas son más conocidos en la población;
-
También puede estar asociado al tamaño y las características del territorio (en
algunos casos o zonas las actuaciones del grupo quedan muy diluidas).
-
Y por último a la labor de difusión y comunicación realizada por los grupos:
medios utilizados, constancia…
ƒ
Por otro lado existen diferencias de conocimiento entre los distintos sectores de la
población:
-
Mayor grado de conocimiento entre empresarios y emprendedoras con idea de
promover un proyecto.
-
Entre las personas implicadas en asociaciones o en las administraciones locales.
-
Los distintos sectores en función de cómo estén organizados, y de su
dinamismo.
ƒ
Durante la ejecución del Programa, los criterios de selección de proyectos definidos
en los grupos, se prioriza la participación de algunos colectivos sociales (mujeres,
jóvenes...).
ƒ
Además, la implicación y movilización de la población se ve reforzada a través de la
apuesta de los grupos por promover el desarrollo de algunos proyectos que
necesariamente implican al conjunto de la población.
ƒ
De forma general se asimila el Programa LEADER a la idea de Europa, en muchas
ocasiones se valora como el acercamiento real, de la política comunitaria, a la población
rural.
6.1.3. El enfoque integral y la multisectorialidad
El enfoque integral y la multisectorialidad implican contemplar conjuntamente las
potencialidades de los diferentes sectores de la economía, la sociedad, y los recursos
locales, y buscar vínculos y elementos de unión que permitan diseñar una estrategia
237
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
conjunta del territorio. Esto tiene influencia sobre las acciones realizadas, así como sobre los
resultados e impactos previstos, en la medida que favorece aglutinamientos y sinergias.
Con respecto a este punto clave del método LEADER y a su aplicación a lo largo de los
Programas cabe destacar las siguientes ideas:
¾ En primer lugar, el proceso de elaboración de los Programas de desarrollo de cada grupo
conlleva el diseño de una Estrategia integral, en la que partiendo de una temática
aglutinante, se lleven actuaciones dirigidas hacia el desarrollo conjunto del territorio.
El esfuerzo realizado en el diseño estratégico, y en obtener un consenso de los distintos
actores en el mismo, se valora muy positivamente, considerándose determinante para el
éxito del Programa.
¾ Un primer elemento integrador de los distintos sectores socioeconómicos es la propia
naturaleza y conformación del grupo. A partir de este se produce un lugar de encuentro y
comunicación entre los distintos agentes y sectores presentes en el territorio,
fomentando la interacción, el entendimiento y la actuación conjunta.
Al respecto cabe resaltar la conexión entre el sector público y el sector privado. Los
grupos se constituyen como un elemento único en el que ambos sectores se sientan en
la misma mesa para discutir el desarrollo de sus territorios.
Además se destaca la conexión y dialogo entre las distintas tendencias políticas
presentes en el territorio.
¾ Posteriormente a lo largo de la ejecución del Programa diversos factores inciden en la
aplicación de este enfoque:
ƒ
Los grupos llevan a cabo actuaciones dirigidas a fomentar y estimular los vínculos y
relaciones entre agentes y sectores, como pueden ser:
-
Creación de mesas de trabajo en torno a temáticas concretas.
-
Reuniones, encuentros y jornadas (por ejemplo reunión de todas las
Asociaciones presentes en los territorios, jornadas gastronómicas que vinculan
hostelería y productores...)
-
Cursos y formaciones en relación a temáticas que conecten a diversos agentes…
-
Bases de datos / utilización de la página web del grupo como punto de conexión.
-
Promoción conjunta del territorio /Elaboración de guías (globales o temáticas)
que favorezcan el conocimiento entre promotores…
-
Realización de convenios de colaboración (por ejemplo asociaciones de
empresarios- Comarca)
ƒ
En algunos casos a través de los criterios de selección empleados también se puede
favorecer esta interconexión (determinando por ejemplo que los restaurantes
apoyados empleen productos agroalimentarios locales).
238
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
Además algunos de los proyectos/ actuaciones promovidas por los grupos implicar
directamente a diversos sectores / agentes fomentando su conexión (como por
ejemplo el impulso de planes de dinamización del sector turístico)
ƒ
Los proyectos de cooperación puestos en marcha por los grupos se han presentado
en muchos casos como un interesante elemento aglutinador y de búsqueda y
consecución de sinergias.
¾ Las interconexiones entre sectores socioeconómicos más frecuentemente fomentadas
por los Programas son: el sector turístico y el agroalimentario, el sector turístico y
artesanal, la concienciación medioambiental con los servicios a la población y la
conservación del patrimonio con el turismo, entre otros. Se destaca que el sector
turístico aparece frecuentemente como un elemento aglutinador de los distintos
intereses.
6.1.4. El fomento de la innovación
El enfoque LEADER presta especial atención a la innovación, es decir, al carácter innovador
de las acciones promovidas por los beneficiarios finales, de manera que aporten un valor
añadido con respecto a otras intervenciones en el territorio; buscando nuevas soluciones a
los problemas existentes y desarrollando actuaciones que además sean transferibles a otras
zonas.
En primer lugar, tras realizar una reflexión en torno a cómo se interpreta en los grupos el
concepto de innovación, se concluye que existen para este término distintas acepciones, que
se podrían subdividir en tres ámbitos:
ƒ
Nuevo enfoque en actividades tradicionales: innovar porque en el proceso de
producción/ comercialización se utiliza un método u enfoque novedoso
ƒ
Introducir nuevos actividades, o apoyar el desarrollo de nuevos sectores económicos,
no existentes, o con escaso protagonismo en el territorio.
ƒ
La innovación tecnológica, asociada a la introducción en el medio rural de nuevas
tecnologías.
Además cabe destacar un cuarto subtipo de innovación, de gran importancia a la hora
de evaluar cual ha sido la incidencia de los grupos, que es la introducción de nuevos
enfoques y metodologías de trabajo en los territorios.
Al respecto, cabe resaltar que la aplicación del método LEADER, y los pilares en que se
apoya, es de por si innovador en el ámbito rural.
Otro punto importante es definir con respecto a qué escala consideran los grupos que una
actuación es novedosa o innovadora:
ƒ
De forma general se considera cómo punto de referencia el territorio del grupo.
239
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
En algunos casos, y de cara a determinadas actuaciones, se diferencia entre
distintas zonas dentro del territorio (normalmente entre los núcleos más dinámicos y
las pequeñas poblaciones).
De este modo, algunas actuaciones pueden resultar innovadoras en relación a una escala
concreta, debido a la inexistencia previa de actividades de esas características, y no serlo
para el conjunto del territorio. Por ejemplo, la puesta en marcha de un multiservicio, será
una actuación novedosa para un pequeño núcleo rural, no siéndolo para las cabeceras
comarcales.
En lo que respecta la influencia del Programa en la innovación en los territorios cabe
destacar los siguientes aspectos:
¾ En el proceso de selección de proyectos realizado en los grupos, el carácter innovador de
los mismos ha sido un factor valorado y ponderado positivamente en la baremación
efectuada.
De este modo, a través del Programa se estimula que los promotores piensen en que
elementos innovadores pueden incluir en sus proyectos, forzando a los territorios a
avanzar en este sentido.
¾ En todos los Programas se pueden apreciar ejemplos, que muestran como el ámbito
rural puede dar cabida a actividades empresariales verdaderamente innovadoras,
aprovechando los recursos y los nichos de mercado existentes (entre otras, se podría
citar el apoyo a la creación de un centro de hidroterapia, una industria de placas solares
y grupos térmicos de calefacción, una empresa de artes escénicas, un receptivo turístico
basado en la enología, un campo de vuelo, un laboratorio bromatológico, un taller de
instrumentos de percusión, una empresa de tunning y reparación… etc)
¾ De forma general, los grupos impulsan la puesta en marcha de diversas actuaciones con
un elevado carácter innovador (como por ejemplo, la puesta en marcha de talleres de
motivación y creatividad empresarial, la digitalización de la memoria oral, la creación de
una emisora de radio local, el diseño de planes de aprovechamiento de residuos o de
recursos naturales existentes, la explotación de nuevos nichos de turismo, como puede
ser el turismo ornitológico…etc)
¾ Además, se considera que los grupos han impulsado actuaciones pioneras en muchos
ámbitos que luego han sido imitadas y transferidas a otros territorios, instancias o
ámbitos. Un ejemplo concreto es la puesta en marcha de la Ruta Ibérica del Bajo
Aragón, que nace como un proyecto de cooperación LEADER y finalmente se crea un
consorcio, contando con la participación de la DGA, DPT, cinco comarcas y doce
ayuntamientos.
¾ Con respecto a la “innovación tecnológica” los Programas han sido, en muchos casos,
artífices del primer acercamiento de los territorios a las nuevas tecnologías (impulsando
la realización de los primeros cursos de informática, apoyando la puesta en marcha de
240
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
servicios relacionados (telecentros, sitios web proyectos de promoción del comercio
electrónico…etc
¾ Además a través de los programas se innova en los territorios introduciendo algunos
“conceptos” y nuevos enfoques, como la igualdad de oportunidades, el desarrollo
integral del territorio, la multisectorialidad, la promoción conjunta del territorio…
Con respecto a las dificultades o frenos a la innovación cabe resaltar los inherentes al
contexto en el que se desarrollan los programas: los altos grados de envejecimiento de la
población, procesos de despoblación, aspectos socioculturales (aversión al riesgo), etc.
Por último, se considera que para que un proceso innovador o una innovación tenga éxito es
necesario que los propios promotores la perciban como algo necesario y positivo, no
bastando con qué desde el grupo se fuerce a través de los criterios de selección a su
inclusión.
En este sentido, y con respecto a las innovaciones impulsadas por el grupo, cabe destacar el
hecho de que el Programa LEADER tenga una programación plurianual, lo que permite
poner en marcha estas actuaciones y que tenga lugar un proceso de interiorización.
6.1.5. El impulso del trabajo en red y la cooperación
La organización en red y la cooperación constituyen otro de los pilares de la metodología
LEADER, a través del cual se trata de establecer redes entre territorios para intercambiar
experiencias, resultados y conocimientos, y asociarse en proyectos comunes que permitan
incrementar la competitividad de los territorios y de sus empresas y productos.
Además, cabe citar otro aspecto relacionado con la organización en red, que es la
cooperación en el seno del propio grupo, que se traduce en la puesta en marcha de
actuaciones conjuntas, que impliquen a diversos agentes del territorio.
En el curso de la evaluación final del Programa LEADER+ en Aragón, se analiza la
“Cooperación” en un sentido amplio, subdividiéndola en tres posibles tipologías:
ƒ
La cooperación en el ámbito del Eje 2 de los Programas LEADER +: proyectos
conjuntos con otros grupos y territorios (aragoneses, nacionales o internacionales).
ƒ
La cooperación y coordinación con otros organismos/ instituciones/ entidades o
programas que actúan en el territorio del grupo.
ƒ
La cooperación entre los distintos agentes presentes en el territorio.
Con respecto a estos tres ámbitos de cooperación, que serán profundizados en respuesta a
la preguntas de la Sección II, cabe resaltar las siguientes ideas:
Proyectos de cooperación con otros grupos (desarrollados en el seno del Eje 2 del
Programa):
¾ De forma general los grupos valoran positivamente su participación en proyectos de
cooperación con otros territorios, considerando que cuentan con un importante valor
241
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
añadido derivado de la cooperación, impulsando la implicación de diversos agentes de
los territorios a favor de objetivos comunes, permitiendo aunar esfuerzos y logrando un
mayor avance en su consecución.
ƒ
Facilita el conocimiento de otras experiencias, información y opiniones.
ƒ
Enriquece la estrategia de desarrollo.
ƒ
Permite al grupo impulsar nuevas dinámicas y llevar a cabo nuevas actuaciones.
Ligado a esto, estos proyectos permiten que se canalice más ayuda en los
territorios.
¾ No obstante, la puesta en marcha de estos proyectos presentan algunas dificultades
adicionales:
ƒ
Requiere muchos esfuerzos (económicos, humanos...), para obtener resultados,
que en ocasiones, son escasos.
ƒ
Requiere ponerse de acuerdo: distintos modos de trabajo/ distintos ritmos… En
caso de ser un proyecto transnacional el idioma constituye un importante
obstáculo.
ƒ
En muchos casos, se precisa invertir un tiempo para llegar a consolidar
metodologías conjuntas (no siempre se dispone del tiempo necesario para que
la idea del proyecto llegue a “cuajar”).
ƒ
Se trata de proyectos más lentos, los resultados son menos apreciables a medio
plazo.
ƒ
En muchos casos el valor añadido de los mismos (intercambio/ conocimiento…),
no es fácilmente apreciado por el conjunto de la población.
¾ Las experiencias y el grado de éxito varía mucho de unos proyectos a otros, en este
sentido se destacan los siguientes aspectos como puntos clave para que un proyecto de
cooperación tenga éxito:
ƒ
Qué el proyecto se realice entre grupos equiparables, con características
comunes mínimas en sus territorios, en la composición del grupo y en sus
estrategias.
ƒ
Qué se lleve a cabo una planificación inicial conjunta: objetivos bien definidos y
participación en su definición de todos los grupos.
ƒ
La implicación del sector privado en los proyectos de cooperación se considera
un aspecto muy positivo.
ƒ
Qué exista una voluntad real de actuación conjunta; en algunos casos y dado que
existe una partida específica dirigida a la cooperación, surgen proyectos
conjuntos, con el objeto de ejecutar los recursos asignados a este eje.
Cooperación con otras entidades, organismos y programas distintos a LEADER+:
242
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Se constata, que en la actualidad existe un problema ligado a la multitud de organismos,
asociaciones, entidades que actúan en el mismo territorio, y cuyos fines y objetivos pueden
en cierto modo solaparse. Este hecho, además de originar confusión en los potenciales
beneficiarios, hace que se disipen esfuerzos y recursos, que concentrándose y
organizándose serían mucho más útiles para cumplir con el objetivo final de desarrollo.
La coordinación y cooperación con otros organismos que actúan en el territorio se considera
de forma unánime un factor clave para el éxito de los Programas, permitiendo:
ƒ
Alcanzar mayores resultados en las actuaciones: al evitar la duplicidad de las
actuaciones y aunar esfuerzos.
ƒ
Permite llegar a una mayor proporción de la población y evita la confusión del ciudadano
(unificación de programas/ actuación conjunta.)
La coordinación y cooperación con otros organismos, limitando al máximo la competencia
existente en algunos casos, se presenta como un reto esencial para los grupos. Para ello, es
necesario:
ƒ
Mejorar los canales de comunicación e información entre organismos.
ƒ
Fomentar la implicación de otros organismos en los proyectos promovidos por los
grupos: el ejemplo constituye el primer paso para que la colaboración sea efectiva.
ƒ
Aportar ideas metodologías de trabajo, información, fondos… a las iniciativas puestas en
marcha por otros organismos en los territorios.
De forma general, los grupos han realizado un importante esfuerzo al respecto, que se
materializa a través de:
ƒ
La firma de convenios (como por ejemplo el acuerdo firmado con IberCaja).
ƒ
La puesta en marcha de redes de colaboración. Por ejemplo, en algunos grupos se han
creado redes, con carácter informal, con los Agentes de Desarrollo Local de los distintos
municipios del territorio (normalmente, los posibles promotores acuden inicialmente a los
ADLs de los ayuntamientos, que les dirigen al grupo). Entre los técnicos del grupo y los
ADL’s existe un protocolo de actuación (analizan conjuntamente como compatibilizar
diversas ayudas...etc) y se revisa la información de cada promotor (intercambio de
información)
ƒ
Las múltiples actuaciones desarrolladas contando con la colaboración y participación de
otros organismos.
Cooperación entre agentes presentes en el territorio
Las actuaciones de los grupos han tenido un papel decisivo en el fomento de la
organización, coordinación y cooperación entre los agentes presentes en el territorio. Tal y
como se describe en el punto relativo al fomento de la multisectorialidad, se han dispuestos
diversos mecanismos que repercuten la mejor interrelación entre actores, como son: el
243
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
desarrollo de proyectos conjuntos en todo el territorio o que impliquen a varios sectores,
reuniones, mesas de trabajo, comisiones sectoriales...
En concreto, se destaca la influencia que han tenido los grupos en:
¾ El fomento del asosacionismo, que se refleja en el apoyo a la constitución de diversas
asociaciones y en el acompañamiento a las ya existentes.
¾ Fomento de la comunicación, relación y actuación conjunta en el ámbito de la
administración pública: entre las Comarcas y municipios que forman parte de cada
grupo.
La integración en red en Aragón: la Red Aragonesa de Desarrollo Rural
Los 12 grupos que participan en el Programa LEADER+ están integrados en una única Red,
la Red Aragonesa de Desarrollo Rural, que engloba a su vez a los grupos que participan en
el Programa PRODER II.
¾ Al respecto, se valora especialmente el papel de la Red Aragonesa de Desarrollo Rural
como interlocutor único con otras instancias (como el Gobierno de Aragón, Cajas de
Ahorros, Ministerio, Otras redes...), lo que se materializa en diversos convenios colectivos
y una mejor representación y comunicación de los interés de los grupos.
¾ Otros aspectos que se valoran positivamente son:
ƒ La difusión de información que realiza especialmente a través de la revista Terrarum,
que a su vez sirve a los grupos como herramienta de comunicación y también para
mejorar el conocimiento entre los grupos.
ƒ La organización de visitas formativas a otras regiones españolas, para que los grupos
aragoneses entre en contacto y conozcan otras experiencias.
¾ Por otro lado se echa de menos una función más pro-activa de la Red, proponiendo e
impulsando proyectos de cooperación entre los grupos, o actuaciones conjuntas…
¾ Del mismo modo, se considera deseable una mayor
ƒ
Mejorar el intercambio de saber-hacer entre los grupos
ƒ
Mayor apoyo directo a los grupos: resolución de dudas, herramientas de trabajo.
6.1.6. ¿En qué medida se han diferenciado los enfoques y las actividades de LEADER+
de los enfoques y las actividades propios de otros programas estructurales y de
desarrollo rural aplicados en la zona?
Los Programas desarrollados por los grupos presentan claras diferencias con respecto a
otras actuaciones que han tenido cabida en los distintos territorios, diferencias que radican
en las especificidades del método LEADER, citadas y analizadas en los puntos precedentes.
Algunos aspectos concretos a través de los que se reflejan estas diferencias son:
244
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ La participación e implicación de la población en los programas, desde la elaboración y
definición de la estrategia, hasta la toma de decisiones. Son los propios agentes del
territorio quienes deciden sus Programas.
¾ La actuación conjunta del sector público y privado, determinante para que distintos
proyectos tengan éxito (apoyo del sector privado a las iniciativas públicas y viceversa).
¾ La cercanía al territorio, elemento esencial de diferenciación con respecto a otros
Programas que se traduce en:
ƒ
El conocimiento directo de la problemática existente en la zona y de los agentes
económicos y sociales presentes. Esto deriva en una mejor definición e
identificación de las necesidades, y por tanto de las actuaciones.
ƒ
Una mayor accesibilidad a las ayudas para los promotores.
ƒ
Conocimiento mutuo entre el grupo y la población. La atención a los promotores es
personal y existe una implicación directa en sus proyectos. De esta proximidad
deriva en una mayor confianza, estimulo, capacidad para resolver dudas y
asesorar, agilidad…
¾ Posibilidades de actuación muy abiertas. El Programa LEADER+ tiene la posibilidad de
actuar en ámbitos muy diversos (turismo, medio ambiente, promoción económica,
servicios a la población, patrimonio…) y por tanto de realizar actuaciones integrales y
transversales que permiten interconectar sectores y agentes y crear sinergias.
¾ La duración plurianual del Programa:
ƒ
Permite diseñar estrategias a largo plazo, potenciando cambios que precisan un
mayor tiempo.
ƒ
De cara a los posibles promotores: el plazo de solicitud no se limite a un periodo
concreto de tiempo, ni es preciso estar pendiente de una convocatoria como en el
caso de otras ayudas. El promotor puede acceder a las ayudas en el momento en
el que necesita realizar la inversión.
¾ Mayor acceso de pequeños empresarios que tienen objetivamente más dificultades para
acceder a otros programas. Leader + centra más en el apoyo a la pequeña empresa,
fortaleciendo así el tejido microempresarial con ayudas económicas a pequeños
proyectos de inversión, mientras otras ayudas se centran en proyectos de elevada
inversión económica.
¾ La gestión privada (equipos técnicos contratados) de los fondos públicos.
¾ Las estrategias de actuación diseñadas se centran en los recursos endógenos de los
territorios.
¾ El mayor conocimiento y confianza de la población en su conjunto, el destino de las
ayudas europeas es visible y cercano.
¾
245
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.2. SECCIÓN II: Preguntas específicas de cada acción.
La segunda sección de preguntas de evaluación corresponde a cuestiones específicas de
cada acción de los Programas LEADER+, es decir, de las actuaciones englobadas en el eje 1,
relativo a la puesta en marcha de estrategias territoriales de desarrollo rural, y del eje 2 que
responde a la realización de proyectos de cooperación.
6.2.1. Acción 1: Estrategias territoriales de desarrollo rural, integradas, de carácter
piloto.
En primer lugar, se analiza en qué grado las Estrategias de los grupos se ajustan a los
objetivos dispuestos en el Programa de la Iniciativa comunitaria LEADER + en Aragón, en el
que se cita que “el Programa Regional tiene como objetivo general la aplicación de una
estrategia de desarrollo rural integrada, es decir, con un enfoque global, concertado, basado
en la interacción de los distintos operadores, sectores y proyectos, centrada en un aspecto
dominante representativo de la identidad, los recursos y los conocimientos técnicos
específicos desarrollados en el territorio en cuestión, capaz de aglutinara todos los
operadores y proyectos de diversos ámbitos en una misma estrategia de desarrollo”.
Para ello, se evalúa en qué medida ha contribuido el Programa LEADER+ a los siguientes
aspectos:
246
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Acción 1.1. ¿En qué medida ha contribuido LEADER+ a mejorar la capacidad
ƒ
organizativa de las comunidades rurales y la participación de los agentes rurales en
el proceso de desarrollo?
Acción 1.2. ¿En qué medida el enfoque ascendente y la estrategia piloto integrada de
ƒ
LEADER + han favorecido y desarrollado la complementariedad entre los agentes
locales protagonistas del desarrollo rural?
Acción 1.3. ¿En qué medida han contribuido los temas prioritarios seleccionados a
ƒ
garantizar que los GAL apliquen una estrategia de desarrollo verdaderamente
integrada y focalizada?
Acción 1.4. ¿En qué medida las estrategias piloto han tenido un impacto sobre el
ƒ
territorio?
En algunos casos, las cuestiones formuladas ya han sido analizadas en las respuestas a la
sección precedente, procediendo simplemente a destacar las principales conclusiones
extraídas:
o
A través del Programa LEADER+ los grupos de acción local se han consolidado como un
referente en el impulso de la participación social en el medio rural aragonés;
contribuyendo de forma decisiva a la sensibilización de la población en la necesidad de
de tomar partida en el proceso de desarrollo des sus territorios, fomentando la
organización y la acción conjunta.
Al respecto, cabe destacar los siguientes aspectos:
ƒ
Los grupos en sí mismos se configuran como plataformas de participación de todos
los agentes y como nexos de unión de los distintos intereses y sectores
socioeconómicos presentes en el territorio.
ƒ
Los órganos de decisión de los grupos deben estar compuestos (por normativa) por
un porcentaje superior al 50% de instituciones con carácter privado, con el objeto de
garantizar la adecuada representatividad de los grupos.
ƒ
La propia constitución de los Grupos de Acción Local incide en la organización de los
agentes locales, para poder contar con un representante en el grupo y poder tomar
parte de las decisiones y en la gestión del Programa.
ƒ
Al respecto cabe destacar el esfuerzo de los grupos en el fomento de la
colaboración, coordinación y organización de los distintas entidades que trabajan por
el desarrollo de los territorios; esfuerzo que se materializa a través de los diversos
convenios de colaboración firmados por los grupos.
ƒ
A partir de algunas actuaciones promovidas por los propios grupos, con un carácter
integral, que implican al conjunto del territorio y a distintos sectores, se consigue
247
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
identificar y definir intereses y objetivos comunes, estimulando la participación, la
organización y el trabajo en común.
ƒ
Además, los grupos juegan un importante papel en el fomento y estímulo a la
organización a través del apoyo a la creación y consolidación de asociaciones
(agroalimentarias, empresarios turísticos…).
ƒ
Por último, los grupos llevan a cabo toda una serie de actuaciones dirigidas a
fomentar y estimular los vínculos y relaciones entre agentes y sectores, como
pueden ser la creación de mesas de trabajo en torno a temáticas concretas, las
reuniones, jornadas, encuentros, edición de guías conjuntas, labores de difusión y
promoción… etc
o
La complementariedad entre los agentes locales se ve favorecida a través de:
ƒ
Su participación en el proceso de redacción de los Programas, donde se recoge la
opinión y se implica al máximo al conjunto de la población, definiendo los objetivos
de desarrollo del territorio de forma consensuada.
ƒ
La propia población es quien decide, a través de un diagnóstico colectivo, cual ha de
ser la estrategia de desarrollo de los territorios.
ƒ
Durante la ejecución del Programa, dado que la decisión de las actuaciones a apoyar
es conjunta, y participan de ella los representantes de todos los agentes presentes
en el territorio.
ƒ
Por último, la complementariedad entre actores se ve reforzada a través de la
apuesta de los grupos por promover el desarrollo de algunos proyectos que
necesariamente implican al conjunto de la población.
o
En el proceso de elaboración de los Programas de desarrollo de cada territorio los
grupos definen el tema prioritario en el que van a basar su Estrategia. Los aspectos
aglutinantes seleccionados se centran en la “mejora de la calidad de vida de las zonas
rurales”, “la valorización de los recursos naturales y culturales” y la “valorización de los
productos locales”. A partir estas temáticas, se llevan a cabo toda una serie de
actuaciones dirigidas hacia el desarrollo conjunto del territorio.
El esfuerzo realizado en el diseño estratégico y en obtener un consenso de los distintos
actores en el mismo, se valora muy positivamente, considerándose determinante para el
éxito del Programa.
o
Las estrategias piloto puestas en marcha por los grupos tienen un importante impacto
en los territorios, ya que permiten explorar nuevas actividades económicas e incidir en la
diversificación económica. Del mismo modo, se han propiciado nuevos enfoques y
nuevos medios para revalorizar los productos y las actividades ya existentes.
A través del Programa LEADER se incide en el mejor conocimiento de las posibilidades y
oportunidades que encierran los territorios
248
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
o
Los grupos son pioneros impulsando muchas actuaciones “piloto” que posteriormente
son adoptados imitadas y transferidas a otros territorios, instancias o ámbitos.
Además, las iniciativas privadas apoyadas a través del programa, en las que se fomenta
y propicia la innovación, han ejercido en diversos casos un papel demostrativo, tras
comprobar su éxito, otros actores del territorio se han animado a emprender proyectos
similares.
o
En lo que respecta la sostenibilidad de las estrategias piloto aplicadas, y partiendo de
que aún resulta demasiado pronto para que pueda ser juzgada, la valoración general es
muy positiva.
En el caso de los proyectos de carácter privado esta afirmación se apoya en diversos
aspectos:
ƒ
Por un lado, se considera que los trámites precisos para acceder a la ayuda
determinan una mayor reflexión y planificación del proyecto a emprender, lo que
deriva en una mejor adaptación del mismo, un mayor convencimiento y una mayor
seguridad del promotor.
ƒ
Por otro lado, la concesión de la ayuda implica necesariamente el mantenimiento
de la actividad o de los compromisos adquiridos durante al menos cinco años; esta
condición, si bien no es determinante de la sostenibilidad de estos negocios, si es
un indicador.
ƒ
En el caso de la creación de empleo, por ejemplo, se comprueba una mayor
sostenibilidad del autoempleo (tipo de empleo que en muchas ocasiones genera el
Programa LEADER), dado que esta más adaptado a las características del medio
rural y que se arraiga al territorio y integrado en el tejido socioeconómico.
En lo que respecta las actuaciones puestas en marcha por los grupos, al tratarse en
muchos casos de estrategias a largo plazo, se van consolidando en el territorio de forma
pausada lo que determina una mayor sostenibilidad.
Por otro lado, en muchos casos, el hecho de tratarse de iniciativas que surgen de la
propia población determina que estén más fuertemente interiorizadas y por tanto que
tengan más probabilidades de ser sostenibles.
6.2.2. Acción 2: Apoyo de la Cooperación en territorios rurales.
Las principales conclusiones en torno a la contribución de la cooperación en los territorios
han sido expuestas en el apartado precedente punto “1.1.5 El impulso del trabajo en red y la
cooperación”, a continuación se presentan los puntos más destacables, contestando
globalmente a los siguientes preguntas:
249
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Acción 2.1. ¿En qué medida LEADER+ ha favorecido la transferencia de información,
ƒ
buenas prácticas y conocimientos prácticos en el ámbito del desarrollo rural a través
de la cooperación?
Acción 2.2. ¿En qué medida ha contribuido LEADER+ a la realización de proyectos de
ƒ
desarrollo a través de la cooperación interterritorial?
Acción 2.3. ¿En qué medida las actividades de cooperación han trascendido el
ƒ
programa LEADER+?
El Programa LEADER+ cuenta con un eje específico, Eje 2 dirigido al desarrollo de Proyectos
de Cooperación, lo que refleja la importancia otorgada a la actuación conjunta y al
intercambio de experiencias y buenas prácticas entre territorios.
Los proyectos de cooperación comienzan a ejecutarse a partir de la ORDEN APA/64/2004
del año 2004 donde se regulaban las normas de presentación y selección de proyectos de
cooperación interterritorial y transnacional a desarrollar por los Grupos de Acción Local. En
dicha norma se establece que los proyectos de cooperación consistirán en la puesta en
común de conocimientos técnicos y recursos humanos y financieros; no limitándose al
intercambio de experiencias, sino derivando también en una acción común que represente
una auténtica plusvalía parar los Grupos.
En el conjunto de grupos, el Eje 2 supone el 4,22% del total de proyectos y el 2,99% del
gasto público invertido.
ƒ
Las actuaciones de cooperación interterritorial representan el 3,55 % del total de
proyectos de los doce grupos, concentrando el 1,53 % del gasto público, y el 0,53 % de
la inversión total.
ƒ
Los proyectos de cooperación transnacional representan el 0,67 % del total de proyectos
de los doce grupos, concentrando el 1,45 % del gasto público, y el 0,50 % de la inversión
total.
En el caso de los proyectos de carácter internacional cabe destacar la incidencia que
tiene el Programa en reforzar el sentimiento de Europa, al poner en contacto a los
agentes del medio rural de distintos países, que a través del conocimiento y el trabajo
en común, aprecian los puntos de convergencia y unidad existentes.
Como reflejo de la importancia que ha tenido la cooperación en el Programa LEADER+, cabe
citar que varios grupos cuentan con técnicos exclusivamente dedicados a promoverla.
¾ Partiendo de las diferencias existentes entre unos proyectos y otros, de forma general
los grupos valoran positivamente su participación en proyectos de cooperación. En
concreto destacan la influencia que ha tenido en los siguientes aspectos:
ƒ
Permite enriquecer sus propias estrategias y su propia visión del desarrollo de su
territorio ( “los proyectos de cooperación abren la mente”)
250
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
Aumentan el saber- hacer de los grupos, y en ocasiones sus procedimientos de
gestión: a través del intercambio de experiencias, opiniones e información; y la
puesta en común de problemáticas.
ƒ
Permite al grupo impulsar nuevas dinámicas y llevar a cabo nuevas actuaciones
que probablemente no se hubieran desarrollado sin el impulso de otros grupos con
los que se colabora.
¾ En ocasiones, fruto de la puesta en común y contacto con otros territorios se genera un
efecto positivo con respecto a la valoración de los grupos de sus propios territorios y
recursos.
Con respecto a en qué medida proyectos desarrollados trascienden del ámbito LEADER,
cabe destacar dos casos concretos:
¾ El proyecto “Abraza la tierra” en el que participan 15 Grupos de las CCAA de Aragón,
Castilla-León, Madrid y Cantabria, bajo la coordinación del grupo OMEZYMA. Además de
este grupo, participan los GALs aragoneses de ADIBAMA, ASIADER y AGUJAMA. Este
proyecto pretende facilitar la acogida de nuevos pobladores emprendedores en zonas
rurales, preparando para ello las condiciones adecuadas en los municipios. A través del
proyecto se ordena la demanda y oferta de oportunidades en los municipios rurales
fomentando el asentamiento de nuevos pobladores/emprendedores como proyecto de
vida.
Este es un ejemplo en que un proyecto de cooperación trasciende del ámbito LEADER,
así la metodología de trabajo en red de oficinas de acogida de nuevos
pobladores/emprendedores se ha puesto en marcha a nivel provincial con una
asociación HABITATE.
¾ El proyecto de la Ruta Ibérica del Bajo Aragón: nace como un proyecto de cooperación
entre tres grupos Leader y deriva en la creación de un Consorcio, contando con la
participación de la DGA, la DGT, cinco comarcas y doce ayuntamientos, y permitiendo
continuar desarrollando el proyecto más allá del Programa Leader Plus.
6.2.3. Acción 3: Integración en una Red.
Cabe destacar que la principal incidencia del Programa en el ámbito de la cooperación es el
hecho de que a través del mismo se ha creado un tejido de Grupos en todo el medio rural
Europeo con características similares, basados en el mismo método de funcionamiento y
objetivos comunes.
La existencia de este tejido posibilita la puesta en contacto de territorios, que a pesar de
tener inquietudes y puntos en común, y debido esencialmente a la distancia geográfica,
nunca se hubieran dispuesto a trabajar en conjunto.
251
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Acción 3.1. ¿En qué medida LEADER+ha favorecido la transferencia de información,
buenas prácticas y conocimientos prácticos en el ámbito del desarrollo rural a través de la
integración en redes?
¾ El Programa LEADER + permite la comunicación y puesta en contacto de actores de
diversos ámbitos que actúan en los distintos territorios de Aragón, en concreto:
ƒ Todos los grupos están integrados en una única Red: la Red Aragonesa de Desarrollo
Rural, que a su vez se integra en la Red Española de Desarrollo Rural.
La Comunidad Autónoma de Aragón impulsa la creación de una asociación que
agrupe a los grupos; de este modo, en el año 1995 surge la Red Aragonesa de
Desarrollo Rural (RADR), que va progresivamente ampliando el número de socios
hasta englobar a los 12 grupos LEADER+, los 8 grupos PRODER y el grupo interautonómico Aragón- Navarra.
La Dirección General de Desarrollo Rural firma un convenio con la RADR para el
desarrollo de acciones de difusión y formación a los grupos.
ƒ Además, a raíz de los distintos proyectos de cooperación entre territorios puestos en
marcha se crean redes de actuación (normalmente con carácter temporal, pero que
pueden extenderse posteriormente, más allá de los mencionados proyectos).
¾ Entre las ventajas asociadas a la integración en una Red formal, se destacan los
siguientes aspectos:
ƒ
La red como interlocutor único: mejora la representación y permite tener un
mayor poder de negociación ante terceras instancias como el Gobierno de
Aragón, Cajas de Ahorros, Ministerio, Otras redes…
ƒ
Permite el conocimiento e intercambio de experiencias entre los grupos: no sólo
a través de la edición de revistas especializadas, sino también a partir del resto
de actividades (reuniones y viajes formativas) que se organizan desde la red.
¾ A través de la pertenencia a la RADR los grupos forman parte de la Red Española de
Desarrollo Rural (REDR), que constituye una “Red de Redes” a nivel del Estado español.
Las ventajas que derivan de pertenecer a esta Red de Redes están relacionadas con:
ƒ
El aumento de la información disponible por los grupos referente a ayudas, otros
programas… etc, a través de boletines periódicos.
ƒ
Permite conocer las experiencias desarrolladas en otros territorios.
ƒ
Crea lazos y permite mantener contacto con otros grupos de acción local.
¾ A su vez cabe señalar la incidencia de la Célula de Promoción y Animación del Desarrollo
Rural, estructura dirigida por la Dirección General de Desarrollo Rural del Ministerio de
Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, que se enmarca en Comunicación de la
Comisión sobre LEADER + y que garantiza la integración en red a escala comunitaria,
mediante el Observatorio de los territorios rurales dirigido por la Comisión Europea.
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ La Célula desarrolla una labor de búsqueda de información y buenas prácticas en el
ámbito del desarrollo rural, organización de encuentros entre los GAL y otros agentes del
medio rural, mejora de la formación de las personas implicadas en los procesos de
desarrollo rural, análisis y difusión de experiencias y promoción del medio rural en el
conjunto de la sociedad.
¾ A través de todas ellas la Célula permite el intercambio de logros, experiencias y
conocimientos técnicos entre todos los interesados en el desarrollo rural, impulsa la
cooperación entre territorios, el aprendizaje y la difusión de información en material de
desarrollo rural territorial.
Acción 3.2. ¿En qué medida ha facilitado la integración en redes la cooperación entre
territorios rurales?
¾ La integración en redes permite aumentar y mejorar la información disponible acerca de
otros grupos de acción local, y acerca de otros programas, ayudas, e iniciativas que se
estén desarrollando; lo que facilita que puedan surgir nuevos proyectos de cooperación
entre territorios.
¾ La integración en redes facilita al mismo tiempo el conocimiento personal entre los
miembros y equipos técnicos de los distintos grupos, lo que incide en la generación de
nuevas ideas de trabajo en común. Por ejemplo, los viajes formativos que organiza la
RADR estimulan en gran medida futuros proyectos de cooperación.
¾ En definitiva la pertenencia a redes de trabajo se presenta como una herramienta de
gran utilidad para exponer las actuaciones que cada grupo está realizando, y para
descubrir y definir posibilidades de cooperación.
¾ Al respecto, se considera necesario aumentar el papel pro-activo de la Red Aragonesa
promoviendo o estimulando actuaciones concretas de cooperación entre el conjunto de
los grupos aragoneses.
¾ Por su parte, la Célula de Promoción ofrece en su página web un apartado dedicado
exclusivamente a información acerca de proyectos de cooperación, tanto a nivel
nacional como internacional.
6.3. SECCIÓN III: Preguntas sobre el impacto del programa en el territorio con respecto a
los objetivos generales de los Fondos Estructurales.
A través de la tercera sección de cuestiones de evaluación, nos preguntamos acerca de cual
ha sido el impacto del Programa LEADER+ con respecto a los principios horizontales
relativos al desarrollo sostenible y a la igualdad de oportunidades, así como, en relación a la
mejora del entorno económico y de la calidad de vida de las zonas rurales.
253
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.3.1. ¿En qué medida ha contribuido LEADER+ a la protección del medio ambiente en las
zonas beneficiarias?
El desarrollo sostenible del medio rural aragonés se presenta como uno de los objetivos
clave de la Estrategia general del Programa de la Iniciativa LEADER+ de Aragón y de los
programas establecidos en los 12 grupos de acción local que participan en el mismo (la
valorización de los recursos naturales y culturales es uno de los aspectos aglutinantes en la
mayoría de los grupos)
De forma global, la principal influencia de LEADER + en la protección del medio deriva de la
inclusión de parámetros medioambientales en las estrategias de desarrollo de los
territorios, lo que abre nuevas vías de actuación, considerando el principio de desarrollo
sostenible a la hora de promover nuevas actividades y nuevas metodologías o técnicas, y
garantizando el empleo de los recursos sin comprometer su agotamiento.
Ligado al punto precedente se destaca el carácter transversal del medio ambiente en el
conjunto de actuaciones. De este modo, los grupos inciden en su protección no sólo a través
de actuaciones exclusivamente centradas en la misma, sino también a través de aquellas,
que persiguiendo también otros objetivos (como pueden ser la promoción económica,
turística, agraria y agroindustrial o la prestación de servicios a la población) repercuten en la
protección y valorización del medio.
Además, los programas cuentan con una medida, la 104, exclusivamente dirigida a la
protección del patrimonio natural. No obstante, es preciso señalar que el peso global de esta
medida en el conjunto de los programas no ha sido especialmente elevado, suponiendo un
el 5,98 % del total de proyectos de los doce grupos, concentrando el 7,19 % del gasto
público, y el 3,85 % de la inversión total.
Las actuaciones acometidas en el marco de esta medida han permitido influir en los
siguientes aspectos:
ƒ
Mejora de la formación, concienciación y sensibilización de la población en
cuestiones ambientales (a través de la creación de centros de interpretación,
exposiciones… etc). Destacan las labores relativas a la concienciación ambiental,
particularmente en el sector turístico
ƒ
Rehabilitación y acondicionamiento de espacios degradados.
ƒ
Valorización, difusión y promoción del patrimonio natural existente, a través de
proyectos como la creación de redes de senderos y la señalización de rutas.
ƒ
Mejor uso de los recursos disponibles, nuevas formas de aprovechamiento. Fomento
de energías renovables y del aprovechamiento de los recursos naturales.
En el seno de la medida 109, otras inversiones, se ha desarrollado jornadas sobre el
desarrollo sostenible, destaca especialmente la puesta en marcha de las primeras fases de
la Agenda 21 en algunos territorios.
254
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Por otro lado, los grupos incluyen el impacto ambiental de los proyectos dentro de los
criterios de valoración que permiten determinar la cuantía de subvención. De esta forma en
el proceso de selección de actuaciones se asegura la conservación del medio ambiente.
Por último cabe señalar la influencia del Programa LEADER+ en la protección del medio
ambiente que deriva de los siguientes aspectos:
¾
El Programa incide en el mejor conocimiento de los recursos disponibles en los
territorios, primer paso para llevar a cabo una mejor valorización de los mismos.
¾
En algunos casos, los grupos han sido artífices de introducir la “preocupación
ambiental” en el debate por el desarrollo del territorio, divulgar el concepto, las
necesidades y los riesgos existentes.
¾
El programa genera optimismo, incrementa la autoestima y aumentando la conciencia
en la necesidad de conservar y valorizar los recursos del territorio.
6.3.2. ¿En qué medida ha contribuido LEADER+ a mejorar la situación de las mujeres
en las zonas beneficiarias? ¿Y la situación de los jóvenes?
El Programa de la Iniciativa Leader Plus de Aragón incorpora el fomento de la igualdad de
oportunidades en el medio rural como un elemento clave y de carácter horizontal al
conjunto de actuaciones. Así mismo, las estrategias de los 12 grupos que participan en el
Programa hacen referencia a este objetivo, como aspecto determinante para enfrentarse a
la generalizada problemática de despoblación y envejecimiento de la población existente.
Debido al carácter transversal de la igualdad de oportunidades, los programas desarrollados
han incidido el cumplimiento de este objetivo, no sólo a través de actuaciones
expresamente dirigidas a ello (esencialmente en el ámbito del empleo y la formación), sino
también a través del enfoque dado al conjunto de actuaciones (por ejemplo, priorización en
la selección de emprendedores).
En el artículo 9 del Real Decreto 2/2002 se establece que en la selección de proyectos se
dará prioridad a los proyectos de inversión presentados por mujeres y jóvenes, menores de
40 años o entidades asociativas en las que al menos el 25% de los socios sean mujeres o
jóvenes.
Acorde con el punto precedente, los grupos priorizan, a través de los criterios de baremación
para la selección de proyectos, a mujeres y menores de 40 años.
Así por ejemplo, se comprueba que del total de particulares promotores de proyectos (datos
procedentes de la explotación de la base de datos facilitada por la Dirección General de
Agricultura, octubre del 2008), el 50,72% son menores de 40 años; y el 46,40% mujeres.
En lo que respecta la participación de la mujer en los grupos, se constata que:
255
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Existe una frecuente representación de las mujeres (colectivos de amas de casas,
asociaciones de mujeres…) en las juntas directivas o asambleas.
¾ Aún así se el peso de las mujeres en la toma de decisiones de los grupos sigue siendo
inferior; los presidentes de los grupos son principalmente hombres.
¾ En lo que respecta a los equipos técnicos se aprecia una mayoritaria presencia de
mujeres. Durante la gestión de LEADER+ la mitad de los gerentes son mujeres (esto
puede derivar en una mayor “confianza” en las mujeres potenciales promotoras para
acercarse al grupo)
En lo que respecta a los jóvenes se destaca, que tanto la representación en el grupo, como
su implicación real resulta muy difícil para los grupos. Esto puede deberse a distintos
factores:
¾ La propia dinámica de emigración de los jóvenes que viven de forma general los
territorios rurales; esto disminuye notablemente la identidad con el territorio, y la
implicación directa en su proceso de desarrollo.
¾ El menor dinamismo de este sector de la población, aspecto sociocultural general.
¾ La falta de interés en los complejos mecanismos, reuniones, juntas…que implican la
pertenencia al grupo.
¾ La falta de organización formal para poder ser representados en los grupos. En muchos
casos existen asociaciones y organizaciones de jóvenes dinámicas pero con carácter
informal, que no encuentran cabida en los grupos.
La influencia de las actuaciones desarrolladas en el Programa LEADER+ en el fomento de la
igualdad de oportunidades se refleja en diversos aspectos:
¾ Mejora de la formación y aumento del estímulo emprendedor de estos colectivos; a
través de la realización de algunas actuaciones expresamente dirigidas a aumentar la
participación en el tejido socioeconómico y el dinamismo de jóvenes y mujeres.
¾ El avance en términos de formación, se refleja a través de indicadores específicos como
el número de participantes de cursos, jornadas o formaciones que son mujeres (un
57,01%, datos del informe de ejecución del año 2007); o menores de 40 años (un
57,26%)
¾ Mayor inserción en el mundo laboral de mujeres y jóvenes. El apoyo en términos de
empleo se refleja a través de los indicadores de impacto (presentes en el Informe de
ejecución del año 2007), que muestran como el porcentaje de empleos creados o
consolidados que corresponde a menores de 40 años alcanza el 502,62% del total y a
mujeres el 47,72%.
256
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Además, algunas actuaciones que mejoran los servicios disponibles, como guarderías o
ludotecas repercuten indirectamente en mejorar la situación de las mujeres,
permitiendo compatibilizar la vida familiar y laboral.
Los grupos han llevado a cabo un importante esfuerzo para hacer llegar estos servicios a
los pequeños municipios, fomentando así la inserción laboral de las mujeres.
¾ Del mismo modo, el apoyo de los Programa a la puesta en marcha de otra serie de
servicios como centros de ocio, centros juveniles, telecentros,… incide positivamente en
mejorar las calidad de vida de los jóvenes del territorio, permitiendo asemejarla al
estándar urbano e y repercutiendo positivamente en el freno a el proceso de emigración
de la juventud.
6.3.3. ¿En qué medida ha coadyuvado LEADER+ a la exploración de nuevas formas de
aumentar la viabilidad socioeconómica y la calidad de vida de las zonas rurales
beneficiarias?
El fortalecimiento del tejido socioeconómico y la mejora de los servicios disponibles
constituyen objetivos clave del Programa LEADER+ de Aragón. Estos objetivos se reflejan en
las estrategias dispuestas por los 12 grupos que participan en el Programa, orientando las
actuaciones e iniciativas apoyadas al aumento del atractivo y las posibilidades de desarrollo
del medio rural, y enfrentándose así al proceso de despoblación.
¾ El Programa LEADER+ incide en la exploración de nuevas formas de aumento de la
viabilidad socioeconómica a través de:
ƒ La diversificación de las actividades económicas presentes en los territorios.
-
La medida 106 de fomento de las PYMES incide en la implantación de nuevas
empresas en los territorios, con el consiguiente índice de creación de empleo y
de desarrollo del tejido económico.
-
El apoyo al desarrollo turístico (medida 108), constituye en el caso de muchos
núcleos pequeños la mejora alternativa para generar fuentes adicionales de
ingresos.
ƒ La mejora de la competitividad de las actividades presentes, a través del apoyo a la
modernización de empresas, la formación y mejora de la organización y la
interconexión de empresarios y productores.
ƒ La promoción y valorización de los recursos endógenos (recursos naturales,
agroalimentarios…etc); permite identificar nuevos nichos de actuación y nuevas
posibilidades para el medio rural.
La necesidad de presentar en los proyectos un plan de viabilidad y los posteriores informes
técnicos y de elegibilidad, aseguran la viabilidad económica de los proyectos puestos en
marcha.
257
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Las actuaciones dirigidas a la formación del capital humano y al estimulo del espíritu
emprendedor tienen una importante incidencia en el surgimiento de nuevas actividades, y
en el aumento del dinamismo socioeconómico.
Así mismo, la labor de asesoramiento y acompañamiento desarrollada por los equipos
técnicos, permite una mejor orientación e identificación de las necesidades y los potenciales
de los territorios.
¾ Por otro lado, las actuaciones desarrolladas en el marco de los Programas influyen de
forma determinante en la mejora de la calidad de vida de los territorios:
ƒ A través de la medida 103 se propicia la creación y modernización de servicios
destinados a la población:
-
Servicios de atención a la infancia (ludotecas, guarderías...) especialmente
motivados por la incorporación de la mujeres al mundo laboral
-
Dirigidos a la población mayor (centros de día, residencias...) y servicios a
domicilio; cuya necesidad se incrementa debido al envejecimiento de la
población.
-
Servicios relacionados con las nuevas tecnologías (telecentros)
-
Otros servicios que mejoran la calida de vida de la población, como la puesta en
marcha de pequeños comercios, peluquerías, gimnasios… etc en localidades con
poca población donde carecían previamente de ellos…
ƒ A través de distintas actuaciones se mejora y amplia la oferta cultural disponible en
los territorios. En algunos casos se realizan actividades itinerantes que permiten llegar
hasta los núcleos más pequeños.
ƒ Se realizan importantes avances en la conservación del Patrimonio natural y cultural
existente, lo que además del embellecimiento y mejora del atractivo de las zonas
rurales, trae asociados otros aspectos como la mejora de la autoestima y la
satisfacción de sus habitantes por vivir en el medio rural
258
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.4. SECCIÓN IV: Preguntas relativas al Impacto del Programa en el territorio con
respecto a los objetivos específicos de LEADER +.
A través de la cuarta sección de preguntas de evaluación, evaluamos el impacto del
Programa LEADER+ con respecto a los objetivos específicos dispuestos en el mismo;
incidiendo especialmente en los aspectos en los que radica el valor añadido de las
actuaciones desarrolladas.
6.4.1. ¿En qué medida ha contribuido LEADER+ a promover y difundir los nuevos
enfoques integrados del desarrollo rural mediante la aplicación de sus rasgos
específicos, en especial, el carácter piloto de las estrategias, la cooperación y la
integración en redes?
El Programa LEADER + promueve una nueva metodología de trabajo, basado en todos los
pilares expresados y analizados en las respuestas a la sección 1. Las actuaciones llevadas a
cabo por los grupos van mucho más allá de la mera distribución de ayudas o fondos
públicos. Siendo la canalización de fondos públicos y la inducción de inversión privada
asociada un elemento de gran importancia, los grupos inciden en muchos otros aspectos en
los que radica el valor añadido del Programa, en concreto cabe resaltar:
ƒ
La labor realizada como agentes dinamizadores del territorio, estimulando que surjan
nuevas iniciativas y fomentando la movilización y participación activa de la población.
ƒ
El papel de los grupos como nexos de unión entre los distintos agentes presentes en el
territorio, tanto por su propia composición como partenariados público- privados, como
por el esfuerzo realizado en la búsqueda de vías de colaboración y cooperación con
otros organismos.
ƒ
La labor de identificación y posterior valorización de los recursos existentes en los
territorios; incidiendo en la búsqueda de nuevas soluciones y nuevas respuestas a los
problemas existentes.
ƒ
La introducción en las zonas rurales de nuevas metodologías de trabajo y actuaciones
innovadoras que posteriormente pueden ser imitadas o transferidas.
ƒ
El acompañamiento, asesoramiento y la orientación de la iniciativa privada; en
muchas ocasiones permite generar en el promotor la confianza y el impulso necesario
para decidirse a emprender. Esta labor se desarrolla de una forma cercana y existe
una implicación real y particular en cada uno de los proyectos.
ƒ
El fomento de la organización entre agentes y sectores. La incidencia en la
interrelación de distintos sectores económicos y sociales.
ƒ
El papel del grupo como centralizador y distribuidor de información referente a los
distintos programas que actúan en el territorio.
ƒ
El fomento del desarrollo de actuaciones conjuntas, en el conjunto del territorio y
entre distintos agentes. La cooperación con otros territorios
259
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Por último cabe señalar el papel que en ocasiones desarrollan los grupos como
ƒ
“canalizadores” de otras ayudas y programas.
6.4.2. ¿En qué medida ha contribuido LEADER+ a un uso más eficiente de los recursos
endógenos (físicos, humanos, medioambientales…) de las zonas rurales?
El análisis de la contribución del Programa al uso más eficiente de los recursos endógenos
del medio rural nos permite destacar los siguientes aspectos:
¾ Los grupos juegan un importante papel en la identificación y diagnosis de las
posibilidades, necesidades y fortalezas existentes en los territorios. Esta labor de
diagnóstico, y de posterior reflexión en el diseño de una Estrategia de desarrollo permite
el uso más eficiente de los recursos. Además, el hecho de que se realice de forma
participativa e implique a los agentes locales permite alcanzar una mejora definición.
¾ La valorización de los recursos endógenos de cada territorio figura como uno de los
pilares de las Estrategias de los grupos, que desarrollan diversas actuaciones orientadas
a este objetivo:
ƒ
A través del estímulo de la participación y de las actuaciones de formación
desarrolladas se incide en la valorización del capital humano presente, fomentando
a su vez el emprendedurismo.
ƒ
El fomento de la organización y la generación de redes sociales deriva en un uso
más eficiente de los recursos.
ƒ
Las actuaciones dirigidas a la concienciación y sensibilización medioambiental y
mejora del patrimonio natural, inciden en el mejor aprovechamiento de los recursos
naturales y el medio ambiente.
ƒ
Las actuaciones dirigidas a la valorización de los recursos agrarios.
ƒ
Las actuaciones dirigidas a la rehabilitación de elementos arquitectónicos y
culturales incide en su mejor aprovechamiento, mejorando el atractivo del territorio y
posibilitando usos alternativos.
ƒ
El Programa estimula a los agentes del mundo rural a reflexionar sobre el potencial
de su territorio y a fomentar a aplicación de nuevas estrategias, nuevas formas de
valorizar su potencial y de creación de actividad económica.
260
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.4.3. ¿Hasta qué punto el programa ha completado, potenciado o influido en la
política general de desarrollo rural en la zona objetivo a través del método
LEADER+?
El Programa LEADER+ presenta un alto grado de complementariedad con los distintos
programas que operan en el ámbito rural de Aragón, lo que permite que se generen
sinergias entre ellos; reforzándose unos a otros.
Al respecto, se constata el importante esfuerzo realizado por los grupos para evitar
duplicidades y solapamientos, fomentando la actuación conjunta y la unión de esfuerzos
entre los distintos Programas y entidades que actúan en los territorios.
Además, el programa ejerce un importante papel al acercar la administración al territorio;
en muchos casos, los equipos técnicos orientan a los promotores hacia otras posibles vías
de ayuda existentes.
De este modo, el Programa LEADER ha permitido potenciar los efectos de otras políticas
dirigidas al desarrollo rural e Aragón:
¾ Las medidas incluidas en el programa se dirigen a los ejes principales de la política de
desarrollo rural en Aragón: la mejora de la calidad de vida de la población gracias al
desarrollo de servicios, y la diversificación económica a través de la valorización de
recursos locales; que permitan mejorar el atractivo de los territorios y frenar los
procesos de envejecimiento y despoblación.
¾ Todos los aspectos en los que reside el valor añadido de los Programas (expuestos y
analizados en los puntos precedentes), que derivan de la propia aplicación del método
LEADER inciden en el desarrollo rural y refuerzas los efectos del resto de políticas: la
constitución de los grupos de Acción Local moviliza la población en torno al objetivo del
desarrollo; éste se examina además desde un punto de vista integral; en el proceso de
constitución de los grupos y de elaboración de los programas se identifican y
diagnostican las posibilidades, necesidades y fortalezas desde el territorio por parte de
los propios implicados, facilitando así una asignación eficiente de los recursos.
¾ Otro aspecto destacable, por el que el Programa potencia la política general de
desarrollo rural de Aragón es a través de la importante inducción de inversión privada
que se produce. En media se invierten 1,76 euros privados por cada euro público (cifra
muy por encima de los 0,91 que preveía la programación inicial).
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.5. SECCIÓN V: Preguntas sobre la financiación, gestión y evaluación del programa
6.5.1. ¿Qué medidas se han tomado para atraer a nuevos GAL y zonas? Los GAL que
ya han participado en LEADER I y/o LEADER II, ¿cómo han extraído los beneficios
de la experiencia, en particular de cara a maximizar el valor añadido de las
especificidades?
Todos los grupos, a excepción de ADEFO (grupo totalmente nuevo) y AGUJAMA (grupo donde
se une la Comarca de Maestrazgo, que ya había gestionado un Programa LEADER I y II, con
la de Gúdar-Javalambre que no había participado en ninguna iniciativa); habían gestionado
previamente Iniciativas LEADER antes de formar parte del Programa LEADER+.
Los grupos ya existentes en las anteriores iniciativas sufren algunas modificaciones con el
objeto de adaptarse a la convocatoria del LEADER+, y en concreto a los criterios de
población (al menos 10.000 habitantes, lo que se traduce en ampliación de algunos
territorios) o presencia de más del 50% de agentes del ámbito privado en los órganos
decisorios de los grupos (que deriva en algunos cambios en la composición de los mismos).
Las ventajas que derivan de la experiencia acumulada a través de la gestión de iniciativas
anteriores se manifiesta claramente, reportando beneficios y un mayor valor añadido, en
diversos aspectos, como:
ƒ
Conocimiento por parte de la población de la existencia del grupo y de las
posibilidades del Programa. El número de beneficiarios es importante y esto implica
que más gente conozca el programa (boca a boca); además las reiteradas actuaciones
de difusión y comunicación a lo largo de los años propician un mayor conocimiento.
ƒ
Interiorización por parte de los miembros de los grupos de los aspectos clave y las
especificadas del método LEADER, que permite mejorar su aplicación real en los
Programas. Así por ejemplo, se producen mejoras en la participación en el seno del
grupo, en el enfoque integral de las actuaciones, en los criterios de selección de
proyectos definidos y su aplicación…etc
ƒ
Experiencia del equipo técnico como agentes de desarrollo y ligado a esto mejora de
los procedimientos de gestión, mejora de la eficacia…mejora de los procesos de
tramitación de ayudas y del apoyo a promotores.
ƒ
Mejora de la coordinación y de los mecanismos de cooperación con otros organismos/
instituciones presentes en el territorio; establecimiento de redes y otros mecanismos
de colaboración.
ƒ
Posibilidad de consolidar y dar continuidad a las actuaciones puestas en marcha. En
algunos casos se recogen en el Programa LEADER+ los frutos de actuaciones iniciadas
en Programas anteriores, o se pueden complementar dichas actuaciones.
262
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.5.2. El actual sistema de gestión y financiación establecido por las autoridades, la
Administración y los participantes locales, ¿ha servido para obtener el máximo
beneficio del programa? ¿Ha obstaculizado el impacto?
Con respecto a la valoración del sistema de gestión y financiación realizada por los distintos
agentes que forman parte del proyecto:
¾ En el proceso de elaboración de los Programas, todos los grupos establecen al menos un
esbozo del procedimiento de gestión que van a llevar a cabo.
¾ Posteriormente se aprueba un programa de gestión, en este quedan definidos los
criterios de selección de proyectos de un modo claro, conciso y operativo.
ƒ
Los grupos valoran muy positivamente la clara definición de estos criterios, ya que
permite asegurar el rigor, la seriedad y la transparencia a la hora de decidir las
actuaciones que son apoyadas desde el grupo.
ƒ
En algunos casos los criterios de selección sufren algunas transformaciones a lo
largo del Programa con el objeto de corregir posibles desequilibrios.
¾ El cobro de anticipos permite a los grupos contar con liquidez económica desde el
comienzo del programa y facilita su funcionamiento.
¾ El convenio realizado entre la Red de Desarrollo Rural Aragonesa e Ibercaja, trae consigo
ventajas y facilidades para la gestión de los Programas.
¾ A continuación se destacan algunas ideas con respecto al proceso de tramitación de
expedientes y asesoramiento de los promotores.
Cabe citar como elemento clave de este análisis, el proceso de encuestado a los
beneficiarios del Programa realizado, con el objeto de conocer su opinión acerca de la
participación en el programa, y su valoración del funcionamiento de los grupos. En
concreto se han realizado encuestas al 6,44% de los promotores privados existentes (el
23,08 % de las mismas se realiza presencialmente mediante visitas a las proyectos, y el
76,92% telefónicamente).
La encuesta consta de doce preguntas cerradas que abordan cual es la relación del
promotor con el grupo de acción local y cual es su valoración del proceso de petición de
la ayuda.
ƒ
Como punto de partida, cabe señalar que en la gran mayoría de los casos (el 90 %
de los encuestados) la iniciativa del proyecto surge del propio beneficiario. Los
promotores acuden al grupo, una vez definida la idea de realizar el proyecto, con el
fin de obtener una ayuda económica que “alivie” la inversión inicial. Posteriormente,
a través del asesoramiento recibido en el grupo, la idea inicial va adaptándose y
sufriendo algunas modificaciones.
263
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
La mayoría de los promotores encuestados (un 41,25%) conocen la existencia del
Programa a través de algún vecino, amigo o familiar; el boca a boca figura como el
mejor medio de difusión; especialmente en los pequeños municipios. En segundo
lugar, los ayuntamientos suponen el punto por el que conocen el grupo un 21,25%,
muchos de los promotores acuden en primer lugar a los Agentes de Desarrollo Local,
que les explican la existencia del grupo.
En el caso del 60% de los encuestados el proyecto supone la principal fuente de
ingresos del promotor.
ƒ
En cuanto a los resultados obtenidos en los proyectos, el 87,5% los valora como
buenos o muy buenos, habiendo cumplido los objetivos marcados inicialmente. De
esto se deduce que el grado de éxito de los proyectos emprendidos ha sido muy
satisfactorio. Un 32,91 % considera que dichos resultados se apreciarán
verdaderamente a medio o largo plazo.
ƒ
Globalmente los promotores consideran que el proceso burocrático que implica la
tramitación de la ayuda no ha tenido especiales complicaciones. En concreto, un
25% considera que es muy sencillo y un 30 % muy sencillo. El 28,75 % de la
encuestada estima que es normal, como otras tramitaciones, y tan sólo un 16,25 %
consideran que es complejo o muy complejo.
ƒ
De este modo, la mayoría de los encuestados no han tenido dificultades destacables
durante el proceso de concepción del proyecto y solicitud de la ayuda; ni durante la
ejecución del proyecto. Se constata que en algunos casos los promotores acuden a
asesorías.
ƒ
En lo que respecta el apoyo que los promotores reciben del grupo en la elaboración
del papeleo necesario, el 82,5 % consideran que ha sido bueno o muy bueno, y un
10% normal o correcto. Tan sólo un 7,5 % de los encuestados consideran que el
apoyo recibido ha sido bajo o muy bajo.
ƒ
De las encuestas realizadas se deduce que los grupos han tenido una importante
dedicación en la tramitación de las ayudas, yendo más allá del apoyo burocrático e
implicándose directamente en la resolución de los problemas que haya podido
haber.
ƒ
Los promotores valoran muy positivamente la cercanía que ofrece el grupo, frente a
otras entidades. Así, la capacidad de acceso al equipo técnico (contacto personal o
teléfono) ha sido valorada como excelente en un 56,25% de los casos, buena en un
37,50 % y correcta en el resto de los encuestados.
ƒ
En cuanto al establecimiento de vínculos entre promotor y grupo, más allá de la
tramitación de la ayuda; se constata que en la mayoría de los casos los promotores
no participan en ninguna otra actividad (reuniones, mesas de trabajo, actividades
264
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
formativas…) promovidas por los grupos (un 53,75%). No obstante un 18,75% afirma
haber participado y haber obtenido de ello resultados.
ƒ
Por otro lado, se pregunta a los encuestados acerca de la contribución del grupo a la
hora de ponerle en contacto con otros agentes presentes en el territorio, habiendo
facilitado esta función en el 27,50% de los casos. Así, en el 34,21% de los casos, los
promotores pasan, a través del grupo,
a integrar algún tipo asociación u
organización.
En conclusión la valoración global que hacen los promotores de la labor realizada por el
equipo técnico es muy positiva tal y como refleja el siguiente gráfico. En concreto se
destacan aspectos como la cercanía, la agilidad, la accesibilidad del equipo técnico y la
implicación real y personal en el su proyecto.
Valoración global del grupo
0,00%
51,25%
2,50%
12,50%
Muy malo
Malo
Correcta
Bueno
Excelente
33,75%
Además, cabe resaltar que el 86,25% de los encuestados, volverían a pedir la ayuda, lo cual
es un reflejo de su satisfacción (el 47,50% de los promotores encuestados desearía ampliar
el proyecto).
La ayuda otorgada por el Programa a los promotores, además de ser “alivio” económico
considerable, especialmente en los primeros años en los que es preciso afrontar las
inversiones, constituye una fuente de confianza y un impulso en ocasiones necesario para
decidirse a emprender.
Entre las razones que determinan el buen funcionamiento del proceso de tramitación de
ayudas resalta la experiencia acumulada por los equipos en la gestión; lo que determina que
se hayan ido progresivamente mejorando y adaptando los procedimientos, y que se hayan
dispuesto algunos mecanismos para mejorarla (como las guías del promotor editadas en
algunos grupos, donde se recoge de forma sencilla toda la información necesaria para el
potencial promotor).
ƒ La tramitación de expedientes absorbe gran porcentaje del tiempo de trabajo de los
grupos; esto es debido a varios factores, así como la propia complejidad de los
trámites, la difícil adaptación al contexto donde se aplican los proyectos y el propio
265
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
perfil de los promotores, que en muchos casos no están familiarizados con estos
procesos. De este modo el apoyo a la tramitación, debe acompañarse de un
seguimiento exhaustivo de los papeles que entregan los promotores y de un proceso
de formación en algunos aspectos básicos.
ƒ Además, de forma general se considera que se está produciendo una progresiva
burocratizacón de los programas, es decir, un aumento del trabajo administrativo
relacionado con la gestión de expedientes (que deriva a su vez de las mayores
exigencias en control), y por tanto una menor disponibilidad de tiempo y recursos
humanos para el desarrollo de otras funciones, como la dinamización, en las que
reside en gran parte el valor añadido de los Programas.
ƒ En muchos casos los grupos realizan las labores de asesoramiento de forma
coordinada con otros organismos/agentes o entidades, como pueden ser los Agentes
de Desarrollo Local de los distintos Ayuntamientos y Comarcas, o las Cámaras de
Comercio. Esto permite mejorar la eficacia y la atención a los promotores.
¾ La existencia de un coordinador provincial, figura creada desde la Dirección General de
Agricultura para realizar los informes de elegibilidad de los proyectos presentados en
cada Grupo de Acción Local se valora positivamente, permitiendo establecer criterios
homogéneos en todo el territorio regional.
¾ De forma general, promotores y equipo técnico consideran que los pagos se han
realizado de una forma ágil.
¾ La aplicación de la regla n+2 permite controlar que los promotores no dilaten la
ejecución de sus iniciativas en el tiempo, permitiendo certificar y pagar los proyectos de
forma continúa.
¾ En lo que respecta la disponibilidad de medios en los grupos y la organización de los
equipos técnicos cabe citar las siguientes ideas:
ƒ
De forma general los medios humanos y físicos disponibles en los grupos se
valoran insuficientes. Los gastos asignados al funcionamiento de los grupos se
valoran de forma unánime inferiores a lo deseado.
ƒ
Al respecto, cabe citar que en algunos casos, otras entidades u organismos como
las Comarcas asumen parte de los gastos para poder mantener el personal técnico
de los grupos.
¾ En la que respecta la organización y el reparto del trabajo en el seno entro del equipo
técnico:
ƒ
El reparto entre trabajo de campo y trabajo de oficina no se considera adecuado; lo
grupos estiman que progresivamente va aumentando las tareas de carácter
burocrático que les restan tiempo para desarrollar otras actuaciones ligadas a la
dinamización y movilización de la población.
266
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
Por otro lado, se estima necesario disminuir la estructura piramidal de los equipos
técnicos y abogar en la medida de los posibles por equipos pluridisciplinares y con
una mayor estructura horizontal.
¾ En la que respecta el reparto de tareas entre equipo técnico y la Junta Directiva, de
forma general se valora positivo. Se considera que las Juntas Directivas han sabido
delegar en el equipo técnico las labores técnicas. En la base de esto descansa la elevada
confianza que disponen los miembros del grupo en el trabajo realizado por los técnicos.
En algunos casos, se constata que determinadas funciones, más propias de los
miembros del grupo son finalmente delegadas al equipo gerencial.
6.5.3. El actual sistema de gestión y financiación aplicado en los diferentes niveles
¿ha facilitado la aplicación del método LEADER+ y sus distintos rasgos
específicos?
Con respecto a la aplicación en los Programas de los rasgos del método LEADER, se
destacan las siguientes ideas:
¾ Las especificidades del método LEADER y su correcta aplicación determinan en gran
medida el éxito de los Programas. El problema radica en que en muchos casos dicha
aplicación depende excesivamente del “buen-hacer” y de la buena disposición de los
equipos técnicos y los miembros del grupo; aunque contar con estos elementos es
imprescindible para lograr el éxito, resulta aconsejable profundizar en la búsqueda de
nuevas herramientas de trabajo que permitan garantizar en mayor medida el paso de la
“metodología y los pilares del LEADER”, a su aplicación real.
Algunas ideas al respecto pueden ser:
ƒ La necesidad de acompañar los manuales de gestión y de procedimientos de los
grupos de Planes específicos de dinamización, donde se diseñen y luego se pueda
medir y evaluar en qué grado se han llevado a cabo actividades exclusivamente
dirigidas a motivar y estimular la participación
ƒ Planes de comunicación y difusión de los Programas.
ƒ La disposición de un plan de coordinación y cooperación entre los agentes que están
en el territorio.
ƒ La disposición de algunas normas relacionadas con los criterios de selección de
proyectos el perfil de los miembros de los grupos (por ejemplo si representan al sector
privado que no puedan ocupar al mismo tiempo un cargo en el sector publico, para
evitar un exceso de peso de este sector).
ƒ La evaluación de la correcta aplicación de estos pilares en los grupos.
267
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
o
Otro punto necesario para alcanzar un mayor impacto es la necesidad de una mayor
flexibilidad y capacidad de adaptación de los Programas. Los territorios están vivos y son
dinámicos por lo que las estrategias de desarrollo de los mismos tienen que tener
capacidad para poder adaptarse a esta progresiva del programa/ dinamismo y
flexibilidad
Con respecto a la gestión de los grupos se destacan una serie de puntos, que inciden de
forma determinante en el mayor o menor éxito de los programas:
¾ La existencia de una Estrategia claramente definida. El esfuerzo en la planificación
previa y en el diseño de una estrategia consensuada entre los distintos actores
presentes “antes de actuar, determinar donde estamos y hacia donde nos queremos
dirigir”.
¾ La existencia de una mínima cohesión territorial, que determine la existencia de
intereses comunes y puntos de convergencia y permita diseñar estrategias integrales y
conjuntas.
¾ El factor humano: las características de las personas (trayectoria personal y profesional,
grado de dinamismo…) que hay detrás de los programas.
ƒ
Que exista un clima de consenso (la ausencia de conflictos o crispaciones entre los
distintos agentes) determina que las iniciativas puedan salir adelante.
ƒ
La existencia en el grupo de una agentes/ sectores que asuma en cierto modo el
liderazgo.
ƒ
El saber-hacer que aporta la experiencia.
ƒ
Qué efectivamente haya una implicación de los miembros del grupo en las
actuaciones que se promueven
¾ La transparencia en la gestión, es importante definir claramente unos criterios de
selección de proyectos y difundirlos. El rigor en los procedimientos y la normativa: es
muy importante que la imagen proyectada sea de seriedad y de responsabilidad, y por
tanto haya confianza.
¾ Equilibrio y reparto bien definido de funciones (diferenciar lo técnico de lo institucional o
político)
¾ La coordinación con otras entidades/instituciones existentes en el territorio. Esto
permite aunar esfuerzos y multiplicar los resultados obtenidos; además elimina los
posibles obstáculos a la realización de actividades y permite una mayor difusión de los
Programas.
268
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
6.5.4. ¿Se ha llevado a cabo algún tipo de actividades de evaluación a escala de los
GAL? (auto-evaluación periódica o permanente, estudios específicos, recogida de
datos para su evaluación, etc.)? ¿Qué GAL y qué tipo de actividad?
La evaluación del Programa LEADER+ es valorada por el conjunto de agentes implicados
como un elemento de gran utilidad e interés para extraer lecciones, aprender de la
experiencia, identificar aspectos mejorables y en definitiva mejorar los resultados e
impactos obtenidos.
La valoración de las actividades de evaluación y seguimiento realizadas por los grupos
permite extraer las siguientes conclusiones:
o
El proceso de evaluación conjunto de todos los Grupos que participan en el Programa si
bien permite adquirir la perspectiva necesaria para la reflexión, y posibilita identificar en
que grado los resultados del Programa LEADER + aporta beneficios al proceso de
desarrollo rural del conjunto de Aragón; también dispone ciertas limitaciones, al
asemejar grupos y territorios que viven procesos y dinámicas muy diversas.
o
Al respecto, y con el objeto de subsanar estas limitaciones de las evaluaciones
reglamentariamente dispuestas, resulta preciso fomentar y propiciar el desarrollo de
evaluaciones individuales por grupo, que puedan complementar el sistema actual.
o
En ninguno de los grupos se ha establecido un proceso de auto-evaluación definido, con
una metodología y una periodicidad concreta. Los motivos por los cuales no se han
llevado estos procesos son principalmente la falta de tiempo y de medios.
o
Al respecto, consideran importante el apoyo de estructuras u organismos como puede
ser la Red Aragonesa de Desarrollo Rural o el Gobierno de Aragón para impulsar, y
disponer de medios para que efectivamente se realicen este tipo de actuaciones.
o
No obstante, los grupos efectúan de forma continuada una serie de actuaciones
dirigidas al control y seguimiento, que les ayudan a conocer y valorar sus actuaciones e
impactos, y en definitiva a autoevaluarse. En concreto se trata de:
o
9
Reuniones de la Junta Directiva.
9
Preparación de las certificaciones.
9
Controles financieros.
9
Informes Anuales.
9
Informes para el Comité de Seguimiento
9
Controles recibidos por parte del Gobierno de Aragón o la Unión Europea.
9
Cumplimentación de los indicadores.
Por otro lado, los grupos consideran que debido a la cercanía y al conocimiento mutuo
entre promotores y miembros del grupo, se produce de forma continuada una valoración
269
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
o seguimiento con carácter informal de las actuaciones desarrolladas; es decir, los
distintos miembros del grupo informan al resto de la evolución de las actuaciones que le
son más cercanas o conocidas.
o
En cuanto a la experiencia de seguimiento y de procesos de evaluación precedentes:
ƒ
Se destaca como aspecto a mejorar la escasa difusión que se realiza de los
resultados obtenidos en las evaluaciones realizadas.
El conjunto de agentes, consideran que tanto la difusión, como el análisis conjunto
de estos resultados es un paso final necesario e imprescindible para lograr que las
conclusiones extraídas puedan enriquecer y mejorar los programas futuros.
ƒ
Los programas de los territorios deben interpretarse como algo dinámico que
tenga capacidad para ir reorientándose a lo largo del tiempo, al respecto la
evaluación se presenta como un elemento clave que permita la necesaria
adaptación a las circunstancias cambiantes.
ƒ
El sistema de indicadores dispuesto para realizar el seguimiento de los Programas
constituye una fuente de información útil y necesaria para poder evaluar las
actuaciones de los grupos y los resultados e impactos obtenidos.
ƒ
No obstante, en muchas ocasiones los indicadores dispuestos no permiten reflejar
toda una serie de resultados que residen en aspectos cualitativos, como por
ejemplo la mejora de la comunicación y las relaciones entre los distintos agentes
presentes en el territorio, el aumento del interés por el trabajo a favor del
desarrollo de los territorios, la mejora de la autoestima de la población rural, el
aumento del sentimiento de territorio…
ƒ
Además, la gran heterogeneidad presente en las características de las actuaciones
apoyadas hace difícil ajustarlas al listado de indicadores comunes, y determina
que en muchas ocasiones las cifras finales sean infra o sobre valoradas.
ƒ
Se considera necesario la realización de un seguimiento de las actuaciones a
medio y largo plazo, para valorar efectivamente, pasados los cinco años, el
compromiso para mantener las actividades o empleos en los proyectos empleados
cual ha sido finalmente su sostenibilidad.
ƒ
Se estima necesario dar más importancia en los procesos de valoración del trabajo
de los grupos, a aspectos que vayan más allá de su grado de ejecución (tan sólo
con el dinero que se ha ejecutado, no se sabe cual es la efectiva contribución del
grupo a sus territorios): incidir en otro tipo de análisis, de carácter más cualitativo.
¾ En el caso concreto de la evaluación posterior del Programa LEADER + se valora muy
positivamente la voluntad del Gobierno de Aragón de desarrollar este proceso a nivel de
la Comunidad, y la oportunidad de reflexión y puesta en común que constituye. No
obstante se estima que hubiera sido un momento más idóneo para su realización en el
270
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
periodo previo a la elaboración de los nuevos Programas de Desarrollo Rural para la
convocatoria LEADER 2007- 20013.
¾ En lo que respecta al enfoque metodológico adoptado, combinando el trabajo de campo
y de gabinete, se valora muy positivamente la posibilidad que éste ofrece para detectar
e identificar aspectos de carácter cualitativo, que son unánimemente considerados
como los aspectos que diferencian y constituyen un el valor añadido de LEADER.
¾ Del mismo modo, otro aspecto valorado es cómo la metodología dispuesta fomenta y
propicia la participación activa de distintos actores implicados, directa e indirectamente,
en las actuaciones de los grupos.
En conclusión, adquiere una gran importancia incidir en el seguimiento y evaluación
continuo de los programas, no tanto desde un punto de vista fiscalizador, sino dirigido a
aprender de la experiencias, tanto de las buenas, como las malas prácticas; y poder ir
reorientando los programas, potenciando las prácticas exitosas y corrigiendo las deficiencias
detectadas.
271
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
7.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las principales conclusiones extraídas del proceso de evaluación se pueden desagregar en
los siguientes ámbitos:
Con respecto a la aplicación del método Leader en su conjunto y de cada una de sus
especificidades:
¾ Uno de los pilares del método LEADER es la puesta en marcha de estrategias de
desarrollo orientadas a un territorio concreto. Los Grupos de Acción Local participantes
en el Programa Leader+ de Aragón 2000-2006 se ajustan fielmente a este requisito,
apreciándose en todos ellos un grado de identidad territorial aceptable.
ƒ
El grado de identidad presente en los distintos grupos depende de varios factores
como la correspondencia o no con una unidad territorial consolida (Comarcas), el
tiempo de actuación del grupo o las características del territorio (extensión,
distancias, grado de heterogeneidad entre municipios…)
ƒ
En todo caso, se considera determinante para el éxito del Programa la existencia de
una mínima cohesión territorial, que favorezca la presencia de intereses comunes y
posibilite la puesta en marcha de una estrategia conjunta.
ƒ
Los grupos han puesto en marcha diversos mecanismos que permiten fomentar la
cohesión del territorio, reforzando su imagen conjunta y su identidad, como son: la
realización de actuaciones conjuntos, la reproducción de una misma iniciativa en
todos los puntos del territorio, las labores de difusión y promoción…etc
¾ El enfoque ascendente es uno de los elementos diferenciadores básicos del Programa
LEADER+; para su efectiva aplicación, no es suficiente con que exista una adecuada
representación de los distintos agentes en el Grupo, también es necesario que se lleve a
cabo una participación activa y continúa en el seno del mismo.
ƒ
La composición de los grupos es plural y representativa, habiéndose subsanado las
posibles lagunas existentes de cara el nuevo periodo LEADER 2007-2013
ƒ
El grado de implicación y partición real de los agentes depende de muchos factores,
como son: la labor de dinamización realizada por el propio grupo y los mecanismos
dispuestos, la experiencia previa en procesos similares, la existencia de un líder o
motor en el grupo, o la propia cultura participativa existente en el territorio.
ƒ
La participación activa de los distintos sectores socioeconómicos a lo largo de la
ejecución del programa se enfrenta, a algunas dificultades como el escaso
dinamismo que se refleja en los territorios rurales o los problemas de información e,
incluso, comprensión del funcionamiento de la iniciativa o del papel protagonista
que desempeñan los grupos en la misma.
El estímulo de la participación y el diseño de una estrategia de actuación enfocada a la
dinamización de la población constituyen un reto esencial para los grupos.
272
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ El enfoque integral de los Programas se ve favorecido en el proceso de elaboración de
los programas, en los que se define una temática aglutinante, de la que derivan el resto
de actuaciones.
ƒ
Un primer elemento integrador de los distintos sectores y agentes del territorio es la
propia configuración del grupo (sector publico y privado) favorecen la puesta en
marcha de iniciativas con un carácter global y estratégico.
ƒ
Durante la ejecución del Programa, diversos factores inciden en el fomento de la
multisectorialidad: mesas de trabajo, reuniones y jornadas, promoción conjunta del
territorio, realización de convenios de colaboración…puesta en práctica proyectos o
actuaciones que, por su propia naturaleza, implican directamente a varios sectores,
como puede ser el caso de los planes de dinamización del sector turístico, que
pueden implicar también al sector agroalimentario, al artesanal y a la conservación
del patrimonio.
¾ La introducción de “elementos innovadores” en el ámbito rural es uno de los aspectos
clave del programa LEADER +; y en ella radica gran parte del valor añadido de las
actuaciones desarrolladas:
ƒ
Cabe destacar la influencia del Programa en el fomento de la innovación en las
áreas rurales; impulsándose actuaciones innovadoras y pioneras en muchos
ámbitos, que luego han podido ser imitadas y transferidas a otros territorios.
ƒ
La innovación ha sido un factor clave en la selección de los proyectos, impulsando a
los promotores a introducir elementos innovadores. Al respecto, se constata la
existencia de diferentes interpretaciones respecto al significado de este concepto: el
impulso de nuevas actividades no existentes antes en el territorio, la realización de
actividades tradicionales con un enfoque diferente o la introducción de nuevas
tecnologías en el ámbito rural.
ƒ
La introducción en los territorios de nuevos enfoques y metodologías de trabajo, se
constituye uno de los principales aportes a la innovación en el ámbito rural del
Programa
¾ El impulso del trabajo en red y la cooperación y coordinación entre agentes se resalta
como un factor clave de éxito de los Programas, constituyendo su fortalecimiento un
reto continúo:
ƒ
Los grupos valoran positivamente su participación en proyectos de cooperación con
otros territorios, por el valor añadido que suponen. Sin embargo, la dificultades para
ponerlas en marcha también son importantes (esfuerzo superior y menores
resultados, métodos diferentes de trabajo, distintos ritmos de trabajo…).
ƒ
Para incrementar sus posibilidades de éxito de este tipo de proyectos se recomienda
que la planificación inicial del proyecto sea ya conjunta, incluir la participación del
sector privado, y que este tipo de proyectos se limiten a aquellos casos en que exista
una voluntad real de cooperación y unos elementos mínimos que equiparen a los
grupos que participan.
273
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
La cooperación y coordinación con otros organismos y entidades presentes permite
alcanzar mayores y mejores resultados, y evita la dispersión de esfuerzos y la
confusión del potencial beneficiario.
ƒ
De forma general, se constata que los grupos han realizado un importante esfuerzo
al respecto, que se materializa a través de la firma de convenios, la realización de
actuaciones conjuntas, y la puesta en marcha de redes de colaboración (en muchos
casos informales).
ƒ
Además, cabe citar la influencia de los programas en el fomento de la cooperación y
coordinación de los agentes del territorio (fomento del asosacionismo y la
organización)
ƒ
Cabe mencionar de forma especial la valoración positiva de la Red Aragonesa de
Desarrollo Rural como interlocutor único con instituciones públicas y otras instancias
privadas, como medio para la difusión de la información y como organizador de
acciones formativas, como las visitas a otras regiones españolas.
Con respecto al valor añadido del método Leader
¾ El método LEADER presenta claras diferencias respecto a otras posibles actuaciones de
desarrollo rural; especificidades que se han puesto de manifiesto de forma efectiva en el
caso del Programa Leader+ Aragón 2000-2006:
ƒ
La participación e implicación de la población local en los programas: desde la
elaboración y definición de la estrategia, hasta la toma de decisiones.
ƒ
La actuación conjunta del sector público y privado.
ƒ
La cercanía al territorio: que permite una mejor definición de las necesidades
existentes, una mayor agilidad y accesibilidad de cara a los promotores.
ƒ
La amplitud y diversidad de las actuaciones contempladas: lo que aumenta las
posibilidades de que la actuación tenga un carácter integral.
ƒ
La duración plurianual de los programas: que permite definir estrategias a medio
largo plazo.
ƒ
El acceso de pequeños empresarios que tienen objetivamente más dificultades para
acceder a otros programas
ƒ
La propia gestión privada de los fondos públicos.
En todos estos aspectos que diferencian al LEADER de otros Programas reside el valor
añadido de sus actuaciones.
¾ Las actuaciones llevadas a cabo por los grupos van mucho más allá de la mera
distribución de ayudas o fondos públicos. Siendo la canalización de fondos públicos y la
inducción de inversión privada asociada un elemento de gran importancia, los grupos
incide en muchos otros aspectos en los que radica el valor añadido del Programa, en
concreto cabe resaltar:
274
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
La labor realizada como agentes dinamizadores del territorio, estimulando que
surjan nuevas iniciativas y fomentando la movilización y participación activa de la
población.
ƒ
El papel de los grupos como nexos de unión entre los distintos agentes presentes en
el territorio, tanto por su propia composición como partenariados público- privados,
como por el esfuerzo realizado en la búsqueda de vías de colaboración y
cooperación con otros organismos.
ƒ
La introducción en las zonas rurales de nuevas metodologías y actuaciones que
posteriormente son imitadas o transferidas.
ƒ
La labor de identificación y posterior valorización de los recursos existentes en los
territorios; incidiendo en la búsqueda de nuevas soluciones y nuevas respuestas a
los problemas existentes.
ƒ
El acompañamiento, asesoramiento y la orientación de la iniciativa privada; en
muchas ocasiones permite generar en el promotor la confianza y el impulso
necesario para decidirse a emprender. Esta labor se desarrolla de una forma
cercana y existe una implicación real y particular en cada uno de los proyectos.
ƒ
El fomento de la organización entre agentes y sectores. La incidencia en la
interrelación de distintos sectores económicos y sociales.
ƒ
El papel del grupo como centralizador y distribuidor de información referente a los
distintos programas que actúan en el territorio.
ƒ
Por último cabe señalar el papel que en ocasiones desarrollan los grupos como
canalizadores de otras ayudas y programas.
Con respecto a la contribución del Programa al desarrollo rural general
¾ Todos los elementos descritos en el punto precedente, en los que reside el valor añadido
del Programa contribuyen firmemente al desarrollo rural general de Aragón.
¾ La propia aplicación de la metodología LEADER es un factor que favorece el desarrollo
rural: la constitución de los grupos de Acción Local moviliza la población en torno al
objetivo del desarrollo; éste se examina además desde un punto de vista integral; en el
proceso de constitución de los grupos y de elaboración de los programas se identifican y
diagnostican las posibilidades, necesidades y fortalezas desde el territorio por parte de
los propios implicados, facilitando así una asignación eficiente de los recursos.
¾ Las medidas incluidas en el programa se dirigen a dos ejes principales de la política de
desarrollo rural en Aragón, como son la calidad de vida de la población gracias al
desarrollo de servicios, y la diversificación económica a través de la valorización de
recursos locales, tanto el patrimonio cultural y local como los productos agrarios, y de
una población formada en función de las necesidades locales.
¾ El contacto directo con los participantes en el programa, que se ha realizado durante el
proceso de evaluación, ha permitido constatar la contribución de las actuaciones a la
consecución de dichos objetivos, y por tanto al desarrollo rural general de Aragón:
275
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
El Programa resulta determinante en la exploración de nuevas formas de viabilidad
socioeconómica en los territorios rurales, a través del apoyo a la creación de nuevas
empresas, la modernización de las ya existentes, búsqueda de nuevos nichos de
actuación…
ƒ
Cabe destacar, que se han creado 2232 empleos gracias a Leader+ en Aragón, y que
el 47,72 % de los empleos creados o consolidados corresponden a mujeres y el
33,05 % a mayores de 40 años
ƒ
La influencia de los programas en el desarrollo del sector turístico y la diversificación
económica y la consolidación del tejido socioeconómico, recibe valoraciones
especialmente positivas.
ƒ
La formación del capital humano y el estimulo del espíritu emprendedor tiene un
aporte determinante en el desarrollo rural, al fomentar que surjan nuevas
actividades.
ƒ
Los agentes de los grupos de acción local han constatado una mejora considerable
de los servicios a la población, y consecuentemente de la calidad de vida de los
habitantes: los servicios de atención a la infancia, dirigidos a la población mayor, la
introducción de nuevas tecnologías, o la creación de pequeñas actividades de
comercio y de servicios de proximidad y de servicios personales se valora muy
positivamente
ƒ
LEADER + incide en la protección del medio ambiente aragonés, al introducir
parámetros medioambientales en las estrategias de desarrollo de los distintos
territorios. Así como, a través de las actuaciones de sensibilización, formación,
rehabilitación y acondicionamiento de espacios naturales, valorización, difusión y
promoción del patrimonio existente, y mejora del uso de los recursos existentes.
ƒ
Los grupos influyen en el fomento de la igualdad de oportunidades (mujeres y
jóvenes), a través de la mejora de la formación y el estímulo emprendedor de estos
colectivos; la mejora de los servicios disponibles (que facilitan la inserción laboral de
la mujer o mejoran el atractivo de las zonas rurales).
ƒ
A través del Programa los grupos contribuyen de forma decisiva a la sensibilización
de la población en la necesidad de tomar partida, e implicarse, en el proceso de
desarrollo de sus territorios.
ƒ
El Programa LEADER+ incide en el mejor conocimiento de los recursos disponibles
en los territorios, impulsando su valorización. Además, genera optimismo, e
incrementa la autoestima, aumentando la conciencia acerca de conservar y valorizar
los recursos presentes.
276
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Con respecto a los recursos movilizados por el Programa y la inversión generada
¾ A partir de los datos de certificaciones correspondientes a octubre de 2008 puede
afirmarse que el programa se ha caracterizado por un elevado grado de eficacia
financiera, habiéndose cubierto en torno al 97,99% de los fondos públicos inicialmente
destinados a la iniciativa.
¾ La inversión total realizada (octubre de 2008) supera la prevista en un 41,6 %.
¾ Sin embargo, estos porcentajes no se han alcanzado en dos casos muy concretos. El
primero es el de las medidas incluidas en el eje de cooperación, con un nivel del 27,8%,
y específicamente la cooperación interterritorial, con un 17,1%. Otro caso de relativo
retraso lo constituye la medida de formación y empleo, donde sólo se ha certificado un
62,5% de lo presupuestado. De acuerdo con la información que se desprende de la
evaluación, estos casos reflejan, por un lado, el relativamente menor interés real que
han podido tener los proyectos de cooperación en el seno de los grupos, y, por otro, las
dificultades para poner en práctica los proyectos previstos en términos de formación.
¾ Respecto a la inversión privada, el programa puede calificarse como un éxito
importante, ya que se ha certificado un importe 1,8 veces mayor que el inicialmente
previsto, habiendo llegado incluso a ser 2,5 veces mayor en el caso del Grupo de Acción
Local de Asomo.
¾ Sin duda, este efecto multiplicador del gasto público en forma de inversión privada es
uno de los efectos potenciales más positivos que pueden generar estos programas. Por
cada euro público invertido en el contexto del programa se han invertido 1,89 euros del
sector privado, muy por encima de los 0,91 que preveía la programación inicial.
¾ Nuevamente, las medidas de cooperación interterritorial y transnacional han mostrado
un atractivo mucho menor para los inversores privados, que han destinado recursos muy
por debajo de los inicialmente previstos. Por otra parte, la mayoría de medidas del eje 1
se han mostrado muy dinámicas con respecto a la iniciativa privada, destacando
aquellas relacionadas con la valorización del patrimonio natural y arquitectónico, otras
inversiones, y formación y empleo.
¾ La concentración de los esfuerzos en el eje 1 (programa de desarrollo) es una constante
en toda la información financiera recogida en la evaluación, y es también común a todos
los grupos: en ningún caso el porcentaje de recursos que se destinan a estas medidas es
inferior al 93% del total.
¾ A nivel global se constata un menor peso en medidas relacionadas con la adquisición de
competencias, patrimonio natural y gastos de gestión y asistencia técnica, destacando
por el contrario las actuaciones en medidas relacionadas con el fomento del turismo y el
apoyo a PYMES.
277
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Con respecto a las previsiones de sostenibilidad de las estrategias piloto aplicadas
¾ De forma general, la propia concepción de las estrategias dispuestas, contando con la
implicación de los agentes del territorio y basándose en la valorización de los recursos
endógenos determina su sosteniblidad.
¾ En el caso de las iniciativas puestas en marcha por los propios grupos, cabe destacar:
ƒ En muchos casos se trata de estrategias a largo plazo, por lo que se van consolidando
en el territorio de forma pausada, lo que determina una mayor sostenibilidad.
ƒ Al tratarse en muchos casos de iniciativas que surgen de la propia población
determina que estén más fuertemente interiorizadas y por tanto que tengan más
probabilidades de ser sostenibles.
¾ Aunque todavía es pronto para poder evaluarlo, la estimación general de los grupos
acerca de la sostenibilidad de las iniciativas privadas apoyadas desde el Programa
LEADER + es muy favorable, aludiendo a los siguientes factores:
ƒ
En las encuestas realizadas a promotores, el 87,5% valora como buenos o muy
buenos los resultados obtenidos; habiendo satisfecho los objetivos iniciales.
Además, un 47,50% de los promotores encuestados desearía ampliar el proyecto.
ƒ
Se considera que los trámites precisos para acceder a la ayuda determinan una
mayor reflexión y planificación del proyecto a emprender, lo que deriva en mayores
grados de éxito.
ƒ
La concesión de la ayuda implica necesariamente el mantenimiento de la actividad
o de los compromisos adquiridos durante al menos cinco años; esta condición, si
bien no es determinante de la sostenibilidad de estos negocios, si es un indicador.
ƒ
En el caso de la creación de empleo, por ejemplo, se comprueba una mayor
sostenibilidad del autoempleo (tipo de empleo que en muchas ocasiones genera el
Programa LEADER), dado que esta más adaptado a las características del medio
rural y que se arraiga al territorio y integrado en el tejido socioeconómico.
Con respecto a la gestión y cooperación dentro del programa y a escala local en las fases
finales del programa
Con respecto a la gestión de los grupos se destacan una serie de puntos, que inciden de
forma determinante en el mayor o menor éxito de los programas:
¾ El esfuerzo en la planificación previa y en el diseño de una estrategia consensuada entre
los distintos actores presentes “antes de actuar, determinar donde estamos y hacia
donde nos queremos dirigir”.
¾ La existencia en el grupo de una agentes/ sectores que asuma en cierto modo el
liderazgo.
278
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ La transparencia en la gestión, es importante definir claramente unos criterios de
selección de proyectos y difundirlos.
¾ La coordinación con otras entidades/instituciones existentes en el territorio. Esto
permite aunar esfuerzos y multiplicar los resultados obtenidos; además elimina los
posibles obstáculos a la realización de actividades y permite una mayor difusión de los
Programas.
¾ Se solapan en el mismo territorio diversas instituciones y organismos con objetivos y
tipologías de actuación similares, lo que puede originar confusión y duplicidad de
actuaciones. Uno de los principales retos de los grupos es definir claramente cual es el
papel de diferenciado en el entramado de entidades y organismos existentes en el
territorio, y abogar por la coordinación de esfuerzos.
Otros aspectos a resaltar en torno a la gestión de los Programas:
¾ De forma general se considera que se está produciendo una progresiva burocratización
de los programas, es decir, un aumento del trabajo administrativo relacionado con la
gestión de expedientes (que deriva a su vez de las mayores exigencias en control), y por
tanto una menor disponibilidad de tiempo y recursos humanos para el desarrollo de
otras funciones, como la dinamización, en las que reside en gran parte el valor añadido
de los Programas.
¾ La valoración general que hacen los promotores del apoyo recibido por el grupo y de la
participación en el Programa es muy positiva. En concreto el 51,21% lo valora
globalmente como muy buena, y el 33,75% como bueno. Se destacan especialmente
aspectos como la cercanía, la agilidad, la accesibilidad del equipo técnico y la
implicación real y personal en el su proyecto.
¾ Además, cabe resaltar que el 86,25% de los encuestados, volverían a pedir la ayuda, lo
cual es un reflejo de su satisfacción.
¾ La ayuda otorgada por el Programa a los promotores, además de ser “alivio” económico
considerable, especialmente en los primeros años en los que es preciso afrontar las
inversiones, constituye una fuente de confianza y un impulso en ocasiones necesario
para decidirse a emprender.
¾ Entre las razones que determinan el buen funcionamiento del proceso de tramitación de
ayudas resalta la experiencia acumulada por los equipos en la gestión; lo que determina
que se hayan ido progresivamente mejorando y adaptando los procedimientos, y que se
hayan dispuesto algunos mecanismos para mejorarla (como las guías del promotor
editadas en algunos grupos, donde se recoge de forma sencilla toda la información
necesaria para el potencial promotor).
Las especificidades del método LEADER y su correcta aplicación determinan en gran
medida el éxito de los Programas. El problema radica en que en muchos casos dicha
aplicación depende excesivamente del “buen-hacer” y de la buena disposición de los
279
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
equipos técnicos y los miembros del grupo; aunque contar con estos elementos es
imprescindible para lograr el existo, resulta aconsejable profundizar en la búsqueda de
nuevas herramientas de trabajo que permitan garantizar en mayor medida el paso de la
“metodología y los pilares del LEADER”, a su aplicación real.
Al respecto podrían implementarse la necesidad de desarrollar paralelamente a los
programas y las estrategias de actuación ( que en ocasiones resultan muy generales);
planes concretos de acción ( con actuaciones concretas, que posteriormente puedan ser
revisadas; es decir planes vinculantes); planes de dinamización de la población, planes de
coordinación y cooperación con otras instancias u organismos….En definitiva, parece
necesario que se establezcan una serie de compromisos (que además puedan ser
evaluados), que determinen un mayor acercamiento del método a la realidad.
Con respecto al sistema de seguimiento
¾ El sistema de indicadores dispuesto para realizar el seguimiento de los Programas
constituye una fuente de información útil y necesaria para poder evaluar las actuaciones
de los grupos y los resultados e impactos obtenidos.
¾ No obstante, en muchas ocasiones los indicadores dispuestos no permiten reflejar toda
una serie de resultados que residen en aspectos cualitativos, como por ejemplo la
mejora de la comunicación y las relaciones entre los distintos agentes presentes en el
territorio, el aumento del interés por el trabajo a favor del desarrollo de los territorios, la
mejora de la autoestima de la población rural, el aumento del sentimiento de territorio…
¾ Además, la gran heterogeneidad presente en las características de las actuaciones
apoyadas hace difícil ajustarlas al listado de indicadores presentes, y determina que en
muchas ocasiones las cifras finales sean infra o sobre valoradas.
¾ Por otro lado, los grupos consideran que debido a la cercanía y al conocimiento mutuo
promotores –miembros del grupo, se produce de forma continuada una valoración o
seguimiento con carácter informal de las actuaciones desarrolladas; es decir, los
distintos miembros del grupo informan al resto de la evolución de las actuaciones que le
son más cercanas o conocidas.
¾ Se considera necesario la realización de un seguimiento de las actuaciones a medio y
largo plazo, para valorar efectivamente, pasados los cinco años de compromiso para
mantener las actividades o empleos en los proyectos empleados cual ha sido finalmente
su sostenibilidad.
¾ En definitiva, adquiere una gran importancia incidir en el seguimiento y evaluación
continúo de los programas, no tanto desde un punto de vista fiscalizador, sino dirigido a
aprender de la experiencias, tanto de las buenas, como las malas prácticas; y poder ir
reorientando los progre mas, potenciando las prácticas exitosas y corrigiendo las
deficiencias detectadas.
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
Con respecto al sistema de evaluación:
¾ La evaluación del Programa LEADER+ es valorada por el conjunto de agentes implicados
como un elemento de gran utilidad e interés para extraer lecciones, aprender de la
experiencia, identificar aspectos mejorables y en definitiva mejorar los resultados e
impactos obtenidos.
¾ El proceso de evaluación conjunto de todos los Grupos que participan en el Programa si
bien permite adquirir perspectiva necesaria para la reflexión, y posibilita identificar en
que grado los resultados del Programa LEDER + aporta beneficios al proceso de
desarrollo rural del conjunto de Aragón; también dispone ciertas limitaciones, al
asemejar grupos y territorios que viven procesos y dinámicas muy diversas.
¾ Al respecto, y con el objeto de subsanar estas limitaciones de las evaluaciones
reglamentariamente dispuestas, resulta preciso fomentar y propiciar el desarrollo de
evaluaciones individuales por grupo, que puedan complementar el sistema actual.
¾ Con respecto a la experiencia en procesos de evaluación precedentes, se destaca como
aspecto a mejorar la escasa difusión que se realiza de los resultados obtenidos.
¾ El conjunto de agentes, consideran que tanto la difusión, como el análisis conjunto de
estos resultados es un paso final necesario e imprescindible para lograr que las
conclusiones extraídas puedan enriquecer y mejorar los programas futuros.
¾ Se estima necesario dar más importancia en los procesos de valoración del trabajo de
los grupos, a aspectos que vayan más allá de su grado de ejecución (tan sólo con el
dinero que se ha ejecutado, no se sabe cual es la efectiva contribución del grupo a sus
territorios): incidir en otro tipo de análisis, de carácter más cualitativo.
¾ Los programas de los territorios deben interpretarse como algo dinámico que tenga
capacidad para ir reorientándose a lo largo del tiempo, al respecto la evaluación se
presenta como un elemento clave que permita la necesaria adaptación a las
circunstancias cambiantes.
¾ En el caso concreto de la evaluación posterior del Programa LEADER + se valora muy
positivamente la voluntad del Gobierno de Aragón de desarrollar este proceso a nivel de
la Comunidad, y la oportunidad de reflexión y puesta en común que constituye. No
obstante se estima que hubiera sido un momento más idóneo para su realización en el
periodo previo a la elaboración de los nuevos Programas de Desarrollo para la
convocatoria LEADER 2007- 20013.
¾ En lo que respecta el enfoque metodológico adoptado, combinando el trabajo de campo
y de gabinete, se valora muy positivamente la posibilidad que este ofrece para detectar
e identificar aspectos de carácter cualitativo, que son unánimemente considerados
como los aspectos que diferencian y constituyen un el valor añadido de LEADER.
281
Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
¾ Del mismo modo, otro aspecto valorado es cómo la metodología dispuesta fomenta y
propicia la participación activa de distintos actores implicados, directa e indirectamente,
en las actuaciones de los grupos.
Algunos puntos de Reflexión final:
9 El Programa LEADER + ha tenido un impacto significativo en el territorio aragonés, que
se refleja tanto en aspectos de carácter cuantitativos (como la inversión privada
inducida, el número de trabajos creados, número de empresas apoyadas…etc), como en
otra serie de elementos, que pueden ser resumidos en un fortalecimiento del tejido
social y económico del medio rural.
9 A través del Programa, los grupos se constituyen como referentes del impulso de la
participación social, contribuyendo de forma decisiva a la sensibilización de la población
en la necesidad de tomar partida, e implicarse, en el proceso de desarrollo de sus
territorios.
9 Las distintas funciones que desarrollan los grupos en los territorios, más allá de la
gestión y tramitación de subvenciones, es en las que radica el verdadero valor añadido
del LEADER y en las que reposa su efectivo aporte al desarrollo rural.
Estas funciones tienen por tanto que verse fortalecidas y reforzadas, ya que son las que
otorgan la especificidad a los grupos en el entramado de entidades y organismos
existentes.
9 De cara al presente periodo 2007- 2013 los grupos de acción local aragoneses se sitúan
en un punto de partida aventajado, contando en muchos casos con una larga trayectoria
a sus espaldas y con un saber hacer desarrollado a lo largo de los años.
9 El nuevo periodo presenta por tanto nuevas oportunidades, aunque también nuevos e
importantes retos:
ƒ
El reto de la participación: la necesidad de disponer de una estrategia de
dinamización definida. La potenciación de la participación de los actores privados y
la presencia, compromiso y liderazgo de los representantes públicos (el equilibrio
publico- privada) se definen como aspectos clave que eviten la vulnerabilidad de los
grupos, los conflictos de intereses y la debilidad institucional o la falta de
representatividad.
ƒ
El reto de la coordinación y cooperación, tanto horizontal y vertical. Los grupos no
están solos en el proceso de desarrollo de sus territorios, sino que hay múltiples
organismos (de distintos niveles) trabajando por ello, en cada momento es preciso
definir cual es su rol, su dimensión y su papel.
ƒ
Promover el enfoque endógeno ascendente, y colaborar con otros enfoques
alternativos (exógeno descendente) siempre que beneficie al territorio
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Evaluación Posterior del Programa LEADER Plus de Aragón (2000-2006)
ƒ
Reforzar el trabajo en red (dentro de cada territorio) y en todo el territorio de Aragón,
utilizando para ello la ya existente Red Aragonesa
ƒ
Priorizar actuaciones piloto, la continua búsqueda de la innovación, interpretándola
de diversas formas, constituye un elemento clave
9 Disponer de instrumentos y herramientas concretas que permitan pasar de la teoría a la
práctica: planes de dinamización, de evaluación…
9 Es necesario que la evaluación de los efectos del Programa LEADER+ vaya mucho más
allá de los efectos puramente cuantitativos; ya que sus principales efectos no pueden
ser detectados a través de una evaluación clásica.
9 La evaluación y el seguimiento continuo, revisando la vinculación de las actuaciones con
la estrategia diseñada, y adaptando la misma a una realidad cambiante, constituye un
elemento clave para garantizar el éxito de los Programas.
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