DERECHOS RESERVADOS

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
LA EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
Presentado por:
Lcda. Thailys del Valle Sencial
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, Diciembre 2015
2
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
LA EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado para optar al título
de Magíster Scientiarum en Gerencia
Educativa
______________________________
Lcda. Thailys del Valle Sencial M.
C.I. V-16.730.382
II
3
ÍNDICE GENERAL
Pág.
ÍNDICE GENERAL ........................................................................................... III
ÍNDICE DE CUADROS ..................................................................................... V
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................ VI
RESUMEN ........................................................................................................ VII
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CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN
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Objetivo General ................................................................................
10
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C......................................................................... 10
Objetivos Específicos
E
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DEde la Investigación................................................................ 11
Justificación
Planteamiento y Formulación del Problema ............................................. 1
Objetivos de la Investigación .................................................................... 9
Delimitación de la Investigación................................................................ 12
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación ............................................................. 14
Bases Teóricas de la Investigación .......................................................... 23
Estrategias Gerenciales ..................................................................... 23
Estrategias Personales ................................................................ 29
Liderazgo ............................................................................... 31
Gestión de Conflictos............................................................. 33
Habilidades Comunicativas .......................................................... 35
Estrategias pedagógicas .............................................................. 38
Planificación Educativa .......................................................... 40
Evaluación Educativa ............................................................ 42
Acompañamiento Docente ................................................... 44
Planificación Estratégica .................................................................... 47
Componentes de la Planificación Estratégica .............................. 50
Misión-visión en la Planificación Estratégica................................ 53
Metas-objetivos de la Planificación Estratégica .......................... 56
Toma de decisiones............................................................... 58
Elementos de la Planificación Estratégica ............................. 61
III
4
Compromiso .......................................................................... 63
Trabajo en Equipo ................................................................. 65
Delegación ............................................................................. 67
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de Investigación .................................................................... 71
Diseño de la Investigación ........................................................................ 73
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Población............................................................................................
74
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Muestra ..............................................................................................
75
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Definición de las VariablesH
.......................................................................
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Técnica de Recolección
DER de Datos ........................................................... 77
Sujetos de la Investigación ....................................................................... 74
Descripción del Instrumento ............................................................... 78
Propiedades Psicométricas ...................................................................... 79
Procedimiento ........................................................................................... 80
Plan de Análisis de Datos ......................................................................... 81
CAPÍTULO IV. RESULTADOS
Análisis y Discusión de Resultados .......................................................... 83
CONCLUSIONES ............................................................................................. 99
RECOMENDACIONES ..................................................................................... 101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 103
IV
5
LISTA DE CUADROS
Cuadro
Pág.
1
Mapa de Variables ........................................................................... 70
2
Distribución de la Población ............................................................. 75
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6
LISTA DE TABLAS
Tabla
Pág.
1
Tabla General de la Dimensión Estrategias personales................... 84
2
Tabla General de la Dimensión Estrategias pedagógicas ................ 88
3
Resumen de las dimensiones de la variable Estrategias
Gerenciales ...................................................................................... 90
4
Tabla General de la Dimensión Componentes ................................. 91
5
Tabla General de la Dimensión Elementos ...................................... 94
6
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Resumen de las dimensiones
de R
la variable Planificación
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Estratégica .......................................................................................
97
H
C
E
PruebaE
D deRcorrelación entre las variables ........................................ 98
VI
7
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
RESUMEN
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
LA EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
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Autora: Lcda. ThailysV
delA
Valle Sencial
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Tutor: Lcdo.
Merbin
González
S de 2015
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Fecha:
noviembre
HOS
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DEse realizó con
investigación
La
el objetivo de determinar la relación entre
Estrategias gerenciales del personal directivo y la planificación estratégica en la
Educación intercultural bilingüe en el Municipio Jesús Enrique Lossada, del Estado
Zulia. Se fundamentó en autores como Borjas, F. y Vera (2008), Francés (2005),
para la variable Estrategias Gerenciales y Sallenave (2003), Fred (2004), para la
variable Planificación Estratégica. Con un enfoque positivista, tipo descriptivo,
correlacional; con diseño no experimental, transversal y de campo. El análisis de
los resultados indicó que directores y docentes sí reconocen las estrategias
personales como conductas implícitas en las estrategias gerenciales, no
reconocen la presencia de estrategias pedagógicas, evaluando de manera poco
favorable las estrategias pedagógicas, sí reconocen los componentes de la
planificación estratégica, evaluándolas de manera favorable, no reconocen la
presencia de los elementos de la planificación estratégica, concluyendo que en las
instituciones educativas objeto de estudio los directores no implementan la
planificación estratégica mediante sus elementos de compromiso, trabajo en
equipo y delegación.
Palabras clave: Estrategias personales. Estrategias pedagógicas. Componentes
de la planificación estratégica. Elementos de la planificación estratégica.
VII
1
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
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En la sociedad actual los procesos
de globalización, integración y
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Hen todos los ámbito del quehacer comercial,
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modernización se han
instalado
DER
Planteamiento y Formulación del Problema
industrial, financieros y educativos, por tanto, la persona como ser individual e
integral se convierte en el elemento más importante de cualquiera de las acciones
a implementar, por ser generadora de los conocimientos necesarios para
ejecutarlas, por lo tanto, es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se
hayan elaborado, el cual podrá llevar a cabo a través del uso de estrategias
gerenciales.
Ahora bien, cuando se habla de estrategias, resulta éste un término de vieja
data, remontándose a tiempos ancestrales de orden militar, pero que como
producto de la modernización empresarial y la apertura económica a otros
escenarios trae consigo la competencia y la necesidad de enfrentar los retos que
esta implica. En este orden de ideas, resulta imprescindible, en cualquier
organización, la presencia de un profesional que dirija los procesos que dentro de
1
2
ella se gestan e implementan, que desarrolle estrategias orientadas al logro de los
objetivos que esa organización se haya planteado
En
este
contexto
resulta
pertinente la definición dada Francés (2005), para quien “la estrategia se refiere a
la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de
incertidumbre. La estrategia adoptada representa nuestra
nada garantiza el éxito” (p. 27)
mejor apuesta pero
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Puede inferirse de los planteamientos
anteriores que las estrategias
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H acciones desarrolladas por la gerencia que
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gerenciales representan
todas
aquellas
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tienen propósitos y objetivos definidos, por lo cual dada las exigencias que se les
presenta a las instituciones educativas estas podrán asumir esa labor a través del
diseño e implementación de estrategias gerenciales que les permita satisfacer las
necesidades propias siendo competitivas y eficaces en el logro de los objetivos
educacionales que les compete.
Resulta de igual manera pertinente, que dentro de una organización se lleven
a cabo la planificación que les allane el camino al cumplimiento de sus metas,
objetivos, se cumpla con la misión y la visión de ella. Planificar ,representa una de
las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más
necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el
acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos,
convirtiéndose la planificación estratégica en una herramienta que les permite el
cumplimiento de los planes y actividades a realizar en la organización,
3
representando factor fundamental para que una empresa u organización de
cualquier tipo sea altamente exitosa. En este sentido Francés (2005), define la
planificación estratégica como “un proceso en el cual se definen de manera
sistemática los lineamientos estratégicos o líneas maestras, de la empresa u
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organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan
R
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recursos y se plasman en documentos llamados planes” (p. 29).
HO
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planificación D
estrategica
ER en las organizaciones modernas, pues al ser es la
Puede evidenciarse la importancia de las estrategias gerenciales y de la
gerencia la responsable de poner en marcha aquellas estrategias que los guie al
éxito con éxito de forma constante creándose un ambiente adecuado, en el cual
existan los incentivos acordes, y orientados al logro de objetivos planteados en
dicha organización.
A este respecto, en Venezuela, en el Estado Zulia, se han llevado a efectos
cambios dirigidos a la implementación del Sistema Educativo Bolivariano, de lo
cual se desprende la necesidad de implementar estrategias gerenciales que
permitan llevar a la práctica y ejecutar dichos cambios, a fin de consolidar el
Proyecto Nacional.
Estos cambios igualmente implican que en las organizaciones educativas se
deben asumir maneras y formas efectivas que les permita responder a estas
transformaciones, lo cual convierte a la planificación estratégica en una
herramienta de utilidad, y en relación a las condiciones de las estrategias
4
gerenciales resulta pertinente mencionar las conclusiones emanadas del estudio
realizado por Borjas y Vera (2008), donde entre sus conclusiones afirma que en
las funciones gerenciales que cumple el personal directivo de las Escuelas
Bolivarianas de la Parroquia Alonso de Ojeda se pudo evidenciar una discrepancia
en las respuestas emitidas por los docentes con respecto a las emitidas por el
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En función de lo anterior, pareciera
serR
necesario un cambio en la manera de
S
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H de quienes gerencian las instituciones
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enfrentar las actividades
propias
DER
personal directivo.
educativas, pudiéndose implementar la planificación estratégica, la cual en opinión
de Morales (2011):
Es un concepto (que) contiene dos factores importantes en la
explosión o construcción del futuro la dirección y el control.
Cuando se agrega lo estratégico para formar el termino en la
discusión, no se pierde esa característica especial, si no que se
amplía el significado para incluir, en la definición y el control del
conflicto y de la fuerza que lo utiliza como medio para lograr sus
objetivos. (p. 44)
Tomando en consideración los señalamientos anteriores se puede inferir que
dentro de las organizaciones educativas, se debe gestar los cambios en las
estrategias personales que deben ser desarrolladas por los gerentes a fin de
consolidar una educación adaptada a los lineamientos establecidos. En este
contexto, el personal directivo debe ser capaz de asumir comportamientos
emanados de su formación profesional que le permita enfrentar los retos que a
diario se vive en las organizaciones educativas.
5
Estas estrategias personales deben convertirse en competencias y
habilidades que deben ser parte de su desempeño gerencial, a este respecto,
resultaría necesario, lo que Benavides (2002), señala como competencias
laborales o gerencial “el conjunto de atributos personales visibles que se aportan
al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño optimo idóneo y
S
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A rasgos y
V
conocimientos, habilidades y destrezas, el auto-Rconcepto,
E
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temperamento, motivos y necesidades.S
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E
Esta capacidad
DERdel gerente educativo de enfrentarse a su entorno le da la
eficiente”. (p. 40). Plantea igualmente que pueden estar integradas por
oportunidad de desempeñarse a través del liderazgo, la gestión de conflictos que
se presentan en la organización y desarrollar habilidades comunicativas acordes a
cada situación. Asimismo, siendo el gerente educativo quien responde ante las
autoridades del desarrollo y consolidación de los objetivos educacionales, las
estrategias pedagógicas deben estar dirigidas a monitorear el desarrollo de la
planificación educativa ajustada los planes y programas vigentes, asi como la
realización de una supervisión educativa que garantice el acompañamiento que el
docente amerite en su labor diaria.
Estas estrategias pedagógicas se encuentran enmarcadas en la Ley
Orgánica de Educación (1999), y en su Reglamento, donde en el Capitulo V, de la
Evaluación, sección Primera, Disposiciones Generales en los Articulos 87, 88, 89,
90 y 91, donde se establecen todas y cada una de las actividades que se deben
llevar a cabo para darle cumplimiento a la principio fundamental del Sistema
educativo venezolano, es decir, una educación integral.
6
Resultaría interesante estudiar en las organizaciones educativas las
condiciones existentes de estas estrategias pedagógicas que pudiera ser motivo
de algún problema en estas instituciones. Ahora bien desde la perspectiva de la
planificación estratégica, enmarcándola en sus componentes, desde el ámbito
regional, resulta pertinente la definición dada por Sallenave (2007), para quien
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representa “el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo” (p. 42).
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En este sentido,
DERentre sus componentes, según Fred (2004) y Francés,
(2005), pueden incluirse la misión-visión, metas y objetivos y la toma de
decisiones. Pudiera estarse presentándose algún tipo de discrepancia en las
organizaciones educativa en relación a la planificación que generaría deterioro en
la concreción de los objetivos del sistema educativo nacional, lo cual se
evidenciaría a través del estudio de esa realidad. Hecha la referencia anterior,
puede decirse que cuando se habla de planificación estratégica, se refiere al
conjunto de elementos que se encuentran subyacente en ella, es por ello
pertinente lo expresado por Castillo y Villegas (2011), para quienes:
Cualquiera que sean las características de las reformas propuestas,
sus consecuencias siempre supone un cambio en el personal
involucrado, es decir, que con cada lineamiento, el Ministerio del
Poder Popular para la Educación espera que todo el personal
docente y directivo en ejercicio lo ejecute; y para esto hay que
ofrecerle al personal de las instituciones escolares, asesoramiento,
formación y apoyo con los recursos técnicos y didácticos; a fin de
propiciar el interés, la participación, la colaboración y ,por ende, el
compromiso con la misión de la organización a la que están
adscritos. (p. 112)
7
Por consiguiente, para quienes estan al frente de las organizaciones
educativas se les presenta un horizonte profesional donde su desempeño deberá
estar enmarcado en una constante formación y perfeccionamiento profesional y
personal a fin de que puedan establecer el compromiso necesario para coadyuvar
en la concresión de los cambios propuestos, la disposición al trabajo en equipo
S
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Agarantizará un
V
implementando la delegación de autoridad y funciones
que
R
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desenvolvimiento y cumplimiento deStodas las exigencias legales que les
HO
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competen.
E
DER
con la convicción e que el esfuerzo conjunto rendiría mayores resultados e
Estos señalamientos anteriores permiten visualizar la posibilidad de que en
las organizaciones educativas del Estado Zulia sea posible la presencia de
situaciones adversas que impedirían que las estrategias gerenciales que se
desarrollan conjuntamente con la planificación estrategica pertinente a la
obtención de los objetivos no se ajusten a la realidad existente en tales
instituciones. Todo esto podría estar distorsionando los resultados esperados
dentro del Sistema Educativo Bolivariano.
Ya dentro del contexto de la Educación intercultural bilingüe , a través de
observaciones y entrevistas informales realizadas por la investigadora, que el
liderazgo, la gestión de conflictos y las habilidades comunicativas ,pudieran ser
estrategias gerenciales que no son valoradas como eficaces e importantes dentro
del desempeño del personal directivo. Esto pude ser causa de los desacuerdos
para la programación y cumplimiento de las actividades dentro de estas
instituciones. Asimismo, se pudo observar, dentro de personal de las instituciones
8
la presencia de conflictos generados por distintas situaciones que a pesar de
estar siendo percibido como elemento de desacuerdo y malestar entre el personal
no es tomado en cuenta para su solución por el personal directivo.
Estas situaciones pueden ser producto de la ausencia de habilidades
S
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D
Asituaciones que
ambiente de trabajo. Resultaría de gran importancia atender V
estas
R
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pueden estar generando descontento yS
apatía entre todo el personal que labora en
O
CHPor otra parte, siendo la investigadora personal
E
estas organizacionesR
educativas.
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D
activo de estas escuelas ha podido constatar deficiencias en la implementación y
comunicacionales que permita un entendimiento y acciones pertinente a mejorar el
concresión de la planificación y evaluación educativa y en el acompañamiento
docente, como parte de las estrategias pedagógicas que deberían ser llevadas a
cabo en las instituciones de educación intercultural bilingüe.
Estas situaciones siendo de gran relevancia para la Educación a ser
elementos vinculados directamente con la tarea encomendada por el sistema
educativo para lograr una educación integral y que respete las características de
los educandos, puede estar siendo descuidad por quienes laboran en ellas. Otro
aspecto que resulta importantes destacar entro de las instituciones interculturales
bilingües, lo representa la planificación estratégica, donde se evidencia la
ausencia de una misión y visión claramente establecida, las metas y objetivos y la
toma de decisiones se encuentran relegados al simple hecho de cumplir con la
entrega de recaudos y exigencias administrativas que el despacho educativo hace
periódicamente.
9
Por consiguiente, puede percibirse la ausencia de compromiso para con los
planificación de las actividades y demás acciones que pudieran estarse realizando
a fin de consolidar el Proyecto Educativo Bolivariano a ser el trabajo más de forma
individual y personal de cada uno de los miembros que en conjunción de esfuerzo
de trabajo en equipo que produciría mayores resultados.
S
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Aque prevalece
Esto puede ser producto de la relación de autoridad
V
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dentro de las instituciones dejando de
lado la delegación de funciones a otros
S
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miembros de la organización
ER educativa.En el marco de estos planteamientos
D
surge la siguiente interrogante: ¿Cuál es la relación entre las estrategias
gerenciales del personal directivo y planificación estratégica en Educación
Intercultural Bilingüe ?
Objetivos de la Investigación
Al redactar los objetivos de una investigación es importante, tener claro lo
que se pretende investigar por cuanto esto guiara todo el trabajo a realizar.
También tienen relación directa con el paradigma dentro del cual se encuentra
enmarcado dicha investigación. El objetivo viene directamente de la definición del
problema.
Asumiendo
paradigma
positivista
cuantitativo,
uno
de
características, en opinión de Guanipa (2010), es que:
Permitió la observación de los hechos sociales con una visión
objetiva de la labor científica determinada por una metodología
basada en los números que se deriva de la recolección de datos de
manera sistemática mediante la aplicación de cuestionarios
caracterizados por la validez y la confiabilidad. (p. 116)
sus
10
Por consiguiente, el alcance de las investigaciones educativas exige
especificar con claridad y precisión hasta donde se pretende llegar con los
estudios, estableciendo objetivos precisos que le darán esa delimitación científica.
A este respecto, Arias (2006), plantea que los objetivos de la investigación
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corresponden a “un enunciado que expresa lo que se desea indagar y conocer
R
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señalamientos antes mencionados la redacción
del objetivo
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investigación, el cual según
Arias (2006), representa:
E
DER
para responder a un problema planteado” (p. 43). Resulta congruente con los
general de la
El fin concreto de la investigación, en correspondencia directa con la
formulación del problema y se puede descomponer en objetivos
específicos. Estos últimos contribuyen al logro del objetivo general al
precisar conceptos, variables, dimensiones que serán objeto de
estudio. (p. 45).
Objetivo General
Determinar la relación entre Estrategias gerenciales del personal directivo y
la planificación estratégica en la Educación intercultural bilingüe.
Objetivos Específicos
Identificar las estrategias personales de los directivos en la Educación
intercultural bilingüe.
Describir las estrategias pedagógicas desarrolladas por el personal directivo
en la Educación intercultural bilingüe.
11
Describir los componentes de la planificación estratégica en la Educación
intercultural bilingüe.
Identificar los elementos de la planificación estratégica en la Educación
intercultural bilingüe
S
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VA
R
Establecer la relación entre Estrategias gerenciales del personal directivo y
SE
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R
S
planificación estratégica en la Educación intercultural bilingüe
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ERJustificación de la Investigación
D
Ante los cambios que en la sociedad venezolana se estan dando, el sistema
educativo bolivariano pretende formar el ciudadano que este en capacidad de
integrase, desenvolverse y participar en ellos de manera protagónica. Por esto se
requiere de profesionales competentes que den respuesta a los problemas de una
realidad compleja y dinámica; que adopten una actitud reflexiva y crítica con
respecto a la realidad educativa y que posean idoneidad técnico-profesional para
investigar científicamente esa realidad y transformarla creativamente.
La presente investigación es parte de esa responsabilidad docente de
actualización y perfeccionamiento que permita un desempeño eficaz y que aporte
soluciones a problemas muy concretos de la realidad de la Educación intercultural
bilingüe. Desde este punto de vista, aportará desde la perspectiva teórica, la
recopilación y el análisis de postulado y posiciones teóricas relacionadas a las
variables estrategias gerenciales y planificación estratégica. Desde la perspectiva
12
práctica, este estudio proporcionará una visión objetiva de las condiciones de
estas variables en el contexto especifico del Municipio Jesús enrique Lossada y de
la Educación intercultural, pudiendo ofrecerse alternativas de mejora y
perfeccionamiento de acuerdo a los resultados obtenidos.
S
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Aconocimientos,
actividad encaminada a la adquisición o descubrimiento de nuevos
V
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estos serán obtenidos siguiendo los parámetros
objetivos del método científico, en
S
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Hle dará validez y confiabilidad a sus resultados
C
E
su sentido más estricto,
lo
cual
DER
Desde la perspectiva metodológica, al ser la investigación educativa una
como aportes de la investigadora a la solución de una problemática particular.
Investigar es comprender la conducta humana desde los significados e
intenciones de los sujetos que intervienen en el escenario educativo. El aporte
social que ofrece la presente investigación educativa, es interpretar y comprender
los fenómenos educativos en un contexto muy particular, lo cual permite emitir
recomendaciones que pueden ayudar a solventar las situaciones presentes en la
Educación intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Delimitación de la Investigación
Se encuentra delimitada espacialmente en las U.E.N.B.I.B. Suurala
Wakuaipa, U.E.N.P.B.I. Susheikeiru y U.E.N.B.I.B. El Milagro, pertenecientes al
Municipio Jesús Enrique Lossada. Estado Zulia y se desarrolló entre Noviembre
de 2014 y Abril de 2015. Desde el ámbito Teórico, estuvo sustentada por Borjas, F
y Vera (2008), Francés (2005), entre otros para la variable Estrategias Gerenciales
13
y Sallenave (2003), Fred (2004), entre otros para la variable Planificación
Estrategica. Se encuentra enmarcada en la Línea de estrategias gerenciales y en
el eje temático de planificación estratégica.
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S
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14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico
representa
S
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VA
R
en la investigación educativa una de las
SE
E
R
S
fases esenciales proceso donde se lleva a cabo sistematización de los supuestos
de
la
HOobjeto
serán
C
E
ER
investigación
D
que
de
análisis y operacionalización
posterior. A este respecto, Ballestrini (2002), coincide al definirlo
como el
resultado de la “selección de aquellos aspectos más relacionados con el cuerpo
teórico epistemológico que se asume, referidos al tema elegido para su
estudio” (p. 91). Considera que dentro de este segmento se encuentran incluidos
los antecedentes de la investigación
el mapa de operacionalización de las
variables.
Antecedentes de la Investigación
En cuanto a los antecedentes de la investigación, según Arias (2006), se
refiere a “los estudios previos, trabajos y tesis de grado, trabajos de ascenso,
articulos e informes científicos relacionados con el problema planteado que
guardan alguna vinculación con la investigación a desarrollar”. (p. 106). En este
sentido, una vez realizada la revisión bibliográfica se presentan los estudios
relacionados a la Variable Estrategias Gerenciales.
14
15
Entre la revisión bibliográfica realizada puede mencionarse el trabajo
presentado por Fuenmayor (2013), en la Universidad Rafael Urdaneta y cuyo título
fue “Competencias gerenciales del directivo y formación de equipos auto-dirigidos
en educación básica primaria”. La misma
tuvo como propósito Determinar el
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VA
grado de relación entre Competencias Gerenciales del Directivo y Formación de
R
E
S
E
del estado Zulia. Estuvo enmarcada en
los ejes temáticos Competencias
R
S
HO
gerenciales del directivoE
yC
Formación de equipos auto-dirigidos de las líneas de
ER
D
investigación de la maestría en Gerencia Educativa.
equipos auto-dirigidos en Educación Básica Primaria del Municipio Escolar Mara
Teóricamente, se apoyó en autores como: Newstrom (2007), Mosley y otros
(2005), Robbins y De Cenzo (2008), para la variable Competencias gerenciales
del directivo y Mosley y otros (2005), entre otros, para la variable Formación de
equipos auto-dirigidos. Está enmarcada dentro de las investigaciones con enfoque
positivista, descriptivo, correlacional, con diseño no experimental, de campo,
transversal. La población encuestada fue de 43 sujetos entre directores y docentes
de las escuelas en estudio. La recolección de datos se obtuvo a través de un
cuestionario, conformado por 42 ítems, con escala tipo Likert, con cinco
alternativas de respuestas, el cual se sometió a juicio de cinco expertos.
Finalmente, se puede decir que la población consultada, casi siempre
describen las Funciones administrativas, siempre caracterizan las Relaciones
humanas, casi siempre identifican las Características, casi siempre describen la
16
Construcción de equipos Se estableció una relación alta estadísticamente
significativa entre las variables, lo que indica que a medida que la variable
Competencias Gerenciales del Directivo aumenta lo hace en forma alta la variable
Formación de equipos auto-dirigidos en Educación Básica Primaria y viceversa.
S
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A a la presente
auto-dirigidos. Los resultados aportados por este estudio permiten
V
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investigación insumos teóricos para elS
sustente de algunos indicadores que son
O
Hámbito metodológicos es coincidente con la actual
C
E
estudiados, Asimismo,
desde
el
DER
Lo que significa que si el directivo es competente puede apoyarse en equipos
investigación.
Otro trabajo encontrado en la misma universidad fue el de Sarcos (2012),
titulado “Estrategias gerenciales y clima organizacional en educación básica
primaria”. El objetivo de esta investigación fue determinar el grado de relación
entre Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional en educación básica
primaria del municipio escolar San Francisco N° 1. Tomando en cuenta los aportes
teóricos de Koontz y Weihrich, Chiavenato, Robbins y otros. El tipo de
investigación utilizada fue descriptiva, correlacional de campo con un diseño no
experimental transeccional. Con una población de 7 directivos y 87 docentes.
Para la recolección de datos se utilizo un cuestionario dirigido a directivos y
docentes, compuesto por 48 ítems en escala de Likert, con cuatro alternativas de
respuestas. Fueron validados por 5 expertos y la confiabilidad por el coeficiente
alfa de Cronbach de 0.98 para la variable Estrategias Gerenciales y 0.93 para la
variable Clima Organizacional.
17
El análisis estadístico se realizó con la formula de Spearman determinando la
relación entre ambas variables obteniendo el coeficiente, 0.88 a nivel de
significancia de 0,01 bilateral. Indicando que hay una relación alta positiva y
estadísticamente significativa entre las variables. Se concluye que a medida que
S
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aumenta de manera alta los valores de la variable Estrategias Gerenciales
R
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S
E
recomienda presentar los resultados del estudio
a los planteles objeto de esta
R
S
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investigación con el propósito
de que conozcan sus deficiencias y aciertos para su
E
ER
D
posterior análisis.
aumenta de forma alta los valores del Clima Organizacional y viceversa. Se
Resultan significativos los valores obtenidos en esta investigación al
establecerse la presencia de la variable estrategias gerenciales la cual es objeto
de estudio de este trabajo. Esto brinda evidencias de las condiciones de esta
variable en las instituciones y confirma la importancia de la misma dentro del
sistema educativo.
En este mismo orden de ideas, se encontró el presentado por García
(2010),
en la Universidad de Carabobo titulado “Estrategias gerenciales
dirigidas al director Educativo para el impulso del modelo educativo de los
liceos bolivarianos en el Municipio Escolar Nº 10.2 Naguanagua“. Tuvo como
finalidad proponer estrategias gerenciales dirigidas al Director Educativo
para el impulso del Modelo Educativo de los Liceos Bolivarianos en el Municipio
Escolar 10.2 Naguanagua del Estado Carabobo. La misma estuvo fundamentada
18
en las teorías del liderazgo, las teorías de la motivación, las teorías de la
administración y los elementos teóricos del nuevo modelo educativo bolivariano
entre otros.
Se desarrolló bajo la modalidad de un proyecto factible con un diseño de
S
O
D
análisis y la interpretación de las bases teóricas y legales.V
LaA
población estuvo
R
E
S41 docentes lo cual representa
E
R
conformada por 137 docentes y la muestra
fue
de
S
O
H
C
E
el 30 % de la población
total. Se utilizó como técnica de recolección de datos la
R
DE
campo para el efecto del diagnóstico y un diseño documental para registrar el
encuesta para lo cual el instrumento que se elaboró fue el cuestionario, el cuál fue
sometido a juicio de expertos para su validación.
Posteriormente se verificó su confiabilidad y se calculó el coeficiente de
confiabilidad aplicando la fórmula alfa de Cronbach.Los datos que se obtuvieron a
través del instrumento, se tabularon en forma manual, analizando los ítems
mediante la determinación de frecuencias absolutas y porcentajes de cada ítem
los cuales fueron representados mediante tablas y gráficos estadísticos. Los
resultados permitieron determinar: cuáles son las estrategias gerenciales
instrumentadas por los directores del municipio escolar 10.2.
Permitió asimismo evaluar si es factible diseñar una propuesta de estrategias
gerenciales y cómo contribuirá el diseño de estrategias gerenciales dirigidas a los
directores para impulso del modelo educativo de liceo bolivariano. El trabajo
realizado por García (2010), sirve de aporte a la presente investigación al ofrecer
19
una propuesta de estrategias gerenciales, la cual puede ser tomada en cuenta
para realizar recomendaciones al finalizar el trabajo investigativo.
En cuanto a la revisión de antecedentes
para la variable Planificación
estratégica reportó el trabajo que Márquez (2013), llevó a cabo en la Universidad
S
O
D
A el grado de
educación primaria”. El propósito de esta investigación fue determinar
V
R
E
S
E
R
relación entre liderazgo transformacional
y planificación estratégica del directivo en
S
O
H Francisco Eugenio Bustamante del municipio
C
E
educación primaria de
la
parroquia
DER
Rafael Urdaneta titulada “Liderazgo transformacional y Planificación estratégica en
escolar Maracaibo N° 9, del municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Apoyándose en los postulados teóricos Hernández, Fernández y Baptista
(2006), Klaus y Rivas (2008), Hernández Rodríguez (2006), Lussier y Achúa
(2006), Sallenave (2007), Corredor (2004-2007), Robbins (2007), Mendoza y Ortiz
(2006), Chiavenato (2006), entre otros. El tipo de la investigación es descriptiva,
correlacional, de campo y con un diseño transaccional, no experimental. La
población está constituida por 4 directores y 61 docentes, empleando un censo
poblacional.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta aplicada a través de un
cuestionario dirigido a medir las dos variables en estudio contentivo de 42 ítems
en una escala de tipo Likert, con cinco alternativas de respuestas. Se aplicó la
prueba de confiabilidad del coeficiente Alfa de Cronbrach arrojando el mismo para
el liderazgo transformacional y planificación estratégica ,9434 y
respectivamente.
,9594,
20
La autora llegó a la conclusión de que hay una relación media y
estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación, en
este
sentido,
los
consultados
opinan
que
casi
siempre
transformacional afecta la planificación estratégica. Este estudio
el
liderazgo
de Márquez
(2013), ofrece valiosos datos de cómo el liderazgo resulta de vital importancia
S
O
D
VA
R
entre las estrategias gerenciales, lo cual esta contemplado como un indicador en
la presente investigación.
SE
E
R
S
O
H
C
E
En esa misma R
DE universidad Álvarez (2012), presentó la investigación titulado
”Gestión del conocimiento y planificación estratégica en escuelas técnicas
robinsonianas”. Tuvo como propósito determinar el grado de relación entre gestión
del conocimiento y planificación estratégica en las escuelas técnicas robinsoniana
del municipio Maracaibo, la misma se fundamentó, en las teorías de: Klaus y Rivas
(2008), Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006), Sallenave (2007), Corredor (20042007), Robbins (2007), Chiavenato (2006), entre otros.
El estudio fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con un diseño
no experimental transaccional. La población fue de 323 sujetos, aplicándole
muestreo estratificado a la población de docentes que estuvo conformada por 315
docentes. Para la recolección de datos se diseñó un instrumento tipo cuestionario
versionado para ambas poblaciones conformado por 42 ítems con cinco
alternativas de respuestas, según la escala Likert. Fue validado por cinco
expertos.
21
Para su confiabilidad se realizó prueba piloto a 20 sujetos con las mismas
características de la población, resultando de la fórmula Alpha de Cronbach 0.921
para la variable Gestión del Conocimiento y para la variable Planificación
Estratégica con un 0.835. Los resultados obtenidos arrojaron que siempre
identifican y caracterizan los elementos y componentes de la gestión del
S
O
D
A
V
elementos de la planificación estratégica. Los mismos fueron
analizados
bajo la
R
E
S entre las dos variables se
E
R
estadística descriptiva. Para establecer
la
correlación
S
O
H
C con un 0.653, a un nivel de significancia de
utilizó la fórmula Rho de
Spearman
E
R
E
D
0.01 lo cual indica que hay una relación positiva media o moderada.
conocimiento, del mismo modo, siempre describen e identifican los tipos y
Se concluyó que a medida que aumentan los valores de la variable Gestión
del Conocimiento aumentan de forma media p moderada los valores de la variable
Planificación Estratégica en las instituciones objeto de estudio o viceversa. La
investigación llevada a término por Álvarez (2012), le aportas a la presentes una
visión objetiva de la situación de las variables en el entorno educativo, siendo de
gran valor documental para la realización del presente trabajo.
Otra investigación relacionada fue la realizada por Rojas (2010), en la
Universidad Rafael Belloso Chacín, titulada “Planificación estrategica y gestión del
Talento humano”. El objetivo estuvo dirigido a determinar la relación entre estas
dos variables en las organizaciones educativas de la Parroquia Alonso de Ojeda
del Municipio Lagunillas del Estado Zulia. Se utilizó un tipo de investigación
descriptiva con un diseño de campo no-experimental. La población quedó
constituida por 8 Directores y 67 docentes.
22
La información se recolecto a través de un cuestionario dividido en dos
partes una para cada variable, estructurado por 4 ítems, empleando escala Tipo
Liker con cuatro alternativas de respuestas. El instrumento fue sometido a
evaluación por 5 expertos. La confiabilidad se obtuvo a través de la formula alfa de
S
O
D
VA
Cronbach resultando un valor de 0,92 lo cual lo ubica en un nivel alto de
R
E
S
E
descriptiva. Los resultados obtenidos demostraron
que entre las variables
R
S
HO
planificación estrategicaEyC
gestión del talento humano existe una relación
ER
D
moderada, al obtener un valor de 0,514.
confiabilidad. El análisis de los resultados se realizó a través de la estadística
Estos valores evidencian que en la medida en la cual se aplique una
planificación estrategica, se tendera a una mejor gestión del talento humano en las
organizaciones estudiadas. Se recomienda realizar una planificación estrategica
en todas las etapas involucrando la gestión del talento humano como elemento
interviniente, además de introducir politicas que involucren entrenamiento,
perfeccionamiento y el desarrollo de carrera.
Puede evidenciarse la importancia del este estudio de Rojas (2010), al
comprobarse la complejidad y dimensiones que tienen la planificación estrategica
en el ámbito educativo, lo cual le da pertinencia al actual estudio, el cual se realiza
en un contexto distinto pero igualmente en organizaciones educativas. De igual
manera presenta coincidencia con la presente investigación a tener el mismo tipo,
nivel y diseño de investigación.
23
Bases Teóricas de la Investigación
Las bases teóricas se constituyen es la exposición y análisis de la teoría o
grupo de teorías que sirven como fundamento para explicar los antecedentes e
interpretar los resultados y su importancia radica en que permite ampliar la
S
O
D
VA
descripción del problema. También incluyen las relaciones más significativas que
R
SE
E
R
S
se dan entre esos elementos teóricos. Confirma estas aseveraciones Pérez
O
H
C
E
Son el conjunto
actualizado de conceptos, definiciones, nociones,
R
E
D
principios, etc., que explican la teoría principal del tópico a investigar.
(2006), quien plantea que:
Surge de la revisión bibliográfica vinculada con el tema seleccionado.
Los tópicos se explican independientemente prestando atención
especial a la relación que mantienen con otros aspectos de la teoría.
(p. 69)
Por consiguiente, en esta sección se presentan el sustento teórico
de los
de los elementos que comprende la variable Estrategias gerenciales donde se
describen Las estrategias personales de liderazgo, gestión de conflictos y
habilidades
comunicativas.
Igualmente
las
estrategias
pedagógicas
de
planificación educativa, evaluación educativa y acompañamiento docente. De igual
manera se analiza la variable planificación estrategica con los componentes de
esta, misión-visión, metas-objetivos y toma de decisiones. Los elementos
compromiso, trabajo en equipo y delegación.
Estrategias Gerenciales
Es importante recordar que la educación es uno de los pilares fundamentales
sobre los que descansa el desarrollo científico, tecnológico y económico de las
24
sociedades, por eso se observa que los países donde existe mayor bienestar y
crecimiento económico, la mayor inversión se encuentra dirigida a fortalecer este
renglón. Por consiguiente la labor gerencial resulta de gran complejidad, ante la
cual quienes son responsables de gerenciar las instituciones educativas ameritan
los
conocimientos
de
distintas
áreas
del
saber,
psicología,
sociología,
S
O
D
VA
ER
S
E
R
En este sentido, las estrategias son
definidas
por Sallenave (2007), como
S
O
Hrecursos y habilidades gerenciales para alcanzar
C
E
“la integración de los
métodos,
ER
D
los objetivos y metas de la organización” (p. 34). En este sentido, el compromiso
administración.
actual de una organización es la gestión general de quien conduce, por lo cual el
gerente estará en capacidad de contribuir a propiciar la efectividad, funcionalidad,
dirección hacia los objetivos planteados.
De esta forma resulta inminente el desempeño de directivo que a través de
las estrategias gerenciales sume prioridad y atención al cumplimiento de los
lineamientos y las necesidades de cada grupo que conforma la institución. En este
mismo contexto, para Storner, Freeman y Gilbert (1996), las estrategias
comprenden “el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organización constituyendo su herramienta de respuesta a las exigencias de su
entorno y cuyos beneficios se recogerán en el transcurso del tiempo”. (p. 14)
De lo anterior se desprende la importancia de las estrategias gerenciales que
se deben llevar a cabo dentro de las instituciones educativas, donde el personal
25
directivo deberá tener la capacidad de discernimiento que le permita comprender
las razones de los sucesos que a diario deben enfrentar, asi como tener la
posibilidad de prever el comportamiento humanos y sus formas más complejas.
Por consiguiente, un director, es un gerente donde recae la responsabilidad de
contribuir, planificar y ejecutar de manera inteligente como líder, la solución de
S
O
D
VA
R
problemas fundamentales dentro del proceso administrativo-educativo. En
consecuencia deben convertirse en
O
SE
E
R
S
H
C
E
ER
agentes de cambio para la transformación
de un proceso continuo que conlleve a la calidad en la educación.
D
Resulta coincidente con los señalamientos anteriores la definición de Serna
(2003), para quien las estrategias gerenciales “Son las acciones que deben
realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y
de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir
los proyectos estratégicos” (p. 32).
En este sentido, como parte de las estrategias gerenciales, estar presente
una planificación flexible, que permita realizar reajustes sin que por ello se altere
su continuidad objetiva, realista, fundamentada en condiciones reales e inmediatas
de: lugar, tiempo y recursos integrales, a fin de que las actividades se relacionen y
complementen el logro de los objetivos planificados dentro del proceso de la
actividad a ejecutar.
Por su parte Mintzberg (2002), plantea que “las estrategias gerenciales
permiten a los gerentes saber como intentar establecer direcciones especificas
26
para las organizaciones, así encauzarlas en cursos de acción predeterminados”
(p. 21). Por consiguiente, puede inferirse de los planteamientos anteriores que, las
estrategias son aquellas acciones gerenciales que permiten concretar y ejecutar
los proyectos organizaciones. Representan la manera de hacer realidad cada
objetivo y cada proyecto institucional, convirtiéndose en la vía idónea para lograr
S
O
D
VA
R
los objetivos y las metas que puedan plantearse las organizaciones, en este caso,
SE
E
R
S
las instituciones educativas, evitando improvisaciones y prever la utilización de
O
H
C
E
ER
recursos adecuados al objetivo a lograr.
Si
D
se cumple
con esta premisa, así como con otras que combinen
conocimientos y habilidades naturales del directivo, puede deducirse que se
obtendría la optimización del desempeño de los directores educativos en
beneficio de la organización escolar y de la comunidad circundante Esta
cantidad de funciones sugiere que es el director y su equipo de trabajo los que
llevan las riendas de la organización educativa y que no deben olvidar el
seguimiento de las actividades pedagógicas y la preocupación por satisfacer las
necesidades personales y profesionales de todo el personal de la institución
educativa.
De igual
manera, motivar a los empleados para que desempeñen su
actividad y así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la
toma de decisiones comunes, lo cual conlleva, incluir los procesos de motivación,
liderazgo, orientación, estímulo y actuación, todos ellos como manifestaciones de
los factores humanos en las organizaciones
27
Cabe agregar la definición de estrategias expuesta por Elias y Mascaray
(2008), quienes
como “el conjunto de decisiones y acciones
la consideran
relativas a la elección de los medios y la articulación de los recursos con miras a
lograr un objetivo” (p. 98). Lo antes expuesto permite comprender que los
directivos de las instituciones educativas deben adaptarse a los avances y
S
O
D
VA
R
transformaciones económicas, científicas, tecnológicas, sociales, políticas y
SE
E
R
S
culturales de la sociedad actual mediante estrategias las funciones gerenciales
O
H
C
E
ER
que permitan brindar una educación óptima.
D
De igual forma no pueden dejar de lado, al igual que en otras organizaciones,
en las instituciones educativas nacen oportunidades de desarrollar relaciones
humanas debido a la gran cantidad de grupos y a las interacciones que se dan
entre ellos. Si el director de una institución educativa logra comprender la
naturaleza e importancia de esas relaciones humanas, es posible que los
integrantes de la institución se sientan estimulados, partícipes, comprometidos con
los objetivos de la organización, responsables, en pleno desarrollo de sus
capacidades profesionales y personales.
En este mismo contexto, como gerente educativo, a la par de implementar
estrategias gerenciales que le permitan lograr los proyectos y objetivos
propuestos, de igual forma le competen una amplia gama de actividades que
abarcan desde la realización de trámites administrativos y muchas otras funciones
que requieren de su continua atención y responsabilidad hasta cubrir procesos
relacionados con aspectos académicos.
28
Así como la promoción en la preparación, actualización y capacitación del
personal docente para la formación permanente en materia educativa y a nivel
personal, lo cual puede consolidarse mediante la tramitación y participación en
talleres de aprendizaje que cubran estas necesidades. No pudiéndose dejar de
lado, la atención inmediata a los asuntos relacionados con los estudiantes, cuya
S
O
D
VA
ER
S
E
R
Sin embargo, no puede desestimarse
la importancia de las necesidades de
S
O
H pues de su disposición para el trabajo y
C
E
los miembros que integran
la
institución;
DER
formación representa el fin fundamental de la educación;.
condición laboral depende el buen funcionamiento de la organización educativa.
Dadas las definiciones anteriores de Mintzberg (2002) y Elias y Mascaray (2008),
puede inferirse que las estrategias gerenciales, en función de su aplicación
generan en las organizaciones, la reflexión, el diseño y la definición de los pasos
a seguir para lograr lo que se tienen propuesto.
Es por ello que dentro de la Educación intercultural bilingüe , resulta
relevante que se lleven a la práctica a fin de garantizar al personal directivo y
docente que allí labora un camino sistemático y coherentes de realizar sus
actividades administrativas y pedagógicas, que se evidencia como un proceso
dinámico y permanente, que mediante responsabilidad compartida es realizada
por un equipo con el propósito de orientar a los docentes hacia la optimización del
proceso educativo, la estimulación de su crecimiento personal y profesional, y el
mejor aprovechamiento de los recursos con que pueda contar la organización
educativa a fin de cumplir con las exigencias de la sociedad y su transformación
29
Estrategias Personales
Cada día más las organizaciones, en cada uno de los distintos ámbitos en
los cuales funcionen, deben volver a pensar y actuar en términos de estrategias
y desarrollar planificaciones que cumplan con los objetivos planteados en éstas.
S
O
D
VA
En efecto, las estrategias representan para el gerente y en el ámbito educativo
R
SE
E
R
S
inclusive, una vía constructivista a través de la cual se desarrolla la acción
O
personal que le permite establecer el carácter y el tono de la organización que
dirige.
H
C
E
ER
D
Cada gerente plasma en la organización su estilo y característica de gestión,
lo cual amerita que posean estrategias de índole personal que permita llevar a
cabo dichas acciones. Por consiguiente, debe poseer habilidades que le
proporciones las oportunidades de interactuar con todos los actores presentes en
el quehacer educativo.
Por su parte, Casado (2000), considera que debe ser un profesional que
“domine y entienda la evolución tecnológica, que establezca planes proactivos de
mejora y que esté seguro de la importancia de su gente, aprovechando su
potencial y facilitando el avance de sus colaboradores”. (p. 87). En función de lo
anterior, resulta imprescindible que quienes desempeñan cargos directivos
exhiban comportamientos y conductas que conduzcan al éxito en sus actividades
y responsabilidades. Estas conductas son definidas por Alles (2008), como
competencias, lo cual hace referencia a “las características de personalidad que
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (p. 57).
30
El planteamiento anterior es consistente con lo expresado por Guedez
(2006), quien entiende las estrategias como “las líneas de acción que pretenden
consolidar las fortalezas y compensar las debilidades de la organización, asi como
aprovechar las oportunidades y controlar las amenazas del entorno, a fin de
favorecer la misión, visión y valores de la organización”. (p. 103).
S
O
D
A
De igual manera, Francés (2005), plantea que la utilidad
de las estrategias
V
R
E
S también resultan “aplicables
E
R
no se encuentra limitada a las empresas
mercantiles,
S
O
H
Cgubernamentales y las sin fines de lucro” (p. 27). De
E
a otras organizaciones,
como
R
E
D
acuerdo al razonamiento que se ha venido realizando, puede inferirse que las
estrategias personales permiten vincular la organización con el entorno interno de
ella, aunque condicionando éste también condiciona las decisiones a tomar.
Como puede evidenciarse de los señalamientos teóricos anteriores de
Guedez (2006), y Francés (2005), el gerente educativo como responsable directo
y cuentadante ante el Despacho educativo, supervisor nato del centro educativo,
debe poner en práctica estrategias personales basadas en sus competencias que
le permitan conducir y gestionar la organización educativa; debe además propiciar
un espacio de aprendizaje basado en la participación del equipo de trabajo bajo su
dirección.
Estas estrategias deben coadyuvar a la humanización de sus acciones
gerenciales haciendo uso de la racionalidad y de procedimientos sistemáticos que
vayan desde
un liderazgo efectivo, la gestión de conflictos que
canalice las
31
diferencias de opinión entre sus colaboradores y el desarrollo de habilidades
comunicaciones que garanticen una interacción armónica y respetuosa de todos y
cada uno de los miembros de la organización educativa.
Ahora bien, siendo la educación intercultural bilingüe (EIB) el ámbito, por
S
O
D
VA
excelencia, donde se construye los procesos de integración educativa , los cuales
R
SE
E
R
S
se generan a partir del establecimiento real de un diálogo intercultural, implicando
HO
C
E
R de estas condiciones en las escuelas interculturales
ciudadano, como
DEgarantes
que se contemple el respeto a la procedencia y a la identidad cultural de todo
bilingües, se espera que quienes tienen la
responsabilidad de gerenciarlas
desarrollen estrategias que permitan el logre de ese objetivo establecido incluso
en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela..
Liderazgo
Clarificar conceptualmente el concepto de liderazgo resulta de interés para
las organizaciones educacionales al estarse presentando en los actuales
momentos transformaciones organizacionales, administrativas y curriculares que
ameritan de los gerentes educativos las estrategias gerenciales personales que le
faciliten y garanticen el éxito en su desempeño. En este sentido, en opinión de
Covey (1999), liderar es hacer las cosas correctas”. (p. 127).
Por consiguiente, se les presenta a los gerentes educativos el reto de
abordar los nuevos desafíos asociados a las transformaciones del Sistema
32
Educativo Bolivariano desarrollando el liderazgo acorde a las características de las
instituciones educativas, que dé respuesta a éstas exigencias y que a la vez
propicie la participación de quienes conforman los equipos de trabajo dentro de
ellas.
S
O
D
V
propicie la participación de quienes conforman los equipos
de A
trabajo dentro de
R
E
S
E
R
ellas”. (p. 220). Puede entenderse como
S la habilidad del líder para orientar el
O
H
EC
trayecto a seguir,E
aR
través
de la estimulación, de todas las áreas que conforman
D
Por su parte para Mosler y Prieti (2005), el liderazgo es
“el proceso de
un sistema de organizaciones; potenciando al máximo cada una de ellas y
logrando, a través de la creatividad, la consecución de objetivos y la satisfacción
de las necesidades de la empresa.
En este mismo orden de ideas, Casado (2000), quien siendo partidario de la
Teoría conductista del liderazgo, parte de la idea de que el “líder no nace, sino que
se hace. A lo largo del tiempo el directivo debe adquirir destrezas, habilidades y
comportamientos necesarios para realizar su función” (p. 131). Resulta esto
pertinente pues esto permitiría que se abandonara la visión de un directivo
concebido como un administrador y ejecutor de las políticas emanadas del nivel
central, a un director líder en la transformación y en los procesos de cambio que
se vive en la actualidad venezolana.
En este mismo contexto, mediante el desarrollo de estrategias personales
como el liderazgo, el personal directivo en relación con el trabajo con el personal
33
docente deben: desarrollar las capacidades de los docentes; fortalecer sus
motivaciones
y
compromiso
con
su
labor,
y
mejorar
las
condiciones
organizacionales de los docentes.
Desde el ámbito teórico expuesto por Mosler y Prieti (2005),
y Casado
S
O
D
para los aprendizajes de los estudiantes, prestando apoyoV
enA
todas y cada una
R
E
ES educativa, mejoraría sus
R
de los niveles de la estructura S
administrativa
O
H
C
E
rendimientos. En este
ERsentido, en las instituciones de Educación intercultural
D
bilingüe, quienes son responsables de dirigirla deben ser portadores de un
(2000), un liderazgo efectivo de parte del personal directivo, sería de gran ayuda
liderazgo que canalice, conjugue y propicie el esfuerzo común de todos los
miembros de las organizaciones educativas a fin de consolidar el Proyecto
educativo Nacional.
Gestión de Conflictos
Tradicionalmente el conflicto posee connotaciones negativas y se percibe
como desarmonía, incompatibilidad, pugna, litigio y violencia, e inclusive se lo
asocia a emociones como la ira, el odio, la rabia y la pérdida. En este sentido, la
gestión del conflicto tiene por objeto contener una situación de enfrentamiento
violento y reconducirla hacia formas de interacción menos destructivas. Esto
implica una transformación del conflicto, es decir, un proceso por el que éste pasa
de ser intratable o de muy difícil resolución, a ser tratable o susceptible de verse
resuelto. A este respecto, Bound y Woods (1999), plantea que:
34
Un conflicto es un desacuerdo, generalmente acerca del tiempo,
procedimiento y/o metas. El conflicto casi siempre resulta de
diferencias en las expectativas de las personas. En otras palabras,
ya que distintas personas tienen diferentes perspectivas de una
situación, lo que esperan de las otras y lo que espera que ocurra los
lleva a desacuerdos entre sí. Por consiguiente, estos se manifiestan
en todos los ámbitos sociales, culturales, económicos y políticos,
como una expresión generalizada que da cuenta de un vacío a ser
atendido para poder vivir en paz. (p. 263).
S
O
D
A resultar los
Puede evidenciarse en esta definición lo complejo queV
pueden
R
E
S
E
R
conflictos dentro de las organizaciones,
incluso en las educativas, al contener
S
O
H
C
E
aspectos de la estructura
DER organizativa y de las relaciones interpersonales, lo cual
puede ser causa de desequilibrios. En el ámbito educativo, el panorama se
agrava, en opinión de Arellano (2007), cuando:
Se observa un sistema educativo con estructuras estereotipadas,
que parece petrificado para dar respuestas a este fenómeno, y
para formar ciudadanos que dialoguen y trabajen en escenarios
enmarcados en una cultura de paz, que piensen y
actúen considerando la vida en común y el bienestar colectivo. (p.
24).
En función de lo anterior, se requiere que la gestión de los conflictos sea
competencia de todos los integrantes de la institución, dirigiendo las acciones en
varias direcciones y fortaleciendo las actitudes y valores y creando en el marco
del sistema educativo espacios y estructuras que abran pasos a procesos de
negociación, mediación, coherentes con esas actitudes y valores.
Entre los procedimientos pacíficos de la resolución de conflictos, y
parafraseando a Ruiz (2012), “resulta de gran interés trabajar las pautas de
35
comunicación a través de la asertividad que va a permitir que la persona exprese
sus deseos, opiniones y sentimientos tanto positivos como negativos de modo
adecuado” (p. 6).
Puede entonces inferirse que el uso de la asertividad como técnica
S
O
D
A de Goleman
procesos de mediación y negociación. Esto es lo que en V
opinión
R
E
S
E
R
Boyatzis y Mckee (2007), debe caracterizar
a los líderes… “Son personas que
S
O
H los sentimientos e ideales de todos los
C
E
saben sortear los conflictos,
reconocer
ER
D
implicados y encauzar la energia en la dirección del ideal compartido” (p. 313)
comunicacional mejora la capacidad de comunicación en se encuentran los
En el marco de la educación, y sustentado en los señalamientos de Ruiz
(2012), y Goleman Boyatzis y Mckee (2007), los conflictos constituyen una de las
preocupaciones más importantes de directivos docentes, orientadores, padres y
representantes en instituciones educativas, lo cual amerita que el dentro de la
Educación intercultural bilingüe , se logre implementar estrategias que permitan
la gestión positiva de los conflictos que permita la sana convivencia de todos
quienes interactúan en el ambiente escolar.
Habilidades Comunicativas
La comunicación es un elemento básico de las sociedades humanas y
satisface tres dimensiones, informar o informarse, agruparse para conseguir
establecer metas comunes y establecer metas interpersonales, por consiguiente
las habilidades comunicativas permiten comprender y utilizar el lenguaje de
36
manera clara, coherente y adecuada a diversos contextos, tanto laborales como
sociales, a través de medios orales y escritos.
Dentro
de
las
organizaciones
educativas,
resulta
imprescindible
el
intercambio de ideas, sentimientos y experiencias que han ido moldeando las
S
O
D
que día a día interactúan en el quehacer educativo, De V
allíA
se desprende la
R
E
Scomunicación asertiva que les
E
R
importancia de poseer como una habilidad
una
S
O
H
Cvaler y respetar sus derechos y opiniones respetar a
E
permita a la vez de R
hacer
DE
actitudes, conocimientos, sentimientos y conductas de cada uno de los miembros
los demás en esas mismas dimensiones.
En este sentido, las habilidades comunicativas pueden ser definidas, según
Batista y Romero (2007), “en torno a la influencia que se ejerce sobre el receptor y
en consecuencia al cambio que se produce en su entorno”. (p. 39). En cuanto a la
presencia de la comunicación asertiva como parte de las habilidades
comunicativas del personal directivo en las organizaciones educativas. conlleva a
transmitir de forma clara, concisa, rápida y con contundencia lo que se quiere
expresar
sin titubeos, pues esta se basa en ser claro, contundente y directo
haciendo entender al máximo lo que se quiere trasmitir.
Cabe agregar los señalamientos de Terroni (2009), para quien la asertividad,
como habilidad comunicativa, juega “un papel importante en las interacciones
grupales, ya que constituye una habilidad o destreza a la hora de emitir opiniones
y en los procesos de influencia grupal”. (p. 36). Otra habilidad comunicación que
37
debe estar presente como estrategia personal de los gerentes educativos la
representa la comunicación persuasiva la cual en opinión de Basanta y Romero
(2010), es ”una de las formas más importante y difundidas de cambiar las
actitudes es a través de la comunicación, por lo tanto al combinarse con la
persuasión persigue la modificación de conductas, opiniones y actitudes en un
público determinado” (p. 30).
S
O
D
VA
ER
S
E
R
De las opiniones emitidas por Terroni
(2009) y Basanta y Romero (2010), se
S
O
CH
E
puede inferir, que si R
el fin
que se persigue es bueno y es, en sí mismo, ético, el
DE
proceso de persuasión es también éticamente admisible como estrategia personal
del los gerentes educativos a fin de consolidar sus propósitos Puede evidenciarse
la importancia de la comunicación como parte esencial de la relación del ser
humano, esa necesidad de interrelacionarse, implica entrar en vínculo con los
demás. De allí que, ésta sea considerada como el núcleo del pensamiento,
sentimiento y acción del individuo que responde a una condición natural de la
persona.
Por consiguiente, si dentro de las estrategias gerenciales personales
de los gerentes de las organizaciones de Educación intercultural bilingüe, se
ponen en práctica las habilidades comunicativas de la comunicación asertiva y
persuasiva, siempre bajo un enfoque ético y responsable, resultaría de gran
provecho para el establecimiento de relaciones armónicas entre los miembros de
las organizaciones
38
Estrategias pedagógicas
Uno los retos que tiene el gerente educativo que enfrentar, es influir en el
proceso educativo, siendo de importancia vital para lograr esto, estimular y
propiciar la participación de todos los miembros de la organización en las
S
O
D
A con las cuales
conjunta de valores y desde luego, de sus saberes. Las estrategia
V
R
E
S
E
R
cuenta para logra este cometido pueden
ser múltiples, sin embargo, las misma
S
O
Hpermita la interactividad y el compromiso se
C
E
estrategias pedagógicas
que
ER
D
convierten en herramientas en sí mismas.
actividades educativas propiamente dicha, lo cual redundará en
la construcción
A este respecto, Rojas, Garzón, Del Riesgo, Pinzón, Salamanca (2009),
consideran que a través de las estrategias pedagógicas, se pretenden no solo
solucionar los problemas académicos del estudiante, sino aprovechar su papel
de tutores para incentivar el desarrollo de su responsabilidad y el acercamiento
recíproco como seres humanos. Resulta relevante esta aseveración por cuanto, el
quehacer educativo, re-quiere una selección adecuada de temas que integren el
trabajo de asignaturas y el empleo de estrategias pedagógicas que favorezcan las
situaciones de aprendizaje significativo de los estudiantes. De igual forma, es
entendida su importancia por el Proyecto Quédate (2012) para quienes
estrategias pedagógicas:
No sólo estan referidas a la labor docente, sino que corresponden a
todos los que forman parte del quehacer educativo, con un propósito
como el de desarrollar competencias (aprendizaje, laborales, cívicas,
etc.), para la deconstrucción del aprendizaje formativo en individuos
las
39
íntegros, autónomos y reflexivos, que aporten nuevas estrategias de
enseñanza y de aprendizaje y de esta manera mejorar la calidad
educativa. (p. 1)
Se observa claramente dadas las aseveraciones anteriores que los rasgos
esenciales de las estrategias en el ámbito pedagógico presuponen la planificación
S
O
D
A
cambio, la modificación y la adecuación de sus alcances
por la naturaleza
V
R
E
Salto grado de generalidad de
E
R
pedagógica de los problemas a resolver;
poseen
un
S
O
H
C
E
acuerdo con los objetivos
y los principios pedagógicos que se asuman, así como
R
DE
de acciones a corto, mediano y largo plazo; no son estáticas, son susceptibles al
la posibilidad de ser extrapoladas a diversas situaciones; y permiten lograr la
racionalidad de tiempo, recursos y esfuerzos
Por su parte, Camacho, Flórez, Rico, Gaibao, Aguirre, Lora, Castellanos,
Murcia (2012), quienes en el marco de la Pedagogía de la humanización, definen
la estrategia pedagógica como un proceso planificado con un propósito educativo,
un conjunto de acciones, la aplicación de unas herramientas y recursos
que
permiten acceder a un resultado significativo” (p. 6). Estos planteamientos son
coincidentes con los de Feo (2010) quien las denomina estrategias didáctica
definiéndolas como” conformadas por los procesos afectivos, cognitivos y
procedimentales que permiten construir el aprendizaje por parte del estudiante y
llevar a cabo la instrucción por parte del docente”. (p. 221)
Tomando en consideración los pronunciamientos teóricos de Camacho,
Flórez, Rico, Gaibao, Aguirre, Lora, Castellanos, Murcia (2012) y Feo (2010), es
40
posible
inferir
que
las
procedimientos deliberados
estrategias
pedagógicas
son
fundamentalmente
que pueden ser desarrollados bien sea por quien
dirige la organización educativa como por los docentes en su praxis educativa
diaria con sus alumnos.
S
O
D
labora en la Educación Intercultural bilingüe como parteV
deAsus estrategias
R
E
S
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R
gerenciales, lo cual les brindará S
la garantía de desarrollar una acción
O
CH
educativa acorde aR
losE
lineamientos establecidos por el despacho educativo
DE
De igual manera, deben ser implementadas por
el personal que
y que como proceso planificado con un propósito educativo permiten la
utilización de herramientas y recursos que les permiten acceder a un resultado
significativo
Planificación Educativa
Las políticas educacionales, guiándose por los principios que emanan de la
Ley Orgánica de Educación establecen los objetivos que deben ser concretados
a través de una serie de decisiones para la actuación en el futuro, dirigidas a
alcanzar esos objetivos, a través de los medios óptimos. La forma de concretar
estas acciones es a través de la planificación educativa, la cual garantizará
satisfacer del modo más eficaz, las necesidades y los objetivos de los estudiantes
y de la sociedad.
En este sentido, Morales (2001), plantea que la planificación educativa, para
ser eficaz debe practicarse” articulada y sistemáticamente en todos los niveles del
41
sistema dentro de este marco; los directores en los distintos niveles jerárquicos
deben asumir el proceso de planificación como inherente a su propia misión” (p.
38). De igual manera, en función de los cambios que se han venido realizando en
el Sistema educativo Bolivariana, Castillo y Villegas (2010) plantean que:
S
O
D
VA
El fin educacional está exigiendo un nuevo orden en el proceso de la
planificación, resulta de especial importancia cuando la entendemos
como el esfuerzo para racionalizar el proceso de cambio al que se
enfrentan todas las instituciones escolares, si se plantea adaptar las
diferentes funciones de las escuelas a las exigencias del medio,
organizar una metodología para la enseñanza, mejorar el nivel
académico, incrementar el número de estudiantes recibidos y
disminuir la repitencia y la deserción, entre otros. (p. 117)
O
H
C
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D
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SE
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R
S
De los planteamientos anteriores de desprende la premisa de que la
planificación educativa debe ser la actividad permanente que conduce a la
investigación permanente en el ámbito de la práctica educativa que
proporcione información confiable que permite la optimización de la acción
educativa Nacional Consustanciado con lo anterior descrito, Guerrero, L (2010)
describe la planificación educativa como:
Una herramienta necesaria para lograr que la práctica
pedagógica resulte interesante a los educandos. Así, pues, a la
planificación le corresponde orientar, innovar, crear y
evaluar el proceso educativo y buscar las formas más viables
que contribuyan a mejorar y actualizar dicho proceso de acuerdo
con los principios que rigen el Proyecto Nacional de Educación.
(p. 218)
Por la consideraciones anteriores de Castillo y Villegas (2010), y Guerrero
(2010), es de esperar que la planificación educativa se amolde y de respuestas a
42
los cambios curriculares que el sistema educativo bolivariana impone, Pero para
ello se requiere que quienes gerencian las instituciones educativas, incluyendo las
de Educación intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Lossada del
estado Zulia, demuestren una capacidad administrativa y visión futurista la
ejecutar los planes y programas actuales que permita consolidar los nuevos
valores que la sociedad actual venezolana promueve.
D
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Evaluación Educativa
S
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Bajo la influencia del positivismo y sus variantes, a partir de la década de los
años setenta del siglo XX, se ha insistido en la necesidad de hacer de la
evaluación una práctica no sólo inseparable de la educación, sino necesaria en
cualquier actividad humana, como las ciencias de la salud, los programas de
seguridad social, los servicios públicos, la seguridad ciudadana, la recreación, los
programas relacionados con la prevención y tratamiento del consumo de drogas y
muchas otras áreas cuyo propósito básico es procurar una mejor calidad de vida
para la ciudadanía en general. A este respecto, Salcedo (2010), le asigna dos
características específicas de la evaluación, como son:
…….(a) contribuir a la solución de problemas relacionados con la
ejecución de programas diversos, generalmente a corto o mediano
plazo, que requieren mejorar su eficiencia y calidad o ser
descontinuados; y (b) su carácter axiológico (de teoría de los
valores), que implica la necesidad de la emisión de juicios
sistemáticamente fundamentados acerca del mérito y valor del
programa o entidad objeto de evaluación, es decir, de su eficiencia o
atributos internos, y su pertinencia social o impacto en su entorno
institucional, local o regional, respectivamente, inherentes al proceso
de evaluación. (p. 363)
43
Al analizar los cambios producidos, en lo que respecta a la evaluación de los
aprendizajes, se observa que en su naturaleza la concepción de evaluación se
adecúa a los cambios que venían dándose en la pedagogía contemporánea y se
concibió como parte del proceso de enseñanza aprendizaje y se caracterizándose
como integral, donde se incorporan varios aspectos relacionados con las diversas
S
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D
VA
R
manifestaciones de la personalidad del educando, continua, porque se realiza a la
SE
E
R
S
par con el proceso de enseñanza- aprendizaje, acumulativa, donde las diversas
O
H
C
E
ER
calificaciones parciales se acumulan durante cada lapso. Científica, por cuanto se
D
realiza a través de métodos, técnicas e instrumentos.
En este orden de ideas, ya bajo los lineamientos establecidos en la Ley
Orgánica de Educación (1999), la cual señala en el Capítulo V de la
Administración y Régimen Educativo, en el articulo Artículo 44, relacionado a la
supervisión educativa y donde claramente define sus características, puede
evidenciarse la complejidad de esta y los distintos elementos que se deben tomar
en cuenta para realizarla, a saber:
La evaluación como parte del proceso educativo, es democrática,
participativa, continua, integral, cooperativa, sistemática, cualicuantitativa, diagnóstica, flexible, formativa y acumulativa. Debe
apreciar y registrar de manera permanente, mediante procedimientos
científicos, técnicos y humanísticos, el rendimiento estudiantil, el
proceso de apropiación y construcción de los aprendizajes, tomando
en cuenta los factores socio-históricos, las diferencias individuales y
valorará el desempeño del educador y la educadora y en general,
todos los elementos que constituyen dicho proceso. El órgano con
competencia en materia de educación básica, establecerá las
normas y procedimientos que regirán el proceso de evaluación en los
diferentes niveles y modalidades del subsistema de educación
básica.
44
Se observa claramente, en función de los planteamientos de Salcedo (2010)
y la Ley Orgánica de Educación (1999), el carácter humanista que la Evaluación
educativa enmarcada en el Sistema de Educación bolivariano donde en el acto
de evaluar el aprendizaje en el o la estudiante debe predominar la caracterización
del contexto en que se manifiesta el proceso de socialización, porque la
S
O
D
VA
R
interacción entre los estudiantes más la interacción con el ambiente potencian el
aprendizaje significativo.
H
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D
SE
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S
Uno de estos contextos se encuentran en la modalidad de la Educación
intercultural bilingüe, donde como característica primaria se encuentra el respeto
a la diversidad y costumbres de los pueblos indígenas, por lo cual los procesos de
evaluación deberán estar ajustados a tales características socio-demográficas y
donde debe prevalecer las posturas más amplias que describen lo que el alumno
realmente hace en la enseñanza y en el aprendizaje, lo cual garantizará la
pertinencia de esos aprendizaje para su posterior incorporación a la vida adulta
como un ciudadano capaz, integro y con las preparación que le permitirá
desenvolverse satisfactoriamente.
Acompañamiento Docente
Cada docente en el desarrollo de sus actividades, tiene su manera personal
de llevarlo a cabo, la cual debe ser respetada mientras en su desarrollo cumpla
con los reglamentos o parámetros que establece cada institución. Esta posicion
de respeto hacia la labor docente es básica para que éste se sienta cómodo,
confiado y seguro de su desempeño. Sin embargo dentro de las estrategias
45
pedagógicas a implementar en las organizaciones educativas se encuentra el
acompañamiento docente, el cual siendo un deber también debe convertirse en
una alternativa de fortalecer ese desempeño docente, siendo formativo
permitiendo identificar debilidades o limitaciones que deberá superar.
S
O
D
A y modalidad
a través de pares más experimentados, constituye una estrategia
V
R
E
S
E
R
particular para promover el desarrolloS
profesional docente, vinculada a su vez
O
Hla idea de la formación centrada en la escuela”.
C
E
con los principios que
sostienen
DER
En este contexto, Vezub (2013), lo denomina “acompañamiento pedagógico
(p. 106)
Plantea igualmente, que éste permite romper con uno de los problemas que
históricamente caracterizaron a la docencia: el aislamiento y el trabajo individual,
el encierro dentro del aula y la falta de oportunidades para compartir experiencias
con otros colegas. Dados los señalamientos anteriores, es coincidente lo
expresado por Mosqueda (2012) para quien el acompañamiento docente es:
Un proceso complejo, que requiere el compromiso y entrega de todos
los implicados, no sólo del acompañante pedagógico, sino,
principalmente de los docentes. Entre las ventajas que brinda el
acompañamiento pedagógico dentro del contexto educativo, están:
Permite fortalecer a los docentes como líderes del cambio y la
innovación; asimismo, mejora la calidad de los aprendizajes de los
estudiantes (p. 24).
Esta
práctica
de
acompañamiento
docente
genera
una
reflexión
colectiva de los docentes a partir de evidencias y resultados propios del
proceso educacional y siga una lógica reflexiva planificada de la acción docente
46
bajo una evaluación de los resultados de los aprendizajes de los alumnos. De
igual forma, Zepeda, S. (2008) considera que la relación de acompañamiento se
establece:
En torno a la acción educativa de los docentes, ocurre
privilegiadamente, en la escuela, lugar donde los actores educativos
se encuentran. Las acciones que se acompañan son el producto de
la reflexión de los docentes y equipos directivos de las escuelas. En
esta medida, el acompañamiento se sitúa en las propias necesidades
de los actores de las escuelas (p. 252)
D
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SE
E
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S
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H
C
E
ER
S
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VA
Puede inferirse de los señalamientos de Mosqueda (2012) y Zepeda (2008),
que a través del acompañamiento pedagógico lograr fortalecer a los docentes
como líderes del cambio y la innovación, con capacidades para el diseño y la
gestión exitosa de proyectos de innovación en desarrollo de capacidades
comunicativas, se crean e institucionalizar en las escuelas espacios de reflexión,
evaluación y mejora permanente de la práctica pedagógica y se contribuir al
logro de cambios profundos en la cultura institucional de las escuelas innovadoras,
orientados a la obtención de mejores niveles de aprendizaje de sus estudiantes y
la forma de llevarla acabo obedece a los propósitos, a los acuerdos y
compromisos que establezca los actores involucrados.
De estos supuestos la Educación Intercultural bilingüe del Municipio Jesús
Enrique Lossada no puede ser ajena, siendo una modalidad educativa que tiene
entre sus sustentos la integración de la población indígena, sus docentes deben
interrelacionarse entre si en búsqueda de las mejores herramientas para lograr
ese fin
47
Planificación Estratégica
La gerencia siempre supone que el futuro puede y debe ser mejor que el
pasado y en función de eso negocia con su equipo de trabajo metas más
elevadas con los distintos niveles gerenciales en los cuales este compuesta
S
O
D
VA
dicha organización. Es por ello que se demuestra la importancia de la
R
SE
E
R
S
planificación, por cuanto proporciona un marco de referencia para la actividad
O
organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor
H
C
E
ER
sensibilidad de la organización. Por consiguiente, las organizaciones funcionan
D
mejor gracias a ello, y se toman más sensibles ante un ambiente en constante
cambio.
En este sentido, el éxito de la planificación estratégica consiste en el poder
de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus
actos no en corazonadas sino con un método, plan o lógico, establecimiento así
los objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados
para alcanzarlos. En opinión de Ansoff y Macdonnell (2009), en la planificación
estratégica:
No se espera necesariamente que el futuro sea mejor que el pasado,
ni se supone que pueda extrapolarse, por lo tanto, como primer paso,
se realiza un análisis de las expectativas de la empresa, el cual
identifica las tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos
“innovadores” singulares que puedan cambiar las tendencias
históricas. (p. 16)
De lo antes mencionado se puede inferir que La planificación estratégica
ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
48
organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo. En
este mismo contexto, Lepeley (2009), plantea que
ésta “es un imperativo en
cualquier organización. Pero de mayor importancia en instituciones educacionales
porque tienen la responsabilidad nacional de formar el futuro de los habitantes y
del país” (p. 45). De esto se desprende la premisa que la planificación estrategica
S
O
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VA
R
es una herramienta mediante la cual se define una visión a largo plazo y las
SE
E
R
S
estrategias para alcanzarlas basándose en las fortalezas, debilidades, amenazas y
O
H
C
E
ER
oportunidades existentes.
D
De igual manera es coincidente en muchos aspectos con la definición de
Sallenave (2007), para quien “la planificación estrategica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo” (p. 42), lo cual
ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo,
sobre frente a un contexto de exigencia constante y creciente en el ámbito
educativo donde la planificación estratégica[ se muestra como un recurso
interesante dirigido a dotar de sentido y coherencia a la actividad y, sobretodo, a la
evolución de las instituciones educativas.
Por su parte Berghe (2010), la define como “el proceso en el que se
toma un conjunto de decisiones interactivas y superpuestas que conducen
al desarrollo de una estrategia eficaz a largo plazo“. (p. 56). Lo anterior es
confirmatorio de la complejidad de las organizaciones y donde quienes las dirigen
49
deben enfrentar día a día se necesitan mayores niveles de autonomía en la
gestión, corresponsabilidad y compromiso de los centros y de la comunidad
educativa.
De igual forma los resultados finales de programas enmarcados en planes
S
O
D
V
de las organizaciones, siempre que se establezcan planes
oA
rutas en donde
R
E
Slas oportunidades del entorno,
E
R
prevalezca la unión de los recursos internos
con
S
O
H
C
E
con la meta de disminuir
debilidades
internas y amenazas que puedan llegar a
R
E
D
afectar el desarrollo de las actividades. Lo anterior confirma los señalamientos de
estratégicos pueden ofrecer importantes avances, mejoras en la administración
Serna (2003), para quien la planeación estrategica:
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, asi como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro. (p. 17)
En este sentido, en el campo educativo el proceso de planificación
estrategica de personal persigue la dotación en todo el Sistema, coordinadores,
directivos, personal docente, administrativo, técnico y obrero, de un cuadro de
personal eficiente, que no se exceda en cuanto a las necesidades reales y que
reduzca al mínimo el uso inadecuado del recurso. Tienen que ver directamente
con el proceso de reflexión de quienes dirigen las organizaciones educativas
donde se tomen en consideración las actuales condiciones de ambiente que vive
la sociedad venezolana a la cual debe darle respuesta.
50
En este sentido a través de la planificación estratégica las instituciones
educativas pueden fijar diferentes lineamientos de acción los cuales suelen
orientar las decisiones y los resultados que se presentaran en el futuro. Se puede
evidenciar lo antes descrito, que la planificación estratégica impone la necesidad
de reflexionar sobre lo que se hace, exigiendo previsión y preparación y
S
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D
VA
R
requiriendo de algún tiempo prudencial hasta que sea común en las instituciones
SE
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R
S
educativas su aplicación y se convierta en una herramienta fundamental en el
O
H
C
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ER
proceso operativo de los objetivos educacionales propuestos por el Estado,
D
Como consecuencia, dadas las opiniones teóricas anteriores, entre ellas las
de Berghe (2010), y Serna (2003), los recursos humanos se convierten en el
punto más importante en la vida del sistema educativo de allí la importancia de la
calidad y el compromiso de quienes gerencian la Educación intercultural bilingüe
del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia, de desarrollar los proceso
educativos con la vista puesta en el futuro y en el valor del talento humano que lo
acompaña en dicho proceso.
Componentes de la Planificación Estratégica
En la actualidad las organizaciones se encuentran bajo una presión social
que les obliga a responder a las demandas que la colectividad les impone. Las
educativas aun más debido las transformaciones de índole politicas, economicas
curriculares, administrativo y en líneas generales a las características de la
sociedad venezolana en los momentos presentes, seguir siendo quienes tienen la
51
gran responsabilidad de formar al venezolano del futuro representa encontrar los
métodos, herramientas y acciones que les permita hacer su trabajo, de forma tal
que se cumplan los propósitos educativos y como profesionales desempañarse
efectivamente.
S
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D
A
V
cual en los señalamientos de Berghe (2010), se evidencia
la importancia de
R
E
S
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“diseñar un ambiente para el desempeño
S eficaz de las personas que trabajan en
O
H
EC del gerente consiste en verificar que todos
R
grupos, la tareaE
más
importante
D
Una de esas herramientas la representa la planificación estrategica, ante la
comprendan los propósitos de cada equipo de trabajo y sus métodos para lograr”
.(p. 54) por lo tanto,
la supervivencia de la
organización dependerá de la
capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en
debilidades y vulnerabilidades.
Ya desde el ámbito de las organizaciones públicas, resulta pertinente lo
expresado por Armijo (2009), para quien la planificación estratégica consiste
en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter
prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos
de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos” (p. 5). En otras palabras,
es la herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones
públicas y la definición de los objetivos estratégicos, los indicadores y las metas,
permiten establecer el marco para la elaboración de la programación anual
operativa.
52
En posición convergente con lo anterior señalado, Bohórquez y Pérez (2013),
plantea que con la planificación estrategica se garantiza que por lo menos las
políticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales sean coordinadas y
canalizadas hacia un conjunto de metas comunes. Plantea de igual forma, en
función de otros autores, que entre los componentes de la planeación estratégica
S
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D
VA
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S
E
R
Misión o el enunciado que refleja
el objetivo fundamental de la
S
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empresa: Valores relacionado
al
conjunto
de enunciados que reflejan
H
C
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los principiosR
bajo los cuales debe operar la
E fundamentales
D
empresa………..
Metas u objetivos, donde se establecen qué es lo
que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero
se encuentran los siguientes:
no establecen cómo serán logrados (p. 9)
Por consiguiente, estos componente de la planificación estrategica ofrecen
es la ruta para alcanzar la visión de conjunto que la alta dirección de la
organización tiene de los resultados esperados a largo, mediano y corto plazo, de
su personal, su organización y de la comunidad en que se desarrolla, analizando
el presente, eligiendo el futuro, evaluando los programas y controlar las acciones.
Congruente con lo anterior descrito, dentro de todas las organizaciones existen
componentes que los distinguen de otras, entre los cuales, según Pírela, L y
Sánchez (2009), se encuentran “la misión, la visión, los valores, y la filosofía de
acción“. (p. 179).
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, entre ellos,
Bohórquez y Pérez (2013) y Pírela y Sánchez (2009), las organizaciones que
perciben con un ambiente de apertura, donde los empleados se proporcionen
53
entre sí retroalimentación, estén claras la misio-visión, las metas-objetivos, y el
proceso de toma de decisiones, reaccionaran positivamente a las exigencias
organizaciones y profesionales que se les presente y muestran un incesante
deseo de mejorar, anticiparse a los cambios y adecuar su manera de operar de
acuerdos a esos cambios.
S
O
D
A del Municipio
De esta manera es que la Educación intercultural bilingüe
V
R
E
S
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R
Jesús enrique Lossada del estado Zulia,
debe propender a actuar, identificando
S
O
Hy del entorno buscando la fortaleza interna que le
C
E
sus amenazas organizacionales
ER
D
proporcionan sus integrantes y basados en los supuestos educativos que le dan
sentido a la interculturalidad, razon principal del quehacer y praxis educativa que
desarrolla.
Misión- visión en la Planificación Estratégica
La planificación está relacionada con el pensamiento previo a la actuación.
Es un método que debe ser aplicado de manera sistemática y prevé las
posibilidades reales de la organización. La misión y la visión
confieren una
reflexión del presente y el futuro de la misma condicionada a los propósitos de la
gerencia, con un departamento o con la organización en general. , consiste en el
propósito de alcanzar las metas a corto período de tiempo, logros formulados en
forma concreta, objetiva y audaz. En este sentido, Fred (2005), la define como ”la
formulación de una misión puede ser descrita como una formulación duradera de
objetivos” . (p. 55). Por su parte, Lepeley, M. (2009), la misión se concentra en:
54
Identifica explícitamente los valores y el compromiso de la
organización con la calidad; identifica el área de actividad de la
organización; destaca el compromiso de satisfacer las necesidades
del usuario o clientes, como la razón de existir de la organización y
enfatiza preocupación y compromiso por el bienestar y desarrollo de
las personas que trabajan en la organización.(p 47)
Puede evidenciarse que en la misión entran en juegos todos los
miembros de la organización
S
O
D
VA
y se convierte en el reflejo del esfuerzo por
R
SE
E
R
S
traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión
HO
C
E
Francés (2005). E
D LaRconceptualiza como ”una definición del área de actividad
expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. En este contexto,
dentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y futuros de la
organización y se definen en terminan de necesidades a cubrir de los en el
mercado.” (p. 39).
Ya desde el punto de vista educacional. Cuando ya las organizaciones
educativas tienen establecidas la misión a cumplir, generada de los principios y
lineamientos emanados del despacho educativo, cada organización establece los
parámetros a través de los cuales se va a circunscribir para concretar esos
principios educativos.
De esta manera como parte del ambiente escolar, es recomendable la
fijación y puesta en sitio visible la misión que como organización se han planteado
para poder dar respuestas a las exigencias institucionales. Es recomendable que
esta misión sea
consensuada con todo el personal que labora dentro de las
instituciones de Educación intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique
55
Lossada del Estado Zulia a fin de que sea producto de un acuerdo institucional, lo
cual le dará más impulso a las actividades que serán realizadas para
darle
cumplimiento.
En cuanto a la Visión, determina la tierra prometida para la empresa u
S
O
D
A
V
todos los actores que en ella se encuentran. Es la estrellaR
que
marca el norte de la
SE
E
R
organización a largo plazo., es la manera
S como se ve a sí misma en un plazo de
O
H
EenC
R
diez, veinte o másE
años,
la cúspide de éxito.
D
organización, es el conjunto de sueños de la gerencia, de su cuerpo directivo y
A este respecto, Francés (2005), la define como la imagen de la organización
a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado” (p. 45). Implica un examen
permanente de la organización frente a sus usuarios o clientes, el análisis de sus
competencias y como se estan llevando a cabo las acciones hacia la concresión
de los que espera para el futuro.
En este mismo orden de ideas, Serna (2003), considera que la visión
“no se expresa en
términos numéricos, la define la alta dirección de la
organización, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integral al
equipo gerencial a su alrededor. Requiere lideres para su definición y cabal
realización”. (21).
A través de la definición de la visión de la organización, además de poner
en práctica una etapa de la mayor importancia en el proceso de la planificación
56
estratégica , caracteriza a quienes se encuentran dentro de ella, es decir, quienes
son sus
miembros, asimismo,
que tipo de actividades realizan y ofrecen al
entorno donde se encuentran ubicados, lo cual también es relevante
en la
Educación intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Losada, al ser a
través de la educación que se van a formar los ciudadanos para el futuro y donde
S
O
D
VA
R
su participación en las comunidades indígenas representa esa alternativas para
SE
E
R
S
ellos.
O
H
C
E
Metas – Objetivos de
DERla Planificación Estrategica
En el marco de los esfuerzos encaminados a conocer los factores que
influyen en el buen funcionamiento de las organizaciones, independientemente de
por su naturaleza, la identificación clara de la metas y objetivos que las guían
facilitaran su logro, además, de canalizar los esfuerzos por implementar cambios
en los sistemas y procesos de trabajo que los lleve hacia su consecución final. A
este respecto, Fred (2005), considera que las metas son mucho más específicas
en cuanto a tiempo y factibles de ser cuantificadas.” (p. 56) Se convierten en
blancos a alcanzar anualmente y se cambian o se modifican con mayor frecuencia
con el fin de reflejar correctamente las realidades cambiantes. Por su parte, Davis
y Newstrom (2003), plantean que.
Las metas, son objetivos de desempeño futuro. Permiten dirigir la
atención de los empleados a aspectos de la mayor importancia para
la organización, alentar una mayor planeación de la asignación de
recursos decisivos (tiempo, dinero y energia) y estimular la
elaboración de planes de acción para el cumplimiento de las metas
(p. 146)
57
De los anterior se infiere que el establecimiento de metas comunes entre la
organización y sus empleados, crea existe una unidad y una sinergia que fortalece
la institución desde adentro, desde sus propios empleados que llegan a sentir la
empresa como suya, motivándolos y comprometiéndolos aun mas con la
organización.
S
O
D
A“las metas de la
Por otra parte Bound, y Woods (1999), establecen que
V
R
E
S
E
R
organización siempre deben tener preferencia
sobre las metas individuales o
S
O
CH
E
departamentales” (p.R
286).
No obstante este delimitación al final en la organización
E
D
la conjunción de ambos tipos de metas logra una actitud de consentimiento de
parte de quienes estan involucrados personal y profesionalmente en el logro de la
metas establecidas.
Esta consecución de las metas en las Organizaciones de Educación
intercultural bilingüe, le proporcional al personal directivo y docente el camino a
recorrer para consolidar los principios que la rigen, alentando de manera
sistemática su planificación ajustada a esos principios y demandas de su
diversidad cultural. En cuanto a los objetivos, Francés (2005), los define como
“los logros que sus gerentes y trabajadores tienen planteados y que esperan
alcanzar” (p. 36).
En este mismo orden de ideas, Fred (2005), considera que los objetivos
son resultados específicos a largo plazo (más de un año) que una empresa
busca lograr mediante su misión. Los objetivos a largo plazo permanecen
58
generalmente estables por un periodo considerable de tiempo, pues son
básicos para la empresa”. (p. 56).
En relación al planteamiento anterior, al alcanzar el objetivo, la imagen deja
de ideal y se convierte en real, por lo cual deja de ser deseado y se establecen
S
O
D
Aconstituyen los
aseveraciones, Robbins, S. (2004), para quien “los objetivos
V
R
E
S
E
R
resultados deseados por individuos, grupos
u organizaciones completas”. (p. 149).
S
O
H
C
E
R
DespuésD
deE
haber analizado los postulados de teóricos de Fred (2005) y
otros para comenzar de nuevo el clico organizacional. Confirma estas
Robbins (2004), se infiere que objetivos que sirven como una guía para la etapa
de ejecución de las acciones, son fuentes de legitimación al justificar las
actividades de una organización sirviendo como estándares para evaluar la
eficacia de la misma. De igual manera resultan pertinentes en la Educación
intercultural bilingüe las estrategias que adecuen las fortalezas y debilidades a las
oportunidades y amenazas ambientales que las amenacen a fin d adoptar
sistemas de control institucional a fin de implantar la estrategia escogida por la
organización y deben constituirse en el elemento motivador y el reto para las
personas responsables de su cumplimiento y como garantía de la concresión de
los fines y principios de esta modalidad educativa
Toma de Decisiones
La reflexión académica ofrece al campo de la toma de decisiones la
posibilidad de que el individuo pueda decidir qué actuación es más apropiada,
59
como lo contemplaría la ética, qué acción es más conveniente desde el punto de
la moral, o qué acción es más racional tomando en cuenta la teoría de la acción.
A pesar de lo complejos que puedan ser los procesos de toma de decisiones, ellos
están orientados por un camino común, que implica un proceso básico de elección
para la resolución del problema.
S
O
D
A de decisiones
Desde el punto de vista de Bound y Woods (1999), laV
toma
R
E
S
E
R
“es el desarrollo de alternativas yS
selección de un curso de acción para
O
CH (p. 118). Coincide en lo anterior Robbins
E
atender problemas uR
oportunidades”
DE
(2004), para quien “La toma de buenas decisiones se basa tanto en la
selección propiamente dicha del problema como en la elección de la alternativa
correcta”. (p. 62).
Es decir, es una acción intencional, pues a ser entendida las organizaciones,
como un grupo humano, busca cumplir sus funciones básicas, define sus
relaciones, sus roles, el estatus y el papel que desempeñan todos sus miembros
de manera racional, con lo cual logra cumplir los objetivos y la razón de ser de la
empresa, es ambiente de múltiples situaciones que ameritan la toma de
decisiones, las cuales se espera lleguen a ser efectivas y que generen los
resultados óptimos.
La toma de decisiones gerenciales, son combinaciones de situaciones y
conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes
esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos, los
60
cuales no pueden ser dejados de lado frente a las situaciones conflictivas que se
presenten. Desde la perspectiva elsteriana, propuesta por Arrendondo y Vázquez
(2013) la toma de decisiones obliga a:
Que se dé un análisis mucho más minucioso del requerido por las
anteriores propuestas teóricas, ya que integra los diferentes
elementos que conforman la elección, considerando las creencias y la
integridad en los deseos de los agentes (personales y
organizacionales) que participan en la misma, así como el vínculo de
las preferencias entre las que se dan la elección y la decisión con la
razón de ser de la empresa. (p. 139)
D
R
SE
E
R
S
O
H
C
E
ER
S
O
D
VA
De la definición anterior se desprende que de la toma de decisiones
los individuos reconocerían que el beneficio de la empresa le significa
un beneficio para él mismo, el cual podría versar, desde la satisfacción de hacer
bien su trabajo, hasta el reconocimiento de sus superiores o algún tipo de
incentivo.
Asumiendo los señalamientos de Arrendondo y Vázquez (2013) y
Robbins (2004), el actuar conforme a los intereses de una organización a la
que se pertenece no significa la pérdida
de autonomía en el individuo, sino
más bien, la internalización de lo que para él y para la empresa la decisión es
buena. Desde el ámbito de la Educación intercultural bilingüe, la toma de
decisiones debe estar dirigida a
definir qué es exactamente lo que se debe
decidir, enumerar cuales son las posibles alternativas, cuales son los pro y contras
de cada una, cuál de las opciones es la mejor y convertir la opción seleccionada
en acción.
61
Para la realización de este proceso debe evidenciar un profundo
conocimiento, y una amplia experiencia en el tema, pues de ello va a depender
que la institución salga adelante con actividades académicas y administrativas al
elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las
relaciones entre ellos.
R
SE
E
R
S
Elementos de la Planificación Estratégica
S
O
D
VA
HO
C
E
R
expandiendo D
susE
capacidades para crear y expandir su futuro. En este sentido. La
Toda organización orientada hacia el aprendizaje, continuamente está
planificación estrategica, al tener en consideración todas las áreas de la
organización y las relaciones que se desarrollan en ella, laborales, personales,
puede facilitar un aprendizaje global de la organización, al ser un procedimiento
formalizado que tiene por objetivo producir un resultado articulado bajo la forma de
un sistema integrado de decisiones.
Por consiguiente, a través de la estructura estratégica se declara la visión y
la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. A este respecto,
Viché
(2010) señalan como elementos que configuran la planificación estratégica los
siguientes:
... la utopía orientadora del proyecto, las finalidades y objetivos
generales de la acción, los exponentes y actividades clave para cada
período determinado de tiempo, la estructura organizativa que se
disponga para llevar a cabo lo planificado, la infraestructura de apoyo
62
necesaria, las relaciones que canalizan la circulación adecuada de
información, los mecanismos de evaluación de la estrategia
establecida y, por último, el tiempo para el que se establece la
estrategia elegida. (p. 4)
Después de las consideraciones anteriores resulta pertinente lo expuesto
por Casado y Sellesrs (2011), quienes plantean en sus aseveraciones la
S
O
D
VA
R
importancia de conocer cada uno de los elementos de la planificación para poder
SE
E
R
S
cumplir con cada uno de los aspectos que esta conlleva. Por lo tanto deben
O
H
C
E
ER
desarrollarse como formas concretas de poner en práctica las estrategias
D
seleccionadas para el tratamiento de ciertos contenidos concretos en una
situación particular.
Por consiguiente, resulta necesario identificar los elementos que tienen que
tomarse en cuenta dentro de la organización entre los que pueden mencionarse,
aquellos relacionados con el compromiso de los empleados, el trabajo en equipo
y la delegación que requieren acción inmediata. En este contexto,
Pírela y
Sánchez (2009), señalan que:
La construcción de organizaciones con capacidad de aprendizaje
supone preparar a las personas como pensadores sistémicos, a
desarrollar su propia maestría personal, y a manejar y
reestructurar sus modelos mentales en trabajo en equipo,
como la forma más idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento,
con el apoyo de métodos sencillos y eficientes de aprendizaje,
prestando más atención a las oportunidades que ofrecen las
ventajas. (p. 180)
Se puede inferir de las
opiniones de
Viché (2010) y Pírela y Sánchez
(2009), la relevancia de la planificación estrategica en sus elementos, ya que no
63
sólo busca generar entre los miembros de la organización una filosofía común,
sino también transmitirla al entorno organizacional para optimizar los procesos
que dentro de ella se generan.
Por lo tanto, siendo la Educación intercultural bilingüe, una modalidad que va
S
O
D
Aelementos de
la implementación de la planificación estrategica en V
sus
R
E
S
E
R
compromisos, trabajo en equipos y delegación,
les proveerá de herramientas para
S
O
H de manera más efectiva y ajustada las
C
E
realizar sus actividades
y
tareas
ER
D
necesidades de la población que atienden.
dirigida a atender una población diferenciada del resto de la población venezolana,
Compromiso
Es innegable que el factor humano tienen importancia como factor
coadyuvante e imprescindible para el desarrollo de las organizaciones, por lo cual,
sus aportaciones, visión y sugerencias deben ser
consideradas al ser estos
productos de experiencias y vivencias dentro del entorno organizacional. Dentro
de este contexto, es básico que los empleados asumen distintos roles y se
desenvuelven de acuerdo a ellos y al nivel de formación que cada uno, de
la
experiencia adquirida, para que de esta forma lograr sus objetivos.
El compromiso o lealtad de los colaboradores, asumiendo los señalamientos
de Davis y Newstrom (2003), es definido como “el grado en el que un colaborador
se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella”
(p. 279). Los autores sostienen que el compromiso es habitualmente más fuerte
64
entre los colaboradores con más años de servicio en una organización porque han
experimentado éxito personal en la empresa, y quienes trabajan en un grupo de
colaboradores comprometidos.
Por lo tanto, en un donde el compromiso es parte de este conjunto de
S
O
D
A gerenciales.
V
presencia dentro de todo el desarrollo de planificacionesR
y acciones
SE
E
R
S
En este orden de ideas, segúnO
Soberanes
y De la Fuente (2009), el
H
C
E
R
compromiso yD
la alineación
E del factor humano:
elementos que participan en la organización. Resulta de vital importancia su
Definen
las relaciones existentes entre los empleados y los
directivos de la organización para la cual trabajan, identificando qué
genera las causas y por ende las consecuencias de cada uno de
ellos en su quehacer dentro de un marco de gestión estratégica.
Toma una estructura orientada al cumplimiento de la misión y visión
de la organización y sus beneficios. (p. 124)
Del planteamiento anterior puede inferirse que más allá de la lealtad y a la
contribución activa en el logro de las metas de la organización, el compromiso es
una actitud hacia el trabajo efectivo y en colaborativo. Por otra parte para Ruiz
(2013), el objeto del compromiso puede ser una persona, una institución o una
meta. No tienen que ser excluyentes los objetos del compromiso, pero
lógicamente van a variar respecto de la naturaleza del vínculo generado.
Aunado a los beneficios que se obtienen de la lealtad de los miembros de la
organización como un todo organizado, el comportamiento comprometido propicia
la valoración del capital humano, de una manera completa, pues es una respuesta
65
más global y duradera a la organización como un todo, que la satisfacción en un
cargo u puesto de trabajo determinado puede ofrecer por solo.
Es por estas aseveraciones de Soberanes, y De la Fuente (2009) y Ruiz
de Alba (2013), que resulta de vital importancia que en el ámbito de las Educación
S
O
D
Ade éstas y sus
V
su disposición a entregar su esfuerzo a favor del cumplimiento
R
SE
E
R
intenciones de seguir trabajando en
Sla institución garantizará sortear las
O
H
C
E
dificultades que puedan
presentarse en ese cometido.
R
DE
intercultural bilingüe, pues de acuerdos a la misión y las metas de la institución,
Trabajo en Equipo
La participación de los miembros que componen las organizaciones
ve
como una necesidad para poder subsistir los cambios del medio ambiente, el
trabajo en equipo, aprovechándolos para mantenerse, desarrollarse y salir
adelante, o sea, una organización que está constantemente en cambio y
aprendizaje en pos de su desarrollo reafirma la necesidad de unir esfuerzo que
permita la suma de esas individualidades en beneficio común.
Es por ello que el trabajo en equipo tiene un impacto positivo bidimensional,
no sólo se trata de obtener tiempos más cortos en todos los procedimientos
realizados, sino
también
de
obtener
resultados
de mayor
calidad y
consistentes con las metas trazadas. En otras palabras se obtiene un beneficio
cualitativo y cuantitativo como producto del trabajo sinérgico bien encaminado
y orquestado
66
En este sentido, Davis y Newstron (2003), señalan que cada empleado
desempeña tareas operativas, pero en su mayoría trabajan en grupos regulares,
en los cuales sus esfuerzos deben embonar como las piezas de un
rompecabezas”. (p. 408).
Por lo tanto, el éxito en el desarrollo del trabajo
en equipo está garantizada siempre y cuando cuente con un entorno de
S
O
D
VA
R
apoyo, la coincidencias entre las habilidades de los miembros y los requerimientos
SE
E
R
S
de roles, las metas supremas de la organización y las retribuciones a los
equipos.
O
H
C
E
ER
D
Por el contrario, cuando el trabajo en equipo se rompe, los miembros
del grupo tienen dificultades para completar tareas de manera eficaz y, a
menudo, luchan sin ningún objetivo claro, de esto se desprende la importancia
del trabajo en equipo funciona como una máquina bien engrasada, impulsa
a sus miembros a la competencia como consecuencia de su carácter
cohesivo.
Por su parte, Robbins (2004), plantea que el trabajo en equipo genera una
“sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado, los esfuerzos individuales dan
como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de las contribuciones
individuales” (p. 294), Esta es una de las razones por la cuales se amerita en las
instituciones educativas la integración de los procesos de trabajo con base al
desarrollo de trabajo en equipos. Coincidiendo con lo anterior expuesto, Berghe
(2010), se evidencia la importancia de “diseñar un ambiente para el desempeño
eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea más importante del
67
gerente consiste en verificar que todos comprendan los propósitos de cada equipo
de trabajo y sus métodos para lograr”. (p. 54)
Por consiguiente, tomando en consideración los planteamientos de Robbins
(2004) y Berghe (2010), a través de los equipos de trabajo se logran en resolver
S
O
D
Acolectivamente,
V
sus miembros tanto habilidades intelectuales, pensar yR
decidir
SE
E
R
S activamente, apoyar, entenderse y
como sociales comunicar, escuchar
O
H
C
E
R
colaborar.
DE
problemas y tomar decisiones, de manera más efectiva, por lo cual se requiere de
Asimismo, les permite estar conscientes que el trabajo conjunto les genera
mayores beneficios que trabajar individualmente, lo cual propiciara la disposición
de los miembros de las organizaciones, incluyendo la de Educación intercultural
bilingüe, donde puede ser utilizado como mecanismo de apoyo para los miembros
del personal, ayudarse mutuamente a mejorar su rendimiento y trabajar juntos
para mejorar su desarrollo profesional.
Delegación
En todas las organizaciones existe una cadena de mando, donde
jerárquicamente cada segmento tiene una pirámide organizacional que establece
esas líneas de mando. No obstante, en cada una de ellas debe en algún momento
y circunstancia existir la necesidad de delegar esa autoridad, poder o
responsabilidad.
68
Es pertinente destacar que delegar no es simplemente asignar más tareas a
un trabajador, sino que al delegar, el trabajador adquiere el poder para tomar las
decisiones que crea conveniente, la autoridad para ejecutar la tarea como juzgue
mejor, la autonomía en el desempeño de la tarea, la facultad para representarnos
en el cumplimiento de la tarea, y la responsabilidad por la tarea y por los
S
O
D
VA
R
resultados. Representa un elemento de gran importancia dentro de la planificación
SE
E
R
S
estrategica y se convierte en unan fuente de participación efectiva dentro de la
organización.
O
D
H
C
E
ER
En este contexto y asumiendo los planteamientos de Bellanato (2008),
delegar y participar es una inversión en futuro, un pilar fundamental del progreso
social y del desarrollo humano, sobre todo al considerar que el ser humano nace,
crece, aprende y se desarrolla en sociedad. En el ámbito institucional, la
delegación es la traslación de un órgano superior a otro inferior del ejercicio de
una competencia, aunque el delegante mantiene la titularidad de la misma.
Con una perspectiva similar para Casado (2000), la delegación sería el
carácter de subordinación que se mantiene oficialmente” (p. 175); es decir, lo que
puede resolver una instancia inferior, no asciende a otra superior y eso porque
esta última no puede dedicar tiempo a objetivos de orden menor. En este orden de
ideas, representa una necesidad para un funcionamiento ágil y eficaz de una
institución un al tiempo que es factor de motivación para los trabajadores,
implicándose más activamente en la consecución de los objetivos marcados.
69
De igual manera para Mosler y Prieti (2005), la delegación “es el proceso
por el cual los directivos confieren autoridad a las personas que les reportan. Los
tres aspectos fundamentales del proceso de delegación son la concesión de
autoridad, la asignación de responsabilidades y la rendición de cuentas”. (p. 126).
Puede evidenciarse que dentro de la delegación se encuentran implícitos
R
S
O
D
VA
elementos tales como otorgar autoridad y responsabilidad, el incentivo a
SE
E
R
S
la
aceptación de dichas responsabilidades. Igualmente debe ofrecerse la formación
O
H
C
E
ER
y preparación para asumir las responsabilidades y no puede faltar la supervisión
D
del trabajo, ofreciendo una retroalimentación positiva, constructiva y con apoyo
cuando lo soliciten.
Puede evidenciarse en los planteamientos de Casado (2000) y Mosler y
Prieti (2005), que delegar en una organización permite la participación de los
miembros en rotarse el liderazgo en la misma, así como poder analizar y decidir la
comunicación adecuada en la estructura de la institución, lo cual contribuye a
gestionar los conflictos y mejorar de esta manera la calidad y la aceptación de
estas. Esta es una condición que dentro de la Educación intercultural bilingüe
debe ser desarrolla en función de la complejidad de las actividades que dentro de
la modalidad educativa hay que planificar y concretar. Esta delegación facilitará el
trabajo gerencial, docente y redundará en la calidad de la educación y de los
procesos de planificación que allí se realizan.
70
Cuadro1
Mapa de Variables
Variable
Dimensión
Liderazgo
1.2.3
S
O
D
VA
4.5.6
Habilidades
ER
S
E
S R comunicativas
O
H
C
E
ER
D
ITEMS
Gestión de
conflictos
Estrategias
personales
Estrategias
gerenciales
Indicadores
Estrategias
pedagógicas
.
Componentes
7.8.9
Planificación
educativa
10.11.12
Evaluación
educativa
13.14.15
Acompañamiento
docente
16.17.18
Misión-Visión
19.20.21
Metas-Objetivos
22.23.24
Toma
decisiones
25.26.27
de
Planificación
estratégica
Elementos
Fuente: Sencial (2014)
Compromiso
28.29.30
Trabajo en
equipo
31.32.33
Delegación
34.35.36
71
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
S
O
D
VA
R
El marco metodológico es el apartado del trabajo que dará el giro a la
SE
E
R
S
investigación, es donde se expone la manera como se va a realizar el estudio, los
O
H
C
E
ER
pasos para realizarlo, su método. A este respecto, Barrera de Hurtado (2010),
D
plantea que en el campo de la investigación, la metodología es ”el área del
conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas, e
incluyen las técnicas, las tácticas, las estrategias y los procedimientos que
utilizará el investigador para lograr los objetivos de su estudio” (p. 97). Puede
entonces afirmarse que la presente investigación se realizara a través de la
utilización de métodos, técnicas y procedimiento propios de la investigación
cuantitativa, tomando en consideración el objetivo general planteado en la
investigación.
Tipo y Nivel de la Investigación
Cuando se inicia el capítulo de la metodología lo primero que se encuentra el
investigador es la definición del tipo y el nivel de la investigación que desea
realizar. La escogencia del tipo de investigación determinará los pasos a seguir del
estudio y está directamente relacionado con el paradigma científico que se asume,
71
72
el cual es definido por Guanipa (2010), como “el modelo de acción para la
búsqueda del conocimiento” (p. 115).
Puede entonces afirmarse. En función de los señalamientos teóricos antes
mencionados que el positivismo ha representado una de las corrientes que más ha
S
O
D
expuesto, la presente investigación se enmarca dentro V
delA
este paradigma
R
E
Sse realizará, es de tipo y nivel
E
R
positivista. En cuanto al tipo de investigación
que
S
O
H
C
E
descriptivo en función
del objetivo Determinar la relación entre Estrategias
R
E
D
gerenciales del personal directivo y la planificación estratégica en la Educación
influido en la investigación científica contemporánea
Asumiendo lo anterior
intercultural bilingüe del Municipio Jesús enrique Lossada del estado Zulia.
En este sentido, para Arias (2006), tipo y nivel de la investigación se refiere
”al grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio”. (p.
23) Por consiguiente en las investigaciones de tipo descriptiva correlacional.
Tomando en consideración al autor antes mencionado, “se miden de forma
independientes las variables y aun cuando no se formulan hipótesis, tales
variables aparecen enunciadas en los objetivos de la investigación” (p. 25).
De igual manera plantea el autor antes reseñado, que las investigaciones
correlacionales, su finalidad” es determinar el grado de relación o asociación (no
causal) existente entre dos o más variables. “Es decir, intenta predecir el valor
aproximado que tendrá una variable en un grupo de individuos, a partir del valor
obtenido en la variable o variables relacionadas”. (p. 23).
73
Diseño de la Investigación
La lógica y el reconocimiento de los diferentes procesos inherentes
a la investigación educacional se encuentra compilada en la decisión del
investigador en cuanto al diseño que resulta pertinente al
tipo y nivel de
S
O
D
A y señala
a los pasos que habrán de tomarse para controlar lasV
variables
R
E
S
E
R
cuándo, en relación con otros acontecimientos,
se van a recabar los datos y
S
O
CH
E
precisa el ambienteR
en
que se realizará el estudio, la información que se
DE
investigación que previamente ha
definido. Por lo tanto,
el diseño se refiere
suministrara a los sujetos, el propósito de esta y obtener su consentimiento y
colaboración.
La presente investigación es de diseño no experimental, transeccional y de
campo. Hernández, Fernández y Baptista (2010), señalan que los diseños noexperimentales se realiza sin manipular deliberadamente variables” (p. 184). Por lo
tanto, e basa en categorías, conceptos, variables, sucesos, comunidades o
contextos que ya ocurrieron Es por esto que también se denominada como
investigación ex post-facto.
En cuanto a los diseños transeccionales, estos, en función del autor
antes mencionado, ”recolectan datos en un sólo momento, en un tiempo único” (p.
186).En este sentido, se centran en analizar cual es el nivel o estado de una o
diversas variables en un momento dado o bien en cual es la relación entre un
conjunto de variables en un punto en el tiempo.
74
Por otra parte, Arias (2006), define el diseño de campo como “aquella que
consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o de
la realidad donde ocurren los hechos” (p. 31). A este respecto puede afirmarse
que en este tipo de diseño se pretende realizar el estudio donde el fenómeno se
S
O
D
VA
da de manera natural, de este modo se busca conseguir la situación lo más real
O
H
C
E
ER
R
SE
E
R
S
posible.
Sujetos de la Investigación
D
Toda investigación científica se realiza sobre un objeto, sobre un ser
existente ya sea en la sociedad, en la naturaleza inanimada o en la misma
naturaleza viva, representando la fuente de información que le permitirá emitir
resultados que darán respuesta a los objetivos planteados y pueden denominarse
la población en estudio.
Población
Es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen algunas
características comunes observables en un lugar y en un momento determinado y
que representa interés para el investigador. La población en estudio, en opinión de
Hurtado de Barrera (2010), “es el conjunto de seres que poseen la característica o
evento a estudiar y que se enmarca dentro de los criterios de inclusión”. (p. 140)
Plantea asimismo, que cuando la población es conocida y se puede identificar a
cada uno de los integrantes no hace falta un muestreo.
75
Muestra
Las estadísticas de por sí no tienen sentido si no se consideran o se
relacionan dentro del contexto con que se trabajan, bien sea eventos, sucesos,
comunidades, por lo cual es parte imprescindible en toda investigación, la
S
O
D
VA
definición de la muestra, la cual en opinión de Hernández, Fernández y Baptista
ER
S
E
R
S
conjunto de elementos que pertenecen
O a ese conjunto definido por sus
H
C
REuna población accesible y finita puede denominarse
característicasD
yE
siendo
(2010), es “ en esencia, un subgrupo de la población” (p. 207). Es decir, es un sub-
censal. En función de lo anterior la población de la investigación se conforma de la
siguiente manera:
Cuadro 2
Distribución de la Población
Instituciones
Director
Subdirector
Personal
Docente
U.E.N.B.I. El Milagro
1
1
13
U.E.N.B.I. Susheikeinru Tepichi
1
1
20
U.E.N.B.I. Suuvala Wakuaipa
1
1
21
3
3
54
Total por segmentos
Total general
60
Fuente: Estadística Municipio Jesús Enrique Lossada. Año escolar 2014-2015
76
Definición de las Variables
Variable: Estrategias Gerenciales
Definición Conceptual: “Son las acciones que deben realizarse para
mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad
S
O
D
VA
R
de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos
estratégicos”. Serna (2003, p. 32).
SE
E
R
S
O
H
C
E
Definición Operacional:
ER Las estrategias gerenciales pueden ser concebidas
D
como son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito
de darle a la organización una dirección unificada.
Esta variable fue medida a
través de las dimensiones Estrategias personales compuesta de los indicadores
Liderazgo, Gestión de conflictos y Habilidades comunicativas. La dimensión
Estrategias pedagógicas en sus indicadores Planificación educativa, Evaluación
educativa y Acompañamiento docente.
Variable: Planificación Estratégica
Definición Conceptual: “La planificación estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo” Sallenave
(2007, p. 42). La planificación estratégica puede definirse como un enfoque
objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización en donde
77
debe prevalecer la unión de los recursos internos con las oportunidades del
entorno institucional con la meta de disminuir las
debilidades internas y las
amenazas que puedan llegar a afectar el desarrollo de las actividades
planificadas.
S
O
D
A la manera a
el cual se tiene la posibilidad de escoger los objetivos, determinando
V
R
E
S
E
R
través de la cual se alcanzaran, partiendo
desde un antecedente de la historia
S
O
H que marca un futuro visualizado acorde al
C
E
organizacional y una
motivación
DER
Definición Operacional: La planificación estratégica es un proceso básico
entorno y los recursos con los cuales se cuenta. Fue medida a través de la
dimensión Componentes cuyos indicadores son Misión-Visión, Metas-Objetivos y
Toma de decisiones. La dimensión Elementos con los indicadores Compromiso,
Trabajo en equipo y Delegación.
Técnicas de Recolección de Datos
Corresponden a los procedimientos especiales utilizados para obtener y
evaluar las evidencias necesarias, suficientes y competentes que le permiten al
investigador formar un juicio profesional y objetivo, que facilite la calificación de los
hallazgos detectados en la población de estudio; entre estas , las técnicas y los
instrumentos que serán utilizados en la investigación.
A este respecto, Hurtado de Barrera (2010), plantea que las Técnicas “tienen
que ver con los procedimientos de recolección de datos, es decir, el cómo. Estas
pueden ser de revisión documental, observación, encuesta y técnicas socio
78
métricas” (p. 163). Plantea asimismo, que los instrumentos, representan “la
herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la información, es decir,
el con qué”. (p. 153)
Descripción del Instrumento
S
O
D
VA
R
Un instrumento de recolección de datos es en principio cualquier recurso de
SE
E
R
S
que pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
O
H
C
E
ER
ellos información y sintetiza en si toda la labor previa de la investigación, resume
D
los aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los
indicadores y, por lo tanto a las variables o conceptos utilizados. En este sentido,
Hurtado de Barrera (2010), señala que los instrumentos de registro “permiten tener
un soporte de la información en periodos de tiempos relativamente largos, de
modo que el investigador puede recuperar la información cuando lo necesite” (p.
154).
En el presente trabajo el instrumento de recolección de la información
es el cuestionario, el cual es definido por Finol y Camacho (2006), como
“lista de cuestiones que se proponen con cualquier fin” (p. 70). Este
cuestionario será diseñado en escala tipo Likert modificada con cinco alternativas
de respuesta y su respectivo valor que permitirá su el procesamiento estadístico
pertinente, estas serán: Siempre (5), Casi siempre (4), Algunas Veces (3) Casi
nunca (2) y Nunca (1). Se realizará de manera individual para cada población en
estudio.
79
Propiedades Psicométricas
Es importante señalar que un instrumento de medición no tiene un
coeficiente fijo de validez que pueda servir para cualquier propósito o para
cualquier grupo de individuos, sino que siempre dependerá de la correcta elección
S
O
D
VA
del criterio a valorar y la muestra seleccionada. Entre los elementos que deben
ER
S
E
R
S
primera, un cuestionario es válido
siempre
y cuando mida realmente lo que
O
H
C
E
R
pretende medir.
En
este
E
D sentido, Pérez (2006), señala que ésta puede obtenerse a
poseer los instrumentos se encuentran la validez y la confiabilidad. En cuanto a la
través del juicio de expertos. Se refiere a:
La revisión exhaustiva de instrumento de investigación antes de ser
aplicado. Se confía su realización a un panel de especialistas en
metodología, conocedores de la materia en estudio. Ellos verifican la
redacción, extensión y la correlación entre objetivos, las variables, los
indicadores y las preguntas (ítems) del instrumento de investigación.
Señala que debe incluir: hoja de presentación, portada de
investigación, Objetivos, operacionalización de las variables,
instrumento de investigación, guía de validación y espacio para
incorporar los datos del experto. (p. 80)
Una vez realizado este procedimiento se asumen las observaciones
realizadas para el diseño definitivo del instrumento. En cuanto a la confiabilidad,
Se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce
iguales resultados. Es decir, se miden si se miden fenómenos o eventos una y otra
vez con el mismo instrumento de medición, dando los mismos resultados. La
confiabilidad del instrumento diseñado se obtuvo a través de una prueba piloto,
de la cual el autor antes mencionado señala que:
80
Es aquella que “se aplica a una porción de la población distinta a la
muestra de estudio y debe cumplir con las siguientes condiciones: a)
debe ser pequeña (menos de diez sujetos); b) que posea las mismas
características o presente mucha similitud con la muestra o población
original; c) debe ser desechada después de aplicarle los
instrumentos y d) antes de la aplicación, los instrumentos deben ser
validados mediante juicio de expertos”. (p. 81)
S
O
D
VA
En esta investigación se realizó a través de la siguiente a formula de alpha
R
SE
E
R

S 
KS
r O 1   
H
C K 1 S
de Cronbach:
ERE
D
2
i
tt

2
t

Donde:
K= número de ítems
S2= Varianza de los porcentajes de cada ítems
(S)2 = Varianza de los porcentajes totales elevados al cuadrado
Una vez realizado el procedimiento estadístico el valor obtenido fue 0,870.
Procedimiento
En todo procedimiento metodológico, se encuentran implícitos, una serie de
pasos o etapas de obligatorio cumplimiento pues su desarrollo lógico y sistemático
permitirá
obtener
resultados
confiables
y
la
presentación
del
informe
correspondiente, avalado por su rigurosidad científica. Por consiguiente, la
presente investigación se desarrolla a cumpliendo las siguientes fases: Capitulo I.
81
Planteamiento y formulación del problema de investigación. Se desarrollan el
planteamiento
del
problema
de
investigación.
La
formulación,
objetivos,
justificación y delimitación de la misma.
Capitulo. II. Comprende al marco teórico, el cual se encuentra conformado
S
O
D
Ateóricas en las
estudio o antecedentes. Igualmente de desarrollan las bases
V
R
E
S
E
R
cuales se analizan y confrontan distintos
postulados de diversos autores sobre los
S
O
HEsta acción lleva implícita, el desarrollo de las
C
E
cuales se apoya la investigación.
DER
por la revisión exhaustiva de trabajos previos relacionados con las variables en
variables sus dimensiones e indicadores de acuerdo a la organización planteada
en el mapa de operacionalización propuesto.
El Capítulo III. Marco metodológico. En este capítulo, se determina los
procedimientos que el investigador ha seleccionado, tomando en cuenta las
características de las variables y los objetivos propuestos, para sistematizar el
nivel y tipo de investigación, el diseño, la población estudiada, las técnicas de
recolección de los datos, los procesos de validez y confiabilidad de los mismo, el
plan de análisis y el procedimiento metodológico desarrollado para la concreción
de la investigación.
Plan de Análisis de Datos
En lo referente al análisis se utilizaron las estadísticas descriptivas a través
del paquete estadístico computarizado, que permitió explicar los que revelan los
datos recolectados, a través de frecuencias y porcentajes por indicador. En la
82
presente investigación las respuestas derivados del instrumento de recolección de
los
datos,
serán
analizadas
cuantitativamente
permitiendo
describir
las
condiciones existentes tanto de las variables como de las dimensiones e
indicadores. Estas fueron presentadas en tablas explicativas de los valores
recibidos por cada elemento estudiado. Se presentan también las conclusiones y
D
SE
E
R
S
O
H
C
E
ER
S
O
D
VA
R
las recomendaciones de acuerdo a cada objetivo específico
83
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
S
O
D
VA
El capítulo de resultados de la investigación, plasma posterior a la
ER
S
E
R
S
descriptivo de los datos numéricos,
presentados
en tablas para cada uno de los
O
H
C
E preguntas elaborados a fin de dar respuesta al
R
indicadores y sus
respectivas
E
D
recolección de información y el procesamiento estadístico, el ordenamiento
objetivo general dirigido a determinar la relación entre Estrategias Gerenciales del
personal directivo y la Planificación Estratégica en la Educación intercultural
bilingüe.
En este contexto, expone Balestrini (2006) que esta etapa del proceso de
investigación consigue la incorporación de lineamientos generales para el análisis
de interpretación de los datos, por ello su propósito es sintetizar las observaciones
llevadas a cabo de forma tal que suministren respuestas a las interrogantes de
investigación.
Análisis y Discusión de Resultados
El análisis de los resultados se realizó interpretando todas las respuestas
obtenidas en el cuestionario aplicado a la muestra del estudio, los mismos se
presentan en las tablas construidas para tal fin. Una vez analizados, se contrastan
83
84
con las bases teóricas. Como criterio de análisis se estableció la comparación de
los porcentajes de cada uno de los indicadores que conforman las dimensiones de
las variables, en un cuadro que resume el comportamiento de cada dimensión,
tomando como base la operatividad de la variable de estudio; para así inferir los
resultados obtenidos a toda la población.
S
O
D
Los resultados se inician con la presentación de V
los A
resultados de la
R
E
S
E
R
variable Estrategias Gerenciales y su S
análisis
de acuerdo con cada dimensión e
O
H
C
E
indicadores. De esta
DERmanera, para dar repuesta al primer objetivo específico,
dirigido a identificar las estrategias personales de los directivos en la Educación
intercultural bilingüe, en las siguientes tablas se observan los resultados.
Variable: Estrategias Gerenciales
Dimensión: Estrategias personales
Tabla 1
Tabla General de la Dimensión Estrategias personales
Siempre
INDICADORES
Dir.
%
Doc.
%
Casi
Siempre
Dir. Doc.
%
%
Algunas
Veces
Dir. Doc.
%
%
Casi Nunca
Dir.
%
Doc.
%
Nunca
Dir.
%
Doc.
%
Liderazgo
16,7
24,7 72,2
50,6 11,1
22,8
0,0
0,0
0,0
1,9
Gestión de Conflictos
16,7
42,6 66,7
40,1 11,1
14,2
5,6
1,2
0,0
1,9
Habilidades Comun.
5,6
34,0 61,1
54,3 33,3
9,3
0,0
1,2
0,0
1,2
Promedio
Porcentaje
13,0
33,8
23,38
Fuente: Sencial T. (2015)
66,7 48,3
57,50
18,5
15,4
16,97
1,9
0,8
1,33
0,0
1,7
0,83
85
Se inicia con el análisis de la dimensión Estrategias personales
correspondiente a la variable estrategias gerenciales, así, se observa en la tabla 1,
que el 57.5% de directores y docentes respondieron que, casi siempre reconocen
las estrategias personales como conductas implícitas en las estrategias
gerenciales, las cuales son demostradas a través de indicadores como liderazgo,
S
O
D
VA
R
gestión de conflictos y habilidades comunicativas. Se observa un porcentaje bajo
SE
E
R
S
de 1.08% los que no reconocen la presencia de estrategias personales en los
O
H
C
E
ER
directores. Asimismo, se destaca que el indicador con mayor porcentaje de
D
frecuencia es liderazgo para directores con 72.2% y habilidades comunicativas en
respuestas de los docentes, con 54.3%.
Estos resultados evalúan de manera favorable la dimensión estrategias
personales, deduciendo que en las instituciones educativas objeto de estudio los
directores tienen las habilidades que le proporcione las oportunidades de
interactuar con todos los actores presentes en el quehacer educativo.
De esta manera, los resultados obtenidos coinciden con los resultados
aportados
por
García
(2010),
en
el
trabajo
“Estrategias
gerenciales
dirigidas al director Educativo para el impulso del modelo educativo de los
liceos bolivarianos en el Municipio Escolar Nº 10.2 Naguanagua”, quien mediante
la determinación de las estrategias gerenciales logró diseñar una propuesta de
estrategias gerenciales y la forma cómo contribuirá el diseño de estrategias
gerenciales dirigidas a los directores para impulso del modelo educativo de liceo
bolivariano.
86
Al contrastar los resultados obtenidos con los enfoques teóricos de los
autores revisados en la literatura concuerdan con lo señalado por Casado (2000),
quien considera que resulta imprescindible que quienes desempeñan cargos
directivos exhiban comportamientos y conductas que conduzcan al éxito en sus
actividades y responsabilidades, lo cual parece que no ocurre en los directivos en
S
O
D
VA
R
la Educación intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Lossada, Estado
Zulia.
SE
E
R
S
O
H
C
E
Por otra parte, R
E siendo el liderazgo el indicador con más alta frecuencia, se
D
evidencia su coincidencia con los aportes teóricos de Casado (2000), quien,
expresa que el líder no nace, sino que se hace, por lo cual el director a lo largo del
tiempo debe adquirir destrezas, habilidades y comportamientos necesarios para
realizar su función.
Asimismo, en relación con las habilidades comunicativas otro de los
indicadores con la más alta frecuencia se observa su concordancia con las
aseveraciones teóricas de Batista y Romero (2007), quienes afirman la influencia
que tienen las habilidades comunicativas sobre el receptor y el cambio que se
produce en su entorno. Como parte de las habilidades comunicativas, la
comunicación asertiva del personal directivo en las organizaciones educativas.
conlleva a transmitir de forma clara, concisa, rápida y con contundencia lo que se
quiere expresar sin titubeos, pues esta se basa en ser claro, contundente y directo
haciendo entender al máximo lo que se quiere trasmitir.
87
Por lo tanto, se infiere que en la Educación intercultural bilingüe del Municipio
Jesús Enrique Lossada del estado Zulia, dentro de las estrategias gerenciales
personales de los directores de las mismas, se ponen en práctica las habilidades
comunicativas lo cual resulta de gran provecho para el establecimiento de
relaciones armónicas entre los miembros de las instituciones.
S
O
D
Ade investigación
Al comparar los resultados con lo planteado en el problema
V
R
E
S
E
R
se observa que existe contraposiciónS
con lo expuesto en el planteamiento del
O
CH y entrevistas personales se constató que las
E
problema, donde porR
observaciones
E
D
estrategias gerenciales parece que no son valoradas como eficaces e importantes
dentro del desempeño del personal directivo. Presentándose ausencia de
habilidades comunicacionales que permita un entendimiento y acciones pertinente
a mejorar el ambiente de trabajo. Resultaría de gran importancia atender estas
situaciones que pueden estar generando descontento y apatía entre todo el
personal que labora en estas organizaciones educativas.
Para dar respuesta al segundo objetivo dirigido a describir las estrategias
pedagógicas desarrolladas por el personal directivo en la Educación intercultural
bilingüe, en la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos en la
aplicación del cuestionario a directores y docentes de instituciones de Educación
intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Variable: Estrategias Gerenciales
Dimensión: Estrategias pedagógicas
88
Tabla 2
Tabla General de la Dimensión Estrategias pedagógicas
Casi
Siempre
Siempre
INDICADORES
Dir.
%
Planif. Educativa
Evaluación Educ.
Acompañamiento D.
Promedio
Porcentaje
Doc.
%
11,1
30,2
16,7
30,9
50,0
29,6
25,9
30,2
28,08
Dir.
%
D
Dir.
%
Doc.
%
50,0 58,6 38,9
8,0
83,3 34,6
0,0 30,9
50,0 42,6
0,0 23,5
61,1 45,3 13,0 20,8
53,18
16,88
Casi Nunca
Dir.
%
Doc.
%
Nunca
Dir.
%
Doc.
%
S
O
D
VA
0,0
2,5
0,0
1,9
0,0
2,5
0,0
2,3
1,15
R
SE
E
R
S
O
H
C
E
ER
Fuente: Sencial (2015)
Doc.
%
Algunas
Veces
0,0
0,6
0,0
1,9
0,0
1,9
0,0
1,5
0,73
En el análisis de la dimensión Estrategias pedagógicas, se observa en la
tabla 2, que el 53.18% de directores y docentes respondieron que, casi siempre
reconocen las estrategias pedagógicas presentes en las estrategias gerenciales,
las cuales son demostradas a través de indicadores como planificación educativa,
evaluación educativa y acompañamiento docente. Se observa un bajo porcentaje
de 0.94% de docentes y directores que no reconocen la presencia de estrategias
pedagógicas. Asimismo, se destaca que el indicador con mayor porcentaje de
frecuencia es evaluación educativa en respuestas de los directores, con 83.3%,
mientras que para los docentes el indicador que alcanzó un valor de frecuencia
alto fue planificación educativa con 58.6%.
Estos resultados evalúan de manera favorable la dimensión estrategias
pedagógicas, deduciendo que en las instituciones educativas objeto de estudio los
directores casi siempre implementan estrategias pedagógicas como parte de sus
estrategias gerenciales, lo que les permite desarrollar una acción educativa acorde
89
con los lineamientos establecidos por el despacho educativo y que como proceso
planificado con un propósito educativo permiten la utilización de herramientas y
recursos que les permiten acceder a un resultado significativo.
De esta manera, los resultados obtenidos coinciden con los resultados
S
O
D
Ala población de
clima organizacional en educación básica primaria”, demostró
que
V
R
E
S
E
R
estudio si describe las estrategias S
presentes en el director gerente de las
O
H
C
E
instituciones educativas.
DER
aportados por Sarcos (2012), quien en la investigación “Estrategias gerenciales y
Al contrastar los resultados obtenidos con los enfoques teóricos de los
autores revisados en la literatura concuerdan con lo señalado por el Proyecto
Quédate (2012), así como con Rojas, Garzón, Del Riesgo, Pinzón, Salamanca
(2009), quienes afirman que los rasgos esenciales de las estrategias en el ámbito
pedagógico presuponen la planificación de acciones a corto, mediano y largo
plazo; no son estáticas, son susceptibles al cambio, la modificación y la
adecuación de sus alcances por la naturaleza pedagógica de los problemas a
resolver.
Por otra parte, siendo la evaluación educativa el indicador con la más alta
frecuencia por parte de los directores, se observa su concordancia con las
aseveraciones teóricas de Salcedo (2010), quien expresa que la evaluación
educativa, contribuye con la solución de problemas relacionados con la ejecución
de programas diversos, generalmente a corto o mediano plazo, que requieren
mejorar su eficiencia y calidad o ser descontinuados.
90
De acuerdo con ello se requiere que quienes gerencian las instituciones de
Educación intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Lossada del estado
Zulia, ejercen su función acorde con el carácter
humanista de la Evaluación
educativa enmarcada en el Sistema de Educación bolivariano donde en el acto de
evaluar el aprendizaje en el o la estudiante debe predominar la caracterización del
S
O
D
A el aprendizaje
V
entre los estudiantes más la interacción con el ambienteR
potencian
SE
E
R
significativo.
S
O
H
C
E
R
DElos resultados con lo planteado en el problema de investigación
Al comparar
contexto en que se manifiesta el proceso de socialización, porque la interacción
se observa que no existe plena concordancia con lo expuesto en el planteamiento
del problema, donde por observación propia de la investigadora se constató la
existencia de deficiencias en la implementación y concreción de la planificación y
evaluación educativa y en el acompañamiento docente, como parte de las
estrategias pedagógicas que deberían ser llevadas a cabo en las instituciones de
educación intercultural bilingüe.
Tabla 3
Resumen de las dimensiones de la variable Estrategias Gerenciales
Siempre
DIMENSION
Estrategias Personales
Estrategias Pedagógicas
Promedio
Porcentaje
Fuente: Sencial (2015)
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
13,0 33,8 66,7 48,3 18,5 15,4
25,9 30,2 61,1 45,3 13,0 20,8
19,5 32,0 63,9 46,8 15,7 18,1
25,73
55,34
16,93
1,9 0,8
0,0 2,3
0,9 1,6
1,24
0,0 1,7
0,0 1,5
0,0 1,6
0,78
91
La tabla 3 muestra el resumen de las dimensiones de la variable estrategias
gerenciales, donde se verifican los resultados obtenidos anteriormente y
mostrados en las tablas 1 y 2. En ese sentido, se observa que el 55.34% de
directores y docentes casi siempre reconocen las estrategias personales y
pedagógicas de las estrategias gerenciales presentes en los directores escolares.
S
O
D
VA
R
Para dar respuesta al tercer objetivo dirigido a describir los componentes de la
SE
E
R
S
planificación estratégica en la Educación intercultural bilingüe, se presentan los
O
H
C
E
ER
resultados en la tabla 3.
D
Variable: Planificación estratégica
Dimensión: Componentes
Tabla 4
Tabla General de la Dimensión Componentes
Siempre
INDICADORES
Misión - Visión
Metas - Objetivos
Toma de Decisiones
Promedio
Porcentaje
Dir.
%
Doc.
%
Casi
Siempre
Dir.
Doc.
%
%
11,1 32,7 61,1
48,8
33,3 48,1 66,7
29,0
11,1 37,0 88,9
48,8
18,5 39,3 72,2 42,2
28,88
57,22
Algunas
Veces
Dir. Doc.
%
%
Casi
Nunca
Dir. Doc.
%
%
Nunca
Dir.
%
Doc.
%
27,8 14,2 0,0
2,5 0,0
1,9
0,0 16,7 0,0
3,1 0,0
3,1
0,0
7,4 0,0
3,1 0,0
3,7
9,3 12,8 0,0
2,9
0,0
2,9
11,02
1,45
1,45
Fuente: Sencial (2015)
En el análisis de la variable Planificación Estratégica, se da inicio con la
dimensión Componentes, así, se observa en la tabla 4, que el 57.22% de
directores y docentes respondieron que, casi siempre reconocen los componentes
92
de la planificación estratégica, los cuales son analizados a través de los
indicadores misión-visión, metas-objetivos y toma de decisiones. Se observa un
porcentaje bajo de 1.45% los que no reconocen la presencia de estos
componentes en los directores. Asimismo, se destaca que el indicador con
S
O
D
VA
mayor porcentaje de frecuencia es toma de decisiones en respuestas
R
E
S
E
porcentaje es metas-objetivos
con 29% en
R
S
HO
C
E
DER
de los directores, con 88.9%; mientras que para los docentes el indicador
con menor
docentes.
respuestas de los
Estos resultados evalúan de manera favorable la dimensión componentes,
deduciendo que en las instituciones educativas objeto de estudio los directores
propenden a actuar, identificando sus amenazas organizacionales y del entorno
buscando la fortaleza interna que le proporcionan sus integrantes y basados en los
supuestos educativos que le dan sentido a la interculturalidad, razón principal del
quehacer y praxis educativa que desarrolla.
De esta manera, los resultados obtenidos coinciden con los resultados
aportados por Rojas (2010), en el trabajo titulado “Planificación estratégica y
gestión del Talento humano”, donde demostró que, al haber una relación
moderada de la planificación estratégica, se requiere realizar una planificación
estratégica en todas las etapas involucrando la gestión del talento humano como
elemento
interviniente,
además
de
introducir
políticas
entrenamiento, perfeccionamiento y el desarrollo de carrera.
que
involucren
93
Al contrastar los resultados obtenidos con los enfoques teóricos de los
autores revisados en la literatura contrastan con lo señalado por Armijo (2009),
para quien la planificación estratégica además de ser un ejercicio de formulación
y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, es la herramienta clave para
la toma de decisiones de las instituciones públicas y la definición de los objetivos
S
O
D
VA
R
estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la
SE
E
R
S
elaboración de la programación anual operativa.
O
H
C
E
Por otra parte,R
E siendo la toma de decisiones el indicador con la más alta
D
frecuencia se observa su concordancia con las aseveraciones teóricas de Robbins
(2004), quien señala que la toma de decisiones se basa en la selección apropiada
según el problema y también en la elección de la alternativa correcta, es decir, es
una acción intencional en este caso del director.
Por lo tanto, se infiere que en la Educación intercultural bilingüe del Municipio
Jesús Enrique Lossada del estado Zulia, a través de la toma de decisiones se
define qué es exactamente lo que se debe decidir, enumerar cuales son las
posibles alternativas, cuales son los pro y contras de cada una, cuál de las
opciones es la mejor y convertir la opción seleccionada en acción.
Considerando que el indicador metas-objetivos no alcanzó alta frecuencia, al
comparar los resultados con lo planteado en el problema de investigación se
observa que existe concordancia con lo expuesto en el planteamiento del
problema, donde por observaciones y entrevistas personales se constató la
94
ausencia de metas y objetivos, ya que se encuentran relegados al simple hecho
de cumplir con la entrega de recaudos y exigencias administrativas que el
despacho educativo hace periódicamente.
Para dar respuesta al cuarto objetivo dirigido a identificar los elementos de la
S
O
D
sus resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario
aA
los directores y
V
R
E
S
E
R
docentes.
S
O
H
C
E
R
DE estratégica
Variable: Planificación
planificación estratégica en la Educación intercultural bilingüe, la tabla 4 muestra
Dimensión: Elementos
Tabla 5
Tabla General de la Dimensión Elementos
Siempre
INDICADORES
Compromiso
Trabajo en Equipo
Delegación
Promedio
Porcentaje
Dir.
%
Doc.
%
44,4
28,4
38,9
23,5
27,8
24,1
37,0 25,3
31,18
Casi Siempre
Dir.
%
Doc.
%
Algunas
Veces
Dir.
Doc.
%
%
55,6
56,2
0,0
9,9
50,0
33,3 11,1
36,4
50,0
39,5 22,2
23,5
51,9
43,0
11,1 23,3
47,43
17,18
Casi Nunca
Dir.
%
Doc.
%
0,0
4,9
0,0
4,9
0,0
7,4
0,0
5,7
2,87
Nunca
Dir.
%
Doc.
%
0,0
0,6
0,0
1,9
0,0
5,6
0,0
2,7
1,35
Fuente: Sencial (2015)
En el análisis de la dimensión Elementos, se observa en la tabla 5 que el
47.43% de directores y docentes respondieron que, casi siempre reconocen los
elementos que configuran la planificación estratégica, los cuales son medidos a
través de los indicadores compromiso, trabajo en equipo y delegación. Se observa
95
un bajo porcentaje significativo de 2.11% de docentes y directores que no
reconocen la presencia de esos elementos.
Asimismo, se destaca que el indicador con mayor porcentaje de frecuencia
es compromiso con el 55.6% de las respuestas de los directores y 56.2% de los
S
O
D
VA
docentes. Sin embargo, el indicador con la menor frecuencia es trabajo en equipo
O
H
C
E
ER
R
SE
E
R
S
según las respuestas de directores y docentes.
Estos resultados evalúan de manera poco favorable la dimensión elementos,
D
deduciendo que en las instituciones educativas objeto de estudio los directores no
implementan la planificación estratégica mediante sus elementos de compromiso,
trabajo en equipo y delegación, por lo cual no les proveerá de herramientas para
realizar sus actividades y tareas de manera más efectiva y ajustada las
necesidades de la población que atienden.
De esta manera, los resultados obtenidos contrastan con los resultados
aportados por Álvarez (2012), quien en la investigación “Gestión del conocimiento
y planificación estratégica en escuelas técnicas robinsonianas”, encontró que los
directores y docentes siempre describen e identifican los tipos y elementos de la
planificación estratégica, mientras que en las instituciones de Educación
intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Lossada, no ocurre tal situación.
Al contrastar los resultados obtenidos con los enfoques teóricos de los
autores revisados en la literatura contrastan con lo señalado por Casado y Sellesrs
(2011), quienes plantean en sus aseveraciones la importancia de conocer cada
96
uno de los elementos de la planificación para poder cumplir con cada uno de los
aspectos que esta conlleva. Por lo tanto, deben desarrollarse como formas
concretas de poner en práctica las estrategias seleccionadas para el tratamiento
de ciertos contenidos concretos en una situación particular.
S
O
D
A con las
por parte de los directores y docentes, se observa su concordancia
V
R
E
S
E
R
aseveraciones teóricas de Davis y Newstron
(2003), quienes señalan que el
S
O
H
C
E
compromiso es habitualmente
ER más fuerte entre los colaboradores con más años
D
de servicio en una organización porque han experimentado éxito personal en la
Por otra parte, siendo el compromiso el indicador con la más alta frecuencia
empresa, y quienes trabajan en un grupo de colaboradores comprometidos.
.
Considerando que el trabajo en equipo fue el indicador con menor frecuencia
de respuestas positivas, se observa que contrasta con lo señalado por Davis y
Newstron (2003), quienes señalan que cada empleado desempeña tareas
operativas, pero en su mayoría trabajan en grupos regulares, en los cuales sus
esfuerzos deben embonar como las piezas de un rompecabezas. Por lo tanto, el
éxito en el desarrollo del trabajo en equipo está garantizada siempre y cuando
cuente con un entorno de apoyo, las coincidencias entre las habilidades de los
miembros y los requerimientos de roles, las metas supremas de la organización y
las retribuciones a los equipos.
Al comparar los resultados con lo planteado en el problema de investigación
se observa que existe concordancia con lo expuesto en el planteamiento del
97
problema, donde por observación propia de la investigadora se constató la
ausencia de compromiso para con la planificación de las actividades y demás
acciones que pudieran estarse realizando a fin de consolidar el Proyecto
Educativo Bolivariano, a ser el trabajo más de forma individual y personal de cada
uno de los miembros que en conjunción de esfuerzo de trabajo en equipo que
S
O
D
VA
R
produciría mayores resultados.
E
S
E
R
Tabla
6
S
O
CH
E
R
E
D
Resumen de las dimensiones de la variable Planificación Estratégica
Siempre
DIMENSION
Componentes
Elementos
Promedio
Porcentaje
Dir.
%
Doc.
%
Casi Siempre
Dir.
%
Doc.
%
Algunas
Veces
Dir.
Doc.
%
%
Casi Nunca
Dir.
%
Doc.
%
Nunca
Dir.
%
Doc.
%
18,50 39,27 72,23 42,20 9,27 12,77 0,00 2,90 0,00 2,90
37,03 25,33 51,87 43,00 11,10 23,27 0,00 5,73 0,00 2,70
27,77 32,30 62,05 42,60 10,18 18,02 0,00 4,32 0,00 2,80
30,03
52,33
14,10
2,16
1,40
Fuente: Sencial (2015)
La tabla 6 muestra el resumen de las dimensiones de la variable planificación
estratégica, donde se verifican los resultados obtenidos anteriormente y mostrados
en las tablas 4 y 5. En ese sentido, se observa que el 52.33% de directores y
docentes casi siempre reconocen los componentes y elementos que en conjunto
constituyen la planificación estratégica que desarrollan los directores en la
Educación Bilingüe.
Para dar respuesta al último objetivo dirigido a establecer el nivel de relación
entre Estrategias gerenciales del personal directivo y planificación estratégica en
98
la Educación intercultural bilingüe, se realizó una prueba de correlación, que
consiste en medir la asociación o interdependencia entre dos variables, este valor
oscila
entre
-1
y
+1,
indicando
asociaciones
negativas
o
positivas
respectivamente, 0 cero, significa no correlación, pero no independencia.
S
O
D
A
Prueba de correlación entre las variables
V
R
SE
E
R
S
O
Estrategias Planificación
H
C
E
Gerenciales
Estratégica
DER
Tabla 7
Rho
de Estrategias
Gerenciales
Spearman
Coeficiente
correlación
de
Sig. (bilateral)
N
Planificación
Estratégica
Coeficiente
correlación
de
Sig. (bilateral)
N
1,000
,735(**)
.
,000
60
60
,735(**)
1,000
,000
.
60
60
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Para demostrar la relación que pudiera existir entre estrategias gerenciales
y planificación estratégica se realizó una prueba de correlación de Spearman cuyo
valor detectó una alta correlación estadística significativa de 0.735, al nivel de
0.01, entre las variables mencionadas. Lo cual demuestra que las estrategias
gerenciales aplicadas por el director escolar se relacionan en alto nivel con la
planificación estratégica ejercida en la organización escolar, en otras palabras, en
la medida que se incrementan las estrategias gerenciales en la misma medida se
incrementa la planificación estratégica.
99
CONCLUSIONES
En atención al análisis de los datos y tomando como orientación los objetivos
formulados en la investigación se derivan las siguientes conclusiones del análisis
de las estrategias gerenciales y la planificación estratégica en instituciones de
S
O
D
VA
Educación intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Lossada.
R
SE
E
R
S
Con relación al primer objetivo específico orientado a identificar las
O
H
C
E
ER
estrategias personales de los directivos en la Educación intercultural bilingüe, los
D
resultados permitieron concluir que directores y docentes casi siempre reconocen
las estrategias personales como conductas implícitas en las estrategias
gerenciales, las cuales son demostradas a través de indicadores como liderazgo,
gestión de conflictos y habilidades comunicativas.
Al describir las estrategias pedagógicas desarrolladas por el personal
directivo en la Educación intercultural bilingüe, se concluye que docentes y
directores casi siempre reconocen la presencia de estrategias pedagógicas,
evaluando de manera favorable las estrategias pedagógicas, deduciendo que en
las instituciones educativas objeto de estudio los directores casi siempre
implementan estrategias pedagógicas como parte de sus estrategias gerenciales.
En la descripción de los componentes de la planificación estratégica en la
Educación intercultural bilingüe, formulado en el tercer objetivo específico, se
concluye que directores y docentes reconocen los componentes de la planificación
estratégica, evaluando de manera favorable la dimensión componentes, y
100
concluyendo que en las instituciones educativas objeto de estudio los directores
propenden a actuar, identificando sus amenazas organizacionales y del entorno
buscando la fortaleza interna que le proporcionan sus integrantes y basados en los
supuestos educativos que le dan sentido a la interculturalidad, razón principal del
quehacer y praxis educativa que desarrolla.
S
O
D
Aa identificar los
En relación con el cuarto objetivo específico dirigido
V
R
E
S
E
R
elementos de la planificación estratégica
en la Educación intercultural bilingüe, se
S
O
H de docentes y directores evaluaron de
C
E
determinó que un elevado
porcentaje
ER
D
manera poco favorable la presencia de esos elementos, concluyendo que en las
instituciones educativas objeto de estudio los directores no implementan la
planificación estratégica mediante sus elementos de trabajo en equipo y
delegación, por lo cual se les imposibilita el uso de herramientas para realizar sus
actividades y tareas de manera más efectiva y ajustada las necesidades de la
población que atienden.
Finalmente, al establecer el nivel de relación entre estrategias gerenciales
del personal directivo y planificación estratégica en la Educación intercultural
bilingüe, se encontró una alta correlación estadística significativa entre las
variables mencionadas. Lo cual demuestra que las estrategias gerenciales
aplicadas por el director escolar se relacionan con la planificación estratégica
ejercida en la organización escolar.
101
RECOMENDACIONES
Posterior a la elaboración de las conclusiones a las cuales condujo la
interpretación y análisis de los resultados, se procedió a formular algunas
recomendaciones propuestas para contribuir con las instituciones de Educación
S
O
D
VA
intercultural bilingüe del Municipio Jesús Enrique Lossada, objeto del presente
O
H
C
E
ER
R
SE
E
R
S
estudio.
Con respecto a las estrategias personales, se sugiere a quienes
D
gerencian las instituciones de Educación intercultural bilingüe poner en
práctica estrategias personales basadas en sus competencias que le permitan
conducir y gestionar la organización educativa y al mismo tiempo propiciar un
espacio de aprendizaje basado en la participación del equipo de trabajo bajo su
dirección.
Las estrategias que asuman los directores deben contribuir a la
humanización de sus acciones gerenciales haciendo uso de la racionalidad y de
procedimientos sistemáticos tomando en consideración un liderazgo efectivo, la
gestión de conflictos que canalice las diferencias de opinión entre sus
colaboradores y el desarrollo de habilidades comunicaciones que garanticen una
interacción armónica y respetuosa de todos y cada uno de los miembros de la
organización educativa.
En cuanto a las estrategias pedagógicas, se sugiere a directores su
implementación para garantizar el desarrollo de una acción
educativa que esté
102
acorde con los lineamientos establecidos por el despacho educativo y que
permitan la utilización de herramientas y recursos para acceder a un resultado
significativo.
Con respecto a los componentes de la planificación estratégica, se sugiere a
S
O
D
A interna que le
amenazas organizacionales y del entorno buscando la fortaleza
V
R
E
S
E
R
proporcionan sus integrantes en conjunto.
S
O
H
C
E
R
DseEsugiere a los directores tomar en cuenta el compromiso de los
Asimismo,
los directores mejorar determinados elementos mediante la identificación de las
docentes, como parte del conjunto de elementos que participan en la organización,
lo cual es necesario para el desarrollo de planificaciones y acciones gerenciales.
103
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