apuntes de habilidades directivas ii unidad no. 1

APUNTES DE HABILIDADES DIRECTIVAS II UNIDAD NO. 1
UNIDAD 1.-Motivación
1.1 DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL RELACIONADA
CON LA MOTIVACIÓN
Los supervisores tienden a considerar que las causas de un desempeño laboral deficiente
es la falta de motivación. Es decir cuando lo empleados no cumplen con sus expectativas
de desempeño, los supervisores suelen considerar que este resultado se debe a un
esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta en términos de falta de interés o
compromiso. La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas los hechos sin
efectuar un escrutinio, es un el empleo de que loa psicólogos denominan atribución para
evitar caer en presas de diagnósticos simplistas y más informados de los problemas de
desempeño laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que guie
su proceso de indagación.
Determinantes del desempeño laboral:
Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzos)
Donde:
Habilidad = aptitud x capacitación x recursos
Motivación = deseo x compromiso
La primera pregunta de diagnostico que debe de hacer el supervisor acerca de un
individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias de desempeño se debe a la falta de
habilidad o a la falta de motivación. Los directivos necesitan cuatro elementos de
información para responder a esta pregunta.
1.
2.
3.
4.
Que tan difíciles son las actividades que se le asignan al individuo?
Que tan capaz es el individuo?
Con cuanto ahínco trata el individuo de tener éxito en el trabajo
Cuanto ha mejorado el individuo?
En términos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a
actividades muy difíciles, a una baja habilidad individual general, a demostraciones de
gran esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del tiempo.
En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como
mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya
que representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los
individuos y la sociedad, es un tema de interés para todos porque puede ser
utilizada por los administradores de recursos humanos, el psicólogo, el filósofo, el
educador, etc. La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en
el ámbito laboral se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por
tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su
trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al
menos lo intentará.
CLASES DE MOTIVOS Y CARACTERÍSTICAS
Existen 3 clases de motivos: los fisiológicos, sociales y psicológicos.
Los motivos Fisiológicos: Se originan en las necesidades fisiológicas y los procesos de
autorregulación del organismo, son innatos, es decir que están presentes en el momento
del nacimiento ejemplo: necesidad de aire, de dormir, etc.
Los motivos sociales: Son adquiridos en el curso de la socialización dentro de una cultura
determinada, se forman con respecto a las relaciones interpersonales, valores sociales,
las normas se deben tener en cuenta que una vez despertado un motivo influye sobre la
conducta independientemente de su origen.
Los motivos psicológicos: Se desarrollan mediante procesos de aprendizaje, solamente
aparecen cuando se han satisfecho las necesidades fisiológicas este tipo de motivación
varía de un individuo a otro, y esa está en función de sus experiencias pasadas y de la
clase de aprendizaje que haya tenido.
CARACTERISTICAS:
1. Las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estáticos, por el contrario,
son fuerzas dinámicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje
y la repetición, los comportamientos se vuelven más eficaces en la satisfacción de ciertas
necesidades. Al no encontrar la salida normal, la tensión del organismo busca un medio
indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión
emocional, apatía, indiferencia, etc.), o por la vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas y digestivas, etc.)
En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, no frustrada, sino transferida o
compensada. Ello ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad reduce la intensidad de
una necesidad que no puede ser satisfecha, por ejemplo cuando el motivo de una
promoción para un cargo superior es compensado por un aumento de salario o por un
nuevo puesto de trabajo.
2. Por otra parte una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que
no causa tensión o incomodidad. Una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o
compensada. En el ciclo motivacional muchas veces la tensión provocada por el
surgimiento de una necesidad, encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación.
El comportamiento es casi un proceso de resolución de problemas, de satisfacción de
necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas. El motivo busca y trata
de hacerle actuar mediante la promesa del logro de una necesidad urgente.
3. La satisfacción de algunas necesidades es temporal. Ya que al quedar satisfecha una
necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivación humana es cíclica y orientada por
diferentes necesidades ya sean psicológicas, fisiológicas o sociales. Los motivos hacen
que el individuo busque la realización e inicie la acción, inicialmente los motivos pueden
satisfacer en muchas formas. La existencia del motivo mismo determina inmediatamente
el curso final del comportamiento.
4. En cualquier modelo de motivación, el factor inicial es el motivo para actuar, la razón, el
deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha.
5. El incentivo es la fuerza imantada que atrae la atención del individuo, porque le
promete recompensas y logros que pueden satisfacer sus deseos y motivos. La
consideración principal de este punto se centra en el grado de satisfacción que logrará
mediante el esfuerzo dedicado a ellos si el esfuerzo es eficaz y si percibe la recompensa
prometida.
COMO LABORAN LOS DIRECTIVOS
Ahora examinaremos la forma en que los directivos desarrollan sus habilidades para
diagnosticar problemas en el desempeño laboral. Los supervisores tienden a considerar
que la causa de un desempeño laboral deficiente es la falta de motivación . Es decir,
cuando los empleados no cumplen con sus expectativas de desempeño, los supervisores
suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas
veces se manifiesta en términos de falta de interés o compromiso. La tendencia a hacer
suposiciones acerca de las causas de los hechos, sin efectuar un escrutinio, es un
ejemplo de lo que los psicólogos denominan atribución . Como los supervisores por lo
general creen que si trabajan más arduamente tendrán un mejor desempeño, suponen
que pueden aplicar su propia experiencia a otros puestos y ambientes de trabajo. El
problema de este enfoque para detectar problemas es que conduce a soluciones
simplistas, que evocan al siguiente proverbio chino: “Por cada cien hombres que cortan
las hojas de un árbol enfermo, sólo uno se inclina a inspeccionar las raíces”
Consideremos un conjunto de condiciones laborales cada vez más común, que ilustra
la necesidad de “inclinarse e inspeccionar las raíces” del inadecuado desempeño laboral
observado. Se estima que una tercera parte de los empleados estadounidenses son
asignados a turnos laborales (que muchas veces implican trabajo nocturno). En un
artículo reciente acerca de los retos que enfrentan los individuos que trabajan por turnos,
se cuenta la historia de un supervisor que buscaba la aprobación del departamento de
recursos humanos para despedir a un empleado porque no se “enfocaba en su trabajo”,
ya que a menudo vagaba y hablaba con los demás, y en ocasiones se quedaba dormido.
La investigación sobre trabajadores por turnos sugiere la necesidad de ir más allá de una
explicación simplista del comportamiento inaceptable de ese trabajador, planteada como
“desempeño deficiente igual a baja motivación y compromiso”. Por ejemplo, los
trabajadores por turnos duermen dos o tres horas menos por noche que los trabajadores
diurnos, son cuatro o cinco veces más proclives a experimentar trastornos digestivos
porque consumen alimentos de baja a deshoras; además el 80 por ciento de los
trabajadores por turnos reportan fatiga crónica, 75 por ciento de ellos manifiestan sentirse
aislados en el trabajo, y el abuso de drogas y alcohol es tres veces mayor entre los
individuos que trabajan por turnos de manera permanente .
Para evitar caer presas de diagnósticos simplistas y mal informados de los problemas
en el desempeño laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que
guíe su proceso de indagación. Varios académicos organizacionales han resumido las
determinantes del desempeño laboral de la siguiente manera:
Desempeño= habilidad x motivación (esfuerzo)
donde:
Habilidad= aptitud x capacitación x recursos
Motivación= deseo x compromiso
De acuerdo con estas fórmulas, el desempeño es el producto de la habilidad
multiplicada por la motivación, la habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por la
capacitación y los recursos; y la motivación es el producto del deseo y del compromiso. La
función multiplicadora en estas fórmulas sugiere que todos los elementos son esenciales.
Por ejemplo, los empleados que tienen una motivación del 100 por ciento y una habilidad
requerida para desempeñar una actividad del 75 por ciento podrían mostrar un
desempeñar por arriba del promedio. Sin embargo, si estos individuos tienen sólo el 10
por ciento de la habilidad requerida, ninguna cantidad de motivación les permitirá
desempeñarse de manera satisfactoria.
La aptitud se refiere a las habilidades y destrezas innatas que el individuo aporta a un
trabajo. Éstas incluyen capacidades mentales y físicas, aunque para muchos puestos
orientados a la persona también implican características de la personalidad. La mayoría
de nuestras habilidades inherentes podrían mejorar mediante la educación y la
capacitación. De hecho, gran parte de lo que llamamos habilidad natural en los adultos
puede rastrearse a experiencias previas de mejoramiento, como el moldeamiento de las
habilidades sociales de los parientes o de los hermanos mayores. Sin embargo, es útil
considerar a la capacitación como un componente separado de la habilidad, puesto que
representa un mecanismo importante de mejoramiento del desempeño de los empleados.
La habilidad debe conocerse durante el proceso de selección, al evaluar a los candidatos
respecto a las habilidades requeridas para el puesto. Si un candidato tiene deficiencias
menores en las habilidades, pero muchas otras características deseables, se podría
utilizar un programa de capacitación intensiva para incrementar su habilidad para
desempeñar el trabajo.
Nuestra definición de habilidad es más amplia que la mayoría. Nos enfocamos en la
habilidad para el desempeño, más que en la habilidad del sujeto. Por lo tanto, nuestra
definición incluye un tercer componente situacional: recursos adecuados. Con frecuencia,
se coloca a individuos sumamente capaces y bien capacitados en situaciones que inhiben
el desempeño laboral. De manera específica, no se les dan los recursos (técnicos, de
personal, políticos) para desempeñar las actividades asignadas de manera eficaz.
La motivación representa el deseo y el compromiso de un empleado para
desempeñarse, y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el trabajo. Algunas
personas desean realizar una actividad, pero se distraen o se desaniman con facilidad; es
decir, tiene un gran deseo, pero poco compromiso. Otros se esfuerzan trabajando y
manifiestan una perseverancia impresionante, pero su trabajo carece de inspiración.
Estas personas tienen un gran compromiso, pero poco deseo.
1.2
INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Y DEL DESEMPEÑO
Las organizaciones que tienen empleados con alta motivación y compromiso,
están bien equipadas para competir en cualquier mercado. El primer paso para
lograr un ambiente motivador es identificar de manera correcta las causas
subyacentes de un desempeño deficiente de los empleados. Diagnostico de
problemas en el desempeño laboral Cuando los empleados fracasan en satisfacer
sus expectativas de desempeño, los supervisores tienden a culpar por este
resultado al esfuerzo insuficiente, en muchas ocasiones expresado en términos de
falta de interés o compromiso.
Los supervisores por lo general creen que si trabajan más duro tendrán un mejor
desempeño, asumen que su propia experiencia aplica a otras posiciones
organizacionales y ambientes de trabajo. Este acercamiento al problema presta
soluciones simplistas.
ESTABLECIMIENTO DE EXPECTATIVAS CLARAS DE DESEMPEÑO
Los primero dos elementos de nuestro programa motivacional integral se enfocan
en el vínculo motivación--- desempeño. Para que este programa sea eficaz es
necesario un establecimiento de metas apropiado.
El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea
una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual da como
resultado un sentimiento de tensión, que el empleado puede reducir si alcanza las
metas futuras. Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el impulso de
logro de una persona, contribuye al sentimiento de competencia y autoestima, y
estimula aun mas las necesidades de crecimiento personal.
Los elementos del establecimiento de metas son: Aceptación de metas: Las
metas eficaces necesitan no solo ser entendidas sino también sino también
aceptadas. La siempre asignación de metas a los empleados puede no generar su
compromiso con ellas, en particular si son difíciles de alcanzar. Cuando menos,
los supervisores deben explicar el propósito que se halla detrás de las metas y la
necesidad de alcanzarlas.
Un método más poderoso para obtener la aceptación es permitir que los
empleados participen en el proceso para establecerlas. Una declaración pública
de propósitos de desempeño también contribuye al compromiso de los empleados
con su logro. Especificidad: Las metas deben ser tan específicas, claras y
mensurables como sea posible, para que los empleados puedan saber cuándo se
les alcanza. No es de mucha ayuda pedir a los empleados que mejoren, que
trabajen más duro y que proporciona un objetivo que deban enfocar. Las metas
específicas (a menudo cuantificables) les permiten saber qué deben buscar y
también medir su propio avance.
Desafío: Tal vez sea sorprendente que la mayoría de los empleados trabajan más
cuando tienen que alcanzar metas difíciles, en lugar de metas mediocres.
Las metas difíciles plantean un reto que apela impulso de logro de los empleados.
Sin embargo, estas metas todavía deben ser factibles, dada la experiencia del
individuo y los recursos disponibles. Supervisión y retroalimentación del
desempeño: Incluso después de que los empleados han participado en el
establecimiento de metas bien definidas y desafiantes, es necesario dar otros dos
pasos estrechamente relacionados que son importantes para completar el
proceso.
La supervisión del desempeño ( observar la conducta, inspeccionar el producto o
estudiar documentos de los indicadores de desempeño) proporciona a los
empleados por lo menos indicios sutiles de que sus tareas son importantes, su
esfuerzo es necesario y sus contribuciones son apreciadas:
Esta supervisión los hace más conscientes del papel que desempeñan para
contribuir a la eficacia organizacional. Sin embargo, la mera supervisión de los
resultados puede no ser suficiente. Muchos empleados tienen hambre de
información respecto de cuan buena es su actuación. Sin la retroalimentación del
desempeño los empleados trabajan en la oscuridad y no tienen una idea real del
nivel de su desempeño.
La retroalimentación del desempeño tiende a alentar mejores resultados, y la
hagan mejor su trabajo, porque esa clase de metas no les da una herramienta
motivacional especialmente poderosa
ELIMINACIÓN DE OBSTÁCULOS PARA EL DESEMPEÑO
Después de establecer las metas, los directivos deben cambiar su atención en
facilitar el cumplimento exitoso mediante la concentración en la parte de habilidad
de la formula de un desempeño.
Desde una perspectiva de diagnostico, esto se puede hacer preguntando:
¿Los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta?
La ayuda de la dirección debe provenir de muchas maneras, incluso
asegurándose de que el trabajador tiene la aptitud requerida para el trabajo,
proporcionar el entrenamiento debido, los recursos necesarios de seguridad, y
alentar la cooperación y el apoyo de otras unidades de trabajo.
¿Qué tantas ayudas debe proporcionar un directivo?
Las características principales del modelo a seguir son la estructura y la dificultad.
Una actividad que está muy bien estructurada, como reflejada en el grado de
acumulación de orden y dirección, y relativamente fácil de desempeñar no
requiere dirección administrativa de gran alcance.
Por otro lado, para una actividad difícil y sin estructura, las instrucciones y la firme
ampliación de los directivos en las actividades de resolución de problemas se
advertirán como constructivas y satisfactorias.
El segundo factor que influye en el grado apropiado de implicación directiva es la
expectativa de los subordinados. Tres características diferentes influyen en las
expectativas: el deseo de autonomía, la experiencia y la habilidad.
Los individuos que aprecian su autonomía e independencia prefieren directivos
con un estilo de liderazgo muy participativo debido a que les brinda mayor
flexibilidad de controlar lo que hacen. En contraste, las personas que prefiere la
asistencia de los demás al tomar decisiones, al establecer prioridades y el resolver
problemas, prefieren una implicación mayor de la dirección.
Los empleados capaces y experimentados sienten que necesitan menos
asistencia por parte de sus directivos. Los directivos deben proporcionar más
protección en las situaciones donde las normas que rigen al grupo de trabajo no
son claras, las recompensas organizacionales para el desempeño son
insuficientes, y los controles que gobiernan el desempeño son inadecuados.
Los directivos deben producir un estilo de dirección a la medida de las condiciones
específicas. Y le deben realizar tres preguntas básicas a sus empleados:
¿Cómo va tu trabajo?
¿Qué es lo que disfrutas más y qué menos?
¿Cómo puedo ayudarte a tener éxito?
CONSOLIDACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA DEL COMPORTAMIENTO
Una vez que el directivo ha establecido metas claras y se han aclarado las vías
para la consecución del objetivo, el siguiente paso en un programa eficaz de
motivación es alentar el logro de la meta mediante la vinculación contingente entre
el desempeño y las condiciones extrínsecas (recompensas y disciplina).
El programa está basado en dos principios relacionados:
1) En general, los directivos deben vincular las recompensas con el desempeño,
en vez de con la antigüedad o la sociedad.
2) los directivos deben utilizar la disciplina para extinguir comportamientos
contraproducentes y tratar de recompensar para reforzar comportamientos
productivos. -Empleo de recompensas como refuerzos Cuando las recompensas
están vinculadas a comportamientos deseados, refuerzan este comportamiento. Si
una organización recompensa a todas las personas por igual, o sobre alguna base
distinta del desempeño, entonces es probable que los individuos con alto
desempeño sientan que están recibiendo menos recompensa de las que merecen.
El problema es que el compromiso con los empleados es difícil de alcanzar y hay que ser
conscientes de ello e involucrar a los directivos en la tarea trazando unos objetivos y una
planificación para la consecución de los mismos.
El fin de la motivación es la creación de un ambiente de trabajo donde los empleados
sean altamente productivos y estén muy motivados.
Los elementos fundamentales para la motivación de los trabajadores incluyen:





Elegir mejor el personal de cada puesto
Reconocer el valor de cada trabajador y de su labor.
Entrenamiento continúo.
Tratar a cada trabajador bien; con respeto y con cortesía.
Comunicar con cada trabajador de forma continua, especialmente como su trabajo
contribuye al éxito de la empresa en general, escuchar e informar.
 Desarrollar el sentimiento de propiedad y dar autorización para actuar de forma
independiente.
 Esta independencia y responsabilidad requiere exigir resultados y responsabilidad.
 Enriquecer el trabajo al máximo.
Los elementos que llevan a la desmotivación de los trabajadores incluyen:










1.3
Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que funcionan bien.
Manteniendo secreto información crítica para el éxito del trabajo.
La promoción de un ambiente competitivo entre trabajadores.
Infrautilizando las habilidades y los talentos de los trabajadores.
Tratando a trabajadores injustamente y de forma errática.
Criticando en vez de críticas constructivas.
Reuniones poco productivas.
Objetivos poco claros.
Reglas innecesarias.
Permitir la política dentro de la empresa. La inflexibilidad de los jefes.
MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES INDIVIDUALES
La falta de habilidad de una persona podría inhibir un buen desempeño por varias
razones. Es probable que la habilidad se hay evaluado de manera inadecuada durante el
proceso de selección previo a la contratación, que los requerimientos técnicos de un
puesto se hayan incrementado de manera radical, o que una persona que se
desempeñaba muy bien en un puesto haya ascendido a un puesto de nivel más alto que
es demasiado demandante. (El principio de Peter establece que las personas por lo
general se les ascienden a un puesto está por encima de su nivel de competencia).
Además, es probable que el apoyo de recursos materiales y humanos se haya reducido a
causa de los recortes del presupuesto organizacional.
Como señala Quick , los directivos deben estar atentos a cualquier signo de deterioro
en la habilidad de los individuos. A continuación hay tres señales de peligro para los
puestos administrativos:
Refugiarse en una especialidad. Los directivos muestran signos de una habilidad
insuficiente cuando no responden a las situaciones mediante la gestión directiva, sino
retrayéndose en su especialidad técnica. Esto suele ocurrir cuando los directivos
generales que se sienten inseguros se ocupan de problemas ajenos a su área de
experiencia y pericia.
Enfocarse en el desempeño pasado. Otra señal de peligro consiste en medir el valor
que uno tiene para la empresa en términos del desempeño pasado o sobre la base de
estándares anteriores. Algunos comandantes de caballería de la Primera Guerra Mundial
confiaron en su antiguo conocimiento de cómo tener éxito en campañas militares y, como
resultado, fracasaron de manera irremediable en el combate mecanizado. Esta forma de
obsolescencia es común en organizaciones que no logran modificar su misión en
respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.
Exagerar aspectos de la función de liderazgo. Los directivos que han perdido la
confianza en sus habilidades tienden a ser muy defensivos. A menudo esto provoca que
exageren un aspecto de su función gerencial. Es probable que estos directivos deleguen
la mayor parte de sus responsabilidades porque ya no se sienten competentes para
desempeñarlas bien. O podrían convertirse en administradores rudimentarios, que se
examinan cada detalle con tal profundidad que pierden de vista su valor práctico. Otros se
convierten en “abogados del diablo”, pero en vez de estimular la creatividad, su
negativismo obstaculiza los esfuerzos de cambiar los aspectos familiares.
Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de
desempeño deficiente causados por una falta de habilidad: reabastecimiento,
reentrenamiento, reajuste, reasignación y liberación. Las analizaremos en el orden en el
que el directivo debería considerarlas.
Una vez que el directivo ha descubierto que la falta de habilidad es la causa principal
del desempeño deficiente de alguien, se debe programar una entrevista de revisión del
desempeño para explorar estas opciones, comenzando con el reabastecimiento y el
reentrenamiento. A menos que el directivo cuente con una evidencia abrumadora de que
el problema radica en una falta de aptitud, sería prudente suponer en principio que se
debe a falta de recursos o de capacitación. Esto da al subalterno el beneficio de la duda y
reduce la probable reacción defensiva hacia un diagnóstico de aptitud inadecuada.
La opción de reabastecimiento se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que
incluyen al personal, el presupuesto y la autoridad política. El hecho de preguntar “¿Tiene
todo lo necesario para desempeñar este trabajo de manera satisfactoria?” permite al
subalterno expresar su frustración por no contar con un apoyo adecuado. Ante la
tendencia natural de los individuos a atribuir sus errores a causas externas, los directivos
deberían explorar con detalle las quejas de sus subalternos acerca de la falta de apoyo
para determinar su validez. Aunque los empleados exageren sus demandas, si usted
inicia su discusión acerca del bajo desempeño de esta manera, ellos verían en esa actitud
un indicio de su voluntad para ayudarlos a resolver el problema, antes que una señal de
insistencia para encontrar las fallas.
Fundación de las habilidades. Desde la perspectiva del empleador, la habilidad de
saber aprender es rentable , ya que puede mitigar el costo de los esfuerzos de reciclaje.
Cuando los trabajadores utilizan estrategias eficaces de aprendizaje, que absorben y
aplicar la formación con mayor rapidez, el ahorro de su dinero a los empleadores y el
tiempo. Cuando está bien preparado, los empleados pueden utilizar el aprendizaje de
aprender técnicas para distinguir entre las informaciones esenciales y no esenciales,
discernir patrones en la información, e identificarlas acciones necesarias para mejorar el
desempeño laboral. Muchos empleadores - en particular los relacionados con el rápido
cambio tecnológico ver el aprender a aprender habilidades como una necesidad
urgente. productividad , la innovación y la competitividad dependen de desarrollo de la
capacidad de los trabajadores de aprendizaje. Maquinaria y los procesos son transferibles
entre empresas y países, pero es la aplicación de los conocimientos humanos a la
tecnología y los sistemas que proporciona una ventaja competitiva.
Competencia De Habilidades Básicas. La incapacidad de un gran número de nuevos
trabajadores para cumplir con la lectura , escritura o cálculo (matemáticas simples) las
normas es un económico y competitivo tema. Esto obliga a los empleadores a invertir más
en las habilidades de competencia crítica. La mayoría de los trabajadores saben leer y
escribir y cálculos aritméticos, pero con frecuencia, no se pueden usar estas habilidades
de manera efectiva, ya que son de color cuando se le solicite el uso de principios
matemáticos no han utilizado durante 20 años, ya que deben utilizar las habilidades en un
contexto diferente de aquel en el que originalmente aprendido, o porque no entienden la
forma de ampliar o aplicar la técnica
Las habilidades individuales son las capacidades y conocimientos que cada individuo posee
y pueden ser aplicables en su vida personal y laboral.
1. Habilidades básicas
2. habilidades conceptuales
3. habilidades metodológicas
4. habilidades técnicas
5. habilidades para la comprensión de los problemas sociales y la convivencia
con otras personas.
6. habilidades para la investigación y el aprendizaje continúo a lo largo de toda su
vida.
HABILIDADES INDIVIDUALES:
Habilidades básicas. Se refieren al dominio del lenguaje, la comunicación oral y escrita, el
razonamiento matemático, y las relaciones interpersonales, uso de tecnología y detección,
procedimiento y aplicación de la información.
Habilidades conceptuales. Permiten desarrollar aptitudes para identificar, interpretar, aplicar
y evaluar conceptos que le proporcionen una base sólida sobre el origen y evolución del
pensamiento administrativo, así como comprender y participar en el proceso del cambio
organizacional.
Habilidades metodológicas. Fortalecen el dominio del método científico y de diferentes
metodologías para el estudio de los problemas sociales, económicos y humanos.
Habilidades técnicas. Proporcionan conocimientos para el dominio y aplicación de la técnica
contable y financiera, marcado lógica, de recursos humanos y de producción, así como otras
técnicas como la evaluación de proyectos de inversión, la micro y macro economía, el derecho
administrativo y laboral, que permitan formar administradores con amplio dominio de la técnica,
los métodos y equipos necesarios para el estudio y resolución de problemas y la toma de
decisiones.
Habilidades para comprensión de los problemas sociales y a la convivencia con
otras personas. Con estas desarrollan su capacidad para análisis social y el trabajo con
personas, comprender la integración y desarrollo de equipos de trabajo, la motivación, y los
procesos de comunicación, liderazgo y negociación.
Habilidades para la investigación y el aprendizaje continuo a lo largo de toda la
vida. Genera el hábito para el estudio, el interés por la autoformación, la creatividad y la
innovación, así como el deseo de superación y búsqueda de nuevos aprendizajes, mediante la
revaloración de la función de investigación nuevos aprendizajes, mediante la revaloración de la
función de investigación.
Para que la Empresa pueda valorar estas habilidades, se requiere de la evaluación del
desempeño. Para poder conocer el desempeño de cada individuo en relación con sus
habilidades individuales, es necesario llevar a cabo una valoración del personal, esto se hace a
través de la evaluación del desempeño, el cual consiste en la identificación, medición y gestión
de rendimiento humano en las organizaciones
HABILIDADES SOCIALES

1.4
Las habilidades sociales es un término sociológico en relación con una persona "EQ"
(Cociente de Inteligencia Emocional) , el conjunto de rasgos de personalidad, habilidades
sociales, comunicación, lenguaje , hábitos personales, la amistad y el optimismo que caracteriza
a las relaciones con otras personas.
TECNICAS DE MOTIVACION
La motivación consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un
mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos.
A través de la motivación, logramos un mejor desempeño, una mayor productividad, mayor
eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los
trabajadores.
Pero sobre todo, logramos trabajadores motivados y satisfechos, capaces de contagiar dicha
motivación y satisfacción al cliente, es decir, capaces de ofrecer por iniciativa propia un
buen servicio o atención al cliente.
Veamos a continuación algunas técnicas o métodos que podemos utilizar para motivar a
nuestros trabajadores:
Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealización
Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealización, logro,
crecimiento, desarrollo profesional y personal.
Para ello podemos delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades,
mayor poder de decisión, mayores facultades, mayor autonomía, nuevos retos, nuevas
funciones, nuevas oportunidades para que expresen su creatividad, etc.
Darles reconocimiento por sus logros
Una técnica de motivación consiste en reconocer sus buenos desempeños, objetivos,
resultados o logros obtenidos.
Para ello podemos recompensar económicamente sus buenos desempeños, elogiarlos por el
trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compañeros, por ejemplo, a través de
una ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeño hayan tenido en
un periodo de tiempo.
Mostrar interés por ellos
Consiste en mostrar interés por sus acciones, logros o problemas; no sólo por lo que suceda
dentro del ámbito de la empresa, sino también, por lo que pueda suceder en su vida
personal.
Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos
en sus metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dándoles tiempo y permiso para que
lleven estudios, o incluso financiar parte de éstos.
Hacer que se sientan comprometidos con la empresa
Otra forma de motivar a un trabajador, es hacer que éste se sienta
comprometido e identificado con la empresa.
Para ello debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta
que es parte fundamental en el desarrollo de ésta; podemos, por ejemplo, otorgarles
mayores responsabilidades, brindarles mayores facultades, mayor autonomía, limitar la
supervisión, apoyarlos en sus metas personales.
Hacerlos sentir útiles y considerados
Otra forma de motivación es hacer que el trabajador se sienta útil, considerado y que sienta
que es importante y tomado en cuenta por la empresa.
Para ello debemos otorgarles una mayor participación, por ejemplo, permitiendo que
expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a
través de encuestas, que además de hacerlos sentir útiles y considerados, podemos obtener
sugerencias valiosas para el negocio.
Darles variedad
Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las
mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas.
Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas
requeridas para su puesto, etc.
Darles la oportunidad de relacionarse con sus compañeros
Otra forma de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y
oportunidades de que tengan una mayor relación con sus compañeros.
Para ello podemos crear grupos o equipos de trabajo (que además les darán identidad y un
sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales.
Darle buenas condiciones de trabajo
Consiste en procurar que el trabajador tenga buenas condiciones laborales.
Por ejemplo, que cuente con un buen sueldo, con seguros y con todos los beneficios que
obliga la ley.
Ofrecerles un buen clima de trabajo
Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien
tratados y con las comodidades necesarias.
Para ello debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baños
limpios, sillas cómodas, ventilación adecuada, y demás comodidades.
Usar metas y objetivos
Una estrategia de motivación es la de ponerles metas u objetivos a los trabajadores.
Pero para que esta técnica de resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban
como desafiantes, pero alcanzables. Debemos asegurarnos de que los empleados aceptarán
las metas y se comprometerán con ellas.
Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeño, que con las metas fáciles.
Teletrabajo Técnicas de Motivación
Automotivación
1.
o
o
o
o
2.
3.
(Conocimientos + Habilidades) x Actitudes
Gestionar la actitud: El factor que diferencia
Depende de la autoestima
“ Cuanto más quiero hacer una cosa, menos lo llamo trabajo” Richard Bach
autor de
Juan Salvador Gaviota
El dinero como factor motivador “De aquel que opina que el dinero puede
hacerlo todo, cabe sospechar como fundamento que será capaz de hacer
cualquier cosa por dinero” Benjamin Franklin
o Maslow (necesidad fisiológica) y Herzberg (factor higiénico).
o No siempre se está dispuesto a asumir la mayor responsabilidad, el papel
social que lleva ganar más dinero, o la nueva relación con los compañeros.
Enriquecimiento del puesto de trabajo
o
o
o
o
o
4.
Aumentar el nivel de responsabilidad del trabajador en su puesto: funciones
de planificación, control que antes sólo eran de los mandos.
¿Cómo?
Variedad de tareas
Autonomía
Participación
El agradecimiento
Sincera palabra de agradecimiento a la persona correcta, en el momento
oportuno.
o El supervisor: la influencia más importante.
o Errores : la simulación y la adulación
o
o
o
o
Otras recompensas sin coste
Escribir una nota con el trabajo bien hecho
Una llamada de teléfono simplemente para reconocer logros
Citar nombre de los empleados en los informes de la empresa
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Recompensas de bajo coste
Comprar un detalle relacionado con una afición
Día libre, medio día libre, viernes libre.
Suscripción a una revista, asistencia a una conferencia.
Comida de agradecimiento, botella de vino.
Regalo de cumpleaños, entradas a espectáculo.
Premio de formación o asistencia a un curso.
Publicación del reconocimiento.
Oportunidad de representar a la empresa en una reunión.
Chaqueta o traje deportivo.
Oficina propia, o arreglo de la existente.
Juguetes para los hijos.
5.
6.
Actividades de reconocimiento La necesidad humana más preciada es la
necesidad de ser apreciados. W. James
7.
o
o
o
Celebraciones puntuales por un logro:
Planeadas y no improvisadas
Pertinentes
o
8.
Publicar un artículo en un periódico local o en el de empresa o publicar un
anuncio.
Estímulo de la creatividad … ¿ud. Qué opina?
¿Quién conoce mejor que un empleado su propio puesto de trabajo?
Los trabajadores son los más capacitados para introducir mejoras en su
puesto que aportan:
o - Beneficios para la empresa
o - Satisfacción personal
o
o
9.
o
o
o
o
o
o
o
o
Concursos
Normas para el éxito:
Promover el programa y su propósito.
Asentar metas realistas y alcanzables.
Limitar el concurso a un tiempo prudencial
Presentar unas reglas sin complicaciones.
Premios son deseados por los empleados.
Unir premio con objetivo conseguido.
Dar la recompensa puntualmente.
10. Viajes y eventos especiales
o Ventajas de un viaje de incentivos:
o - Extremadamente deseado
o - Lugar exclusivo para desarrollar
o espíritu de equipo
o - Motivo de orgullo para el empleado
o - Buena imagen de empresa
o Desventajas :
o - Costoso
o - Se benefician sólo unos pocos
11. Formación del personal
o Reforzar el comportamiento deseado
o Sacar provecho de las habilidades personales
12. Participación económica en la empresa
o Hacer que se sientan dueños de la empresa
para mejora de uno mismo
para la que trabajan.
o
o
El trabajador poner más empeño y dedicación.
Compartir el éxito con la gente que lo hace posible.
13. Conciliación de trabajo y familia
o Ampliar plazos de baja maternal.
o Vacaciones a conveniencia
o Subvenciones de guardería
o Horario flexible
Otros “La estrategia del palo y la zanahoria es un motivador persuasivo. Pero si
uno trata a las personas como borricos, ellos actuarán como tales” John Whitmore
o Semana laboral comprimida
o Empleado del mes
14.
5. ELEMENTOS
TRABAJADORES
DE
UN
PROGRAMA DE
MOTIVACION
PARA LOS
Objetivo. Adquirir un buen manejo de habilidades directivas así como de las
herramientas de coaching para ser capaz de dirigir eficazmente a un grupo de personas,
con el objetivo de mantener motivados a los empleados consiguiendo con ello un aumento
en el rendimiento de los mismos y, por tanto, un aumento en la productividad.
¿A quién va dirigido?
A directivos, integrantes del departamento de Recursos Humanos y personal de mando
intermedio.
Motivación, desempeño y satisfacción
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el
resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas
satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la
relación entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son las
recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel de
recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes mencionados
son resultado del desempeño o realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a la
motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del
individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.
La motivación es un factor preponderante para la productividad y la satisfacción
laboral. Es importante que los psicólogos laborales enseñen a los niveles gerenciales la
importancia de adoptar procedimientos que permitan a los empleados desarrollar una
motivación intrínseca en sus labores, de manera tal de lograr una mayor satisfacción de
los empleados, mayor autoeficacia y disminuir la necesidad de motivadores extrínsecos,
como incentivos monetarios o supervisión punitiva, que generan gastos extras a la
empresa.
LOS ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE MOTIVACION
1. Establecimiento de expectativas claras del desempeño.
Se ha demostrado que el desempeño promedio de grupos que establecen metas es
significativamente más alto que los grupos que no las establecen.
Las metas incitan a la gente a hacer un mayor esfuerzo, centrar la atención, desarrollar
estrategias y persistir frente al fracaso.
Aceptar una meta asignada o establecer una meta para uno mismo ayuda a centrar la
atención y evitar las distracciones.
Adicionalmente, el nivel de la meta y el compromiso que se tenga con ésta, aumentan el
esfuerzo empleado en alcanzarla y la persistencia para enfrentar los obstáculos y el
fracaso. Por lo tanto, las metas tienen un efecto directo sobre la atención, la elección del
comportamiento, el esfuerzo y la persistencia, cuatro resultados conductuales claves en la
motivación.
desafiantes. Con especificas se entiende que deben ser inequívocas y conductuales.
Deben reducir malos entendidos acerca de qué comportamientos serán recompensados.
Las advertencias, como “ser confiable”, “trabajar arduo”, “tomar la iniciativa” o “hacer el
mejor esfuerzo” son metas muy generales y difíciles de medir, y por lo tanto de valor
motivacional
Ejemplo:
Cuando se nombró un nuevo vicepresidente de operaciones en una gran fábrica de acero
en EU, él se fijó tres metas:
 Reducir la devolución de producto terminado en 15% (calidad)
 Reducir el periodo promedio de envió a dos días (satisfacción del cliente)
 Y responder a todas las sugerencias de los empleados dentro de las 48 horas
(participación de los empleados) Consistentes.
Son metas que son lógicamente imposibles de cumplir de manera simultánea o son
incompatibles en sentido de que ambas requieren mucho esfuerzo que no puede ser
cumplido al mismo tiempo y crean frustración y evasión.
Cuando los subordinados se quejan de que las metas son incompatibles o inconsistentes,
los directivos deben ser lo suficientemente flexibles como para reconsiderar sus
expectativas.Apropiadamente desafiantes. En pocas palabras, las metas difíciles con más
motivadores
que
las
fáciles
(motivación
por
realizaciones).
• Retroalimentación. Los empleados necesitan saber cómo van en la medida que
avanzan hacia el logro de las metas.
2. Eliminación de obstáculos para el desempeño
Después de establecer las metas, los directivos deben cambiar su atención en facilitar el
cumplimiento exitoso mediante la concentración en la parte de la habilidad de la fórmula
de desempeño. Desde una perspectiva de diagnóstico, esto se puede hacer mediante una
pregunta ¿los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta? La ayuda de la
dirección debe provenir de muchas maneras, incluso asegurarse de que el trabajador
tiene la aptitud requerida para el trabajo, proporcionar el entrenamiento debido, los
recursos necesarios de seguridad, y alentar la cooperación y el apoyo de otras unidades
de trabajo. Es responsabilidad del directivo hacer que los caminos que conduzcan hacia
las metas señaladas sean más fáciles para los subordinados.
Señala la importancia de que los directivos entiendan las necesidades y expectativas de
sus subordinados, ya que suelen ser obstáculos para el desempeño laboral.
3. Empleo de recompensas como refuerzos
Un elemento muy importante, vital para que una organización logre sus objetivos son las
estrategias. Así, pues su formulación e implantación y puesta en práctica son pasos
obligatorios al que debe incurrir toda empresa si desea tener éxito en un futuro.
Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización
por medio de la motivación, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. El
reto del implantador de la estrategia es diseñar una estructura de recompensas que
motive a la gente a hacer aquello que es necesario para que la estrategia funcione con
éxito. También, parte del trabajo de un implantador de la estrategia consiste en líder
técnicas de motivación que creen un compromiso real y actitudes de ganadores entre
empleados.
Los comportamientos que afectan de manera positiva el rendimiento deben ser reforzados
finalmente mediante el empleo de recompensas muy deseadas. Si una organización
recompensa a todas las personas por igual, o sobre alguna base distinta del desempeño,
entonces es probable que los individuos con alto desempeño sientan que están recibiendo
menos recompensas de las que merecen.
Los individuos con alto rendimiento son la clave para el éxito de cualquier
organización. Algunas empresas “progresistas” han recibido considerable publicidad sobre
programas motivacionales que implican brindar:





Instalaciones para el recreo
Servicios
Bibliotecas
Guarderías
programas atractivos de adquisición de acciones para todos los empleados.
También es importante señalar que las recompensas no financieras necesitan incluirse
en un programa eficaz de consolidación del desempeño. Lewler explica que las empresas
obtendrán el mayor impacto motivacional de los programas de premiso si siguen estas
directrices:
1.-Dar recompensas en forma publica
2.- Utilizar en pocas ocasiones los premios
3.-Insertarlas en un proceso creíble de recompensas
4.-Emplear la presentación de premios para reconocer a los destinatarios pasados
5.-Asegurarse de que el premio es significativo dentro de la cultura organizacional
6.-Rol de las acciones directivas como refuerzos
4. Empleo de recompensas y de la disciplina en forma apropiada
Los psicólogos denominan el proceso de vincular recompensas y castigos con
comportamientos en tal forma que los comportamientos sean más o menos parecidos
para persistir en “condicionamiento operante”. Este enfoque utiliza una amplia variedad de
estrategias motivacionales que implican la presentación o eliminación de reforzadores
positivos o negativos o el uso de ninguno de estos en absoluto.
En este caso nos enfocaremos en tres tipos de respuestas directivas para el
comportamiento del empleado:
 Ninguna respuesta (ignorancia)
 Respuesta negativa (disciplina)
 Respuesta positiva (recompensa)
es
Ninguna respuesta: se entiende como no respuesta o respuesta neutra, por lo general
interpretado
tanto
como
respuesta
negativa
como
positiva.
Ejemplo 1. Si un subordinado entra a su oficina quejándose amargamente acerca de un
colaborador, y usted intenta desalentar este tipo de comportamiento cambiando de tema o
respondiendo en voz baja, inexpresiva y monótona, el subordinado puede recibir esto
como una forma de rechazo.
Ejemplo 2. Si su secretaria tímidamente deja un informe retrasado en su escritorio, y
usted ignora su comportamiento debido a que está ocupado con otros negocios, ella se
puede sentir aliviada de no ser regañada por su retardo que en realidad se siente
reforzada.
Estos ejemplos son claros que lo que significa NINGUNA RESPUESTA.
Por lo tanto el centro de nuestro análisis serán las estrategias disciplinarias y gratificantes.
Enfoque disciplinario. Entraña responder en forma negativa ante el comportamiento de un
empleado con la intención de desalentar la incidencia futura del tal comportamiento.
Por ejemplo. Si un empleado está continuamente retrasado, un supervisor puede
sancionarlo con la esperanza de que esta acción disminuya la impuntualidad del
empleado. Llamar la atención a los subordinados por no obedecer las regulaciones de
seguridad es otro ejemplo.
Enfoque gratificante. Consiste en la vinculación de comportamientos deseados con
consecuencias valoradas por el empleado.
Tanto la disciplina como la recompensa son técnicas útiles y viables, y cada uno tiene
lugar en el repertorio motivacional eficaz dl director. La disciplina se debe utilizar para
erradicar comportamientos inadecuados.
5. Estrategias para modelar el comportamiento
Están organizados en tres grandes iniciativas: amonestación, redirección y refuerzo.
Un importante principio para tener en mente cuando se emite una amonestación es que la
disciplina inmediatamente debe seguir el comportamiento ofensivo y se debe centrar solo
en el problema específico. El eje de la discusión debe ser eliminar el problema de
comportamiento, no hacer que el subordinado se sienta mal. Este enfoque incrementa la
probabilidad de que el empleado asocie la respuesta negativa generalizada, lo cual
reducirá la hostilidad por lo común engendrada al ser amonestado.
La redirección de los comportamientos inapropiados en canales apropiados. Es
importante que la gente que es reprimida entienda como pueden recibir recompensas en
el futuro. El proceso de redirección reduce la frustración que ocurre cuando as personas
sienten que es probable que se les castigue sin importar lo que hagan. Los efectos
negativos persistentes de la amonestación desaparecerán rápidamente si el director
comienza a usar recompensas para reforzar comportamientos deseables poco tiempo
después. Esta meta se puede alcanzar solo si los trabajadores saben cómo pueden recibir
consecuencia positiva y percibir que las recompensas disponibles son importantes para el
individuo, tema que se analizara con detalle más adelante.
6. Fomento de resultados intrínsecos
Resultados intrínsecos asociados, los que experimenta en forma directa un individuo
como resultado del desempeño exitoso de una actividad. Estos incluyen sentimientos de
logro, autoestima y el desarrollo de nuevas habilidades.
Los directivos eficaces entienden que la interconexión laboral tiene un fuerte impacto en
el desempeño del trabajo. Sin importar cuantas recompensas externas controladas utilice
el director, si los individuos encuentran sus trabajos poco interesantes e insatisfactorios,
va de por medio el desempeño. Esto es en particular verdadero para ciertos individuos.
Por ejemplo, los investigadores han descubierto que el nivel de satisfacción laboral
informado por personas muy inteligentes está estrechamente ligado al grado de dificultad
que encuentran al desempeñar su trabajo. Además, la atención a los resultados
intrínsecos es particularmente importante en situaciones en las que las políticas
organizacionales no permiten un vínculo estrecho entre el desempeño y la recompensa,
por ejemplo, en un sistema solido de antigüedad. En estos casos, muchas veces es
posible compensar la falta de control sobre los resultados extrínsecos mediante el ajuste
exacto de la persona al trabajo.
7. Motivación de los trabajadores mediante el rediseño del trabajo.
El diseño del trabajo es el proceso de hacer coincidir las características del trabajo con
las habilidades e intereses de los trabajadores. Un modelo popular de diseño laboral
propone que las dimensiones particulares del trabajo ocasionan que los trabajadores
experimenten reacciones psicológicas específicas llamas “estados”. A su vez estas
reacciones psicológicas producen resultados específicos, personales y de trabajo. Se ha
encontrado en diferentes investigaciones empíricas que 5 dimensiones centrales laborales
(variedad de habilidades, identidad de la actividad, importancia de la actividad, autonomía
y retroalimentación) están relacionadas de manera positiva con la satisfacción laboral.
8. Necesidades personales y motivación personal
Una de las teorías de motivación más perdurables está basada y en nuestra comprensión
científica de las necesidades humanas. Una forma de categorizar las diferentes teorías de
las necesidades humanas es considerar si las teorías asumen que las necesidades están
ordenadas en forma jerárquica. La lógica de un modelo jerárquico de necesidades es que
la gente está motivada para satisfacer sus necesidades más básicas e insatisfechas. Es
decir, hasta que una necesidad de nivel más bajo allá sido satisfecha, una necesidad de
más alto nivel no será activada.
Ejemplo: Abhanm Maslow postulo 5 necesidades las cuales son: la fisiológica, seguridad,
pertenencia, estima y autorrealización. Clay Alderfer propuso un modelo jerárquico más
parsimonioso que contenía tres categorías: existencia, relación y crecimiento, por
ejemplo, un ejecutivo de nivel medio que es despedir a causa de hostilidades, de pronto
puede encontrar que su interés en el crecimiento personal esta abrumado por una
necesidad muy urgente de seguridad.
Una perspectiva alternativa se puede encontrar en el modelo de necesidades manifiestas
de Murray, que propuso:
 Que los individuos pueden ser clasificados según las fuerzas de sus diversas
necesidades
 Que las personas tienen necesidades divergentes y muchas veces en conflicto.
 Acerca de dos docenas de necesidades, pero estudios posteriores han sugerido
que solo 3 o 4 de ellas son relevantes para el lugar de trabajo, incluso las
necesidad del logro, afiliación y poder.
Necesidad del logro. Sugiere que los individuos con necesidad alta de logros se
caracterizarían por:
1.-Tendencia a establecer metas con dificultad moderada
2.-Un fuerte deseo de asumir responsabilidad personal en las actividades laborales
3.-Un enfoque decidido de cumplir una actividad
4.-Un fuerte deseo de retroalimentación detallada sobre el desempeño de la actividad
Necesidades de afiliación. Implica con cohesión con otros individuos con el fin de sentirse
seguro y aceptado. Se ha sugerido que las personas con una necesidad alta de afiliación
se caracterizan por:
1.-Un interés sincero en los sentimientos de otro
Una tendencia a avenirse a las expectativas de los demás en especial a la de aquellos
cuya afiliación que ellos valoran
2.-Un fuerte deseo de sentirse seguro y aprobado por otros
Necesidad del poder. Este represor ejemplo, un ejecutivo de nivel medio que es
despedir a causa de hostilidades, de pronto puede encontrar que su interés en el
crecimiento personal esta abrumado por una necesidad muy urgente de seguridad.
Una perspectiva alternativa se puede encontrar en el modelo de necesidades manifiestas
de Murray, que propuso:
 Que los individuos pueden ser clasificados según las fuerzas de sus diversas
necesidades.
 Que las personas tienen necesidades divergentes y muchas veces en conflicto.
 Acerca de dos docenas de necesidades, pero estudios posteriores han sugerido
que solo 3 o 4 de ellas son relevantes para el lugar de trabajo, incluso las
necesidad del logro, afiliación y poder.
Necesidad del logro. Sugiere que los individuos con necesidad alta de logros se
caracterizarían por:
1.-Tendencia a establecer metas con dificultad moderada
2.-Un fuerte deseo de asumir responsabilidad personal en las actividades laborales
3.-Un enfoque decidido de cumplir una actividad
4.-Un fuerte deseo de retroalimentación detallada sobre el desempeño de la actividad
Necesidades de afiliación. Implica con cohesión con otros individuos con el fin de sentirse
seguro y aceptado. Se ha sugerido que las personas con una necesidad alta de afiliación
se caracterizan por:
1.-Un interés sincero en los sentimientos de otro
2.-Una tendencia a avenirse a las expectativas de los demás en especial a la de aquellos
cuya afiliación que ellos valoran
3.-Un fuerte deseo de sentirse seguro y aprobado por otros
Necesidad del poder. Este representorno. Los individuos con alta necesidad de poder
buscan posiciones de liderazgo y tienden a influir en otros de manera justa y abierta. Los
individuos con alta necesidad de poder personal tienden a buscar poder e influencia por
su propia cuenta. Para ellos, el control, el dominio y la conquista son importantes
indicadores de eficiencia personal. Estos líderes inspiran a subordinados a llevar a cabo
proezas heroicas, pero en interés del líder, no de la organización.
Estos individuos, como describe Mc Clelland:
1.-Están interesados en la organización, se sienten personalmente responsables por el
progreso en los procesos de la organización.
2.-Disfrutan del trabajo y de cumplir las actividades de una forma ordenada.
3.-Están por lo general dispuestos a sacrificar sus propios intereses por el bien de la
organización.
4.-Tienden fuerte sentido de la justicia y de la equidad
5.-Busca el consejo de un experto y no están a la defensiva cuando se critican sus ideas
9. Uso de la teoría de la necesidad para superar los errores comunes de atribución
Entender la teoría de la necesidad ayuda a los directivos a comprender si las
recompensas organizacionales son reforzadores importantes para individuos específicos.
La amplia tendencia de los directivos de no calcular bien las preferencias de las
recompensas de los subordinados se reflejan en los siguientes errores de asignación:
1.-Suponer que todos los subordinados valoran las misma recompensas
2.-Asumir que las preferencias de los resultados del director son compartidas por los
subordinados.
3.-Un sistema flexible de recompensas ayuda a los directivos a evitar el 2do error
motivacional: proyectar sus propias preferencias en sus subordinados.
Los directivos poco eficaces no gastan suficiente tiempo de calidad con sus trabajadores
para entender sus necesidades personales y metas.
Bajo estas circunstancias, es natural para los directivos suponer que los subordinados
compartes sus percepciones sobre lo atractivo de diferentes resultados laborales. Es en
particular importante para los directivos evaluar con precisión las necesidades de una
fuerza de trabajo muy diversas. Si usted está diseñando sistemas de gratificaciones para
un grupo extenso, es importante considerar más que el perfil demográfico dominante.
Si vamos un paso más adelante y su objetivo es comprender que motiva a un individuo
en particular en su grupo de trabajo inmediato, es importante ir más allá del perfil
demográfico de la persona y entender que es lo que hace a esa persona única. Los
directivos logran esto mediante análisis frecuente, personales y de apoyo con sus
subordinados. Tales intercambios informales deben enfocarse en oportunidades de
carrera, metas de vida, prioridades personales. Una técnica para recabar información
empleada por algunos directivos es analizar con los subordinados cambios significativos
recientes en las carreras de amigos comunes. Las respuestas de los subordinados por las
circunstancias cambiantes que afectan las responsabilidades de otros, como su salario,
su tiempo individual, entre otros, muchas veces proporcionan perspectivas útiles para
nuestras propias preferencias personales.
10. Ser justo y equitativo
La equidad se refiere a las perfecciones de los trabajadores acerca de la justicia de las
recompensas. Las evaluaciones de equidad están basadas en el proceso de comparación
social en el que los trabajadores individualmente comparan están obteniendo de la
relación laboral (resultados) y que están aportando a su relación laboral (insumos). Los
resultados incluyen cuestiones como pago, prestaciones complementarias, incremento de
responsabilidad y prestigio, en tanto que los insumos puedan incluir horas trabajadas y
calidad del trabajo así como la educación y experiencia. La proporción de resultados e
insumos se compara entonces con las proporciones correspondientes de los individuos,
que se consideran un grupo de comparación apropiada. El resultado de esta comparación
es la base de las creencias acerca de la justicia. Si los trabajadores experimentan
sentimientos de inequidad, ajustaran de manera conductual o cognitiva sus propios
insumos o lo de sus compañeros de trabajo sus resultados, o ambos en algunos casos,
esto puede llevar a un descenso a la motivación y el desempeño.
Por ejemplo, si los empleados creen que se les paga menos de lo que debería tiene
varias opciones. Cognitivamente, pueden considerar que en realidad no están trabajando
como empezaba; por lo tanto rehúsan el valor percibido de sus propios insumos. Sin
embargo, a menudo estos análisis descubren reales. Por ejemplo, el salario por hora de
un trabajador puede no concordar con las recientes mejoras en las habilidades o
responsabilidades laborales incrementadas. El acto de identificar y corregir inequidades
legitimas que genera una lealtad y compromiso enormes.
y explorar los remedios posibles. Algunas veces es más fácil transferir a un empleado con
un expediente de bajo rendimiento o expectativas poco realistas al siguiente supervisor,
que lo que conserva confrontar el problema en forma directa, proporcionar
retroalimentación honesta y constructiva, y ayudar al individuo a responder de manera
apropiada. Por lo tanto muchos individuos sienten que la comunicación de apoyo de la
información del desempeño negativo es la habilidad directiva más difícil de dominar y por
lo tanto la más apreciada. Si usted está interesado en particular en pulir esta habilidad, le
recomendamos revisar la técnica específica descrita bajo el encabezado “empleo
adecuado de recompensas y disciplinas
DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL RELACIONADOS CON LA
MOTIVACIÓN
Figuras 1.1, i.2, y 1.3
En la figuras 1.1 , 1.2 y 1.3 se muestra un cuestionario de preguntas relacionadas con el desempeño
laboral y la motivación para hacer un diagnostico de la situación relacionado con estos conceptos en la
empresa.
Figura 1.1
.Responda a las siguientes aseveraciones con base en su situación laboral de trabajo
Escala de calificación
1 Fuertemente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ligeramente desacuerdo
4 Ligeramente de acuerdo
5 De acuerdo
6 Fuertemente de acuerdo
____1. Mi supervisor y yo acordamos en la calidad de mi desempeño.
____2. Siento que tengo un entrenamiento adecuado para desempeñar las actividades de mi
trabajo actual.
____3. Creo que mis habilidades y destrezas innatas combinan muy bien con las responsabilidades
de mi trabajo.
____4. Creo que tengo los recursos y provisiones necesarias para realizar bien mi trabajo.
____5. Entiendo las expectativas de mi jefe y generalmente siento que son realistas.
____6. Creo que las recompensas se distribuyen de manera justa, con base en el desempeño.
____7. Las recompensas y las oportunidades disponibles para mi, si me desempeño bien, son
atractivas en lo personal.
____8. Mi supervisor indica que no me estoy desempeñando tan bien como debiera, pero yo
disiento de ello.
____9. Podría hacer un trabajo mejor si tuviera más entrenamiento.
____10. Creo que mi trabajo es muy difícil para mi nivel de habilidad.
____11. Creo que mi desempeño laboral esta obstaculizado por una falta de suministros y
recursos.
____12. Creo que las expectativas de mi jefe no son claras ni realistas.
____13. Creo que mi jefe tiene favoritismo al distribuir recompensas.
____14. No encuentro muy atractivas las recompensas y oportunidades disponibles para el alto
desempeño.
Cuestionario de motivación laboral
I. DATOS GENERALES
EDAD:
SEXO:
TIEMPO DE TRABAJO EN LA INSTITUCION:
CONDICIÓN DE TRABAJO: Nombrado ( ) Contratado ( )
II. INFORMACIÓN ESPECÍFICA
1.
¿Ha recibido Ud. incentivos y/o reconocimientos (resolución, carta de felicitación, o beca
de capacitación), durante los dos últimos años que viene laborando en la Universidad.
a. Más de uno ( )
b. Uno
( )
c. Ninguno
( )
2 ¿La remuneración que percibe Ud. responde al trabajo realizado?
a. Siempre ( )
b. A veces ( )
c. Nunca ( )
¿De qué manera las condiciones del ambiente físico de su trabajo influyen en la forma que
desempeña su trabajo?
d. Me ayuda mucho ( )
e. Me ayuda poco
( )
f. Ni una cosa ni otra ( )
2. ¿Considera Ud. que la disposición de equipos y recursos materiales que emplea su
institución para la atención es apropiada?
a. Siempre ( )
b. A veces ( )
c. Nunca ( )
3. ¿Cómo considera la relación entre Ud. y su Jefe inmediato?
a. Buena ( )
b. Regular ( )
c. Mala
( )
4. ¿Cómo considera la relación entre Ud. y sus compañeros de trabajo?
a Buena ( )
b Regular ( )
c
Mala
( )
5. ¿Considera Ud. que la capacitación recibida por su institución para el desempeño de sus
funciones ha sido?
a. Buena ( )
b. Regular ( )
c. Mala
( )
6. ¿Cuántas capacitaciones ha percibido en los dos últimos años?
a. Más de 4 ( )
b. De 2 a 4 ( )
c. De 0 a 1 ( )
7. ¿Actualmente cómo considera Ud. su desempeño laboral?
a. Bueno ( )
b. Regular ( )
c. Malo
( )
8. ¿En su situación personal, que tendría que mejorarse en la organización?
a. Remuneración
( )
b. Reconocimientos
( )
c. Relaciones interpersonales
( )
d. Ambiente físico/disposición de recursos ( )
e. Capacitación
( )
9. ¿Cómo considera Ud. su nivel de productividad?
a. Aceptable ( )
b. Inaceptable ( )
c. No medible ( )
10. ¿Cree Ud. que existe justicia en el pago de remuneraciones para todos los trabajadores de
la institución?
a. Creo que sí ( )
b. Creo que no ( )
c. No opino
( )
11. ¿En relación a la institución donde labora que es lo que debería de mejorarse
prioritariamente?
a. Relaciones interpersonales
( )
b. Remuneraciones
( )
c. Reconocimientos
( )
d. Ambiente físico/disposición de recursos ( )
e. Capacitación
( )
12. ¿Considera Ud. que su institución debería dar incentivos y/o reconocimientos a su
personal en base a los méritos alcanzados?
a. Siempre
( )
b. A veces
(
C Nunca
( )
A continuación se presenta el video Motivación para los empleados de PYMES, el cual los
alumnos tendrán que verlo y analizarlo.
http://www.youtube.com/watch?v=1YJtfZk2h0k&feature=related
(clik botón derecho y abrir hipervínculo)
Al término tendrán que hacer un pequeño ensayo del debate mostrado en el video.
Lee y analiza el siguiente caso práctico de un empleado nuevo y la problemática
que se le presenta. Al finalizar contesta las preguntas que se te plantean.
Qué tengo que hacer?
·· Juan acaba de empezar a trabajar en una empresa. Le han contado, sin demasiado
detalle, sus funciones, su salario, el horario, etc. Tras organizar sus tareas, se ha dado
cuenta de que nadie le ha explicado cómo hacerlas. Ha preguntado a algún compañero
pero todos están demasiado ocupados como para ayudarle. Así que se pasa la mañana
buscando a algún responsable que le proporcione información sobre cómo realizar sus
tareas.
¿Crees que se sentirá motivado en el trabajo?
Por qué?
¿Cómo es su desempeño a causa de esta situación?
¿Cómo puede solucionarse?
LIC. Andrés Antonio López Morales
2,3,7,8,10,14,17,18,30