admin financiera

Facultad de Ciencias Económicas
Contador Público
Licenciatura en Administración
Administración financiera
Tablero comando
N° 2
Profesor:
Gustavo Tapia
UN ANÁLISIS DE LA FLEXIBILIDAD DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
EN SU ADAPTACIÓN A LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES
Mónica Santos Cebrián
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
Esther Fidalgo Cerviño
Universidad Complutense de Madrid
RESUMEN
El trabajo que presentamos surge en el marco de un proyecto mucho más amplio que estamos
realizando acerca del diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en la gestión
sanitaria y que, en esta ocasión, se concreta en la problemática existente acerca de la delimitación
de las perspectivas en las entidades hospitalarias. Para ello, a partir de una breve introducción al
CMI fundamentada en los planteamientos teóricos de sus precursores Kaplan y Norton,
reflexionamos acerca de su evolución a partir del Cuadro de Mando (CM) tradicional y tratamos
de delimitar las diferencias fundamentales que, en nuestra opinión, pueden ser significativas, con
el objetivo de contrastar las críticas que han surgido desde distintos posicionamientos que
cuestionan la versatilidad de este modelo en la gestión de las unidades socio-económicas.
Con este enfoque, y ya dentro del ámbito de las organizaciones sanitarias, realizamos una
propuesta genérica acerca de la naturaleza, número y prelación de las distintas perspectivas a
considerar en el diseño de un CMI, con una orientación estratégica e integradora.
PALABRAS CLAVE:
Contabilidad, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Control de
Gestión, Gestión sanitaria.
ABSTRACT
The work that we are presenting arises within the framework from a much wider project that
we are carrying out about design and implantation of the Balanced Scorecard (BSC) in the
sanitary management and that, on this occasion, takes shape in the existing problems about the
scope of the perspectives in hospital organizations. To do this, from a brief introduction to the
BSC based on the theoretical approach of this precursors, Kaplan and Norton, we reflect about its
evolution from the traditional Scorecard and we are going to try to delimit the fundamental
differences that, in our opinion, can be significant, with the objective to contrast the criticisms that
it have arisen form different positioning that question the flexibility of this model in the
management of the socio-economic units.
With this approach, and within the field of sanitary organizations, we put forward a generic
proposal about the nature, number and preference of the different perspectives to consider in the
design of BSC, with a strategic and integrating orientation.
KEY WORDS:
Accounting, Control Panel, Balanced Scorecard, Management Control, Sanitary
Management.
1. JUSTIFICACIÓN Y PRESENTACIÓN DEL TRABAJO
Actualmente, desde el ámbito de la gestión empresarial, existe una exigencia latente por
adaptar los sistemas de información a las necesidades cada vez más específicas e inminentes
relacionadas con la implementación de la estrategia empresarial. El Cuadro de Mando Integral (CMI)1
1
pretende dar respuesta a esta exigencia al configurarse como un modelo de gestión estratégica que
supera las limitaciones de los tradicionales sistemas de gestión. No obstante, no es el objetivo de este
trabajo describir las bondades de este modelo, sino, con una visión crítica, reflexionar acerca de su
versatilidad en su adaptación a las necesidades particulares que definen la naturaleza de las
organizaciones. Y, más concretamente, el objetivo esencial del trabajo es analizar la flexibilidad del
CMI en su capacidad de adecuarse a la naturaleza de la organización, teniendo en cuenta dos
cuestiones esenciales:
1. Se entiende por flexibilidad del modelo la capacidad de aplicación a cualquier tipo de
entidad. La posible rigidez del modelo vendrá condicionada, posteriormente, por el proceso
de implantación y del seguimiento que se efectúe.
2. La flexibilidad del modelo la proporciona la delimitación de las perspectivas y el
establecimiento de las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos que se identifican
en las mismas.
Así pues, en primer lugar, se trata de realizar un acercamiento al CMI, a modo de introducción,
que facilite el posterior desarrollo del estudio, a partir de su antecedente que es el CM tradicional y su
evolución. No se pretende realizar un estudio del CMI como tal modelo, que sería objeto de otro
trabajo, sino que, a partir de una descripción sintética del mismo se realiza, en segundo lugar, un
análisis de las fortalezas y debilidades para, en tercer lugar, realizar un estudio de las posibilidades de
adaptación de las perspectivas del CMI a la naturaleza de las organizaciones.
De este modo, en la última fase del trabajo, se presenta, a modo ilustrativo, una propuesta para
el caso de las entidades sanitarias en las que se trata de:
a) Reconocer la versatilidad del modelo, estableciendo y delimitando el número y tipo de las
perspectivas adecuadas para la entidad sanitaria, y
b) A partir del enfoque realizado por VOELKER, RAKICH Y FRENCH (2001), considerar la
importancia de establecer un orden de prelación o jerárquico según el grado de
significación de las diferentes perspectivas delimitadas.
2. EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO HACIA UN CONCEPTO ESTRATÉGICO E
INTEGRAL: EL CMI
Antes de entrar en la problemática que planteamos en este trabajo, consideramos fundamental
analizar la evolución del CMI a partir de los cuadros de mando tradicionales, como un antecedente
claro de este instrumento. Por una parte, la utilización indiscriminada del término, en muchas
ocasiones, constituye, a nuestro modo de ver, razón suficiente que justifica su análisis. Y, por otra
parte, creemos que la clara distinción y detalle de las características de cada uno de ellos hace posible
establecer la sensible diferencia del enfoque de partida, poniendo de relieve la flexibilidad y
versatilidad del CMI como instrumento de gestión estratégica.
El Cuadro de Mando como instrumento de información y control de gestión ha estado presente
en muchas organizaciones desde hace varias décadas [LAUZEL y CIBERT, 1967]. El concepto de
Cuadro de Mando (CM) deriva del término francés “tableau de bord”, que traducido literalmente
significa “tablero de mandos, o cuadro de instrumentos”. Su origen data de mediados del siglo XX,
aunque es alrededor de 1948 cuando aparece la noción de Cuadro de mando empresarial en Estados
Unidos. El proceso de formulación del CM básicamente consiste, en primer lugar, en fijar unos fines
en la entidad, cada uno de los cuales es llevado a cabo mediante la definición de unas variables clave,
y, en segundo lugar, el control es realizado a través de indicadores. El desarrollo del CM gira en torno
a cinco ideas esenciales:
- Herramienta de ayuda durante el proceso de toma de decisiones.
- Diseño sencillo y eficaz.
2
- Aglutina indicadores financieros y no financieros.
- Flexible frente a los cambios y progresos del entorno.
- Genera motivación a todos los niveles de responsabilidad.
En opinión de ESCOBAR, el Cuadro de Mando, “como herramienta de gestión, se configura
como un mecanismo ideal para canalizar gran parte de la información contable que demandan los
directivos, adoptando el concepto de información necesaria y suficiente presentada en un formato de
fácil lectura y rápido uso como la piedra angular sobre la que se ha de cimentar el desarrollo del
sistema de información contable”[1999, p. 1075].
Sin embargo, la gran limitación del CM como instrumento de gestión estratégica es la falta de
conexión entre los distintos indicadores que pretenden controlar el cumplimiento de objetivos
previamente definidos. Es decir, no están establecidas “a priori” las relaciones causa-efecto entre las
variables clave definidas y su medición a través de indicadores, lo que da lugar a que el CM haya sido
calificado como “un conjunto de indicadores deslavazados” [FALGUERA, 2002, p.188] que tratan de
informar de la marcha de los aspectos más relevantes de una organización. Los tradicionales CM
suelen incluir un sistema de gestión por objetivos, sin embargo, carecen de la medición y la
representación de la política estratégica, que es el verdadero objetivo de las organizaciones. En
consecuencia, la mayoría de cuadros de mando convencionales no aportan un enfoque integrador que
aporte una visión de la organización como conjunto, lo que reduce en gran medida su utilidad como
herramienta básica en la gestión estratégica. Básicamente se configura como un instrumento de
medición de los factores clave de éxito.
Es, precisamente, la medición el principal nexo de unión entre el CM y el CMI [LÓPEZ
VIÑEGLA, 2001, p.10]. El CMI tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a
través de la definición de objetivos relacionados y alineados con la misma. Una vez definidos los
objetivos y los factores críticos que desarrollan la estrategia, el siguiente paso sería la determinación de
los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. Efectivamente, como señala
este autor, es en este punto, cuando “entraría en escena” el CM como herramienta de medición.
Durante la década de los 60 del siglo XX, el CM fue un instrumento utilizado por un gran
número de empresas, sobre todo, en Francia. En su origen, el CM incorporaba en un único documento
diversos ratios para el control financiero de la empresa. Esta herramienta fue evolucionando, con el
paso de los años, y, actualmente, combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no
financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
Como ejemplo de utilización del CM como herramienta de gestión, en la década de los sesenta,
destaca el caso de la compañía General Electric. Esta empresa desarrolló un CM para hacer el
seguimiento de sus procesos y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo
[DÁVILA, 1999, p.35]. Por tanto, el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto
de CM. Incluso, el CMI desde su creación en la década de los años 90 del siglo XX, ha sufrido una
notable evolución. En 1992, el CMI se definía como “un conjunto de indicadores que proporcionan a
la alta dirección una visión comprensiva del negocio”. Posteriormente, se consolidaba como “una
herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores”.
En opinión de DAVILA [1999, p. 36], la aportación del CMI y que lo convierten en una
herramienta distinta del CM convencional es “la forma en la que se seleccionan los indicadores”. Así,
argumenta que en las formulaciones más recientes del CM se aconseja, al igual que en el modelo CMI,
la utilización de indicadores financieros y no financieros. Sin embargo, no se establece ningún criterio
sobre cómo elegirlos. En consecuencia, en las organizaciones donde se implante un CM convencional,
cada directivo debe escoger los indicadores que considere más adecuados para los fines que persigue,
siguiendo para ello su propia intuición y experiencia. El éxito en la formulación del CM dependerá,
3
por tanto, del mayor o menor acierto del directivo que cuenta, además, con una dificultad añadida y es
que carece de un mapa de trabajo para guiar su intuición.
El CMI aporta una solución a esta problemática ya que ofrece un método más estructurado de
selección de indicadores y esto permite que se produzca una mejor adaptación dentro de la gestión de
la empresa como herramienta de apoyo. Quizás, sea ésta la gran novedad que el CMI aporta en la
gestión empresarial: su versatilidad y adecuación. En el proceso de diseño del CMI resulta tan
importante conocer qué modelo de negocio reflejan los indicadores, como entender con precisión el
significado de dichos indicadores.
Como ya hemos señalado, los indicadores financieros son limitados en sus señales informativas
dado que sólo explican las consecuencias del pasado de la organización, y, por tanto, sólo permiten
gestionar “a posteriori” de los acontecimientos, es decir, miden resultados y no causas. Las medidas
financieras, en contadas ocasiones, proporcionan a los directores toda la información que necesitan
para tener éxito en las decisiones estratégicas. Depender únicamente de indicadores financieros
implica, en la mayoría de los casos, adoptar un enfoque basado en el corto plazo y, por tanto, puede
obstaculizar el reconocimiento de las oportunidades a largo plazo o el enfrentamiento a las amenazas
del futuro. Para poder gestionar en el entorno actual en el que se desenvuelven las empresas, es preciso
disponer de indicadores que informen “a priori” de lo que más tarde reflejarán los indicadores
financieros.
Asimismo, para poder actuar de forma proactiva en la organización es preciso actuar sobre las
causas y no sobre las consecuencias. Por ello, el proceso de selección de indicadores en el CMI es
posterior al desarrollo de un modelo de negocio con relaciones causa-efecto y son, precisamente, estas
relaciones las que se configuran como el motor del modelo de negocio. Una vez que se han sentado las
bases del negocio y las relaciones estratégicas implicadas en su consecución, se seleccionan los
indicadores que conformarán la herramienta de gestión.
El proceso de gestación del CMI comienza con un análisis del mercado y de la estrategia por
parte de los directivos de la organización con el objetivo de construir un modelo de negocio que refleje
las interrelaciones entre los diferentes componentes de la organización. Con esta base, se delimitan las
diferentes perspectivas o ámbitos del negocio desde los que analizar la estrategia empresarial. Este
modelo se convierte en el mapa que va a servir de guía para la selección de los indicadores del CMI.
De esta forma, sobre los cimientos de un buen modelo de negocio, los indicadores del CMI facilitan
los puntos de referencia que se necesitan para calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia.
Quizás, la mayor dificultad que deben afrontar las organizaciones que apuestan por el CMI
como herramienta de gestión estratégica, se produce en el momento de poner en práctica la estrategia
previamente formulada. En primer lugar, la búsqueda de consenso en la interpretación de la estrategia
es difícil, dado que concretar una idea general que nace de la formulación de la estrategia en objetivos
determinados puede estar sujeto a múltiples opiniones y puntos de vista diferentes cuando se trata de
responder al “qué, cómo y quién” dentro del ámbito operativo. Por este motivo, cuando la dirección
acomete el reto de crear un modelo de negocio como paso previo a la implementación del CMI, debe
lograr consensuar la estrategia y disponer de una visión conjunta de cómo llegar a ejecutarla. La
búsqueda de relaciones causa-efecto en el modelo de negocio que se pretende implantar permite
intercambiar opiniones, hecho que enriquece la visión del negocio de cada directivo, y llegar a un
consenso de cómo alcanzar los objetivos. De esta forma, se consigue el compromiso de toda la
organización, dado que todas las personas que la integran dirigen sus esfuerzos en la misma dirección.
A modo de síntesis, las diferencias esenciales, como se muestra en la Tabla I, se pueden
resumir en: a) el cuadro de mando tradicional se puede definir como un instrumento de medición de
los factores clave de éxito de una organización con el objetivo de canalizar gran parte de la
información contable que demandan los directivos, a través de indicadores que, en sus orígenes eran
sólo financieros y, posteriormente, según ha ido evolucionando, incorpora también indicadores no
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financieros. Mientras que el CMI, es un instrumento de gestión estratégica que trata de articular la
correcta implantación de la estrategia a través de indicadores financieros y no financieros; b) por otro
lado, el proceso de selección de los indicadores no responde en el CM tradicional a ningún criterio
establecido a priori, como ya señalamos, mientras que en el CMI se seleccionan los indicadores a partir
de un método estructurado con un mapa de trabajo que guía este proceso y, c) quizás, como reflexión a
esta evolución, destacar la importancia que tiene un adecuado proceso de diseño del CMI, que
condiciona, incluso, su eficaz comportamiento, y que permitirá ofrecer un enfoque integrador, es decir,
una visión de conjunto de la organización.
Tabla I
CUADRO DE MANDO
Instrumento de medición de los
factores clave de éxito
Canalizar gran parte de la
Objetivos
información contable que
demandan los directivos
Sistema de medición A través de indicadores
financieros y, posteriormente, no
financieros
Proceso de selección Sin un criterio definido a priori:
intuición y experiencia
de indicadores
¿Qué es?
Soportes del diseño
Enfoque
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Instrumento de gestión estratégica
Articular la correcta implantación de la
estrategia
A través de indicadores financieros y no
financieros
A través de un método estructurado
basado en las relaciones causa-efecto
vinculadas a la estrategia
Carece de un mapa de trabajo para Existe un mapa de trabajo para guiar la
guiar el diseño del CM
selección de indicadores: modelo de
negocio que refleja interrelaciones entre
sus diferentes componentes
Parcial: no ofrece una visión de
Integrador: ofrece una visión de
conjunto de la organización
conjunto de la organización
Fuente: Elaboración propia
2.1.
Elementos caracterizadores del CMI
La formalización y el desarrollo del Cuadro de Mando Integral ha supuesto un cambio
significativo, tanto desde el punto de vista doctrinal como profesional en los planteamientos y modos
de la gestión empresarial, generando gran diversidad de literatura y práctica contable al respecto. Así,
nos encontramos con posicionamientos que consideran que el CMI representa un nuevo enfoque de
gestión estratégica argumentando que, no sólo supera a los sistemas de información modernos, sino
también, algunas de las limitaciones experimentadas por los sistemas de control de gestión
tradicionales, derivadas, esencialmente, del elevado nivel de incertidumbre sobre el futuro.
Generalmente, los sistemas tradicionales consideran que las decisiones empresariales se fundamentan
en indicadores financieros y se caracterizan por ofrecer una visión del corto plazo que no contempla la
estrategia de la organización.
Estas limitaciones, en opinión de SANIN VILAR (1998), han dado lugar a un replanteamiento
del concepto de control de gestión. De esta forma, se aboga por un sistema de control más global,
basado en la selección de aquella información que se considere más relevante para asegurar el logro de
los objetivos y que mejor refleje el grado en el que éstos se están alcanzando. Estos cambios se centran
en la adaptación de los sistemas de información a un entorno de mayor incertidumbre y complejidad,
dando lugar a la aparición y consolidación de uno de los instrumentos de control que, actualmente,
tiene más relevancia: el Cuadro de Mando Integral2.
5
La información de gestión, y los sistemas de información contable que la sustentan, deben tener
la capacidad de generar información de carácter predictivo. De esta forma, a los instrumentos de
gestión y control de las entidades se les pide que aporten informaciones financieras y no financieras
que ayuden a los responsables de tomar decisiones a tener una mayor capacidad de alcance, tanto en lo
que se refiere al horizonte temporal como a la calidad de la decisión. Bajo esta línea argumental se
manifiesta ALVAREZ LÓPEZ [1998, p.37] al señalar que el CMI es “(...) un modelo de medición de
la actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros de la gestión y
planificación estratégica de la organización. Es un cuadro de mando coherente y multidimensional
que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad”. En concreto, el CMI persigue la
búsqueda del equilibrio entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e
históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas.
La filosofía primaria del CMI como modelo de gestión estratégica se basa en que sólo se puede
gestionar lo que se puede medir y que el determinante del valor de las empresas u organizaciones está
cada vez más centrado en los activos intangibles que en los tangibles. No es objetivo de este trabajo la
problemática inherente a la medición y valoración de los activos intangibles, sin embargo,
consideramos que el CMI trata de superar las dificultades, tan extensamente analizadas en la literatura
actual, relacionadas con esta cuestión, mediante las relaciones causa-efecto entre los distintos
indicadores que pretenden medir distintos aspectos de la empresa a través de cuatro perspectivas
interrelacionadas.
Asimismo, otro principio sobre el que se sustenta este modelo es la consideración de que las
mediciones de las actuaciones sobre la base de datos contables y financieros, exclusivamente, no
resulta suficiente, ya que los aspectos financieros a corto plazo no garantizan el éxito futuro.
En definitiva, el CMI se configura como un instrumento de gestión estratégica, que no sólo
incluye indicadores financieros de la actuación pasada, sino que complementa estos indicadores con
medidas de los inductores de actuación futura. En opinión de sus creadores [KAPLAN Y NORTON,
1997, p.23], “el Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las
empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica
para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de
Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1.
2.
3.
4.
Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.”
Para ello, el CMI trata de traducir la misión y la estrategia explícita de una organización, en un
amplio conjunto de medidas de actuación para la creación de valor, organizadas coherentemente bajo
cuatro perspectivas diferentes, que son como los ámbitos en que supuestamente se divide la empresa,
para realizar este trabajo. Las cuatro perspectivas clásicas, son a) la perspectiva financiera, que trata
de analizar la estrategia desde la dimensión del propietario-inversionista, b) la perspectiva del cliente,
que analiza la percepción de la empresa por parte del cliente, c) la perspectiva de los procesos
internos, que trata de buscar la excelencia en los procesos internos, y d) la perspectiva del aprendizaje
y crecimiento, que dirige la atención hacia aquellos recursos que son clave para innovar y mejorar,
como ponemos de manifiesto en la Figura 1.
6
Figura 1
MISION
Financiera
¿Cómo nos ven nuestros
inversores-propietarios?
Cliente
¿Cómo nos ven
nuestros clientes?
VISIÓN
ESTRATEGIA
Procesos internos
¿En qué procesos internos
debemos ser excelentes?
Fuente: KAPLAN Y NORTON [1997, p. 22] y elaboración propia
Aprendizaje y Crecimiento
¿Qué recursos son claves
para innovar y mejorar?
En este sentido, es importante señalar que estas cuatro perspectivas entendidas como las
múltiples dimensiones que la metodología del CMI plantea para analizar el desempeño estratégico son
las básicas, pero, obviamente, se pueden en cada caso, modificar, dependiendo de las circunstancias
particulares de la empresa que se plantee su implantación.
El proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral combina las cuatro
perspectivas. De esta forma, la visión de la entidad se hace explícita y compartida, se comunica en
términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planes
de acción. Por tanto, en cada paso el CMI sirve como un medio de comunicación. Hoy día se considera
que el objetivo final del CMI es la creación de una organización del aprendizaje, y por tanto una
consecuencia de la Gestión del Conocimiento. De esta forma, el CMI ha evolucionado hasta dar más
importancia a la capacidad de ejecutar, implantar y seguir una estrategia que a la calidad de la
estrategia en sí misma Este es un fenómeno nuevo y contrastado, e incluso se llega a considerar la
aplicación de la estrategia como el factor más importante en la valoración de una empresa y de su
gestión.
En cuanto a los elementos relacionados con el diseño del CMI, entendemos que el punto de
partida está en la razón de ser de la organización, esto es, su misión. A partir de aquí, se define el
objetivo global a alcanzar a largo plazo o visión de negocio, y que, en definitiva, va ser el eje de
impulso de la propia estrategia empresarial en la que se definen, de una forma más detallada, los
distintos objetivos a través de las diferentes perspectivas enlazados en una cadena causa-efecto y que
confluyen en la propia visión del negocio.
De esta forma, y una vez que se identifican las variables fundamentales que diferencian a la
organización en su entorno competitivo, es decir, los factores clave de éxito, habrá que definir los
objetivos estratégicos o propósitos específicos que se pretenden conseguir y que conforman el
conjunto del plan estratégico, instrumentalizado a través del diseño del denominado mapa estratégico.
Estos objetivos se materializarán en una serie de iniciativas, es decir, actividades, programas o
proyectos que contribuyen a su logro.
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Tal y como reflejamos, esquemáticamente, en la Figura 2, todo este proceso de planificación de
la gestión estratégica, siguiendo la metodología del CMI, debe desarrollarse en paralelo junto a un
proceso de control y seguimiento de la estrategia encabezado también, en este caso, por la misión y
visión de la organización. Para ello, es preciso que, previamente, se hayan delimitado las distintas
dimensiones desde las que se puede analizar el desempeño estratégico, es decir, las perspectivas del
CMI, identificando en cada una de ellas una serie de indicadores que permitan evaluar en que medida
se están logrando los objetivos estratégicos propuestos y, para lo cual, se utiliza como guía de
actuación las relaciones causa-efecto que existen entre dichos objetivos, las iniciativas planteadas y los
indicadores propuestos. De esta forma, se fijan una serie de metas o valores deseados en un marco
temporal específico para cada indicador estratégico que actuará como señal de alarma y permitirá un
efecto feed-back en todo el proceso de elaboración e implantación de la estrategia empresarial.
Figura 2
Elementos relacionados con el diseño del CMI
PERSPECTIVAS
INDICADORES
METAS
M
Ó
N
M
MIIISSSIIIÓ
ÓN
N
ESTRATEGIA
VISION
FACTORES
CLAVE de ÉXITO
RELACIONES
CAUSA-EFECTO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INICIATIVAS
Fuente: Elaboración propia
Por consiguiente, el CMI, exige organizar los diferentes estadios del negocio en perspectivas.
Las cuatro perspectivas clásicas del CMI (perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva
de los procesos internos y perspectiva del aprendizaje y crecimiento) ofrecen una estructura intuitiva,
aplicable a un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los
indicadores y la información. Sin embargo, no hay que olvidar que la prioridad en cualquier modelo o
herramienta de gestión estratégica debe ser precisamente la utilidad y la adaptación a los
requerimientos específicos de la organización. Además, y concretamente en el modelo que abordamos
en este trabajo, es fundamental que el mensaje y la información lleguen a las personas de la empresa,
independientemente del número o el nombre de las perspectivas y su jerarquía relacional.
3. ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CMI
En definitiva, el CMI es un modelo de gestión que incorpora mecanismos de medición y que
permite comprobar que la empresa avanza en la dirección marcada desde la planificación estratégica,
facilitando la consecución de los objetivos planteados. Por tanto, el CMI debe ayudar a:
- Aclarar y traducir la misión y la estrategia de la organización obteniendo una visión
compartida de la misma. A través del mismo proceso de implementación del CMI es posible
aclarar y traducir la misión y la estrategia en términos manejables para toda la organización y
establecer los objetivos para alcanzarla, dado que en este proceso participan, o al menos, así
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-
-
-
debería de ser, la mayoría de los miembros de la organización. Como consecuencia de este
proceso, las posibles dudas son aclaradas, se consigue el consenso y las diversas opiniones
que puedan existir alcanzan un mayor grado de uniformidad. Una vez establecidos los
objetivos y las estrategias todos los miembros de la organización podrán conocer la
vinculación de las acciones estratégicas con la visión y la misión, y la repercusión de su
contribución.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Los indicadores incluidos en
el CMI deben permitir controlar las acciones que llevan hacia la concreción de los objetivos.
De esta forma, permite comunicar claramente en términos prácticos los objetivos y
vincularlos entre sí mediante relaciones causa-efecto. Los indicadores actúan como señales
de alerta para aquéllos cuyas acciones repercuten en los valores que éstos alcanzan, de tal
forma, que pueden impulsar acciones inmediatas para corregir las desviaciones, crear foros
de discusión alrededor de los temas sensibles, acudir a expertos con el fin de solucionar
actuaciones delicadas y crear situaciones propicias de trabajo en grupo para la solución de
conflictos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Como ya hemos
señalado el CMI crea una estructura coherente de estrategias, objetivos, metas e indicadores
que permite construir un plan estratégico muy dinámico con un sistema de medición
estrechamente relacionado con los objetivos vinculados a la estrategia.
Asignar los recursos adecuados para la obtención de los mencionados objetivos, vinculando
la estrategia con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales.
Sistematizar la revisión de la estrategia, identificando nuevas iniciativas. El CMI permite
establecer un mecanismo de comprobación y retroalimentación sobre las hipótesis que
sirvieron de base para crear las propias estrategias y hacer correcciones a través del
establecimiento de relaciones del desempeño individual de los que contribuyen en ellas y el
seguimiento en la asignación de los recursos utilizados para su consecución. El
cuestionamiento constante sobre las estrategias es necesario, dado que las organizaciones se
desenvuelven en entornos muy cambiantes e inestables. La formación estratégica implica
aprender en el diseño de las propias estrategias y aprender a pensar estratégicamente en la
formulación de los objetivos, en el establecimiento de las relaciones causa-efecto, en la
identificación de indicadores, en la traducción de la estrategia en términos operativos, en las
discusiones en torno a la visión y la misión, así como en el análisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Como consecuencia de todo lo
anterior, se crearán mecanismos de consenso, se potenciará el trabajo en equipo, se
descubrirá cómo interpreta la estrategia cada uno de los miembros de la organización y las
aportaciones individuales al pensamiento colectivo, se creará una sinergia en el
establecimiento de iniciativas estratégicas en todos los niveles, y, en definitiva, contribuirán a
la formación estratégica de la organización y de los individuos que la componen.
En resumen, el CMI una vez diseñado, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un
sistema de control tradicional, o bien, como sistema de gestión estratégica, es decir, como una
herramienta de aprendizaje organizativo. Si el equipo de dirección está seguro de la visión de la
empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada persona en la organización, el CMI
puede utilizarse como un sistema de control tradicional, es decir, como un sistema de control por
excepción. Sólo se actuará cuando haya una disparidad importante entre la realidad y el presupuesto.
El control por excepción libera atención de los directivos de procesos que son bien conocidos y que
sólo requieren tiempo en casos excepcionales.
Sin embargo, en empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la
estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular
nuevas iniciativas y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización,
el CMI puede usarse como una herramienta de aprendizaje organizativo. En este caso, los resultados
que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la
estrategia; es, por tanto, una fuente de información útil para ajustar la forma de competir de la
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empresa. El CMI sirve para enfocar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la
empresa.
En consecuencia, el éxito en el diseño e implantación del CMI depende esencialmente de
cuatro aspectos fundamentales: de la definición de la estrategia, de la selección de mediciones, del
proceso de creación y de la filosofía que se trata de comunicar a través del CMI. Estos factores, si no
se adecuan a las características de la organización y a la cultura empresarial subyacente se convertirán
en limitaciones o debilidades del modelo y no será posible consolidar al CMI como un modelo de
gestión estratégico. Así pues, a continuación se realiza una síntesis de las posibles debilidades de dicho
modelo:
- Visión parcial de la organización. Si en la definición de la estrategia y su posterior
concreción en objetivos específicos no se tienen en cuenta las distintas dimensiones del
negocio, se perdería la cualidad integradora del CMI. En este sentido, no es posible
establecer fórmulas teóricas aplicables a todas las organizaciones en el diseño y estructura del
CMI; es preciso realizar un esfuerzo de adaptación muy importante con el objetivo de
observar a la organización desde todas las vertientes -perspectivas del CMI- que, en función
de la naturaleza del negocio, son esenciales para la consecución de la estrategia.
- Enfoque generalista de la estrategia. En relación con la estrategia podría ocurrir que ésta sea
demasiado genérica y que, por tanto, no exista un enfoque hacia las unidades de negocio de la
organización que permita traducir de forma operativa los objetivos estratégicos. Al mismo
tiempo, si no existe una cadena de relaciones causa-efecto claramente definida que conecte
las diferentes perspectivas y objetivos definidos, el CMI no dejará de ser un conjunto
deslavazado de indicadores que no aclarará el camino a seguir para lograr la visión del
negocio.
- Exceso o defecto de las mediciones seleccionadas. En relación con las mediciones
seleccionadas, tanto el exceso como el defecto puede conducir a socavar la estrategia de la
organización. Demasiadas medidas podrían dar lugar a una inoperancia del modelo en el
seguimiento diario de la actuación empresarial. Si, además, estas medidas se centran en
indicadores financieros no existirá el equilibrio buscado entre objetivos a corto plazo y largo
plazo, dado que éstos últimos deberían ser medidos con indicadores no financieros
fundamentalmente.
- Falta de compromiso por parte de la dirección. En relación con el proceso de creación del
CMI, si la dirección no está comprometida con dicho proceso la posibilidad de éxito en la
implantación del modelo es muy pequeña dado que no existe un liderazgo a nivel gerencial
que respalde la filosofía esencial del CMI y que sería responsable fundamental de definir la
visión de la organización. De la misma forma, si son pocos los miembros de la organización
que colaboran en el diseño, otra de las utilidades del CMI quedaría mermada dado que desde
su gestación se trata de alinear los objetivos estratégicos con las operaciones diarias de la
organización en su conjunto, y esto no es posible si no existe una visión compartida de dicha
estrategia y de los indicadores seleccionados para su seguimiento.
- Falta de equilibrio en las funciones de control-comunicación del CMI. Si la filosofía que se
trata de implantar con la construcción de un CMI está más próxima al concepto de “control”
que al de “comunicación” de la estrategia, el modelo ya nace con una carga negativa para la
organización. Es decir, si en lugar de buscar el consenso para dar cabida a las iniciativas de
los empleados para alcanzar los objetivos, el CMI se utiliza para “dictar órdenes” de
ejecución en tiempo y forma, se fracasaría en el objetivo de impulsar a la organización de una
forma positiva hacia una visión compartida y comprendida por todos sus miembros. En
consecuencia, se debe tratar de buscar un equilibrio entre la función de control y de
comunicación, ambas complementarias en el marco del CMI.
- Estaticidad del CMI. Como ya han señalado algunos autores críticos con los planteamientos
teóricos del CMI, si este modelo “propone un conjunto de indicadores permanentes y rígidos
restarán flexibilidad y capacidad de adaptación en el análisis de la gestión” [BLAZQUEZ,
2000, p. 5]. Para evitar la estaticidad del CMI los indicadores seleccionados deben estar
10
soportados por un conjunto de bases de datos integradas que permitan un tratamiento de la
información con una metodología de análisis en constante revisión y actualización, con el
objetivo de adaptar los elementos que lo componen a las circunstancias cambiantes del
negocio, tanto a nivel interno como externo.
Por tanto, quizás una de las mayores limitaciones del CMI es que su utilidad está condicionada
desde el mismo momento de su gestación. En nuestra opinión, es fundamental que el modelo teórico
de Kaplan y Norton, se adecue a las características de la organización reconociendo en el diseño la
naturaleza, la cultura, el estilo de dirección y la diversidad de las relaciones interpersonales de la
organización. En este sentido, uno de los fundamentos teóricos del modelo que considera el
seguimiento de la estrategia desde los distintos ámbitos desde los que se puede observar el negocio, es
decir, las “perspectivas”, se convierte en un condicionante esencial en el éxito del CMI. Aunque la
estructura del modelo y los elementos que en el se reconocen, no garantizan su éxito, consideramos
que la previa definición de misión, visión y perspectivas, junto con las personas vinculadas al proyecto
pueden consolidar al CMI como un modelo teórico sólido flexibilizado fundamentalmente a través de
las “perspectivas” de la organización. En la siguiente tabla (Tabla II) resumimos las fortalezas y
debilidades del CMI, con una visión generalista:
Tabla II
FORTALEZAS
Consenso organizacional en relación con
estrategia. Facilita el consenso de toda
empresa al aclarar y traducir la misión y
estrategia en términos manejables para toda
organización
la
la
la
la
Traducción de la estrategia en términos
operativos. Comunica en términos prácticos los
objetivos estratégicos y permite vincularlos
entre sí mediante relaciones causa-efecto.
Relación
presupuesto-estrategia.
Permite
conectar el presupuesto a la estrategia, mediante
la asignación de los recursos adecuados para la
obtención de los objetivos.
Herramienta de aprendizaje, mediante la
comparación entre los planes y los resultados
con el objetivo de revaluar y ajustar los
objetivos estratégicos, los indicadores y los
planes de acción.
Posibilidad de implantación en cualquier tipo
de entidad
DEBILIDADES
Falta de compromiso por parte de la dirección,
responsable fundamental de definir la visión del
negocio y de generar un clima de compromiso.
Falta de equilibrio entre las funciones de control y
comunicación del CMI: filosofía negativa de
gestión
Enfoque generalista de la estrategia sin
orientación hacia las unidades de negocio;
inoperancia del modelo en la gestión diaria.
Exceso o defecto de los indicadores seleccionados;
información confusa e irrelevante, o ausencia de
información.
Estaticidad del CMI; puede no existir dinamismo
en el seguimiento de la estrategia, lo que provoca
una obsolescencia de los elementos del diseño del
CMI que invalidan los “outputs” de información.
Visión parcial de la organización
Fuente: Elaboración propia
4. ADAPTACIÓN DE LAS “PERSPECTIVAS” DEL CMI A LA NATURALEZA DE LAS
ORGANIZACIONES
En un trabajo realizado por AMAT y otros [2001, p. 6 a 12], siguiendo las perspectivas del
CMI, se ponen de manifiesto diversas hipótesis acerca de los posibles inductores que favorecen el
crecimiento rentable de las empresas y las relaciones causa-efecto que lo sustentan. Estas hipótesis
fueron formuladas a partir de un estudio realizado sobre las empresas gacela catalanas3. Estas hipótesis
se resumen en las siguientes [AMAT y otros, 2001, p.13]:
11
- “Los primeros factores-clave están relacionados con el factor humano y se propone que la
apuesta por la formación y los incentivos pueden contribuir a una mayor implicación del
personal.
- Esta mayor implicación del personal puede favorecer una mayor eficiencia en costes y
activos, una apuesta por la calidad total, una mayor innovación y orientación al cliente. Lo
anterior puede repercutir en una mayor diversificación e internacionalización. Todo ello
debería repercutir en una mejora continuada de los procesos empresariales.
- La mejora en los procesos que se puede desprender de lo anterior debería revertir en unos
clientes más satisfechos, que podrían ser los inductores de una mayores ventas.
- Finalmente, las ventas superiores deberían generar unos mayores beneficios y rendimientos,
que acompañados del apalancamiento deberían permitir obtener elevados niveles de
rentabilidad. Estos, junto con unos niveles adecuados de solvencia explicarían la mayor
capacidad de crecimiento y la mayor generación de valor de las empresas gacela.”
No obstante, a pesar de que estadísticamente se pueda evidenciar la habitualidad incipiente de
utilizar la clásica estructura teórica de Kaplan y Norton, creemos que es posible afirmar que en el
proceso de delimitación y definición adecuado de las distintas dimensiones de una organización no
existen fórmulas predefinidas. Así, creemos que se debe contemplar previamente una doble vertiente:
a) por una parte, la identificación del número y naturaleza de las perspectivas, que dependerá, no sólo
de la misión y visión del negocio, sino, entre otras cuestiones de que la implantación sea a nivel global
o parcial en la entidad, de la complejidad y dimensión de la organización, de la importancia de
determinados aspectos como pueden ser, el proceso productivo, los aspectos medioambientales, la
tecnología de la información, los sistemas de gestión implantados y las posibilidades de cambio, etc. y,
b) la prelación u orden jerárquico de las mismas que facilite una correcta interrelación causal para el
análisis del desempeño estratégico. En consecuencia, la prelación jerárquica de las perspectivas
simplifica, además, el proceso de selección y elaboración de indicadores en cada una de ellas, cuestión
fundamental dada la especial dificultad que supone esta fase en el diseño e implantación del CMI.
En esta misma línea argumental se manifiestan VOELKER, RAKICH y FRENCH (2001) al
reconocer que existen distintas formas de contemplar la estructura del CMI dependiendo de la
naturaleza de las organizaciones. Así, las cuatro perspectivas consideradas en la elaboración del CMI
pueden ser gráficamente presentadas en forma de pirámide [p.16] El planteamiento metodológico en la
construcción de un CMI debe seguir una línea ascendente en la que se vayan interrelacionando las
diferentes perspectivas orientadas a la estrategia. Estos autores plantean una representación piramidal
común para las organizaciones con fines lucrativos [Figura 3] y la comparan con aquella que sería
representativa de las entidades no lucrativas como las organizaciones de asistencia sanitaria [Figura 4].
Figura 3.
Estructura piramidal de las perspectivas del CMI en entidades lucrativas
Financiera
¿Cómo deben vernos
nuestros accionistas?
Cliente
¿Cómo deben percibirnos
nuestros clientes?
Procesos internos
Aprendizaje y Crecimiento
12
Para satisfacer a nuestros clientes
¿en que procesos debemos centrar
nuestros esfuerzos?
¿Tenemos la infraestructura
adecuada para mejorar, crear
valor y lograr nuestra misión?
Figura 4
Estructura piramidal de las perspectivas del CMI en entidades no lucrativas
Misión
En este caso la prioridad
es cumplir la misión y
satisfacer a los
stakeholders.
Para ello es preciso
que exista una
situación financiera
saludable.
Stakeholders
¿Cómo deben vernos los distintos
grupos de interés: pacientes, médicos
y entidades de seguro médico? (1)
Financiera
¿Cómo deben vernos los proveedores de
recursos financieros? ¿Qué condiciones
debemos alcanzar para cumplir nuestra
misión?
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Para satisfacer a nuestros clientes
¿en que procesos debemos centrar
nuestros esfuerzos?
¿Tenemos la infraestructura
adecuada para mejorar, crear
valor y lograr nuestra misión?
(1) Interpretación propia del término “stakeholders” como “grupos de interés”.
Fuente: VOELKER, D.E., RAKICH, J.S y FRENCH G.R. (2001) y elaboración propia
Como se puede observar a partir de las figuras anteriores, estos autores establecen una
diferencia significativa en el orden de prelación de las cuatro perspectivas clásicas del CMI, así como
en la denominación de la perspectiva del cliente que, en el caso de las entidades no lucrativas, amplia
el alcance de esta vertiente incluyendo a todos los grupos de interés o “stakeholders”. En relación con
el orden de prelación, en las organizaciones no lucrativas, sitúa, en la cúspide de la pirámide, la Misión
de la organización hacia la que confluyen todas las demás perspectivas, y en siguiente nivel la
perspectiva de los “Stakeholders”, seguida de la financiera. En opinión de estos autores, esta diferencia
sustantiva permite dirigir la atención de las organizaciones no lucrativas hacia aquellos objetivos que
son prioritarios, poniendo como ejemplo de este tipo de organizaciones las entidades sanitarias
públicas orientadas hacia el paciente y en general a toda la comunidad destinataria de alguna manera
de sus servicios.
Bajo este enfoque, tratamos a continuación de plantear una propuesta de adaptación de las
perspectivas del CMI para el caso de la entidades sanitarias en general. El tomar este tipo de entidades
como referente para realizar nuestro análisis se debe, fundamentalmente, a dos razones que justifican
esta elección. Por un lado, este trabajo surge en el marco de un trabajo mucho más amplio en el que
pretendemos realizar un estudio detallado en las organizaciones sanitarias acerca de los sistemas de
medición del rendimiento, en particular del papel del denominado CMI como instrumento o
procedimiento útil para la desagregación y comunicación de la estrategia empresarial. En segundo
lugar, consideramos que por la complejidad y especificidad de este tipo de organizaciones la
aplicación adecuada de cualquier tipo de sistema de gestión que mejore la información en la que
sustentar la toma de decisiones es un reto tan importante como necesario.
4.1 Una propuesta para el caso de las entidades sanitarias.
Los creadores de este modelo, KAPLAN y NORTON, justifican la necesidad de un nuevo
enfoque en la gestión empresarial argumentando que, en la era de la información, muchas compañías
no podían mantener una ventaja competitiva sostenible a partir de la aplicación de “nuevas tecnologías
a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros”
[1997, p.15]. Además, reconocen que el impacto de la era de la información es de mayor envergadura
en las empresas de servicios que en las empresas de fabricación. Entre ellas, destacan los hospitales
13
que, como otras empresas de servicios, durante mucho tiempo, han desarrollado su actividad en un
entorno estable y no competitivo. Es decir, un entorno regulado y protegido, con poca libertad para
acceder a nuevos negocios o fijar precio a sus servicios. Sin embargo, la tendencia actual en el ámbito
sanitario está marcada por iniciativas descentralizadoras y de autonomía de gestión, y todo ello exige
tener nuevas capacidades para obtener el éxito en un mercado competitivo. Como consecuencia de las
nuevas tendencias marcadas por la era de la información, las empresas tienen que ser conscientes de la
importancia relativa de sus activos en sus actuaciones, y reconocer que son fundamentalmente sus
activos intangibles los que marcan la diferencia en un mercado de competencia.
En nuestra opinión, en el ámbito sanitario, una adecuada gestión de los intangibles,
fundamentada en mejorar la capacidad de los profesionales, puede convertirse en el mejor aliado para
incrementar la eficiencia sanitaria. En este sentido, se manifiesta CURIEL (1999), al señalar que
“algunos sistemas europeos están apuntando a la cooperación entre centros en lugar de a la
competitividad, así como a un desarrollo de los trabajadores basado en una carrera profesional que
conduce a una mejora de la capacidad de los profesionales y la productividad de los hospitales.”
Por otra parte, cabe señalar que las características inherentes a las organizaciones de asistencia
sanitaria dificultan, en muchos casos, la consolidación de las modernas técnicas de gestión,
relativamente fáciles de implantar en otros sectores económicos. Como señala NÚÑEZ FEIJOO [1997,
p.381], “no podemos olvidar que nos referimos a organizaciones prestadores de unos servicios, sin
duda con la mayor dificultad y complejidad de todos los posibles (...), cual es el caso de los servicios
sanitarios”. En consecuencia, la implantación de técnicas de gestión empresariales a los hospitales,
como podría ser el CMI, requiere un esfuerzo colectivo por parte de todos los agentes económicos que
lo integran para realizar las adaptaciones precisas a través de una metodología adecuada a cada
hospital.
A continuación, a modo de síntesis, resumimos aquellas características que consideramos más
relevantes del hospital que por su especificidad le hacen ser diferente a otro tipo de entidades, a los
efectos de nuestro trabajo y las repercusiones que pueden tener en la efectividad del modelo del CMI.
Véase la Tabla IIIi:
Tabla III
CARACTERÍSTICAS
Los hospitales ofrecen al
mercado un “producto
intangible” cuya prestación y
consumo por parte del
paciente es simultáneo.
El hospital es una empresa
multiproducto
El hospital es responsable de
la oferta y la demanda de los
servicios asistenciales
IMPLICACIONES EN EL DISEÑO DEL CMI
Esta característica, común a todas las empresas de servicios,
dificulta, en muchos casos, que la organización pueda anticiparse a
los requerimientos de los clientes, y desde el ámbito del CMI
tendrá consecuencias en los objetivos e indicadores que se
identifiquen en la perspectiva de los pacientes como “eje central”
de todo el proceso sanitario.
En el marco del CMI, esta característica va ser determinante, en
nuestra opinión, del nivel de desglose requerido para la aplicación
del CMI de forma operativa en una entidad sanitaria, y,
consideramos que, dependiendo del tamaño y complejidad de la
organización, es posible, que sea preciso crear CMIs no sólo a
nivel de unidades asistenciales, sino incluso, a nivel de procesos
sanitarios distintos. En este último caso, consideramos que el
sistema de clasificación de pacientes en función de isoconsumos
(GRD, Grupos Relacionados por Diagnóstico), puede ser un
referente fundamental a la hora de identificar los procesos que
requieren estratégicamente CMIs específicos, siempre vinculados
al CMI global de la entidad.
En el ámbito hospitalario los profesionales médicos cumplen un
papel fundamental en la gestión de la actividad sanitaria, y por
tanto, deben ser considerados en el CMI, como uno de los “grupos
14
de interés” fundamentales. En nuestra opinión, que el médico sea
inductor de la demanda de un hospital le convierte en una especie
de “cliente” no finalista y, en consecuencia, consideramos que
debe ser tenido en cuenta en la perspectiva que tradicionalmente es
denominada como “perspectiva del Cliente” en el CMI teórico.
El hospital, al contrario que Esta característica, condiciona, el papel del CMI en la perspectiva
en otros sectores, incrementa del aprendizaje y crecimiento, sobretodo a la hora de identificar las
consecuencias que los objetivos estratégicos a alcanzar en esta área
sus costes al introducir
tendrán tanto desde el punto de vista médico como económico.
nuevas tecnologías.
Dada la naturaleza social de la prestación sanitarias consideramos
que el impacto de las nuevas tecnologías y procedimientos
médicos no deben medirse en función de indicadores económicos
exclusivamente, ni tampoco establecer relaciones causa-efecto que
culminen en resultados financieros, sino considerar, desde la triple
vertiente de sostenibilidad, una orientación fundamentada en el
paciente como agente receptor único del sistema y la comunidad
en general como receptor universal.
El CMI puede ayudar a alinear a todos los miembros de la
El hospital es una
organización con la visión de la entidad, al consensuar la estrategia
organización con diversos
de forma compartida y participativa. Esto permitirá que para
fines que comportan una
realizar la función de seguimiento la gestión cuente con un
gran complejidad de
instrumento que permite alcanzar un equilibrio en su concepción
funciones
entre comunicación y control.
Debido a ello, entendemos que es fundamental incorporar en el
El hospital dispone de un
CMI una perspectiva que analice todo lo relacionado con la calidad
equipo humano de muy
del personal, los criterios de selección, su formación y
diversa cualificación y
cualificación, etc.
categoría profesional
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la delimitación de las perspectivas, como ya hemos señalado, es necesario precisar
el número y naturaleza de las que se consideran necesarias en cada caso, de tal manera, que pudiera
alterarse la distinción habitual de las cuatro perspectivas generalmente consideradas. En principio, en
el proceso hospitalario, la modificación más sustantiva que parece necesario realizar hace referencia a
la perspectiva clásica del cliente. Dadas las características de la actividad sanitaria, debería sustituirse
por los diversos grupos de interés, denominados en la actualidad “stakeholders”, como sujetos
demandantes del servicio o inductores de la demanda. De este modo, se incluyen en esta vertiente los
pacientes, el personal médico y las entidades de seguro médico.
En relación con la perspectiva de los procesos internos, la característica de entidad
multiproceso o multiproducto del hospital, quizás, pueda llevar a proponer la posibilidad de que ésta
vertiente aglutine, a su vez, un nivel más detallado que contemple aquellos procesos considerados
claves en el desarrollo de la estrategia global de la entidad. En este sentido, consideramos dos opciones
condicionadas por el principio de economicidad en la búsqueda de información; es decir, podría
plantearse un nivel de desglose del CMI global en CMIs por procesos claves hospitalarios, o bien,
introducir en la perspectiva de los procesos internos, “subperspectivas” que respondan a la diversidad
de procesos, considerando, en ambos casos, en su delimitación como referente fundamental el sistema
de clasificación de pacientes GRDs o por unidades asistenciales.
Además, también podría contemplarse la posibilidad de desdoblar la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento en dos: a) Aprendizaje y Formación, y b) Crecimiento. Todo ello, por la
especial relevancia en la actividad sanitaria de valores intangibles como son el personal altamente
cualificado, la especialización, la alta tecnología, los procesos de investigación y desarrollo, etc., es
decir, todo lo concerniente a la formación de recursos humanos que incidirá directamente en la
15
creación de valor en estas entidades. En este sentido, debido a la variedad terminológica existente al
respecto, queremos señalar la importancia de la diferencia conceptual de cada perspectiva y lo que
pretende significar para una efectiva utilidad, al margen del término específico empleado para
delimitar dichas perspectivas.
En cuanto a la perspectiva Financiera clásica del CMI, consideramos que su denominación y
definición podría diferir en función de la naturaleza lucrativa o no de las entidades. Así, en las
entidades no lucrativas su definición podría orientarse más hacia el cumplimiento del presupuesto
estratégico y la generación de autofinanciación suficiente para cumplir los objetivos misionales, más
que al logro de beneficios bajo el enfoque del inversor-propietario.
En relación con el orden de prelación de las diferentes perspectivas, en las entidades de
asistencia sanitaria la relación causal que se establece entre las distintas perspectivas del CMI propia
de entidades lucrativas, en nuestra opinión no responde a su naturaleza misional (independientemente
de la titularidad de los medios de producción y del fin lucrativo o no de la entidad). Para justificar esta
opinión nos apoyamos en los cuestionamientos planteados por VOELKER, RAKICH Y FRENCH.
Así, independientemente del carácter lucrativo o no de las entidades sanitarias, y debido,
fundamentalmente, a las características y finalidades de las mismas, la pirámide de perspectivas
utilizada para entidades no lucrativas podría generalizarse en ambos casos.
Según estos autores, la Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento constituye la base de la
pirámide representativa de las perspectivas del CMI. De esta forma, se centra la atención a lo que
fundamenta todo éxito futuro, es decir, los miembros de la organización, los sistemas de información y
la infraestructura. El éxito a largo plazo sólo es posible si hay una inversión adecuada en la base. El
siguiente nivel es la perspectiva de los procesos internos del negocio. El desarrollo sostenible y el éxito
de una organización se sustenta en esta perspectiva, así como en la perspectiva del aprendizaje. La
perspectiva interna dirige la atención hacia los procesos internos que gestionan las operaciones
habituales de la organización. La mejora de los procesos internos es un indicador clave para consolidar
el éxito futuro, financiero y operativo de la entidad. Para traducir las mejoras de los procesos internos
en una ventaja competitiva a largo plazo, las empresas deben buscar primero la satisfacción de los
clientes.
De esta forma, la Perspectiva del Cliente se configura como el tercer nivel de esta pirámide
jerárquica en el caso de entidades lucrativas. El éxito de la organización depende, en gran medida, de
la capacidad de la misma para anticiparse a las necesidades del cliente y satisfacerlas con los productos
o servicios adecuados. La Perspectiva del Cliente (o los “stakeholders” en las organizaciones no
lucrativas), a menudo, se coloca en el nivel más alto de la pirámide en las organizaciones no lucrativas,
dado que el beneficio no es el objetivo prioritario para las mismas. Sin embargo, en las organizaciones
con fines de lucro, la perspectiva financiera mide los últimos resultados que el negocio proporciona a
sus accionistas. Pese a ello, incluso en las organizaciones no lucrativas, una situación financiera
solvente es un requisito previo para la viabilidad a largo plazo. Mantener una situación financiera
“sana” permite que una entidad no lucrativa obtenga los recursos necesarios para proporcionar sus
servicios, satisfacer a sus pacientes, y cumplir su misión. Todo lo que acontece en una organización
afecta a su situación financiera, así que es importante identificar y medir todos los elementos que le
afectan.
En definitiva, las organizaciones deben adoptar aquellas perspectivas que mejor se adapten a
sus características y, de esta forma el CMI permitirá centrar la atención en aquellos factores clave
específicos relacionados con la consecución de los objetivos estratégicos. Asimismo, la jerarquía de las
perspectivas puede variar según el tipo de organización y el entorno en el que se desenvuelven.
Muchas organizaciones no lucrativas han alterado la jerarquía del CMI (ver la figura 4) situando la
declaración de la misión empresarial en el primer nivel, directamente relacionado con la perspectiva
del cliente, situado en el nivel inmediatamente inferior. Las adaptaciones del CMI a la naturaleza y
estrategia de las organizaciones no altera la filosofía del modelo. Bajo esta línea argumental,
16
VOELKER, RAKICH Y FRENCH, describen distintas aplicaciones de la metodología CMI en
diversas entidades sanitarias (ver tabla IV)
Tabla IV
Centro
Perspectivas
Centro Médico de la Universidad de Duke Sustituye la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
por la Perspectiva de la Educación e Investigación.
Butterworth Hospital de Grand Rapids,
Satisfacción del Paciente
Michigan
Resultados Médicos
Situación Funcional de la Salud
Costes
Entidad médica de Henry Ford, Detroit
Crecimiento
Satisfacción del Cliente
Integración Global del Sistema de Asistencia Sanitaria
Proveedores de Bajo Coste
Centro Johns Hopkins
Resultados Médicos
Objetivos Financieros
Satisfacción del Paciente
Resultados Docentes y de Investigación
Centro Psiquiátrico Hudson River, en
Financiera
Poughkeepsie (Nueva York)
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: VOELKER, K.E.; RAKICH, J.S. y FRENCH, R. (2001) y elaboración propia
Como puede observarse en la tabla anterior, estas evidencias ponen de manifiesto que, aún
siguiendo la filosofía del modelo conceptual del CMI, existe una gran diversidad de posibilidades, en
especial, en cuanto a la naturaleza de la delimitación de las perspectivas o, cuando menos, en lo que
respecta a su denominación, estableciendo, además, diferencias en el orden de prelación. De aquí, la
dificultad de establecer una propuesta genérica para todo tipo de entidades hospitalarias, si acaso,
criterios específicos para este tipo de organizaciones.
Partiendo de este enfoque, y en la búsqueda de una estructura piramidal referencial para las
entidades sanitarias, coincidimos con el planteamiento de VOELKER, RAKICH Y FRENCH, en que
debe ser la misión de la organización la que debe consolidarse como referente fundamental para
articular el desglose de las perspectivas. En esta línea argumental, entendemos que todas las iniciativas
adoptadas por una entidad sanitaria deben redundar en beneficio de los distintos Grupos de Interés que
conforman la Perspectiva de los Stakeholders, independientemente de la naturaleza, lucrativa o no, del
hospital.
No pretendemos hacernos eco del tópico popular de que “la salud no tiene precio”, sino
destacar la importancia que tiene la salud de la población en el desarrollo en términos de
sostenibilidad, es decir, el considerado bajo la triple vertiente social, económica y medioambiental. Así
pues, dada la trascendencia inherente al producto sanitario, en nuestra opinión, también en los
hospitales lucrativos ha de primar la satisfacción del paciente, personal médico y entidades de seguro
médico, condicionado, lógicamente, a los requerimientos financieros de los propietarios e inversores.
Así nuestra propuesta se puede sintetizar en el esquema de la Figura 5. Como se puede comprobar, en
nuestra propuesta, en cuanto al número y naturaleza de las perspectivas, se han considerado cinco que
son las siguientes: a) Stakeholders; b) Financiera; c) Procesos Internos; d) Crecimiento; e)
Aprendizaje, en este mismo orden de prelación, en el que se contempla la importancia del Aprendizaje
como base de la estructura piramidal, e incluso, como elemento sustancial en el sistema
17
socioeconómico general al repercutir sus efectos no sólo en la propia entidad, sino en la sociedad en
general, al realizar este tipo de entidades, en numerosas ocasiones, actividades docentes esenciales.
Figura 5
Estructura piramidal de las perspectivas del CMI en entidades sanitarias
Misión
Stakeholders
¿Cómo deben vernos los distintos
grupos de interés: pacientes, médicos
y entidades de seguro médico?
¿Cómo deben vernos los proveedores de
recursos financieros? ¿Qué condiciones
económico-financieras debemos alcanzar
para cumplir nuestra misión?
Financiera
Procesos internos
Para satisfacer a nuestros pacientes
¿en que procesos debemos centrar
nuestros esfuerzos?
¿Tenemos la infraestructura adecuada y
flexible para adaptarnos a un entorno
competitivo y cambiante en aras de un
crecimiento sostenible?
Crecimiento
¿Tenemos las condiciones
necesarias: clima laboral, sistema de
incentivos, estructura organizativa...
para una adecuada gestión del
conocimiento?
Aprendizaje
5. CONCLUSIÓN
Una de las críticas que se plantean en relación con el CMI hace referencia a las herencias que
ha recibido del tradicional CM dado que el primero se desarrolla bajo la perspectiva del segundo. En
opinión de BLÁZQUEZ [2000], el CMI, al igual que el CM, propone un conjunto de indicadores
permanentes y rígidos que le restan flexibilidad y capacidad de adaptación en el análisis de la gestión.
Además, señala que el hecho de establecer cuatro perspectivas como elementos clave en la
implantación del CMI es arbitraria y que “esconde detrás de ellas una forma específica de ver las
cosas que puede inducir a errores de análisis” y, añade que el considerar una “correspondencia
formalmente armónica que se desprende de cada uno de ellos (se refiere el autor a las cuatro
perspectivas) al establecer las acciones que van permitiendo conformar el todo y sus partes en una
armonía que es propia de la Teoría de los Sistemas, pero que muy lejos está, de ser cierta cuando se
trata de comprender la organización en su contexto”.
Esta es, precisamente, la cuestión que nosotros pretendíamos abordar en este trabajo, en el que
dejamos abierta la posibilidad de debatir sobre la capacidad del CMI para adaptarse a distintos sectores
y naturaleza de organizaciones dispares. En este sentido, entendemos que la rigidez que algunos
observan en el CMI se supera con la adaptación de las perspectivas consideradas en su diseño a la
naturaleza de las organizaciones y a la estrategia perseguida, siendo el proceso de retroalimentación el
que permitirá actualizar el propio modelo a las necesidades del entorno. En el caso de las entidades
sanitarias, parece que resulta esencial una adaptación del CMI a los intereses fundamentales de
organizaciones orientadas al paciente, es decir, en este tipo de organizaciones se considera que todos
los esfuerzos deben redundar en la atención y el servicio que se presta al paciente. A su vez, esto se
traduce en el ámbito de gestión, en disponer de una herramienta que dirija la atención de los miembros
de la organización hacia este objetivo. El CMI en este tipo de organizaciones debe priorizar la razón de
ser de estas organizaciones, es decir, su Misión, y establecer un modelo de relaciones causa-efecto, que
sea coherente con esta filosofía.
18
En resumen, en primer lugar, y en términos generales, entendemos que el CMI puede constituir
un adecuado sistema de gestión estratégico, flexible para todo tipo de entidades y que su adaptación a
la naturaleza y estrategia de las organizaciones no altera la filosofía del modelo. Sin embargo, las
debilidades del mismo, probablemente se derivan –como señalan BUTLER, LETZA Y NEALE, en un
trabajo realizado en 1997 en el que exponen el proceso de implantación del CMI en Rexam Custom
Europe- de que se trata de un modelo genérico que no tiene porque ser aplicable en su totalidad.
En segundo lugar, existen unas diferencias claras entre el CM tradicional y el CMI que son,
naturalmente, las que marcan la propia evolución del uno hacia el otro. El cuadro de mando tradicional
esencialmente es, o puede ser, una herramienta de ayuda en un sistema estratégico cualquiera, sin
embargo, el Cuadro de Mando Integral es un sistema estratégico en sí mismo, con un enfoque
integrador.
Y, por último, creemos que la prelación propuesta en la delimitación de perspectivas de
VOELKER, RAKICH Y FRENCH para entidades no lucrativas y, en particular, para hospitales, se
puede utilizar con un carácter generalista para todo tipo de hospitales, al margen de que la titularidad
sea pública o privada, pero con un mayor detalle en cuanto al número de perspectivas sobre la base de
la del Aprendizaje y, a continuación, la del Crecimiento, como esencialidad del proceso asistencial
para confluir en la Misión.
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KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (2000): The strategy-focused organization: How balanced scorecard
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LAMATA F.; CONDE , J.; MARTÍNEZ B.; HORNO, M.., (1994) Marketing sanitario. Ed. Díaz de
Santos
19
LAUZEL, P. y CIBERT, A. (1967): “De los ratios al cuadro de mando”. Francisco Casanovas Editor.
LÓPEZ VIÑEGLA, A. (2001): “El “balanced scorecard” y el cuadro de mando como herramientas
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Máster en Dirección de Servicios de Salud, Universidad Pública de Navarra, Departamento de
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MINTZBERG, H. (1979): “The structuring organizations”. New York. Prentice-Hall. traducido al
español en Ariel (1988).
NÚÑEZ FEIJOO, A., (1997): “El futuro de la gestión sanitaria: estrategia y desarrollo normativo”.
Actualidad del Derecho Sanitario. nº 30, julio-agosto. Este artículo doctrinal es un extracto de la
ponencia que presentó el autor en las jornadas sobre Estrategias de Gestión de la Empresa
Sanitaria, organizadas en mayo en Madrid por Instituto de Fomento Sanitario.
SANIN VILAR, A. (1998): El control de gestión en los objetivos de la empresa. Harvard Deusto
Finanzas & Contabilidad, Nº 22.
TEMES MONTES, J.L.; PASTOR ALDEGUER, V. y DÍAZ FERNÁNDEZ, J.L. (1997): Manual de
Gestión Hospitalaria. Ed. McGraw-Hill. Internacional.
VOELKER, D.E., RAKICH, J.S y FRENCH G.R. (2001): “The Balanced Scorecard in Healthcare
Organizations: a performance measurement and strategic planning methodology”, Hospital
Topics, vol. 79, nº. 3,.
CITAS
1
2
3
i
Conocido habitualmente, en terminología anglosajona, por Balanced Scorecard (BSC).
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral se remontan al año 1990, cuando el Nolan Norton Institute patrocinó un
proyecto de investigación aplicado a múltiples empresas de diferentes sectores con el objetivo de demostrar que los
enfoques existentes sobre la medición de la actuación de las empresas, que dependían básicamente de las valoraciones de
la contabilidad financiera, se estaban volviendo obsoletos. Sobre este tema véase KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P.
[1997, pp. 7-11].
En dicho estudio, se consideran empresas gacela aquellas que a) durante los años 1995 a 1997 tuvieron un crecimiento
igual o superior al 15% anual b) las empresas que como mínimo duplicaron su facturación entre 1994 y 1997, aunque en
algún ejercicio la facturación no aumentase al menos en un 15%, y que, en ambos casos, a) y b), facturasen más de 400
millones de pesetas en 1997 y tuviesen una rentabilidad financiera mínima del 8% en 1995, del 7% en 1996 y del 6% en
1997. La información contable de estas empresas se obtuvo de la base de datos SABE de Informa actualizada a 17 de
enero de 1999 que incluía los datos de 113.095 empresas españolas. De dichas empresas se identificaron 254 que
cumplían los criterios expuestos. Los resultados de esta trabajo pueden verse en HERNÁNDEZ, J.M.; AMAT, O.;
FONTRODONA, J. y FONTANA, I. (1999).
Véase, entre otros: ARTELLS HERRERO, J.J. y otros (1994); TEMES MONTES, J.L. (1997); ELOLA SOMOZA, F.J.
(1991); MINTZBERG, H. (1979); LAMATA, F. y otros (1994); LLUCH, E., (1993); BEITIA, J. (2001); CERVERA, S.
(2002).
Mónica Santos Cebrián
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, en la
especialidad de Contabilidad y Auditoría. Es Profesora Titular de
Economía Financiera y Contabilidad en la Universidad Rey Juan
Carlos. Ha impartido clases en Contabilidad Financiera y
Contabilidad de Costes y de Gestión durante más de diez años, en
diferentes titulaciones. Sus líneas de investigación se centran en el
área de Contabilidad de Gestión y Sistemas de Control Interno,
especialmente, en el sector sanitario, y se han materializado en
diversas publicaciones y artículos, colaboraciones e intervenciones
en seminarios, jornadas y congresos. Ha organizado e impartido
diversos cursos de gestión en la Escuela Nacional de Salud.
20
Esther Fidalgo Cerviño
Licenciada y Doctora en Ciencias Económicas y
Empresariales. Es Profesora Titular de Economía Financiera y
Contabilidad en la Universidad Complutense de Madrid, y
directora del Departamento de Economía Financiera y
Contabilidad II (Contabilidad) de esta universidad. Es AuditorCensor Jurado de Cuentas. Sus líneas de investigación se centran
en el área del Análisis de Estados Financieros, Sistemas de
información contable y control de gestión, Contabilidad y
Auditoría, y en el área de la Historia de la Contabilidad y se han
materializado en diversas publicaciones, artículos, colaboraciones
e intervenciones en seminarios, jornadas y congresos, así como
en la dirección y participación en Proyectos de Investigación y
Proyectos de Innovación Educativa. Es miembro del Consejo
editorial de la recientemente creada De Computis. Revista
española de Historia de la Contabilidad” y de las Comisiones de
Historia de la Contabilidad, y de Responsabilidad Corporativa”
de AECA.
21
Si tengo razón nadie se acuerda,
si estoy equivocado, nadie lo olvida.
CAPÍTULO II:
INDICADORES E
INDUCTORES
.
I)
Indicadores: tipos, análisis,
finalidades
En general un indicador se define como la relación entre variables
cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situaci6n y las
tendencias de cambio a partir de un fenómeno acaecido y que repercuten
sobre el objeto de estudio.
A lo precedente podemos agregar la utilidad que tiene el indicador respecto
de los objetivos y metas previstas y la injerencia en el proceso de decisión al
comparar con pronósticos, hacer benchmarking, estudiar el efecto de las
influencias, etc.
Los indicadores, que pueden ser valores, unidades, índices, series
estadísticas, dependen de un sistema de información que capta datos, los
procesa generando información y los registra para luego ser considerados en
las decisiones de los negocios. Este sistema de información se nutre del
subsistema de administración de la organización (Contabilidad, Presupuestos,
Áreas Funcionales, etc.), como del contexto con datos e información
específica que inciden en la situación patrimonial, económica, financiera,
comercial, fiscal, productiva, operativa de la empresa. De allí que resulte
fundamental para las gerencias del ente.
Dentro del conjunto de indicadores, los de gestión tienen la característica de
agregar valor al contener información necesaria para decidir y accionar. Por
ende, tienen los atributos de la información.
Usualmente, los indicadores tienen las siguientes características:
•
Nombre: para su identificación y diferenciación.
•
Utilidad: definir la finalidad a alcanzar con su empleo.
•
Cálculo: cuando son cuantitativos habrá que expresar la fórmula
señalando los factores interrelacionados.
•
Unidad: lo que representa el valor expresado.
•
Glosario: cuando se explicitan de forma más o menos precisa los
factores que lo componen y la manera en que éstos se involucran
con el proceso de cálculo.
Si se desea conocer la eficacia mensual de ventas (nombre) de un artículo
particular en porcentajes (% - unidades) y contamos con los siguientes datos:
total de clientes que adquirieron el artículo y total de clientes visitados por el
vendedor (Glosario), el indicador relacionará el total de clientes que
compraron sobre el total de visitas durante el período mensual. Así, si realizó
74 visitas y logró venderle a 52 clientes, la eficacia mensual de ventas será de
70.27% (Cálculo), lo que equivale a decir que visita 1.42 veces en promedio
a cada cliente.
Podrá entonces, compararse estos guarismos con otros patrones o parámetros
con el fin de facilitar la evaluación de las operaciones previamente al
siguiente ciclo de decisión – acción.
Entre los parámetros de comparación tendremos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Las metas establecidas por la organización.
Un valor de tendencia a partir del comportamiento histórico.
Un valor óptimo, valores escalados, umbrales y topes.
El mejor valor logrado por la empresa.
Valores logrados por el sector.
El mejor valor logrado por la competencia.
Estas comparaciones posibilitan medir y relacionar los hechos observados
con la capacidad real, con la capacidad teórica, con el grado de
aprovechamiento de los recursos, con la performance de actores externos, etc.
Como se mencionara en el capítulo I, los indicadores reflejan la actuación de
los signos vitales o los factores clave o críticos que evolucionan y que se
manifiestan (o podrían hacerlo), en la vida de la empresa. Este concepto, es el
que lo vincula con la gestión y con la estrategia formulada, pudiendo ser
indicadores de gestión puntuales, acumulados, de control, de alarma; o bien,
estratégicos, tácticos o de operación; o bien temporales, permanentes.
Trabajar bajo la estructura de indicadores de gestión, reduce la incertidumbre
y combate la arbitrariedad, posibilitando un incremento en la efectividad y
oportunidad de decisión.
Entre los beneficios asociados al uso de los indicadores de gestión tenemos:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Motivación a los miembros del equipo para alcanzar metas con un
proceso de mantenimiento continuo.
Estimular el trabajo en equipo y el desarrollo de liderazgos.
Contribuir al desarrollo de la Organización y al crecimiento de las
personas.
Favorecer la innovación, la anticipación y la iniciativa.
Impulsar la eficiencia, eficacia, productividad en los negocios.
Conformar una herramienta de información y proyección.
Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos.
Relacionar el corto con el mediano y largo plazo.
Formar una idea de la situación y de la evolución empleando
comparaciones con parámetros.
Trabajo de las gerencias de un modo profesional sobre la base de
datos y observaciones.
Reorientar a las políticas y estrategias cuando corresponda.
Finalmente, el análisis con indicadores, podrá ser vertical, cuando de manera
sincrónica se examina la situación a un momento dado (Vg. Liquidez,
solvencia, rentabilidad, rotaciones, etc.,) para opinar sobre cuestiones
patrimoniales, económicas, financieras, entre otras; o de tipo horizontal,
cuando se estudia el aumento o el descenso de las partidas, las variaciones
porcentuales, la conveniencia o no del cambio, para un período comparable
de tiempo.
En el análisis financiero no es suficiente decir por ejemplo los inventarios
crecieron un 15% en el primer año y un 8% en el segundo, sino que habrá
que conocer las causas de estos cambios (¿aumento de precios?; ¿incremento
de unidades?), y si se han cumplido las políticas de administración para este
rubro o si es necesario modificarla.
Si bien los indicadores constituyen una herramienta de análisis de la
información para una gran cantidad de actividades (Vg. laboratorios –
análisis clínicos, procesos ingenieriles, cuentas y economía pública,
desarrollo socio político, ámbito castrense, geopolítica, etc.), en las empresas
existen una cantidad de razones financieras que son usuales en el análisis de
la situación patrimonial, económica y financiera de una organización. Por
supuesto que creemos que basar la opinión profesional exclusivamente sobre
la perspectiva financiera constituye un grave error, por lo que debe incluirse
otras perspectivas que interpreten junto con la financiera la realidad del
momento y el futuro a un horizonte dado.
Conscientes que uno de los tipos de problemas de las empresas PYMES, que
impide su desarrollo, transcurre en el campo financiero, vamos a mencionar
muy someramente algunos indicadores financieros 1 empleados en el tablero
de comando.
Razones de Liquidez: miden la capacidad de pago que tiene la institución al
relacionar el grado en que los activos se convierten en efectivo en un lapso
(habitualmente un año) con la exigibilidad de los compromisos asumidos en
igual lapso. Entre los índices de liquidez se destacan el de liquidez corriente
que surge de la relación Activo Corriente / Pasivo Corriente; y la denominada
prueba ácida calculada restando en el numerador a los activos corrientes
menos líquidos –que suelen ser los Bienes de Cambio-.
En el análisis de este índice habrá que considerar el tiempo de conversión en
dinero, la calidad de estos activos, la rigidez de los vencimientos de deuda y
el rendimiento del negocio que siendo positivo mejora la situación financiera
de la organización.
Es conveniente vincular la liquidez con la rentabilidad y la solvencia a un
momento, para explicar la situación económica (ganancia / pérdida) y
financiera (superávit / déficit), así como para considerar las proyecciones de
las futuras situaciones patrimoniales.
El capital de trabajo desde un punto de vista estricto, es la diferencia entre el
activo corriente y el pasivo corriente. Una visión más amplia, lo definiría
como los activos corrientes invertidos en el proceso productivo o como el
capital operativo para funcionamiento de la empresa. Así, el capital de
trabajo es el motor de la rentabilidad operativa de los negocios y desde un
punto de vista táctico, las políticas para su administración y gestión resultan
fundamentales en la evaluación de las inversiones (Vg. Proyectos de
inversión) y a las referidas al autofinanciamiento. En estos aspectos, la
liquidez estrechamente se relaciona con el riesgo y con la rentabilidad. Podría
decirse que sin lugar a dudas, el capital de trabajo, es un factor crítico que
merece un seguimiento especial en los tableros de comando con empresas
PYMES.
Razones de actividad: íntimamente ligadas a la determinación y gestión del
capital de trabajo, entre los principales indicadores se encuentran las
rotaciones de activos y patrimonios, los de carteras de créditos, los de capital
corriente, y los de deuda.
El indicador de rotación de inventarios (IRI), calcula el número de veces que
un año esta inversión va al mercado, en tanto que su inversa indica el plazo
promedio en días que esta inversión se mantiene en la empresa. De igual
manera se calcula el índice de rotación de créditos (IRC) y de deudas (IRP),
como también los plazos promedios en días que permanecen en la firma.
1
Ampliación del tema en “Cap 3. Administración financiera utilizando Excel, Ed. Omicron
2006”
IRI = Costo de Ventas año / Inventario promedio año
Plazo promedio I en días = Inversa IRI x 365
IRC = Ventas año / Cuentas a cobrar promedio año
Plazo promedio C en días = Inversa IRC x 365
IRP = Compras año / Cuentas a pagar promedio año
Plazo promedio P en días = Inversa IRP x 365
Los resultados de estos indicadores permiten entre otros:
a) relacionar la condición de venta y plazo con el tiempo de cobranza
b) evaluar políticas de administración de cada rubro
c) el cumplimiento de los tiempos previstos para la transformación, la
cobranza o el pago
d) anticiparse a situaciones de sobre stock o de subinversión.
El ciclo de caja o de efectivo (CC) indica el plazo en días en que el capital de
trabajo se convierte en dinero para dar lugar al inicio de un nuevo ciclo 2 , y se
establece a partir de la integración de las rotaciones de los bienes
involucrados en el proceso de transformación – venta – cobranza de los
bienes que se comercializan.
CC = Plazo prom Inventarios + Plazo prom Créditos – Plazo prom Deudas
Los índices de actividad, calculan las rotaciones de activo y de patrimonio
neto –cantidad de veces que se vende en un año el equivalente al valor de
2
Este aspecto se relaciona con la autogeneración de fondos y las políticas de expansión y
distribución de utilidades.
activo o patrimonio neto promedio-, y son uno de los factores que forman el
índice de rentabilidad de Dupont.
Razones de endeudamiento o apalancamiento: estos índices calculan el grado
de endeudamiento de una empresa y la solvencia de una empresa.
El índice de endeudamiento, que resulta de dividir el Pasivo de 3ros., –capital
ajeno o deudas-, sobre el total del Activo, es una base para iniciar la elección
de fuentes de financiación de actividades. También se puede expresar como
Deudas sobre Patrimonio Neto.
Importa saber el grado de endeudamiento de un ente pero también la
evolución que ha tenido, siendo una alarma relevante el crecimiento relativo
del indicador en plazos breves.
La solvencia, es la inversa del endeudamiento, es decir al relacionar el Activo
o el Patrimonio Neto con las Deudas, nos indica que desde un punto de vista
patrimonial en que grado con los bienes de la empresa se cubren los
compromisos con terceros. Suele ser un indicador estratégico en el diseño de
un tablero y está relacionado con otros indicadores como el de:
-Cobertura para gastos fijos = Utilidad bruta / Gastos Fijos;
-Cobertura para intereses = Utilidad antes de intereses / Intereses pagados
-Ventas anuales / Deudas
-Utilidad Operativa antes de depreciación e impuestos –EBITDA 3 - / Capital
de Deudas con intereses
Razones de rentabilidad: mide la capacidad de generación de beneficios por
parte de la organización. Los indicadores más usuales son la rentabilidad
sobre el patrimonio, la rentabilidad sobre activos totales y el margen neto
sobre ventas.
La relación Rendimiento Operativo sobre Total del Activo se conoce con el
nombre de ROI (return on investment), en tanto que la relación Rendimiento
Neto sobre Total del Patrimonio Neto se le llama ROE (return on equity). La
idea de este indicador es relacionar lo que se genera (rendimiento) con el
capital invertido (sea Activo o Patrimonio Neto). Estos indicadores son
empleados en la elaboración del índice de Dupont (ID), empresa que los
popularizó al mostrar el ROI o el ROE como la expresión de dos factores,
uno que representa la variable cantidad y otro la variable precio.
ID activos = [Ventas / Activo] / [Utilidad operativa / Ventas]
ó ID patrimonio neto = [Ventas / Patrimonio Neto] / [Utilidad neta / Ventas]
3
Sigla en inglés “Earning befote interest taxes Drepreciation and Amortization”
•
Indicadores: tipos, análisis, finalidades
A continuación se mencionan una serie de contenidos frecuentes que se
emplean en el cálculo de indicadores clasificados por el rubro que se muestra:
VENTAS
o Venta Total Diaria en valores monetarios ($) y cantidades (Q)
o Ventas por Cliente ($ y Q)
o Ventas Promedio por Cliente ($)
o Ventas Acumuladas del Mes ($ y Q)
o Ventas Promedio por Día ($ y Q)
o Ventas por Línea de Producto, Vendedor, Región y Zona
o Comisiones por Ventas, por Vendedor
o Coeficiente de Costo Vendedor (Ventas / Comisiones)
CUENTAS POR COBRAR
o Monto de Deuda de Clientes
o Cantidad de Clientes Morosos
o Cantidad de Clientes con Límite de Crédito Excedido
o Promedio de Días de Atraso de las Facturas Vencidas
o Promedio de Días de Pago (Fecha Factura vs. Fecha de Pago).
o Promedio de Días Diferidos (Días Diferidos de Valores, Ponderados
por Monto de Valor / Monto Total del Recibo)
o Cantidad de Facturas Impagas, por Cliente, Vendedor y Zona
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
o Cantidad de Reclamos Diarios (por teléfono, e-mail, Internet, etc.)
o Cantidad de Devoluciones del día.
o Cantidad de Entregas Postergadas.
o Índice de Participación Voluntaria (cantidad de Sugerencias /
Cantidad de Visitas o Ventas)
FINANZAS
o Volumen de Cobros Diarios
o Volumen de Pagos Diarios
o Flujo de Fondos de la Semana y del Mes
o Monto Total de Intereses Cobrados a Clientes
o Monto Total de Intereses Pagados a Proveedores
o Montos y Tasas de Financiación Acumulados del Mes
RECURSOS HUMANOS
o Ausentismo (N ° de Empleados y % S/ Total), por sector y tipo de
tarea.
o Productividad Promedio (Índice “x” / cantidad de empleados,
Vg.,unidades producidas por empleado)
o Monto Invertido en capacitación acumulado del período.
o
o
o
Cantidad de accidentes diarios y acumulados del período.
Licencias por enfermedad y otras causas.
Cumplimiento de normas (puntualidad, uso elementos de seguridad)
STOCK
o Valuación de los Inventarios en Stock, por Tipo de Artículo (materia
prima, envases, productos terminados)
o Valuación de los Inventarios por depósito.
o Valuación de la Producción en proceso.
o Diferencias de Stock.
o Obsolescencia de los lotes (en días)
o Porcentaje de aprovechamiento de los depósitos (en metros).
o Cantidad de Días en Inspección y de artículos revisados.
LOGISTICA
o Porcentaje de capacidad activa (unidades en circulación / total de
unidades y metros cúbicos cargados / metros cúbicos disponibles).
o Cantidad de pedidos a entregar por unidad promedio del recorrido
(cantidad de paradas, kilómetros y tiempo)
o Cantidad y % de entregas atrasadas.
o Cantidad de paradas involuntarias
o Porcentaje y monto de cobros contra entrega
PRODUCCION
o Cantidades producidas por artículo.
o Cantidades producidas por línea de producción.
o Producción valorizada por línea o planta.
o Variaciones en la estructura de producto
o Promedio de horas trabajadas por día y variaciones.
o Mediciones de productividad ( por operario, por línea, desperdicio).
o Paradas involuntarias en la línea de producción.
o Reparaciones de maquinaria en el período.
o Cantidad de días sin accidentes en la planta y por sector.
COMPRAS Y PROVEEDORES
o Tiempo de entrega promedio por proveedor.
o Total días atrasados promedio por proveedor y por totales.
o Variación en precios respecto compras anteriores.
o Variación en precios de las cotizaciones y las órdenes de compra.
o Variación entre los precios de las órdenes de compra y las facturas.
o Órdenes de compra sin cumplir por proveedor.
II)
Inductores: integración y empleo
Si el conjunto de indicadores permiten observar como la estrategia se lleva a
cabo a través de relaciones causa efecto, entonces en el desarrollo de la
gestión, se necesitarán de los inductores –también llamados indicadores de
resultado-, para medir el alcance de los objetivos planteados.
Los inductores, sintetizan una cantidad de indicadores con el fin de
comunicar si se cumple con los objetivos y para ello al ser considerados
dentro del tablero de comando, darán cuenta de este cometido, midiendo y
efectuando el seguimiento de las estrategias comerciales, productivas,
financieras, medioambientales, de aprendizaje y capacitación de los recursos
humanos, etc. Por lo tanto tendremos una cantidad de inductores por cada
perspectiva que componga el tablero.
Las principales funciones de los inductores son las siguientes:
™ Encender las alarmas de la organización ante amenazas,
vulnerabilidades y peligros.
™ Medir los resultados y favorecer la comparación.
™ Mostrar el grado en que se cumplen los objetivos y metas.
™ Anticipar resultados y efectos futuros.
™ Inducir a la actuación y corrección de fallas.
™ Ser parte fundamental en el control preventivo de gestión.
La elección correcta de los inductores para la medición y control, está en
línea con denominados puntos claves y con los factores críticos a los que
luego nos referiremos. Si los inductores pueden explicar la creación de valor
de la organización, entonces, son verdaderos key drivers o impulsores de
valor.
Como los inductores miden procesos y desempeños y el concepto que
representa es accesible a todo el personal sobre todo el de línea, éste se siente
más responsable por sus acciones e incorporando una metodología 4 de
trabajo ya explicitada por Kaplan y Norton, en la elaboración integral de un
tablero de comando 5 .
Lo que diferencia un tablero de comando integral de uno convencional es,
precisamente, esta articulación de causa-efecto entre los objetivos
estratégicos que lo componen y que está estrictamente orientada al beneficio.
Concebido así, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia
organizacional: el tablero de comando integral ya no es simplemente una
acumulación de objetivos estratégicos, indicadores o ratios más o menos
inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque
refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección
4
5
ampliación en Anexo
Kaplan y Norton. Cuadro de Mando integral. Ed Gestión 2da Edición
general de la empresa, que mide un aspecto concreto de la cadena causativa
mencionada.
Cada uno de los indicadores incluidos en el tablero de comando integral
cumple, pues, un papel bien definido, sea como inductor o como efecto.
Además, otra característica importante de esta técnica es que mide aspectos
intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección
futura, o el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos
humanos disponibles.
A modo de ejemplo y tan sólo de manera enunciativa, en el cuadro siguiente
se muestran algunos rubros con los inductores correspondientes:
III) Lenguaje de los indicadores
Como mencionásemos precedentemente, hay ciertos indicadores claves para
observar. Estos indicadores actúan como semáforos o banderas; y cuando
tienen ciertos valores críticos presentan señales rojas y cuando el negocio va
bien señales verdes. Por supuesto puede haber otros colores también y un
sistema de alerta con notificaciones específicas.
Indicadores
El lenguaje de los indicadores implica también interpretar el sentido y la
dirección de la evolución que tienen las relaciones. El hecho de que la
rentabilidad neta sobre ventas, sea por ejemplo del 10% implica que debemos
considerar si este valor es en sí una variación importante y deseable. Así con
el resto de índices y podremos establecer un lenguaje con variaciones, grado
de importancia, tendencia y cumplimiento de metas con los indicadores
seleccionados.
Los valores absolutos y relativos de los indicadores y de los inductores
también pueden expresarse visualizando la magnitud y la calificación dada
por el analista. En este caso, habrá que contemplar la relevancia de la
magnitud y la conveniencia de la misma.
Así podríamos contar con la siguiente tabla:
favorable
desfavorable
evolución sin variantes
significativas
evolución con variantes
excepcionales (+50%)
variaciones muy
importantes (30 - 50%)
variaciones significativas
(5 - 30%)
Un ejemplo 6 del uso del lenguaje de variables, indicadores e inductores se
muestra a continuación, con un primer cuadro de datos y variaciones y un
segundo con inductores e indicadores.
Cuadro 1
6
Alonso Aldo Hernán. Control estratégico de la gestión. Alta Gerencia Año3
Tomo V
Valor
Absoluto
año X
Variación %
año X / X1
6.399.244
7,21
3.689.326
89,85
9,19
-17,06
35,85
-37,30
2.770,8
-7,04
5.747.033
9,50
Precio Medio
724.981
11,42
Suministros $
744.678
2,11
4.166.489
22,09
6.318
4,02
1.134.088
-12,24
Viáticos $
68.664
-1,19
Ausentismo x
enfermedad % prom
4,45
-2,40
Total obra en
ejecución prom año
30,25
-11,24
7.371.033
-76,84
12.642.771
-14,78
16,67
-41,59
Variable
Energía operada
(Mwh, año)
Energía generada
(Mwh, año)
Pérdidas energía %
Indisponibilidad
Potencia %
Consumo
Específico
(Kcw/kwh)
Energía facturada
Mwh, año
Facturación energía
$
Cantidad de
agentes
Horas extras cant
año
Certificación Obra
eléctrica
Certificación Obra
gas
Resultado
Explotación
Magnitud
Calificación
Es importante observar en el ejemplo que cada empresa o sector trabaja con
indicadores específicos, algunos de los cuales va construyendo y modificando
a lo largo del tiempo. Esto es así, debido a que se pretende que el indicador
mida mejor el impacto y también para que considere nuevas dimensiones que
no habían sido incluidas en primera instancia.
Cuadro 2
Aspecto
considerado o
INDUCTOR
INDICADOR
Var %X1/X
Energ gen x empresa / Energ gen total
81,25
Demanda Empresa / Demanda total
4,15
Energ facturada/Area Mercado
9,49
Energ facturada/ Cantidad suministros
12,67
Energ facturada X1 / Energ fact X
10,1
Cant Suministros X1 / Cant Suministros X
-17,37
Energía generada / Capacidad teórica
-18,71
Energía facturada / Cantidad agentes
13,18
Kcal insumidos / Kwh generados
-7,03
Mwh indisponibles / Potencia declarada
-37,41
Rentabilidad
Margen s/Vtas / Ventas Energía
-34,67
Estructura
Personal
Personal explotación / Total agentes
2,66
Seguridad
Cant accidentes trabajo / Cant agentes
0,27
Capacitación
Participantes añoX1 / Participantes añoX
14,52
Gastos personal / Facturación
7,72
Compra de energía y potencia / Costo total
-35,04
Posicionamiento
Características del
Mercado
Crecimiento
Productividad
Eficiencia
Estructura costos y
gastos
Magnitud Calificación
IV) Análisis y evolución de las
perspectivas
En toda situación de gestión se está en capacidad de obtener un
nivel determinado de resultados, tratando de aprovechar
óptimamente los recursos disponibles. Es importante que las
decisiones y acciones que se emprendan como consecuencia de los
valores que presentan los indicadores se basen, por un lado, en el
conocimiento preciso de la tendencia que el valor del indicador
muestra y en el conocimiento especifico de las condiciones y factores
que afectan e1 comportamiento de la variable objeto de observación.
La depuración del sistema de indicadores, ayuda a los líderes a en
el análisis situacional y proyectivo, confrontando con los objetivos
deseados y con el grado de funcionamiento de los procesos. Será
factible, luego de esta tarea, eliminar los indicadores que no
agregan valor por su repetición como también por haber perdido
vigencia.
Forma parte del análisis de los indicadores e inductores que
conforman cada perspectiva:
a) Establecer la base de comparación
ƒ Estándar de referencia.
ƒ Base para el cálculo de variaciones
b) Determinar puntos de alarma
ƒ Formas de aviso cuando se alcanza o supera la
tolerancia establecida.
ƒ Estimar importancia de las variaciones.
c) Mostrar tendencias
ƒ Perspectivas y resultados estimados futuros.
ƒ Seguimiento de Estrategias y Visión.
d) Repensar y ejecutar los planes de acción
ƒ Con un control de gestión efectivo.
ƒ Aplicando lo recursos en cantidad y combinación
requeridas.
ƒ Con rendiciones que midan y posibiliten formular
políticas correctivas.
Al involucrarse los directivos en este proceso, y con cada meta – objetivo,
formando parte de una cadena de relaciones lógicas de causa – efecto, los
indicadores de resultados surgirán naturalmente en pos de la medición de
valor ocurridas según las estrategias seleccionadas. Este proceder, conlleva la
elaboración de un tablero de comando equilibrado (Balanced Scorecard).
El análisis de las perspectivas, dará cuenta del compromiso del personal
superior y mandos medios en particular y del resto de recursos humanos de la
organización.; descartando desde el inicio que la implementación de la
herramienta BSC, no es un cambio de sistemas ni un estilo de administración
del personal
El análisis en base a las perspectivas, con los indicadores definidos, implica
que los objetivos – metas están formulados y que pueden fijarse las
estrategias de acción como un factor de alto impacto en el logro.
Cuestiones Estratégicas
Indicador
Objetivos
Planes de Acción
FINANCIERA
-Beneficios netos
Aumento X%
- Venta anual
Aumento Y%
Programa gestión
de activos
Programa comercial
- Lealtad Cliente
Aumento Z%
Fidelización
- Encuesta Satisfacción
Aumento M%
- Defectos
Reducción N%
- Tiempos procesos
Reducción P%
- %habilidades
estratégicas
disponibles
Año 1: Q%
Año 2: R%
Año 3: S%
ROCE
CLIENTE
Lealtad
Cliente
Entrega
en Tiempo
INTERNA
Procesos
Negocio
APRENDIZAJE
Crecimiento
Tiempo
Ciclo
Calidad
Procesos
Habilidades
Personal
Gestión Calidad
Programas
desarrollo
habilidades
En el esquema siguiente, puede distinguirse además del objetivo e indicador
por cada perspectiva, información adicional para cada uno de ellos referida
por ejemplo a valores actuales, acumulados, frecuencia, etc.,
En el gráfico siguiente, el análisis por perspectiva, nos muestra a modo
de ejemplo, los inductores relevantes interrelacionados para aumentar la
participación en el mercado de una empresa a partir de una pretendida
mejora de servicio al cliente.
A c u m u la d o
A c tual
L ín e a B a s e
Indicador
ROCE (%)
Cash flow excluyendo dividendos (M$)
Cash flow incluyendo dividendos (M$)
Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)
Margen Neto (ctvs/galon)
Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)
Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]
Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]
Ver EVA – MVA – Tobin
– EPO
- EPF
Crecimiento
volumen
ventas lubricantes [%]
Cuota de segmento [%]
Cliente
Deleitar al cliente objetivo
% Grandes Conductores
Mejorar la rentabilidad de
% Clasicos
nuestros asociados
% Generacion Joven
Comprador Misterioso
Beneficio Bruto compartido con concesionarios
Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)
Interna
Mejorar los resultados
Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientales
Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes
de beneficios alternativos
ROCE de Refinería
Costos de producción menores que
Indice fiabilidad de refinería
la competencia
Indice productividad refinería
Incidentes de seguridad refinería
Mejorar resultados hardware
Costo comparativo competencia-gas
Costo comparativo competencia-distribución
Gestión de Stocks
Nivel de existencias (millones de barriles)
Indice disponibilidad de producto
Calidad
Indice de Calidad
Indice estudio de clima
Aprendizaje Implicación Organizacional
Disponibilidad de competencias estratégicas
Crecimiento Competencias clave y habilidades
Disponibilidad de sistemas estratégicos
Acceso a la información estratégica
F re c u e n c ia
Perspectiva Objetivo
Financiera Cash flow por Capital Empleado
Rentabilidad
Costo Mínimo
Satisfacer los umbrales de
crecimiento rentable
para luego complementarlo con los indicadores, metas y programas de
acción respectivos.
En los tableros de dirección, la perspectiva financiera se completa con
indicadores de índole estratégica como el EVA (Economic Value Added),
el Efecto Palanca Operativo, el Efecto Palanca Financiero, entre los más
trascendentes 7 .
7
Tapia Gustavo – Olano Sebastián. Cap 3 Administración financiera utilizando excel. Ed.
Omicron 2006.
V)
Tendencias, estrategias futuras e
inducción de escenarios.
En la actualidad hay muchas instituciones que emplean indicadores
operacionales pero lamentablemente, no están integrados con inductores
ni con los objetivos estratégicos. En el mejor de los casos aquellos se
emplean para emitir informes.
Las actividades de las empresas son más dinámicas. La variabilidad es
una norma y es por ello que el planeamiento es estratégico. Si no se
utilizan los instrumentos adecuados para captar los datos, generar la
información, sobre la base de una mínima estructura organizativa,
entonces la vida de la empresa estará amenazada. En el caso de las
empresas PYMES, es sabido que poseen la tasa de natalidad más alta
pero también tienen la tasa de mortalidad más alta. Son ágiles y
proactivas en los procesos de adaptación pero también fallan con el
sistema de información.
Por otro lado, las empresas también de manera incipiente comienzan a
gestionar en materia de riesgos. Sabemos que habrá que asumir un nivel
de riesgo para alcanzar los objetivos pretendidos. Ahora bien, esto no
implica en absoluto que se ejecuten acciones sin estrategias o con
estrategias mal diseñadas, ni que no se utilicen las herramientas
adecuadas para el seguimiento. En estos casos se asumirá un riesgo
mayor que evidentemente podría ser eliminado.
Antes de la implementación de un BSC, pensemos en ¿qué queremos
para nuestra organización?, para luego abordar la metodología de cómo
lograrlo. La estrategia es el cómo se cumplirán los objetivos. Las
acciones concretas para alcanzar los fines.
Objetivo
Dirección deseada
¿Qué queremos?
Mediciones
Control del nivel de logro
¿Cómo sabemos si
vamos bien?
Metas
Resultado esperado
¿Cuánto lograremos?
Medios
Planes o proyectos para
lograr el objetivo
¿Cómo lo lograremos?
Planes de acción
Implementación, avance de
Medios y aprendizaje
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
Y recursos
Escenarios
Un escenario es una imagen de futuro de carácter conjetural que supone una
descripción de lo que pasaría si llegase a ocurrir e involucra algunas veces la
precisión de los estadios previos que se habrían recorrido, desde el presente
hasta el horizonte de tiempo que se ha elegido. Debe ser coherente en cuanto
a tener una articulación razonable y lógica; pertinente por los vínculos entre
los temas principales y los secundarios; verosímil porque el relato pertenece
al mundo de lo creíble.
Podríamos tener dos grandes categorías de escenarios: probables y alternos.
Los primeros son obtenidos a través de las técnicas de "forecasting" que
están basadas en los principios de previsión y por lo tanto, buscan identificar
y calificar tendencias. Los segundos consideran al futuro más construible que
previsible, y señalan otras situaciones a las que se podría arribar.
En todo este ejercicio estimativo, se pretende obtener un “escenario apuesta”
que nos indicaría lo más conveniente y que presenta rupturas respecto del
escenario probable. El escenario probable es determinista en la medida en
que nos arriesgamos a prever situaciones que todavía no han acontecido, y a
pesar del empleo de herramientas estadísticas como leyes de probabilidad,
están expuestos a errores e imprecisiones.
La riqueza de un ejercicio prospectivo reside en la detección y diseño de los
escenarios alternos, por la razón siguiente: el escenario probable nos indica
para dónde vamos, pero para donde vamos no es necesariamente para donde
queremos ir. Los escenarios alternos nos señalan que existen además otros
rumbos y caminos, cuyo análisis nos facilita escoger el mejor.
El futuro no se puede reducir a una realidad única y lineal, que sería adonde
nos conduciría el escenario de las tendencias, sino que es necesario
concebirlo como una realidad múltiple, de tal manera que estando en el
presente, podemos asumir que existe, no uno sino muchos, futuros posibles.
Entonces el diseño de los escenarios se obtiene de la función de un
instrumento para tomar decisiones y no para adivinar lo que podría acontecer,
como erróneamente se suele creer.
Como vemos, la construcción de escenarios es previa e íntimamente ligada a
las acciones estratégicas. Los escenarios por lado condicionan las
posibilidades y objetivos, pero por otro lado, los fines de la organización
inducen a la construcción de nuevos escenarios más convenientes.
Dada la íntima interrelación escenarios – objetivos, el seguimiento de la
gestión estratégica, táctica y operativa resulta fundamental. La herramienta de
análisis más completa hasta el momento es el BSC, el cual debería ser
diseñado sobre la base de planteamiento estratégico señalado 8 , para luego
8
Ampliación en Anexo
capturar tanto a los impulsores como a los indicadores, potenciando el
proceso de planificación y control de gestión, y promoviendo el aprendizaje y
la capacitación.
La siguiente matriz de evaluación de indicadores de gestión (de A a J),
refleja la relación con los objetivos, metas, procesos, niveles y sobre todo en
ella se manifiesta si el indicador agrega valor a la gestión. En función de este
análisis se podrá determinar la continuidad del indicador.
Algunos de los indicadores de acuerdo al nivel serán de carácter estratégico,
otros tácticos y otros operativos. Por su naturaleza, los indicadores podrían
estar vinculados con la eficacia, con la eficiencia y con la productividad,
según las definiciones mencionadas en el capítulo primero.
El indicador “A” por ejemplo, esta asociado al objetivo 1 y al proceso Y; es
de nivel táctico y la información que transmite está vinculada con la eficacia;
es permanente en cuanto a la vigencia y agrega valor. EI indicador "B" está
asociado al objetivo 2 y al proceso X; es de nivel táctico, de eficacia,
temporal y no agrega valor, por lo que no permanecerá en el sistema de
información. EI indicador "I" asociado a los objetivos 1, 2 y 3, no está
relacionado con ningún proceso; es del nivel estratégico, es de eficacia,
temporal y agrega valor; por tanto, permanece.
Procediendo de manera similar con todo el conjunto de indicadores, podemos
concluir que solamente cuatro de los diez indicadores deben permanecer en
uso, puesto que los seis restantes no son de utilidad. Recordamos que un
indicador puede no agregar valor, si no recoge datos o si no se analiza
oportunamente –dependerá del analista, la frecuencia, etc.,-, como también si
se emplean otros indicadores que midan comportamientos similares siendo la
relación costo-beneficio negativa. En el primer caso, debe definirse si
corresponde la corrección de estas fallas antes de proceder a su eliminación.
Por otro lado, a través del análisis vertical, se observa que el conjunto de
indicadores de la matriz, se concentran mayormente en el objetivo 1, en el
proceso Y, y en el nivel táctico. También que el sistema de información
presentado, no controla la eficiencia ni la productividad. Todo esto requiere
del mejoramiento del sistema con acciones correctivas, con nuevas políticas
institucionales, etc.
A través de la matriz de evaluación de indicadores, se constata la integralidad
de los indicadores y el funcionamiento del control de gestión de la
organización.
VI) Factores críticos de éxito
Se trata de acontecimientos que son factibles de darse y pueden ser
predecibles o no. Al ser críticos y tener características cambiantes, podrían
afectar la rentabilidad y competitividad del negocio, con resultados negativos
sobre el valor de la empresa.
Los factores críticos de éxito (FCE), son distintos según el tipo de actividad y
sector, y dependen en ciertas ocasiones de algunas particularidades como la
tecnología empleada, las fuentes de información, el diseño organizativo y la
cultura empresaria.
En la identificación de los factores críticos, se efectúa un análisis comercial
de los productos que se ofrecerán y del mercado en que se actuará. La
respuesta de la competencia, la disponibilidad de recursos y el uso adecuado
de la tecnología, están presentes al momento de ejecutar el plan y también en
el futuro; si modifican los resultados esperados, entonces se constituyen en
un factor clave, tengan impacto negativo o positivo.
Beneficia el trabajo de análisis el conocimiento cabal de la actividad
comercial de la firma, sujetando las características internas –que pueden ser
un condicionante o una fortaleza-, a las del entorno.
En la siguiente ficha puede observarse que el porcentaje de desperdicios y de
devoluciones, constituyen factores críticos de éxito. Se establecen los
responsables conforme las funciones que tienen para luego valorizar el
evento, compararlo con la meta y decir sobre su proyección.
Responsable F.C.E.
F.C.E.
Responsable
% scrap
J.P
N.O.Pino
G.B.
N.A.
G.D.
A.Vatido
%
devolución
B.M.
C.G.
S.S.
C.A.
Resultado Meta Período Tendencia
% scrap
manipuleo
% scrap carga
% scrap
transporte
% scrap
descarga
%
insatisfacción
uso
% no coincide
con folleto
% bajo
contenido
llenado
% producto
interior roto
Si el factor crítico se refiere al productividad de las actividades podríamos
considerar la siguiente tarjeta:
FCE Productividad
Indicador
% Cumplimiento
Programación
% Cumplimiento
Presupuesto
% Reducción
Costos
% Horas Extras
% Ausentismo
Seguridad
Descripción
% Producido vs
Programado
% Real vs
Presupuestado
% Cumplimiento de
Programa Red Costos
% Hex Presupuesadas
vs Reales
% Horas perdidas
vs Horas Totales
nro de accidentes
Resultado
Alarma
Si se tratase de proveedores de insumos se podría hacer el seguimiento de
cumplimiento de entregas, de calidad, etc.
Indicador
Proveedores
Certificados
Desarrollo
% entregas en
fecha
Calidad
Entregas
% Cumplimiento
Presupuesto
Plazo medio
de Compras
Descripción
Resultado
Alarma
Cantidad de Proveedores
que aprobaron certificación
Nro de nuevos proveedores
incorporados
% entregas en tiempo vs
entregas totales
% rechazos vs.
entregas totales
% Real vs
Presupuestado
Promedio ponderado lead
time proveedores
En tanto si el FCE se relaciona con los inventarios, podríamos hacer
seguimiento de los faltantes, de los daños, de la rotación y la reposición entre
los elementos principales.
FCE Inventarios
Indicador
Faltantes
Dias de Stocks
Precisión
Registros
Diferencias
Stocks
Daños
Errores
Reposición
Descripción
Resultado
Alarma
% Faltantes vs
Ventas Totales
Stocks
Ventas diarias
Items con diferencias vs
Items inventariados
% diferencias
stock promedio
% $ daños a mercadería
$ movimientos
nro de items transferidos
con error vencimiento
Finalmente, podría estudiarse los FCE en el caso de distribución del
producto, analizando las entregas a clientes.
Indicador
Eficacia
Entregas
Demoras
Daños
Accidentes
Siniestralidad
Mantenimiento
Descripción
Resultado
Alarma
% entregas reales vs
entregas programadas
Minutos demora totales
Pedidos con demora
% Pedidos dañados vs
Pedidos cargados
Nro de acidentes vs
nro de viajes
Nro de siniestros
% unidads activas vs.
unidades totales
En los capítulos siguientes, previa introducción a la problemática PYMES, en
especial en lo que respecta al sistema de información y gestión, realizaremos
casos prácticos por actividades empleando la herramienta tablero de
comando.
Leverage: Oportunidades y Riesgos de Inversión y Financiación
Gustavo Tapia
1.- Vínculo con las Decisiones Estratégicas.
Para el saber profesional más usual el leverage o apalancamiento es la posibilidad o el grado
de endeudamiento que tiene una empresa. De hecho decimos habitualmente que una empresa
apalancada es una empresa endeudada o también que una compra con apalancamiento es
una compra en la que se toma deuda para poder llevarla a cabo.
Sin perjuicio, de que lo precedente no es incorrecto, debemos precisar mejor la terminología y
los usos que tiene el leverage, al ser medios empleados para evaluar una estrategia de
inversión como de financiación. Así es que el leverage o efecto palanca es un indicador
financiero que mide el grado de rentabilidad como también de riesgo por otro, considerando
variaciones -en más o en menos- de las principales plataformas e infraestructuras de la
empresa sobre la que se hace pívot.
Si el análisis se efectúa sobre la deuda de una empresa, de manera de relacionar los cocientes
de rentabilidad – costos financieros a distintos niveles de endeudamiento, estaremos en
presencia del llamado efecto palanca financiero o leverage financiero. Si el análisis se realiza
sobre la infraestructura de inversión en relación a la rentabilidad operativa nos referiremos al
efecto palanca operativo o leverage operativo. Del análisis conjunto se desprenderá un tercer
tipo de efecto palanca denominado combinado.
El leverage operativo nos indicará la posibilidad de cuánto más ganar en los negocios si se
incrementa la capacidad de producción y las ventas de los productos. Para incrementar la
rentabilidad operativa en contextos dónde no es posible aumentar los precios de venta, debe
producirse un ahorro de costos que se verifica cuando se absorben más costos fijos al
aumentar los niveles de ventas. Evidentemente, luego de efectuar los análisis de costo –utilidad
– volumen y de punto de equilibrio, la empresa evaluará qué estrategia de inversión maximiza
el valor de la organización teniendo en cuenta en esta medición las diferentes mezclas de
activos corrientes y no corrientes posibles. La estrategia de inversión elegida está en relación
con el valor de la empresa pretendido y éste con la rentabilidad operativa. Sin embargo el hacer
las inversiones en infraestructura para producir más, no garantiza que efectivamente se venda
más. Si este fuera el caso, entonces, la rentabilidad operativa pretendida será una utopía. En
correspondencia a la rentabilidad pretendida, habrá que estudiar el riesgo operativo o de
negocio que se genera a partir de la posibilidad de realizar las inversiones para producir más
eficientemente pero ante el peligro de no vender lo producido en las cifras deseadas.
El leverage financiero, también nos indicará la conveniencia de tomar fondos a terceros a un
costo Ki para aplicarlos a un negocio que se estima rendirá más. También podremos pensar en
una estrategia de financiación óptima que apunte a que la empresa logre el mínimo costo de
capital total. En la medida que la rentabilidad operativa supere el costo de los préstamos,
convendría tomar deuda, sin embargo también debemos pensar, que la deuda tomada tiene un
costo que debe satisfacerse con prescindencia de la ganancia del negocio, esto es, existe el
riesgo de tomar deuda y de tener que abonarla con sus intereses, aún cuando las inversiones
hayan arrojado menor rendimiento o incluso pérdidas.
Como vemos los efectos palanca son elementos que indican –según el caso- una oportunidad
para incrementar la infraestructura o el endeudamiento con la pretensión de mejorar la
rentabilidad de la inversión y de los accionistas, pero también son una medida de los riesgos de
inversión y de financiación que asume una empresa.
Nos interesa estudiar el efecto palanca operativo en relación a las estrategias de producción de
la compañía, ya que en la fundamentación y formulación de éstas debe necesariamente
aplicarse este indicador. Siendo el objetivo maximizar el valor de la inversión (activos, bienes,
negocios, recursos aplicados), podría considerarse que la relación: Activos Corrientes sobre
Activos No Corrientes sea un indicador eficaz para elegir la estrategia corporativa y, a partir de
ella, las demás estrategias, de precios, costos, productos, etc. Esta relación representará la
variable operativa que explicará que a un valor de relación determinado -sobre la base de una
estrategia diseñada- se maximice el valor de la decisión de inversión.
Valor Inversión
x
aquí se maximiza
la estrategia de
inversión
Activo Corrientes /
Activo No Corrients
Desde un punto de vista económico, sabemos que el incremento de la capacidad operativa
tiene límites dados a partir de los ciclos del mercado y de los productos (si efectuamos un
análisis por línea). A medida que la demanda se va satisfaciendo, con una mayor oferta de
bienes es dable que se modifiquen las condiciones iniciales en precios provocándose un
descenso. Vender más implica más ingresos con economías de escala, pero hasta un punto, a
partir del cual los costos unitarios comienzan a ser mayores y los precios de venta menores. Es
lo que se conoce como la ley de rendimientos marginales decrecientes. Debemos ser
conscientes de estos y de nuestros límites.
Por el lado de la financiación, ocurre algo parecido. En la medida que el costo de los préstamos
sea inferior a la rentabilidad de la inversión parecería conveniente continuar endeudándose. Si
el objetivo es minimizar el valor de la financiación (pasivos ajenos o propios), la relación:
Pasivos Ajenos sobre Patrimonio Neto, podrá ser el indicador operativo en el cual en uno de
sus valores se logre minimizar el costo de la financiación.
Costo Financiación
x
aquí se minimiza
la estrategia de
financiación
Pasivo ajenos /
Patrimonio Neto
Pero aquí también hay un límite, dado que el costo de la deuda irá creciendo a medida que se
incremente el nivel de deuda –teoría tradicional-, ya que el riesgo por insolvencia de la empresa
es mayor en este caso. Incluso podrá existir la imposibilidad de seguir tomando préstamos. En
este caso, también debemos analizar los posibles resultados que pueden acontecer en materia
de financiación, siendo nuevamente reflexivos en la enunciación y ejecución de las estrategias.
Qué decir, si los decisores de la empresa deben considerar un mayor incremento de inversión e
infraestructura financiando éste con mayor endeudamiento. En materia de riesgos y previo
análisis puntual de montos, plazos, importancia de la operación frente al resto de negocios y
deudas, en materia de riesgos podríamos estar frente a un cóctel explosivo, en el cual se
pueden sentir los efectos negativos de los rendimientos marginales decrecientes por un lado y
del riesgo financiero por otro.
En resumen, el objetivo de la empresa es crear valor para sus accionistas. Esto se logra
maximizando el valor del patrimonio neto, debiéndose observar el largo plazo -alcance de la
Visión- junto a la continuidad de la Organización y la viabilidad de los negocios. Para cumplir
con este cometido, las finanzas, se ocuparán de utilizar -de la forma más adecuada posible-,
los recursos financieros, que como sabemos no son ilimitados, bajo un contexto de
incertidumbre para satisfacer de esta manera, la consigna de creación de valor económico y
social -a fin de que sea también sustentable y perdurable-. En toda esta búsqueda la aplicación
de los indicadores leverage están en estrecha relación con las decisiones estratégicas de las
empresas.
Se podría definir que el Leverage es el uso de la misma cantidad de dinero para capturar una
posición más grande o también como el mantenimiento de una posición del mismo tamaño pero
gastando menos dinero para conseguirlo.
2.- Introducción a los efectos palanca o leverages
La física nos acerca la noción de palanca refiriéndose a la potenciación que de una variable
ejerce la acción de otra variable relacionada con ella. Comenzaremos entonces, por definir el
concepto del apalancamiento desde el punto de vista de la organización. El leverage ó efecto
palanca parte de la idea central de que los resultados finales de una compañía se dan en
función de dos grandes variables, la estructura de costos y la estructura financiera. Se
exterioriza tanto en el nivel operativo (leverage operativo) como el efecto que ejercen los costos
fijos sobre el resultado operativo, y a nivel financiero (leverage financiero) como el efecto que
tiene el uso del capital ajeno sobre rentabilidad del capital propio.
2.1 Leverage Operativo (LO) – Efecto Palanca Operativo (EPO)
El leverage operativo es un indicador que muestra cómo evolucionan las ganancias antes de
impuestos y de intereses (EBIT o GAII) ante los cambios en las ventas. Debe observarse que
en este análisis no se incluyen los intereses de devengados por deudas ni los impuestos sobre
la renta.
El índice surge del cociente entre el neto de las ventas menos el costo variable total, dividido el
neto entre las ventas menos costos variables y fijos.
El impacto que el efecto leverage operativo tiene sobre la empresa, dependerá de la proporción
de costos operativos fijos en relación con los variables. Las compañías con leverage operativo
más alto, utilizan más activos fijos en su actividad diaria. En este grupo encontramos,
principalmente industrias manufactureras y tecnológicas. En contraste con las empresas, por
ejemplo, de retail, donde la proporción de activos fijos es más baja en relación al total de costos
asociados a la venta.
Como mencionamos en el punto anterior, por un lado a medida que aumenta el nivel de ventas,
sin necesidad de incrementar sus costos fijos, los márgenes de ganancia se expanden y crecen
más rápido que las ventas y por otro lado la empresa es más vulnerable a bruscos cambios
económicos o a fluctuaciones en los ciclos del negocio. Por este motivo, antes de la aplicación
de los indicadores bajo análisis, es necesario conocer el punto de equilibrio de la empresa o de
las líneas de producto (break even point), para de esta forma, determinar niveles de producción
con sus beneficios asociados y sus relaciones con la estructura de costos y el volumen de
producción. El uso de este modelo permitirá: a) conocer la cantidad de producto que debe ser
vendida para cubrir todos los costos de explotación, sin tener en cuenta los costos financieros,
y b) calcular la utilidad antes de intereses e impuestos, que se obtendrán para diferentes
niveles de producción.
Las compañías con elevado apalancamiento operativo tienen, por lo general una gran
volatilidad en sus ganancias operativas, con su correlato en el precio de sus acciones. El
leverage operativo nos dice sobre el perfil de riesgo de una compañía y nos permite analizar los
resultados alternativos de las estrategias corporativas.
Mediante un sencillo ejemplo se intenta demostrar el efecto del apalancamiento operativo, en la
estructura de costos de una compañía, correspondiendo analizar las variaciones ante los
cambios en el nivel de actividad. La empresa A ha diseñado una estrategia agresiva en tanto
que B es más conservadora.
Situación esperada
CANTIDAD VENDIDA
Muy mala
1500
VENTAS (120$/u)
COSTO FIJO
A
COSTO VARIABLE (80 $/u)
BENEFICIO
$
VENTAS (100$/u)
COSTO FIJO
B
COSTO VARIABLE (80 $/u)
BENEFICIO
$
$
$
$
$
$
180.000
100000
120.000
-40.000
-0,22
mala
$
$
$
$
150.000 $
50000
120.000 $
-20.000 $
2000
regular
2500
240.000
100000
160.000
-20.000
-0,08
$ 300.000
100000
$ 200.000
$
$
-
buena Muy buena
3000
3500
$ 360.000
100000
$ 240.000
$ 20.000
$
0,06
$ 420.000
100000
$ 280.000
$ 40.000
$
0,10
200.000 $ 250.000 $ 300.000 $ 350.000
50000
50000
50000
50000
160.000 $ 200.000 $ 240.000 $ 280.000
-10.000 $
- $ 10.000 $ 20.000
G ra d o d e a p a la n c a m ie n to
0
0
A
0
B
Muy mala
mala
regular
buena
Muy buena
-0
-0
-0
-0
-0
Ventas
En este gráfico puede visualizarse la variación que se produce en los beneficios ante los
cambios en las ventas en un caso de una empresa con bajo apalancamiento y otra con alto
apalancamiento operativo. La empresa "A" se encuentra más apalancada, por una mayor
incidencia de costos fijos, lo cual se refleja en una mayor pendiente, lo que permite la mayor
volatilidad en sus resultados frente a cambios en el nivel de actividad.
2.2 Leverage Financiero (LF) – Efecto Palanca Financiero (EPF)
El leverage financiero es un indicador que muestra el efecto que tiene la utilización del capital
ajeno sobre la rentabilidad del capital propio. El índice surge del cociente entre el neto de las
ventas menos los costos variables y fijos (EBIT o GAII), dividido el neto entre las ventas menos
costos variables, costos fijos e intereses (EBIT – intereses).
Otra alternativa es considerar al leverage financiero como un indicador que determina la
variación en las ganancias netas por acción respecto a un cambio en las ganancias antes de
impuestos e intereses. Esto es, el cociente entre la variación de las ganancias por acción y la
variación en las ganancias antes de impuestos e intereses.
El apalancamiento financiero puede ser clasificado como:
• POSITIVO: Cuando la obtención de fondos proveniente de préstamos es productiva, es
decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es
mayor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
• NEGATIVO: Cuando la obtención de fondos provenientes de préstamos es improductiva,
es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa,
es menor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
• NEUTRO: Cuando la obtención de fondos provenientes de préstamos llega al punto de
indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de
la empresa, es igual a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los
préstamos
En el siguiente ejemplo mostramos como aumenta la variabilidad de los resultados según la
empresa esté financiada con deuda o con recursos propios.
Estructura de financiamiento
Deuda
Recursos propios
Activos
Alternativa A
50000
50000
100000
Situación esperada
Muy mala
-15000
EBIT
EBIT
INTERESES
A EBT
UT NETA
ROE
EBIT
INTERESES
B EBT
UT NETA
ROE
mala
-5000
Alternativa B
0
100000
100000
regular
20000
buena Muy buena
40000
60000
$
$
$
-15000
5000
-20.000 $
-13.000 $
-0,26 $
-5000
5000
-10.000 $
-6.500 $
-0,13 $
20000
5000
15.000 $
9.750 $
0,20 $
40000
5000
35.000 $
22.750 $
0,46 $
60000
5000
55.000
35.750
0,72
$
$
$
-15000
0
-15.000 $
-9.750 $
-0,10 $
-5000
0
-5.000 $
-3.250 $
-0,03 $
20000
0
20.000 $
13.000 $
0,13 $
40000
0
40.000 $
26.000 $
0,26 $
60000
0
60.000
39.000
0,39
1
A
1
B
RO E
0
0
Muy mala
mala
regular
buena
Muy buena
-0
-0
Ventas
En este caso la empresa A tiene una mayor variabilidad frente a cambios de escenarios, lo que
se debe a la incidencia de los cargos financieros de su estructura de resultados. El punto de
intersección entre ambas rectas se lo denomina comúnmente punto muerto para el accionista y
es donde resulta indiferente financiarse con recursos propios o de terceros.
2.3 Leverage Combinado (LC) – Efecto Palanca Combinado (EPC)
El producto de los dos índices antes descriptos, se conoce como leverage combinado, el cual
se puede definir como el porcentaje de variación en el EBIT (o GAII) ante una variación
porcentual unitaria de las ventas. Surge del cociente entre las ventas menos el costo variable
total, sobre el EBIT menos los intereses.
El leverage total implicará que al modificarse el volumen de ventas, se alterará el beneficio
económico, lo que a su vez provoca una variación del beneficio financiero.
Si tomamos la alternativa de mayor apalancamiento operativo y financiero de los ejemplos
anteriores y los volcamos en un Estado de Resultados podremos ver cómo la incidencia de
cambios en las ventas tiene un efecto multiplicativo en empresas altamente apalancadas.
A
Situación esperada
CANTIDAD VENDIDA
VENTAS (120$/u)
COSTO FIJO
COSTO VARIABLE (80 $/u)
EBIT
Muy mala
1500
$
$
$
mala
2000
180.000 $
100000
120.000 $
-40.000 $
regular
2500
240.000 $ 300.000 $
100000
100000
160.000 $ 200.000 $
-20.000 $
- $
buena
Muy buena
3000
3500
360.000 $
100000
240.000 $
20.000 $
420.000
100000
280.000
40.000
Apalancamiento operativo
-1,50
-4,00
-
6,00
3,50
INTERESES
5000
5000
5000
5000
5000
EBT
$ -45.000,00 $ -25.000,00 $ -5.000,00 $ 15.000,00 $ 35.000,00
Apalancamiento financiero
Apalancamiento total
UT NETA
-0,13
-0,25
0,25
0,13
0,19
1,00
1,50
0,44
$ -45.000,00 $ -25.000,00 $ -5.000,00 $ 9.750,00 $ 22.750,00
G r a d o d e a p a l a n c a m i e n to
8
6
4
2
-2
Muy mala
mala
regular
buena
Muy buena
-4
-6
Ventas
Apalancamiento operativo
Apalancamiento financiero
Apalancamiento total
El gráfico muestra claramente como se potencia el apalancamiento, convirtiendo a los
resultados en fuertemente volátiles ante cambios.
3.- Cálculos de los Efectos Palanca.
Efecto palanca operativo (EPO)
El cálculo del efecto palanca operativo se calcula:
EPO =Variación de la Ganancia antes de intereses e Impuestos (EBIT o GAII)
Variación de las Ventas
Siendo:
Variación de la GAII =Incremento de ganancias operativas por las ventas adicionales
Ganancias antes del aumento de las ventas
Variación de las Ventas =Incremento de las ventas
Ventas antes del aumento
Matemáticamente el índice es:
EPO = Q (p – cv)
Q (p – cv) - CF
Donde:
Q: cantidades vendidas
p: precio de venta
cv: costo variable unitario
CF: costos fijos totales
Si tuviéramos Q = 1.000 unidades; p = 20 $/un; cv = 15 $/un; CF = $ 1.700, entonces el
= 1,515
EPO = 1.000 (20 – 15)
1000 (20– 15) – 1.700
De esta manera tener un EPO de 1,515 significa que un crecimiento en las ventas del 100%
conlleva a un incremento de la GAII del 151,5%. El EPO vendría a representar un coeficiente
de elasticidad, es decir, como reaccionan las GAII ante una variación en las ventas. En este
caso se trata de un crecimiento del volumen de ventas, pero si hubiese decrecido en el mismo
porcentaje, el impacto en las ganancias habría sido también del 151,5% pero en sentido
inverso.
El EPO es válido para un nivel de ventas establecido. Si las ventas, fuesen de 2000
unidades el indicador sería de:
EPO = 2.000 (20 – 15)
= 1,205
2.000 (20 – 15) - 1700
El EPO tiene relación con la estructura de costos.
Costos Variables (1.000 x 15):
Costos Fijos:
Costos totales:
15.000
1.700
16.700
Con esta estructura el EPO es de 1,515
Si la estructura de costos fuese la siguiente:
Costos Variables (1.000 x 13):
13.000
Costos Fijos:
3.700
Costos Totales:
16.700
Con esta estructura el EPO queda de la siguiente manera:
EPO = 1.000 (20 – 13)
= 2,121
20 – 13) 3700
Por consiguiente arribamos a la conclusión de que cuanto mayor es la proporción de los costos
fijos en los costos totales, el EPO es mayor.
Si la empresa tiene varios productos la expresión para calcular el EPO se generalizaría de la
siguiente manera:
EPO =
Ventas Netas – Costo Variables total de las ventas
Ventas Netas – Costo Variable total de las ventas – Costos Fijos
Esto es igual a: EPO = Contribución Marginal
Utilidad Operativa
Como dijimos, un EPO alto significa una mayor variabilidad de las GAII ante los cambios en las
ventas, lo que implica un mayor riesgo de negocio.
Gráficamente
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO VS. CANT. VENDIDAS
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO
12
10
8
6
4
2
0
550
600
650
700
CANTIDADES VENDIDAS
GAO
800
900
1000
El apalancamiento operativo es el grado en el que una empresa o un proyecto están
comprometidos por los costos fijos de producción. Una empresa que tenga un bajo nivel de
apalancamiento operativo tendrá un bajo nivel de costos fijos en comparación con otra que
tenga un alto grado de apalancamiento operativo. Los proyectos que tienen una inversión
relativamente fuerte en planta y equipo muestran un grado relativamente alto. Estos proyectos
hacen un uso intensivo del capital.
El apalancamiento operativo tiene importantes implicancias sobre la valuación de proyectos,
porque los costos fijos actúan como una palanca en el sentido de que un pequeño cambio
porcentual en los ingresos operativos pueden amplificarse y convertirse en un gran cambio
porcentual en el flujo efectivo de las operaciones y en el valor presente neto. Influye en la
preparación de los flujos de fondos para el análisis de proyectos, porque en las primeras etapas
del mismo se reconocerá un mayor gasto en inversión en activos fijos arrojando en los primeros
años un resultado negativo para luego ir absorbiendo (de verificarse) los costos fijos, resultando
un beneficio para el proyecto en su totalidad. Mientras más alto sea el grado de
apalancamiento operativo, mayor será el peligro potencial derivado del riesgo de los
pronósticos. La razón es que la existencia de errores relativamente pequeños en el volumen de
ventas pronosticado puede amplificarse demasiado y ocasionar graves errores en las
proyecciones de flujo de efectivo.
Una forma entonces de hacer frente a proyectos altamente inciertos es mantener el grado de
apalancamiento operativo al nivel más bajo posible. Por lo general, este mecanismo logra
mantener el punto de equilibrio a su nivel mínimo.
El apalancamiento operativo también puede expresarse como el porcentaje de variación del
flujo efectivo de las operaciones ante una determinada variación del número de unidades
vendidas.
Ao=
∆GAII/GAII°
∆ UnidsVtas/Unid Vtas°
De esta manera, el Ao muestra la sensibilidad de la utilidad operativa ante variaciones en las
ventas. El límite viene dado por la capacidad que tenga nuestra estructura de costos fijos para
absorber los aumentos de dichas ventas.
Puede ocurrir que en un determinado período, el beneficio de explotación crezca más o menos,
que proporcionalmente que lo que lo hacen las ventas. Entonces la razón de apalancamiento
operativo puede ser mayor, igual o menor que la unidad.
Ao ≥ 1 ó Ao ≤ 1
Si las operaciones de la empresa, se desarrollan a escala en forma favorable, el grado de
apalancamiento operativo, para cada nivel de ventas más alto, irá descendiendo. Cuanto mayor
sea el nivel de ventas, más pequeño será el grado de apalancamiento operativo. Esto se puede
observar en el siguiente gráfico:
Leverage
operativo
Unidades
El rendimiento marginal del leverage operativo es decreciente y su explicación radica en la ya
mencionada ley de rendimientos marginales decrecientes. El LO se aproxima más a 1 cuanto
mayor sea el volumen de unidades vendidas (en sentido positivo o negativo). A medida que
aumentan las ventas, los costos fijos se distribuyen en una mayor cantidad de unidades; y así
se absorben más costos fijos que conforman la estructura que apalanca el resultado operativo.
Lo precedente, es válido sobre todo, para los análisis de corto plazo. En los de mediano y largo
plazo, podría existir un efecto inverso -trade-off entre costos fijos y variables- provocado por el
aumento de la capacidad de producción de la planta.
El Grado de Leverage Operativo (GAO) está dado por el % de cambio de las GAII sobre el %
de variación en las Ventas. Por eso, el GAO mostrará el efecto multiplicador que tienen las
ventas sobre las ganancias antes de impuestos e intereses. Esto es, si el GAO es, por ejemplo,
2 esto implica que por cada 1% que se incrementen las ventas, las ganancias antes de
impuestos lo harán en un 2%. El inconveniente es que lo mismo pasará si las ventas se
reducen. Ante una caída de, digamos, el 3,5% en las ventas las ganancias de la compañía se
reducirán en un 7%.
Obviamente, si el GAO es 1 significa que las ganancias se moverán en forma proporcional a las
ventas y si es menor a la unidad lo harán proporcionalmente menos. Como puede observarse,
este indicador muestra la sensibilidad que presenta una empresa a cambios en sus ventas, lo
que implica, a la vez, que un mayor apalancamiento implica mayor volatilidad en los resultados.
Este ratio es sumamente útil dado que ayuda al técnico de la organización a determinar el
efecto que un nivel dado de Leverage Operativo tiene sobre las ganancias potenciales de la
firma y puede ayudar a determinar el nivel más apropiado de Leverage Operativo para
maximizar las GAII de la compañía. A medida que se incrementan las unidades vendidas, las
compañías con altos costos fijos, luego de alcanzar el break-even point experimentan un
incremento proporcionalmente mayor de sus ganancias en comparación con compañías con
altos costos variables. La razón de esto es que los costos fijos ya fueron absorbidos, por lo que
cada venta después del break-even point se transfiere al ingreso operativo.
Entonces, cuando mayor es el nivel de ventas, más pequeño será el grado de Leverage
Operativo. El problema radica en que cuanto más alto es el grado de Leverage Operativo,
mayor es el peligro potencial de un error de predicción, Vg. un pronóstico de ventas
sobreestimado que impactará en el cash-flow. Por ello, al momento de realizar la evaluación de
un proyecto de inversión el Administrador Financiero debería tener en cuenta este punto, dado
que una pequeña desviación sobre la proyección podría cambiar sustancialmente el cash-flow
del proyecto y, consecuentemente, modificar la conclusión sobre la viabilidad del
emprendimiento.
Adicionalmente, los administradores suelen tener la alternativa de tercerizar procesos de
manera de ir variabilizando los costos fijos. En este caso, habría un menor efecto palanca lo
que se traduce como menor riesgo operativo. La temática del outsourcing excede la pretensión
de este artículo dado que además hay otras consideraciones relevantes que deben ser
estudiadas, aún cuando el descenso del riesgo del negocio sea una de las principales
motivaciones para llevarla a cabo.
Conforme lo expuesto, es necesario planificar la producción y utilizar el apalancamiento,
estableciendo la cantidad y el momento en que se van a fabricar los distintos productos
considerando la capacidad de planta e intentando mantener un nivel de competitividad
adecuado. También se debe conocer la demanda, –sustentada en sólidos estudios de
mercado- para poder saber si somos capaces de colocar la producción apalancada. De nada
habrá servido alcanzar la meta de producir más si luego no se verifica la venta de toda la esa
producción. En síntesis se trata de adecuar la capacidad disponible a la función de la demanda
funcionando de manera coordinada, integrada y flexible.
Efecto palanca financiero (EPF)
El efecto palanca financiero es un indicador que determina la variación de las ganancias netas
por acción, que provendrían de un cambio en las ganancias antes de impuestos y de intereses.
Está vinculado con el riesgo financiero de la empresa.
EPF = Variación de ganancias por acción
Variación de las GAII
Siendo:
Variación de ganancias x acción =(Incremento de gcias x acción) x (ventas adicionales)
Ganancias x acción antes del aumento de ventas
Su expresión sería:
EPF = Q (p – cv) – CF
Q (p – cv) – CF – I
Donde I representa el monto de intereses.
Continuando con el ejemplo anterior y suponiendo que los intereses ascienden a $ 3.000,
tendríamos:
EPF = 1.000 (20 – 15) – 1.700
= 11,0
1000 (20 – 15) – 1.700 –3.000
La interpretación del EPF sería que ante un cambio del 100% de las GAII, se produciría un
cambio de 1.100% en las ganancias por acción, lo que por supuesto merece algunas
consideraciones:
-Supone que ni el monto de los intereses, ni el de los demás costos varían cuando se modifica
la ganancia antes de impuestos y de intereses.
-Un monto mayor de intereses hace aumentar, mientras existan resultados positivos, el nivel
del efecto palanca financiero.
-Para valores de ventas muy superiores al punto de equilibrio el EPF va decreciendo hasta
tender a un valor de uno cuando las cantidades vendidas son muy superiores al punto de
equilibrio.
Ejemplo
Rentabilidad s/Capital Propio
Rentabilidad s/Activos
0% Endeudamiento
50% Endeudamiento
16,5
12,4
2,25
30
22,5
22,5
41,5
31,13
39,75
RENTABILIDAD Y ENDEUDAMIENTO
45
40
50% Endeudamiento
Rentabilidad s/Capital propio
35
0% Endeudamiento
30
50% Endeudamiento
25
0% Endeudamiento
20
15
0% Endeudamiento
10
5
50% Endeudamiento
0
16,5
30
41,5
Rentabilidad s/Activos
0% Endeudamiento
50% Endeudamiento
Las empresas dentro de los límites impuestos por el mercado y las normativas legales, pueden
elegir la estructura de capital deseada. Así, ésta puede emitir algunos bonos y utilizar esos
ingresos para comprar acciones, aumentando la razón deuda/capital o por el contrario podría
también emitir nuevas acciones y con el producido, pagar parte de la deuda, reduciendo así la
razón deuda/capital. Estas decisiones, están influidas por la posibilidad de deducción de los
intereses de deuda en las bases imponibles de los impuestos a la renta; en este caso, el costo
de capital ajeno estará disminuido por el ahorro fiscal. Por lo tanto, este impacto provoca que
las distintas organizaciones puedan tener estructuras de capital diferentes.
Es condición que la empresa tenga un volumen de producción por encima de su punto de
equilibrio, para obtener ganancias operativas. En el caso inverso estaríamos financiando un
negocio que arroja pérdidas, al que debe agregarse el pago de intereses por los préstamos
tomados. Para beneficiarnos con el EPF, la rentabilidad de los activos debe superar al costo de
capital total de la empresa. En contrario, si nuestra rentabilidad operativa no alcanza para cubrir
el costo de los pasivos, se irían restringiendo las GAII y se reducirían más que
proporcionalmente las utilidades por acción (UPA = ganancia por acción) a causa del mismo
apalancamiento.
Si comparamos dos empresas de similares características, con los mismos activos e ingresos,
en la que una de ellas mantiene una relación deuda / capital de 1 (50% deuda y 50% capital
propio) y la otra de 0 (100% financiada con capital propio), notaríamos que la primera excedería
el valor de la segunda en el valor presente de la protección fiscal. En tal caso, podríamos
concluir erróneamente que la mejor estructura de capital seria aquella en la que la compañía
estuviese 100 % endeudada. Pero, a medida que la empresa aumenta su endeudamiento,
aumenta también el riesgo de quiebra por el aumento de la probabilidad de impago a sus
acreedores. Este riesgo es medido por el mercado y provoca el incremento del costo del capital
ajeno (deudas) que impacta también en el costo de capital promedio total de la compañía. Al
aumentar este costo se reduce el valor de la empresa. Adicionalmente, si aumenta el riesgo por
insolvencia también es probable que se incremente el rendimiento requerido por los
accionistas, es decir el costo de capital propio de la empresa, lo que también impacta
incrementando el costo de capital total.
El análisis y la elección de una estrategia financiera deben ser muy finos sobre todo en tiempos
de crisis económicas en las que rápidamente puede compensar las ganancias logradas por la
protección fiscal de la deuda y hasta traspasarlo generando resultados netos negativos.
La rentabilidad sobre el capital propio o de los accionistas, no siempre está reflejada en el
precio de los mercados bursátiles cuando las empresas hacen oferta pública de sus acciones y
directamente no lo hacen si la empresa no es cotizante.
La rentabilidad de los accionistas = GAII – Intereses x (1 – tasa de impuesto)
Patrimonio neto
El porcentual de rentabilidad financiera de los accionistas dependerá de la relación entre los
recursos financiados por deudas (D) y los recursos propios (E) que conforman la inversión
propia realizada por los accionistas en la empresa. Esta relación que denominamos L por
leverage es una de las maneras que la empresa emplea para medir el ratio de endeudamiento.
L=D÷E
Como puede verse en el gráfico, el valor máximo de la rentabilidad del accionista se da en el
punto en que la tasa marginal de endeudamiento es igual a la rentabilidad de los activos.
Costo Marginal de
la deuda
Tasa
Rentabilidad de los fondos
propios
Rentabilidad de los Activos
Endeudamiento
Óptimo
Deuda
El empleo del endeudamiento puede ser beneficioso para el accionista siempre que la empresa
se encuentre en una situación de crecimiento del negocio o de estabilidad. Sobre todo en este
último caso, es cuando más pequeño es el riesgo económico y más seguro es el valor
esperado de la GAII, lo que permite apalancar más la empresa sin un aumento excesivo del
riesgo financiero, puesto que en el momento que éste aumente peligrosamente el costo del
endeudamiento (Ki) aumentará poniendo en peligro la solvencia de la empresa.
En conclusión, el grado de apalancamiento financiero (Af) indica lo que varían las Ganancias
por Acción ante un cambio en la GAII.
AF = Variación en las Ganancias por Acción
Variación en la GAII
Leverage
financiero
EBIT
Puede también definirse el Af como el porcentaje de cambio en las utilidades por acción (UPA)
ante un cambio porcentual en las utilidades antes de impuestos e intereses (GAII):
Af = % Cambio en UPA / % Cambio en GAII
Se muestra la sensibilidad que tienen las UPA ante una variación en las GAII. Cuanto mayor
sea el grado de leverage financiero, más volátiles serán las UPA.
El hombre de finanzas enfrentará un dilema en el cual tendrá que decidir cuál es el nivel
aceptable de riesgo financiero, tomando en cuenta que el incremento de los intereses está
justificado cuando aumenten las utilidades de operación y utilidades por acción, como resultado
de un aumento en las ventas netas. Con frecuencia las empresas grandes buscan caminos
alternativos para financiar a un costo variable -por ejemplo, acciones preferentes- la operatoria
de la empresa.
Efecto Palanca Combinado (EPC)
El efecto palanca combinado proporciona un encuadre fuerte para considerar las
características del rendimiento que resulta de la estrategia de la empresa en materia de
inversión y de financiación. Puede existir tanto un intercambio entre margen y rotación en el
rendimiento operativo, como entre los cargos operativos y financieros -que son fijos- y el nivel
de actividad planeado. Las decisiones sobre la composición de los recursos utilizados y su
financiamiento tienen consecuencias en la sensibilidad del resultado a cambios en el nivel de
actividad.
El efecto palanca operativo es una combinación de las características del sector, intensidad de
inversión y su relación con los costos fijos y de la estrategia competitiva de la empresa, por eso
cuando el EPO es grande debe compensarse con un menor EPF, lo que significa un bajo
coeficiente de endeudamiento, para que efectos negativos en la economía no afecten
demasiado el rendimiento patrimonial.
El Efecto palanca combinado da información sobre la influencia de un cambio en las ventas en
la ganancia por acción.
EPC =Variación de ganancias por acción
Variación en las ventas
El efecto palanca combinado es el producto de los dos, sintetizando a los efectos palanca
operativos y financieros.
EPC = EPO x EPF
EPC = Q (p – cv)
x
Q (p – cv) – CF
Q (p – cv) – CF
Q (p – cv) – CF – I
De esta forma, queda:
EPC =
Q (p – cv)
Q (p – cv) – CF – I
Siguiendo con nuestro ejemplo :
EPO = 1,515 y EPF = 11,0
El efecto palanca combinado será igual a:
EPC =
1.000 (20 – 15)
1.000 (20 – 15) – 1.700 – 3.000
= 5.000 =
300
16,667
De igual forma, se obtiene 16,667, multiplicando 1,515 x 11,0.
La interpretación de este valor sería, que un aumento del 100% en las ventas llevaría a un
incremento del 1.666,7% en las ganancias por acción.
Para el caso del EPC rigen los mismos supuestos establecidos para el EPC y el EPF: se trata
de un análisis válido para un determinado nivel de ventas y una determinada estructura
financiera.
El apalancamiento total o combinado refleja el porcentaje de variación en las ganancias por
acción ante una variación porcentual unitaria de la cifra de ventas. Por lo tanto dicho
apalancamiento sería el resultado de multiplicar los dos anteriores:
Ac = Ao x Af
↑
Ventas
%
↑
→
GAII
%
→
↑
GxA
%
Cuanto mayor sea el apalancamiento operativo y financiero (o el Combinado) de la empresa
mayor será el nivel de riesgo que esta maneje. Los cambios en la cifra de ventas acarrearán
alteraciones superiores en la GAII que, a su vez, inducirán cambios aún más grandes las
Ganancias por Acción si la empresa tiene deudas.
A continuación se muestra un gráfico donde se resume el efecto del apalancamiento
combinado:
LC
LF
Grado de
operación
LOP
Unidades
Supongamos que el Grado de LO de una compañía es 1,3, con lo cual un alza en las ventas
del 1% producirá un incremento del 1,3% en las GAII. Adicionalmente, esta compañía posee
una mayor proporción de deuda/equity con un Grado de LF de 2. El grado de LC será el
producto de ambos efectos (1,3 x 2 = 2,6) esto implicará que en estas circunstancias un
incremento en las ventas del 1% generará una suba del 2,6% en las Utilidades por acción. Si
las condiciones de mercado lo permite esto puede ser una muy buena noticia. Ahora bien, ante
una baja del 1% esto también provocará una disminución del 2,6% en las utilidades por acción
(UPA), lo que debiera reflejarse en el valor de la empresa y en el precio de las acciones.
Los factores conjuntos que operan en el grado de leverage combinado son:
¾ La tasa de crecimiento de las ventas futuras es una medida que se emplea para saber si
la utilidad por acción puede ser amplificada por el uso del apalancamiento.
¾ La estabilidad de las ventas y utilidades futuras está directamente relacionada con la
proporción del endeudamiento.
¾ El mercado competitivo en que la empresa opera y operará en lo futuro es importante
para considerar la estabilidad de las utilidades marginales.
¾ La estructura financiera de los activos tiene influencia en las fuentes de financiamiento.
¾ La política empresarial de los propietarios y de la dirección en relación al control de la
empresa, así como su agresividad a riesgos financieros, constituye el factor que influye
en forma más directa en la selección del financiamiento.
¾ La actitud del mercado financiero hacia la empresa en particular y al ramo en que opera
son factores determinantes en la negociación del financiamiento.
En la siguiente figura, podemos observar los puntos de equilibrio económico y punto de
equilibrio financiero - PEE y PEF -, representando la distancia entre ellos, el incremento del
ganancias antes de intereses e impuestos –GAII o EBIT-, necesarias para cubrir los costos
financieros generados por el capital ajeno. Por encima de este punto el beneficio logrado
contribuye a elevar el valor de la empresa o del negocio.
A PA LA NC A MIENTO OPER A TIV O, FINA NC IER O
Y C OMB INA D O
ROE
80,00%
60,00%
Af
Beneficio por
endeudamiento
40,00%
PEE
20,00%
Ac
Ao
Beneficio sin
endeudamiento
0,00%
- 4.800
- 2.000
0
2.000
4.000
7.000
10 . 0 0 0
13 . 0 0 0
15 . 0 0 0
EBIT
- 20,00%
PEF
- 40,00%
PEE = Punto de equilibrio economico
PEF = Punto de equilibrio financiero
Ao = Apalancamiento Operativo
Af = Apalancamiento Financiero
Ac = Apalancemiento Combinado
Se ha segregado los resultados beneficios (o quebrantos) según el tipo de apalancamiento
empleado en esta relación entre el resultado neto sobre el patrimonio neto y las ganancias
operativas antes de intereses e impuestos.
4.-Consideraciones finales y conclusiones
•
El leverage operativo es una medida del grado en el cual una firma o proyecto incurre
en una combinación de costos fijos y variables. Este es mayor en compañías que
tienen una elevada proporción de costos fijos operativos en relación con los
variables. Típicamente esta clase de empresas utilizan más activos fijos en su
actividad diaria. Inversamente, el leverage operativo es pequeño cuando las
compañías tienen una baja proporción de costos fijos en relación con los variables.
Un leverage operativo alto puede generar un efecto multiplicador en las ganancias
cuando las ventas crecen, pero lo contrario también es cierto. Ante una baja en las
ventas provoca una caída más que proporcional en las Ganancias antes de
impuestos e intereses (GAII). Por tanto, un leverage operativo mayor también implica
mayor volatilidad en las ganancias y por ende, mayor riesgo. El principal motivo de
este riesgo es la rigidez a los cambios en la demanda con que debe enfrentarse la
compañía apalancada. Esto es, muchos costos relacionados con maquinarias,
plantas, inmuebles no pueden reducirse tan rápidamente como sí lo puede hacer la
demanda, por lo que continuarán generando gastos pese a una menor producción, lo
que no sucede con los costos variables, que tienen la capacidad de adaptarse más
fácilmente al ciclo de negocio de la empresa.
Apalancamiento mayor
mayor riesgo para pérdidas
Apalancamiento menor
menor riesgo para pérdidas
Pierde posibilidad de obtener utilidades
•
El modelo del punto muerto nos permite estudiar con gran sencillez la relación entre
coste, el volumen y el beneficio, y es de gran utilidad en la toma de decisión
comercial y financiera. Sin embargo, debido al hecho de que tan solo se incluyen tres
variables y dada la hipótesis de linealidad para las funciones de coste e ingresos,
tenemos que admitir que se trata de un modelo muy simplificado, aunque sea de gran
operatividad. La constancia en el precio de venta solo se da en mercados de
competencia perfecta, y éstos son poco probable en la práctica. Las empresas casi
siempre actúan en mercados de competencia imperfecta, y por tanto tienen siempre
cierto poder para influir sobre los precios. Al incrementar el volumen de venta es
lógico que le precio disminuya para poder dar salida a esa mayor cantidad de
producto. La variable Q es en realidad una variable aleatoria, no es un valor cierto.
Una vez que se conoce la ley de probabilidad que sigue dicha variable, se podrá
determinar la probabilidad de que las ventas alcancen un determinado nivel y por lo
tanto se conocerá la probabilidad asociada a determinados niveles de beneficio.
•
Existe un alto grado de riesgo económico que debemos reducir analizando los
distintos factores que puedan afectar nuestro negocio. Tales factores, como por
ejemplo: capacidad de producción, demanda, competidores, contexto gubernamental,
etc., deben ser analizados y considerados al momento de diseñar estrategias de
inversión que suponen un mayor valor agregado de la compañía (EVA= economic
value added). La definición del tipo de estrategia como la de liderar en costos, la de
diferenciación, o la de enfoque, se plantean para escenarios particulares y
actividades específicas.
•
El administrador del negocio debe prestar atención a la Contribución Marginal unitaria
de cada producto, dado que ésta contribuye a la cobertura de costos fijos y genera la
utilidad operativa. Cubiertos los costos fijos, debe analizar la posibilidad de modificar
las estrategias de producción y de ventas a fin de reducir los riesgos del negocio y de
incrementar las ganancias antes de intereses e impuestos.
•
En los modelos de valuación de activos financieros como el CAPM, un efecto palanca
financiero mayor impacta en un mayor coeficiente Beta. Una subida en los
rendimientos generales del mercado, implicaría una mejor situación general o
sistemática que afectará positivamente a todas las empresas que participan de ese
mercado, previéndose una obtención mayor de ganancias por esta situación
favorable. Si una empresa particular, ante esta situación estuviera apalancada
financieramente, esa promesa de una mejor situación contextual implicará mayores
ventas que mejorarán la rentabilidad operativa y las utilidades por acción más que
proporcionalmente. Pero si en cambio, si los rendimientos del mercado bajan
previendo un contexto futuro desfavorable que pudiese incrementar el riesgo de
quiebra, la disminución en las ganancias futuras por acción también seria más que
proporcional debido al mismo apalancamiento financiero.
•
Las empresas muchas veces eligen autofinanciarse para evitar riesgos de
insolvencia. En otros casos, no es una opción sino que no logran obtener préstamos
en las condiciones requeridas por lo que sólo operan con capital propio. Estas
políticas de las empresas y de los evaluadores de los créditos, inciden en el
desarrollo de los negocios y en la competitividad de los mercados en los que las
empresas trabajan. El caso de las Pymes es ejemplificativo y por este motivo
requiere de programas específicos de fomento para acceso al financiamiento en los
que se evalúe la potencialidad de los negocios de inversión que se proyectan.
•
La utilización del endeudamiento es aconsejable para aquellas empresas que tengan
un riesgo económico o de negocio bajo y no así para las que lo tengan alto.
•
El incremento del endeudamiento externo para financiar la inversión tiene un costo
financiero en concepto de intereses. De esta forma, siempre que la rentabilidad
generada por la operatoria de la empresa supere esa erogación, existirá un
excedente que pasará a aumentar el beneficio del accionista. Este efecto
amplificador que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad del capital propio
viene acompañado de una condición necesaria y fundamental para que se produzca
el “apalancamiento positivo”, y es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor
que el tipo de interés de las deudas. De lo anterior se desprende que en caso de no
cubrir los costos fijos (intereses) la empresa comenzará a mostrar mayor insolvencia,
entendiendo esto como la falta de capacidad de atender las deudas asumidas. Esta
menor flexibilidad se traduce en un mayor riesgo para quienes estén dispuestos a
invertir en la compañía.
•
Entre mayor sea el apalancamiento financiero asumido por la empresa mayores
serán las potenciales utilidades por acción. De igual modo mayor será el nivel de
riesgo que ésta maneje. Por ende, no existe una solución única frente al grado de
apalancamiento, sino un criterio de decisión frente al riesgo a aceptar. Al igual que en
el caso del leverage operativo el grado de apalancamiento financiero debe tenerse en
cuenta al evaluar un proyecto o negocio dado que un mayor ratio Deuda / Equity
produce un creciente riesgo financiero ante condiciones desfavorables de mercado
que pueden afectar negativamente los resultados de la compañía.
•
Tanto la palanca operativa como la financiera permiten acrecentar los rendimientos,
entonces se podrá obtener el máximo apalancamiento mediante la combinación de
ambos. Desde el enfoque del estado de resultado, la palanca operativa determina el
rendimiento de las operaciones y la palanca financiera determina los frutos del
trabajo que se reparten entre los acreedores y de una manera significativa entre
accionistas.
Gráficamente
UN
N
UN
U
GAII
BAI
PALANCA
FINANCIERA
PALANCA
OPERATIVAA
NCA
VENTAS
IMPACTO DEL APALANCAMIENTO
•
Hay indicadores relevantes que permiten analizar el rendimiento patrimonial de una
empresa, algunos están relacionados con el efecto palanca operativo y otros con el
efecto palanca financiero. En relación con el EPO tenemos: el crecimiento de las
ventas debe considerarse en relación con la participación del mercado de la empresa
y las condiciones de precio, tamaño y margen de ese mercado, midiendo la variación
de ventas en valores y unidades, la magnitud y participación en los mercados; la
estructura de costos determina la composición y las características de esos costos
relacionados con las operaciones, midiendo la intensidad y el grado en que los costos
responden a los cambios en el nivel de actividad y la respuesta respecto de la
capacidad existente, planeada y futura; la utilización de la capacidad productiva. En
relación con el EPF: La distribución de dividendos es manifestación de la política
financiera de la empresa y depende de la proporción de capital propio y ajeno; la
situación de los mercados financieros que influye en la posibilidad de obtener fondos
externos, la cuantía de la tasa de interés.
En conclusión, el estudio del leverage da a las empresas una valiosa herramienta de análisis y
apoyo en la toma de decisiones estructurales. Puede presentarse como una amenaza o como
una posibilidad para no desperdiciar. Por eso, comprender la potenciación de la utilidad
operativa que genera un alto leverage operativo o la posibilidad de ampliar más que
proporcionalmente la utilidad neta con un alto leverage financiero, es tan necesario como
apreciar lo que estos altos leverages significan. Del mismo modo, una posición de bajos
leverages, lleva a una pérdida de valor agregado para la empresa, al desaprovechar
oportunidades tanto en el mercado de productos como en el mercado de capitales.
Es responsabilidad de la gerencia, administrar el nivel adecuado de apalancamientos,
comprometiéndose entre la responsabilidad y el riesgo para la empresa. Se debe actuar con
conocimiento de causa y experiencia y sobre la base de un planeamiento bien realizado.
No existen apalancamientos buenos o malos por definición. Estos van a depender a depender
de diversos factores como son: el tipo de industria, el momento de la economía en la cual
opera, los mercados en los que participa la compañía.
Referencias Bibliográficas
•
•
•
•
•
•
Decisiones financieras. Ricardo Pascale. Ed. Macchi. 2000.
Trabajos presentados en Posgrado de Especialización Financiera. FCE. UBA. Planeamiento y Control
Financiero. 2007 por los Dres. Beronda Cristian, Boero Julián, Cuesta Diesgo, Elola Gastón, Basalo
Alejandra, De Rose Yanina, Fernández Ignacio, Irigoín Ignacio, García Candela., Marcos José, Murguet
Ezequiel, Vitelleschi María Rocío, Avellaneda Paulo, Bovier Federico, Fernández Leonardo, Seifer Ana,
Acevedo Horacio, Broglia Ariel, López Analía, Pérez Hernán, Ainchil Javier, Fernández Porto Gustavo,
Reyes Fernando, Ursic María Cristina.
Administración Financiera – Análisis Financiero. Walter Spagnuolo. CEMA. 2005
Fundamentos de finanzas corporativas. Ross, Westerfield, Jordan. McGraw Hill. 2000
"Apalancamiento
operativo
y
financiero"
de
Jorge
S.
Roscillo,
capítulo
9.
www.javeriana.edu.co/Facultades/C_Econom_y_Admon/Gerencia/gespro/tamproy.pdf
Análisis del apalancamiento. Juan Mascareñas. Universidad Complutense de Madrid.2001.
www.ucm.es/info/jmas/temas/palanca.pdf
Gustavo Tapia
Uso de Indicadores
Análisis Financiero
Se trata de un análisis numérico a partir del cual se pretende diagnosticar tendencias y
posibles evoluciones, contemplando los aspectos de fortaleza y de debilidad que se
manifiestan en la Organización. Este análisis abarca cuestiones operativas, tácticas y
estratégicas, facilitando la integración entre estos niveles con una interpretación particular en
el que uno o más índices se referirán.
Los aspectos operativos repercuten sobre los tácticos al tomarse en cuenta la ejecución para
lograr la mejor performance, en tanto los tácticos suponen que el alcance de las metas
prefijadas posibilitará satisfacer los objetivos de las estrategias. Por un lado, tendremos que
medir cada nivel en particular para responder sobre la Operación, sobre la Táctica y sobre la
Estrategia (O-T-E) y, por otro, debemos analizar e interpretar los nexos entre niveles para
modificar comportamientos operativos, o si fuera conveniente y / o necesario, proceder a
cambiar posibilidades tácticas o elecciones estratégicas.
Al final de este capítulo, se ahondará sobre el diseño de tablero de comando, como
instrumento práctico que mide e integra situaciones y evoluciones que se pretenden controlar
con la finalidad de alcanzar los objetivos organizacionales. Para ello, es menester conocer la
relación entre los niveles O-T-E y predefinir si los indicadores elegidos resultan útiles para
interpretar y prevenir.
Como se desarrollará en el punto siguiente, existen una cantidad de indicadores usuales que
surgen a partir de los sistemas de información, siendo la contabilidad una fuente de datos
imprescindible. En particular, los análisis de liquidez, solvencia, endeudamiento, rentabilidad,
rotación, y tantos otros. Pero también queremos destacar, que dentro de la empresa se
necesitan emplear otros indicadores vinculados con aspectos productivos, comerciales, de
recursos humanos, etc., ya que la estrategia de la Organización se conforma y diseña
considerando diferentes áreas de estudio.
También, es posible utilizar indicadores de tipo macroeconómico como Deuda del Estado /
Producto Bruto para realizar posibles cambios en bases imponibles o en alícuotas que
repercuten sobre la empresa y los proyectos de inversión previstos. Con esto, se quiere
significar, que hay una diversidad de indicadores provenientes de diferentes campos del
conocimiento, los que facilitan predicciones o sirven de sostén a posiciones estratégicas o
tácticas.
En ocasiones, se aplican índices específicos para actividades particulares debido a que
requieren seguimientos y control de gestión individualizado. Por eso, también, los analistas
construyen y prueban nuevas relaciones de indicadores que ahorren costos y tiempos en pos
de interpretar y decidir mejor.
La utilización de los indicadores persigue varios fines:
1
a)
b)
c)
d)
Interpretación de la situación actual a un momento dado o de un período considerado.
Estimación de las perspectivas y efectos futuros en los resultados de la Organización.
Mejoramiento del sistema de planeamiento y control de gestión de la empresa.
Comparación histórica de la Organización para un lapso determinado en el que se ejecuta
un Plan de Negocios.
e) Comparación y benchmarking con otras empresas, sectores, grupos.
f) Elaboración de un tablero de comando relacionando distintas áreas con apertura según los
niveles O-T-E.
g) Mayor interacción y soporte con el proceso decisorio.
El análisis horizontal (AH) supone el seguimiento y evolución de una o más relaciones para
evaluar, por ejemplo, la situación patrimonial, económica, financiera, fiscal (nivel X1), o
bien, la liquidez, la capacidad de pago, la solvencia (nivel X2), dando explicaciones sobre los
cambios acontecidos y la tendencia prevista. Este análisis es asincrónico dado que hay varios
puntos de análisis en ese período determinado. Complementariamente, el análisis vertical
(AV) emplea un conjunto de indicadores de distinto tipo para evaluar en cada caso, las
situaciones pasadas, actuales y previstas que se analicen a un momento dado; por ello, este
análisis es de tipo sincrónico.
Los análisis AH y AV favorecen el control de metas y el grado de eficacia en la obtención de
resultados, con lo cual es posible mejorar trabajar en un ámbito de mayor calidad
institucional comparando avances, negocios, actividades, operaciones, estrategias, etc.
La Información Contable y los Sistemas de Información
Las personas que gerencian negocios dedicados a la producción o cualquier servicio deben
llevar un registro continuo de su actividad económica y, es por ello, que se hace necesario que
se implemente un tipo de lineamiento que les permita tener la información necesaria para la
evaluación de su entidad.
La información contable debe servir esencialmente para:
•
•
•
•
•
•
•
Conocer los recursos, obligaciones y resultados de las operaciones de la empresa.
Apoyar a los usuarios en las tareas de planeación, organización y administración de la
actividad empresarial.
Evaluar la gestión de los administradores.
Tomar decisiones de corto y largo plazo.
Establecer las obligaciones con el Estado.
Fijar operaciones de control.
Evaluar el impacto social de la empresa.
La información contable debe tener cierto tipo de cualidades que satisfagan las necesidades de
los usuarios, ésta debe ser comprensible, útil, clara, pertinente, confiable, oportuna, neutral,
verificable, comparable y debe representar fielmente los hechos económicos de la empresa.
La información contable debe cumplir con un conjunto de requisitos que garanticen su
eficacia para la toma de decisiones gerenciales. Estas son:
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•
•
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•
•
•
Utilidad: Debe aportar información relevante acerca del estado financiero y las
operaciones realizadas.
Identificación: Los Estados Contables deben referirse a personas jurídicas
debidamente acreditadas, períodos concretos y transacciones económicas y financieras
específicas.
Oportunidad: Se entregará con la periodicidad establecida, para garantizar la
evaluación oportuna de los resultados y facilitar la adopción de decisiones por el
primer nivel de dirección.
Representatividad: Debe recoger adecuadamente todos los hechos económicofinancieros ocurridos.
Credibilidad: Las informaciones derivadas de la contabilidad serán fidedignas y sin
ambigüedades.
Confiabilidad: La información contable será creíble y válida, basándose para ello en la
captación de datos primarios clasificados, evaluados y registrados correctamente.
Verificabilidad: La información contable debe registrarse de manera que pueda ser
controlada y verificada por terceros, ajenos a su procesamiento.
Homogeneidad: Los resultados correspondientes a diferentes períodos se obtendrán
empleando los mismos criterios.
Seguridad: Su protección y discreción.
Los principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) se establecen con carácter
obligatorio y su cumplimiento garantiza que las operaciones económicas registradas y los
saldos de las cuentas mostradas en la información contable representen la situación financiera
y el resultado de la empresa, así como que las informaciones sean homogéneas y
comparables.
•
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Principio del registro: Los hechos económicos se registran en el momento que se crean
los derechos y obligaciones que ellos originen en tanto los ingresos y los gastos se
contabilizan en el momento en que se incurren.
Principio de la no Compensación: No podrán compensarse las partidas de activos y
pasivos, ni las de ingresos y gastos.
Principio de la Prudencia: Sólo se contabilizarán los beneficios que correspondan o
devenguen durante el ejercicio económico y las pérdidas y riesgos previsibles se
registrarán al conocerse, cualquiera que sea su origen.
Principio del Precio de Adquisición: Los hechos económicos se contabilizan por su
precio de adquisición, su costo de producción o por la estimación razonable que de
ellos se efectúe.
Principio de Período Contable: Las operaciones económicas y las consecuencias
derivadas de ella, se identifican con el período en que ocurren.
Principio de Uniformidad: Se mantendrá la aplicación de los mismos principios y
reglas particulares de valoración, para la compatibilidad de las Informaciones
contables.
Principio de Entidad en Marcha o Funcionamiento: La gestión de la empresa tiene
duración ilimitada, salvo especificación en contrario; por lo que las cifras de sus
informaciones contables, representan valores históricos o modificaciones de ellos,
sistemáticamente obtenidos.
3
•
•
•
•
Principio de Revelación Suficiente: Las informaciones contables mostrarán con
claridad y comprensión todo lo necesario para juzgar los resultados de las operaciones
en que ha incurrido la empresa y su situación financiera.
Principio de Importancia Relativa: La información contable mostrará los aspectos
importantes de la empresa, por lo que se debe equilibrar el detalle y multiplicidad de
datos, con los requerimientos de utilidad y finalidad de la información.
Operación: Cualquier acontecimiento que afecte al mismo tiempo la posición
financiera de la entidad y que puede registrarse de forma confiable.
Conservadurismo: Significa presentar las cifras más desalentadoras posibles en los
estados financieros.
La Contabilidad sobre la que se registran las operaciones económicas de la Organización
conforma uno de los Sistemas de Información más importantes, sobre todo cuando se atienden
los requisitos para la toma de decisiones apuntados anteriormente, que sirven de base para
comenzar el análisis de situación y proyección.
El juego de herramientas de diagnóstico empresarial más utilizado es el conformado por las
proyecciones de flujo de caja y de liquidez, junto a otras medidas estándares, como la
cobertura de beneficios para los pagos de intereses en una emisión de bonos o la razón entre
las cuentas a cobrar a un plazo superior a seis meses, el total de cuentas a cobrar y las ventas.
Estas medidas se pueden comparar con las de un médico en un examen físico de rutina: peso,
pulso, temperatura, tensión y análisis de orina. Si estas lecturas son normales, no nos dicen
gran cosa. Si son anormales, indican un problema que requiere ser identificado y tratado. A
estas medidas, se las puede denominar información básica.
El segundo juego de herramientas para el diagnóstico empresarial es el relacionado con la
productividad de los recursos claves. Necesitamos datos sobre factores totales de
productividad.
Esto explica la creciente popularidad del valor económico agregado o economic added value
(EVA). El EVA está basado en algo que conocemos desde hace mucho tiempo: lo que
generalmente denominamos beneficios, el dinero que queda para mantener el capital,
normalmente no puede considerarse en absoluto un beneficio. Hasta que una empresa genere
un beneficio que sea mayor que el costo de su capital, está funcionando con pérdida. Este
tema lo veremos en forma detallada más adelante.
Otra de las herramientas utilizadas para obtener información sobre la productividad es el
indicador de referencia competitiva (benchmarking), la comparación de los rendimientos
propios con los mejores del sector, o incluso aún mejor, con los mejores de todo el ámbito
empresarial. El benchmarking supone correctamente que lo que una organización logra,
cualquier otra también podría hacerlo. Y asimismo supone, y también correctamente, que ser
tan bueno como el líder es un requisito previo para ser competitivo.
El EVA y el benchmarking juntos proporcionan las herramientas de diagnóstico para medir el
factor total de productividad y gestionarlo.
Un tercer juego de herramientas es el referente a las capacidades. El liderazgo estriba en ser
capaces de hacer algo que los demás no pueden hacer en absoluto, o que hacerlo, aunque sea
con resultados pobres, les resulta difícil. Se basa en las capacidades esenciales que combinan
el valor para el mercado o para el cliente con una habilidad especial del productor o del
proveedor.
4
Como parte de la metodología para medir y gestionar las capacidades esenciales, el primer
paso consiste en hacer un seguimiento preciso de los logros propios y de la competencia,
prestando atención especial tanto a los éxitos inesperados como a los bajos resultados,
también inesperados, en campos en los que deberíamos haberlo hecho bien. Los éxitos
demuestran lo que el mercado valora y por lo que está dispuesto a pagar. Indican en qué áreas
la empresa disfruta de una ventaja de liderazgo. Los casos en los que hay éxitos deberían
considerarse como una primera señal de que el mercado está cambiando o de que las
capacidades de la empresa se están debilitando.
La última área en la que se necesita información para el diagnóstico, con el fin de gestionar un
negocio en marcha para que cree riqueza, es la distribución de recursos escasos: capital y
personal eficiente. Estos dos factores convierten en hechos toda la información que la
dirección tiene sobre sus negocios. Es decir, determina si la empresa tendrá éxito o fracasará.
Es usual que las empresas midan las distribuciones de capital propuestas utilizando solamente
uno o dos de los indicadores siguientes:
•
•
•
•
Rentabilidad de la inversión.
Plazo de recuperación.
Flujo de caja.
Valor actual descontado.
Pero ninguno de ellos es, por sí solo, el método conveniente.
Para comprender bien una inversión proyectada, una empresa necesita tener en cuenta los
cuatro indicadores efectuando, de esta manera, un análisis integral.
Estas cuatro clases de información sólo nos ilustran sobre los negocios en marcha. Informan
sobre tácticas y las dirigen. En lo que respecta a la estrategia, necesitamos información
organizada sobre el entorno. La estrategia tiene que basarse en la información sobre
mercados, clientes y no clientes; sobre la tecnología del propio sector y de otros; sobre la
situación financiera mundial; y sobre los cambios en la economía mundial. Es esta
información la que nos permite obtener resultados.
Hay que organizar la información de modo que cuestione y plantee retos a la estrategia de la
empresa. Esta es una visión radicalmente diferente del significado y de la finalidad de la
información: una medición en la que basar la futura acción y no una autopsia y su posterior
informe de lo que ya ha ocurrido.
Indicadores de Liquidez, Solvencia y Endeudamiento.
Razones de Liquidez
Un activo líquido es aquel que puede convertirse fácilmente en efectivo a un “valor justo de
mercado” y la “posición de liquidez” de la empresa es aquella que responde a la siguiente
pregunta: ¿será la empresa capaz de cumplir con sus obligaciones circulantes? Un análisis de
liquidez integral requiere del uso de presupuestos de efectivo, pero al relacionar la cantidad de
efectivo y de otros activos circulantes con las obligaciones actuales de la empresa, el análisis
de razones financieras proporciona una medida de liquidez de rápida aplicación y muy fácil
de usar. En esta sección se exponen dos razones de liquidez que se usan comúnmente.
5
Razón de circulante
La razón de circulante se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos
circulantes:
Activos circulantes
Pasivos circulantes
Los activos circulantes incluyen, por lo general, efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios.
Los pasivos circulantes consisten en cuentas por pagar, los documentos por pagar a corto
plazo, vencimientos circulantes de la deuda a largo plazo, impuestos sobre ingresos por pagar
y otros gastos devengados (principalmente sueldos).
Suponemos que cuanto más alta sea la razón, mayor será la capacidad de la empresa para
pagar sus cuentas. Sin embargo, la razón tiene que ser considerada como una medida
aproximada de liquidez, debido a que no considera la liquidez de los componentes
individuales de los activos circulantes. En general, una empresa que tenga activos circulantes
compuestos principalmente de efectivo y partidas por cobrar corrientes en general tiene más
liquidez que una empresa cuyos activos circulantes consisten de inventarios principalmente.
Si una compañía está teniendo dificultades financieras, empieza a pagar sus cuentas por pagar
de una manera más lenta, a pedir prestado a su banco, etcétera. Si los pasivos circulantes están
aumentando más rápido que los activos circulantes, la razón circulante disminuirá y eso
podría causar problemas. Debido a que la razón circulante proporciona el mejor indicador
individual de la medida en que los derechos de los acreedores a corto plazo quedan cubiertos
por los activos que se espera se conviertan en efectivo en un plazo muy breve, es la medida de
solvencia a corto plazo que se usa con mayor frecuencia.
Razón ácida
La razón rápida o razón de prueba ácida se calcula deduciendo los inventarios de los activos
circulantes y posteriormente dividiendo el resto entre los pasivos circulantes:
Activos circulantes - Inventarios
Pasivos circulantes
Los inventarios son, por lo general, el menos líquido de los activos circulantes de una
empresa; por lo tanto, representan los activos sobre los cuales es más probable que ocurran
pérdidas en caso de que sobrevenga una liquidación. Por lo tanto, la medición de la capacidad
de una empresa para liquidar sus obligaciones a corto plazo, sin basarse en la venta de los
inventarios, es importante.
Endeudamiento y Solvencia
El índice
Deudas
Activos
mide la proporción en que los bienes de la firma son financiados por
terceros. El pasivo ajeno conforma lo que se llama endeudamiento y, tomando en el
vocabulario financiero, la financiación de terceros es el motor de la palanca financiera o el
leverage, concepto que ampliaremos luego en este capítulo.
El índice de endeudamiento también puede expresarse como:
Deudas
Patrimonio Neto
6
Y, en este caso, mide la exigibilidad o el compromiso de las deudas sobre el aporte de los
dueños. Si bien esta relación no está tan directamente vinculada con la capacidad de pago,
como sí lo está el activo, se la emplea para ponderar el riesgo por insolvencia de la firma, tal
como la contiene la segunda tesis de Modigliani-Miller al enunciar el costo de capital total
según las mezclas de financiación.
La relación inversa,
Activos
Deudas
o
Patrimonio Neto
Deudas
, son maneras de expresar la solvencia de la
empresa, para
hacer frente a las obligaciones y el cumplimiento de objetivos. Una alta relación de solvencia
implica una mejor situación patrimonial, aunque también puede significar que a la empresa no
le prestan por lo que no tiene fuentes de financiación por endeudamiento y, en tal caso, habría
que conocer si las motivaciones para no prestar están en correlación con los riesgos del
negocio de la firma.
La razón
Resultado Operativo
Intereses de Deudas
, mide la capacidad de la empresa para el pago de intereses con
fondos provenientes de las inversiones. Otros indicadores útiles en los análisis de situación
económica y situación financiera por la incidencia y afectación patrimonial lo constituye el
indicador
Deudas
Ventas
período, que nos dice sobre la cantidad de tiempo en esfuerzo de ingresos
brutos por ventas nos necesarios para cancelar obligaciones.
Rotación de Créditos, Deudas y de Bienes de Cambio.
Razones de Administración de los Activos
Este grupo de razones mide la efectividad con que la empresa está administrando sus activos.
Estas razones han sido diseñadas para responder a la siguiente pregunta, -tomando como base
los niveles de ventas tanto actuales como proyectados-: ¿parecería razonable, demasiado alto
o demasiado bajo, el monto total de cada tipo de activo tal y como se reporta en el balance
general?
Las empresas deben solicitar fondos en préstamo u obtener capital de otras fuentes para
adquirir activos. Si la empresa tiene demasiados activos, sus gastos de intereses serán muy
altos y, por lo tanto, sus utilidades se verán deprimidas. Por otra parte, si los activos son
demasiado bajos, se podrían perder las ventas productivas.
Rotación del inventario
Esta razón se define como la división de las ventas entre los inventarios:
Ventas
Inventarios
Al calcular y analizar la razón de rotación de inventarios, normalmente se presentan dos
problemas. Primero, las ventas se expresan a sus precios de mercado; por lo tanto, si los
inventarios se llevan al costo, tal y como generalmente sucede, la rotación calculada exagera
la razón real de rotación.
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Al estudiar la rotación de activos como Ventas/Activos totales, se mide la eficiencia con que
los recursos aplicados al negocio son generadores de venta. Estas ventas corresponden a un
período (por ejemplo, un año), en tanto la cifra por activos totales es un promedio
representativo de ese lapso.
Este indicador se relaciona con la variable cantidad porque nos dice cuántas veces en el
período considerado se venden los activos. Por eso, la rotación de activos está en sintonía con
las estrategias de liderar por precio y costo, y con las denominadas economías de escala.
De modo similar podemos calcular la rotación de créditos como:
siendo su inversa:
Ventas
Créditos o Cuentas a Cobrar
,
Cuentas a Cobrar
Ventas período
días período
el plazo promedio de cobranza medido en días.
El seguimiento y control efectivo de este indicador, que puede desagregarse en ventas por
mercados, o por regiones, o por categorías de clientes, entre las formas principales, posibilita
evaluar el ciclo del capital de trabajo en su última etapa, ya que se podrán juzgar los
resultados de políticas de tipo restrictiva o de tipo liberal para el otorgamiento de créditos a
clientes. Adicionalmente, también se podrá detectar un alargamiento no deseado en el ciclo
operativo por demoras en las cobranzas.
El aumento del crédito incrementa las posibilidades de venta, lo que repercute en la situación
económica a través de mayores ingresos y el ahorro de costos por aprovechamiento de
economías de escala; también crecerán los riesgos por incobrabilidad que será necesario
ponderar para poner en marcha mecanismos instrumentales que reduzcan sus efectos.
Los resultados económicos también inciden en el cash flow, dado que con ventas adicionales
y ahorro de costos, también se modifica la capacidad de pago y de cobro, la liquidez general y
la solvencia de la Organización en conjunto.
Por último, hacemos mención al plazo promedio de pago de deudas en días calculado
como
Cuentas a Pagar
compras del período
días del período
, siendo la cifra de cuentas a pagar un promedio representativo para
el lapso. Este indicador también explica parte de la duración del ciclo operativo con signo
opuesto al plazo de proceso y rotación de materias primas y el plazo promedio de cobranzas.
Rentabilidad sobre capital invertido, sobre la inversión –ROI- y sobre patrimonio neto
–ROE- Dupont
Se emplean diversas medidas de rentabilidad para evaluar las utilidades, los beneficios,
rendimientos, respecto de un nivel previsto de ventas o de capital invertido. El numerador de
estos índices surge luego de calcular el peso de los conceptos por ventas, costos y gastos, por
lo que se está analizando la performance de manera más o menos sintética con lo que habrá
que adentrarse en los conceptos componentes para tener un detalle de situación.
La rentabilidad es un concepto asociado a la marcha del negocio y, en general, suele
asociársela con el mediano y largo plazo. Es habitual calcular la rentabilidad a diferentes
niveles de márgenes: bruto, operativo o neto, para conocer la incidencia del peso de la
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contrapartida. Así en el resultado bruto, expresado como
el Costo de Ventas; en el resultado operativo, expresado
Utilidad Bruta
, el peso está puesto en
Ventas
Utilidad Operativa
como
, el peso está
Ventas
en los costos de ventas y demás cargos productivos-comerciales-administrativos para
mantener en funcionamiento las actividades; en el resultado neto, expresado como
Utilidad Neta
Ventas
, el peso está en los costos, gastos de operación y en los intereses de deudas.
Del análisis previo, podemos concluir que el resultado económico operativo es generado por
la inversión física (eventualmente, también por activos financieros), y lo podemos vincular
con:
a) el flujo de fondos que surge de la inversión en activos,
b) el riesgo operativo o del negocio,
en tanto que la utilidad neta está en relación directa con la participación de los dueños de la
empresa y el rendimiento que ellos pretenden lograr por invertir en la firma.
La relación utilidad sobre ventas nos dice cuántos pesos quedan al término del período de
análisis por cada peso de venta. En este sentido, esta relación está emparentada con una
variable precio.
También podemos relacionar los resultados con las fuentes de generación. En este sentido,
calculamos el
(ROI), o bien,
Resultado Operativo
que denominados Resultado Operativo
Activo
Resultado Neto
el
que denominamos Resultado sobre Capital
Patrimonio Neto
de la Inversión
invertido (ROE),
que vincula en el primer caso resultado operativos, riesgos de negocio, inversión en activos y
en el segundo resultados netos, riesgos operativos y de insolvencia, inversión de dueños.
El ROI y el ROE son indicadores usuales en la comparación de diferentes empresas y en los
análisis de evolución de una misma entidad. Si bien se señalarán algunos inconvenientes
cuando el foco no está puesto en la creación de valor, se trata de un índice muy valioso al
considerar la inversión o el capital invertido como generador de rendimientos.
Algunos autores también proponen la relación
Resultado Neto
Activos
que puede ser útil a los fines de
la comparación en el tiempo, pero que no considera la fuente de producción asociada al
riesgo de negocio propiamente dicha.
A los efectos de tomar decisiones sobre la estructura de capitalización y para determinar
políticas de reinversión de utilidades o de distribución de dividendos, se consideran los
indicadores ROI y ROE junto con las tasas de distribución o de retención de utilidades.
También estos indicadores son importantes para calcular el Valor Actual de Oportunidades de
Crecimiento (VAOC) en el cual debe decidirse sobre la conveniencia de reinvertir utilidades
en asociación a la creación de valor de un proyecto.
También es usual calcular el indicador
Utilidades por acción =
Utilidades de la Organización
Cantidad de acciones en circulación
,o bien, la
9
razón
Patrimonio Neto
Cantidad de acciones en circulación
en particular en los análisis de cotización bursátil o en el
caso de compra venta de empresas.
El llamado PER (price earning ratio) es la relación entre el precio de mercado de las acciones
y la utilidad por acción y de ella se deduce la cantidad que las personas estarían dispuestas a
pagar como precio por cada peso de utilidad.
Por último, estudiaremos el llamado índice Dupont que considera tanto el factor precio como
el factor cantidad en el análisis de rentabilidad. Esto es así porque considera el margen de
utilidad y también la rotación de la inversión. El índice se expresa como el producto de los
dos factores y tiene gran importancia sobre todo en los análisis dinámicos.
Si expresamos el índice Dupont como la relación:
Resultado Operativo
Ventas
x
Ventas
Activos
es decir, el producto de margen operativo sobre ventas por la rotación de ventas del activo,
tendremos una apertura mayor del indicador ROI explicitado ahora por variables precio y
variables cantidad. En este caso, se podrá estimar el efecto de una economía de escala o la
disminución de un ciclo de capital de trabajo o en el impacto de la retracción de la demanda
de los productos.
Sí el índice fuera la relación:
Resultado Neto
Ventas
x
Ventas
Patrimonio Neto
es decir, el producto de margen neto sobre ventas por la rotación de ventas del patrimonio
neto, también tendremos una mayor apertura del indicador ROE en variables precio y
cantidad respectivamente.
Valor Económico Agregado –EVA-, Valor de Mercado Agregado –MVA- Razón q de
Tobin. Aplicación y Limitaciones
EVA
El EVA es indicador basado en el valor que surge al comparar la rentabilidad obtenida por
una Organización con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es
positivo, la compañía crea valor, lo que implica que se ha generado una rentabilidad mayor al
costo de los recursos empleados. Si el EVA es negativo no se cubren los costos y se destruye
riqueza.
El EVA mide los ingresos operativos versus el costo del capital empleado. Stewart lo definió
como los ingresos netos operativos después de impuestos (NOPAT) menos el costo del
capital:
EVA = NOPAT - Costo del Capital
EVA = NOPAT - (Capital * Costo del Capital)
La idea subyacente es que los accionistas deben obtener un retorno que compense el riesgo
asumido. En otras palabras, el capital propio debe alcanzar una rentabilidad por lo menos
igual a la requerida por el mercado para activos con riesgo similar. Si esto no sucede,
entonces, la compañía no está obteniendo ingresos reales sino que está operando a pérdida
10
desde el punto de vista de los accionistas. Por otro lado, si el EVA es nulo, significa que los
accionistas han obtenido ingresos que compensan la inversión realizada.
NOPAT
• Es el resultado total generado por las operaciones habituales de la empresa.
• Excluye cargos financieros, es decir, intereses sobre deudas financieras y los egresos o
ingresos extraordinarios o no operativos.
• Es igual a ventas menos todos los costos operativos, menos impuestos.
G astos y costos
operativos
V entas
Im puestos
N O P AT
Figura 1
Ejemplo del cálculo del NOPAT
Resultado contable
17.129
(13.725)
(66)
(2.466)
304
1.176
(234)
(26)
916
(302)
614
Ventas
- Costo de Mercadería Vendida
- Amortización
- Gastos Generales y Adm.
+ Otros ingresos operativos
Resultado operativo neto
- Intereses s/deuda financiera
+ Otros resultados no operativos
Resultado Ajustado antes de Imp.
- Impuestos/Impuestos Computables
Resultado Neto / NOPAT
NOPAT
17.129
(13.725)
(66)
(2.466)
304
1.176
1.176
(465)
711
Capital
• Capital se define como el conjunto de activos operativos netos ajustados por ciertas
distorsiones contables, sobre la realidad económica, por ejemplo, baja contable de
activos, cargos por reestructuración, entre otros.
• Capital es igual al Capital de Trabajo Neto, es decir, Activos Operativos de corto
plazo menos Pasivos Operativos más Bienes de uso Netos y otros activos operativos
de largo plazo.
− Los Activos Operativos de corto plazo son las Cuentas a Cobrar, Bienes de
Cambio y Disponibilidades, principalmente.
− Los Pasivos Operativos son Cuentas a Pagar y Gastos a Pagar, en esencia.
− Los Bienes de Uso Netos son iguales a Bienes de Uso (costo original) menos
Amortización Acumulada.
− Los Otros Activos de largo plazo pueden ser Inversiones no líquidas, valor
llave y Patentes, entre otros.
11
A c tiv o s d e tra b a jo
D e u d a s o p e ra tiv a s
B ie n e s d e u s o
D e u d a fin a n c ie ra
O tro s a c tiv o s
o p e ra tiv o s
P a trim o n io n e to
C a p ita l: E n fo q u e o p e ra tiv o
C a p ita l: E n fo q u e
fin a n c ie ro
Figura 2
Ejemplo del cálculo del Capital:
Activo contable
1.216
19.149
9.118
15.197
44.680
44.680
27.725
1.500
831
74.736
Disponibilidades
+ Cuentas. a cobrar
+ Bienes de cambio
+ Otros activos corrientes
Activo corriente
- Cuentas. a pagar
- Gastos a pagar
- Otros pasivos operativos
Capital Trabajo Neto
Bienes de uso netos
+ Otros intangibles
+ Otras inversiones no operativas
Total activo / Capital
Capital
1.216
19.149
9.118
15.197
44.680
20.345
5.389
1.216
17.731
27.725
1.500
46.956
Costo del capital
• El Costo del Capital es una renta reconocida al capital invertido en el negocio, sea
contabilizada o no, pagada o devengada.
• Porque las empresas son financiadas con una combinación de deuda y fondos propios,
el costo del capital es el retorno requerido por los accionistas y los prestamistas.
• El costo del Capital, o el retorno requerido sobre el capital, tiene tres importantes
aplicaciones:
− El costo del capital total empleado.
− Tasa de corte para evaluar de inversiones.
− La tasa de descuento para actualizar EVA.
• El costo del capital promedio ponderado o WACC se calcula ponderando el costo del
capital propio (Ke) y el costo del capital ajeno después de impuestos (Ki) según la
estructura de endeudamiento.
WACC = ke *
Capital propio
Capital ajeno
+ ki *
Capital total
Capital total
EVA frente a otras medidas tradicionales
Conceptualmente, EVA es superior a las utilidades contables como medida de creación de
valor. Esto debido a que reconoce el costo de capital, de ahí su bajo riesgo para las
12
operaciones de una empresa. El EVA está construido de tal manera, que su maximización
puede ser un objetivo empresarial. Los indicadores tradicionales no funcionan de esa manera.
Maximizar cualquier utilidad o tasas de retorno contables, llevará a resultados indeseados.
EVA y VAN frente al ROI y la TIR
El Retorno sobre el Capital (ROC) es una medida de desempeño relativamente buena y muy
común. Las empresas calculan este retorno con diferentes fórmulas y lo llaman de diferentes
maneras, como retorno sobre la Inversión (ROI), retorno sobre el capital invertido (ROIC),
retorno sobre el capital empleado (ROCE), retorno sobre activos netos (RONA), retorno sobre
activos (ROA), etc. El principal defecto de todas estas tasas de retorno, es que el hecho de
maximizarlas, no necesariamente maximiza el retorno para los accionistas.
El siguiente ejemplo clarifica lo anterior: Se tiene una empresa con dos subsidiarias. Para
ambas subsidiarias y para la empresa consolidada, el costo de capital es del 10%. La empresa
fija como objetivo el incremento (maximización) del ROI. Una de las subsidiarias tiene un
ROI del 15%, la otra del 8%. Ambas subsidiarias comienzan a esforzarse por el objetivo
común y tratan de maximizar su propio ROI. La subsidiaria con ROI del 15% rechaza todos
los proyectos que produzcan un retorno inferior al 15% incluso proyectos con retorno entre
10% y 14%. La otra afiliada, en cambio, acepta todos los proyectos que retornen más del 8%.
Por una u otra razón, la segunda no encuentra proyectos muy buenos, pero el retorno de sus
proyectos está por el orden del 9%. Supongamos que el año ha terminado y que en la mejor
subsidiaria el ROI pasó del 15% al 16% y en la subsidiaria no tan buena, el incremento fue de
0.5%, es decir, su ROI fue del 8.5%. El objetivo de aumentar el ROI se alcanzó, pero, ¿qué
pasó con el valor para los accionistas? Es obvio que todos los proyectos en la subsidiaria no
tan buena redujeron el valor para los accionistas debido a que el costo de capital es mayor que
la tasa de retorno (el dinero de los accionistas habría estado mejor en otra alternativa de
inversión). Pero, las acciones que tomó la mejor subsidiaria no son óptimas para los
accionistas. Por supuesto que se beneficiaron de los buenos proyectos (retorno superior al
15%), pero todos los proyectos con retornos del 12 y 13% (o todos los que tenían retorno
superior al 10%) que se rechazaron debieron haber sido aprobados, aunque ello condujera a
una reducción en su ROI. Esos proyectos hubiesen creado y aumentado valor para los
accionistas.
Como lo muestra el ejemplo anterior, las operaciones no deberían estar guiadas hacia el
objetivo de maximizar la tasa de retorno. Siendo una medida relativa que no incorpora el
riesgo, hace que se falle en el momento de tomar decisiones. Además, sobre la base del ROI,
el capital de financiación también podría ser mal aplicado.
El ROI ignora el requerimiento esencial: la tasa de retorno debe ser por lo menos igual al
costo de capital. Luego, el ROI no reconoce que la riqueza de los accionistas no es
maximizada, aun cuando la tasa de retorno lo sea. Lo que desean los accionistas es que la
empresa maximice el retorno absoluto sobre el costo de capital y no, los porcentajes. Las
compañías no deberían ignorar proyectos que renten más que el costo de capital justificándose
en la disminución de su tasa de retorno. El costo de capital es el obstáculo a sobrepasar, no la
tasa de retorno.
Observar la tasa de retorno y tomar decisiones, basándose únicamente en ella, es como valorar
productos fundados sólo en el margen bruto de ventas. El producto con el mayor margen
bruto no es necesariamente el más rentable, la rentabilidad del producto depende también de
su volumen de ventas.
13
Por estos motivos, usar solamente el ROI para tomar decisiones no es recomendable, ya que la
magnitud de las operaciones con la cantidad de capital que produce dicho ROI, también es
importante. Una tasa de retorno alta es más fácil de alcanzar con un bajo nivel de capital que
con un gran monto. Casi cualquier empresa altamente rentable puede incrementar su tasa de
retorno, si disminuye su tamaño o pasa por alto buenos proyectos que pueden producir una
tasa inferior a su tasa de retorno corriente.
La diferencia entre EVA y ROI es comparable a la que se presenta entre el Valor Actual Neto
(VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). La TIR es una buena manera de valorar las
posibilidades de inversión, pero no se debe preferir un proyecto a otro basándose en su TIR.
El siguiente ejemplo clarificará estos conceptos: Se tienen dos buenos proyectos de inversión
(excluyentes entre sí), el proyecto A y el proyecto B. El proyecto A tiene la TIR más baja,
pero es de mayor envergadura (mayor inversión inicial, mayores flujos de caja y VAN más
alto). El proyecto A es mejor para los accionistas, aunque tiene TIR más baja. Esto se debe a
que proporciona un mayor retorno absoluto. La razón es exactamente la misma que con el
ROI: Maximizar el porcentaje de la tasa de retorno no es lo verdaderamente importante. Lo
que importa es el monto absoluto adicionado a la riqueza de los accionistas.Funcionalmente,
EVA y VAN están emparentados, así como ROI y TIR. Los primeros indican la incidencia
para los accionistas y los segundos proveen la tasa de retorno. No hay razón para dejar de
aplicar ROI y TIR, ambas son complementarias e ilustrativas del análisis que se realice. La
TIR siempre se debe usar en la evaluación de proyectos, acompañada del VAN, el ROI puede
ser usado junto al EVA como índices de desempeño de la firma.
Lo que debe dejarse en claro, es la necesidad de no tener como objetivo la maximización del
ROI o la TIR y que estos indicadores no se deben utilizar aisladamente para tomar decisiones.
Ambos, proporcionan una mayor información, pero las disposiciones se podrían dictar sin
ellos. Maximizar las tasas de retorno no hace la diferencia, cuando lo importante es
maximizar el rendimiento del capital de los accionistas, si este es el objetivo, EVA y VAN
deberían estar en las posiciones de comando y, ROI y TIR deberían tener el rol de
proporcionar más información.
Estrategias para crear valor e incrementar el EVA
Puesto que uno de los objetivos principales de los dirigentes de una empresa es la creación de
valor para sus accionistas, se debe conseguir un EVA positivo. Las medidas que una
organización puede adoptar para crear valor se pueden encuadrar en uno de los tres conceptos
siguientes:
Eficiencia operacional
Mejorar la utilidad operacional después de impuestos (NOPAT) sin involucrar más capital en
el negocio.
NOPAT = $410.000; Capital = $2.000.000; WACC = 11.22%
Entonces:
EVA = $410.000 - $2.000.000 * 11.22%
EVA = $185.600
Supongamos que la administración se inclina por la estrategia de Eficiencia operacional y
obtiene un aumento en la utilidad operacional de $90.000:
NOPAT = $500.000; Capital = $2.000.000; WACC = 11.22%
14
Entonces:
EVA = $500.000 - $2.000.000 * 11.22%
EVA = $275.600
Un incremento de $90.000 en el NOPAT, conduce a un aumento del EVA de $90.000. Por lo
tanto, el EVA aumenta (disminuye) en el mismo valor en que lo hace la eficiencia operativa.
Alcanzar crecimiento rentable
Invertir nuevo capital en proyectos de los que se esté obteniendo una rentabilidad mayor que
el costo que tiene conseguir ese nuevo capital a invertir.
Un nuevo proyecto en la empresa de transporte aéreo requiere una inversión de $1.800.000 y
su tasa de retorno esperada es del 12.3%, lo cual adiciona $221.400 al NOPAT. Emprender el
proyecto produciría un incremento en el EVA de $19.440:
EVA = $631.400 - ($3.800.000 * 11.22%)
EVA = $205.040
El proyecto debería ser aceptado, ya que ayuda a alcanzar el objetivo de maximizar el EVA.
Racionalizar y salir de negocios improductivos
Desviar o desinvertir capital de aquellas líneas de negocio que no otorguen los beneficios
adecuados.
Liquidar capital improductivo: Suponga que se sacan $600.000 del capital de trabajo (que
renta por debajo del costo de capital), con lo cual no se afecta al NOPAT. Eliminar esa
cantidad incrementaría el EVA en $67.320.
EVA = $410.000 - ($1.400.000 * 11.22%)
EVA = $252.920
Debe por lo tanto recortarse la inversión en proyectos no rentables. Si una compañía tiene un
NOPAT de sólo $82.000; con los mismos WACC (11.22%) y capital ($2.000.000), con lo
cual su EVA resulta de -$162.000. El proyecto que se evalúa tiene una inversión de
$1.000.000, con una tasa de retorno del 6% lo cual incrementa el NOPAT en $60.000.
Su EVA sería:
EVA = $142.000 - ($3.000.000 * 11.22%)
EVA = -$194.600
Aunque la utilidad operacional (NOPAT) aumenta, aceptar el proyecto empobrecería a los
accionistas de la empresa (el EVA disminuye en $32.600), por lo cual debe ser rechazado.
Valor Agregado de Mercado
La diferencia entre el valor de libros y el valor de mercado de una compañía se define como el
Valor de Mercado Agregado, en inglés, Market Value Added (MVA).
⎡
EVAn
⎤
EVA1
EVA2
MVA = Capital.a.valor.de.libros + ⎢
+
+ ... +
1
2
n ⎥
(1 + WACC ) ⎦
⎣ (1 + WACC ) (1 + WACC )
El valor de libros del capital incluye, las reservas, las ganancias retenidas y las provisiones.
MVA es la mejor forma de medir la riqueza, pero tiene algunos problemas que han impedido
su empleo intensivo:
15
•
•
•
No tiene vinculación directa con las operaciones ni con los factores claves de la
gestión.
La volatilidad del precio de las acciones.
No puede medir el valor de empresas que no cotizan, ni de divisiones de compañías.
Razón q de Tobin
James Tobin en 1969 introdujo el concepto de la Q, que es una relación entre el valor de
mercado de una firma y el costo de reposición de los activos de una firma. El valor de
mercado de una firma corresponde al valor presente de los beneficios económicos esperados
(MVA) más la inversión inicial en activos. Los costos de reposición hacen referencia al costo
de vender los activos de la empresa en el mercado. Tobin buscaba una relación causal entre la
Q y la inversión, incorporando las expectativas que los inversionistas tienen acerca de la
productividad marginal futura de los factores de producción, si la Q marginal es mayor que
uno, existen incentivos para invertir ya que los beneficios esperados del proyecto son mayores
que su costo, si Q marginal menor que 1 no es oportuno invertir.
Efecto Palanca Financiero –EPF-, Efecto Palanca Operativo –EPO- y Efecto Palanca
Combinado –EPCLa idea central es que los resultados finales de una empresa se dan en función de dos grandes
variables:
A) La estructura de costos: para efectuar una misma producción pueden buscarse distintas
combinaciones de costos fijos y variables. Una empresa muy automatizada tendrá,
probablemente, un mayor componente de costos fijos que otra del mismo ramo y escala de
producción, donde el factor trabajo sea preponderante.
B) La estructura financiera: se analiza cuál es la estrategia de financiamiento que la empresa
adoptó y cuál es la proporción de deudas a fondos propios.
Así es que dos empresas, del mismo ramo y similar tamaño, pueden tener idénticas estructuras
de costos operativos fijos y variables y, sin embargo, tener ratios de deudas diferentes.
En suma, este modelo distingue dos estructuras -de costos y financiera- sobre los que se
generan los rendimientos y los riesgos y que dan lugar al cálculo de los indicadores conocidos
como efecto palanca o leverage. La estructura de costos da lugar al leverage operativo. La
estructura financiera al leverage financiero.
Se distinguen también dos tipos de riesgos: del negocio y riesgo financiero.
El riesgo del negocio se vincula con la variabilidad que tienen las ganancias antes de
impuestos y de intereses. Su medición puede calcularse a través de la desviación típica en la
función de probabilidad de las ganancias antes de impuestos y de intereses.
En el riesgo del negocio influyen diversos factores: la rama industrial en la que está situada la
empresa, la demanda del producto, la competencia, la estructura de activos de la empresa, el
grado de apalancamiento operativo.
16
Cálculo del Leverage Operativo
De las actividades productivas se desprende la expresión apalancamiento operativo el cual se
define como la relación entre el porcentaje de incremento en las ganancias antes de intereses e
impuestos (GAII), dividido por el porcentaje de incremento en las ventas que las originaron.
Muestra cómo evolucionan las ganancias antes de impuestos y de intereses ante los cambios
en las ventas. En el análisis se incluyen las ventas y los costos sean fijos o variables. No se
incluyen los intereses ni los impuestos sobre la renta.
L.O. =
Variación de la GAII
Variación de las ventas
Si se designan:
Q: Ventas en unidades*;
p: precio unitario del artículo;
cv: costo variable unitario del artículo;
CF; costos fijos del período*.
(*) los costos fijos y las unidades de ventas deben referirse al mismo período.
La determinación de cada uno de los elementos es la siguiente:
Incremento de las ganancias por las ventas adicionales
Ganancias antes del aumento de las ventas
ΔQ (p - cv)
Variación de la GAII =
Q (p - cv) - CF
Variación de la GAII =
Por otra parte:
Variación en las ventas =
Incremento de ventas
Ventas antes del aumento
Variación en las ventas =
ΔQ
Q
El leverage operativo queda en:
ΔQ(p - cv)
ΔQ(p - cv)
Q
Q(p - cv) - CF
L.O. =
=
x
ΔQ
Q(p - cv) - CF ΔQ
Q
Quedando como expresión de Leverage Operativo:
L.O. =
Q(p - cv)
Q(p -cv) - CF
Las razones del apalancamiento operativo
Cuando la variación relativa de la cantidad vendida tiende a cero tenemos:
17
A0 =
dB
B
dQ
Q
d= Derivada total
Remplazando en la fórmula anterior los valores del beneficio por su fórmula,
Q(p-cv)
A0 =
tenemos:
Q(p-cv) -CF
Al analizar matemáticamente dicha fórmula tenemos:
- La razón de apalancamiento es siempre mayor que la unidad, debido, precisamente, a la
existencia de los costos fijos. Quiere decir que un determinado porcentaje de incremento en la
cantidad vendida provocará un incremento del beneficio proporcionalmente mayor. Es decir,
El costo fijo ejerce un efecto similar al de una palanca, amplificando la variabilidad del
beneficio. Cuando la empresa se halla en expansión, cuanto mayor sean los costos fijos,
mayor incremento experimentarán los beneficios al incrementar la cantidad vendida. De la
misma manera, cuando la empresa de halla en recesión, los costos fijos amplificarán la
disminución del beneficio.
- La razón de apalancamiento en función de Q viene definida por dos ramas de hipérbola, ya
que la función presenta una discontinuidad en el punto Q =
F
p - cv
(punto muerto). La razón de
apalancamiento varia con Q, siendo tanto mayor cuanto más próxima se halle del punto
muerto.
- La razón de apalancamiento se aproxima tanto más a uno cuanto mayor sea Q (en sentido
positivo o negativo).
A
o
Figura 3
Un alto grado de apalancamiento operativo no significa que la empresa esté en buena
situación, sino que tan sólo da una idea de lo ventajoso que podría ser el aumento en las
ventas
o
lo
peligroso
que
podría
ser
una
disminución.
Por eso el apalancamiento es un indicador del riesgo operativo en el que incurre la empresa
teniendo una determinada estructura de costos y gastos fijos. La potencial ventaja en el
rendimiento económico por la absorción de costos, siempre implica un mayor riesgo operativo
por la posibilidad de no concretarse la venta.
18
La compañía debe optar por la mejor alternativa de tipo operativo, es decir, aquélla que
permite obtener el mejor nivel de utilidad antes de interés e impuestos. Tomando como
referencia la alternativa de menor utilidad operativa, se calcula el incremento porcentual en
las ventas y se procede de la misma forma con el incremento en la utilidad operativa.
Por palanca de operación se entiende entonces al incremento de las utilidades debido al
empleo óptimo de los costos fijos, según la capacidad instalada. El apalancamiento de la
operación puede ser analizado básicamente a través del modelo Costo-Utilidad-Volumen,
porque para al calcular el punto de equilibrio de la empresa se verá qué tan bueno o malo es el
apalancamiento que tiene.
El riesgo de la operación de la empresa, consiste en la probabilidad que se tiene de que las
ventas no cubran los costos fijos de la compañía. La mejor manera de evaluar el riesgo de
operación es comparar las ventas de la empresa en relación con su punto de equilibrio; cuanto
más por encima estén las ventas, menor será el riesgo de operación.
En este estudio, hemos visto que a la decisión del aumento de las ventas se puede llegar por
varios caminos, los cuales producen su efecto en distintos plazos o proporción. Uno de ellos
es el aumento en los precios que provoca un margen de utilidad mayor, con efecto inmediato
y siempre que el mercado lo convalide. En cambio, una combinación entre costos fijos y
variables es una decisión que supone un trabajo de reingeniería, de elaboración más compleja
y de tipo estratégica. Si la empresa tiene un bajo nivel de apalancamiento y llevando a cabo
un estudio de mercado se llega a la conclusión de que podrían aumentarse las ventas
modificando la estructura de activos, sea por cambio de tecnología o por expansión de
equipos, sabemos que una vez que se logre el nivel óptimo de cantidades vendidas para esa
estructura, se recuperará con ganancia el capital invertido. El análisis ha de considerar la
situación actual del mercado y su proyección en lo que respecta a crecimiento y penetración.
El apalancamiento operativo da lugar a las llamadas sinergias productivas, en las cuales
algunas compañías adquieren a otras de su mismo sector para mejorar la absorción de costos
fijos lo que incrementa la productividad y aumenta el valor de la Organización al consolidar
las empresas. La contrapartida a este beneficio que se aspira es el riesgo de comprar otra
empresa, es decir, invertir fondos y no vender lo suficiente para generar rendimientos
económicos trascendentes.
Cálculo del Leverage Financiero
El LF es un indicador que determina la variación en las ganancias netas por acción, que
provendrían de un cambio en las ganancias antes de impuestos y de intereses. Esto es:
L.F. =
Variación en las ganancias por acción
Variación en las GAII
El cociente se puede expresar de la siguiente forma:
Variac. en las ganancias por acción =
Gcias por acción por vtas adic
Gcias por acción antes del aumento de vtas
Dicho cociente se expresaría como:
19
ΔQ(p - cv)(1 - t)
N
Q(p - cv) - (CF - I)(1 - t)
N
Variac. en las ganancias por acción =
donde:
N: número de acciones;
t: tasa de impuestos sobre la renta en tanto por uno;
I: monto de intereses.
La variación en las GAII:
ΔQ(p - cv)
Q(p -cv) - CF
y entonces el leverage financiero es igual a: L.F. =
Q(p - cv) - CF
Q(p - cv) - CF - I
El estudio del efecto palanca o leverage financiero, apunta a determinar si el nivel y el costo
del endeudamiento de una empresa con terceros, son convenientes para el objetivo de
maximizar la rentabilidad de la inversión propia. Asimismo, se lo debe vincular con el riesgo
financiero que existe en las empresas como se verá más adelante.
En principio, el apalancamiento financiero es positivo cuando el incremento de las deudas nos
permite aumentar la rentabilidad de la empresa. Asimismo, al contraer más deuda, disminuye
la proporción de capitales propios invertidos y, por lo tanto, el denominador del ratio de
rentabilidad disminuye con respecto a los beneficios obtenidos con lo que esta puede
aumentar.
Rentabilidad =
Resultado Neto
Capitales Propios
La fórmula para determinar el apalancamiento financiero sería:
LF =
o bien
Resultado Neto
Patrimonio Neto
Resultado Operativo
Activo
Resultado Operativo
Activo
LF =
Costo de Deudas
Endeudamiento
El resultado que surge de la obtención de este índice, debe analizarse e interpretarse de la
siguiente forma:
Si la relación es mayor a 1, se deduce que la deuda es ventajosa para la compañía porque los
fondos recibidos se aplican a negocios que rinden por encima del costo de deuda. Si es menor
a 1, la mayor deuda resulta perjudicial para la firma, dado que el costo de deuda supera la
rentabilidad operativa destruyendo, por ende, valor en la empresa. Si fuera igual a 1 no se
alteraría la relación de rentabilidad.
En este análisis, la concepción es que la rentabilidad de la inversión se emplea para el pago de
intereses de deuda y el remanente debiera satisfacer el rendimiento requerido por el capital
propio.
20
Leverage combinado
El leverage combinado da información sobre la influencia de un cambio en las ventas en la
ganancia neta por acción.
Una síntesis de los distintos efectos de leverage sería la siguiente:
Leverage
Operativo
Financiero
Cambio en
Ventas
GAII
Combinado
Ventas
Efecto sobre
GAII
Ganancias por
acción
Ganancias por
acción
Así, entonces, el leverage combinado es:
L.C. =
Variación en las ganancias por acción
Variación en las ventas
Este indicador abarca desde el extremo de las ventas al de las ganancias por acción,
resumiendo, por lo tanto, a los efectos de leverage operativo y financiero.
El leverage combinado es el producto de los dos:
L.C. = L.O. x L.F. =
de donde:
L.C. =
Q(p -cv)
Q(p - cv) - CF
x
Q(p -cv) - CF Q(p -cv) - CF - I
Q(p - cv)
Q(p - cv) - CF - I
Lenguaje e Interpretación de los Ratios. Oportunidad de los Análisis
El análisis de la situación financiera y de la rentabilidad puede ser válidamente efectuado a
través de un sistema especial de análisis, que consiste en la comparación entre dos o más
elementos del estado patrimonial o del de resultados. A esas relaciones, suele denominárselas
índices o coeficientes, que tienen la virtud de ofrecer una indicación significativa de la
situación y, al propio tiempo, una representación sintética de la misma.
La crítica al método de coeficientes, generalmente, está orientada a combatir los excesos que
pueden cometerse al exagerar la utilidad de los índices y por ciertas dificultades de empleo y
evaluación.
Es indudable que unos pocos índices, y menos uno solo, no son suficientes para evaluar la
situación de una empresa. Debe dársele a los coeficientes, la real importancia práctica que
revisten, como una herramienta para investigar la situación; por ejemplo, la relación entre las
utilidades y ventas contiene más información que la sola consideración del total de las ventas
o de las utilidades, en valores absolutos.
21
Obsérvese que, aunque entre los dos valores existe un lazo de unión lógico -y ésta es la
primera condición de la validez de los índices-, y no se dice que la relación mida la capacidad
de la empresa para conseguir beneficios en función de las ventas; ello no constituirá
solamente un índice, pues tal conclusión sobre la rentabilidad debería surgir de la
consideración razonada de otros elementos.
Los actos de una empresa y de las distintas situaciones por las que puede atravesar en el
proceso continuo de sus operaciones, son de naturaleza tan compleja, y depende de tantos
elementos internos y externos, que es prácticamente imposible poder explicar e interpretar con
seguridad su posición en determinado momento y vislumbrar su posición futura, a través de
unos pocos índices.
Los índices, considerados individualmente, son de relativo interés. Sin embargo, su
importancia como herramienta de análisis crece substancialmente si:
•
•
•
•
Se realiza un examen conjunto y vinculado de los índices más importantes.
Se los compara en el tiempo, para apreciar su evolución y su probable tendencia.
Se comparan los índices obtenidos en un determinado momento, con los que la
empresa se hubiese fijado como meta.
Se comparan los índices de la empresa con el promedio de las otras del mismo ramo.
Los índices operan como alarmas que previenen situaciones indeseables y que marcan
posibles resultados de eventos de acontecimiento. La construcción de un conjunto de
indicadores por áreas puede significar la concentración en las metas para el cumplimiento de
los objetivos. Así, el incremento de ventas por inversión, el gasto comercial por peso vendido,
la proporción de ventas por empleado, el margen bruto, el mark up, la proporción de ventas
con tarjeta de crédito, la participación en el mercado, etc., son índices que posicionan a la
empresa y posibilitan el diseño de tácticas de venta en algunos casos como de cambio de
estrategias de productos o de precios en otros. Distintos indicadores de un conjunto se van
activando con lo cual llaman la atención de los analistas a fin de considerar posibles cambios
de conductas y resultados posibles.
Un aspecto fundamental, a la luz de los tiempos vigentes, lo constituye la interactividad en el
registro de los hechos económicos lo que permite un conocimiento más acabado de la
realidad. Sin embargo, también debe contemplarse que muchas veces la falta de registro o la
demora en los registros retrasa la interpretación de los acontecimientos y, por lo tanto, las
modificaciones en los cambios de rumbo, razón por la cual habrá que saber quiénes son los
beneficiarios de los hechos que se registran y de las interpretaciones que los analistas llevan a
cabo.
El lenguaje de los indicadores implica también interpretar el sentido y la dirección de la
evolución que tienen las relaciones. El hecho de que la rentabilidad neta sobre ventas, sea por
ejemplo del 14% implica que debemos considerar si este valor es en sí una variación
importante y deseable. Así, con el resto de índices, y podremos establecer un lenguaje con
variaciones, grado de importancia, tendencia y cumplimiento de metas con los indicadores
seleccionados.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
22
Álvarez, Orlando, Gerencia del valor, un enfoque integral de gestión, Ediciones Rincón
Aguilar y Cía. Madrid. 2002
Bergés, Carlos Antonio, Análisis financiero mediante índices y coeficientes, Buenos Aires,
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