[P][W] MBA Alonso, Andrés Ezequiel

TRABAJO DE GRADUACIÓN MBA
Título
Selección y Exportación de Objetos de Diseño
Subtítulo
Ofreciendo al mundo diseño de Argentina
Alumno
Andrés Ezequiel Alonso
Mentor
Confidencial
Firma del Mentor
Fecha
23 de Agosto de 2015
1
RESUMEN EJECUTIVO:
El presente trabajo está basado en un emprendimiento real que se encuentra en marcha y en proceso
de evolución desde el año 2014. Surge como una oportunidad detectada entre la oferta de objetos de
diseño argentino y la demanda de productos innovadores para el mercado de diseño en Catalunya.
Creamos un modelo de negocio que une estas partes buscando ser Gestores de Clientes y no
simplemente intermediarios comerciales, actuando como curadores o editores de productos para el
mercado objetivo.
Consideramos que el equipo del proyecto utiliza eficientemente las redes de contactos para realizar
picking de oportunidades dentro del mercado en cuestión.
Para la Propuesta de Valor adoptamos un enfoque de marketing mix de 4C’s (Clientes, Costo de
adquisición, Comodidad y Comunidad), con foco en el cliente, en lugar de utilizar el tradicional de
4P’s donde el foco está puesto en el producto.
Demostramos que existe un mercado de diseño que demanda constantemente nuevos productos y
que las condiciones de mercado actual permiten lograr un negocio rentable.
Abordaremos este trabajo con un amplio y profundo análisis visto desde cada una de las
perspectivas necesarias para encontrar y proponer un modelo de negocio para lograr un resultado
económico favorable para los que formamos parte de este proyecto.
Utilizaremos el método de Lean Start up de Steve Blank (2012) para testear modelos de negocios
que construiremos según el enfoque de Osterwalder (2010). Estos nos permitirán diseñar un
prototipo de negocio, salir rápidamente al mercado y obtener resultados que permitan retroalimentar
y corregirlo.
Para desarrollar el modelo aprovecharemos las ventajas diferenciales que tiene el equipo de
proyecto, sabiendo que existe alto riesgo de que el modelo no sea el ideal y necesite varias
iteraciones hasta lograr entregar valor en el mercado objetivo.
2
Terminamos este escrito esbozando estrategias de crecimiento posibles para adaptar el negocio a
antes escenarios futuros con entornos cambiantes e inciertos.
3
ÍNDICE
1.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 6
2.
OBJETIVOS ............................................................................................................................................................... 6
a.
Objetivo General.................................................................................................................................................... 6
b.
Objetivos Específicos ............................................................................................................................................ 6
3.
JUSTIFICACIÓN DE LAS RAZONES DEL ESTUDIO .......................................................................................... 7
4.
MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................................................................... 8
5.
ESTRATEGIA METODOLÓGICA ......................................................................................................................... 12
6.
MODELO DE NEGOCIO INICIAL. CANVAS ...................................................................................................... 13
7.
PERFIL DE CLIENTE, MAPA DE VALOR Y ENCAJE ....................................................................................... 15
a.
Perfil del Cliente - (Customer profile) ................................................................................................................. 15
b.
Mapa de Valor - (Value Map).............................................................................................................................. 17
c.
Encaje – (fit) ........................................................................................................................................................ 19
8.
PROPUESTA DE VALOR – (VALUE PROPOSITION) ......................................................................................... 20
a.
Productos y servicios ........................................................................................................................................... 21
b.
Posicionamiento y marketing mix ....................................................................................................................... 22
9.
1.
Cliente ............................................................................................................................................................. 23
2.
Costo de adquisición ....................................................................................................................................... 23
3.
Comodidad ...................................................................................................................................................... 24
4.
Comunidad ...................................................................................................................................................... 24
SEGMENTOS DE MERCADO – (CUSTOMERS SEGMENTS) ............................................................................. 24
10.
CANALES - (CHANNELS) ................................................................................................................................ 28
11.
RELACIONES CON CLIENTES – (CUSTOMER RELATIONSHIP) ................................................................ 30
a.
Estrategias de comunicación................................................................................................................................ 31
b.
Marca ................................................................................................................................................................... 32
12.
FUENTES DE INGRESO – (REVENUE STREAMS) ......................................................................................... 33
a.
Estrategia de precio ............................................................................................................................................. 34
b.
Determinación demanda, ingresos y ganancia .................................................................................................... 38
1.
Facturación esperada ..................................................................................................................................... 40
2.
Factor de penetración ..................................................................................................................................... 40
3.
Factor de crecimiento ..................................................................................................................................... 41
4.
Impuestos ........................................................................................................................................................ 41
5.
Aranceles ......................................................................................................................................................... 41
6.
Otros gastos aduaneros................................................................................................................................... 42
7.
Flete ................................................................................................................................................................ 42
8.
Seguro ............................................................................................................................................................. 42
9.
Otros gastos en destino ................................................................................................................................... 43
10.
Costo de mercaderías e incremento de precios ............................................................................................... 43
11.
Otros gastos en Argentina ............................................................................................................................... 43
c.
Evaluación financiera, cálculo de TIR y VNA .................................................................................................... 44
1.
Inversiones ...................................................................................................................................................... 45
2.
Flujo efectivo ordinario de la operación......................................................................................................... 45
4
3.
Flujo de fondos (Cash Flow) ........................................................................................................................... 46
4.
Tasa interna de retorno y Valor neto actual ................................................................................................... 46
d.
Determinación de demanda, ingresos y ganancia – Otros escenarios .................................................................. 47
1.
Evolución del tipo de Cambio ......................................................................................................................... 47
2.
Escenario 1...................................................................................................................................................... 49
3.
Escenario 2...................................................................................................................................................... 49
4.
Escenario 3...................................................................................................................................................... 50
5.
Escenario 4...................................................................................................................................................... 51
13.
RECURSOS CLAVE – (KEY RESOURCES) ..................................................................................................... 52
14.
ACTIVIDADES CLAVE – (KEY ACTIVITIES) ................................................................................................. 53
15.
ASOCIACIONES CLAVE – (KEY PARTNERS) ................................................................................................ 55
16.
ESTRUCTURA DE COSTOS – (COST STRUCTURE) ..................................................................................... 57
17.
MODELO DE NEGOCIOS FINAL - CANVAS ................................................................................................ 60
18.
ESTRATEGIA CRECIMIENTO DE MEDIANO Y LARGO PLAZO .............................................................. 61
19.
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................... 65
20.
ANEXO A – Descripción de productos seleccionados ........................................................................................ 66
21.
ANEXO B –Alternativas de Marca ..................................................................................................................... 77
22.
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................. 80
5
1. INTRODUCCIÓN
El cambio constante de comportamiento del cliente hace que cada vez busque más valor por su
dinero. La funcionalidad de un producto ya no entra en discusión al momento de la decisión de
compra, sin embargo aspectos de diseño estéticos, ecológicos, de sustentabilidad y otros
pueden influir fuertemente en la decisión de compra.
La industria de diseño de productos está en franco crecimiento en nuestro país. Haciendo una
mirada retrospectiva observamos que en las últimas décadas los diseñadores industriales
argentinos han tomado un rol cada vez más importante en la industria en general, y en forma
más incipiente aún en el desarrollo en artículos u objetos de diseño.
Asimismo han ido surgiendo instituciones que brindan apoyo de a este tipo de proyectos.
Algunas de esas instituciones como el CMD (Centro Metropolitano de Diseño), Emprear,
Premio Innovar, el Sello del Buen Diseño que otorga el Ministerio de Industria, el INTI y un
sin número de organizaciones ofrecen incubación de proyectos, distintos tipos de
financiamiento, asesoría en negocios y otro tipo de ayuda que permiten a diseñadores y
emprendedores convertir ideas y proyecto en productos e innovaciones.
En estas condiciones surgen día a día excelentes productos que en general comienzan a ser
comercializados a través de venta directa por medio de canales digitales como páginas web
propias, Facebook, como también a través de tiendas especializadas en “producto de diseño”
(en general entregando productos en consignación) que en Buenos Aires pueden encontrarse en
los Barrios de San Telmo, Palermo, Barrio Norte y otros.
Observando este escenario consideramos que hay una oportunidad interesante para explorar
canales comerciales alternativos y/o mercados a los que estos diseñadores no logran llegar por
cuestiones de alcance o de escala.
2. OBJETIVOS
a. Objetivo General
Desarrollar un modelo de negocios para comercializar productos de diseño argentino y
desarrollar canales de distribución internacionales obteniendo una facturación, que permita un
crecimiento sostenido, con un EBITDA del 25% en un plazo de 24 meses.
b. Objetivos Específicos
6
•
Definición de equipo de trabajo.
•
Desarrollar el Modelo de negocios.
•
Identificar, clientes, canales y tipo de relación.
•
Selección de Proveedores y Productos.
•
Definir posicionamiento y marketing mix.
•
Definir demanda esperada y analizar escenarios posibles.
•
Estudiar alternativas para exportación y aspectos impositivos.
•
Definir el plan de implementación y estrategias de crecimiento.
3. JUSTIFICACIÓN DE LAS RAZONES DEL ESTUDIO
Existen varias razones por las que hemos decidido abordar el presente estudio. La idea de este
proyecto surgió durante mi estadía en Barcelona cuando estaba finalizando con las últimas
materias del MBA en la Universidad Pompeu Fabra. Junto con una colega y amiga decidimos
comenzar con un proyecto negocio relacionado con temas de diseño, surgió así la idea inicial
de abrir una tienda para la venta de objetos de diseño de Argentina en Barcelona. Contábamos
con una amplia red de contactos del mundo del diseño en Argentina y teníamos un
conocimiento bastante detallado de las tiendas que existían en la ciudad catalana.
Empezamos a trabajar sobre la base de esa idea, analizamos con mayor profundidad el mercado
barcelonés y pudimos confirmar que se trata de un mercado atractivo ya que el consumidor
local y el turista muestra gran interés por este tipo de objetos. Las conclusiones preliminares de
nuestro análisis estuvieron soportadas principalmente en trabajo de campo de observación y de
entrevistas con clientes locales y extranjeros y con potenciales compradores.
Observamos que el mercado está conformado por muchas tiendas que, cada una con un estilo
particular, ofrecen productos con características similares a los que nosotros pretendemos
ofrecer. Estos locales cuentan con miles de ítems a la venta de orígenes diversos. Sin embargo,
no existe gran penetración de productos de origen argentino.
Sobre la base de estas observaciones del mercado arribamos rápidamente a una primera
conclusión respecto de la idea de abrir una tienda propia: no contábamos con una amplitud de
oferta de artículos suficiente. La segunda conclusión inmediata fue: nuestra primera etapa de
negocios debería ser la comercialización de estos objetos de diseño de industria argentina
dentro del canal existente con un esquema B2B. Rápidamente armamos nuestro borrador de
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modelo de negocio tomando en cuenta los actores principales y tratando de entender cuáles
eran las características que crean valor a los mismos.
Con esta decisión, definimos un equipo de trabajo que en principio quedaría conformado
inicialmente por tres socios.
Aimara Péculo, Ingeniera Industrial con gran conocimiento del mercado de diseño Argentino y
Catalán. Trabajó en varios starts-up de diferentes productos y proyectos relacionados con el
mundo de la moda y diseño. Presenta una gran red de contactos con diseñadores y tiendas en
Buenos Aires y España. Junto con Aimara definimos esta propuesta inicial B2B.
El tercer integrante del equipo, Adolfo Arcagni es también Ingeniero Industrial, ha trabajado en
temas de diseño y creatividad durante más de 30 años. Se especializó en diseño y producción
de material POP y junto con Aimara han desarrollado objetos y productos de diseño
innovadores en nuestro país.
Los tres somos docentes de la materia Diseño de Producto en la Universidad de Buenos Aires y
en la Universidad Tecnológica Nacional y entre otras cosas hemos realizado un Programa de
Gestión de Diseño de Productos en Tokio en el año 2012 y 2014.
Cuando planteamos este proyecto, analizamos las fortalezas de nuestro equipo y detectando que
contamos con un amplio know-how de productos y diseñadores de nuestro país, gran
conocimiento de materiales, procesos y proveedores de manufactura en distintos tipos de
tecnologías.
Desde el punto de vista de los canales de comercialización, conocemos y tenemos diversos
contactos en comercios y tiendas que venden este tipo de productos tanto en Argentina, como
en Barcelona, consideramos esto como una ventaja que nos puede allanar el camino que
proponemos transitar.
Uno de los puntos que sí debemos estudiar y potenciar, es lo relacionado con exportaciones,
gravámenes, impuestos, tasas, y otros aspectos. Respecto a esto hemos realizado nuestras
primeras averiguaciones con la fundación Export.Ar y con Barcelona Activa quiénes ayudan
con temas de exportación e importación de productos.
El financiamiento inicial del proyecto será con capital propio de uno de los socios dado que le
resulta tentador y complementa otro tipo de inversiones que tiene en la actualidad.
La última razón que justifica el desarrollo del presente trabajo, es que ya hemos realizado
algunas operaciones comerciales y hemos obtenido buen feedback, no solo de las tiendas, sino
que los clientes finales han adquirido los productos.
En resumen, existen un conjunto de razones que hacen que el estudio que pretendemos hacer en
este trabajo tenga sentido. Existe: oferta de productos, demanda (en parte comprobada), un
escenario favorable para exportación, financiamiento para el proyecto y un equipo motivado.
4. MARCO CONCEPTUAL
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Con el desarrollo de nuestro trabajo, pretendemos confirmar o refutar ciertas hipótesis que
hemos realizado como así varias presunciones del mercado en cuestión. Por otra parte
desarrollaremos un modelo de negocios que nos permita hacer crecer este proyecto e ir
adaptándolo a diferentes cambios del mercado, visto desde la oferta como desde la demanda.
Esperamos trabajar con una metodología que nos permita por un lado realizar un modelo
escalable y por otro que sea fácilmente adaptable a cambios en el entorno.
Para comenzar a pensar particularidades del mercado, uno de los autores que seleccionamos
como referente para entender los aspectos de marketing y canales en nuestro trabajo es Carlos
Jordana. Carlos es socio director de Merk2 y profesor de ESADE en executive education y en el
MBA de la Universidad Pompeu Fabra. Cuenta con una experiencia de más de 20 años en
consultoría de negocios y formación de directivos.
Una de las frases de Jordana que me quedó muy presente de sus clases es: “en entornos de
máxima rivalidad debo pensar en la demanda, en los clientes y no tanto en términos de
productos”. Sobre la base de esta aseveración enfocaremos el desarrollo de nuestro plan de
negocios.
En su paper del año 2014, La Miopía del mercado vista de nuevo, basado en La Miopía del
Mercado de Theodore Levitt de 1960, nos hace notar que: “Es necesario entender que por
seguros que estemos de nuestro producto, si no pensamos en términos de demanda, otro sector de
fuera lo hará” (Jordana 2014). Una de nuestras primeras misiones comerciales en el mercado
catalán comprueba la aseveración de Jordana. La empresa Vacavaliente, la cual diseña y fabrica
objetos en cuero reciclado, ha logrado introducir sus productos en tiendas internacionales como
la del MoMa de New York y Tokio. Sin embargo, tras varios intentos fallidos, no había logrado
colocar sus productos en la famosa tienda catalana Vinçon. Lo que ocurrió con Vacavaliente es
lo que Jordana explicaba, estaban muy seguros de su producto y no pensaban en términos de
demanda. Al empezar con los primeros contactos comerciales, tuvimos la oportunidad de
reunirnos con el buyer de esta tienda pero fuimos con un enfoque muy diferente, teniendo en
mente las ideas de Jordana. Nos presentamos con un set amplio de productos de distinto tipo y
escuchamos las opiniones del comprador, que es quién mejor conocer el comportamiento del
cliente final. No buscamos mostrarle las bondades de nuestros productos, sino le dimos la
oportunidad de expresarse. Asimismo le ofrecimos la posibilidad de personalización de algunos
aspectos de los productos presentados. Logramos que comprara muchos de los productos que le
ofrecimos. No obstante, lo más importante fue entender lo que Vinçon realmente necesitaba. En
este caso era simplemente un cambio de color de productos. Lo que el cliente realmente
necesitaba eran productos de cuero en color crudo, productos que para nuestro proveedor, era
muy simple de realizar, dado que elimina una etapa del proceso de producción. Sin embargo en
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todos los contactos comerciales insistieron en vender su amplia y colorida gama de productos.
Un cambio de mercado requiere entender las necesidades del cliente. Vacavaliente estaba
enfocado en venta y bondades de su producto, en cambio nosotros aplicamos un concepto de
marketing más amplio. En palabras de Jordana: “La venta pone énfasis en las necesidades del
vendedor, el marketing en las del comprador. La venta está preocupada por la necesidad del
vendedor en convertir su producto en dinero efectivo, el marketing por la idea de satisfacer las
necesidades del cliente por medio del producto” (Jordana 2014).
El modelo de nuestro negocio está basado en unir la oferta de productos de diseñadores de
distinto tamaño y desarrollo, con los puntos de venta que comercializan este tipo de objetos. Para
esto tenemos que tener claro que deberemos manejar una cartera de productos diversa. Si bien
estos productos compartirán el canal, contarán con costos, precios y condiciones comerciales
disímiles. Basados en estas premisas consideramos que la gestión de esta cartera de productos
tendrá que tener un tratamiento adecuado de cara a los proveedores y hacia los clientes
deberemos ser cuidadosos para ofrecerles un negocio tentador de largo plazo. Sobre esto Jordana
nos ofrece una explicación apropiada en su paper Gestión de la cartera de productos en tiempos
de Crisis que publicó en 2012: “Para centrar la gestión de la cartera de productos/servicios en el
cliente. Un buen modelo es clasificar los productos/servicios en tres categorías: Los productos
que permiten captar y fidelizar a los clientes, además de ayudarnos a pagar la estructura, los que
aportan el margen para aumentar la rentabilidad media de los clientes y, los que proporcionan
imagen de diferenciación respecto de la competencia y posiciona la empresa en el cliente frente a
la competencia” (Jordana 2012).
Para realizar el Business Plan deberemos crear un Canal de Distribución que permita que
productos fabricados en la argentina puedan llegar a las manos de clientes de otros mercados y/o
geografías en los que los fabricantes no pueden llegar. Revisando bibliografía encontramos una
nota técnica de preparada por Spekman, Murphy y Farris que detalla pautas para poder entender
distintos tipos de canales y estrategia de construcción. Esta nota nos servirá para tomar
decisiones acerca de la construcción del canal. Definen Distribución como un proceso que
desarrolla a través de un medio, el canal: “Distribution is the process of getting goods from the
producer to ultimate consumers. Distribution occurs through channels, agents that facilitate and
encourage consumer purchase…” (Spekman, Murphy y Tayloe 2009). Por otra parte nos dicen
que: “a channel of distribution is a set of independent firms that collaborate to make a product
or service available for end-user consumption. The interdependent part is critical. Channel
member must recognize that they cannot act alone and must work together to meet the needs of
the end-user customer; if any member think of another as dependent, an opportunistic and
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detrimental self-interest in likely to emerge, and power and conflict could rule the relationship.
Although inherent in all channel relationships, trend to be held in check if parties see themselves
as independent”. Tendremos entonces que trabajar en la construcción de relaciones con todas
las partes componentes del canal y ofrecerles valor por la gestión que desde nuestro modelo de
negocios pretendemos desarrollar. Por este motivo la creación del canal resulta ser un tema
central de nuestro proyecto.
Para el desarrollo del canal, deberemos tener en cuenta algunos aspectos de flujos clave como
movimiento de materiales, información y dinero. En palabras de Spekman, Murphy y Farris
“Implicit in this definition is that a marketing channel represents a process in which certain
activities are perform and certain flows –movement of goods, materials, money and informationmust occur as product or services that proceed from provider to customer” (Spekman, Murphy y
Tayloe 2009).
Asimismo la gestión del canal requiere una serie de actividades que deberán ser realizadas y para
esto primero deberemos definir cuál será la modalidad. Las principales actividades que nos
proponen definir los autores antes citados son: “managing inventory, providing assortment,
breaking bulk, financing, assuming risk and others enable the timely, efficient, and effective
movement of products and services” (Spekman, Murphy y Tayloe 2009). Y concluyen: “The
objective of channel management is to identify the combination of channel members that best
supports the business strategy, balancing responsiveness to customers with total incurred
channel cost while retaining enough control to ensure adequate network cooperation”
(Spekman, Murphy y Tayloe 2009).
Hasta aquí hemos planteado el marco teórico referente a la relación del canal. Sin embargo, a lo
largo del trabajo profundizaremos en qué tipo de relaciones se pretende construir y cómo
realizarán tanto con los proveedores como con los clientes, que son los principales componentes
de la cadena de valor.
Consideramos clave el espirítu emprendedor del equipo para poder llevar adelante este proyecto.
El modelo 10D’s: The most important characteristics of a successful entrepreneur que presenta
William D. Bygrave en Critical Factors for Starting a New Enterprise, enumera un set de
actitudes personales y comportamiento que separa a las personas en emprendedores y no
emprendedores.
Las 10D’s corresponden a: Dream, Decesiveness, Doers, Determination, Dedication, Devotion,
Details, Destiny, Dollars and Distribute (Bygrave y Zacharakis 2010).
Observamos que estas 10 características de comportamiento se encuentran cubiertas dentro de
nuestro equipo de trabajo, esto nos da la pauta de que podremos desarrollar este proyecto en
forma exitosa. Bygrave (2010) en su obra explora también sobre elementos del entorno, factores
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sociológicos y su influencia en el éxito del proyecto. Estos factores se analizarán con
profundidad en el desarrollo del presente trabajo.
Por último, queremos mencionar que el desarrollo metodológico para la creación del Business
Plan la haremos según el enfoque Lean Start-up de Steve Blank utilizando los modelos de
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010) para la Generación del modelo de Negocios,
complementando la definición de la propuesta de valor basados en la obra de Alexander
Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda y Alan Smith (2010).
5. ESTRATEGIA METODOLÓGICA
Realizaremos un estudio de tipo exploratorio. Consideramos que la factibilidad de este plan de
negocios requerirá mucho trabajo de campo que permita verificar gran parte del conocimiento
que trae este equipo.
Como indicábamos anteriormente el enfoque que utilizaremos para este proyecto es el de lean
start-up desarrollado por Steve Blank. Esta metodología propone diseñar un modelo de negocios
simplificado, basado en hipótesis planteadas y en certezas verificadas, y realizar rápidamente una
prueba en el mercado para obtener feedback e ir realizando iteraciones logrando ir corrigiendo,
refinando o cambiando componentes del modelo.
El método Lean, presenta tres componentes clave que debemos tener presente para el desarrollo.
El primer componente, el Business Model Design, es el que desarrollemos a continuación. El
segundo componente, es el Customer Development, este elemento es de vital importancia porque
es quién elige nuestra propuesta de valor, y el tercer componente, y en nuestra opinión el más
distintivo de esta metodología, es el Agile Engineering, lo que propone salir rápidamente con
nuevas soluciones al mercado. Blank (2012) destaca los conceptos de Learning & Discovering,
pensamos que ésta será la clave para la evolución de nuestro proyecto. En el presente trabajo
solo podremos mostrar las primeras iteraciones, dado que esta es una disciplina viva. Steve
Blank destaca que “no somos más inteligentes que nuestros competidores, pero tenemos la
oportunidad de diseñar, modelar, prototipar, probar y corregir las hipótesis originalmente
planteadas.
Para la creación del modelo de negocios, utilizaremos el Lienzo o Canvas que proponen
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010) definiendo cada uno de los nueve componentes
del modelo. La definición de la propuesta del valor que pretendemos entregar la diseñaremos
utilizando como herramienta el mapa de valor. Esta herramienta permite mapear cuáles son los
productos y servicios que pretendemos ofrecer a nuestros clientes, y cuáles son los creadores de
alegrías y los aliviadores de frustraciones que podemos ofrecerles. Estos últimos conceptos los
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definiremos en la siguiente sección cuando mostremos el Mapa de Valor. Por otro lado,
realizaremos un perfil del cliente en el que se determinan empíricamente cuáles son sus trabajos,
alegrías y frustraciones, términos que también definiremos en la sección siguiente de este
trabajo. Una vez definidos y entendidos los componentes del Mapa de Valor y del Perfil de
Cliente, debemos estudiar el encaje o fit del modelo. La metodología Lean, nos permite corregir
cualquiera de los componentes de modelo de negocio a través del punto pivot hallado. Este punto
pivot es un cambio sustantivo en uno de los componentes del modelo de negocio. Se puede
testear rápido y es muy económico.
Si bien confiamos en los datos agregados de diferentes fuentes de información, consideramos
que la fuente primaria de información para poder modelar el perfil del cliente será a través de
entrevistas con expertos en el tema para poder entender la potencialidad del proyecto, es decir, la
voz del cliente. Estos expertos que tenemos oportunidad de entrevistar son dueños de tiendas y
buyers de potenciales clientes en España y Argentina. Con esto buscamos entender cómo son los
mecanismos de compra de este tipo de productos. Utilizaremos fuentes de información
secundaria para poder comprobar hipótesis o realizar análisis de datos agregados del sector.
Asimismo observaremos datos de tendencias y megatendencias que nos permitan inferir
correlaciones con los productos que podemos ofrecer al canal. La información dura y
reglamentaria será la provista por cámaras e instituciones como por ejemplo: Export.Ar, Agencia
de desarrollo de Inversiones (ADI), AFIP, Barcelona Activa (Perteneciente al Ajuntament de
Barcelona). Otra fuente de información posible es la periodística y de noticias de actualidad que
muestran la dinámica de este mercado. El estudio de modelo Lean Start-up lo estudiaremos de
vídeos de conferencias y explicaciones de Steve Blank de diferentes fuentes citadas en la
biografía, para el diseño de la propuesta de valor y la generación del modelos de negocio hemos
utilizado las obras de Osterwalder y otros y además hemos utilizados decenas de videos que
muestran ejemplos del uso del modelo. Los links a estos videos se encuentran en la sección de
bibliografía.
6. MODELO DE NEGOCIO INICIAL. CANVAS
En esta sección utilizaremos la herramienta obra de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
(2010), Business Model Generation para pensar, planear y diseñar el modelo de negocio del
presente proyecto. Esta herramienta nos permite mapear, entender y repensar el modelo de
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negocio que queremos ofrecer. Como indicábamos anteriormente, tomaremos el enfoque Lean
Start-up, con lo que empezaremos un modelo, que probaremos en el mercado y luego
realimentaremos para rediseñar de lo aprendido.
A lo largo de la sección se realizará una descripción sencilla de cada uno de los componentes del
modelo de Osterwalder & Pigneur (2010) y mostraremos los resultados del análisis para nuestro
modelo.
Tal como se mencionó en la propuesta, el negocio de venta de objetos de diseño en Barcelona se
encuentra en marcha. Esta operación que comenzó como un sueño de un grupo de amigos,
empezó a tener ventas y a causa de esto decidimos revisar y repensar el modelo de negocio ahora
que tenemos mayor conocimiento del mercado y los clientes, lo que nos permite validar o refutar
supuestos e hipótesis.
El modelo original era simplemente reunir todos los productos u objetos de diseño de
diseñadores argentinos que pudiéramos, revisar todas las tiendas de diseño existentes en la zona
de influencia y comenzar a ofrecer los productos, a través de emails, llamadas telefónicas o
visitas espontáneas en los locales. La estrategia de precios fue tomar referencias de mercado de
productos semejantes y fijar los nuestros por comparación. Distribución a través de envíos
directos por Courier o en el equipaje de amigos o familiares que viajaran a la ciudad. El
financiamiento inicial fue propio y la venta en firme con condiciones de pago ofrecidas por cada
cliente. El Canvas o Lienzo del modelo inicial quedaría así:
Compra de
productos y
Venta a
tiendas de
Barcelona
Diseñadores
Argentinos
Tiempo y
contactos para
poder ofrecer
los productos
Costo de
productos
Costos de
operación
Relación
transacional
Tiendas de
Diseño en la
ciudad de
Barcelona
Vender
productos de
Diseñadores
Argentinos
Courier o
equipaje en
viajes de
amigos
Facturación
por venta a
Tiendas de
Diseño
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Al momento de iniciar el proyecto no había utilizado esta herramienta, pero pensamos que luciría
de esta forma. Esto es lo que el método lean start-up define como un prototipo. Es una primera
aproximación burda que permite salir al mercado y probar una idea de negocio. Eso fue
exactamente lo que hicimos ignorando por completo la filosofía de Blank (2012).
Luego de varias interacciones e iteraciones con ciertos clientes, fuimos aprendiendo acerca de
centenares de cuestiones que intentaremos reflejar en el nuevo modelo de negocio que
planteamos en la siguiente sección. Empezaremos delineando un perfil de cliente y diseñaremos
una propuesta de valor acorde a las necesidades de estos.
Según Osterwalder (2010) un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa
crea, proporciona y capta valor de sus clientes. Como indicábamos utilizaremos este modelo,
para definir las nueve áreas del modelo de Canvas (Lienzo).
Lo interesante de esta metodología de trabajo es que además de permitir evolucionar el modelo
propio, permite compararlo con otros patrones de éxito conocidos y a la vez definir estrategias de
crecimiento y proyecciones del negocio.
7. PERFIL DE CLIENTE, MAPA DE VALOR Y ENCAJE
Antes de comenzar con el Lienzo o Canvas de Modelo de Negocio, definiremos en el Mapa de
Valor, Perfil de Cliente y Encaje entre los mismos. Comenzamos con algunas definiciones que
permitan entender mejor de qué estamos hablando.
a. Perfil del Cliente - (Customer profile)
El perfil del cliente describe de manera estructurada y detallada el conjunto de características de un
segmento de clientes y lo divide en:
1. Trabajos del cliente: describen las actividades que los clientes intentan resolver en su vida
laboral o personal. Podrían ser las tareas que intentan terminar, los problemas que tratan de
solucionar o las necesidades que tratan de satisfacer. Existen 3 tipos de trabajo a resolver:
1.1. Trabajos funcionales: intentan solucionar un problema.
1.2. Trabajos sociales: describen como quieren que los demás los perciban.
1.3. Trabajos personales/emocionales: son aquellos en los que los clientes intentan alcanzar
un estado emocional específico, como sentirse bien, encontrar la paz mental en lo
referente a las inversiones o lograr la sensación de seguridad en el puesto de trabajo.
15
1.4. Trabajos de apoyo: están relacionados con la adquisición y el consumo de valor. Surgen
de tres papeles diferentes:
1.4.1. Comparador de valor: relacionado con la compra de valor, como comparar
ofertas, decidir qué productos adquirir, esperar en una cola para pagar, completar una
compra u optar por el envío de un producto o servicio.
1.4.2. Cocreador de valor: trabajos relacionados con la cocreación de valor con la
empresa. Por ejemplo: publicar opiniones y comentarios de productos o incluso
participar en el diseño de un producto o servicio.
1.4.3. Transferidor de valor: trabajos relacionados con el fin de ciclo de vida de una
propuesta de valor, como cancelar una suscripción, deshacerse de un producto,
transferirlo a terceros, o revenderlo.
2. Alegrías: describe los resultados y beneficios que quieren los clientes. Algunos son
necesarias, esperadas, deseadas y otras serían una sorpresa.
3. Frustraciones: describe lo que molesta a los clientes antes, durante y después de intentar
resolver un trabajo o, simplemente lo que les impide resolverlo. Se definen tres tipos de
frustraciones:
3.1. Características, problemas y resultados no deseados.
3.2. Obstáculos
3.3. Riesgos (resultados potenciales no deseados)
Con el entendimiento de estos 3 elementos realizamos el perfil del cliente para nuestro negocio.
16
Entrega de
material POP
Obtener
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Customizar
productos
Cocrear
productos
Ofrecer
productos
novedosos
Fácil
reposición de
productos
Comprador
Objetos de
Diseño
Productos en
depósito o
consignación
Que el producto sea
interesante, pero
caro
Producto difícil de
explicar,
información
insuficiente
Acceso a
nuevos
productos
Gestión de
compra
simple
Que se demore la
entrega de
productos
b. Mapa de Valor - (Value Map)
La propuesta de valor es la descripción de los beneficios que pueden esperar los clientes de los
productos y servicios que se ofrecen.
El mapa (de la propuesta) de valor describe de manera más estructurada y detallada las
características de una propuesta de valor específica de un modelo de negocio. Se divide en:
1. Productos y servicios: es una lista de lo que se ofrece a los clientes. La lista puede incluir lo
que ayuda al cliente a desempeñar su papel como comparador (comparar ofertas, decidir y
comprar), cocreador (codiseñar propuestas de valor) y transferidos (deshacerse de un
producto). Esto último resulta de interés en nuestro modelo B2B.
17
2. Creadores de alegrías: resumen de manera explícita como se pretende producir los resultados
y beneficios que el cliente espera, desea o con los que se sorprendería. Estos incluyen:
utilidad funcional, alegrías sociales, emociones positivas y ahorro de costos.
3. Aliviadores de frustraciones: resumen de manera exacta cómo los productos y servicio
alivian las frustraciones específicas de los clientes. Ninguna propuesta de valor puede
aportar aliviadores a todas las frustraciones de los clientes. Una buena propuesta de valor es
aquella que logra aliviar muy bien algunas de estas.
A continuación mostramos el mapa de valor de nuestra propuesta para el mercado objetivo.
Ayuda a sorprender a
compradores con
novedades
Productos de
Origen Argentino
Productos inéditos. Ej:
postales plantables,
woodpecker
Productos con
Sellos del Buen
Diseño
Variedad
de oferta
Descubrir
productos inéditos
Posibilidad de ver
novedades en la Web
Posibilidad de
customización
Posibilidad de
Cocreación de
productos
Venta en
Firme
Sorprender con el uso
de materiales
alternativos
Venta en
depósito
Variedad
de oferta
Productos de
Ticket bajo
Productos de
Diseñadores
Consagrados
Productos de
Materiales
novedosos
Venta
unitaria de
productos
Productos de
jóvenes
Diseñadores
Propuesta
de Valor
Entrega de los
productos en la tienda
Facturación clara y
simple
Posibilidad de
efectuar pagos por
distintos medios:
-Transferencias
- Cheques
- Efectivo
En función de las
necesidades del
cliente
Stock in situ de algunos
productos para atender
Urgencias
Posibilidad de
devolver productos
“clavo”
18
c. Encaje – (fit)
Buscar el encaje es el proceso que consiste en diseñar propuesta de valor de productos y servicios
que cubren los trabajos, frustraciones y alegrías que realmente les importan a los clientes. Con esto
vemos que para que la propuesta de valor tenga éxito debemos ofrecer lo que nuestros clientes
buscan.
En el caso del B2B tenemos que tener en cuenta que necesitamos analizar un encaje o fit múltiple,
es decir, entender cómo nuestra propuesta de valor satisface a nuestro cliente directo, la tienda, y a
la vez como la tienda ofrece valor al consumidor o cliente final a través de los productos que
nosotros ofrecemos. Sería muy interesante poder realizar un análisis a este nivel, pero para
concretarlo se necesita un tiempo de operación y gran madurez en la relación con el cliente.
A continuación mostramos el esquema de encaje de la propuesta de valor y el perfil del cliente.
Señalaremos con
aquellas características del cliente que nuestra propuesta de valor no cubre, y
marcaremos con
aquellas características que si son alcanzadas por nuestra propuesta de valor.
Esto es el estudio de encaje de la misma.
Como resultado del análisis de encaje vemos que, de acuerdo a la investigación que hemos hecho de
nuestros clientes y lo que ofrece nuestra propuesta de valor, hay un fit interesante.
Habiendo diseñado la propuesta de valor de acuerdo al modelo de Osterwalder (2010) y otros,
pasaremos al diseño del modelo del negocio. Cabe señalar que la propuesta de valor y el perfil del
cliente serán el punto de partida para desarrollar los componentes del Canvas o Lienzo. El siguiente
gráfico indica cómo se insertan la propuesta de valor y el perfil del cliente definidos en el mapa de
modelo de negocio.
19
A partir de la siguiente sección daremos una definición de cada uno de los componentes del modelo
de negocios. Hacia el final mostraremos el mapa completo del modelo de negocio elaborado.
8. PROPUESTA DE VALOR – (VALUE PROPOSITION)
Para modelar el Canvas tomamos como punto de partida la propuesta de valor
que consideramos para este emprendimiento. Según los autores, una propuesta
de valor crea valor para un segmento de mercado gracias a una mezcla
específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento.
Somos conscientes que este proceso resulta iterativo, dado que al definir los
segmentos de mercado, deberemos revisar que nuestra propuesta sea acorde a
las necesidades de estos segmentos. En la sección anterior definimos el primer perfil de nuestro
cliente, y en función de esto diseñamos la propuesta de valor.
Una de las lecciones que hemos aprendido del modelo propuesto, es que el hecho de trabajar con
post-it nos permite reorganizar, agrupar, agregar o descartar ideas cuando vemos el modelo como
un todo.
Como resultado de varias conversaciones que hemos tenido con dueños o compradores de
diferentes tiendas, detectamos que éstos tienen la necesidad constante de conseguir productos de
diseño que seas novedosos y que atraigan la atención de sus clientes. Estos nos da la pauta del
problema que enfrenta este sector y pensamos que sería de gran valor para ellos obtener una
solución. Esto que hemos investigado de forma intuitiva en muchos casos, es lo que dentro del
modelo determinamos como: trabajos (customers jobs), alegrías (gain) y frustraciones (pains). Este
resultado se obtuvo de conversar y observar clientes y potenciales clientes. Luego de un profundo
20
análisis, podríamos definir la propuesta de valor en el siguiente enunciado: “Ofrecer a nuestros
clientes una relación comercial cómoda y personalizada de largo plazo, a través de la oferta de una
amplia variedad de productos novedosos y con diseño atractivo, adecuados a la necesidad de su
negocio y a un costo de adquisición conveniente”. Nuestra propuesta de valor incluye poder proveer
constantemente productos novedosos a nuestro cliente; esta es una de nuestras core competencies.
Asimismo detectamos la posibilidad de personalización de ciertos productos para ciertos segmentos
de mercado. Esta característica de la propuesta de valor es tomada de nuestra experiencia en este
negocio. Buscamos unir la oferta de nuestros Socios clave, los diseñadores, con nuestros segmentos
de mercado, las tiendas de diseño.
Tomando las definiciones del modelo, los valores de la propuesta pueden ser cuantitativos (costo de
adquisición, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.). En
nuestro caso entendemos entonces como valores clave:
a. Variedad de productos (Cuantitativo)
b. Costo de adquisición competitivo (Cuantitativo)
c. Diseño atractivo (Cualitativo)
d. Diseño novedoso (Cualitativo)
e. Diseño personalizado (Cualitativo)
a. Productos y servicios
Yendo específicamente a los productos que pensamos ofrecer, mostramos a continuación parte del
catálogo con el que actualmente estamos trabajando. Haremos inicialmente un análisis del modelo
de marketing mix de 4C’s, ya que sabemos que para poder ganar dinero con los clientes
necesitamos 3 tipos de productos:
• Productos de estructura: son aquellos que sirven para captar y fidelizar al cliente. Si la
compra de este producto es repetitiva nos va a ayudar a fidelizar. Son los que permiten
mantener la estructura y son de margen pequeño.
• Productos de margen: son los que sirven para ganar más dinero porque nos dan mayor
margen. No sirven en general para captar ni fidelizar clientes. No es sensible al precio en
general. Se compra para situaciones singulares y estratégicas.
• Productos de imagen: sirven para ganar posicionamiento en clientes existentes y sobre todo
en nuevos clientes. Estos productos pueden hacer perder o no ganar dinero.
Con este concepto deberemos seleccionar productos que cumplan estos 3 tipos de necesidades.
21
En el Anexo A, mostraremos parte de los productos que hemos seleccionado.
Como resultado del análisis obtenemos la siguiente clasificación de la selección de productos:
Estruct
Marg
Imag
Sabemos que para nuestro modelo de negocio es clave contar con estos tres tipos de productos.
Asimismo sabemos que esta es una clasificación inicial porque los productos podrían pasar de una a
otra categoría en función de ciclo de vida del mismo.
Por último, aclaramos que la cartera de productos que hemos seleccionados es en función de cada
uno de los clientes del segmento. Vale destacar que hemos dejado productos de algunos
proveedores fuera del catálogo por no ser interesantes para el canal.
Señalamos nuevamente que la incorporación de nuevos diseñadores y productos es una de las claves
para el modelo de negocios, ya que es uno de los trabajos detectados en nuestros clientes.
b. Posicionamiento y marketing mix
En esta sección definimos posicionamiento y tipo de Marketing Táctico para nuestro modelo de
negocios. Basados en nuestra propuesta de valor determinamos que la estrategia de marketing mix
táctico requiere aplicar un modelo de 4C’s en lugar del tradicional de 4P’s.
Analizamos el modelos de las 4P’s basado en Producto, Precio, Plaza y Promoción, vemos con
claridad que el foco no se encuentra en el cliente, es un modelo basado en lo transaccional, en
22
cambio el enfoque de las 4C’s claramente se enfoca en lo Relacional, buscando obtener relaciones
duraderas con el público objetivo.
A continuación expondremos algunas de las razonas por las cuáles consideramos el uso de este
modelo.
La filosofía del modelo de las 4P es ganar dinero con los productos, en cambio las 4Cs es generar
dinero con los clientes siendo gestores de categoría.
1. Cliente
Tomaremos el foco sobre el cliente, por encima del foco en el producto. Sabemos obviamente que
el producto es clave, pero lo que buscaremos es obtener rentabilidad basado en los clientes y no
sobre la base de los productos. En la sección 13 construimos un modelo de determinación de
precios que nos permite tener una idea de cómo es la rentabilidad por producto, pero sabemos que
este dato está afectado por variables externas que no se pueden controlar.
La idea de nuestro modelo es enfocarnos en el negocio global con cada cliente y no con la
rentabilidad de cada uno de los productos que le vendamos. Los aspectos relacionados con
periodicidad de compra, reducción (o eliminación) de devoluciones, recomendación de los
productos que sabemos que serán rentables para el cliente. Estos es importante por varias razones:
para los clientes que realizan compra en firme, si adquieren productos que luego no pueden vender,
pueden sentir que los productos de nuestra cartera no son lo suficientemente buenos, para los
clientes que toman productos en consignación, nos generan gastos logísticos (directa y reversa) y
financieros que no se convierten en ingresos genuinos. Queremos ser gestores de categorías, darles
a nuestros clientes sólo los productos que necesitan, en la cantidad y tiempos necesarios y a un
precio que les resulte conveniente para su negocio.
2. Costo de adquisición
Tomando palabras de Jordana (2014), “en el mundo de las C’s las cosas no tienen precio”. El precio
depende de cada situación, es por esto que el modelo de las C’s se enfoca sobre el Costo de
adquisición para nuestros clientes y no en una estrategia de precios fijos. Como indicábamos
anteriormente la idea de nuestro negocio es no tener precios fijos, sino construir negocios con
nuestros clientes. No obstante definimos una lista de precios para poder conocer el comportamiento
y la rentabilidad de cada producto de nuestra cartera. En la sección 13 explicaremos esto con mayor
detalle.
23
3. Comodidad
La tercera C de este modelo, Comodidad, es la que toma en lugar de Plaza en el modelo de las P. En
este caso tenernos que entender que el cliente quiere comprar como a él le resulte cómodo y
conveniente. Para esto es clave conocer las particularidades de los clientes, y sabemos ya que cada
cliente tiene sus preferencias y características particulares. Como ejemplo de esto, en la sección 15
de este trabajo, mostramos como hemos desarrollado una blog con nuestro catálogo de novedades
por fuera de la web oficial a pedido de nuestros clientes. Sabemos que hay clientes que necesitan
tener una comunicación más fluida, o más personalizada, otros que prefieren la comunicación
telefónica y otros que prefieren reuniones personalizadas. Todas estas características que
conocemos de nuestros clientes las registramos en un CRM para poder gestionar la relación
enfocada en su comodidad.
4. Comunidad
La ultima C, es la construcción de una Comunidad, en lugar de realizar Promoción. Para poder
lograr este objetivo, debemos generar confianza con nuestros clientes. Tenemos que ofrecer
contenido de interés para nuestros clientes. El foco de la relación tiene que estar puesto en su
negocio y en sus necesidades y no en el nuestro.
Somos conscientes que este modelo puede aplicarse cuando los clientes son recurrentes. Este es
nuestro caso y es la principal idea de nuestra Propuesta de Valor.
Tomando las palabras de Sun Tzu en El arte de la Guerra: “El que conozca el arte del acercamiento
directo e indirecto obtendrá la victoria”.
9. SEGMENTOS DE MERCADO – (CUSTOMERS SEGMENTS)
A continuación tomamos como elemento de análisis los segmentos de
mercado de este modelo de negocio.
Como nos indican los autores, en este módulo se definen los diferentes
grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Los
clientes son el centro de cualquier modelo de negocio. Los segmentos
se definen de acuerdo a con las necesidades, comportamientos y
atributos comunes para un conjunto determinado de clientes.
Apoyados en estos conceptos, en los estudios previos que hemos realizado y en la experiencia
obtenida, definimos algunos segmentos definidos de acuerdo a las siguientes variables:
24
a. Venta en firme versus venta por consignación o en depósito.
b. Con foco en el producto versus foco en la rentabilidad.
c. Clientes de tienda única versus clientes de grandes cadenas.
d. Ubicación geográfica.
Si bien en nuestro primer modelo es probable que el enfoque de negocio sea bastante parecido para
estos canales, a medida que se incorporen nuevos clientes en cada uno de estos segmentos, tendrá
mayor sentido gestionarlos por segmento.
Analizando este conjunto de variables, descubrimos que el tipo de oferta y relación que puede
existir entre los clientes que compran en firme versus aquellos que toman productos es consignación
es diferente. Los primeros son más exhaustivos en la búsqueda de valor del producto per-se, es
decir tiene gran foco en el producto. Por otra parte los clientes que toman productos para la venta en
consignación tienen mayor foco en la rentabilidad y el valor promedio del ticket de venta.
Llegamos a una interesante conclusión dado que originalmente nuestro pensamiento nos mostraba
cuatro variables que pensábamos como cuatro canales diferentes, sin embargo, los segmentos
definidos por estas variables quedan mejor definidos como dos en lugar de los cuatro que
imaginamos originalmente. Es decir, vemos un segmento formado por clientes que compran los
productos y que son exhaustivos en la selección de los mismos y otro segmento con un
comportamiento distinto, que toman en general productos en depósito y que se enfoca más en la
rentabilidad de los mismos. Este cliente se permite “probar” más con productos desconocidos, tiene
menor riesgo ya que no compra, sino que solamente exhibe en su tienda. Más adelante mostraremos
que la relación con cada uno de estos segmentos resulta diferente, como así también resulta
diferentes la fuente de ingreso; en un caso el modelo tiene ingresos one-shot, mientras que en otro
resulta con un perfil más recurrente.
Respecto de la variable tienda simple versus cadena, descubrimos que el tipo de relación y el canal
de distribución también es muy diferente, dado que cada una de estas presenta particularidades
operativas y logísticas diferentes.
Por último, creemos que es conveniente segmentar geográficamente, dado que varias de las
variables del modelo se verán afectadas según la geografía a la que apuntemos. En el modelo
Canvas solamente mostramos tres países que son en los que actualmente tenemos operación, pero
nuestro modelo de negocios buscará en el futuro nuevas geografías.
En resumen, nuestro modelo de segmentación podría verse como sigue:
25
España
Uruguay
Chile
Para el análisis de este proyecto tomaremos solo el mercado español, y en particular la región
catalana, dado que es el mercado que se encuentra más desarrollado y a priori es que resulta más
atractivo.
Durante varios meses hemos realizado un estudio de clientes potenciales en Barcelona. En muchos
casos realizamos visitas, y/o reuniones y en otros casos visitamos la tienda y los investigamos a
través de sus páginas web, o por contactos y reuniones con proveedores de esos clientes.
El siguiente listado muestra las tiendas que hemos investigado algunas de las cuales ya son clientes
y otras esperamos que lo sean:
1. ART Montfalcon
21. La Central
2. Babbazar
22. La Comercial
3. Bauhaus
23. Laie (CCCB)
4. Baustore
24. L'appartement
5. Butlers
25. "Les Mil i Una"
6. Casa Viva
26. Mad Shop
7. Chandal
27. Mar de Cava
8. Ciudad de las artes
28. Maxalot
9. Comercial Martos
29. MIBA
10. CONESA
30. MINIM arquitectura interior S. L.
11. Consejo de Arquitectos
31. MUJI
12. Corte Inglés
32. muy
13. Doméstico Shop
33. Natura
14. Fantastik Bazar extra(ordinario)
34. Nordicthink
15. FNAC
Diseño
Escandinavo
Contemporáneo
16. Formista
35. Objects by Carme Pinós
17. Fusta M
36. Ordning & Reda
18. Grey Street
37. Panot. Es
19. Impossible
38. Papelería segarra
20. La casa desigual
39. Passage Barcelona
26
40. Pepa Paper
43. Studiostore
41. Pilma
44. Vinçon
42. Solinger - Zwilling J.A. Henclers
45. Wawas Barcelona The Shop
España S.A. (Cuchillería Plaza del Pi)
46. Zara Home.
Como indicábamos anteriormente algunas de estas tiendas ya son clientes, y tomaremos
información de la experiencia comercial para extrapolar el comportamiento de potenciales clientes.
Esta hipótesis será tomada a la hora de proyectar los resultados del negocio. Existen muchas más
tiendas en la región catalana, pero que no formarán parte de la estimación de demanda para el
modelo.
Haremos una primera clasificación por tipo de tienda y tipo de compra que el cliente realizan los
clientes para poder inferir un comportamiento agregado de acuerdo con esta clasificación. El
resultado obtenido es la siguiente matriz que nos servirá para modelar el comportamiento de los
clientes.
Tipo compra
Tipo de tienda
Cadena
Única
Firme
8
27
Depósito
5
6
Podemos observar que hay 8 clientes que son cadenas y que esperamos que realicen compra en
firme, 5 cadenas que podrían realizar adquisición de nuestros productos a través de operación e
consignación, 27 tiendas que comprarían en firme y 6 que lo harían en depósito. Como indicábamos
este análisis surge de conversaciones con los potenciales clientes, con proveedores de esos clientes
o en algunos casos como inferencias de acuerdo al conocimiento adquirido.
27
10. CANALES - (CHANNELS)
Una vez definida la propuesta de valor y los segmentos de
mercado, estudiamos cuales son los canales que prefieren
cada uno de éstos.
En esta etapa debemos definir cuáles serán los canales de
este proyecto de negocios que permitan dar a conocer los
productos y ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de
valor.
De acuerdo a la clasificación del modelo, definimos que nuestros canales serán, en principio,
propios. Estos canales a la vez están conformados por un equipo comercial y ventas por internet.
Durante el análisis de este elemento del modelo resurge la idea original de abrir una tienda propia
en Barcelona. Este último canal lo consideramos como parte de las estrategias de crecimiento para
el cual tendremos que repensar el modelo de negocios ad-hoc dado que no es equivalente a la venta
de tiendas que plantea éste modelo. El canal de socios quedará también como parte del análisis de
crecimiento.
En cuanto a las fases de canal consideramos:
a. Información: para dar a conocer los productos de nuestra empresa definimos un catálogo
que se envía a los potenciales compradores junto con las listas de precios. Por otra parte está
en desarrollo una página web que muestra los productos y posibilita emitir órdenes de
compra. Por otra parte el equipo comercial hace demostración en vivo con los clientes.
b. Evaluación: para ayudar a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor, mostramos en
vivo los productos y las potencialidades de personalización que cada uno de estos ofrece.
Asimismo tanto en el catálogo como en la web page existe una descripción de las
características principales de productos, como así una imagen de mismo en una escena de
uso.
c. Compra. La compra de nuestros productos se puede perfeccionar a través de una orden de
compra o nota de pedido en durante la visita del agente comercial, a través de la web o
enviando un email. Para las operaciones en depósito o consignación, la reposición de
productos es automática en función de la liquidación de las ventas realizadas en el período
estipulado con el cliente.
28
d. Entrega. La entrega de nuestra propuesta de valor a cada uno de nuestros clientes, es uno de
los principales desafíos de proyecto. En la actualidad y dado el volumen de ventas, todos los
envíos son realizados en forma directa desde Argentina a para cada uno de los clientes. En el
negocio de España contamos con un socio estratégico que desconsolida y entrega a cada uno
de nuestros clientes. Si bien sabemos que la entrega no es inmediata, dados los tiempos
logísticos, en los meses que lleva el negocio funcionando no se ve como un gran problema,
dado que no es un producto perecedero. Muchos de nuestros actuales clientes conocen las
particularidades del negocio y suele ser un problema. Sin embargo, para poder amortiguar
posibles demoras, existe localmente (en Barcelona) un depósito de producto terminado que
permite cumplir con las órdenes más urgentes de nuestros clientes.
e. Posventa. De acuerdo con la experiencia en este tipo de negocio el servicio de atención
posventa, solo que es requerido en caso que haya habido una equivocación con el envío o si
existe algún material defectuoso. En esos casos existe una canal telefónico o por email para
que el cliente pueda ponerse en contacto e indicar el problema encontrado.
Al definir la estrategia de logística para nuestro negocio, dado que estamos en una instancia de
Start-up los envíos a los clientes se realizarán en forma directa desde Argentina. Esta decisión, es
debido a que al no tener un volumen de envíos que permita hacerlo por buque, la alternativa es
hacerlo vía courier. Sabemos que esta metodología tiene sus pros y sus contras, la principal ventaja
es que de esta forma no manejamos inventario en destino, sino que se hace envíos por las compras
de nuestros clientes, con esto no tenemos capital inmovilizado por stocks. La principal desventaja es
que no podemos lograr consolidados de envíos que permitan reducir los costos logísticos, ni realizar
el shipping a través de buques lo que permitiría reducir aún más los costos logísticos.
Somos conscientes que hasta no lograr volúmenes mayores a media tonelada no es económicamente
rentable hacer la operación logística de esta última manera. La segunda desventaja es que no
podemos cumplir con pedidos “urgentes”. Esta desventaja esperamos poder mitigarla con mayor
planificación mientas que el negocio no tenga un volumen suficiente que nos anime a consolidar y
almacenar en destino. Actualmente existe un espacio en destino donde se almacenan algunos SKUs
de mayor rotación que nos permite atender urgencias de reposición para algunas tiendas.
Para esta etapa del negocio realizaremos los envíos a través de un courier, en nuestro caso
seleccionamos al proveedor DHL que fue el que nos dio las mejores condiciones.
29
El cuadro tarifario para los gastos de envío es el que se muestra a continuación.
Kg
Países Limítrofes
EE UU/Canadá
Resto América
Europa
USD/kg
5
USD 66,57
USD 87,54
USD 105,62
USD 119,84
USD 23,97
10
USD 99,55
USD 131,05
USD 169,84
USD 184,74
USD 18,47
15
USD 127,29
USD 156,94
USD 212,65
USD 220,15
USD 14,68
20
USD 150,20
USD 182,21
USD 247,06
USD 249,55
USD 12,48
30
USD 173,45
USD 229,77
USD 276,66
USD 280,20
USD 9,34
40
USD 208,76
USD 291,61
USD 337,92
USD 344,46
USD 8,61
50
USD 252,10
USD 362,96
USD 422,11
USD 431,14
USD 8,62
Estos valores forman parte del costo de operación del proyecto y los tendremos en cuenta para
calcular el resultado económico de modelo.
11. RELACIONES CON CLIENTES – (CUSTOMER RELATIONSHIP)
Al momento de definir este bloque del modelo, debemos ser
muy conscientes de los segmentos de clientes que hemos
definido. Uno de los principales insights que tomamos para la
definición de nuestros clientes, es que en general se trata de
un buyer especializado en objetos de diseño. Esto nos da una
dato fundamental de cómo es nuestro cliente.
De acuerdo con la etapa que transita este negocio, de inicio o start-up tenemos claro que debemos
tener un fuerte foco en la Captación de clientes y en lograr de fidelización de los clientes que se
vayan desarrollando. Para esto tal como indicábamos precedentemente, buscaremos una relación
cercana con nuestros clientes con foco en la demanda más que en los productos en sí. Recordando
las palabras de Jordana que: “en entornos de máxima rivalidad debo pensar en la demanda, en los
clientes y no tanto en términos de productos”. Y como mostraba en su paper del año 2014, La
Miopía del mercado vista de nuevo, basado en La Miopía del Mercado de Theodore Levitt de 1960,
nos hace notar que: “Es necesario entender que por seguros que estemos de nuestro producto, si no
pensamos en términos de demanda, otro sector de fuera lo hará” (Jordana 2014). Con estos
elementos, vemos que para los segmentos que escogimos para nuestra modelo de negocios,
30
necesitamos, en términos de Osterwalder un tipo de relación de Asistencia Personal, en donde el
cliente base su relación con la empresa a través de interacción humana. Este tipo de relación
creemos que será predominante para los canales que tengan foco en Producto/Venta. Para el caso
del segmento que definimos como enfocado en la rentabilidad y que toma materiales en
consignación, definimos que debería tender a una relación sostenida de largo plazo, con una
relación de carácter de Autoservicio.
Queremos señalar que hemos detectado dentro de este módulo otra gran oportunidad de crecimiento
que elaboraremos más adelante. Creemos que la relación con nuestros clientes tomará en ciertos
casos la de Creación colectiva. Esto se hará articulado con ciertas asociaciones clave con algunos de
los key partners. Una muestra de estos, es el caso que ilustrábamos en otra sección de este trabajo,
en uno de nuestros proveedores desarrollar (o personaliza) uno de sus productos para un cliente en
particular.
a. Estrategias de comunicación
Dado que nuestro negocio opera dentro de la modalidad B2B debemos ser congruentes con el tipo
de comunicación que usemos. Nuestro modelo de negocio está basado en generar relaciones de
largo plazo con nuestros clientes. Se define un tipo de venta consultiva, siendo nuestro rol el de
gestores de categorías para el mercado de diseño.
En la sección anterior definimos una marca con una importan muy fuerte con la que esperamos estar
presentes en el top of mind de los clientes. Posicionándonos no solo como una marca que ofrece
productos novedosos a un costo de adquisición adecuado, sino que ofrecemos a nuestros clientes un
negocio sostenible en el tiempo.
Definimos una estrategia de comunicación directa con nuestros clientes. Esperamos que nos
conozcan, que sepan quiénes somos, y qué ofrecemos. Queremos mostrar nuestros productos en
vivo, y mostrarle que cada uno de ellos tiene una identidad y relato propio. Pero por sobre todas las
cosas buscamos construir una relación duradera con ellos.
Somos conscientes que para lograr la atención de un cliente que nos conoce, es fundamental generar
impacto. Nuestra estrategia se basa en obtener los contactos de los decisores de compras de las
tiendas, intentar despertar el interés a través de un email con alguno de los productos de nuestro
catálogo que puedan ser muy interesantes para esa tienda en particular. Estudiamos al cliente, y a
decisor de compra y tratamos de conocerlo a fondo. Una vez enviado ese mail, del que no
esperamos ninguna respuesta, hacemos un contacto telefónico para solicitar una reunión en la que
31
les contaremos nuestro modelo de negocios y mostraremos parte de nuestra cartera de producto. En
esta instancia buscamos generar interés en el cliente.
La siguiente etapa es lograr que compren nuestros productos, para lo cual enviaremos vía mail
catálogos y/o notas de pedidos o link a nuestra web para poder hacer los pedidos.
Una vez lograda establecer la primera compra, pactaremos con cada cliente, en función del negocio,
la frecuencia de envío del catálogo de novedades. Para los casos de ventas en consignación se
pactan además las frecuencias de liquidación y reposición de productos. En algunos casos se pactará
el envío de novedades en forma push.
Nuestra propuesta busca cambiar el enfoque tradicional enfocado en lo transaccional a uno de
relación de largo plazo con nuestros clientes.
Por últimos queremos destacar que hemos desarrollado la página www.objetosperdidos.com.ar
donde se puede conocer todos los aspectos de nuestra empresa, acceder al catálogo online y hacer
las compras por e-commerce.
Por otra parte, a pedido de algunos clientes, hemos desarrollado otra página en formato blog
http://catalog.objetos-perdidos.com/ que le permite ver el catálogo de las últimas novedades.
b. Marca
Parte importante de la relación con los clientes, tiene relación con la identificación de marca del
producto o proveedor. En nuestro caso, dado que nuestro modelo de negocios consolida diversas
marcas, hemos decidido que debemos desarrollar una que de identidad de paraguas. Buscamos un
nombre y un logo que impacte al cliente y que lo pueda recordar fácilmente entendiendo que somos
un proveedor que podemos ofrecer productos de distintos diseñadores
Al momento de definir la marca para nuestro proyecto utilizamos la técnica de Brainsorming y el
nombre seleccionado fue: Objetos Perdidos y encontrados…. Consideramos que este nombre
cumple con las expectativas planteadas.
Uno de los criterios de selección fue que el nombre tenía que ser en español, ya que la idea de
nuestro proyecto es diseño de argentina para el mundo.
Respecto de isologotipo, empezamos con una propuesta como la que se muestra a continuación:
32
Utilizamos este primer logo como input para generar propuestas de mayor impacto y llegamos a las
alternativas de diseño que se muestran en el Anexo B.
La alternativa que finalmente adoptamos fue la B: Opiedro. Se decidió utilizar este isologotipo
como la imagen de la marca Objetos Perdidos y encontrados…
Vale aclarar que la bajada “y encontrados…” es un recurso que se utilizará para enfatizar el
concepto, no obstante, sobre el logotipo se usará solo Objetos Perdidos.
12. FUENTES DE INGRESO – (REVENUE STREAMS)
Recorrer el módulo de Fuentes de ingreso nos permitió
entender, y mejorar el enfoque, de cómo son las fuentes de
ingreso de nuestro negocio. En principio se trata de un simple
modelo de compra venta, con una estrategia de pricing basada
en principio en el conocimiento del mercado. Sabemos que las tiendas por lo general determinan el
PVP (Precio de venta al público) recargando el 100% al precio al que adquieren los productos que
luego venden al consumidor.
33
Sobre la base de este conocimiento, nuestra estrategia de fijación de precios se basa en realizar
benchmarking de precios de productos equivalente. En este sentido, se determina cuál sería el
precio que el consumidor podría estar dispuesto a pagar y con esta información se termina el precio
a nuestros clientes: las tiendas. A partir de aquí y habiendo determinado el precio a nuestros
clientes, trabajo desde abajo hacia arriba. Es decir, a partir del precio que nos proponen nuestro
proveedores, determinamos todos los costos directos asociados a la venta determinada de cada
producto: logística, impuestos, tasas, etc. y con esto podemos determinar el margen de ventas que
queda para nuestra empresa. Si supera el mínimo esperado, se avanza con la incorporación del
producto a la cartera; en caso negativo, se estudian los valores hacia arriba y debajo de la ecuación
para negociar con los proveedores o repensar los precios finales. Esta es la estrategia de precios
general. Sin embargo existen ciertos productos que, como indicara Jordana, pueden ser Productos
de Estructura, con los que no buscaremos margen, sino captar y fidelizar clientes.
A esta instancia hemos creado un precio de venta para nuestros segmentos. Esta lista de precios, en
la actualidad es única para cada país y no varía par los diferentes segmentos. La lista de precios no
maneja actualmente descuentos (por volumen o pronto pago) o recargos (que reflejen
financiamiento u otras condiciones).
En el módulo de Segmento de mercado, detectamos que éstos le dan valor a distintos aspectos de la
oferta. Debemos estudiar si esta valoración podría determinar distintas listas o condiciones de
precios. Asimismo detectamos que la compra de los clientes con foco en producto nos dan un
ingreso one-shot, con pago a crédito que ronda los 90 días, mientras que los clientes que toman
productos en consignación, si bien no se facturan al momento de la entrega de los productos,
realizan el pago de facturas en plazos más cortos. Con esto llegamos una conclusión interesante. Si
ofrecemos un este segmento, que en principio podría parecer menos interesante, un mix y volumen
de productos acorde a la demanda el consumidor y automatizamos la reposición de productos,
tenemos una fuente de ingresos de se asemejan muchos a un modelo de ingreso recurrente.
a. Estrategia de precio
En esta sección mostraremos con un ejemplo cómo realizaremos la fijación de precios (con el resto
de la cartera de productos aplicamos la misma metodología).
Como es sabido, quién realmente define el precio de un producto en el mercado es el cliente.
Tomando esta aseveración como premisa, para la fijación de precios en nuestro mercado objetivo,
realizamos un fuerte benchmark que nos permite visualizar entornos de precios para productos de
34
categorías similares a las que ofrecemos. Esto lo hacemos tomando precios de productos similares
en diferentes tiendas de la locación, en este caso en Barcelona.
Conocemos que nuestros clientes fijan los precios tomando entre un 50 y 100% del valor de compra
para fijar el PVP (Previo de venta al Público).
Bajo esta hipótesis desarrollamos un algoritmo hacia atrás teniendo en cuenta todos los costos
asociados y los beneficios esperados para nuestro negocio.
Como anticipábamos tomaremos un ejemplo para la fijación del precio de venta a nuestro cliente.
Nuestro modelo de pricing contemplará algunos parámetros fijos, y otros que podremos manejar o
influenciar. Lo que haremos es buscar mover estas variables de modo tal de llegar al mercado a un
precio conveniente para nuestro cliente y para el consumidor final. Al tratarse de un negocio B2B
en el que usamos el modelo de consignación, debemos ser muy conscientes y prudentes en la
definición del precio a la tienda, pero también al consumidor final.
En siguiente gráfico mostramos los diferentes elementos que componen el precio al público. Vemos
que podemos influenciar en el Costo y en el Margen de la Tienda, y controlar el Margen de nuestro
proyecto.
Utilizando el enfoque de 4C’s sabemos que el Margen por producto no es lo que conduce al éxito
del negocio, ya que gestionamos clientes y no márgenes individuales de productos. No obstante
consideramos que resulta clave conocerlo, para poder llevar a cabo negociaciones con nuestro
35
clientes y saber hasta qué punto podemos hacer descuentos sin perder dinero, o siendo conscientes
de la pérdida de margen en un determinado producto.
Entonces, ¿Cómo definimos el precio? Tomaremos como ejemplo el Amplificador en madera
Woodpecker Classic (para iPhones y iPods) de Ezequiel Kartún.
Costo: $ 95,85 (Pesos Argentinos)
Dimensiones producto: 25 x 10 x 5 cm.
Peso: 0,180 kg.
Analizamos productos equivalentes en el mercado objetivo, y para este caso observamos que uno
de nuestros clientes tiene disponible a la venta el siguiente producto:
FUENTE: http://www.madshop.net/
Observamos que el Alarm dock para iPhone 5 Areaware es equivalente al amplificador
Woodpecker tanto por características constructivas, prestaciones y calidad del mismo. Pensamos
que podemos competir a un precio cercano para este producto, en esta u otras tiendas.
36
Nuestro modelo parte de un costo de adquisición del amplificador Woodpecker de $95,85 final en
Argentina, y debemos llegar a las manos del cliente en España a unos €38 a €40.
Como se observa a continuación planteamos 3 escenarios para la fijación de precios. El Escenario 1
con el tomamos el tipo de cambio oficial al momento de este análisis, para el Escenario 2 utilizamos
un tipo de cambio esperado en caso que se retire el cepo cambiario y en el Escenario 3 usamos un
tipo de cambio promedio de los dos anteriores que nos permite entender cómo afectaría la estrategia
de precios antes variaciones del tipo de cambio, variable exógena que no podemos manejar ni
influenciar.
(*) Sobre la base del precio de envío de 20kg. (Precio por Kg = 12,48 USD)
La idea de este análisis es a los efectos de entender cómo puede afectar el tipo de cambio a nuestra
estrategia de pricing. Como explicábamos anteriormente para poder llegar al PVP deseado debemos
trabajar sobre los puntos 1 y 10 a través de distintos tipos de negociaciones con nuestros
proveedores y clientes. Asimismo podemos trabajar sobre el margen propio, el punto 2, pero
obviamente intentaremos que sea lo más alto posible, dado que este redundará en nuestra ganancia
esperada. No obstante, como explicábamos en la introducción del presente trabajo, nuestro modelo
de negocios no busca la maximizar el margen de cada uno de los productos, sino que busca
negocios rentables de largo plazo. En palabras de Jordana, buscamos pasar del modelo tradicional
de las 4P al de las 4C.
NOTA: dado que actualmente contamos con una cartera de más de 350 artículos, explicamos la
estrategia de precios para un producto. La metodología de fijación para los demás es exactamente la
misma, tomar precio de mercado, analizar la factibilidad de acuerdo a los costos de adquisición y
37
analizando margen de tiendas y propio negociar con clientes y proveedores a fin de obtener un
precio final acorde a las expectativas del cliente final.
b. Determinación demanda, ingresos y ganancia
En esta sección determinaremos el volumen de ventas y los ingresos que esperamos tener dentro del
mercado español en los próximos 24 meses. Para la estimación de la demanda tomaremos datos
empíricos de la operación actual (modelos de negocio inicial) y realizaremos algunos supuestos o
hipótesis que nos permitan proyectar o determinar valores futuros.
En la sección segmentos de mercado habíamos agrupamos a nuestro clientes y potenciales clientes
según cuatro cuadrantes. Estos cuadrantes representaban el tamaño o formato de la empresa y el
tipo de operación que realizan.
A continuación mostramos cuáles son los clientes que hemos seleccionado como modelo para
estimar volúmenes de ventas de los otros clientes.
Cadena
Única
firme
Depósito
Para la determinación de la demanda estudiaremos el comportamiento de un cliente perteneciente a
cada uno de los cuadrantes definidos anteriormente.
38
Para los potenciales clientes que pertenecen al mismo grupo asumiremos un comportamiento
similar y para definir la demanda de estos proyectaremos la demanda en función de la experiencia
piloto que hemos tenido con estos. Estos supuestos están basados en la metodología lean start up,
en la que probando un modelo de negocios uno puede obtener información del mercado y utilizarla
para rediseñar y retroalimentar en nuevo modelo.
Como indicábamos anteriormente, tomaremos las ventas que hemos tenido durante la etapa piloto
para estos clientes. Tomamos como hipótesis que a lo largo de los próximos 24 meses podríamos
llegar a los 46 clientes que hemos seleccionado y enumerado en la sección anterior. A través de
conversaciones con estos y otros clientes, hemos confirmado que hay potencialidad de compra y
sabemos además que esta plaza cuenta con más clientes potenciales que no formarán parte de este
análisis para tomar un escenario conservador y realista
Tomando la premisa de que los clientes que corresponden a cada uno de estos 4 grupos tendrán
comportamiento de compra similar a los tomados como testigo, asumimos que tendrán una
facturación promedio similar a la que estos clientes tienen hasta hoy. Sabemos que esta es una
suposición fuerte, pero sabiendo que tenemos un mix de productos de unos 350 SKUs no tenemos
suficiente información que nos permita estimar por cada producto.
Para la estimación de las ventas, afectaremos los valores calculados afectándolo por un factor de
crecimiento. Los valores actuales con los que contamos, son el resultado de nuestro primer
prototipo de modelo de negocio, son ventas conservadoras, los clientes están conociendo nuestros
productos, pero mucho han repetido sus compras. Por este motivo utilizaremos un factor que nos
permita estimar el crecimiento. Si bien nos consideramos optimistas en que podríamos aumentar la
cantidad vendida en cada uno de estos clientes, tomaremos valores de crecimiento conservadores
para el modelo.
Otra hipótesis será que la adopción de comprar de estos clientes se hará en forma progresiva para
cada uno de estos sectores más o menos lineal para el período estipulado.
Para poder determinar la ganancia, además de la demanda e ingresos debemos analizar los costos
en los que incurriremos. A continuación explicaremos cada uno de los componentes que nos
permitirán crear un Escenario Base, y luego haremos algunas variaciones para obtener otros
escenarios para poder entender la sensibilidad de algunas variables para nuestro modelo de
negocios.
39
1. Facturación esperada
Para definir la facturación esperada, tal como indicábamos anteriormente tomaremos la facturación
esperada para los 4 segmentos de clientes en Catalunya. Consideramos que es una estimación
conservadora que pensamos podría ser muy factible de conseguir, e incluso superar.
Como explicamos anteriormente utilizaremos en el modelo la facturación promedio de los clientes:
Natura, Vinçon, La Central y Miba. A continuación mostramos el valor promedio mensual de
facturación que tenemos actualmente con estos clientes, cuántos clientes existen dentro de cada
cuadrante y cuantos esperamos tener luego de 24 meses:
Caden
Hoy: 1 / Objetivo: 8
Única
Hoy: 4 / Objetivo: 27
firme
€900
€300
Hoy: 3 / Objetivo: 6
Hoy: 1 / Objetivo: 5
Depósito
€550
€200
2. Factor de penetración
Para cada uno de los cuadrantes anteriores tomaremos un factor de penetración determinado en
función de nuestra experiencia y expectativas.
40
Para el caso de clientes de tiendas únicas que realizan compras en firme, esperamos poder incluir un
nuevo cliente por mes a lo largo de los 24 meses, llegando a los 27 al fin del período.
Para el caso de cadenas que realizan con compra en firme, esperamos poder cerrar negociaciones
con un nuevo cliente cada tres meses, logrando los 8 objetivo en al comienzo del último
cuatrimestre del período en análisis.
Para las cadenas que adquieren productos en depósito, esperamos incorporar una cada 6 meses.
Finalmente, para los clientes solicitan materiales en depósito, pensamos que, al igual que el caso
anterior, podremos incorporar una cada 6 meses.
Estos valores de penetración los veremos en el modelo que mostraremos al final de la sección.
3. Factor de crecimiento
Al igual que en el caso anterior definimos un valor de crecimiento para cada uno de los cuatro
bloques. Estos valores también salen como resultados de la prueba piloto del modelo de negocio.
Para el caso de clientes de tiendas únicas que realizan compras en firme proyectamos un
crecimiento sostenido de las ventas del 4%.
Para las cadenas que realizan con compra en firme usaremos un factor de crecimiento del 7%.
Recordemos que las cadenas en general compran para algunos de sus locales y luego van
incorporando a otros. Sabemos que este número es súper conservador, pero consideramos prudente
mantenerlo así.
Para las cadenas que adquieren productos en depósito el factor de crecimiento adoptado será del 7%
como en el caso anterior.
Finalmente, para los clientes solicitan materiales en depósito usaremos un factor del 10%.
4. Impuestos
Durante nuestra experiencia piloto hemos averiguado respecto de los asuntos impositivos, y por el
tipo de negocio, el único que deberemos abonar es el IVA que tributa un 21%.
5. Aranceles
En la sección estructura de costos – (cost structure) se definieron los Aranceles correspondientes,
los mismos serán del 2,5%.
41
6. Otros gastos aduaneros
Existen ciertos gastos por trámites aduaneros que deberemos afrontar como parte de nuestros costos
y que son de €23 por cada envío. Para la estimación de los envíos hemos realizado un cálculo para
el cual obtenemos la cantidad de envíos mensuales en función de las ventas. Asumimos que cada
venta tendrá un envío que corresponderá a un bulto de 20 kg. A excepción de los clientes de compra
única que repartirán el bulto entre 4 clientes.
7. Flete
Tal como indicamos en la sección Canales - (channels) los envíos para nuestra primera etapa de
negocios se realizarán a través de couriers. Nuestro modelo contempla que los envíos se harán en
bultos de un mínimo de 20kg. En este caso tendremos un valor por kilo transportado de USD12,48.
Kg
Países Limítrofes
EE UU/Canadá
Resto América
Europa
USD/kg
5
USD 66,57
USD 87,54
USD 105,62
USD 119,84
USD 23,97
10
USD 99,55
USD 131,05
USD 169,84
USD 184,74
USD 18,47
15
USD 127,29
USD 156,94
USD 212,65
USD 220,15
USD 14,68
20
USD 150,20
USD 182,21
USD 247,06
USD 249,55
USD 12,48
30
USD 173,45
USD 229,77
USD 276,66
USD 280,20
USD 9,34
40
USD 208,76
USD 291,61
USD 337,92
USD 344,46
USD 8,61
50
USD 252,10
USD 362,96
USD 422,11
USD 431,14
USD 8,62
Como indicábamos en la sección anterior la estimación de los envíos que hemos realizado implica
que cada venta tendrá un envío que corresponderá a un bulto de 20 kg. Esto sale como valor
promedio de valores de venta actuales. Para los clientes de compra única el modelo contempla que
se repartirán un bulto cada 4 clientes. Cada cliente tiene en promedio 5kg de envío. El consolidado
permite disminuir el costo unitario del kilogramo.
8. Seguro
El valor del seguro asciende a un 2% del valor declarado de la mercadería. Este valor es facturado
por el courier.
42
9. Otros gastos en destino
En esta sección incluimos gastos que se generan en destino. Consideramos unos €10 para
desconsolidar y entregar las mercaderías en el depósito del cliente en destino.
10. Costo de mercaderías e incremento de precios
Dado que nuestros proveedores son casi en su totalidad de Argentina, estimamos un aumento de los
precios de las mercaderías, de un 10 % para el primer semestre y luego un 5% semestral
11. Otros gastos en Argentina
Por último consideramos un mínimo de gastos operativos que tenemos en Argentina. Actualmente
son prácticamente cero, pero tomaremos una base de $7000 y un crecimiento mensual del 7%.
Con estos supuestos, ya podemos preparar un Escenario Base que nos permita conocer algunos
números de la evolución de nuestro negocio.
Demanda como proyección de la facturación
Canal
# Clientes Tienda Unica (Firme)
Facturación promedio (crec. 4%)
Facturación total canal (*)
4
HOY OBJETIVO jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15
4
27
4
5
6
7
8
9
300 €
4%
312 € 324 € 337 € 351 € 365 €
380 €
1.200 €
1.248 € 1.622 € 2.025 € 2.457 € 2.920 € 3.416 €
dic-15
10
395 €
3.948 €
ene-16
11
411 €
4.516 €
feb-16
12
427 €
5.124 €
mar-16
13
444 €
5.773 €
abr-16
14
462 €
6.466 €
# Clientes Cadena (Firme)
Facturación promedio (crec. 7%)
Facturación total canal (*)
1
900 €
900 €
8
7%
1
1
2
2
2
3
963 € 1.030 € 1.103 € 1.180 € 1.262 € 1.351 €
963 € 1.030 € 2.205 € 2.359 € 2.525 € 4.052 €
3
1.445 €
4.336 €
3
1.546 €
4.639 €
4
1.655 €
6.618 €
4
1.770 €
7.082 €
4
1.894 €
7.577 €
# Clientes Tienda Unica (Depósito)
Facturación promedio (crec. 10%)
Facturación total canal (**)
3
200 €
600 €
6
10%
3
200 €
600 €
4
354 €
1.417 €
4
390 €
1.559 €
4
429 €
1.715 €
4
472 €
1.886 €
4
519 €
2.075 €
# Clientes Cadena (Depósito)
Facturación promedio (crec. 7%)
Facturación total canal (**)
1
550 €
550 €
5
7%
3
1.043 €
3.128 €
3
1.147 €
3.440 €
3
1.262 €
3.785 €
3
1.388 €
4.163 €
3
1.526 €
4.579 €
Facturación Esperada Mensual
Canal
# Clientes Tienda Unica (Firme)
Facturación promedio (crec. 4%)
Facturación total canal (*)
# Clientes Cadena (Firme)
Facturación promedio (crec. 7%)
Facturación total canal (*)
3
220 €
660 €
3
242 €
726 €
3
266 €
799 €
3
293 €
878 €
3
322 €
966 €
2
2
2
2
2
2
589 € 647 € 712 € 783 € 862 €
948 €
1.177 € 1.295 € 1.424 € 1.567 € 1.723 € 1.896 €
3.988 € 4.608 € 6.380 € 7.181 € 8.046 € 10.330 € 12.828 € 14.155 € 17.242 € 18.904 € 20.697 €
4
may-16
15
480 €
7.205 €
jun-16
16
500 €
7.992 €
jul-16
17
520 €
8.832 €
ago-16 sep-16
oct-16 nov-16
dic-16
ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
540 €
562 €
584 €
608 €
632 €
657 €
684 €
711 €
739 €
769 €
9.725 € 10.676 € 11.687 € 12.763 € 13.905 € 15.119 € 16.407 € 17.774 € 19.225 € 20.763 €
5
5
5
6
6
6
7
7
7
8
8
8
8
2.027 € 2.169 € 2.321 € 2.483 € 2.657 € 2.843 € 3.042 € 3.255 € 3.483 € 3.727 € 3.987 € 4.266 € 4.565 €
10.135 € 10.844 € 11.603 € 14.899 € 15.942 € 17.058 € 21.294 € 22.784 € 24.379 € 29.812 € 31.899 € 34.132 € 36.521 €
# Clientes Tienda Unica (Depósito)
Facturación promedio (crec. 10%)
Facturación total canal (**)
4
571 €
2.282 €
5
628 €
3.138 €
5
690 €
3.452 €
5
759 €
3.797 €
5
835 €
4.177 €
# Clientes Cadena (Depósito)
Facturación promedio (crec. 7%)
Facturación total canal (**)
3
1.679 €
5.037 €
4
1.847 €
7.388 €
4
2.032 €
8.127 €
4
2.235 €
8.939 €
4
4
4
5
5
5
5
5
5
2.458 € 2.704 € 2.975 € 3.272 € 3.599 € 3.959 € 4.355 € 4.791 € 5.270 €
9.833 € 10.817 € 11.898 € 16.360 € 17.996 € 19.796 € 21.775 € 23.953 € 26.348 €
Facturación Esperada Mensual
5
919 €
4.595 €
5
1.011 €
5.054 €
6
1.112 €
6.672 €
6
1.223 €
7.339 €
6
1.345 €
8.073 €
6
1.480 €
8.880 €
6
6
1.628 € 1.791 €
9.768 € 10.745 €
24.659 € 29.363 € 32.014 € 37.361 € 40.628 € 44.157 € 51.009 € 59.721 € 64.833 € 74.088 € 80.329 € 87.078 € 94.377 €
Cantidad de envíos proyectada
43
Cantidad de envíos cajas de 20 kg
# Envíos Tienda Unica (Firme)
# Envíos Cadena (Firme)
# Envíos Tienda Unica (Depósito)
# Envíos Cadena (Depósito)
Cantidad de envíos cajas de 20 kg
# Envíos Tienda Unica (Firme)
# Envíos Cadena (Firme)
# Envíos Tienda Unica (Depósito)
# Envíos Cadena (Depósito)
jun-15
7
1
1
3
2
may-16
16
4
5
4
3
jul-15
8
2
1
3
2
jun-16
18
4
5
5
4
ago-15 sep-15 oct-15
9
9
9
2
2
2
2
2
2
3
3
3
2
2
2
jul-16
19
5
5
5
4
ago-16
20
5
6
5
4
nov-15
11
3
3
3
2
sep-16
20
5
6
5
4
dic-15
13
3
3
4
3
oct-16
20
5
6
5
4
nov-16
22
6
7
5
4
ene-16
13
3
3
4
3
dic-16
24
6
7
6
5
feb-16
14
3
4
4
3
ene-17
24
6
7
6
5
mar-16
15
4
4
4
3
feb-17
25
6
8
6
5
abr-16
15
4
4
4
3
mar-17
26
7
8
6
5
Cuadro de resultados
jun-15
TC ($/USD) Oficial (a)
9,24
TC Blue ($/USD) (b)
13,99
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€
3.988
Aranceles (23%)
€
-746
Flete (d)
€
-1.923
Seguro (2%)
€
-80
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
1.240
Ingresos menos costos logísticos [$]
$
19.096
Costo promedio mercaderías (e)
$
9.548
Incremento de precios (f)
0
Margen operativo
$
9.548
Otros gastos en Argentina (g)
$
7.000
Ganancia
$
2.548
Rentabilidad
4%
jul-15
may-16
TC ($/USD) Oficial (a)
10,21
TC Blue ($/USD) (b)
15,87
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€ 24.659
Aranceles (23%)
€
-4.611
Flete (d)
€
-4.395
Seguro (2%)
€
-493
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
15.160
Ingresos menos costos logísticos [$]
$ 264.809
Costo promedio mercaderías (e)
$ 146.969
Incremento de precios (f)
0,11
Margen operativo
$ 117.840
Otros gastos en Argentina (g)
$
14.734
Ganancia
$ 103.106
Rentabilidad
24%
jun-16
jul-16
ago-16
sep-16
oct-16
10,30
16,04
0,91
€ 29.363
€
-5.491
€
-4.944
€
-587
€
18.341
$ 323.874
$ 179.750
0,11
$ 144.124
$
15.765
$ 128.358
25%
10,39
16,21
0,91
€ 32.014
€
-5.986
€
-5.219
€
-640
€
20.168
$ 359.875
$ 199.731
0,11
$ 160.144
$
16.869
$ 143.275
25%
10,48
16,38
0,91
€
37.361
€
-6.986
€
-5.494
€
-747
€
24.134
$ 435.243
$ 241.560
0,11
$ 193.683
$
18.050
$ 175.633
26%
10,57
16,56
0,91
€ 40.628
€
-7.597
€
-5.494
€
-813
€
26.725
$ 487.080
$ 270.329
0,11
$ 216.750
$
19.313
$ 197.437
27%
10,66
16,73
0,91
€ 44.157
€
-8.257
€
-5.494
€
-883
€
29.523
$ 543.535
$ 304.651
0,121
$ 238.884
$
20.665
$ 218.218
27%
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,33
14,16
0,91
4.608
-862
-2.197
-92
1.456
22.701
11.351
0
11.351
7.490
3.861
5%
ago-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,42
14,34
0,91
6.380
-1.193
-2.472
-128
2.587
40.824
20.412
0
20.412
8.014
12.398
12%
sep-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,51
14,51
0,91
7.181
-1.343
-2.472
-144
3.223
51.466
25.733
0
25.733
8.575
17.158
15%
oct-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,60
14,68
0,91
8.046
-1.505
-2.472
-161
3.909
63.143
31.571
0
31.571
9.176
22.396
17%
nov-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,69
14,85
0,91
10.330
-1.932
-3.021
-207
5.170
84.515
46.483
0,1
38.032
9.818
28.214
17%
dic-15
ene-16
feb-16
9,77
15,02
0,91
€ 12.828
€
-2.399
€
-3.571
€
-257
€
6.602
$ 109.138
$
60.026
0,1
$
49.112
$
10.505
$
38.607
18%
9,86
15,19
0,91
€ 14.155
€
-2.647
€
-3.571
€
-283
€
7.654
$ 127.989
$
70.394
0,1
$
57.595
$
11.240
$
46.355
20%
9,95
15,37
0,91
€ 17.242
€
-3.224
€
-3.845
€
-345
€
9.827
$ 166.208
$
91.414
0,1
$
74.794
$
12.027
$
62.766
22%
nov-16
10,75
16,90
0,91
€ 51.009
€
-9.538
€
-6.043
€
-1.020
€
34.408
$ 640.038
$ 358.741
0,121
$ 281.297
$
22.112
$ 259.185
27%
dic-16
ene-17
10,92
17,24
0,91
€ 64.833
€ -12.123
€
-6.592
€
-1.297
€
44.821
$ 850.593
$ 476.758
0,121
$ 373.836
$
25.316
$ 348.520
28%
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
10,83
17,07
0,91
59.721
-11.167
-6.592
-1.194
40.767
765.876
429.274
0,121
336.603
23.660
312.943
28%
Como conclusión del escenario base observamos que luego de 8 meses de operación logramos una
rentabilidad mayor al 20%, llegando en el mes 24 a una rentabilidad cercana al 30%. Como
explicábamos anteriormente este es un escenario conservador con respecto al nivel de ventas, y con
estimaciones proyectadas del tipo de cambio.
c. Evaluación financiera, cálculo de TIR y VNA
En esta sección haremos una evaluación financiera del proyecto. Como indicamos en secciones
anteriores del trabajo este proyecto se encuentra en una etapa inicial del negocio en donde la
44
inversión es realmente baja. Los ítems de inversión corresponden a capital de trabajo, desarrollo de
la página web y a la creación de marca y catálogo de productos.
Con esto en mente y basados en la estimación precedente de la demanda, realizaremos un sencillo
análisis financiero para esta etapa del proyecto en el que determinaremos el valor neto actual
(VNA) y la tasa interna de retorno (TIR).
1. Inversiones
Como señalábamos anteriormente, en esta instancia del proyecto tenemos tres ítems para las
inversiones:
• Desarrollo de página web.
• Desarrollo de marca y catálogo.
• Capital de trabajo.
Para el desarrollo de la página web hemos invertido $10.000 pesos en todo concepto y se hosteará
en forma gratuita. Asimismo hemos pedido al proveedor una solución simple en la que el AMB de
productos pueda ser hecho por nosotros mismos.
Respecto del desarrollo de marca y catálogo inicial lo hemos realizado con el estudio
TRECEPEEME por un valor de $5.000
La inversión en capital de trabajo se hará a lo largo del período de evaluación del proyecto.
Partiremos de un valor inicial de unos $48.000 que nos darán caja suficiente hasta empezar a tener
los primeros ingresos. Estos fondos se utilizarán para hacer frente a la inversión en bienes de
cambio (mercaderías) que serán abonadas en efectivo a los proveedores, como así también a los
gastos necesarios a realizar para la operación (fletes, seguros, etc.).
2. Flujo efectivo ordinario de la operación
Para la determinación del flujo efectivo ordinario de la operación hacemos las siguientes hipótesis:
i. Los clientes pagan a 30 días (esto es bastante cierto tanto para los clientes que
compran en firme y también para los que adquieren material en depósito, ya
que si bien el pago sobre la liquidación de las ventas, el pago se realiza en el
momento, a los muy pocos días e emitida la factura)
ii. A los proveedores se les paga de contado. Si bien estos no es estrictamente
así, decidimos tomar este escenario por ser el más desfavorable.
45
iii. Se incluyen gastos efectivos de fletes, seguros, aranceles y gastos locales.
En la siguiente sección mostraremos el flujo de fondos o cash flow de los las inversiones y flujo de
la operación.
3. Flujo de fondos (Cash Flow)
El flujo de fondos o cash flow lo construimos a partir de los valores que indicábamos en los puntos
anteriores. Vale destacar que el perfil de inversiones en capital de trabajo es por un período muy
corto de tiempo, ya que por ser un start-up esperamos un rápido crecimiento en las ventas y los
ingresos de cash por ventas se recuperan en un período muy corto. Somos conscientes que la
inversión más importante la haremos en el crecimiento futuro de nuestro proyecto indicado en
sección 18, ESTRATEGIA CRECIMIENTO DE MEDIANO Y LARGO PLAZO en la que
esperamos invertir mayores valores, como alquiler o compra de un local y mayores valores de
capital de trabajo.
Vemos entonces que el perfil de inversiones para el período en análisis queda:
Inversión desarrollo web
Inversión desarrollo marca y catálogo
Inversión Capital de trabajo
Flujo efectivo ordinario
Cash flow
jun-15
jul-15
$ -10.000
$
-5.000
$ -48.005
$
$ -63.005 $
may-16
Inversión desarrollo web
Inversión desarrollo marca y catálogo
Inversión Capital de trabajo
Flujo efectivo ordinario
Cash flow
$
$
jun-16
30.744 $
30.744 $
ago-15
501 $
501 $
-8.732 $
-8.732 $
jul-16
39.033 $
39.033 $
sep-15
9.399 $
9.399 $
ago-16
84.249 $
84.249 $
oct-15
13.101 $
13.101 $
sep-16
66.261 $
66.261 $
nov-15
-3.617 $
-3.617 $
oct-16
118.088 $
118.088 $
dic-15
ene-16
1.610 $
1.610 $
nov-16
130.144 $
130.144 $
25.735 $
25.735 $
dic-16
106.942 $
106.942 $
feb-16
12.156
12.156
ene-17
117.838 $
117.838 $
207.892
207.892
4. Tasa interna de retorno y Valor neto actual
Tomando el flujo de fondos anterior, vemos que la tasa interna de retorno de ese proyecto es del
24%.
Para el cálculo del valor neto actual, hemos sensibilizado en cálculo para diferentes valores de tasa
de descuento (tasa requerida mínima aceptable que el inversor esperaría por el proyecto) obteniendo
los siguientes resultados:
Tasa
12,5%
VNA
$ 189.765
46
15,0%
$ 115.408
17,5%
$
66.621
20,0%
$
34.089
22,5%
$
12.072
25,0%
$
-3.028
Observamos que tanto los valores de tasa de retorno, como de valor presente del proyecto resultan
convenientes. De igual manera, es de esperar que para el flujo de fondos de este proyecto cambie
dentro de los dos años de análisis, dado que estamos utilizando metodología lean start up.
d. Determinación de demanda, ingresos y ganancia – Otros escenarios
De acuerdo con la demanda que hemos determinado, analizaremos el resultado del negocio para los
próximos 24 meses con diferentes perturbaciones al modelo. Sabemos que al ser un nuevo proyecto
existe gran incertidumbre en muchas de las variables que manejamos. Por esta razón realizamos
varias supuestos para poder realizar la mejor estimación del comportamiento de las variables del
negocio, y asimismo realizarnos distintos escenarios que nos permitan sensibilizar las variables más
volátiles y/o que más pueda afectar los resultados del negocio. Sabemos que existen variables
exógenas, como el tipo de cambio (tanto el oficial como el no oficial o blue), y al modelar el
resultado vemos cómo la variación de este valor afecta el resultado del negocio (variable que no
podemos manejar ni influenciar). La volatilidad de estos valores (más aún en un año que cambia el
gobierno nacional) puede hacer que este proyecto deje de ser rentable de un momento a otro. Por
otro lado, pensamos que en principio, los pronósticos de ventas no deberían ser tan volátiles, porque
estamos operando en una plaza de mayor estabilidad.
Una de las premisas que tomamos en este modelo, es que los precios de venta serán fijos, a
diferencia de lo pasa en nuestros país en los últimos años con la inflación, sabemos que en otros
lugares, en este caso Catalunya, los precios no varían. Por este motivo los ingresos del modelo
dependen casi exclusivamente del volumen de venta (variable que podemos afectar). No obstante,
sabemos que los costos de los productos sí pueden variar, dado que nuestros proveedores están en
Argentina, en una plaza con inflación creciente en los últimos años (esta es una variable que hasta
cierto punto podemos influenciar).
1. Evolución del tipo de Cambio
Como indicábamos el tipo de cambio es una variable clave en nuestro modelo. Para entender como
ésta puede afectar estudiamos su comportamiento en los últimos meses. Tomando la serie de los
47
años 2014 y 2015, realizaremos una proyección lineal de la misma y tomaremos el valor del tipo de
cambio mes a mes como extrapolación de esta tendencia lineal.
Esto lo haremos tanto para el tipo de cambio oficial, como para el tipo de cambio no oficial o blue.
La serie de datos para el cambio oficial fue consultada en el BCRA.
La serie de datos para el dólar blue fueron obtenidos de la página: http://dolarblue.net/historico/
Para el escenario Base tomaremos el Tipo de Cambio Oficial y Blue haciendo la extrapolación
lineal de esta serie. Para otros escenarios iremos realizando otros supuestos.
48
2. Escenario 1
En este primer escenario alternativo planteamos que el tipo de cambio se mantiene constante con
los valores actuales. No se afecta ninguna de las otras variables del Escenario Base. Creemos que si
el tipo de cambio fuera constante, es probable que no hubiese incremento de precios. No obstante en
esta alternativo no lo consideramos.
jun-15
TC ($/USD) Oficial (a)
8,97
TC Blue ($/USD) (b)
12,70
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€
3.988
Aranceles (23%)
€
-746
Flete (d)
€
-1.923
Seguro (2%)
€
-80
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
1.240
Ingresos menos costos logísticos [$]
$
17.331
Costo promedio mercaderías (e)
$
9.548
Incremento de precios (f)
0
Margen operativo
$
7.783
Otros gastos en Argentina (g)
$
7.000
Ganancia
$
783
Rentabilidad
1%
jul-15
jun-16
TC ($/USD) Oficial (a)
8,97
TC Blue ($/USD) (b)
12,70
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€ 29.363
Aranceles (23%)
€
-5.491
Flete (d)
€
-4.944
Seguro (2%)
€
-587
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
18.341
Ingresos menos costos logísticos [$]
$ 256.383
Costo promedio mercaderías (e)
$ 179.750
Incremento de precios (f)
0,11
Margen operativo
$
76.633
Otros gastos en Argentina (g)
$
15.765
Ganancia
$
60.867
Rentabilidad
15%
jul-16
ago-16
sep-16
oct-16
8,97
12,70
0,91
€ 32.014
€
-5.986
€
-5.219
€
-640
€
20.168
$ 281.929
$ 199.731
0,11
$
82.199
$
16.869
$
65.330
15%
8,97
12,70
0,91
€ 37.361
€
-6.986
€
-5.494
€
-747
€
24.134
$ 337.360
$ 241.560
0,11
$
95.801
$
18.050
$
77.751
15%
8,97
12,70
0,91
€
40.628
€
-7.597
€
-5.494
€
-813
€
26.725
$ 373.581
$ 270.329
0,11
$ 103.252
$
19.313
$
83.939
15%
8,97
12,70
0,91
€ 44.157
€
-8.257
€
-5.494
€
-883
€
29.523
$ 412.694
$ 304.651
0,121
$ 108.043
$
20.665
$
87.378
14%
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
4.608
-862
-2.197
-92
1.456
20.358
11.351
0
9.008
7.490
1.518
2%
ago-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
6.380
-1.193
-2.472
-128
2.587
36.167
20.412
0
15.755
8.014
7.741
9%
sep-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
7.181
-1.343
-2.472
-144
3.223
45.050
25.733
0
19.317
8.575
10.742
11%
oct-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
8.046
-1.505
-2.472
-161
3.909
54.638
31.571
0
23.067
9.176
13.891
12%
nov-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
10.330
-1.932
-3.021
-207
5.170
72.277
46.483
0,1
25.794
9.818
15.976
11%
nov-16
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
51.009
-9.538
-6.043
-1.020
34.408
480.975
358.741
0,121
122.234
22.112
100.122
14%
dic-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
12.828
-2.399
-3.571
-257
6.602
92.290
60.026
0,1
32.264
10.505
21.759
12%
dic-16
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
59.721
-11.167
-6.592
-1.194
40.767
569.875
429.274
0,121
140.601
23.660
116.942
14%
ene-16
feb-16
8,97
12,70
0,91
€ 14.155
€
-2.647
€
-3.571
€
-283
€
7.654
$ 106.995
$
70.394
0,1
$
36.601
$
11.240
$
25.360
13%
8,97
12,70
0,91
€ 17.242
€
-3.224
€
-3.845
€
-345
€
9.827
$ 137.374
$
91.414
0,1
$
45.960
$
12.027
$
33.933
14%
ene-17
feb-17
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
64.833
-12.123
-6.592
-1.297
44.821
626.539
476.758
0,121
149.781
25.316
124.466
14%
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
74.088
-13.854
-6.867
-1.482
51.885
725.293
557.460
0,121
167.833
27.088
140.745
14%
La conclusión para este escenario es que obtenemos una promedio de 14% para el segundo año.
Como explicábamos anteriormente este es un escenario extremadamente pesimista porque mantiene
el tipo de cambio constante y adicionalmente hay aumento de precios. De igual manera este
escenario presenta rentabilidad positiva, aunque no al nivel esperado.
3. Escenario 2
En este segundo escenario mantenemos la perturbación del escenario anterior, pero asumimos que
no habrá incremento en los precios. Pensamos que este escenario es más esperable que el anterior.
49
jun-15
TC ($/USD) Oficial (a)
8,97
TC Blue ($/USD) (b)
12,70
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€
3.988
Aranceles (23%)
€
-746
Flete (d)
€
-1.923
Seguro (2%)
€
-80
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
1.240
Ingresos menos costos logísticos [$]
$
17.331
Costo promedio mercaderías (e)
$
9.548
Incremento de precios (f)
0
Margen operativo
$
7.783
Otros gastos en Argentina (g)
$
7.000
Ganancia
$
783
Rentabilidad
1%
jul-15
jun-16
TC ($/USD) Oficial (a)
8,97
TC Blue ($/USD) (b)
12,70
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€ 29.363
Aranceles (23%)
€
-5.491
Flete (d)
€
-4.944
Seguro (2%)
€
-587
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
18.341
Ingresos menos costos logísticos [$]
$ 256.383
Costo promedio mercaderías (e)
$ 161.937
Incremento de precios (f)
0
Margen operativo
$
94.446
Otros gastos en Argentina (g)
$
15.765
Ganancia
$
78.680
Rentabilidad
19%
jul-16
ago-16
sep-16
oct-16
8,97
12,70
0,91
€ 32.014
€
-5.986
€
-5.219
€
-640
€
20.168
$ 281.929
$ 179.937
0
$ 101.992
$
16.869
$
85.123
19%
8,97
12,70
0,91
€ 37.361
€
-6.986
€
-5.494
€
-747
€
24.134
$ 337.360
$ 217.621
0
$ 119.739
$
18.050
$ 101.690
19%
8,97
12,70
0,91
€
40.628
€
-7.597
€
-5.494
€
-813
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26.725
$ 373.581
$ 243.540
0
$ 130.041
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19.313
$ 110.728
19%
8,97
12,70
0,91
€ 44.157
€
-8.257
€
-5.494
€
-883
€
29.523
$ 412.694
$ 271.767
0
$ 140.927
$
20.665
$ 120.262
19%
€
€
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$
8,97
12,70
0,91
4.608
-862
-2.197
-92
1.456
20.358
11.351
0
9.008
7.490
1.518
2%
ago-15
€
€
€
€
€
$
$
$
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$
8,97
12,70
0,91
6.380
-1.193
-2.472
-128
2.587
36.167
20.412
0
15.755
8.014
7.741
9%
sep-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
7.181
-1.343
-2.472
-144
3.223
45.050
25.733
0
19.317
8.575
10.742
11%
oct-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
8.046
-1.505
-2.472
-161
3.909
54.638
31.571
0
23.067
9.176
13.891
12%
nov-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
10.330
-1.932
-3.021
-207
5.170
72.277
42.258
0
30.019
9.818
20.201
14%
nov-16
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
51.009
-9.538
-6.043
-1.020
34.408
480.975
320.019
0
160.956
22.112
138.845
19%
dic-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
12.828
-2.399
-3.571
-257
6.602
92.290
54.569
0
37.721
10.505
27.216
15%
dic-16
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
59.721
-11.167
-6.592
-1.194
40.767
569.875
382.938
0
186.937
23.660
163.278
20%
ene-16
feb-16
8,97
12,70
0,91
€ 14.155
€
-2.647
€
-3.571
€
-283
€
7.654
$ 106.995
$
63.995
0
$
43.000
$
11.240
$
31.759
16%
8,97
12,70
0,91
€ 17.242
€
-3.224
€
-3.845
€
-345
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9.827
$ 137.374
$
83.104
0
$
54.270
$
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$
42.243
18%
ene-17
feb-17
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
64.833
-12.123
-6.592
-1.297
44.821
626.539
425.297
0
201.242
25.316
175.926
19%
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
8,97
12,70
0,91
74.088
-13.854
-6.867
-1.482
51.885
725.293
497.288
0
228.005
27.088
200.917
19%
Como se esperaba este escenario mejora el resultado del anterior obteniendo una rentabilidad
cercana al 20%.
4. Escenario 3
En este escenario mantenemos los valores del Escenario Base, pero haremos una perturbación en el
volumen de ventas. Supondremos que las ventas serán un 25% menor que lo esperado en Escenario
Base.
jun-15
TC ($/USD) Oficial (a)
9,24
TC Blue ($/USD) (b)
13,99
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€
2.991
Aranceles (23%)
€
-559
Flete (d)
€
-1.923
Seguro (2%)
€
-60
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
449
Ingresos menos costos logísticos [$]
$
6.918
Costo promedio mercaderías (e)
$
3.459
Incremento de precios (f)
0
Margen operativo
$
3.459
Otros gastos en Argentina (g)
$
7.000
Ganancia
$
-3.541
Rentabilidad
-8%
jul-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,33
14,16
0,91
4.608
-862
-2.197
-92
1.456
22.701
11.351
0
11.351
7.490
3.861
5%
ago-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,42
14,34
0,91
6.380
-1.193
-2.472
-128
2.587
40.824
20.412
0
20.412
8.014
12.398
12%
sep-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,51
14,51
0,91
7.181
-1.343
-2.472
-144
3.223
51.466
25.733
0
25.733
8.575
17.158
15%
oct-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,60
14,68
0,91
8.046
-1.505
-2.472
-161
3.909
63.143
31.571
0
31.571
9.176
22.396
17%
nov-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,69
14,85
0,91
10.330
-1.932
-3.021
-207
5.170
84.515
46.483
0,1
38.032
9.818
28.214
17%
dic-15
ene-16
feb-16
9,77
15,02
0,91
€ 12.828
€
-2.399
€
-3.571
€
-257
€
6.602
$ 109.138
$
60.026
0,1
$
49.112
$
10.505
$
38.607
18%
9,86
15,19
0,91
€ 14.155
€
-2.647
€
-3.571
€
-283
€
7.654
$ 127.989
$
70.394
0,1
$
57.595
$
11.240
$
46.355
20%
9,95
15,37
0,91
€ 17.242
€
-3.224
€
-3.845
€
-345
€
9.827
$ 166.208
$
91.414
0,1
$
74.794
$
12.027
$
62.766
22%
50
jun-16
TC ($/USD) Oficial (a)
10,30
TC Blue ($/USD) (b)
16,04
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€ 29.363
Aranceles (23%)
€
-5.491
Flete (d)
€
-4.944
Seguro (2%)
€
-587
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
18.341
Ingresos menos costos logísticos [$]
$ 323.874
Costo promedio mercaderías (e)
$ 179.750
Incremento de precios (f)
0,11
Margen operativo
$ 144.124
Otros gastos en Argentina (g)
$
15.765
Ganancia
$ 128.358
Rentabilidad
25%
jul-16
ago-16
sep-16
oct-16
10,39
16,21
0,91
€ 32.014
€
-5.986
€
-5.219
€
-640
€
20.168
$ 359.875
$ 199.731
0,11
$ 160.144
$
16.869
$ 143.275
25%
10,48
16,38
0,91
€ 37.361
€
-6.986
€
-5.494
€
-747
€
24.134
$ 435.243
$ 241.560
0,11
$ 193.683
$
18.050
$ 175.633
26%
10,57
16,56
0,91
€
40.628
€
-7.597
€
-5.494
€
-813
€
26.725
$ 487.080
$ 270.329
0,11
$ 216.750
$
19.313
$ 197.437
27%
10,66
16,73
0,91
€ 44.157
€
-8.257
€
-5.494
€
-883
€
29.523
$ 543.535
$ 304.651
0,121
$ 238.884
$
20.665
$ 218.218
27%
nov-16
10,75
16,90
0,91
€ 51.009
€
-9.538
€
-6.043
€
-1.020
€
34.408
$ 640.038
$ 358.741
0,121
$ 281.297
$
22.112
$ 259.185
27%
dic-16
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
10,83
17,07
0,91
59.721
-11.167
-6.592
-1.194
40.767
765.876
429.274
0,121
336.603
23.660
312.943
28%
ene-17
10,92
17,24
0,91
€ 64.833
€ -12.123
€
-6.592
€
-1.297
€
44.821
$ 850.593
$ 476.758
0,121
$ 373.836
$
25.316
$ 348.520
28%
feb-17
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
11,01
17,42
0,91
74.088
-13.854
-6.867
-1.482
51.885
994.576
557.460
0,121
437.116
27.088
410.029
29%
Vemos que este escenario que a priori podría pensarse como muy desfavorable, no se obtiene
grandes diferencias respecto de la rentabilidad del Escenario Base.
5. Escenario 4
Por último planteamos un escenario que sabemos de antemano que será el más favorable de todos,
dado que solo modificaremos el volumen de ventas incrementándolo en un 20%. Lo que
pretendemos comprender es el impacto que esto dará.
jun-15
TC ($/USD) Oficial (a)
9,24
TC Blue ($/USD) (b)
13,99
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€
4.786
Aranceles (23%)
€
-895
Flete (d)
€
-1.923
Seguro (2%)
€
-96
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
1.872
Ingresos menos costos logísticos [$]
$
28.838
Costo promedio mercaderías (e)
$
14.419
Incremento de precios (f)
0
Margen operativo
$
14.419
Otros gastos en Argentina (g)
$
7.000
Ganancia
$
7.419
Rentabilidad
10%
jul-15
jun-16
TC ($/USD) Oficial (a)
10,30
TC Blue ($/USD) (b)
16,04
TC (USD/EURO) (c)
0,91
Facturación Esperada Mensual
€ 29.363
Aranceles (23%)
€
-5.491
Flete (d)
€
-4.944
Seguro (2%)
€
-587
Ingresos menos costos logísticos [EUROS] €
18.341
Ingresos menos costos logísticos [$]
$ 323.874
Costo promedio mercaderías (e)
$ 179.750
Incremento de precios (f)
0,11
Margen operativo
$ 144.124
Otros gastos en Argentina (g)
$
15.765
Ganancia
$ 128.358
Rentabilidad
25%
jul-16
ago-16
sep-16
oct-16
10,39
16,21
0,91
€ 32.014
€
-5.986
€
-5.219
€
-640
€
20.168
$ 359.875
$ 199.731
0,11
$ 160.144
$
16.869
$ 143.275
25%
10,48
16,38
0,91
€ 37.361
€
-6.986
€
-5.494
€
-747
€
24.134
$ 435.243
$ 241.560
0,11
$ 193.683
$
18.050
$ 175.633
26%
10,57
16,56
0,91
€
40.628
€
-7.597
€
-5.494
€
-813
€
26.725
$ 487.080
$ 270.329
0,11
$ 216.750
$
19.313
$ 197.437
27%
10,66
16,73
0,91
€ 44.157
€
-8.257
€
-5.494
€
-883
€
29.523
$ 543.535
$ 304.651
0,121
$ 238.884
$
20.665
$ 218.218
27%
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,33
14,16
0,91
4.608
-862
-2.197
-92
1.456
22.701
11.351
0
11.351
7.490
3.861
5%
ago-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,42
14,34
0,91
6.380
-1.193
-2.472
-128
2.587
40.824
20.412
0
20.412
8.014
12.398
12%
sep-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,51
14,51
0,91
7.181
-1.343
-2.472
-144
3.223
51.466
25.733
0
25.733
8.575
17.158
15%
oct-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,60
14,68
0,91
8.046
-1.505
-2.472
-161
3.909
63.143
31.571
0
31.571
9.176
22.396
17%
nov-15
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
9,69
14,85
0,91
10.330
-1.932
-3.021
-207
5.170
84.515
46.483
0,1
38.032
9.818
28.214
17%
nov-16
10,75
16,90
0,91
€ 51.009
€
-9.538
€
-6.043
€
-1.020
€
34.408
$ 640.038
$ 358.741
0,121
$ 281.297
$
22.112
$ 259.185
27%
dic-15
ene-16
feb-16
9,77
15,02
0,91
€ 12.828
€
-2.399
€
-3.571
€
-257
€
6.602
$ 109.138
$
60.026
0,1
$
49.112
$
10.505
$
38.607
18%
9,86
15,19
0,91
€ 14.155
€
-2.647
€
-3.571
€
-283
€
7.654
$ 127.989
$
70.394
0,1
$
57.595
$
11.240
$
46.355
20%
9,95
15,37
0,91
€ 17.242
€
-3.224
€
-3.845
€
-345
€
9.827
$ 166.208
$
91.414
0,1
$
74.794
$
12.027
$
62.766
22%
dic-16
ene-17
10,92
17,24
0,91
€ 64.833
€ -12.123
€
-6.592
€
-1.297
€
44.821
$ 850.593
$ 476.758
0,121
$ 373.836
$
25.316
$ 348.520
28%
feb-17
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
10,83
17,07
0,91
59.721
-11.167
-6.592
-1.194
40.767
765.876
429.274
0,121
336.603
23.660
312.943
28%
€
€
€
€
€
$
$
$
$
$
11,01
17,42
0,91
74.088
-13.854
-6.867
-1.482
51.885
994.576
557.460
0,121
437.116
27.088
410.029
29%
51
Observamos que a comienzo del período de análisis nos permite tener una mejora significativa de la
rentabilidad, pero en el largo plazo el efecto no resulta tan notorio.
Algunas conclusiones:
• Hemos realizado muchas simulaciones y presentamos las 5 que consideramos más
representativas. Vemos que el modelo se mantiene sólido ante variaciones razonables de las
variables más relevantes.
• Sabemos que nuestro escenario base es conservador en muchos de sus aspectos, lo que nos
dice que es conveniente seguir adelante con este proyecto.
• Somos conscientes que podríamos mejorar los costos logísticos utilizando en este modelos
las tarifas correspondientes a bultos mayores de 20 kg., pero resulta muy complejo poder
determinarlo; pensamos que para el estudio del este modelo es conveniente mantenerlo
constante.
• Podríamos mejorar aún más los costos logísticos cambiando el sistema de distribución por
otros más económicos, como por ejemplo realizar envíos a través de buques, para envíos
mayores de 500 kg. En nuestro modelo esto pasaría aproximadamente entre los meses 19 y
20.
13. RECURSOS CLAVE – (KEY RESOURCES)
Al estudiar el módulo de recursos clave, detectamos que
este negocio tiene como principales recursos clave
Intelectuales/Humanos, tomados como un conjunto y los
económico/financieros.
Dentro del primer grupo entendemos que el conocimiento
del mercado y la red de contactos de key partners es una de
las principales ventajas competitivas de nuestro negocio. El equipo que compone este proyecto tiene
una amplia red de contactos, tanto de proveedores: diseñadores y fabricantes de productos de
diseño.
Los recursos económicos y financieros afortunadamente están disponibles dado que el capital
necesario para el inicio del negocio está conformado por aporte de los socios.
52
El análisis de este módulo, nos hizo ver que otro elemento a tener en cuenta en la estrategia
crecimiento. Hemos visto que muchos de nuestros key partners tienen diseños excelentes, pero no
necesariamente tienen las habilidades ni los contactos para poder fabricar los productos y en
muchos casos tampoco cuentan con las capacidades económicas financieras para poder hacerlo.
Vemos que de esta manera aparece una gran oportunidad de crecimiento apalancado en el proyecto
original.
14. ACTIVIDADES CLAVE – (KEY ACTIVITIES)
En esta sección tenemos que definir cuáles serán las acciones
más importantes que debemos emprender para tener éxito y
ofrecer una propuesta de valor, llegando al mercado objetivo,
estableciendo relaciones acorde con clientes y finalmente
percibiendo ingresos.
En este modelo de negocios detectamos 3 actividades como
las más importantes para poder llevar adelante el negocio. La primera de ella tiene que ver con la
exploración de tendencias de mercado, el conocimiento constante de oferta de productos y la
búsqueda constante de nuevos diseños que puedan convertirse en productos interesantes. Esta
actividad está claramente relacionada con la parte izquierda del modelo: los recursos clave y las
asociaciones clave.
La otra actividad identificada como clave, está relacionado con la demanda: promoción y
comercialización de productos.
La coordinación entre estas dos actividades es sobre las que consideramos que podemos aportar un
gran valor actuando como “editores”. Es decir, seleccionamos los productos disponibles en función
de las necesidades de los clientes.
Por último, las actividades logísticas son también clave, dado que este negocio necesita operaciones
internacionales de exportación.
Durante el proceso de desarrollo de modelo de negocio, detectamos otra actividad a incorporar
dentro de las estrategias de crecimiento de nuestro negocio a la que denominamos Design-toMarket. Con esta actividad buscaremos diseñar y fabricar productos “a pedido” de nuestros clientes.
53
Para llevar a cabo en forma ordenada y exitosa estas actividades clave, necesitamos una
organización del equipo que nos permita trabajar eficientemente.
Sabemos que en los start-up muchas veces requiere que todos los socios e integrantes hagan “de
todo”. Este proyecto no es la excepción. Sin embargo consideramos que necesitamos un poco de
organización, y esta la hemos realizado en función de las habilidades y experiencia que cada uno
tiene.
Organizamos nuestro equipo en tres aéreas en las cuales cada uno tomará la responsabilidad de rol.
Aimara será quién tomará contacto con los clientes, como especialista en lo que se determina
gestión de categoría. Queremos eliminar el término vendedor o comercial, dado que los que
buscamos es la construcción de relaciones. Dadas sus condiciones y habilidades personales, es ella
quién tomó este rol y a la fecha estamos obteniendo excelentes resultados. La totalidad de los
clientes con las que ha tomado contacto, ha logrado generar una relación comercial.
Dado sus conocimientos del mercado de diseño argentino, Adolfo es quien será el “editor” de los
diseñadores. Se ocupa de seleccionar diseñadores y productos, y del desarrollo de productos para
nuestro clientes. Por último las funciones de Operaciones y Administración serán tomadas por
Andrés.
Clientes
Diseñado
54
15. ASOCIACIONES CLAVE – (KEY PARTNERS)
En este módulo detectamos dos tipos de relaciones:
Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de
los suministros y tipo Joint ventures para crear nuevos
negocios.
Los Key Partners que hemos detectado son los Diseñadores
que decidimos clarificarlos en 3 grupos: los grandes, que son aquellos que tiene un producto
maduro, probado y con un nivel de producción industrial. Los medianos, que son los que tienen
productos en el mercado con niveles bajos de producción. Los micro que son aquellos que tienen el
desarrollo de un producto listo para fabricar, pero que no logran aún salir al mercado (por diferentes
cuestiones).
Otros de los key Partners será los contactos en la academia y en menor medida los operadores
logísticos. Pensando en el modelo de crecimiento hay un key partners que deberemos incorporar,
este será el cliente participando un esquema de creación colectiva.
Uno de los aspectos fundamentales para la selección de proveedores será, en primera instancia,
analizar qué productos ofrecen y si estos son de valor para el mercado objetivo. Con esta
información podremos identificar quiénes son los socios clave que pueden proveer productos que
satisfagan la propuesta de valor. Para que el modelo de negocios funcione en forma exitosa
debemos mirar hacia los dos extremos de la cadena de valor: hacia los Customers Segments y hacia
los Key Partners. Asimismo resultará clave que la base del Canvas: Cost Structure y Revenue
Streams sean acorde con las necesidades de los actores ante citados. Esto que parece casi una
obviedad, no resulta en la práctica tan simple ni con una clasificación tan taxativa.
En esta parte del trabajo nos concentraremos en las características substanciales de los principales
proveedores para entender en qué cómo podrían funcionar dentro de modelo de negocio propuesto.
Haremos una clasificación que nos permita entender qué tipo de producto ofrece cada uno de los
proveedores que hemos seccionado para nuestro modelo de negocios.
Para la selección de los proveedores nos hemos basado en nuestras redes de contactos profesionales
y personales. Las fuentes de contactos son amplias y disímiles. Van desde alumnos, ex alumnos,
amigos, diseñadores conocidos en ferias y eventos y diseñadores con los cuáles hicimos contacto
por conocer sus productos.
Para este trabajo nos enfocaremos en aquellos que resultan relevantes y con los cuales hemos
entablado relaciones comerciales. Muchos de los potenciales proveedores que hemos contactado
55
han decidido no trabajar con nosotros o nosotros descartamos la opción por no resultar conveniente
para nuestro modelo de negocio. Estos últimos casos no serán parte del análisis del presente trabajo.
A continuación se muestra un listado con los principales proveedores:
• Vaca Valiente
• Diseño Crudo
• Corchetes
• Carga
• Viví más verde
• Palo Santo
• Wookpecker
• Daniel Wolf
• Confitte
• Pebeta Teta
• Estudio MW
• Objetos Perdidos
• Silicosas
Los agruparemos en una matriz en función de dos características que consideramos relevantes a la
hora de gestionar las relaciones comerciales. Por un lado lo haremos de acuerdo a la madurez en el
mercado del proveedor como señalábamos anteriormente:
1. Grande: bajo esta clasificación estarán aquellos proveedores que tienen una madurez
marcada en el mercado, se los puede encontrar en tiendas en Argentina o fuera del país y
conocen la dinámica del mercado.
2. Mediano: estos serán los que se encuentran en varias tiendas de Argentina, en general, sin
experiencias en el exterior y realizan sus ventas en forma directas o a través de algunas
tiendas.
3. Micro, estos últimos en general fabrican productos en muy baja escala y en algunos casos,
calidad de productos no es consistente (pero con alta potencialidad de desarrollo). En
general realizan venta directa.
La otra característica que tomaremos en cuenta, es si realizan venta directa o entregar material en
consignación.
56
Grande
Mediano
Micro
Venta
Consignación
Este esquema nos permite entender cómo debemos operar en cada uno de los casos. Vemos que
mayormente nuestros proveedores realizan la modalidad de forma directa.
Un aspecto a destacar, es que la diversidad de proveedores es clave para nuestro modelo de
negocios, sin embargo siempre la selección debe ser muy cuidada. Consideramos que en algún
aspecto este negocio se asemeja al negocio editorial, en el que nosotros aportamos el valor del
editor seleccionando a Autores y Obras, diseñadores y productos.
16. ESTRUCTURA DE COSTOS – (COST STRUCTURE)
En este módulo vamos a analizar todos los costos que
tendremos para la creación y la entrega de valor como el
mantenimiento de las relaciones con los clientes. Para
determinarlos nos basaremos en: los recursos clave, las
actividades clave y las asociaciones clave que se definieron
precedentemente.
A primera vista separamos los costos en dos grupos:
57
a. Variables: son aquellos que está directamente asociados a las operaciones de venta: los
costos de mercaderías, los costos de logística, los costos asociados a la exportación: tasas
e impuestos y por último los costos financieros por venta a plazo.
b. Fijos: independientes del nivel de actividad. En la estructura actual de negocio, estos no
existen o son despreciables. Dentro de nuestro modelo de crecimiento, en el que
proponemos abrir una tienda propia, aparecerá este tipo de costos y los principales serán
los asociados al local: costo de oportunidad (ya que el local es propio), impuestos,
servicios y empleados.
Los costos de productos y logísticos fueron detallados en las secciones anteriores. A continuación
detallaremos los principales costos que tendremos a la hora de la exportación, estos son los
impuestos y aranceles que deberemos pagar en la aduana de España.
Hemos investigado los que corresponden a este país y hallamos que el caso más desfavorable es
pagar 21% en concepto de IVA y 2,5% por aranceles de importación.
FUENTE:http://www.agenciatributaria.es/AEAT.internet/Inicio/RSS/Todas_las_Novedades/Aduanas/Declaracion_de_compras_por_Internet_y_envi
os_de_particulares.shtml
58
Asimismo existen gastos Administrativos que deberemos afrontar para cada importación en España.
Actualmente esos gatos ascienden a €23 por envío.
Queremos aclarar que los valores expuestos precedentemente podrían varían en función de la
posición arancelaria de cada uno de los productos que se importen. Dado el mix de producto que
tenemos en nuestra cartera, tomaremos los valores anteriores que son los más elevados.
59
17. MODELO DE NEGOCIOS FINAL - CANVAS
Explorados todos los elementos que componen el Canvas para nuestro modelo de negocios, el
lienzo quedó como se muestra a continuación:
Algunas conclusiones a las que arribamos luego de aplicar el modelo de Canvas de Osterwalder:
• Nos permitió reflexionar y encontrar puntos de mejora sobre el modelo presente.
• Entender las nueve áreas clave sobre las que opera el modelo de negocio.
• Entender qué es lo que se está haciendo o puede implementarse en el corto plazo y qué
elementos forman parte de las estrategias de crecimiento.
• Enfocar sobre acciones de corto y mediano plazo.
• Fijar prioridades para poder entregar la propuesta de valor entregada.
60
En la siguiente sección utilizaremos la herramienta nuevamente para esbozar el modelo de negocio
que nos permita crecer en el mediano y largo plazo.
18. ESTRATEGIA CRECIMIENTO DE MEDIANO Y LARGO PLAZO
Al momento de hacer el Canvas para el modelo de negocio actual, fueron surgiendo ideas que nos
dieron pautas para hacer crecer nuestro modelo de negocio o desarrollar algunas que son
complementarias con este.
Una de las cosas que aprendimos de Osterwalder y Pigneur, es que los modelos de negocios son
dinámicos y que deben ir adaptándose o transformándose de acuerdo a las a las necesidades del
mercado y a los cambio de entorno. Si bien los modelos de negocio requieren una evaluación
periódica dejaremos planteado en esta sección cuáles son las líneas de crecimiento que detectamos
para este proyecto.
Como indica Roger Martin, decano de la Rotman School of Management: Los empresarios no
pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como diseñadores.
Esta aseveración nos identifica como equipo y nos hace pensar que nuestra estrategia de negocios
actual y de crecimiento va por buen camino.
Martin indica que el proceso de ideación de modelos de negocio puede adoptar varias formas.
Presenta un método general para la generación de opciones:
El primer paso, es la formación del equipo, y plantea la siguiente pregunta: ¿Nuestro equipo es lo
suficientemente heterogéneo como para generar ideas de modelo de negocio novedosas?
Consideramos que si bien nuestro equipo está conformado por personas de igual profesión, la
experiencia y habilidades de cada uno de nosotros son bien diferentes. Martin indica que es esencial
contar con un equipo adecuado para concebir propuestas de modelos de negocio eficaces y
novedosas. Señala que los miembros deben ser diversos en cuanto a antigüedad, edad, grado de
experiencia, unidad empresarial, conocimiento de los clientes y especialización profesional.
Pensamos que cumplimos ampliamente estas características.
El segundo paso que propone el método es la inmersión y la pregunta clave que subyace es ¿Qué
elementos debemos estudiar antes de generar ideas de modelo de negocio? Lo ideal es que el equipo
se someta a una fase de inmersión que incluya, por ejemplo, la investigación general, el estudio de
clientes actuales o potenciales. Este punto es precisamente el que estamos atravesando en la etapa
presente.
61
En la tercera etapa, propone la expansión. ¿Qué innovaciones se nos ocurren para los diferentes
módulos del modelo de negocio? Este es el punto que justamente exploramos en esta sección.
Durante esta fase, ampliamos el abanico de soluciones potenciales con el objetivo de generar tantas
ideas como sea posible. Tomamos como punto de partida para la generación de nuevas ideas
diferentes módulos del modelo de negocio y a través de una sesión de brainstorming arribamos a
distintas ideas.
Por último, a través de la selección de criterios relevantes definimos los modelos más adecuados
para la estrategia de crecimiento. Los criterios seleccionados están en relación con el contexto
empresarial, el potencial de generación de ingresos proveniente de la posibilidad de unir la oferta de
productos de diseño argentino, con la demanda en el mundo.
A continuación describimos las líneas que finalmente tomamos para plasmar nuestra estrategia de
crecimiento:
Por un lado detectamos que podemos volver a la idea original de Objetos Perdidos con la apertura
de una tienda propia, lo que en principio nos permitirá obtener márgenes mucho más interesantes.
Cliente Final
62
Claramente en este modelo aparecen los costos que mencionábamos anteriormente. Para que este
modelo tome sentido necesitamos crecer en volumen de oferta de productos. Creemos que esta
acción podría ser complementaria a la operación actual. Es decir, en la etapa de negocio presente
estamos constantemente seleccionando nuevos proveedores y productos. El crecimiento de esta
cartera puede nutrir nuestro futuro negocio de tienda propia.
Otra oportunidad de crecimiento, parte del profundo conociendo el mercado del diseño. Sabemos
que la oferta de diseño está disponible, pero que en muchos casos no llegan a materializarse los
productos en tiempo, forma y calidad, debidos a cuestiones de productivas y/o económico
financieras.
Hasta aquí vemos que nuestras principales estrategias de crecimientos están relacionados con
integración hacia adelante (Tienda propia) y hacia atrás en la cadena de valor, participando en los
proceso de nuestros principales proveedores.
Con este escenario, pensamos que Objetos Perdidos podría funcionar como una especie de
plataforma multilateral. Según Osterwalder, la plataforma crea valor al permitir la interacción entre
los diferentes grupos. El valor de las plataformas multilaterales aumenta a medida que aumenta el
número de usuarios, fenómeno que se conoce como «efecto de red». Se trata de plataformas que
reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes y actúan como
intermediarios entre estos grupos para crear valor.
Nuestra idea es poder generar una red de oferta de productos conformada por los que denominamos
µdiseñores y vincularlos con la demanda de las tiendas.
¿Cómo haríamos desde Objetos Perdidos para poder crear esta plataforma?
La idea de plataforma es poder facilitar la interacción entre estos dos grupos de usuarios. Desde
Objetos Perdidos tendríamos un modelo de ingresos en que ganaríamos dinero desde el segmento de
mercado tradicional de las tiendas, y desde los µdiseñores asociándonos a estos ofreciéndoles ayuda
para la gestión industrial y/o económica financiera.
Consideramos como elementos clave para este modelo:
•
Generar un maker space, en el que los diseñadores pueda hacer trabajo de desarrollo y
maquetado de productos. Los beneficios de los maker spaces ofrecen por un lado el
espacio y la disponibilidad de máquinas para los µdiseñores, pero en nuestro caso,
63
fundamentalmente permite trabajar en forma cercana con el desarrollo de productos y
otorgar a los diseñadores ayuda desde el comienzo del proyecto.
•
Co-diseño o aportaciones de los clientes, tomar input de nuestros clientes de tiendas para
desarrollar nuevos productos para el mercado en cuestión.
Cliente Final
Maker Space
Vemos que estos dos vectores de crecimiento pueden hacer crecer cada vez mas nuestro proyecto.
Creemos que tenemos la capacidad para crearlo y gestionarlo. Una vez que la operación actual esté
madura y dando los resultados esperados, desarrollaremos en detalle esta propuesta para
implementarla tan pronto como sea posible.
64
19. CONCLUSIONES
Habiendo llevado a cabo un minucioso plan, analizando las necesidades a satisfacer del público
objetivo, la manera de generar el máximo valor posible a los clientes, la estrategia a seguir como
empresa para arribar al éxito, las estrategias de distribución y comunicación, entre otros aspectos,
estamos en condiciones de obtener algunas conclusiones claves para la realización del proyecto.
Basados en la una investigación de campo del Mercado de Diseño catalán, observamos que
contamos con una oportunidad real de generación de negocio.
Sobre esta oportunidad confirmada, desarrollamos un Modelo de Negocios, del que éxito de corto
plazo depende en parte de nuestra capacidad de identificar y responder a las necesidades detectadas
en cada uno de los clientes con satisfaciendo su demanda no solo con productos seleccionados, sino
siendo los gestores de categoría sobre el modelo de relación de largo plazo.
Las actividades clave para los próximos 24 meses son fundamentalmente 2: lograr la penetración
planificada en el mercado catalán construyendo una comunidad con los clientes y desarrollar
nuevos diseñadores para poder cumplir con la demanda de productos novedosos en el mercado
objetivo.
Esto podemos lograrlo ya que contamos con redes claves del ámbito de diseño y producción en
Argentina que nos permiten cumplir con la demanda y las necesidades de nuestros clientes.
Como última conclusión, respecto del crecimiento, sabemos que conformamos un equipo adaptable
a mercados cambiantes y con capacidad de evolución hacia otros modelos de negocio.
65
20. ANEXO A – Descripción de productos seleccionados
Proveedor / Diseñador: Ezequiel Kartún
Nombre de producto: Woodpecker
Breve descripción: Es un amplificador acústico para teléfonos celulares que permite reproducir
música en cualquier sitio sin cables, baterías o enchufes. Amplifica hasta 4 veces el sonido
mediante el cuidadoso diseño de la geometría del producto, aprovechando las propiedades acústicas
de la madera. Combinando diseño y tecnología para innovar cuidando la naturaleza.
Modelos / Variantes: 6 modelos, 4 para iPhone o iPod colores natural y nogal (Classic y Blues); 2
para Samsung galaxy colores natural y nogal (Funk).
http://www.wrargentina.com/productos/
Proveedor / Diseñador: Daniel Wolf
Nombre de producto: Vaso Mareado // Hielo en bolas // Set mareado y en bolas
Breve descripción: Vaso para whisky con base cónica que permite movimiento circular. Molde para
hacer hielos con forma de bolas. Es un set ideal para sorprender con mucho estilo.
Modelos / Variantes: los moldes para hielo en bolas viene en color: cyan, negro y anaranjado.
66
http://www.danielwolf.com.ar/
Proveedor / Diseñador: Estudio MW
Nombre de producto: Titto
Breve descripción: Se trata de una pizarra de cerámica con forma de hombre. Se puede escribir
sobre la cabeza o sobre el cuerpo, tanto al frente como en el reverso. La idea es dejar mensajes a
quien quieras o dibujar la cara del personaje para representar tu estado de ánimo.
Modelos / Variantes: Titto, Titto in love y San Titto (Navidad).
http://www.webmw.com.ar/productos.php?id=86&pageNum_Res_1
Proveedor / Diseñador: Erika Salerno
Nombre de producto: Corchetes
Breve descripción: Cuencos y objetos que permiten múltiples usos: apto para usar como macetas en
interior y exterior. Resistente a la intemperie. Lavable. Mantiene la raíz húmeda y la protege de
altas y bajas temperaturas. No tóxico. Apto para alimentos Producto sustentable distinguido con el
Sello de Buen Diseño otorgado por el Ministerio de Industria de la Nación.
67
Modelos / Variantes: Existen cuencos en diferentes medidas y formatos // posafuentes // lámparas
//otros.
http://www.corchetes.com/
Proveedor / Diseñador: Viví más verde
Nombre de producto: Postales plantables con mensajes.
Breve descripción: Postales de papel plantable de distintas variedades de semillas florales para
todas las estaciones del año. Una nueva forma de regalar vida y sembrar vínculos.
Modelos / Variantes: Feliz día // Feliz Cumple // Por muchos años juntos // Gracias // Verte Crecer
me hace feliz // Felices Fiestas // Nuestra amistad sigue creciendo.
68
http://vivimasverde.mitiendanube.com/postales-plantable/
Proveedor / Diseñador: Diseño Crudo
Nombre de producto: Decisor Raspadita - Si o NO / VOS o YO // Tangram magnético // Marcos
para fotos magnéticos // Calendario para raspar.
Breve descripción: raspadita para tomar decisiones difíciles: VOS O YO: ¿quién pasea al perro?
¿quién cocina? SI O NO:¿navidad en lo de mamá? ¿nos casamos?
Incluye una raspadita VOS O YO + una raspadita SI O NO. El tangram es un juego milenario
chino. Consiste en formar diferentes siluetas utilizando las siete piezas que lo conforman sin
superponerlas. Hay más de 10.000 posibilidades diferentes. Este tangram con imán (tangrimán) para
superficies metálicas, te permite decorar tu heladera con una nueva figura cada día. Son 3 marcos
imantados en PVC, permiten aplicar y reencuadar imágenes en chapas organizadoras o heladeras.
Se puede escribir sobre ellos con marcador de pizarra para luego poder ser borrado. Vienen con una
tarjeta ilustrada por distintos artistas plásticos, diseñadores e ilustradores invitados. Calendario de
pared impreso con tinta removible sobre un soporte transparente que permite ir borrando los días a
medida que estos pasan o configurarlo como se prefiera.
Modelos / Variantes: 4 modelos de tangram: circular y cuadrado en color rojo o negro.
69
http://www.diseniocrudo.com.ar/#gallery
Proveedor / Diseñador: Palo Santo
Nombre de producto: Gafas de Madera
Breve descripción: Fabricadas en madera de Paraíso, cubiertas con una lámina de zebrano claro,
mediante un proceso autodenominado ArteIndustria que combina el trabajo de la maquinaria
70
industrial con la personalización y técnica de la mano artesanal // Reloj de madera Unisex en
Madera de Guatambú con malla de cuero reconstituido laminado con madera de Paraíso
Modelos / Variantes: Gafas madera Wayfarer color natural o nogal, Gafas madera Nativo color
nogal, Gafas madera Warmi - mujer color nogal, Gafas madera Indigo color natural o nogal
Gafas madera Aviador, Reloj Pulsera madera color natural o nogal.
http://www.palosantoargentina.com.ar/#!catlogo/c1kn2
Proveedor / Diseñador: Silicosas
Nombre de producto: Mate Mateo y Mini Mate Mateo // Recorcholis // Tendero
Breve descripción: Mate fabricado en silicona. Mateo además de contemplar la estética, y tener una
gran posibilidad de colores, es un mate funcional. Tiene un profundo análisis de las situaciones de
uso y sus distintos paradigmas. Innova en su “sistema de vaciado”. No fija gusto ni olores. No fija
bacterias. Es un material térmico; mantiene la temperatura de la yerba sin trasmitir calor a la mano.
Es que es flexible e irrompible, lo que lo convierte en el mate ideal para transportar. Primer mate de
Silicona // Tapón para botellas para cerrar herméticamente botellas de vino, cerveza, etc.
manteniendo las bebidas gaseosas intactas durante varios días y retardando el envejecimiento de las
mismas. Son flexibles y eficaces ya que permite mantener la botella en posición horizontal sin
riesgo de derrame. Realizado con silicona reciclada // Broches de silicona de una sola pieza con
alta resistencia a la intemperie, duran 20 veces más que los broches de ropa convencionales
Modelos / Variantes: tamaño tradicional y mini en colores amarillo, blanco, celeste, fluo amarillo,
fluo anaranjado, fluo rosa, fluo verde, fluo violeta, lila, Naranja, negro, rojo y verde // Pack por
71
dos unidades en color azul y verde, blanco y negro, fucsia y marrón o rojo y anaranjado // Pack de 6
unidades multicolor.
http://silicosas.com.ar/mayoristas/index.php?p=productos
Proveedor / Diseñador: Carga
Nombre de producto: Carga – Bolsos en fieltro
Breve descripción: Bolsos en Fieltro. Bolsos argentinos que fusionan el diseño elegante
contemporáneo, con la arquitectura y los materiales. Cada bolso se realiza a partir de fieltro
industrial que se asegura con remaches de aluminio y una correa de cuero envejecido. Productos
únicos numerados.
Modelos / Variantes: Bolso en fieltro Messenger, Bolso en fieltro Sling, Felt Sling Bag / Large,
Macbook & IPAD Sleeves 13"
72
http://cargabags.com/
Proveedor / Diseñador: Vaca Valiente
Nombre de producto: Vaca Valiente presenta una infinidad de productos, los que hemos
seleccionado para este proyecto son: Lapicero en Cuero Curly, llavero en cuero Yogy, Organizador
de Objetos en Cuero Bote, Organizador de Objetos en Cuero Caballo, Organizador de Objetos en
Cuero Kangaroo, Organizador de Objetos en Cuero Lady bug, Pencilpal, Personajes enlazables en
cuero The Team, Sashi - Pencil Holder
Breve descripción: Objetos y accesorio hechos a mano en Argentina con eco cuero.
Modelos / Variantes: todos los productos se presentan en varios colores: amarillo, anaranjado, azul,
negro, rojo, verde y crudo que ha sido realizado ah-hoc para el cliente Vinçon.
73
http://www.vacavaliente.com/
Proveedor / Diseñador: Confitte
Nombre de producto: Confitte: billeteras, cartucheras, estuches, neceseres y portalápices.
Breve descripción: Productos intervenidos por reconocidos ilustradores que integran: innovación,
diseño y cuidado del medio ambiente resultando una pequeña pieza de arte. Producidos con papel
Tyvek®, material reciclado y reciclable, formado por miles de fibras plásticas entrelazadas entre sí,
lo cual da a estos productos una alta resistencia al quiebre e impermeabilidad.
Modelos / Variantes: Existen decenas de modelos ilustrados para cada tipo de producto
74
http://www.confitte.com.ar/Productos/Todos.aspx
Proveedor / Diseñador: Sol María Zwierzynski Sudak
Nombre de producto: Pebeta Teta
Breve descripción: Modelos / Variantes: “poesía prët a porter” sobre distintos soportes: collares que
cuentan historias entre sus partes, aros cuyos personajes se complementan de par en par,
prendedores que habitan en nuestra ropa y carteras que son compañía.
http://www.pebeta.net/productos/
75
Proveedor / Diseñador: Objetos Perdidos
Nombre de producto: Posavasos Sombras // Posavasos Rosa de Barcelona // Tazas con Frases
Breve descripción: Posavasos de PVC lavables con reborde contenedor de líquido. Con separadores
para aislar el vaso de la superficie mojada. Con frases y diseños lúdicos con sombras de vasos,
chops y copas para jugar haciéndolas coincidir con la forma de tu bebida// Posavasos de PVC con
símbolo urbano de Barcelona, la loseta, con su típica flor compuesta por círculos, caracteriza este
original posavasos. Este diseño fue concebido con una de las tiendas de Barcelona // El diseño de
taza fue una co-producción entre el Diseñador Ariel Mesch y Objetos Perdidos.
Modelos / Variantes: Posavasos en PVC en forma de sombra Ciencia (x4 unidades), Posavasos en
PVC en forma de sombra Filosofía (x4 unidades), Posavasos en PVC Panots rosa de Barcelona Gris
(x4 unidades) Posavasos en PVC Panots rosa de Barcelona Multicolor (x4 unidades), Posavasos en
PVC Panots rosa de Barcelona surtidos (x30 unidades), Panots Rosa de Barcelona Edición Navidad
2014 (x4), Taza "Buenos días, cómo te llamabas?"
http://andlonso.wix.com/objetos
76
21. ANEXO B –Alternativas de Marca
Tomamos como punto de partida las siguientes ideas de marca que desarrollamos con el estudio
TRECEPEEME
Del análisis, refinamiento y feedback sobre estos logos quedaron 3 propuestas finales, las que
incluyen la en la propuesta estética la bajada de detalle para cada familia de productos:
Propuesta A: Diamantes
77
Propuesta B: Opiedro
Propuesta C: Globos
78
79
22. BIBLIOGRAFÍA
Accessed April/May 2015. http://www.emprear.org.ar/.
Accessed April 2015. http://www.vincon.com/.
"AOTS - ARGENTINA KENSHU CENTER." Accessed January 2015.
http://www.aotsargentina.org.ar/.
"Agencia Tributaria." Accessed June 2015. http://www.agenciatributaria.es/.
Entrepreneurshiporg. "Assessing Customer and Market Risks - Steve Blank (Serial Entrepreneur)."
2011. https://www.youtube.com/watch?v=nyAFfMy5yLY.
"BARCELONA ACTIVA." Accessed September/October 2014. http://www.barcelonactiva.cat/.
Bygrave, William D. y Zacharakis, Andrew, Entreprenuership, (John Wilney & Sons, Inc., 2010)
"Centro Metropolitano De Diseño." Accessed March 2015. http://www.buenosaires.gob.ar/cmd.
Jordana, Carlos, “De las 4Ps a las 4Cs”, 2013
"Despacho Y Agencia De Aduanas En Barcelona | Gecotex ®." Accessed June 2015.
http://www.gecotex.es/.
Spekman, Robert E., Murphy, Tayloe, Farris, Paul W.,Darden , “Designning channel of
distribution”, 2009.
Jordana, Carlos, “Diseño estratégico del canal de distribución”, 2013
"From Idea to Business." http://fromideatobusiness.strategyzer.com/.
80
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