La Inclusión Económica de las Mujeres y los

La Inclusión Económica de las
Mujeres y los Jóvenes como Medida
Preventiva a la Violencia
El contenido de este documento no refleja la posición oficial del INCAE
Business School. La responsabilidad por la información y las opiniones
expresadas en este documento pertenece exclusivamente a sus autores.
Reproducida por el INCAE Business School para servir como base de
discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una
situación administrativa.
Luis Figueroa
Fecha: Septiembre, 2014
Reconocimiento:
Se agradece la valiosa e importante ayuda de Wendy Alfaro en la
elaboración de este documento
1
La Inclusión Económica de las Mujeres y los Jóvenes
como Medida Preventiva a la Violencia
Contenido
Introducción ............................................................................................................................................ 3
2.1. Casos dentro de la Región Centroamericana ................................................................................... 7
Caso 1. Programa Una Segunda Oportunidad para Nuestros Jóvenes, Honduras ......................... 7
Caso 2. Programa AES de Oportunidades para el Empleo a través de la Tecnología en las
Américas (AES-POETA), Panamá y El Salvador .............................................................................. 11
Caso 3. Programa de Empleabilidad de la Fundación Acción Joven, Costa Rica........................... 14
Caso 4. Programa de reinserción laboral de Grupo Calvo, El Salvador......................................... 19
2.2. Casos en otros Países de Latinoamérica ........................................................................................ 22
Caso 5. Proyecto JES Empleo-CESVI, Perú..................................................................................... 22
Caso 6. Danone-Semilla, México ................................................................................................... 26
Caso 7. Jóvenes Caficultores, Colombia ........................................................................................ 29
Caso 8. SUPERATEC, Venezuela .................................................................................................... 33
Referencias........................................................................................................................................ 36
2
La Inclusión Económica de las Mujeres y los Jóvenes
como Medida Preventiva a la Violencia
Introducción
La exclusión económica de la población joven, y en particular la del género
femenino es un problema importante en Centroamérica, con ramificaciones hacia el
grave problema de la violencia y la inseguridad en esta región, tanto en lo referente
a sus causas como en cuanto a sus potenciales soluciones.
En Centroamérica, los jóvenes que no estudian ni trabajan (“ninis”)
representan entre el 10% y el 20% de la población entre 15 y 17 años, según el
país, y un porcentaje aún mucho mayor, entre 12 y 25% de la población entre 15 y
24 años (SITEAL, 2014). Entre estos, la mayoría son mujeres y viven en zonas
rurales, lo que pudiera ser un reflejo de una mezcla entre las serias limitaciones de
los sistemas educativos en las zonas rurales de Centroamérica, junto a las
discriminaciones de índole cultural en contra de la mujer, que tienden a ser
particularmente graves en el caso de población en áreas no urbanas (SITEAL,
2014).
Cuadro 1. Población joven que ni estudia ni trabaja según rango de edades. CA 2010-2012
Costa
Rica
10.5%
Jóvenes ninis
de 15 a 17 años
Jovenes ninis
12.3%
15 a 24 años
Fuente: SITEAL (2014)
El
Salvador
14.5%
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Panamá
17.4%
20.9%
19.0%
10.1%
21.3%
23.6%
25.7%
22.8%
15.2%
Cuadro 2. Población joven (15-24) que ni estudia ni trabaja según género. CA 2010-2012
Costa
Rica
Femenino
18.6%
Masculino
6.4%
Fuente: SITEAL (2014)
El
Salvador
33.8%
8.2%
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Panamá
40.3%
5.9%
42.1%
9.7%
37.4%
8.2%
25.5%
4.7%
Cuadro 3. Población joven (15-24) que ni estudia ni trabaja según su ubicación. CA 2010-2012
Costa
Rica
Urbana
9.3%
Rural
16.7%
Fuente: SITEAL (2014)
El
Salvador
16.1%
29.4%
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Panamá
17.7%
29.4%
18.6%
31.9%
19.5%
27.3%
12.1%
21.0%
3
Como puede observarse en las cifras, la situación de la exclusión de jóvenes
en toda la región es muy preocupante. No obstante, la situación es particularmente
grave en los países del Triángulo Norte y en Nicaragua. Otros dos países de la
región, Costa Rica y Panamá, presentan una situación mucho mejor en cuanto a sus
tasas de jóvenes “ninis”, con indicadores similares a los de países desarrollados
tales como Estados Unidos (15.2%), Reino Unido (16.3%) y Francia (16.6%), no tan
bien como Holanda (6.7%), pero mejor que España (25.8%) (OCDE, 2014).
En Europa, en países tales como Alemania, Austria, Bélgica y Luxemburgo
en los últimos años se ha logrado una disminución en las tasas de desempleo
juvenil, incluso ante un escenario de profunda crisis económica dentro de esa
región. Por su parte, en América Latina, Brasil ha promovido una reducción
importante en su tasa de desempleo juvenil, al pasar de 21,8% a 15,2% entre el
2007 y el 2011 (ILO, 2012).
La Figura 1 a continuación presenta los cuatro posibles escenarios en los que
un joven puede estar en cuanto a su situación de estudio y trabajo. En el caso de los
jóvenes de más corta edad (menores de 17 años), pareciera obvia la
recomendación de promover las condiciones para maximizar la probabilidad de que
no abandonen el escenario de estudio sin trabajo (circulo verde en la Figura 1)
Figura 1. Escenarios y prevención
No obstante, una situación de desventaja social, en particular la pobreza y la
maternidad no deseada en muchas ocasiones obligan al joven adolescente a unirse
a la fuerza de trabajo o a simplemente abandonar la escuela, para convertirse en
cabezas de hogar, a muy temprana edad y antes de terminar su formación
académica más básica.
4
Tal como se observa en la Figura 2, la evolución de los escenarios parece ir
en la dirección correcta, con una situación de incremento en el porcentaje de
jóvenes (menores de 17 años) que solo estudian. No obstante, por un lado, y como
ya se mencionó, aun las cifras de algunos países es preocupante; y por el otro lado,
la proporción de jóvenes “ninis” no disminuye en algunos de los países con mayores
problemas sociales: El Salvador, Honduras y Nicaragua.
Figura 2. Evolución de escenarios durante la última década. Centroamérica
En Centroamérica existe un problema importante de pandillas juveniles (o
maras) dedicadas a la delincuencia y con vínculos con el crimen organizado
internacional. Estos 85 mil jóvenes pandilleros1, si bien en número no son la parte
más importante del problema de “ninis”, posiblemente sí son una de las de mayor
impacto negativo para El Salvador, Guatemala y Honduras, dado su impacto sobre
los niveles de inseguridad, criminalidad y violencia extrema en esos países.
Entonces, una importante acción preventiva a la violencia sería minimizar la
exclusión educativa y laboral de estos jóvenes. En esta tarea, los gobiernos de
estos países hacen esfuerzos para incorporar a estos jóvenes a la fuerza
productiva, pero en atención a los resultados, estos esfuerzos no han sido
suficientes.
Es así que la participación del sector privado se vuelve imperativa, y sobre
esto hay importantes casos de iniciativas de participación del sector empresarial,
tanto dentro de Centroamérica como en otros países de Latinoamérica, que vale la
pena examinar como referencia. Sobre el estudio de estos casos se basa el
presente documento.
1
Meyer y Seelke (2014)
5
A continuación se presentan ocho (8) casos de iniciativas de inclusión de
jóvenes y mujeres con la participación del sector privado. Cuatro de estos casos se
refieren a programas llevados a cabo dentro de Centroamérica, incluyendo a
Honduras, Panamá, El Salvador y Costa Rica. Asimismo, otros cuatro casos están
relacionados a programas implementados en otros países de Latinoamérica, tales
como Perú, México, Colombia y Venezuela.
6
2.1. Casos dentro de la Región Centroamericana
Caso 1. Programa Una Segunda Oportunidad para Nuestros
Jóvenes, Honduras
Descripción del programa
La Cámara de Comercio e Industria de Tegucigalpa (CCIT) dentro de sus ejes
estratégicos desarrolla iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Como
parte de estas acciones de RSE, la Cámara desarrolla un programa de reinserción laboral y
autoempleo dirigido a jóvenes en riesgo social que es apoyado por Alianza Joven Honduras
(AJH-USAID) (CCIT, 2013). Con el Programa “Una segunda oportunidad para nuestros
jóvenes” se brinda a estos jóvenes la oportunidad de capacitarse y de desarrollar iniciativas
de autoempleo.
Alianza Joven Honduras surge de un convenio de cooperación entre la Agencia de
los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional de América (USAID) y Creative
Associates International Inc., buscando dar seguimiento a las actividades de prevención de
la violencia que inició el Programa Alianza Juvenil Regional USAID-SICA en el año 2008. Se
trata de abordar la violencia juvenil en forma integral por medio de acciones comunitarias,
municipales y nacionales (Alianza Joven Honduras/USAID/Creative, 2014).
Los esfuerzos en la prevención de la violencia y la rehabilitación no pueden dejar de
lado la prevención terciaria. La prevención terciaria incluye acciones de rehabilitación para
que las personas puedan utilizar sus capacidades para reintegrarse a la sociedad con éxito
y mejorar su calidad de vida.
Al finalizar los procesos de rehabilitación y reeducación, a menudo a los jóvenes no
se les presentan oportunidades reales de empleo y, como consecuencia, se produce una
recaída en posibles acciones delictivas que frustran y obstaculizan los objetivos de los
esfuerzos de rehabilitación (CCIT, 2013).
En un correo electrónico del 8 de septiembre del 2014, F. Hernández, encargado de
la coordinaron y ejecución del proyecto2, menciona que el apoyo a ex pandilleros por parte
de la empresa privada no es fuerte en Honduras. La mayor parte del soporte que brinda la
CCIT como gremial empresarial y su trabajo de RSE con la empresa privada en temas de
empleo a ex miembros de maras o pandillas es reducido debido al temor arraigado en la
presencia en las empresas de personas que fueron miembros de estas bandas criminales.
No obstante, sí se ha logrado obtener donaciones de ciertas empresas cuando se clarifican
los objetivos del programa y si se solicita el patrocinio para un kit de insumos o
herramientas que logran insertar en el ámbito laboral por medio del autoempleo a los
jóvenes. Las empresas han mostrado una mayor inclinación hacia el patrocinio de estos kits
en comparación con proveer oferta de puestos laborales directos.
Los kits incluyen material para emprendimientos en las siguientes áreas: barbería,
venta de ropa de mujer, venta de zapatos, venta de artesanías, venta de ropa íntima, venta
de cremas y perfumes, costura, venta de accesorios para mujeres, producción de artículos
2
Entre las funciones del Sr. Hernández están: selección de los candidatos, organización de las capacitaciones y
entrega los kits de emprendimiento y control de los fondos desembolsados por Acción Joven a la CCIT.
7
de madera, venta de alimentos, venta de ropa, venta de accesorios, venta de cremas y
accesorios, venta de queso, construcción y soldadura (AJH, 2014).
Herramientas
En Honduras el desempleo es un problema importante que afecta particularmente a
los jóvenes, tengan o no antecedentes penales, con o sin educación. Por lo tanto, la
inserción de un ex miembro de pandillas es una tarea compleja (Hernández, 2014). De
acuerdo con ILO (2013), la tasa de desempleo en Honduras a mayo del 2013 es del 6%.
Según el gráfico 1 en Honduras, el número de jóvenes desempleados es más de la mitad
del total de desempleados.
Gráfico 1. Tasa de desempleo juvenil en relación a la tasa de desempleo de adultos
y participación de los jóvenes con respecto al total de desocupados en el 2011
Fuente: ILO, 2013.
Por este motivo, se deben buscar alternativas que faciliten el acceso a un medio de
vida digno, libre de violencia y actos criminales. Se ha encontrado que la mejor alternativa
es la incursión en el autoempleo, es decir el ayudarles a estos jóvenes en el establecimiento
de un micro emprendimiento. En la iniciativa se incluyen procesos de orientación
psicológica, capacitación para el desarrollo de competencias y asesoría para desarrollar una
iniciativa de negocio.
Hasta la fecha se ha logrado obtener resultados satisfactorios debido en gran parte a
estos jóvenes se les brinda una formación integral. Esto incluye habilidades administrativas
y de ventas, así como técnicas productivas específicas, tales como como la soldadura y la
8
mecánica. La CCIT brinda tanto los insumos para la venta como las herramientas para que
estos jóvenes inicien su propia empresa, mencionó F. Hernández el 8 de septiembre del
2014 en su mensaje de correo electrónico.
Fuentes de financiamiento
Para lograr el financiamiento necesario para el programa, la CCIT promueve el
patrocinio de empresas e individuos. Se le invita a participar en la iniciativa por medio de
tres diferentes categorías de patrocinio que se ajusten al presupuesto de la persona,
mayormente un empresario, según se detalla a continuación (CCIT, 2013):



Patrocinador diamante: US$1,000 para el patrocinio de 3 kits de micro
emprendimiento.
Patrocinador oro: US$700 para el patrocinio de 2 kits de micro emprendimiento.
Patrocinados plata: US$350 para el patrocinio de 1 kit de micro emprendimiento.
Resultados obtenidos
Hasta junio del 2014 se han beneficiado cerca de 154 jóvenes que han participado
en varias de estas iniciativas. Desde el 2011 se han formado emprendimientos de micro
maquila, barbería, carrito de comida rápida, servicio de polarizado, talleres de soldadura,
venta de hamburguesas, venta de granos básicos, venta de ropa usada, venta de zapatos
al por mayor, entre otros (CCIT, 2013).
En el siguiente cuadro se muestran los resultados del Programa durante el 2013,
marzo del 2014 y junio del 2014.
Cuadro 4. Resultados del programa.
Sesión de
Capacitación
Soñando mi reto de
vida
Resolución de
conflictos
Entrando al mercado
laboral
Reparación de
celulares
Fuente: AJH, 2014.
Número de
Beneficiarios
(2013)
Número de
Beneficiarios
(junio-marzo 2014)
142
30
120
(68 de estos son
los mismos que
los de Soñando
mi reto de vida)
109
20
Número de
Beneficiarios
(abril-junio 2014)
Total
23
195
30
(24 de estos son
los mismos que los
de Soñando mi reto
de vida)
23
(los mismos de
Soñando mi reto
de vida)
173
24
23
(los mismos de
Soñando mi reto
de vida)
162
20
9
Sostenibilidad
Según F. Henández en su correo electrónico, uno de los factores clave para la
sostenibilidad del proyecto ha sido la colaboración de las empresas para mantener la
entrega de los kits a los jóvenes beneficiarios. En ocasiones, las empresas no contratan a
los ex pandilleros; sin embargo, sí están dispuestas a contribuir con una donación para
patrocinar un kit.
Factores de éxito
S. Stadthagen en un correo electrónico del 8 de septiembre del 2014 menciona que
la participación privada es esencial para garantizar el éxito de las iniciativas de inserción o
reinserción laboral por las siguientes razones:
a) La empresa privada es el único generador de crecimiento económico y empleos
sostenibles en un país.
b) Al involucrarse la empresa privada organizada, en este caso la CCIT, envía un fuerte
mensaje de tolerancia social, de interés por brindar segundas oportunidades y en
prevención terciaria, que es un ingrediente vital (y el menos atendido) para superar
integralmente el problema de la violencia.
c) La empresa privada por medio de sus organizaciones tiene capacidad instalada, los
recursos humanos y los vínculos con gremios y las cadenas de valor para
emprender programas de inserción laboral o generación de oportunidades
económicas por medio del micro emprendimiento o el autoempleo.
d) Los jóvenes beneficiarios de inserción, que han sido estigmatizados y rechazados,
reciben un gran impulso moral y mejora en su autoestima al verse vinculados con
organizaciones tales como la CCIT. Acceden al mundo de la economía lícita y
legítima. Esta contribución no puede ser sustituida por otros entes.
e) Los jóvenes necesitados de inserción no pueden competir con otros jóvenes mejor
capacitados y con antecedentes sin mancha, por tanto están condenados a
continuar con el círculo de la reincidencia, si no se les da una oportunidad. La
empresa privada puede darles un tratamiento diferenciado, si como lo están
haciendo, comprendiendo que es una inversión para la superación de la inseguridad,
que afecta sus negocios y su futuro.
10
Caso 2. Programa AES de Oportunidades para el Empleo a través
de la Tecnología en las Américas (AES-POETA), Panamá y El
Salvador
Descripción del programa
Una alianza entre AES Corporation y la Fundación para las Américas ha logrado
desarrollar el Programa de Oportunidades para el Empleo a través de la Tecnología en las
Américas (POETA) que se ejecuta en los cuatro países en donde la empresa AES tiene
presencia operativa: Panamá, El Salvador, República Dominicana y Colombia, según
mencionó S. Lezcano en un correo electrónico el 5 de septiembre del 2014. Estos centros
AES-POETA son parte de una red de más de 70 centros en 17 países que pertenecen al
Programa de Oportunidades para el Empleo a través de la Tecnología en las Américas
(POETA) de la Fundación para las Américas. Esta última es una entidad sin fines de lucro
adscrita a la Organización de Estados Americanos. En la alianza en el país también
participan Microsoft y la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP) (AES Panamá, 2014).
En Panamá, AES-POETA permite que los jóvenes tengan acceso a certificaciones
técnicas en electricidad industrial, uso eficiente de energía eléctrica y controles
operacionales, seguridad y ambiente, en cursos dictados por colaboradores de AES. “El
Centro AES-POETA-UTP contribuye con la instalación de capacidades para generar empleo
y propiciar oportunidades, procurando la perdurabilidad de las mejoras en las calidad de
vida percibidas a través de la construcción de (la represa hidroeléctrica) Changuinola I, cuya
construcción finalizó en el 2011”, mencionó el director de la hidroeléctrica, Luis Antonio
Galán en una noticia publicada en la página web de la empresa (AES Panamá, 2014).
En el caso de Panamá, la alianza se firmó en el 2011 y el proyecto inició un año
después en el 2012. Por medio de la iniciativa se ha dotado a los jóvenes en riesgo social
con las habilidades que les permiten acceder y tener permanencia en un empleo. Los
jóvenes se capacitan de acuerdo con las necesidades del mercado, guía vocacional,
aplicaciones informáticas y desarrollo personal, según el comunicado de S. Lezcano.
El Centro AES-POETA-UTP, con sede en Bocas del Toro, tiene como objetivos
específicos mantener la conexión e identificación de la empresa con los habitantes de la
provincia y propiciar el bienestar y la estabilidad social a través de las oportunidades de
empleo y capacitación. Una investigación que se llevó a cabo en la zona determinó que sus
habitantes valoran las iniciativas del sector privado que directamente mejoren sus
oportunidades de empleo. De acuerdo con el mensaje de S. Lezcano, también se encontró
que los habitantes locales tenían temor o miedo ante una posible finalización de los
proyectos sociales y crecimiento económico una vez finalizada la construcción de la
hidroeléctrica Changuinola I en el 2011.
Esta planta hidroeléctrica tiene una capacidad de 223 MW de potencia instalada y
constituye el mayor proyecto energético en la historia reciente de Panamá. AES ha sido la
única empresa en lograr un proyecto similar en Bocas del Toro (AES, 2013). Ésta última, ha
sido una zona históricamente conflictiva con la presencia de grupos sindicales, con grandes
vacíos en la atención de necesidades básicas, una tasa del desempleo del 8,1% y una
media de escolaridad baja, de 6,3 años; en comparación la tasa de desempleo en Ciudad
de Panamá es del 6,3%, según los datos del Censo 2010 de la Contraloría General de la
República (Contraloría de Panamá, 2011). Según ILO (2013), la tasa de desempleo urbano
de jóvenes a agosto de 2013 es del 12,6%. El proyecto revitalizó la economía local al
contribuir con una sustancial inversión, la generación de más de 3,500 empleos y el
desembolso de US$108,7 millones en salarios y cotizaciones a la Caja del Seguro Social,
11
de acuerdo con los datos suministrados por S. Lezcano en su mensaje de correo
electrónico.
Herramientas utilizadas
La alianza con la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP), a través de su Centro
Regional en Bocas del Toro, aportó las instalaciones y el personal de apoyo necesarios
para la capacitación. Esto incluye auditorios y laboratorios, insumos y recurso humano para
el diseño, administración, ejecución y evaluación del currículum y planes académicos, y
Microsoft aportó la plataforma tecnológica para el Centro (Universidad Tecnológica de
Panamá, 2013).
AES participa con el apoyo en el desarrollo de contenido y capacitación que es
brindada por los voluntarios de AES, quienes desde el 2012 han invertido un estimado de
400 horas hombre en las sesiones. También la empresa brinda a los participantes giras a la
central hidroeléctrica. (AES Panamá, 2014).
Fuentes de financiamiento
AES Corporation es un actor que participa activamente en este programa por medio
de la contribución económica de US$200,000, según la información provista por S. Lezcano
el 5 de septiembre en comunicación personal.
Resultados obtenidos
Hasta diciembre del 2013, en el programa han participado 190 bocatoreños entre 14
y 30 años quienes no poseían estudios formales completos. De este total de 190 personas
inscritas en los dos primeros años, 141 recibieron sus certificados de graduación, lo que
representa una tasa de finalización del 74% en 680 horas de capacitación dictadas,
mencionó S. Lezcano en su mensaje del 5 de septiembre.
Aunque no se requería conocimiento previo para participar en el programa, el Centro
constató que para el primer año, 20 estudiantes ya estaban inscritos en alguna carrera
técnica y unos 25 estudiantes del programa de estaba fuera del sistema educativo se
inscribieron en la Universidad Tecnológica de Panamá (Dinero Panamá, 2014).
Para el 2014 se tienen 75 estudiantes inscritos para alcanzar una proyección de 216
jóvenes certificados a través del Centro AES-POETA-UTP en un período de tres años,
señaló S. Lezcano.
Sostenibilidad del programa
En la comunicación con S. Lezcano, se sostiene que entre los elementos más
importantes que han permitido garantizar la sostenibilidad del proyecto está el
involucramiento de la UTP para su operación. Se brinda, además, la oportunidad de optar
por la continuidad de este centro debido a la experiencia obtenida en los tres años del
proyecto. Las partes interesadas locales deben aplicar al mismo cada tres años. Los
conocimientos y herramientas que los estudiantes obtienen en el Centro facilitan su
integración y permanencia de forma exitosa al mercado laboral; además de capacidades
para emprender sus negocios propios. Simultáneamente ellos están asumiendo la
responsabilidad sobre su propio futuro.
12
Factores de éxito
El principal factor de éxito identificado ha sido el entendimiento de los habitantes
locales sobre el valor de este tipo de proyecto. Por otro lado, la alta relevancia de las
alianzas concretadas, en particular el papel de la Universidad Tecnológica de Panamá, en
un sitio como Bocas del Toro apartado geográficamente y con importantes problemas
sociales y económicos. Estos valores inciden considerablemente en la percepción de las
comunidades sobre la empresa y su licencia social para operar, detalló S. Lezcano.
13
Caso 3. Programa de Empleabilidad de la Fundación Acción Joven,
Costa Rica
Descripción
Según la información contenida en su primer reporte semestral del 2014, la
Fundación Acción Joven (FAJ) es una organización privada sin fines de lucro que labora
bajo un Modelo Integral de Prevención de la Exclusión Estudiantil (FAJ, 2014). Como parte
de la estrategia de trabajo se empodera a los centros educativos para que brinden
oportunidades en las zonas que se caracterizan por un contexto social problemático y
adverso. Los jóvenes se ven beneficiados porque mejora su perfil de empleabilidad y se
promueve el emprendedurismo.
En FAJ se trabaja directamente con jóvenes y los funcionarios de los centros de
enseñanza públicos para lograr identificar los principales problemas y generar soluciones en
forma participativa. Se cuenta con la colaboración de estudiantes universitarios que hacen
su Trabajo Comunal Universitario (TCU), empresas privadas, organizaciones no
gubernamentales (ONG) e instituciones del Gobierno que aportan recursos para generar un
cambio en la situación problemática identificada (FAJ, 2014).
A lo largo de sus años de trabajo, FAJ ha recibido reconocimientos por parte de
instituciones como la Universidad Nacional (UNA), Ministerio de Educación Pública (MEP),
Embajada de Estados Unidos, Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad
(DINADECO), Viceministerio de Paz, HSBC, Red Mundial de Emprendedores Sociales
(ASHOKA), entre otros (FAJ, 2014).
Herramientas
Para FAJ es prioritario lograr el desarrollo humano integral de los jóvenes para que
así puedan acceder a mejores oportunidades de empleo con un mayor nivel de escolaridad
y un mejor perfil para insertarse en el mercado laboral. En el caso particular costarricense,
la tasa de desempleo en jóvenes entre 15 y 24 años es del 18,5%, por otro lado 9 de cada
10 reos no tiene secundaria completa. Por medio del programa de esta fundación, se
reduce el número de jóvenes excluidos que, por lo tanto, no ingresarán a pandillas o
incurrirán en actos delictivos en busca de opciones de sobrevivencia, se promoverá un
ambiente con menos incidencia de violencia e inseguridad. Todo esto contribuye con una
mejor estabilidad en el ámbito nacional (FAJ, 2014).
Como parte del trabajo de la FAJ, inicialmente se conducen sesiones de trabajo
semanales con los estudiantes de décimo año de los colegios participantes. Estas son
facilitadas por un Coordinador de Proyecto de la Fundación y cofacilitados por los
estudiantes universitarios que realizan el Trabajo Comunal Universitario (TCU). El objetivo
de estos grupos de trabajo es brindar un espacio para la participación activa de los jóvenes
en el proceso colegial y asuman su rol y capacidades para mejorar el entorno en el que se
desenvuelven sin necesidad de verse afectados por las circunstancias (FAJ, 2014).
Según una comunicación con A. Valenciano, en un correo electrónico del 17 de septiembre
del 2014, la FAJ ha trabajado en empleabilidad en dos ocasiones distintas con poblaciones
que no están en los colegios:
a) Junto al Programa Empléate en la Zona Franca Coyol, la UTN y la Municipalidad de
Alajuela, y la FAJ se brindó formación vocacional y habilidades para la vida y
capacidades para el acceso al mundo laboral a jóvenes “ninis” que participan en el
Programa Empléate.
14
b) A los estudiantes del Centro de Tecnología y Artes Visuales (CETAV), en el Parque
La Libertad en Desamparados, se está brindando la capacitación en formación
vocacional y habilidades para la vida y para el acceso al mundo laboral a los
estudiantes de dicha institución.
Estas actividades muestran el trabajo de la FAJ con poblaciones extra colegiales
(algunos ya graduados del colegio como los del CETAV) y otros que no estaban estudiando
ni trabajando como los del Programa Empléate en Alajuela.
Como parte de la mejora del perfil de empleabilidad y fomento del emprendedurismo
se les brinda a los estudiantes orientación vocacional para que puedan entender y analizar
las posibilidades de estudio que se les presentan una vez que se gradúan. Paralelamente
son capacitados para facilitar su acceso al mercado formal de trabajo por medio del
fortalecimiento de las conocidas habilidades blandas y formación técnica para que se
desenvuelvan en el ambiente de trabajo, aprendan a elaborar su currículum y con la
colaboración del sector privado se ofrecen entrevistas de trabajo, giras vocacionales y
pasantías. También se ejecutan proyectos diseñados por los estudiantes y profesores que
tienen un gran potencial de impacto y crecimiento (FAJ, 2014).
En la planificación participativa intersectorial se trabaja de la mano con los docentes,
administrativos y estudiantes colegiales, el sector privado del entorno y las instancias
gubernamentales para generar un plan estratégico institucional para optimizar la calidad de
la educación que brinda el colegio para evitar la exclusión. Se apoya y se monitores la
implementación del plan y se da un proceso continuo de retroalimentación para hacer las
correcciones oportunas en la búsqueda de la mejora continua. FAJ coordina las acciones
multisectoriales para asegurar que los actores comprendan claramente su función dentro
del Programa. Además se trabaja por lograr el protagonismo del Centro Educativo para
empoderarlo y se logre así el cumplimiento sostenido a través del tiempo (FAJ, 2014).
Fuentes de financiamiento
Según lo informado por A. Valenciano (2014) en comunicación personal, FAJ recibe
recursos de la cooperación internacional de instituciones tales como las Embajadas de los
Estados Unidos de América y del Reino de los Países Bajos, y el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD). Las empresas del sector privado que contribuyen con
recursos económicos son el Banco BCT, Grupo Q y Purdy Motor, además de la Fundación
Strachan y Fundación Florida, entre otros. También las donaciones individuales y los
eventos de recolección de fondos representes fuentes de financiamiento adicionales para la
organización.
15
Resultados obtenidos
Cuadro 4. Comparación en el % de exclusión en colegios antes y después de la intervención.
Centro Educativo
Liceo Julio Fonseca
Liceo Napoleón Quesada
Colegios de Guanacaste
Puntarenas
Limón
Nivel Atendido
Porcentaje de Exclusión
2011
2013
Sétimo
29,09
10,2
Décimo
8,0
5,1
Sétimo
31,6
7,4
Décimo
13,8
2,4
Sétimo
19,0
12,9
Décimo
10,1
4,8
Décimo (nocturno)
25,3*
19
Décimo
2,3**
6,4
Sétimo
32,48**
13,8
Décimo
15,8**
3,8
*Promedio nacional de colegios nocturnos de zonas rurales
**FAJ inició el trabajo en el colegio a mediados del año lectivo; por lo tanto, la línea base contabiliza
la exclusión de julio a noviembre y no refleja la totalidad de la exclusión de ese período (2011).
Por último, la fundación obtiene recursos adicionales al realizar consultorías en
diversos temas como: recursos humanos, planificación estratégica para ONG y
emprendedores sociales, desarrollo comunitario, formación de habilidades blandas,
empoderamiento de jóvenes y talleres de prevención de drogas y sexualidad. La fundación
ha ganado licitaciones y subvenciones para la ejecución de proyectos sociales y
económicos en todo el país.
En términos de empleabilidad, 560 jóvenes se beneficiaron con el Programa en el
2013. Se han brindado 141 sesiones de empleabilidad, 16 giras vocacionales y 800 horas
de pasantías. Desde el inicio de las funciones de la Fundación se ha impactado a 12,029
estudiantes.
También se ha trabajado en forma directa con más de 500 docentes en el país y se
han involucrado más de 541 estudiantes de TCU. Finalmente en ese mismo año, con la
colaboración de estos últimos y otros voluntarios se acumularon 19,854 horas de trabajo
solidario. (FAJ, 2013). Según A. Valenciano en su comunicación personal del 17 de
septiembre se han ejecutado un gran número de horas de talleres, giras y pasantías.
Sostenibilidad
Los principales elementos para la sostenibilidad del programa de AFJ han sido:

Participación activa de los funcionarios y los estudiantes de los colegios: al
empoderar a estas personas se fortalece el rol de la institución educativa como ente
de transformación en las comunidades. La voz de los actores involucrados permite
diagnosticar la problemática social de las comunidades y buscar soluciones
coherentes para mejorar las condiciones.

Formación de alianzas con el sector privado: el establecimiento de vínculos de
trabajo con el sector privado permite fortalecer el Programa al ofrecer a los
estudiantes la oportunidad de mejorar sus opciones de empleabilidad. El sector
16
privado les brinda una continua exposición a actividades (pasantías, entrevistas y
giras) que les permitirán adquirir las habilidades no sólo técnicas pero también
blandas que posteriormente requerirán en el mercado laboral. Entre las empresas
aliadas se pueden mencionar: Aliaxis, Almacenes Generales Quirós, S.A., Auto
Mercado, Corporación BTC, British American Tobacco Caribbean & Central America,
BICS, Fundación Citi, Comunicación Corporativa, COMUNIDAD, Cuestamoras,
DIGIDENT, DINÁMICA, ACOBO, GRUPO Q, Purdy Motor, Grupo TLA Logistics,
Hacienda Pinilla MASTERLITHO, Reserva Conchal, Yamuni, Facio & Cañas, Vindas
& Asociados y NAVISTA.

Formación de alianzas con instituciones públicas y respaldo por parte del
Gobierno y fundaciones: el Programa ha sido reconocido de interés público por el
Ministerio de Educación por su modelo efectivo y participativo de la exclusión
estudiantil. Al contar con el apoyo de las instituciones de Gobierno se garantiza
también que más empresas del sector privado decidan adherirse a la iniciativa como
parte de su estrategia de inversión social. Entre las instituciones públicas que
participan en las iniciativas de la FAJ están: CONESUP, Consejo Nacional de
Rehabilitación y Educación Especial (CNREE), Estado de la Nación, Fundación
Paniamor, Instituto Costarricense sobre Drogas (ICD), Instituto Nacional de
Aprendizaje (INA), Ministerio de Educación Pública (MEP), Instituto Mixto de Ayuda
Social (IMAS), Ministerio de Cultura y Juventud, Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social (MTSS), PANI, Ministerio de Justicia y Paz y el Ministerio de Seguridad
Pública (MSP)
Factores de éxito
Los factores de éxito de este proyecto son los siguientes: (Valenciano, 2014)

Transparencia y rendición de cuentas: los reportes operativos semestrales,
además de una auditoría externa semestral realizada bajo normas internacionales
de auditoría permiten demostrar el impacto de la fundación en todos los niveles
(estudiante, colegio, comunidad, institucional, política pública) y el buen uso de los
recursos.

Enfoque estratégico: se promueve la formación de capital humano y el acceso a
fuentes de empleo. Esto es aún más relevante al ser dirigido a poblaciones en alto
riesgo social que requieren de la educación como factor de movilidad social y de
superación de la pobreza y la trampa de la violencia. Se busca alinear el trabajo de
FAJ a las necesidades reales de los estudiantes, empresas, sector público y la
sociedad en general, generando valor agregado a todos los sectores de la población.

Apoyo institucional: trabajar de cerca con los diferentes ministerios e instituciones
públicas permite complementar y/o retroalimentar los programas de Gobierno
enfocados en educación, empleo, combate a la pobreza y reducción de la violencia
juvenil. Esto permite que el programa de FAJ trascienda la labor puntual en los
colegios, tenga cobertura nacional y llegue a las comunidades más necesitadas.

Acción y reflexión: Como ONG, FAJ está en contacto directo con las comunidades
más vulnerables del país y los actores involucrados en las dinámicas complejas que
suceden en dichos entornos. Al mismo tiempo, el estar conformada por un equipo
joven de alto perfil profesional interdisciplinario, que reúne áreas como políticas
públicas, psicología, ciencias políticas, ingeniería industrial, sociología, derecho,
cooperación internacional, relaciones públicas e internacionales, administración y
finanzas, y administración de proyectos permite entender las condiciones a nivel de
17
individuos y comunidad, pero a la vez comprender cómo estas se enmarcan dentro
de una situación país donde la economía política, situación fiscal, migración, historia,
cultura, entre otros, se deben contemplar para el diseño de programas y reformas
institucionales.
FAJ está en contacto continuo con tomadores de decisiones, líderes políticos y
empresariales compartiendo la experiencia, por medio de foros de discusión y análisis o
bien reuniones individuales. El trabajo de campo alimenta el enfoque de incidencia en
política pública y la reflexión y el análisis a la vez retroalimenta los esfuerzos institucionales.
18
Caso 4. Programa de reinserción laboral de Grupo Calvo, El
Salvador
El Salvador ha sido catalogado como uno de los países más peligrosos del mundo.
Esto se debe, al menos en parte, a la intensa presencia de pandillas juveniles criminales de
alcance internacional conocidas como “maras”. En el 2011, la tasa de homicidios reportada
en ese país fue de 69,2 por cada 100,000 habitantes. Luego de una tregua entre las dos
principales maras (MS-13 y Barrio 18), el número de homicidios se redujo a 2,576 en el
2012, una reducción importante en comparación a los previos 4,371 homicidios del 2011
(InSight Crime, 2011).
En efecto, El Salvador presenta un alto número relativo de mareros, una tasa de 323
mareros por 100,000 habitantes, que duplica la de los otros dos países del llamado
Triángulo Norte: Guatemala y Honduras (Americas Society, 2012). La necesidad de alejar a
los jóvenes de la violencia y el crimen, y generar oportunidades para su inserción exitosa en
la sociedad se ha convertido en una prioridad para el país. Esta tarea cobró aún mayor
importancia después de la tregua entre las maras del 2012.
Los esfuerzos previos de las organizaciones para prevenir la violencia a menudo
enfatizan el desarrollo de opciones de capacitación y educación para los jóvenes en riesgo,
pero dejando de lado aquellos que ya forman parte de las maras. Sin embargo, algunas
empresas están liderando programas de reinserción para los individuos que buscan
alternativas de esperanza en un ambiente libre de violencia para su vida, lejos de las
pandillas. Este tipo de iniciativas generan un ambiente más seguro en las comunidades
afectadas por violencia, además de que pueden beneficiar a la misma empresa (Americas
Society, 2012).
De acuerdo con ComunicaRSE (2008), el Grupo Calvo ha sido una de las empresas
con mayor impacto social en el país al contribuir con la reinserción laboral de más de 100
expandilleros y los ha transformado en trabajadores permanentes. Esta empresa familiar de
capital español se dedica a la pesca y procesamiento industrial del atún. La planta de El
Salvador fue inaugurada en La Unión en el 2003. Actualmente se emplean cerca de 2,000
salvadoreños y se producen 35,000 toneladas de atún al año (Americas Society, 2012).
La experiencia de esta empresa la ha posicionado en El Salvador en forma
emblemática. Grupo Calvo es una empresa reconocida por su colaboración con el
desarrollo económico y social a las comunidades de La Unión con sus proyectos de
responsabilidad social. En el 2012, la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador le
otorgó el premio “La Palma de Oro” por el impacto que ha tenido en el país (Compromiso
RSE, 2012).
Descripción del programa
El programa de reinserción laboral de jóvenes de esta empresa inició en noviembre
del 2002, luego de la visita del CEO de la empresa, Manuel Calvo a El Salvador. Durante su
visita, se le acercaron varios hombres que no lograban encontrar empleo después de dejar
las pandillas en forma voluntaria. Estos 42 ex mareros con edades entre 20 y 25 años vivían
en un hotel de una iglesia local porque sus registros delictivos dificultaban la posibilidad de
encontrar trabajo. El CEO identificó en ese momento que, para lograr el éxito de su nueva
planta, se debía brindar asistencia a quienes dejaron las pandillas para crear un ambiente
pacífico que garantizara la seguridad pública (Americas Society, 2012). Este programa se
basa en la premisa del reajuste social de los ex mareros, a través de las iniciativas de
rehabilitación de la iglesia. Es decir, la empresa no ofrece un programa de rehabilitación
sino que se articula en los esfuerzos de la iglesia.
19
Esta empresa, a pesar del temor colectivo de brindar empleo a ex pandilleros, dio un
gran paso e inició un proceso de transformación en la vida de estas personas basado en el
Plan de Responsabilidad Social Empresarial de Grupo Calvo (Fundemas, 2012).
Herramientas utilizadas
El Grupo Calvo ofrece la capacitación y oportunidades de empleo, sin
discriminación, basándose en el contexto de la persona que aplica para el puesto. Además
de su alianza directa con el hotel e indirecta con la iglesia, la empresa trabaja
estrechamente con la Policía Nacional Civil como parte de un acuerdo para proveer
seguridad en su planta y áreas vecinas. Actualmente el Programa es facilitado por un
sistema de referencias de otros ex mareros que identifican rasgos de trabajo duro y
búsqueda de oportunidades de empleo a largo plazo (Americas Society, 2012).
Además del Programa específico de reinserción, la empresa ofrece oportunidades
adicionales de superación para los trabajadores con el fin de incentivar el empleo formal,
como salarios por encima del mínimo, meriendas gratuitas, una clínica médica, programas
de alfabetismo para adultos que faciliten la promoción a posiciones en otros niveles como el
administrativo. Grupo Clavo trabaja con el Ministerio de Educación para lograr este objetivo.
También busca invertir en la educación de la próxima generación por medio de becas para
los hijos de los empleados.
Fuentes de financiamiento
En total, se destinan US$100,000 para los programas de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), que incluyen US$50,000 para el equipo deportivo de Grupo Calvo y
US$8,000 para las 20 becas para los hijos de los empleados (Americas Society, 2012).
Resultados obtenidos
De acuerdo con Americas Society (2012) y Fundemas (2012), los resultados del
programa han superado las expectativas. Luego de cuatro meses en la empresa, el grupo
inicial de ex mareros alcanzó un nivel de desempeño superior al de grupos con un historial
de empleo mucho mayor y con más experiencia descargando barcos de pesca. Este fue el
primer trabajo que se les asignó debido a las pocas habilidades que se requieren en esta
función. Los miembros de este equipo ascendieron rápidamente a otros cargos en la
compañía. Algunos trabajan ahora como marineros y tripulantes de los barcos que antes
descargaban. Así los ex mareros han probado que son los empleados más fuertes y
productivos de la empresa. Además, han respetado la estructura jerárquica del Grupo
Calvo, y son excepcionales en el seguimiento de las instrucciones de los supervisores y en
completar las tareas de manera oportuna. En otros departamentos como la fábrica de harina
de pescado, los equipos de trabajo están integrados, en su mayoría por ex miembros de
pandillas. Así se logra demostrar que además de trabajar duro también aceptan cargos
menos atractivas para los demás.
Fundemas (2012) cita a José Raúl Parada, director de Calvo Consignataria al
señalar que: “a toda esta gente ha costado enseñarle y adiestrarla, pero ha llegado a un
nivel de eficiencia que yo los pongo a cualquier país del mundo. Le digo, son mejor que
cualquiera”.
Luego de 10 años de iniciado este programa, en el 2012, la empresa empleaba 90
ex miembros de maras rehabilitados en su planta de El Salvador, cerca del 5% de su
planilla, además facilita oportunidades de empleo indirecto con proveedores a 100 más de
estos jóvenes. Es decir, hasta la fecha, se han generado 190 puestos de trabajo para estos
20
jóvenes que han sido capacitados y acompañados para que puedan ejercer su labor
satisfactoriamente (Grupo Calvo, 2013; Fundemas, 2012). Según el director general de la
empresa en el país, los resultados son de dos tipos: primero, los ex maremos contribuyen a
mejorar la productividad corporativa, segundo promueven más seguridad en La Unión
(Americas Society, 2012).
Estas personas han logrado pasar de una condición de vida basada en la violencia a
una transformación personal hacia el empleo formal que les ha permitido establecer sus
propias familias y alejarse de su antiguo estilo de vida. Ellos han experimentado una
dignificación ante sí mismos, ante su familia y ante la sociedad, y esta nueva posición
facilita que puedan seguir desarrollándose integralmente (Fundemas, 2012).
Sostenibilidad del programa
La sostenibilidad de este programa ha sido facilitada por el engranaje entre la
iniciativa de la empresa y la misión de la iglesia que colabora con la rehabilitación de los ex
mareros. Esta integración entre ambas organizaciones ha permitido que los beneficiarios
adquieran las bases sociales y psicológicas para colocarse en una mejor posición al
momento de recibir una oportunidad laboral como la que brinda la empresa.
Se promueve así un círculo virtuoso en el que se cubren las necesidades básicas de
los ex mareros, y, por lo tanto, ellos pueden canalizar sus habilidades para alcanzar metas
en el ambiente laboral lejos de las pandillas. Con la presencia de individuos fortalecidos en
sus principios, valores y con nuevas relaciones, las comunidades se ven beneficiadas por
una convivencia más pacífica y segura. Los beneficios del Programa desde luego han sido
positivos para la empresa debido principalmente, al compromiso de los ex mareros para
trabajar en posiciones que requieren un gran esfuerzo físico y, que en algunas ocasiones,
no son las más atractivas para otras personas con mayor experiencia laboral. Además, de
las fortalezas personales relacionadas con el respeto a la autoridad y eficiencia en el
desempeño de las funciones de estos jóvenes. Todo esto mejora la productividad del
negocio.
La cooperación y alianza con el Ministerio de Educación también ha sido un factor
importante también para el Programa. El respaldo del sector público es esencial para
expandir el alcance de la iniciativa y complementar los beneficios que reciben los
participantes en términos de nuevas oportunidades para desarrollarse en su trabajo. Al
moverse hacia posiciones más altas dentro de la estructura jerárquica, los participantes se
motivan al sentirse capaces de alcanzar nuevos logros a los que no tuvieron acceso
mientras estaban involucrados con las pandillas.
La obtención de resultados que superan las expectativas y que son apoyados por la
iglesia y el Gobierno, convierte a la empresa en un referente nacional e internacional en
casos sobre reinserción laboral para ex miembros de pandillas. Por lo tanto, la hacen
acreedora a reconocimientos que promueven y estimulan la generación de nuevas ideas e
inversiones para escalar el Programa y su impacto. Finalmente, según palabras del director
de Calvo Consignataria, citado por Fundemas (2012): “hemos pasado directamente a los
hechos, hemos ido directamente al problema, y el problema es la falta de oportunidades de
empleo”.
Factores de éxito
El éxito que ha logrado el Programa puede atribuirse a los vínculos y relaciones que
los ex pandilleros desarrollan en su nuevo ambiente laboral y comunitario. De este modo, se
distancian de su modo de vida pasado y los ayuda a terminar la exclusión que inicialmente
los condujo a unirse a las maras (Americas Society, 2012).
21
2.2. Casos en otros Países de Latinoamérica
Caso 5. Proyecto JES Empleo-CESVI, Perú
Perú ha experimentado un rápido crecimiento en su economía en los últimos años.
Sin embargo, la exclusión social continúa siendo uno de los principales problemas en la
agenda política. La población joven sufre de una alta tasa de desempleo. ILO (2013) señala
una tasa de desempleo urbano en jóvenes del 13,2% a septiembre del 2013 en Perú.
Diversas iniciativas se han desarrollado en el país para promover el acceso de los jóvenes
al mercado laboral. Éstas se enfocan en programas sostenibles y con potencial para escalar
que toman ventaja de las estrategias del sector privado y el espíritu emprendedor (Aho et al,
2011).
CESVI es una fundación italiana de participación humanitaria mundial, independiente
y sin fines de lucro que ha tenido operaciones en Perú desde 1989 (CESVI, 2012 y Aho et
al, 2011). Uno de los ejes de trabajo de CESVI es favorecer a las poblaciones necesitadas
por medio de programas y proyectos de cooperación para el desarrollo de los grupos
sociales y comunidades pobres (CESVI, 2012). La organización trabaja por la integración
social de los jóvenes en riesgo y marginados. Para alcanzar a esta población, se abrió La
Casa de la Sonrisa, un lugar seguro para los niños de la calle y jóvenes adultos en riesgo de
explotación sexual o situaciones de negligencia. Por medio de talleres de capacitación, esta
Casa apoya a los beneficiarios y sus familias. Sin embargo, la carencia de habilidades en
los jóvenes a los que se les brinda ayuda ocasiona que no puedan acceder las
oportunidades de trabajo formal.
Descripción
El Proyecto JES Empleo de la Cooperaziones e Sviluppo’s (CESVI) tiene como fin
hacer frente a la exclusión social por medio de negocios sociales sostenibles y rentables
como un primer paso para la creación de trabajos (Aho et al, 2011). En el 2004 con el apoyo
del Fondo Multilateral de Inversión del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), CESVI
desarrolló el Proyecto JES Empleo, una iniciativa que ofrece capacitación y empleo para
individuos entre los 16 y 30 años (Ibid).
Este proyecto se enmarca dentro del modelo de negocios inclusivos o empresas
económicas que compiten en el mercado local y proveen oportunidades de capacitación y/o
empleo para la inclusión de poblaciones marginadas. CESVI ofrece las opciones de trabajo
dentro de su propia red de pequeñas empresas. Además de las habilidades técnicas se
brinda a los jóvenes entrenamiento para que puedan mantener su trabajo y habilidades de
emprendedurismo (Aho et al, 2011).
CESVI ha desarrollado alianzas con organizaciones de base de la comunidad en las
zonas de bajos ingresos en Lima como Villa del Salvador, San Juan de Miraflores,
Pachacamac, Callao, Ventanilla and Chosica. Estas organizaciones se encargan de proveer
la capacitación sobre negocios dada su presencia en las comunidades (Americas Society,
2011).
Los participantes deben ser recomendados por una de las organizaciones de base y
seleccionados con base en su edad, vulnerabilidad al riesgo de exclusión social, motivación
personal y número de familiares dependientes. Además no deben consumir drogas, deben
contar con el apoyo de al menos un miembro de la familia y haber completado la escuela y
22
colegio; pero sin formación técnica o universitaria (Aho et al, 2011). Cada grupo nuevo debe
tener un mínimo de 20 jóvenes que se capacitan por 9 meses para posteriormente
insertarse en las empresas sociales de CESVI o empresas aliadas (CESVI y BID, s.f.) Bajo
el modelo, en el 2011 el proyecto se replicó en las regiones de Loreto en la Amazonía y
Arequipa con el apoyo del BID y los gobiernos locales (CESVI y BID, s.f.).
Herramientas
Jes Empleo está estructurado en tres componentes (Aho et al, 2011):
1. Creación y fortalecimiento de negocios sociales inclusivos
CESVI ha creado las empresas sociales y por medio de las alianzas estratégicas y
redes integradoras que facilitan el trabajo entre las empresas y las partes interesadas. Se
han formado cuatro negocios sociales (CESVI / BID, s .f.):

Artytex: una empresa social de confecciones textiles. Empezó sus actividades como
taller de capacitación profesional para apoyar a las mujeres jóvenes internadas en el
Hogar Santa Rosa y posteriormente se convirtió en una empresa capaz de competir
en el mercado gracias a sus diseños y calidad.

Yoper: una empresa social de panadería y pastelería que surgió para brindar
oportunidades laborales a los jóvenes excluidos. Con la colaboración de algunos
chefs internacionales se ha logrado posicionar en el mercado de productos
elaborados a partir de materias primas naturales, sin preservantes, colorantes o
saborizantes artificiales. La empresa trabaja en alianza con la cadena de panaderías
Los Molinos S.A.

Místyca: esta empresa social se dedica a la belleza. Inició como un taller de
capacitación que brinda servicios como manicura, pedicure, maquillaje, corte,
cepillado y tratamiento capilar. También se ofrecen paquetes para novias y
quinceañeras y trabaja en alianza con el Centro de Belleza Maryfer.

Biowash: es un negocio de limpieza de vehículos que vela por la reducción del
consumo de agua. En esta empresa se considera el factor social al formalizar a los
lavadores de autos en Lima; el ambiental por medio del ahorro del agua; y el cultural,
al sensibilizar a los usuarios ante la importancia de conservar el recurso hídrico.
Biowash es proveedor exclusivo del servicio de lavado de autos de la Cadena de
Estacionamiento Los Portales.
Artytex fue la primera empresa y CESVI es propietaria debido que incurrió en la
inversión inicial, pagó costos de operación y de mantenimiento. En el caso de las otras,
CESVI colaboró con otras empresas privadas y con emprendedores para su creación.
CESVI firmó un contrato con la start-up, donde la primera aportó el capital para la inversión
inicial y el socio los costos de operación y mantenimiento. Todas las empresas tienen el
compromiso de contratar a los participantes del Proyecto JES Empleo (Aho et al, 2011).
2. Desarrollo de habilidades para el trabajo formal o emprendedurismo
Este componente se logra por medio de tres etapas (Aho et al, 2011):

Inicio de capacitación sobre habilidades básicas para el trabajo: 55 horas de
talleres con una duración de mes y medio; además del enfoque en desarrollo
personal por medio del fortalecimiento del emprendedurismo. Esta primera fase
23
también orienta sobre técnicas para la búsqueda de trabajo para prepararlos para el
mercado laboral una vez que culmina el proyecto.

Capacitación sobre habilidades básicas de negocios en procedimiento laboral
y comunicación: se enfatiza la lectura, escritura, matemática y comunicación.
También se enseña cómo desarrollar planes de negocios para empezar un nuevo
negocio o fortalecer los existentes. Los profesores también son mentores que
recomiendan opciones de trabajo según los intereses, habilidades y aptitudes de los
estudiantes. Las clases se desarrollan basadas en la metodología “Economías
basadas en competencia a través de la formación de empresa” que toma en cuenta
la adquisición de habilidades por medio de la experimentación y práctica. Los
talleres cubren 96 horas distribuidas en tres meses.

Especialización: esta etapa ayuda a los estudiantes para que asistan a
instituciones vocacionales en textiles, panificación, cosmología, ventas y servicio al
consumidor. Existen becas válidas por tres meses de clases en las escuelas
técnicas que son parte del proyecto.
3. Posicionamiento laboral
En esta etapa, las habilidades individuales se alinean con las requeridas por las
empresas de CESVI u otras empresas privadas de su red. La orientación sobre empleo
personalizada incluye evaluación de habilidades y entrevistas que permiten a los
participantes identificar sus necesidades e intereses y explorar las oportunidades
disponibles.
Posteriormente los mentores realizan visitas de seguimiento y se comunican por
medio de correo electrónico y teléfono para acompañar a los participantes en la búsqueda
de trabajo y brindar la orientación necesaria. Los participantes que son reclutados en las
empresas sociales que demuestran un desempeño superior pueden continuar sus estudios
por medio de becas (Aho et al, 2011).
Fuentes de financiamiento
El presupuesto total del proyecto fue de US$1,313,867. Los donantes que
contribuyeron con el proyecto fueron el BID, Fundación AVINA, CARIPLO, y CESVI.
Resultados
El FOMIN (2012) en su reporte de estado del proyecto el proyecto señala que las
actividades de enero a junio del 2012 cumplieron con los objetivos propuestos, según se
detalla:





Empresas sociales en operación: 4
Jóvenes capacitados en sensibilización y habilidades personales: 1060
Jóvenes capacitados en básica empresarial y habilidades laborales: 871
Jóvenes capacitados en habilidades técnicas: 228
Jóvenes insertados laboralmente en trabajos adecuados: 310
Como hito del proyecto se logró establecer un modelo efectivo para la creación de
empleo para jóvenes en exclusión social por medio de los negocios exclusivos que vinculan
redes empresariales y sociales para articular la demanda y oferta de puestos laborales. Este
proyecto figuró en los medios internacionales como CNN en español por lo que generó
24
interés por su potencial para replicarse y adaptarse en otros países de la región
latinoamericana.
Sostenibilidad
Según los líderes del equipo de supervisión del proyecto, se requiere desarrollar una
segunda fase del proyecto para lograr una sostenibilidad creciente, así como replicabilidad y
escalabilidad nacional. En el último reporte del FOMIN (2012) también se menciona que la
ausencia de mecanismos de recuperación de costos o fuentes de financiamiento externas
(Gobierno, donantes y/o sector privado) para continuar con las actividades del proyecto es
un factor crítico que puede afectar la sostenibilidad del proyecto.
Una vez que se consolidó el Proyecto JES se ofrecieron servicios a las
organizaciones públicas y privadas para replicarlo. El Gobierno Regional de Loreto
(GOREL) financió la capacitación de 100 jóvenes en Iquitos y Loreto con una inversión de
US$40,000.
También otras instituciones, tales como el GOREL, se comprometieron a financiar
US$160,000 para una segunda fase, al igual que la ONG Paz Perú de Arequipa que ofreció
S$120,000. La Red de Organizaciones Sociales aplica el modelo JES para la capacitación
de sus jóvenes e integran a la RED de Empresas aliadas en la inserción laboral de los
jóvenes (FOMIN, 2012).
Lecciones aprendidas
De acuerdo con el reporte de FOMIN (2012) las principales lecciones del a proyecto
son:

Sostenibilidad: la estrategia de sostenibilidad debe orientarse en la generación de
aportes de los beneficiarios por medio de una membresía, ofrecer los servicios de
capacitación e inserción laboral del proyecto a organizaciones públicas y privadas, y
establecer alianzas para la escalabilidad y replicabilidad.

Rol articulador: se debe dirigir a fortalecer, optimizar y aprovechar los recursos de
las redes empresariales y sociales

Negocios inclusivos: la generación de empleo debe basarse en este modelo de
negocios inclusivos y no en empresas sociales. Al inicio del proyecto se
establecieron empresas sociales que no fueron factibles porque estaban basadas en
el enfoque de CESVI en el aspecto social desde la perspectiva del joven.
Inforegión (2011) cita a Ricardo Peralta, quien fue coordinador del Proyecto JES
Empleo al señalar: “nosotros nos aliamos con las organizaciones e invertimos en ellas para
que capaciten a los jóvenes y después de una selección, tengan una vacante para trabajar.
Es un mecanismo seguro y concreto para general más puestos de empleo para jóvenes”.
25
Caso 6. Danone-Semilla, México
Las mujeres tienen pocas opciones para acceder oportunidades de trabajo formal en
México. Según las estadísticas, 45% de las mujeres entre 15 y 24 años que han logrado
encontrar empleo se encuentran en el sector informal y no tienen acceso a la seguridad
social (Aho et al, 2012). En un escenario dominado por estas circunstancias se creó Semilla
en el 2007, en alianza con Cauce Ciudadano y Danone de México. Semilla generó una
relación ganar-ganar entre una ONG vinculada con las comunidades marginadas al norte de
la Ciudad de México y el gigante de la industria láctea Danone (Ibid).
Descripción del Programa
Semilla se estableció como una organización de la sociedad civil entre Danone
México, Ashoka y Cauce Ciudadano dado el interés de Danone por crear canales de
distribución por medio de los esfuerzos de ventas en clientes de la base de la pirámide.
Además la empresa incorporar los trabajadores de bajos recursos que estaban en un sector
informal (Fundes, 2012).
Semilla recluta y entrena distribuidores de los productos lácteos de Danone quienes
se encargarán de vender de puerta a puerta en los vecindarios atendidos por las redes de
distribución existentes. Así se crean empleos en el sector formal que paga un salario base,
más 12%-15% de comisión en las ventas de los distribuidores individuales. La fuerza laboral
de los distribuidores está compuesta en un 90% por mujeres y de éstas, el 60% tienen
menos de 30 años. El horario de trabajo inicia a las 7:00 a.m. y se extiende hasta los 2:00
p.m., opción que permite a los participantes disfrutar de tiempo para su familia y otras
actividades. Todos los trabajadores se encuentran formalmente empleados y son elegibles
para seguridad social.
Debido al éxito del Programa, Danone de México ha recibido el premio del Centro
Mexicano para la Filantropía (Cemefi) por Mejores Prácticas de Responsabilidad Social en
la categoría de Vínculos Comunitarios en el 2011 (Aho et al, 2012). Para Danone, Semilla
es una iniciativa de impacto social + negocio que fue creada para generar bienestar en
México (ESR, 2012).
El Programa de ventas tiene dos categorías (Danone, 2014):


Cruceros: venta de yogur y agua en puntos en las calles.
Hormiga: venta de los productos de “puerta en puerta”.
Herramientas utilizadas
Semilla lleva a cabo el proceso de reclutamiento en las comunidades donde tiene
operaciones, principalmente busca mujeres pobres, con bajo nivel de educación, con
dificultades para acceder un empleo formal y que a menudo enfrentan problemas de
violencia doméstica (WDI, 2013).
Las personas seleccionadas son entrenadas en ventas y mercadeo, y habilidades
para la vida como el manejo de finanzas personales, nutrición y estrategias para mejorar la
las relaciones en la familia. Los vendedores se empoderan y dignifican por medio de su
trabajo y también obtienen el acceso a beneficios como cobertura social y una mejor
autoestima (WDI, 2013). Al cambiar los patrones en las personas, se logra tanto el beneficio
personal como el de la comunidad (Ashoka, 2013).
26
Ashoka México es otra organización que participa en la iniciativa, ha llevado a cabo
la estrategia de desarrollo de este programa, articula a los actores involucrados y monitorea
el desarrollo en México. Por su parte, Cauce Ciudadano, una organización fundada por un
expandillero se ha encargado de los esfuerzos de reclutamiento y provisión de habilidades
básicas para los distribuidores por medio del programa “Habilidades para la vida” que toma
en cuenta el fortalecimiento de la autoestima, el proceso de toma de decisiones y manejo de
conflictos (FUNDES, 2012).
Fuentes de financiamiento
Danone por medio de Danone Ecosysteme, su brazo filantrópico, brindó el
financiamiento para el inicio del proyecto (FUNDES, 2012).
Resultados
La iniciativa no privada se ha transformado en una alianza de negocios sostenible
entre Semilla y Danone. En septiembre del 2011, Semilla cambió su estatus legal a una
empresa de varios niveles con fines de lucro. Los más de 450 empleados ganan
aproximadamente US$350 a US$390 por mes, bajo una jornada de 7-8 horas en tres
diferentes niveles de trabajo (Aho et al, 2012).
Los distribuidores del primer nivel sobre los que se constituyó la empresa son los
que trabajan en la calle. Pero la empresa también ofrece otras posiciones para los más
experimentados que manejan el entrenamiento de los trabajadores y la administración del
negocio. Danone ha expandido su distribución a cinco municipalidades (Aho et al, 2012).
Del total de trabajadores de Semillas, cerca del 90% está constituido por mujeres; y
de éstas, el 40% son madres solteras. Un 7% lo componen personas de más de 60 años
(Danone, s.f.)
Dado el éxito del Programa en la creación de nuevos trabajos y en la generación de
ganancias se planea su expansión. A largo plazo se contempla emplear más de 4000
personas para el 2016. También se planea integrar a organizaciones de la sociedad civil y
del Estado (Aho et al, 2012).
Sostenibilidad
Para la sostenibilidad del Programa ha sido relevante la participación de las
organizaciones sociales. Ashoka México y Cauce Ciudadano han tenido una gran
participación en el desarrollo del programa. Danone ha logrado un exitoso proceso de
reclutamiento gracias a Cauce Ciudadano y su vinculación con las personas de zonas
marginadas. Dado el éxito de estas relaciones se espera involucrar a otros actores,
incluyendo el gobierno local y estatal (FUNDES, 2012).
Dentro del esquema de ventas, la estrategia de puerta en puerta ha permitido llegar
a una población que sino fuera por esta opción no podría adquirir los productos de Danone.
También se debe destacar que la empresa contrata a los vendedores formalmente con los
beneficios. Además se mantiene un proceso de motivación para los empleados. Este
modelo de distribución contribuye con la reducción de la pobreza al generar empleos que
toman en cuenta las preocupaciones sociales (FUNDES, 2012 y Danone 2010). También
tiene un gran potencial para replicarse y escalarse. Los vendedores han expandido su
cartera de productos para incluir barras de cereal; además Danone está dispuesta a
negociar con empresas socias para comercializar otros productos (FUNDES, 2012).
Lecciones aprendidas
27
De acuerdo con Down to Earth (2012), Semilla ha brindado la oportunidad de laborar
a mujeres que están expuestas a condiciones de violencia en sus comunidades. La
estrategia de diálogo de Cauce Ciudadano ha sido una herramienta esencial para lograr los
resultados que se han alcanzado. Para Carlos Cruz, ex pandillero fundador de la
organización, “llevando el espíritu de trabajo y empleo a áreas marginadas en la base de la
pirámide, Semilla ejecuta una transformación cultural”. Las beneficiarias tienen
oportunidades, y aunque viven en ambientes de violencia, saben que Cauce Ciudadano las
puede ayudar.
Semilla se está posicionando como un referente para los que buscan educación
informal. De hecho, el Ministerio de Desarrollo Social los ha considerado para discutir su
perspectiva en la reducción de la violencia y creación de oportunidades de trabajo. Para el
Sr. Cruz, esto contribuye al propósito de “lograr un impacto positivo en las mujeres, sus
familias, sus comunidades y, por lo tanto, su calidad de vida” (Down to Earth, 2012).
28
Caso 7. Jóvenes Caficultores, Colombia
La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC) promueve la caficultura en
el país por medio de programas económicos, sociales, científicos, tecnológicos, industriales
y comerciales. Fue creada en 1927 como organización gremial privada y sin fines de lucro
(Café de Colombia, 2010). Está integrada por 15 comités departamentales y 356 comités
municipales. La institución coordina la política cafetera, regula el mercado interno y recauda
el impuesto conocido como contribución cafetera en un fondo conocido como Fondo
Nacional del Café. Este dinero se utiliza para el desarrollo de proyectos sociales para las
familias cafetaleras (FNC, 2010).
Algunas de las funciones de la FNC son (FNC, 2010):

Asistencia técnica a los caficultores para hacerlos competitivos

Desarrollo de pactos o convenios y estrategias comerciales para fomentar el
consumo de café

Promover los establecimientos e instalaciones dedicadas a la comercialización,
procesamiento y almacenamiento de café

Comercio interno y externo de café: Los esfuerzos de la FNC por mantener los
estándares de calidad han permitido alcanzar logros como la Denominación de
Origen en el 2005 y posteriormente en el 2007 el café de Colombia se convirtió en el
primer producto agrícola de un país que no pertenece a la Unión Europea en recibir
de la Comisión Europea la Indicación Geográfica Protegida (FNC, 2010).
Descripción del Programa
Este programa es una iniciativa de la FNC, lanzada en el 2007, para contribuir con la
competitividad y sostenibilidad del sector por medio de un modelo de intervención para
garantizar la oferta de café de buena calidad y el relevo generacional para mantener la
tradición (FNC, 2010). Este tema ha sido trabajado por la FNC para promover iniciativas con
los jóvenes rurales dado que la edad promedio de los caficultores en este país es de 55
años (La República, 2014). Se espera que estos jóvenes sigan este modelo de vida por lo
que la FNC busca opciones de inclusión de la actividad (Café de Colombia, 2010). Con el
programa se trata de reducir la migración de los jóvenes hacia la ciudad, promover la
transferencia de tecnologías, promover cambios en los sistemas de producción y el trabajo
rural en la comunidad (FNC, 2010).
Según López (2013), con un ritmo de 10% de incorporación de jóvenes productores
por lustro a la caficultura en el departamento de Caldas, se requerirán más de diez décadas
para el relevo generacional. Para el período 2005-2011 se cedularon 3,600 caficultores en
todos los municipios, pero sólo el 10,2% (367 caficultores) eran menores de 35 años.
El Programa empezó con la adquisición de fincas en las regiones productoras de
café a través de Colombia. La extensión de éstas variaba entre 20 ha y 990 ha. Para la
compra de las tierras se debían seguir estas condiciones: idoneidad para la producción de
café, proximidad a recursos hídricos, acceso adecuado a la infraestructura pública y
proximidad a áreas de conflicto. Una vez adquiridas las tierras la FNC inició la aceptación
de aplicaciones (Aho et al, 2011).
Los beneficiarios son jóvenes familias propietarias de tierra y administradoras de
emprendimientos rurales competitivos y sostenibles. Cuando una familia se adhiere al
29
programa recibe seguridad social y apoyo institucional que puede capitalizarse. En la
primera etapa de cuatro años del proyecto se estableció una meta de 1000 familias de
jóvenes cafeteros distribuidas en 50 unidades cafeteras empresariales de 19 departamentos
de Colombia a las que se les brindan recursos financieros, acompañamiento técnico y
compromiso de venta. Para la selección de los jóvenes se sigue una convocatoria pública y
abierta (FNC, 2010).
Los jóvenes que aplican deben cumplir los siguientes criterios: edad entre 18 y 35
años, haber completado como mínimo 9.o año de educación secundaria, tener la disposición
de trabajar en pequeños grupos, tener un interés demostrable en la producción de café, ser
originario del área donde está ubicada la finca, y en el caso de los hombres haber
completado las obligaciones militares (FNC, 2010 y Dinero, 2012). De más de 200
aplicaciones que se recibieron en el 2007, 63 cumplieron con los criterios y pasaron a una
segunda fase que incluyó entrevistas para los futuros agricultores (Aho et al, 2011).
Herramientas utilizadas

Financiamiento: la FNC creó la incubadora Acceso Café Ltda. que brinda garantías
y tramita los créditos que son transferidos a los beneficiarios. Así los cafetaleros
jóvenes adquieren una “obligación espejo con Acceso Café Ltda. y se convierten en
propietarios y empresarios (FNC, 2010).

Acompañamiento: los jóvenes son capacitados en aspectos técnicos, sociales,
empresariales y legales para fortalecer habilidades y capacidades para la
sostenibilidad del negocio (FNC, 2010).

Asociatividad: los jóvenes se agrupan en la Cooperativa de Trabajo Asociado y la
Sociedad Anónima. La primera regula las relaciones laborales y trabajos
productivos; mientras que la segunda, es la personería jurídica de la que es socia
Acceso Café Ltda que asume la deuda financiera y propiedad de la tierra (FNC,
2010).
Fuentes de financiamiento
Con el fin de lograr el lanzamiento de Jóvenes, la FNC buscó y recibió un préstamo
de US$6,000,000 del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para desarrollar el proceso
de selección y llevar a cabo la investigación de base y talleres de apoyo técnico en las
fincas. La FNC invirtió aproximadamente US$10,000,000 en la compra de tierra, el pago de
salarios y la inversión en capital de trabajo.
Otros donantes fueron la Unión Europea, el programa de certificación UTZ, la ONG
ACDI/VOCA, la Fundación Manuel Mejía, el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y el
Centro Nacional de Investigación de Café (Cenicafé). Estas instituciones contribuyeron con
capacitación en el campo para los jóvenes participantes (Aho et al, 2011).
Por su parte el Banco Agrario de Colombia activo una línea para la adquisición de
tierra por parte de los jóvenes como parte de un convenio con la Federación Nacional de
Cafeteros. Con este crédito se pretende financiar por un plazo de hasta 12 años según el
flujo de caja de cada proyecto y con hasta dos años adicionales de gracia (Dinero, 2012).
De acuerdo con la noticia publicada por Dinero (2012): “las partes han advertido la
necesidad de apoyar a jóvenes caficultores para que adquieran predios donde puedan
30
desarrollar su proyecto productivo cafetero mediante el asesoramiento de la Federación y el
apalancamiento financiero por parte del Banco”.
Resultados
Para el 2011, 155 jóvenes productores estaban en el Programa distribuidos en
nueve fincas en Antioquía, Caldas, Magdalena, Norte de Santander, Santander, Risaralda,
Quindio, Tolima y Valle del Cauca. La FNC ha empezado la transferencia de títulos de las
tierras de más de 5 ha a los beneficiarios; e incluso fincas más extensas a los que están
dispuestos a trabajar en cooperativas o asociaciones legales. Luego de esta etapa, ellos se
convierten en propietarios y muchos se unen como miembros de la FNC (Aho et al, 2011).
El Programa ha permitido el desarrollo de líderes comunitarios que participan en los
comités regionales de café y el congreso anual de café de Colombia. Uno de los
participantes fue elegido en su comité regional y tiene la oportunidad de participar con su
voto en las políticas de la FNC y ser un representante comunitario de la próxima generación
de productores.
Sostenibilidad
Los principales factores que han contribuido con la sostenibilidad del Programa han
sido: el apoyo financiero que reciben los jóvenes beneficiarios para la adquisición de las
tierras, el acompañamiento a lo largo de todo el proceso por parte de los actores
involucrados, y la asistencia técnica y educación en temas de salud y familia. Una vez que
se unen a la FNC, los productores reciben beneficios como tarjetas electrónicas de
identificación, contratos de protección de precio, descuentos en insumos, asesoría legal,
entre otros.
La FNC trataba de brindar apoyo financiero hasta que las fincas se hacen
productivas. Sin embargo, cuando se proveen salarios que no son dependientes de la
productividad, algunos participantes permanecen menos productivos, por lo que la FNC
decidió pagar en función de la productividad, aún en las etapas iniciales. También se
identificó que es importante la profesionalización de la producción de café rural con un
salario asociado a la productividad (Aho et al, 2011).
Por su parte, el aumento en el acceso a Internet y otra infraestructura de
comunicación permite comunicarse con los productores y brindar capacitación en línea en
tiempo real e información de mercado precisa; además de reducir el número de jóvenes que
dejan el Programa y migran a otras áreas (Aho et al, 2011).
Factores de éxito
De acuerdo con la FNC (2010) los factores de éxito del programa son:
a) La implementación de un modelo no subsidiado que valora el trabajo personal,
familiar y asociativo.
b) El acompañamiento técnico, empresarial, financiero y social continuo.
c) Un esquema innovador en la canalización de los recursos y financiamiento.
d) La formación de jóvenes innovadores con capacidad para introducir nuevas
tecnologías en un modelo de producción tradicional
Por su parte, López (2013) plantea las siguientes recomendaciones para el diseño
31
de programas de relevo generacional:
a)
Involucrar a los jóvenes en la selección de las tierras tomando en
consideración aspectos sociales como la cercanía a fincas de familiares.
b)
Incluir mecanismos que permitan al joven tener control sobre la inversión
para que pueda tomar decisiones, adquirir autonomía e independencia y
desempeñar un manejo empresarial.
c)
Desarrollar programas que permitan al joven generar un ingreso en su unidad
productiva que le permita alcanzar la estabilidad económica.
d)
Establecer alianzas con entidades financieras y flexibilizar los requisitos de
crédito para comprar fincas.
e)
Brindar opciones para que los jóvenes puedan continuar con sus estudios,
además de otras alternativas de crecimiento personal.
f)
Fortalecer la capacitación de los jóvenes en el manejo técnico y
administrativo de la finca.
g)
Investigar la perspectiva de los jóvenes que emigran para brindar soluciones
y promover alternativas para el desarrollo de un proyecto de vida en la zona
rural.
32
Caso 8. SUPERATEC, Venezuela
Descripción del Programa
El programa Capacitación de Jóvenes de Escasos Recursos Económicos para
Insertarlos en el Mercado Laboral fue creado por SUPERATEC desde el 2002. Esta una
organización sin fines de lucro que tiene como objetivo transformar las vidas de las
comunidades de bajos recursos al promover la inclusión a través de la tecnología
(Venezuela sin Límites y Schwab Foundation, 2012).
Para los jóvenes la experiencia tiene una duración de 13 semanas (3 meses). Se
lleva a cabo a través de 4 centros ubicados en Caracas y 1 centro en Cagua, Estado
Aragua (PREJAL, 2010). El objetivo del Programas es atender a los jóvenes y adultos que
viven en las zonas cercanas a los centros de SUPERATEC con el fin de darles las
herramientas para promover su desarrollo personal y humano y proveer las herramientas
tecnológicas por medio del Programa de Formación Humana Tecnológica y Laboral de
SUPERATEC (PREJAL, 2010). La formación se complementa con seminarios orientados
hacia el desarrollo humano en áreas como trabajo en equipo, proyecto de vida e interacción
social, entre otras (Venezuela sin Límites y Schwab Foundation, 2012).
Los objetivos del programa son promover valores humanos fundamentales,
destrezas individuales y sociales que favorezcan la autonomía laboral, instruir en el
conocimiento de la aplicabilidad de la informática en el trabajo, aumentar el potencial para
acceder oportunidades de empleo, mejorar el nivel e ingreso e incrementar la productividad
(PREJAL, 2010; Venezuela sin Límites y Schwab Foundation, 2012).
Además de la institución que la lidera, en el programa también participan otras
organizaciones como la Universidad Católica Andrés Bello, la Universidad Metropolitana,
Vicaria Nazareno, Centro Comunal Catia, Congregación Santísimo Salvador e Instituto
Previsión del Niño. Para ser beneficiario se requiere ser estudiante de 16 años a 24 años
del último año del bachillerato o bachilleres de zonas populares de Caracas y Estado
Aragua (PREJAL, 2010).
El Programa ha recibido varios reconocimiento por su destacada labor por su
impacto, entre estos: Premio a la Innovación para el Cambio Social (2009), Premio a la
Excelencia en Educación Gonzalo Benaim Pinto (2010), Ganador Concurso Ideas (2010),
Finalista Emprendedor Social del Año (2010-2011), Premio a la Excelencia, (2011),
Concurso Buenas Prácticas Empleabilidad Juvenil, 2.do lugar OIT (2013) (SUPERATEC, s.f.)
Herramientas utilizadas
Los participantes deben asistir a tres sesiones semanales por tres meses para
completar 160 horas. El Programa se estructura en tres módulos: formación humana,
formación tecnológica y formación laboral (SUPERATEC, s.f.).
En el área de formación humana se reciben sesiones sobre acuerdos de
convivencia, ciudadanía para la acción comunitaria, comunicación efectiva, reconocimiento
de emociones y asertividad, autoconocimiento, toma de decisiones y resolución de conflicto,
proyecto de vida, sexualidad, prevención del consumo de drogas y violencia.
En la formación tecnológica se recibe entrenamiento sobre entorno tecnológico,
Word, internet y correo electrónico, redes sociales, Excel y Power Point. En formación
laboral se brinda formación en oratoria, atención al cliente, currículum y entrevistas, redes
sociales y empleo en la web (SUPERATEC, s.f.).
33
El programa de formación de SUPERATEC de 160 horas además integra 3 sesiones
de educación financiera que son patrocinadas por Citibank: el ahorro y el gasto, el dinero y
cómo hacer un presupuesto, crédito y fuentes de financiamiento, además de una visita a la
institución financiera (SUPERATEC, s.f.).
También se brindan otros cursos cortos como Photoshop, curso básico de
computación, curso intermedio de computación, soporte técnico, Excel intermedio,
Dreamweaver, Movie Maker, autoconocimiento y manejo de emociones, presentaciones
efectivas, lectura y escritura, herramientas para la inserción laboral (SUPERATEC, s.f.).
SUPERATEC, en su página web, presenta algunas modalidades para colaborar
como donaciones, proyecto de responsabilidad social, servicio comunitario y formando un
joven.
Financiamiento
Las empresas e instituciones que han contribuido con el financiamiento del
Programa son Hewlett Packard, Microsoft, Acumuladores Titán, Chevron, Fundación
Telefónica, Fundación Mercantil, Corporación Andina de Fomento, Unión Europea, Vollmer
Foundation, Transbanca, Alcatel-Lucent Foundation, Citigroup Foundation, Resource
Foundation, Gobernación del Estado de Miranda, patrocinadores individuales y otros
proyectos de formación a terceros vía autogestión (PREJAL, 2010).
Resultados
Como parte de los logros del proyecto se ha logrado reducir la brecha tecnológica
entre jóvenes y adultos, se brinda la oportunidad de inclusión laboral productiva, se
promueve la continuidad de la educación, se ofrece acceso a internet y se ha contribuido
con la reducción de la pobreza, al mismo tiempo que se trabaja por el empoderamiento de
la mujer y el apoyo a las iniciativas de emprendedurismo (SUPERATEC, s.f.).
Al 2013 SUPERATEC alcanza 11 años en los que ha destacado por sus esfuerzos
de trabajo comunitario por medio de 12 centros ubicados en cuatros estados: Distrito
Capital, Estados Miranda, Aragua y Vargas. Se han capacitado más de 16,000 personas,
más de 4000 jóvenes se han ubicado en trabajos y siguen sus estudios universitarios.
(SUPERATEC, s.f.). En el 2013, 3000 personas se capacitaron en los centros en áreas
como gestión y operación de los servicios de bares y restaurantes. En agosto del 2014 se
llevó a cabo la certificación de los participantes del tercer período de la promoción 20132014 de los programas de SUPERATEC. Se entregaron certificados para los Programas de
Formación SUPERATEC (PFS) con mención en gestión administrativa, herramientas
gráficas y soporte técnico y certificación en el Programa de Formación a Microempresarios
(SUPERATEC, s.f.).
Una vez que el participante termina el Programa de SUPERATEC y se gradúa
puede inscribirse en la Bolsa de Empleo. Esta herramienta brinda la posibilidad de
insertarse en el mercado formal. Para las empresas, la Bolsa de Empleo permite emplear
personas egresadas que han recibido capacitación en herramientas informáticas como
destrezas sociales, factores indispensables para acceder en forma efectiva el campo
laboral. La contratación de estos jóvenes permite romper el círculo de la pobreza al
promover la inclusión social. Las áreas de oferta de empleo son: salud, atención al cliente,
consumo masivo, bancaria e industria manufacturera. Más de 110 empresas han contratado
más de 2,400 jóvenes y más de 110 continúan sus estudios universitarios (Venezuela sin
Límites y Schwab Foundation, 2012).
34
Sostenibilidad
SUPERATEC a través de su experiencia ha logrado diversificar sus fuentes de
financiamiento y generación de ingresos para lograr un modelo operativo sostenible. La
oferta de opciones para las empresas han posibilitado que ambos actores se beneficien en
una relación “ganar-ganar”. Durante los 10 años SUPERATEC ha adquirido conocimiento
en las áreas de computación y desarrollo humano para comunidades de bajos recursos. Así
ha dado origen a su trabajo con las empresas para fomentar la responsabilidad social
interna y ha diseñado cursos y otras actividades de capacitación para los trabajadores que
provienen de estas áreas en riesgo bajo el concepto de “formación a la medida”
(SUPERATEC, s.f.).
Por su parte la Bolsa que Empleo que se implementó desde el 2012 brinda un
servicio a las empresas para que tenga acceso a recurso humano y así puedan contribuir
con la sostenibilidad financiera de SUPERATEC. Las empresas se benefician gracias a la
opción de poder contratar talento humano con valores y formación técnica, menor índice de
rotación en cargos de apoyo, ser corresponsable del desarrollo del país (SUPERATEC, s.f.).
De acuerdo con Mogollón (2010), SUPERATEC brinda una opción que combina el
fortalecimiento de habilidades técnicas y sociales en los jóvenes que provienen de zonas de
escasos recursos en su último año de bachillerato. Estas herramientas les permiten tener
éxito en su proyecto de vida personal y en el mercado laboral.
En los resultados preliminares de un estudio que considera un modelo econométrico
para medir el impacto del Programa de SUPERATEC se encontró que contribuye
positivamente a los esfuerzos del país en la lucha contra la pobreza (Mogollón, 2010).
Lecciones aprendidas
Dentro de las principales lecciones aprendidas del programa está la idea de brindar
servicios educativos y cursos a las empresas patrocinadoras para ayudar con el
financiamiento de SUPERATEC. Así se acompaña a las empresas en proyectos de RSE en
educación, principalmente para sus trabajadores y familias. SUPERATEC también ofrece
cursos de formación a la medida según las necesidades y prioridades de las
organizaciones.
A los clientes se ofrece una propuesta basada en lineamientos que incluyen la
formación humana como eje transversal o como contenido básico, los cursos en el área de
informática e inclusión digital y mejoramiento en el uso de TIC se enfocan como
herramientas para la vida y actualización continua en las tendencias (SUPERATEC, 2010).
35
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