La responsabilidad social corporativa al estilo TATA

La responsabilidad
social corporativa
al estilo TATA
Oana Branzei
Profesora de Estrategia en la Richard Ivey School
of Business y miembro, entre otros, del Cross-Enterprise
Leadership Centre on Building Sustainable Value
y de la Sustainable Enterprise Academy.
Anant G. Nadkarni
Vicepresidente de Sostenibilidad Corporativa del Grupo
TATA y secretario del TATA Council for Community
Initiatives. Ha trabajado con el Programa de Desarrollo
de las Naciones Unidas y la Confederation of Indian
Industry (CII) para promover una plataforma
de sostenibilidad.
Desde principios de los años noventa,
TATA ha invertido en estructuras
y procesos que gradualmente han
alineado sus valores sociales
y medioambientales con la excelencia
en las iniciativas del negocio, hasta
el punto de que han dado lugar
a un nuevo estilo de gestión en estos
aspectos.
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA AL EST ILO TATA
A
medida que la responsabilidad social corporativa
(RSC) adquiere cada vez más importancia a la hora de lograr y mantener una ventaja competitiva, muchas empresas se han sumado a las iniciativas medioambientales y sociales. Sin embargo, ¿pueden este tipo
de iniciativas fomentar el buen comportamiento ciudadano al mismo tiempo que refuerzan la ventaja competitiva de una empresa? Comenzando con una reestructuración de TATA en 2001, los consejeros delegados de
las empresas TATA han desarrollado colectivamente un
enfoque integrado para incorporar la sostenibilidad en
el modo de pensar con respecto a sus sistemas, su personal y sus procesos. En 2007, sus esfuerzos culminaron en el lanzamiento de un protocolo de liderazgo que
fomenta un legado sistémico y un modelo de personalidad para la próxima generación de líderes de TATA.
Este enfoque exhaustivo para la ejecución de las estrategias de sostenibilidad puede afianzar la conexión entre la responsabilidad social corporativa y la competitividad global.
La sostenibilidad de Wal-Mart es total. MacDonald’s
está haciendo que sus cadenas de suministro sean más
ecológicas con el fin de fomentar el comercio justo de
café y una pesca sostenible. Monsanto desarrolló un tipo de soja sin grasas transgénicas, que contribuyó a hacer que el pollo frito del Kentucky Fried Chicken fuera
una comida más sana, y en la actualidad colabora con
agricultores de todo el mundo para minimizar el impacto global de la agricultura en el medio ambiente. Igualmente, el Prius de Toyota ayuda a que las personas preocupadas por el cambio climático tomen la decisión adecuada a la hora de desplazarse al trabajo.
Pocos líderes corporativos mostrarían su discrepancia con respecto a que “las empresas deben invertir en
responsabilidad social corporativa como parte de su estrategia para ser más competitivas”, tal como afirman
Porter y Kramer. Sin embargo, establecer una conexión
entre comportarse bien y obtener buenos resultados
plantea nuevos retos en la formulación y ejecución de
la estrategia. Hay una serie de directrices sistemáticas
que han contribuido a difundir las mejores prácticas entre las corporaciones enfocadas en el futuro: la ISO
14000 de gestión medioambiental, las Sustainability Reporting Guidelines (memorias de sostenibilidad) de la
Global Reporting Initiative y, más recientemente, el código de conducta SA8000 de Social Accountability International. A medida que aumenta el número de empresas que se adhieren a estos acuerdos, tanto el aprendizaje interno como la credibilidad externa que se derivan de prácticas más sólidas se han convertido en una
fuente de paridad competitiva. Sin embargo, ¿puede una
MARZO
2009
corporación lograr nuevas ventajas competitivas con la
unión de sostenibilidad y negocio?
Pensemos en el coche que recientemente ha presentado TATA, el Nano, el coche más barato del mundo. Para algunos es otra amenaza de cuatro ruedas para el medio ambiente, mientras que para muchos constituye una
forma nueva y totalmente revolucionaria de enfocar el
sector del automóvil. No obstante, tanto los críticos como los defensores están de acuerdo en que el coche de
dos cilindros de 2.500 dólares presentado en el Salón
“En una empresa libre,
la comunidad no es tan sólo
otra parte interesada, sino que
es, de hecho, el objetivo último
de su existencia”
(Jamsetji N. Tata, fundador
del Grupo TATA, 1868)
del Automóvil de Nueva Delhi el 10 de enero de 2008
ofrece una solución asequible de transporte con menos
emisiones de dióxido de carbono. Para TATA Motors, el
principal fabricante de automóviles de la India, el Nano
es mucho más que una forma nueva y provocativa de
transporte para los habitantes de su país. Este coche pequeño y seguro representa otra audaz manifestación de
la confianza y cooperación de la empresa con las comunidades locales desde hace más de un siglo, y el Nano
es sólo uno de los frutos del tenaz compromiso de las
empresas TATA para desarrollar los mejores negocios
al servicio de las personas, en la India y a escala internacional.
TATA Consultancy Services Limited (TCS), uno de
los principales proveedores de servicios de consultoría
de tecnologías de la información de todo el mundo, está obteniendo elogios a escala internacional por parte
de, entre otras, la principal organización de empresas
británicas, la Business in the Community (BitC) y su
Corporate Responsibility Index (CRI), el principal punto
de referencia del Reino Unido en lo que respecta a prácticas empresariales responsables. En 2006, TCS logró
la banda de oro por su rendimiento en el Community
Index con una puntuación del 94,7%. Conocido internacionalmente por su éxito, muchos habitantes de la
India tienen en su corazón un lugar muy especial para
TCS por el proyecto Computer Based Functional Litera-
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA AL ESTILO TATA
cy. Este programa contribuyó a que adultos analfabetos
aprendieran a leer en su idioma empleando entre 30 y
45 horas durante tres meses. El programa se basa en
aplicaciones multimedia y está dirigido a personas de
entre 15 y 30 años, a los que inicia en la trayectoria para
adquirir otra formación, como aprender a escribir y a
realizar operaciones aritméticas, sin interrumpir sus actividades productivas. Cinco años más tarde, el proyecto se ha extendido a más de 1.000 centros en Andhra
Pradesh, Tamil Nadu, Madhya Pradesh, Maharashtra,
Uttar Pradesh y West Bengal, y ha ayudado a más de
46.000 personas a aprender a leer. También ha inspirado a los empleados de TCS a conjugar su excelencia
en tecnologías de la información con iniciativas locales
en sus operaciones globales, e incorporar y compartir
los valores TATA allí donde operen.
Hay muchas diferencias entre TATA Motors y TCS,
pero también importantes afinidades. Ambas empresas intentan compartir el toque humano todos los días
y en todos los lugares en los que están presentes. El valor social y medioambiental que crean sus respectivas
operaciones contribuye a fortalecer y promover la marca TATA a medida que el grupo adquiere una mayor presencia internacional. Sus iniciativas combinan valores
“La filosofía TATA de gestión
siempre ha sido –y ahora
lo es más que nunca– que
las empresas se deben dirigir
no sólo en beneficio de sus
propietarios, sino también
en beneficio por igual de sus
profesionales, de sus clientes,
de sus productos, de la
comunidad local y, por último,
de todo el país” (J.R.D. Tata)
centenarios de responsabilidad comunitaria de modo
que aprovechan el impacto de las operaciones centrales
para dejar una impresión duradera en las comunidades
en las que operan. Esta profunda concienciación del modo en el que la gestión de un negocio puede beneficiar
a las diversas partes interesadas a través de la misión y
el diseño renueva de forma constante la identidad cor-
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porativa de TATA, con lo que fortalece continuamente
su marca y su ventaja competitiva en los mercados locales e internacionales.
El estilo TATA
¿Por qué son tan pocas las empresas que gestionan sus
actividades empresariales al estilo de TATA? En primer
lugar, todos y cada uno de los profesionales que trabajan en las empresas del grupo, desde el consejero delegado hasta la incorporación más reciente comparten los
profundos valores de sus líderes, que siguen siendo una
guía para cualquier proyecto nuevo. En segundo lugar,
las empresas que forman parte del grupo han desarrollado un compromiso colectivo para generar conexiones
más fuertes entre sus valores y sus prácticas, no situando unos por encima de la otra, sino hallando puntos de
conexión mutuamente beneficiosos entre ellos.
Desde principios de los años noventa, el grupo ha
invertido en estructuras y procesos que gradualmente
han alineado sus valores sociales y medioambientales
con la excelencia en las iniciativas del negocio. Estos
esfuerzos culminaron en 2003 con la introducción del
TATA Index for Sustainable Human Development (Índice TATA para el Desarrollo Humano Sostenible), una
iniciativa pionera dirigida a guiar, medir y mejorar el
trabajo común y que ayuda a todas las empresas TATA
en sus esfuerzos de responsabilidad social. El índice ha
sido desarrollado por el TATA Council for Community
Initiatives (TCCI), un consejo formado por los consejeros delegados de las empresas TATA y presidido por
Kishor Chaukar, en asociación con TATA Quality Management Services (TQMS). Desde junio de 2004, se
ha puesto en práctica anualmente con el fin de garantizar la mejora continua en la implementación de iniciativas de responsabilidad social en el seno de toda la
compañía. En 2005, las empresas que informaron sobre sus actividades alcanzaron casi la mitad de su objetivo previsto, es decir, 452,95 puntos en una escala de
1.000, y algunas empresas obtuvieron una puntuación
de hasta 712 (TATA Steel). En 2006-2007, TCS alcanzó los 490 puntos. TATA Motors, en la actualidad con
663, logró uno de los mejores resultados en sostenibilidad corporativa del grupo.
Estas puntuaciones fueron sólo el inicio. El objetivo
del índice era establecer nuevos marcos de referencia
y motivar una innovación continua en sostenibilidad
en las operaciones de todas las empresas. El TCCI ofrecía una plataforma común en la que cada empresa podía compartir sus retos y logros con los demás, así como aprender a promover estructuras más fuertes de
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA AL EST ILO TATA
liderazgo interno que fomentaran la excelencia “al estilo TATA”.
El TATA Index for Sustainable Human Development
fue la primera iniciativa de este tipo, tanto en el seno
de TATA como en todo el mundo. El marco de trabajo,
creado originalmente por el TCCI en colaboración con
el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas en la
India en 2001, ha sido mejorado con aportaciones de
formación de la Confederation of Indian Industry (CII),
PricewaterhouseCoopers, el ICICI Bank y el grupo Ashoka. A escala internacional, el índice ha impresionado y
desafiado en igual medida a la comunidad empresarial.
Fue presentado ante el Secretario General de la ONU,
Kofi Annan, y 700 consejeros delegados y líderes de empresas de todo el mundo en la Cumbre de Líderes de la
ONU, así como de gobiernos y empresas de Suiza, Australia, Singapur, Bangkok y Canadá. No obstante, a pesar del atractivo que supone evaluar el impacto social,
son pocas las empresas en la India y en todo el mundo
que han imitado el enfoque de TATA.
La idea de realizar explícitamente un seguimiento del
impacto social se originó con TATA Sons. Bajo la presidencia de Ratan N. Tata, el grupo buscó un nuevo modo para aprovechar las sinergias colectivas entre sus empresas. Esto llevó al Modelo de Excelencia Empresarial
(TBEM), una detallada reforma de los procesos que comenzó a protocolizar el conjunto de los valores centrales por el que se habían regido las empresas TATA durante más de un siglo. Uno de los resultados de este esfuerzo fue la adopción de un enfoque TATA más sistemático y unificado con respecto a la responsabilidad social corporativa, basado en el legado social de Jamsetji
Tata, y la creación del TATA Index for Sustainable Human
Development, un enfoque innovador para planificar y
medir las iniciativas de desarrollo social de las empresas del grupo.
En la actualidad, el índice está operativo en las principales empresas TATA. En cada empresa, un director
corporativo de responsabilidad social (siempre un alto
directivo) dirige un equipo interdisciplinario de facilitadores de responsabilidad social corporativa con responsabilidades específicas sobre el desarrollo de la comunidad, la gestión medioambiental y el voluntariado. Anant
Nadkarni dirige las operaciones de estos equipos y sus
líderes, es decir, el equipo TCCI, y realiza las funciones
de secretario del consejo –un grupo formado por 43 directores generales de las empresas TATA–. El TCCI opera en todas las empresas TATA como una red de más de
200 centros de facilitadores cualificados y más de 11.500
voluntarios.
CUADRO 1
El índice TATA
Crear comunidad
(Coherencia)
Excelencia humana
(876-1.000)
Maximizar oportunidades
(Credibilidad)
Desarrollo humano
(651-875)
Utilizar competencias centrales
(Capacidad)
Minimizar riesgos
(Cumplimiento)
Satisfacer necesidades percibidas
(Compromiso)
Logros humanos
(451-650)
Preocupación humana
(251-450)
Reflexión humana
(0-250)
Distinciones/nuevas perspectivas creadas
Fuente: TCCI, febrero de 2008.
MARZO
2009
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA AL ESTILO TATA
El propio índice fue una innovación sorprendente.
En primer lugar, desglosó las respuestas de sostenibilidad en tres ámbitos anidados: sistemas (275/1.000), personal (175/1.000) y programa (550/1.000), lo que hizo
que fuera más fácil medir e identificar las áreas que era
necesario mejorar.
En segundo lugar, el ejercicio de indexación concede particular importancia al proceso, no sólo a los resultados. En el cuadro 2 se muestra un ejemplo de cómo una empresa puede aplicar el índice a sus propias
operaciones.
Para cada evaluación, el facilitador de sostenibilidad corporativa que representa a una empresa TATA
y el director de la comunidad del proyecto señalan
también oportunidades específicas de mejora. Esto
podría decir lo siguiente: “La empresa menciona una
convención regular de revisión. No obstante, no resulta evidente cómo se incorporan a la estrategia de la
compañía los hallazgos de la revisión”, o “La empresa
forma a sus facilitadores/líderes de proyecto para el
liderazgo. No obstante, no resulta evidente de qué modo la formación impartida está beneficiándolos de hecho”, o “La empresa considera a las ‘mujeres desfavorecidas’ una comunidad clave. No obstante, no hay
ninguna evidencia en el proceso de identificación de
esta comunidad”, o “La empresa afirma que la comunidad clave se ha beneficiado en términos de independencia. No obstante, no resulta evidente de qué modo
la comunidad clave ha desarrollado de hecho tal independencia”.
CUADRO 2
Ejemplo de autoevaluación del grupo TATA utilizando el ‘TATA Index
for Sustainable Human Development’
Puntuaciones
Elemento de control
Proceso
Resultado
Total
1. Liderazgo mediante el ejemplo
23
16
39
2. Implementación a través de la creación de contactos y del compromiso
14
12
26
3. Estrategia para desarrollar negocios duraderos
12
8
20
4. Responsabilidad con respecto a la creación de valor
13
12
25
62
48
110
10
8
18
9
7
16
10
4
14
8
4
12
37
23
60
1. Gestión del riesgo
28
25
53
2. Oportunidades para servir a las personas
44
30
74
3. Crear comunidad y medios de vida
25
21
46
4. Fomentar emprendedores y el trabajo por cuenta propia
34
23
57
131
99
230
Respuesta en el ámbito de sistemas
Total en respuesta de sistemas
Respuesta en el ámbito de personal
1. Contrate a los mejores trabajadores
2. Fórmelos y deles autonomía
3. Conviértalos en líderes
4. La mayoría de los empleados son así
Total en respuesta de personal
Respuesta en el ámbito de programa
Total en respuesta del programa
Fuente: TCCI, febrero de 2008.
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA AL EST ILO TATA
Cada director de proyecto es responsable de comprender las inquietudes específicas de las distintas comunidades, definir los beneficiarios clave y centrarse de forma clara en el modo en el que las capacidades de la empresa podrían contribuir a una necesidad concreta. Deben especificar medidas tangibles tanto en términos de
lo que de hecho se realizará como en términos de logros
humanos. El director del proyecto también deberá determinar los indicadores de excelencia humana y señalar claramente qué aspectos presentan resultados evidentes de sostenibilidad para la comunidad implicada.
¿Por qué las empresas TATA se preocupan tanto? Porque ése es el estilo TATA y porque se confía en (y se espera) que sus empleados aborden sus tareas y su voluntariado teniendo presente a la sociedad. No hacen algo
porque ofrece unos beneficios. Lo hacen porque es importante: para su modelo de negocio, para su propio desarrollo como líderes y para el legado que su empresa
quiere dejar tras sí. Es posible que este altruismo coja
por sorpresa a los cínicos, pero es una parte esencial a
la hora de establecer una fuerte conexión entre sostenibilidad y competitividad. Muy similar a “No piense en
lo que la sociedad puede hacer por su empresa, sino en
lo que su empresa puede hacer por la sociedad”. Los profesores de la Harvard Business School Clayton Christensen y Michael Porter, entre otros, han reconocido que
una orientación de este tipo puede desencadenar innovaciones disruptivas. En TATA, el índice ha hecho de la
propia disrupción un modo de hacer negocios con el fin
de garantizar que el compromiso de las empresas TATA
con una gestión sostenible no hará sino aumentar en el
futuro y a través de su cada vez más internacional base
de operaciones.
El grupo ha mostrado un gran entusiasmo a la hora
de aprovechar su aprendizaje compartiendo la idea de
la indexación y la más práctica del índice con los proveedores, colaboradores y competidores de TATA en la India a través de la Confederation of Indian Industry (CII),
y de organizaciones internacionales como la Global Reporting Initiative (de la cual el grupo ha sido miembro
fundador) y la Social Accountability Initiative. A pesar
de que es posible que no todas las empresas compartan
la historia y la cultura de sostenibilidad de las empresas
TATA, el enfoque sistemático de la indexación se puede
adaptar fácilmente para que funcione con diferentes
identidades corporativas, del mismo modo que la Global Reporting Initiative se puede adaptar para áreas y
actividades específicas de mejora. Si su empresa ha alcanzado el compromiso estratégico necesario para lograr que el mundo sea un lugar mejor, el índice le ayuda a ejecutarlo proporcionándole un enfoque orientati-
MARZO
2009
vo (aunque no contundente) para lograr que sus sistemas, su capital humano y sus programas mejoren en
cada paso del proceso.
¿Y entonces? Pronto necesitará una vía paralela para
desarrollar líderes más fuertes que continuarán impulsando su organización hasta el siguiente nivel. Al igual
que cualquier otro recurso, los procesos de sostenibilidad pueden volverse obsoletos y precisan una reactiva-
El ‘TATA Index for Sustainable
Human Development’ es una
iniciativa pionera dirigida
a guiar, medir y mejorar
el trabajo común y que ayuda
a todas las empresas TATA
en sus esfuerzos
de responsabilidad social
ción periódica para ofrecer a su empresa una ventaja
competitiva. Partiendo de las colaboraciones entre los
líderes estratégicos de TATA con el índice, recientemente se logró una conexión aún más fuerte entre sostenibilidad y excelencia operativa en la sexta reestructuración del TCCI desde su creación, titulada muy apropiadamente “Liderazgo para la Sostenibilidad Corporativa”.
El resultado fue otra innovación a escala mundial: un
perfil de liderazgo. Éste “ofrece una serie de sugerencias
para ayudar a las empresas TATA a desarrollar su práctica de responsabilidad social corporativa con un mayor
énfasis en el contenido y en iniciativas específicas que
se han acordado colectivamente en el grupo. Esta versión está especialmente diseñada para animar a que los
facilitadores de responsabilidad social corporativa y los
asesores internos del TBEM colaboren para incorporar
la responsabilidad social corporativa en el proceso de
evaluación interna” (TATA Protocol – Corporate Social
Responsibility, enero de 2007).
¿Cómo se desarrollan los líderes para la sostenibilidad corporativa? En TATA, ese enfoque tiene dos aspectos. Por un lado, el índice fomenta una aplicación proactiva del modelo de Excelencia Empresarial TATA de
modo que fomenta las aportaciones sociales y medioambientales positivas. La puntuación anual garantiza la
mejora constante del proceso. La evaluación da lugar a
reestructuraciones en toda la compañía que ayudan a
69
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA AL ESTILO TATA
los líderes estratégicos a colaborar con sus equipos internos para identificar de forma conjunta los riesgos,
oportunidades e innovaciones más destacadas que pueden cumplir tanto los objetivos de sostenibilidad como
de excelencia del negocio. Utilizando esta comprensión
colectiva, los líderes pueden entonces diseñar una es-
El objetivo del índice
era establecer nuevos marcos
de referencia y motivar
una innovación continua
en sostenibilidad
en las operaciones
de todas las empresas
trategia de sostenibilidad corporativa de tres a cinco años
para la organización. Esto proporciona a su empresa
una ventaja más sostenible (en términos competitivos,
sociales y medioambientales). También contribuye a
ampliar gradualmente su propio “ancho de banda” en
términos de liderazgo para marcar una mayor diferen-
70
cia en su comunidad y contexto competitivo estableciendo nuevos estándares respecto a lo que las empresas
pueden lograr.
Al mismo tiempo, el perfil de liderazgo de sostenibilidad corporativa guía su modelo de personalidad con el
fin de desencadenar un círculo virtuoso de mejora de
los beneficios y de la reputación. En primer lugar, los líderes asumen la responsabilidad de sí mismos y de su
equipo de liderazgo y trabajan personalmente para fortalecer la convergencia entre los facilitadores cualificados de sostenibilidad corporativa y los objetivos de excelencia de sus unidades. Buscan la sostenibilidad mediante el ejemplo –a través de la participación en iniciativas de voluntariado y de la integración regular de problemas de sostenibilidad en las reuniones corporativas–.
Su desempeño en sostenibilidad corporativa se evalúa
de forma periódica (incluyendo la capacidad para promover y reconocer este tipo de liderazgo entre sus subordinados). Hay incluso un gráfico de flujos que muestra cómo cualquier organización puede implementar de
forma sistemática el liderazgo para la sostenibilidad
(véase el cuadro 3).
En TATA, el protocolo de liderazgo se traduce en la
declaración de objetivos del grupo en un liderazgo ejecutable en términos de sostenibilidad: “El nombre TATA
es un activo único que representa el liderazgo con con-
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA AL EST ILO TATA
CUADRO 3
Proceso de implementación del perfil de liderazgo
para la sostenibilidad corporativa de TATA
Formar
el equipo de
sostenibilidad
El equipo de
sostenibilidad
interdisciplinario
Equiparar
los directores
de iniciativas
y operaciones
Directivos fast
track
Establecer una
reunión para el
brainstorming
Brainstorming
mediante
un debate
contable
Desarrollar
perspectivas
y personalizar
Documentar
resultados
(parámetros)
Procesos para
identificar
a los líderes
Utilizar
parámetros
de evaluación
Determinar
niveles
Alinear
los recursos
humanos
(contratación)
Impacto
de los procesos
de recursos
humanos
Iniciativa
de selección
Iniciativas
de selección
de gestión
Formación
e inducción
Desarrollo
del liderazgo de
sostenibilidad
Inducción
y formación
Laboratorios
de aprendizaje
empírico
Voluntariado
y resultados
Historias sobre
el impacto de la
sostenibilidad
corporativa
Cómo ha
influido la
sostenibilidad
corporativa
en las
características
del producto
Cómo ha
influido la
sostenibilidad
corporativa en
el comportamiento de los
profesionales
Cómo
ha influido la
sostenibilidad
corporativa en
las relaciones
a largo plazo
y buena
reputación
MARZO
2009
Inducción
de participantes
71
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA AL ESTILO TATA
fianza. Aprovechar este activo para mejorar la sinergia
del grupo y ser globalmente competitivo es la trayectoria para un crecimiento sostenido y un éxito a largo plazo”, (declaración de la misión del grupo, 2007). Proyectos como el Nano o la alfabetización de adultos en cuarenta horas no ocurren por casualidad, pero pueden ocurrir a propósito. Las empresas TATA han desencadena-
¿Por qué las empresas TATA
se preocupan tanto? Porque
ése es el estilo TATA y porque
se confía en que todos en la
empresa trabajen teniendo
presente a la sociedad
do un círculo virtuoso de evolución y ejecución de estrategias de sostenibilidad. El índice evalúa y guía los
procesos que fomentan la sostenibilidad; el perfil de liderazgo estructura los pasos para fortalecer las capacidades de liderazgo. Al incorporar una lógica centrada
en la sociedad en lo que respecta a la creación de valor,
TATA ha devuelto mucho a la sociedad. Su aprendizaje,
a su vez, ha reforzado su identidad corporativa y ha dado pasos decididos a la hora de reformular el transporte, el uso de las tecnologías de la información o la producción de acero.
¿Podría su empresa seguir el ejemplo y marcar una
diferencia? El enfoque de TATA es sencillo, pero no fá-
72
cil. Puede situar a su empresa para lograr una ventaja
competitiva duradera incorporando deliberadamente
valoraciones sobre sostenibilidad tanto en las operaciones como el liderazgo. Adoptar un enfoque exhaustivo
le ayuda a identificar y configurar las diversas capacidades necesarias para crear valor de forma sostenible –en
sistemas, personal y programas–. Y si su empresa no
cambia con la suficiente rapidez, usted sí puede. Conviértase en el cambio que desea ver y lidere a los demás
mediante el ejemplo:
• Adopte una visión holística de la creación de valor.
• Demuestre una creatividad inusual a la hora de solucionar los problemas difíciles para la sociedad.
• Practique un fuerte liderazgo ético con un profundo
sentido del objetivo humano.
• Establezca una referencia entre la conexión de su yo
interior y su modelo.
«La responsabilidad social corporativa al estilo TATA». © Ivey Management
Services. Este artículo ha sido publicado anteriormente con el título “The
TATA way: evolving and executing sustainable business strategies”. Referencia n.O 3372.
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