LA NEGOCIACIÓN, ficha E Musto
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LA NEGOCIACIÓN: UNA FORMA DE RESOLVER CONFLICTOS En un mundo conflictivo que se construye sobre los pilares de la desigualdad, la confrontación y la competencia, las relaciones humanas están condicionadas por la dominación y la descalificación. Los seres humanos sentimos a menudo que la vida patina, por lo que la negociación es una práctica cotidiana. Negociamos poniendo el acento en lo sustancial y a veces no tenemos en cuenta el doble objetivo de toda negociación y ponemos en riesgo la relación con el otro. Vivimos situaciones conflictivas a diario y la forma en que las enfrentamos y las resolvemos son una oportunidad que nos puede permitir transformarlas. La negociación es una herramienta por la que las partes involucradas en los conflictos pueden resultar beneficiadas, satisfacer necesidades y mejorar la relación. Por ello debemos comprender cómo se generan los conflictos, cuales son sus fuentes más comunes, las formas que toma y las actitudes con que los abordamos. El conflicto como proceso La existencia de un conflicto supone ideas, opiniones o intereses que aparecen como contradictorios. Según William Ury el conflicto es una situación basada en la divergencia percibida de intereses o en la convicción de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser logradas simultáneamente. Tanto en las prácticas cotidianas, como a nivel de las organizaciones en las que trabajamos, las personas percibimos las cosas de manera distinta condicionadas por nuestros universos culturales y por las características personales. Mostramos actitudes diferentes y tenemos conductas que entran en oposición con las de otros. Como en general tendemos a otorgarle al conflicto una carga negativa, varias son las actitudes más comunes, que van desde intentar imponerle al otro nuestra visión del problema como la mejor y más completa, hasta tratar de evitar el conflicto. Estas actitudes son: - Tendencia a reducir el conflicto real a conflictos personales. Nos guiamos por visiones subjetivas del problema. Ante la divergencia pensamos que las diferencias personales son las que llevan al otro a realizarnos una crítica. Tomamos la crítica a nuestro trabajo como una crítica personal. - Tendencia a proyectar en el lugar equivocado y no donde el conflicto realmente está. Los conflictos muchas veces nos provocan incomodidad y agresividad que desviamos del objetivo real. Sustituimos la otra parte por otra más débil o sustituimos el conflicto central por otros periféricos.En general los conflictos se difunden y es difícil identificar uno solo. La zona de conflictos periféricos no nos permite ver el conflicto central. - Tendencia a evitar el conflicto. Tratamos de aplazar enfrentarnos a la otra parte, aunque somos concientes que no resolvemos el problema. El conflicto permanece latente, sólo aplazamos el momento difícil. En todas las situaciones conflictivas existen por lo menos dos zonas: la central y la periférica. La central es el núcleo, el conflicto más importante, el que percibimos más intensamente y nos moviliza más. Es también el que suponemos de más difícil resolución. La zona periférica es donde se dan otros conflictos causados por el central pero que a la vez también lo fortalecen. Muchas veces éstos actúan como obstáculos para identificar al central. Las situaciones conflictivas no surgen espontáneamente, sino que implican un proceso en el que se pueden distinguir algunas etapas más o menos diferenciadas: la de la oposición potencial, la del conflicto manifiesto y la de los resultados y efectos. Etapa 1, de la oposición potencial. Está dada por la presencia de condiciones problemáticas que favorecen la emergencia potencial del conflicto, que aunque aún no se percibe, puede aparecer en cualquier momento. Estas condiciones pueden ser: una comunicación dificultosa y obstaculizada, características personales que pueden resultar problemáticas o condicionamientos sociales y culturales que operan a nivel estructural. En este momento el conflicto es potencial, está latente, aún no se manifiesta, no se explicita. Esas condiciones que pueden hacer emerger el conflicto son sus fuentes: - En la comunicación. Puede generarse por ausencia de comunicación o por una comunicación ineficaz o discontinua. Muchas veces vemos en los grupos a personas que tienden a no escuchar a los demás, a imponer sus puntos de vista, vemos la distorsión entre lo que se quiere decir, lo que se dice y lo que el otro entiende de lo que se dice, percibimos ausencia de códigos comunes, hay diferentes lenguajes que no entran en contacto, o la subestimación del otro y el aislamiento. La comunicación es un fenómeno cultural complejo, por lo que los condicionamientos sociales y culturales actúan como obstáculos para lograr una comunicación real, sobre todo cuando actuamos en espacios de relaciones interculturales. - Las características personales. Las diferencias en las personalidades son también fuentes de conflicto. Gustos, valores y temperamentos son territorios en los que las diferencias aparecen frecuentemente como contradictorias. La construcción desde las diferencias es un problema central para la educación popular. Básicamente hay dos tipos de personalidades, las autoritarias y las democráticas o participativas. Las autoritarias son aquellas que tienden a imponer sus puntos de vista por sobre los de los demás. En la práctica puede traducirse como actitudes despóticas, temperamentos más ansiosos o coléricos, es decir actitudes que pueden resultar molestas para los otros. Las participativas son aquellas que siendo más flexibles, tienden a escuchar a los otros con una mayor apertura. - En la estructura. Estos son los conflictos que se generan en el sistema social, en las creencias, valores, reglas y normas. En una sociedad en la que las relaciones sociales están pautadas por la dominación y la dependencia, esas relaciones son fuente permanente de conflicto. Aquí tenemos los conflictos de clase, las relaciones hombre – mujer, padres – hijos, adulto – joven, educador – participante, profesor – alumno, todas las relaciones de poder sociales e institucionales. Etapa 2, del conflicto manifiesto El conflicto se explicita, la situación entra en crisis. El conflicto es sentido por los involucrados. Se identifican los actores y las posiciones de cada uno, se produce una ruptura del equilibrio. Adopta la forma de discusiones, agresiones verbales o físicas, descalificaciones y enfrentamientos personales o grupales, cuestionamientos, intercambios que provocan un clima de tensión. La situación se paraliza, y se pierden de vista sus objetivos principales. Es el momento de mayor confusión y confrontación. Se pone en riesgo la relación. En general nos detenemos en buscar a los culpables en vez de determinar cuales son las contribuciones de cada uno en la situación. Etapa 3, de los resultados Los efectos del conflicto dependen de las actitudes tomadas, de qué es lo que cada parte toma en cuenta, si la satisfacción de las necesidades propias o la satisfacción de las necesidades e intereses del otro. Satisfacción de los intereses personales + competir cooperar negociar - evitar adecuar + satisfacción de los intereses de los otros Evitar un conflicto implica aplazar su resolución sin lograr satisfacer los intereses y necesidades de las partes. Al evadirlo, éste puede transformarse en una bola de nieve que luego es imposible manejar. El conflicto permanece latente. Adecuarse implica poner el acento en la satisfacción de los intereses de los otros postergando los intereses propios. Uno está dispuesto a ceder para que el otro logre sus objetivos. Lo que más importa es lograr un acuerdo con la otra parte, no resolver el problema. Competir significa enfatizar los intereses propios sin importar cómo quedan los intereses de los otros. Se toma al otro como un adversario y se utilizan estrategias que llevan a la descalificación o la manipulación. Lo que más importa es hacer prevalecer el punto de vista de uno mismo. Cooperar es buscar un entendimiento en el que todas las partes tengan en cuenta los intereses colectivos. Implica que los involucrados obtengan beneficios identificando responsabilidades y acordando cambios en la situación. Dependiendo de la actitud que adoptamos, los resultados de la situación de conflicto pueden ser: paralizadores o dinamizadores de la acción. En el primer caso el conflicto no se resuelve ya que no se satisfacen los intereses ni se mejora la relación. Más bien se la pone en riesgo. Consecuencias: Genera descontento y desconfianza. Obstaculiza la obtención de los objetivos grupales. Subordina las metas del grupo a las pugnas interpersonales. Reduce la cohesión grupal. Frustra, cansa y deteriora las relaciones entre las personas involucradas. Hace surgir resistencias y agresividad. Interrumpe la comunicación entre los participantes. Genera nuevos problemas. También puede ser dinamizador de la acción, en la medida que satisface las necesidades e intereses de las partes. Consecuencias: Mejora el funcionamiento del grupo al mejorar la relación. Estimula la creatividad e innovación. Favorece la toma de decisiones. Genera un clima de construcción colectiva. Favorece la reformulación de los objetivos grupales. Se resuelven problemas viejos. La negociación es una herramienta para utilizar en la búsqueda de la cooperación de los participantes en una situación conflictiva en cuanto intenta satisfacer sus necesidades e intereses. La negociación Cuando hablamos de negociación no estamos hablando de una actividad comercial de conceder – obtener, sino de una herramienta que puede mejorar las relaciones humanas ya que se busca satisfacer necesidades insatisfechas que provocan una situación de conflicto. Cotidianamente negociamos en las relaciones personales, grupales o institucionales, sólo que muchas veces no somos concientes que lo hacemos o lo hacemos espontáneamente. Existen dos modelos básicos de negociación, el de competencia y el de cooperación o colaboración. Herb Cohen define el modelo de competencia: “El enfoque competitivo se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de los de un adversario. Estos intentos de triunfar pueden abarcar esfuerzos brutales de intimidación o sutiles formas de manipulación”. También se la llama negociación de ganar – perder. Lo más importante es que todo lo que una parte gana la otra parte lo pierde. Cuando actuamos espontáneamente lo hacemos desde la competencia. Veamos algunas de las tácticas más utilizadas en una estrategia de este modelo: - - - - - Determinar posiciones iniciales extremas para afectar las expectativas de la otra parte. Existen dos posiciones, la de máxima y la de mínima, es decir lo más que deseo obtener y lo menos que puedo alcanzar. Cuanto mayor sea la distancia entre ambos extremos más afectaremos al otro. Limitar la autoridad de los negociadores. Se hace para evitar hacer concesiones ya que no tienen poder de decisión sobre el tema a negociar. Usar tácticas emocionales. Se utilizan (por ejemplo, gritos, llantos, golpes) cuando hay posiciones de poder muy desequilibradas. También las utilizan los niños para obtener beneficios de los adultos. Muchas veces la publicidad basa su lógica en este elemento. Considerar las concesiones de la otra parte como debilidades en su posición. Eso fortalece la posición del más fuerte y debilita la del más débil. Realizar pequeñas concesiones que implican mínimos cambios en la posición inicial. Con ello obliga al otro a realizar concesiones también, que pueden ser mayores. Ignorar plazos de acuerdos anteriores o acuerdos intermedios. Cuanto más se demora llegar a un acuerdo más se debilita la posición inicialmente más débil y más se fortalece la otra. Es un ejemplo de las negociaciones en los conflictos con el Estado. Amenazar a la otra parte con las consecuencias que puede tener para la situación si no se aceptan sus términos, lo que genera más presión. Si tenemos en cuenta que cualquier deseo de satisfacer una necesidad habilita a iniciar una negociación, el éxito dependerá de varios factores, entre ellos el modelo utilizado. De forma espontánea tendemos a negociar con los otros de manera competitiva: pretendemos obtener mayores beneficios que la otra parte, no nos importa si el otro obtiene alguno, para lograrlo intentamos descalificarlo, mostrarle nuestra superioridad para que se sienta inferior, imponer nuestro punto de vista, convencer al otro de que nuestra posición es la mejor, la que mejor resuelve el problema, sin escuchar realmente lo que el otro tiene para decir y aportar. Al actuar así no tenemos en cuenta algunos elementos que luego serán decisivos: - Al tomar la negociación como un juego donde uno gana y el otro pierde, estamos corriendo el riesgo de perder. Nadie gana siempre, eso depende de las posiciones de poder que cada parte ostente en ese momento. - - - Es ineficiente porque retarda el acuerdo al usar frecuentemente tácticas de aplazamiento y de amenazas que hacen sentir molesta a la otra parte, por lo que paralizan los términos de la negociación. Pone en peligro la relación. En general se negocia reiteradamente entre las mismas partes. Si descalificamos al otro y no obtiene ningún beneficio seguramente las siguientes negociaciones serán todavía más duras. Una parte cede sus intereses en beneficio de los del otro, por lo que genera resentimientos muy difíciles de revertir después. Los acuerdos a los que se puede arribar no son sustentables ni duraderos ya que no se satisfacen los intereses de ambas partes. Es un acuerdo injusto. Muchas veces nos encontramos con negociadores de este tipo. ¿Qué hacemos? Sólo tenemos tres caminos: entramos en el juego de la competencia arriesgando perder y resintiendo la relación, nos retiramos o tratamos de cambiar al interlocutor, o intentamos cambiar la lógica de la negociación de la competencia hacia la cooperación. Este cambio es más difícil cuanto más rígida es la otra parte, pero es necesario hacerlo. Intentar lograr un acuerdo con otra parte aunque no se llegue a un trato implica haber negociado. ¿Es posible cambiar la lógica de la negociación? Se puede si se comprende que en la lógica de la cooperación todas las partes pueden obtener mayores beneficios. No se trata de repartir el valor sino de sumar valor. Los beneficios que se obtengan serán mayores que los que lograría cada parte por sí sola. Si lo que buscamos es un acuerdo sustentable y a largo plazo, la negociación es un proceso por el que buscamos transformar las relaciones de poder de manera que todas las partes involucradas en un conflicto logren satisfacer necesidades a través de una comunicación efectiva con los otros. Algunas actitudes de los negociadores de cooperación son: - Se pone el acento en los intereses complementarios y no en los intereses particulares antagónicos. Los participantes no aparecen como adversarios sino como actores que están buscando solucionar un problema juntos. El objetivo principal es encontrar un acuerdo sensato y duradero. Se intenta construir desde la relación con el otro enfrentando el problema en todas sus dimensiones y no a la otra parte. - El diálogo es el mejor instrumento para lograrlo concentrándose en los intereses verdaderos y no en las posiciones y demandas. Los argumentos se basan en criterios objetivos, independientes de la voluntad de las partes. No se centra en las concesiones sino en la búsqueda de opciones creativas de beneficio mutuo, separando el proceso de crear del de decidir. Los principales elementos de una negociación. Muchas veces cuando negociamos no somos concientes de que lo estamos haciendo, ni de los efectos que puede tener en el otro. Tampoco consideramos necesario preparar la negociación. Un factor clave para poder negociar desde la cooperación y no desde la competencia es planificar la negociación. Para ello podemos tener en cuenta algunos elementos que siempre están presentes en toda negociación. 1. Partes y temas. En toda negociación identificamos rápidamente dos partes involucradas directamente. Sin embargo, debemos tener en cuenta todos aquellos actores sobre los que la negociación puede tener consecuencias ya que pueden afectar el proceso de la negociación. Para comenzar la planificación es conveniente hacer una lista de todas las partes involucradas directa o indirectamente. En esta etapa debemos reunir la mayor cantidad de información posible sobre quiénes son las otras partes, qué antecedentes tienen en negociaciones similares, la política general de las instituciones representadas con respecto al tema. De la misma manera, debemos conocer las características personales de los negociadores. Otro punto importante es poder identificar al interlocutor válido para negociar, es decir, aquel que tiene capacidad de decisión. Todas las negociaciones tienen un tema central y otros secundarios que también hacen a las negociaciones. Como forma de tener presente todos los temas debemos realizar una lista de estos y de los actores que cada uno involucra. 2. Intereses. Cualquier deseo de satisfacer una necesidad habilita a otra persona o grupo a iniciar una negociación. Los intereses son las necesidades, los deseos, las preocupaciones, los temores, las esperanzas, las inquietudes, lo que realmente buscan las partes. Los intereses son distintos de las posiciones, que son las exigencias para satisfacerlos. Ocultas bajo las posiciones se encuentran las razones por las que se exige algo. Por lo tanto, defender una posición y negociar desde una demanda desvía el objetivo de la negociación que es satisfacer los intereses de las partes. Si permanecemos muy apegados a una posición no percibimos muchas otras maneras de lograr nuestros objetivos. Es fundamental en una negociación centrarnos en debatir problemas y no demandas. Estas implican la solución predeterminada por nosotros, sin la participación de la otra parte, por lo tanto más difícil de aceptar. Se trata más bien de profundizar en el análisis del problema planteado para llegar a una solución compartida. Muchas veces suponemos que el proceso de negociación cosiste únicamente en la presentación de “nuestra” solución y luego argumentar para defenderla y atacar las propuestas del otro. Cada parte busca ganar un acuerdo que refleje su propia posición inicial. Sin embargo el problema básico en la negociación no radica en las posiciones conflictivas (opuestas), sino en el conflicto entre las necesidades, deseos, inquietudes y temores de cada una de las partes, es decir, en el conflicto de intereses. A menudo las posiciones se oponen y suponemos que entonces los intereses también serán opuestos. Sin embargo muchas veces sucede que al explorar los intereses nos damos cuenta que hay muchos mas intereses comunes que opuestos. Por esta razón es que centrar la discusión en las posiciones lleva a la competencia, mientras que hacerlo en los intereses lleva a cooperar. No se trata de rebatir argumentos, sino de buscar las mejores soluciones. Es más fácil lograr un acuerdo creativo que contenga la satisfacción de intereses que sea mutuamente aceptable, que dar cabida a las posiciones. Para planificar una negociación debemos identificar cuales son los intereses de cada parte: los nuestros, los de ellos y los de terceros. Preguntarnos qué es lo que verdaderamente le preocupa a cada uno y tratar de clasificarlos en intereses particulares e intereses comunes. Mientras que las posiciones pueden aparecer como antagónicas, centrarse en los intereses nos ayuda a identificar más intereses compartidos que opuestos. Ubicar la diferencia entre la posición y el interés que la sustenta nos ayuda a pensar una estrategia de cooperación con el otro, porque nos posibilita comprender las motivaciones reales y profundas, el problema a solucionar y los intereses compartidos. Los intereses aparecen al responder la pregunta ¿para qué?, mientras que las posiciones aparecen respondiendo la pregunta ¿qué quiero lograr? Si nos encontramos con que la otra parte insiste en una posición inicial rígida, debemos preguntar para qué lo quiere y tratar de hablar de los intereses propios. El acuerdo es mejor cuanto mejor satisface los intereses de las partes. 3. Opciones. Las opciones son los diferentes modos de solucionar los conflictos que se enfrentan, es decir cual sería el mejor acuerdo que podríamos alcanzar. Son las propuestas que se debatirán en la mesa de negociación y que necesitan de la aprobación de las partes para concretarse en un acuerdo. A veces sucede que el resultado de las negociaciones es inferior a las expectativas que teníamos previamente. Muchas veces aceptamos la primera opción que se nos ofrece, lo que reduce las posibilidades de llegar a un mejor acuerdo, que es aquel que aumenta el valor de lo que se negocia a través del debate e intercambio entre las partes. Es importante separar el proceso de generar opciones del de decidir cual es la mejor para dar el espacio a la creación. Para la planificación de la negociación debemos crear la mayor cantidad de opciones posibles para luego elegir la mejor. En general un acuerdo resulta más beneficioso si incorpora la mejor de las opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las otras partes involucradas. La mejor opción es aquella que satisface la mayor cantidad de intereses de las partes. 4. Alternativas. A diferencia de las opciones, las alternativas son las soluciones que yo puedo encontrar al problema sin negociar, es decir sin la necesidad de la aprobación de la otra parte. Son las medidas que puedo tomar para satisfacer mis intereses en el caso de no llegar a un acuerdo. Muchas veces sentimos que se podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiéramos actuado con mayor determinación o cautela. Aceptamos el acuerdo propuesto sin analizar demasiado otras posibilidades de solución. No consideramos qué haremos si no llegamos a un acuerdo. No pensamos cual es nuestra “mejor alternativa a un acuerdo negociado” (MAAN). Estar listo a retirarse de la negociación si la otra parte presiona para lograr un acuerdo que no nos satisface, nos ayuda a presentar nuestros intereses con mayor fuerza. Si estimamos cual es la MAAN de la otra parte sabremos cuales son sus posibilidades de no negociar, así podremos proponer opciones más atractivas. Una estrategia que nos garantizará un mejor resultado independientemente de la negociación es fortalecer y mejorar nuestra MAAN. Si evaluamos mejor abandonar la negociación tendremos una buena alternativa esperándonos y si llegamos a un acuerdo, éste será mejor que nuestra MAAN fortalecida. Llegar a una negociación sin alternativas debilita nuestra capacidad, ya que aceptaremos las opciones que nos propongan aunque no sean muy beneficiosas. Una alternativa puede ser mejor o peor que un acuerdo negociado, por lo tanto éste será mejor si satisface los intereses mejor que las alternativas. 5. Legitimidad. Un elemento esencial en toda negociación es la forma en que las partes deciden qué hacer en asuntos donde cada una propone un enfoque diferente. Las posibilidades son dos: o lo hacen sobre la base de las posiciones de poder de cada una de ellas o lo hacen sobre la base de los criterios de legitimidad de los argumentos utilizados. Hacerlo sobre la base del poder es forzar al otro a aceptar lo que nosotros proponemos, lo que pone en peligro la relación. En cambio si lo hacemos desde la base de la legitimidad se buscará la equidad en el acuerdo, puede persuadir al otro sobre la justicia de la propuesta y además sirve de protección contra la coacción que la otra parte puede ensayar. Los argumentos técnicos y legítimos son ajenos a la voluntad de las partes. Pueden ser el marco legal del tema que se negocia, los reglamentos, normas, antecedentes, fundamentaciones sólidas y rigurosas. Esos criterios externos legitiman el proceso y evitan enfrentamientos de voluntades entre las partes. La utilización de criterios de legitimidad exige preparación, es decir, buscar argumentos técnicos para cada opción que plantearemos. Si nos encontramos ante un negociador difícil deberíamos pedirle que explicite en los argumentos que sustentan sus propuestas. Un buen acuerdo es aquel que ambas partes consideran justo. 6. La reunión. En la reunión vamos a poner las condiciones para poder negociar, es decir para llegar a un acuerdo, pero también para mejorar la relación con la otra parte. Esto significa que las partes deberán manejar las diferencias que generaron el conflicto a resolver. A través de la reunión deberemos establecer una relación que permita la comunicación. Para ello debemos considerar que las relaciones humanas están condicionadas culturalmente y se operan en una sociedad predeterminada. Estos condicionamientos tienen que ver con el lugar social que ocupamos, con la clase social a la que pertenecemos, con nuestro trabajo, con nuestra formación y la educación que recibimos. Así nos relacionamos con los otros de acuerdo a modelos sociales, vivimos la competencia en medio de urgencias y necesidades personales, grupales e institucionales. Tendemos a crear lazos de dependencia que van en contra de la necesidad básica de autorrealización. Hemos visto que en muchas de las negociaciones de las que formamos parte se desarrollan en un contexto de jerarquías, en la verticalidad a veces más rígida, otras no tanto, pero que se complejizan cuando se utiliza el poder como forma de presionar a la otra parte. Es un poder que tiende a descalificar, a eliminar las necesidades e intereses del otro. Hay algunos elementos a tener en cuenta en la reunión: o La comunicación Es importante tener en cuenta el proceso de la comunicación: lo que voy a decir, cómo lo voy a decir, cómo genero las condiciones para que el otro escuche y para que yo escuche. Respecto de la información, tenemos que pensar qué información quiero que la otra parte conozca, qué datos necesitamos saber del otro y de qué forma los voy a obtener. En general olvidamos la mejor y más simple herramienta, que es la utilización de preguntas. El problema de saber usar las preguntas se divide en tres: qué preguntar, cómo preguntar y cuándo preguntar. Las preguntas ayudan a dar y a obtener información, por lo que deben ser formuladas de tal manera que hagan posible profundizar en el análisis de los temas y no que sean amenazantes para el otro, que no lleven a respuestas emocionales innecesarias. Una buena manera de hacerlo es explicar por qué se formula esa pregunta y por qué es importante hacerla. Las preguntas deben ser claras, cortas, pertinentes y oportunas. Así obtendremos respuestas útiles para analizar el problema. Cumplen algunas funciones: - - Despertar la atención del otro. Son las preguntas más comunes y que van pautando el clima de la reunión. Ej: ¿cómo están?, preguntar por la familia o algún conocido, etc. Obtener información. Quien, cuando, donde, podría decirme, etc. Dar información. Preguntas elípticas que hacemos para darle al otro la información que queremos que conozca. De devolución. Posibilitan profundizar el análisis o cerrar una etapa de debate. ¿Estaríamos de acuerdo en...? Para finalizar el debate. Son las que ayudan a llegar a una conclusión. Ej: ¿cual prefiere?, ¿podemos decir entonces que...? Muchas veces una pregunta encierra más de una función. Usualmente se acompaña una pregunta de una declaración. Cuando se avanza en el debate es bueno ir dejando en claro los puntos en los que ya hay acuerdo, aunque no sea definitivo. Otro elemento a tener en cuenta en la comunicación es hablar desde uno mismo y no por los demás, ya que provoca que el otro se ponga a la defensiva. - Dimensión de la negociación: individual o en equipo. Las ventajas de una negociación individual son: - Evita que la otra parte formule cuestionamientos a miembros menos preparados. Entrega la responsabilidad a una sola persona. Evita que los argumentos sufran quiebres por diferencias de opinión en la interna del grupo. Permite tomar decisiones sobre la marcha cuando la urgencia así lo requiere. Las ventajas de una negociación en equipo son: - Permite utilizar a diferentes personas con distintas capacidades. Proporciona una diversidad de puntos de vista y de opiniones que ayudan a planificar mejor la estrategia. Presenta a la otra parte una posición sustentada por muchos representantes, lo que amplía la visión del tema. o La sede Hay tres posibilidades: que la reunión se realice en nuestro territorio, en el de la otra parte, o en un lugar neutral. Que sea en nuestro territorio tiene algunas ventajas: - posibilita la consulta rápida ante hechos no previstos. - Impide que la otra parte concluya por sí misma la reunión. - Usted puede ocuparse a la vez de otros asuntos que exijan su atención. - Le otorga cierta ventaja al sentirse locatario. Que sea en el territorio de la otra parte también tiene sus ventajas: - No tiene distracciones. - Puede retrasar alguna información porque “no está disponible”. - Puede pedir dirigirse a otro interlocutor que no está negociando en ese momento. o La agenda. Usted puede preparar dos agendas: una general para las dos partes y otra particular para su uso. La agenda propone una estrategia de conjunto en la negociación por lo que también puede ser asunto de debate. En ella debe presentar primero los asuntos más importantes si usted busca un acuerdo rápido. Si opta por presentar primero los asuntos secundarios puede darle la ventaja de conceder primero en éstos, para darle la oportunidad de ponerse más exigente en los asuntos primarios. Los asuntos secundarios son generalmente más fáciles de resolver, lo que ayuda a generar un clima favorable. Otra manera de elaborar la agenda es poner primero los temas que encierran los intereses compartidos y después los de intereses particulares. La presentación de una agenda de trabajo es importante porque obliga a los negociadores a referirse a los temas previstos, sin dar lugar a otros temas, que aunque después se puedan incluir pueden llevar a discusiones personales si se dejan al debate espontáneo. 7. El acuerdo. El acuerdo debe ser el mejor posible para todas las partes. Puede ser formal o informal y de acuerdo a esto ser redactado y firmado por los acordantes. Necesita de algunas condiciones: - Establecer claramente responsabilidades y en lo posible las garantías que las hagan posible. Para ello es fundamental que todas las partes estén convencidas que el acuerdo es el mejor posible. - Fijar plazos para el cumplimiento. - Establecer un plan de control y seguimiento. Asimismo el acuerdo debe ser realista, sensato y sustentable.
