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CAPÍTULO 15:
Calidad Total
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Un Enfoque en Procesos para la Gerencia
Fernando A. D´Alessio Ipinza
1
Contenido
1. Conceptos modernos de la
administración.
6. Calidad de la administración y
de las operaciones
productivas.
2. Evolución del concepto de la
calidad.
7. Normas ISO.
3. La filosofía de Deming
8. Six Sigma.
4. La filosofía de Juran
9. Lean manufacturing.
5. La filosofía de Crosby
10. Teoría de restricciones.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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1. Conceptos Modernos en la
Administración
El producto, bien o servicio, que el mercado recibe debe reflejar la
calidad de toda la organización: concepto de la calidad total
Empresa = Producto
TQC + JIT + TPM = Productividad Empresarial
Total Quality Control + Just in Time + Total
Productive Maintenance
Una Nueva Filosofía Empresarial
La administración de la calidad total (TQM) mezcla varios conceptos que
se complementan adecuadamente:
 La calidad (TQC, control total de la calidad).
 La logística (JIT, justo a tiempo).
 El mantenimiento (TPM, mantenimiento productivo total).
Todos ellos orientados a la reducción de costos y a la calidad del producto
que adquiere el consumidor.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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1. Conceptos Modernos en la
Administración
La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de las
áreas operativas productivas de la empresa, mediante la sincronización de
engranajes que muevan armónicamente los mecanismos complejos que tiene
toda compañía.
Se debe tener en consideración los siguientes aspectos:
 Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento
de los valiosos activos productivos.
 Calidad del trabajo con personas adecuadamente entrenadas y capacitadas.
 Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita
llevarlo al mercado a precios competitivos.
 Marketing de calidad con un sistema de comercialización y ventas eficiente.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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1. Conceptos Modernos en la
Administración
Ciclos Operativos Simplificados
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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1. Conceptos Modernos en la
Administración
Proceso de Operaciones Productivas
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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1. Conceptos Modernos en la
Administración
La Calidad Total Involucra:
La calidad de la organización, de su personal, del diseño, de los materiales,
del proceso, del producto terminado, de la calidad de las ventas y del
servicio posventa.
Productos: Bienes y Servicios
ENTRADA
INSUMOS
SALIDA
PRODUCTOS
INDIRECTOS
APOYO
Producto
Materiales
Bien físico
Materiales
Servicio
Personas
Personas
Materiales
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
Lo reciben los
materiales
Lo reciben las personas
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2. Evolución del Concepto de
la Calidad
¿Qué es Calidad?
Conjunto de características de un
producto que satisfacen las
necesidades de los clientes y, en
consecuencia, hacen satisfactorio
el producto.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Ausencia de deficiencias, cuantas
menos deficiencias tenga, mejor
será la calidad.
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2. Evolución del Concepto de
la Calidad
Las lecciones principales que debe aprender un directivo
con respecto a la calidad son:
1. Las características de un
producto afectan a las ventas.
En este sentido, la calidad más
alta suele costar más.
2. Las deficiencias de un
producto afectan a los costos.
Así pues, la calidad más alta
suele costar menos.
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2. Evolución del Concepto de
la Calidad
Significados Principales de la Calidad
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS QUE
SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
AUSENCIA DE DEFICIENCIAS
Una mayor calidad capacita a las empresas
para:
Una mayor calidad capacita a las empresas
para:








Aumentar la satisfacción de los clientes
Fabricar productos vendibles
Ser competitivas
Incrementar su cuota de mercado
Proporcionar ingresos por ventas
Buenos precios
El efecto principal se acusa en las ventas
Generalmente, la mayor calidad cuesta más









Reducir las tasas de errores
Reducir reprocesos y desechos
Reducir fallos posventa y gastos de
garantía
Reducir la insatisfacción de los clientes
Reducir inspecciones y ensayos
Acortar el tiempo para introducir nuevos
productos en el mercado
Aumentar rendimientos y capacidad
Mejorar plazos de entrega
Generalmente, la mayor calidad cuesta
menos
Juran (1990)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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2. Evolución del Concepto de
la Calidad
Juran definió la calidad como la “aptitud para el uso”; esto quiere decir que los
usuarios de un producto, bien o servicio, deben poder contar con él para lo que
necesitan o desean hacer.
La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones:
 Calidad de diseño: la diferencia de un Rolls Royce o Ferrari con otros
vehículos.
 Calidad de conformidad: semejanza entre el producto real obtenido y el
propósito del diseño.
 Disponibilidad: producto libre de problemas para ser usado, refleja su
confiabilidad y su mantenibilidad.
 Seguridad: calcular el riesgo de lesión o accidente debido a los peligros de uso
del producto.
 Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al cliente;
estabilidad de sus características.
Juran (1996)
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2. Evolución del Concepto de
la Calidad
Concepción Tradicional frente a la Concepción Moderna
de la Calidad
CONCEPTO CALIDAD TOTAL
CONCEPCIÓN TRADICIONAL
CONCEPCIÓN MODERNA
• Orienta exclusivamente la calidad al producto.
• Considera al cliente externo.
• La responsabilidad de la calidad es de la unidad
que controla.
• La calidad la establece el fabricante.
• La calidad pretende la detección de fallas.
• Exige niveles de calidad aceptables.
• La calidad cuesta.
• La calidad significa inspección.
• Predominio de la cantidad sobre la calidad.
• La calidad se controla.
• La calidad es un factor operacional.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
• La calidad afecta toda la actividad de la
empresa.
• Considera al cliente externo interno.
• La responsabilidad de la calidad es de todos.
•
•
•
•
•
•
•
•
La calidad la establece el cliente.
La calidad pretende la prevención de fallas.
Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez.
La calidad es rentable.
La calidad significa satisfacción.
Predominio de la calidad sobre la calidad.
La cantidad se fabrica, se produce.
La cantidad es un factor estratégico
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3. La Filosofía Deming
Es un sistema de mejoramiento de las operaciones productivas que ayuda a
alcanzar las metas propuestas, a reducir los costos y por consiguiente a
incrementar la productividad empresarial. Se resume en los siguientes elementos:
Los 14 puntos de la buena administración.
Las siete enfermedades que aquejan a la
administración.
Los obstáculos para una buena
administración.
Las siete herramientas de control del
proceso.
W. Edwards Deming
1900-1993
Deming (1989)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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3. La Filosofía Deming
Los 14 Puntos de la Buena Administración (1/2)
1. Generar propósitos constantes para mejorar los productos y ser más competitivos.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. No depender más de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas.
4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir el
número de proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
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3. La Filosofía Deming
Los 14 Puntos de la Buena Administración (2/2)
8. Desterrar los temores.
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la
organización.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y
mejorar la productividad.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y de reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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3. La Filosofía Deming
Las Siete Enfermedades que Aquejan la Administración
1. Falta de
constancia
2. Énfasis en las
utilidades a corto
plazo
3. Evaluación del
desempeño,
calificación por
méritos
4. Movilidad de la
alta gerencia
5. Dirigir una
compañía
basándose sólo en
cifras visibles
6. Costos excesivos
de atención
médica y de
ausentismo
7. Costos excesivos en garantías
fomentadas por abogados que
trabajan sobre la base de
honorarios de contingencia
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3. La Filosofía Deming
Los Obstáculos para una Buena Administración
 Descuidar el planeamiento a largo plazo y la transformación progresiva.
 El supuesto de que resolviendo los problemas tecnológicos y automatizando el proceso
con nuevas tecnologías, se transformará la industria.
 «Nuestro problemas son diferentes», como excusa.
 Confiar todos los problemas de calidad al departamento de control de calidad; olvidando
que la calidad es responsabilidad de todos en la empresa.
 Responsabilizar a la fuerza laboral de los problemas de calidad.
 La calidad basada en la inspección nunca mejorará la calidad.
 Computadores subutilizados, con información nunca empleada y con personal poco
entrenado.
 Cumplir las especificaciones no es suficiente.
 Obsolescencia de las escuelas de administración, basadas en enseñanza
teórica y con sesgos en ciertas áreas de la organización.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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3. La Filosofía Deming
Las Siete Herramientas de Control del Proceso
1. Diagrama de flujo
3. Diagrama causa - efecto
5. Diagrama de Pareto
2. Gráfica de control
4. Histograma
6. Diagrama de dispersión
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Hito N° 18
7. Gráfica de tendencia
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4. La Filosofía de Juran
La Trilogía de Juran
La secuencia universal
del mejoramiento de
Juran
Joseph Juran
1904-2008
Juran (1996)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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4. La Filosofía de Juran
La Trilogía de Juran
1. Planeamiento
de la calidad
2. Control de la
calidad
3. Mejoramiento
de la calidad
• Identificar los clientes y sus necesidades.
• Trasladar estas necesidades al producto
requerido.
• Transferir el proceso a operaciones una vez
establecidas las condiciones.
• Detectar.
• Corregir
• Política.
• Entrenamiento.
• Comunicación y coordinación.
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4. La Filosofía de Juran
La Trilogía de Juran
Juran (1996)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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4. La Filosofía de Juran
La Secuencia Universal del Mejoramiento
1.
Prueba la
necesidad






3.
Organización para
el mejoramiento
2.
Identificación
del proyecto
5.
Acciones correctivas.
Escoger opciones.
Desarrollar acciones de
prevención.
Establecer comunicaciones.
Asignar responsabilidades.
Efectuar inspecciones y pruebas.
Separar los problemas
(Parapeto).
6.
Resistencia al
cambio.
 Provea
participación.
 Provea
suficiente
tiempo.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
4.
El esfuerzo del
diagnóstico.
 Determinar errores:
causales, técnicos e
intencionales




7.
Mantener los logros.
Proceso capaz de
mantenerlos.
Establecer nuevos
estándares.
Entrenamiento.
Establecer sistema de
controles.
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5. La Filosofía de Crosby
El diagnóstico Crosby de la empresa en
dificultades
El triángulo Crosby
Los cuatro principios absolutos de Crosby
Las tres acciones de la gerencia
Phil Crosby
1926-2001
Los 14 pasos sobre la calidad
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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5. La Filosofía de Crosby
El Diagnóstico de Crosby de la Empresa en Dificultades
La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y
acciones correctivas.
El producto obtenido difiere del que el cliente requiere
La gerencia no provee claros estándares de perfomance, así que los
empleados tienen que desarrollar los suyos.
La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su
inhabilidad para mejorar los procesos.
La gerencia no conoce el precio de la no conformidad.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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5. La Filosofía de Crosby
El Triángulo de Crosby
Se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta dirección, en las
comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y en el
énfasis que debe dárseles a los sistemas de operaciones
Políticas
Comunicaciones
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Sistemas de
operaciones
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5. La Filosofía de Crosby
Los Cuatro Principios Absolutos de Crosby
1.
La definición de la calidad
es la de conformidad con
los requerimientos.
2.
El sistema de la calidad
es la prevención.
3.
El estándar de
performance es cero
defectos.
4.
La medición de la calidad
es el precio de la no
conformidad.
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5. La Filosofía de Crosby
Las Tres Acciones de la Gerencia
1. Determinación.
2. Adecuación.
3. Implementación.
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5. La Filosofía de Crosby
Los 14 Pasos de la Calidad
1. Compromiso con la gerencia.
2. Equipos de mejoramiento de la
calidad.
3. Medir.
4. El costo de la calidad.
5. Difusión de la calidad.
6. Acciones correctivas del pasado.
7. Planeamiento de cero defectos.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
8.
9.
10.
11.
Educación de los empleados.
El día de los cero defectos.
Establecimiento de metas.
Remover las causas de los
errores.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Hacerlo de nuevo.
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6. Calidad de la Administración
y de las Operaciones
Secuencia de la Calidad en la Empresa
1.
2.
3.
Calidad de la organización.
Calidad del diseño del producto.
Calidad de las compras de materiales directos e
indirectos.
4. Calidad del almacenaje y distribución física interna de
entrada.
5. Calidad del proceso de transformación.
6. Calidad de la planta.
7. Calidad del trabajo.
8. Calidad del producto: bienes y servicios fabricados.
9. Calidad del almacenaje y distribución física interna de
salida.
10. Calidad de las ventas y comercialización.
11. Calidad de respuesta del mercado al producto.
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6. Calidad de la Administración
y de las Operaciones
Aspectos de la Calidad
 La calidad se produce, no se inspecciona, ni se controla.
 La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.
 La calidad en la fuente, en el origen.
 La calidad de la organización.
 Competir con calidad.
 Productividad basada en calidad.
 Calidad y costos.
 Calidad y producto.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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6. Calidad de la Administración
y de las Operaciones
Modelo Esquemático de un Sistema de Control Total de la Calidad
Hito N° 19
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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6. Calidad de la Administración
y de las Operaciones
La Reacción en Cadena de la Calidad según Deming
Deming (1989)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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6. Calidad de la Administración
y de las Operaciones
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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6. Calidad de la Administración
y de las Operaciones
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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7. Normas ISO 9000
La Organización Internacional de Normalización ISO (International
Organization for Standardization), es un organismo encargado de
desarrollar y actualizar las normas internacionales, que han sido
ampliamente aceptadas en el mundo.
El propósito de las normas ISO consiste en proporcionar un conjunto de
requerimientos para los sistemas de calidad, que facilite el intercambio
internacional de bienes y servicios.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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7. Normas ISO 9000
La Serie ISO está conformada por tres normas:
1. ISO 9000:2005 Sistema de gestión de calidad fundamentos y vocabulario.
2. ISO 9001:2008 Sistema de gestión de
calidad-requerimientos.
3. ISO 9004:2009 Sistema de gestión de
calidad - Guías para mejoras del
desempeño.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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7. Normas ISO 9000
Los Ocho Principios de la Gestión de la Calidad
1. Enfoque en el cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas entre proveedores
ISO 9000:2005
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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7. Normas ISO 9000
Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en
Procesos
ISO 9001:2008
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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7. Normas ISO 9000
Los Principales Beneficios que Ofrecen las Normas ISO 9000
 Mejor diseño y calidad del producto.
 Mejor calidad del proceso.
 Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los
clientes.
 Una eficaz utilización de los recursos: mano de obra,
maquinarias y materiales, generando mayor productividad.
 Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor
satisfacción de los trabajadores.
 Mejoramiento de la confianza con los clientes.
 Mejora la imagen y la credibilidad de la empresa en los
mercados nacionales e internacionales, esencial para
competir en el mundo globalizado.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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8. Six – Sigma
 El six sigma es una filosofía gerencial que se está expandiendo por todo el
mundo y que busca eliminar los defectos en sus productos y procesos.
 El six sigma trata de reducir la variación de los procesos que generan estos
defectos, teniendo en cuenta que este enfoque parte de la premisa de que
las variaciones en los procesos son enemigos de la calidad.
 El six sigma equivale a no más de 3.4 defectos por cada millón de
unidades, 6σ es una medida de la satisfacción del cliente que está cercana a
la perfección.
Eckes (2004)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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8. Six – Sigma
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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8. Six – Sigma
Los Principales Beneficios que se logran con el Six – Sigma
 Reducir el nivel de defectos.
 Reducir los costos a través de la eliminación de
errores internos.
 Reducir el tiempo de proceso.
 Incrementar la productividad.
 Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos.
 Mejorar el nivel de resultados de los procesos de
apoyo.
Barba (2005)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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8. Six – Sigma
Define
Measure
Analyze
Improve
Check
D
M
A
I
C
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
• Identificar a los
clientes y sus
prioridades.
• Identificar un
proyecto adecuado
basado en los
objetivos, las
necesidades de la
empresa, y en la
retroalimentación de
los clientes.
• Identificar las
características que el
cliente considera que
influyen más en la
calidad.
• Determinar
cómo medir el
proceso y cómo
se ejecuta.
• Identificar los
procesos
internos claves
que influyen en
las características
cruciales para la
calidad y medir
los defectos que
se generan
actualmente en
relación con esos
procesos.
• Determinar las
causas más
probables de los
defectos.
• Entender por
qué se generan
los defectos
identificando las
variables clave
que tienen más
probabilidades
de producir
variaciones en
los procesos.
• Identificar los medios
para eliminar las causas
de los defectos.
• Confirmar las variables
clave y cuantificar sus
efectos.
• Identificar los
márgenes máximos de
aceptación de las
variables clave y medir
las desviaciones de
dichas variables.
• Modificar los procesos
para estar dentro de
los límites apropiados.
• Determinar
cómo manejar
las mejoras.
• Fijar
herramientas
para que las
variables clave
se mantengan
dentro de los
límites
máximos de
aceptación en
el proceso
modificado.
Chase, Aquilano, y Jacobs (2009)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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8. Six – Sigma
Herramientas Analíticas en la Metodología de
Mejoramiento DMAIC
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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9. Lean Manufacturing
El lean manufacturing en castellano “producción esbelta” es la búsqueda
de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio a todas aquellas acciones que
no agregan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar.
El principio fundamental del lean manufacturing es que el producto, bien o
servicio, y sus atributos deben adaptarse a lo que quiere el cliente, y para
esto se deben eliminar todos los desperdicios.
Rajadell y Sánchez (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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9. Lean Manufacturing
Implantación del Lean Manufacturing
Rajadell y Sánchez (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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9. Lean Manufacturing
Los Tres Pilares del Lean Manufacturing:
1. La filosofía
de la mejora
continua:
Kaisen.
• El kaizen consiste en una acumulación gradual y
continua de pequeñas mejoras implementadas por
todos los empleados, incluyendo a los directivos.
• Comprende tres componentes esenciales: percepción,
desarrollo de ideas y tomar decisiones, implementarlas
y comprobar su efecto.
2. El control
total de la
calidad.
• Todos los departamentos participan del control de
calidad.
• Todos los empleados participan del control de calidad,
pero también se incluyen proveedores, distribuidores y
personas relacionadas con la empresa.
• El control de la calidad se encuentra totalmente
integrado con las otras funciones de la empresa.
3. El Just in
Time.
• Consiste en producir solo lo necesario, en las cantidades
requeridas y en el instante preciso.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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10. Teoría de Restricciones
Consiste en definir, a priori, el objetivo global de la empresa, en
función de sus limitaciones y establecer mecanismos flexibles y
versátiles de subordinación de las acciones parciales al objetivo global.
Esta metodología se basa en tres supuestos:
1. Toda empresa tiene una meta, por la cual se creó y
requiere cumplir ciertas condiciones para alcanzarla.
2. Un sistema es más que la suma de sus partes.
3. Muy pocas variables, quizás solo una, limitan el
rendimiento de un sistema en un momento dado .
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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10. Teoría de Restricciones
Los Cinco Pasos en los que se Enfoca la Teoría de Restricciones
1. Identificar las restricciones del sistema .
2. Decidir cómo aprovechar las restricciones
del sistema .
3. Subordinar todo a esa decisión.
4. Elevar las restricciones del sistema.
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva
al paso uno pero no permita que la inercia se convierta en la
restricción del sistema.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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10. Teoría de Restricciones
Throughput =50 = 50
Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
50
10. Teoría de Restricciones
1. Identificar las restricciones del sistema .



El primer paso es determinar exactamente qué parte del sistema
constituye el eslabón más débil.
¿Qué necesita ser modificado o cambiado?
La restricción puede ser física o incluso una política
organizacional.
Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
51
10. Teoría de Restricciones
2. Decidir cómo aprovechar las restricciones del sistema .



Explotar significa sacar la máxima eficiencia de la restricción en su
actual configuración.
Usualmente involucra eliminar los tiempos ociosos en la
máquina, no parar durante las horas de almuerzo, hacer
mantenimiento preventivo en las noches, etc.
En otras palabras, es hacer que la restricción sea tan eficiente
como sea posible sin invertir capital adicional.
Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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10. Teoría de Restricciones
3. Subordinar todo a esa decisión.



Dejar que la restricción marque el paso y sincronizar todos los demás
componentes del sistema con ella.
Hay que remover todo el exceso de trabajo en proceso pero mantener un
“colchón” estratégico justo antes del recurso con la restricción.
Si el “colchón” se encuentra sobrecargado, se requerirá aceptar detener
el trabajo en las áreas anteriores a la restricción.
Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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10. Teoría de Restricciones
4. Elevar las restricciones del sistema.



Si los primeros tres pasos rompieron la restricción hay que pasar al
paso 5, sino, hay que elevar la restricción.
Elevar significa invertir más dinero para incrementar la capacidad del
recurso que tiene la restricción.
No tiene mucho sentido elevar la restricción hasta no estar seguros
que se la explotó lo mejor que se pudo.
Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
54
10. Teoría de Restricciones
5. Regresar al Paso 1.



Una vez que se rompe la restricción (pasos 3 ó 4), se regresa al paso 1
para comenzar el proceso otra vez.
La precaución acerca de evitar la inercia nos advierte que este ciclo
nunca debe detenerse.
Hay que recordar que la cadena no es más fuerte que su eslabón más
débil.
Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
55
GRACIAS
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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