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NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
Negociación Empresarial
¡Bienvenidos al Curso de NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL!
El carácter complejo de la negociación en una empresa, es una consecuencia necesaria de la
interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. El proceso de negociación
busca que sus distintos actores o partes logren una solución al conflicto que satisfaga los intereses
en juego. El curso está planeado para que el alumno explote su contexto, actores y tipos de
negociación para convencer a las partes interesadas en el área de mantenimiento para satisfacer
necesidades de manera eficiente. Es importante que el estudiante tenga los conocimientos básicos
de otras áreas como la dirección de equipos de alto rendimiento para conocer el manejo del factor
humano de un grupo.
Este curso es una guía de lo que veremos en el aula, por lo que no prescindiremos de las
sesiones presenciales y mucho menos del auxilio de la consulta bibliográfica y la consulta digital
(base de datos, Internet) que complementaran la formación del estudiante.
El Temario se reparten en dos temas principales
I.- Factores y estilos de negociación
II.- Análisis de problemas y toma de decisión efectiva.
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
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1.- Negociación
La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre dos o más
partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicación entre las partes en
discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto
de preocupación mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de
conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a
sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolución
alternativa de conflictos.
Según Soler (2002, p.19), la negociación “es un proceso de intercambio de información y
concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. En este sentido, la negociación
es un proceso en donde dos o más partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte,
a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido
existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las más
importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer
sus necesidades.

Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para
recompensar o dañar.

Cuando hay presión por plazos y tiempo limitado.

Cuando las alternativas a la negociación no parecen viables o tan deseables como un arreglo
entre las partes.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.
Por lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus
intereses, donde comparten un interés común por encontrar una solución negociadora, en el que
esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente
excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay
que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algún tipo de acuerdo equilibrado y que
los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)
Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociación, estas se
muestran a continuación

Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociación. En estas
situaciones, defienda su territorio y saldrá adelante.

Cuando perdería terreno.- si está ante una situación donde puede perder todo, elija otras
opciones en vez de negociar.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado, no
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negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

Cuando las peticiones no sean éticas.- no negocie si su contraparte pide algo que usted no
puede proporcionar porque es ilegal, poco ético o normalmente inadecuado. Cuando su carácter o
su reputación están en riesgo, a la larga, usted pierde.

Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene todo por
perder y nada por ganar.

Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presión por el tiempo, puede optar por no negociar. Si
la presión del tiempo funciona en su contra, cometerá errores u puede pasar por alto algunas
implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo
que aceptaría en otra situación.

Cuando actúan de mala fe.- detenga la negociación cuando su contraparte muestre señales de
actuar de mala fe. Si no confía en su manera de negociar, puede confiar en su palabra. En este
caso, una negociación tiene escaso o ningún valor. Proteja sus recursos y su posición, o
desacredite a su contraparte.

Cuando esperar puede mejorar su posición.- es posible que pronto cuente con nueva
tecnología, tal vez mejore su situación financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si hay una
gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.

Cuando no esté preparado.- si no se prepara, recordara las mejores preguntas, respuestas y
concesiones cunado vuelva a casa. Dara buenos resultados reunir información y ensayar la
negociación. Si no esta preparado, simplemente diga “no”. (Wilson, 1999)
2.1. Factores Internos de la negociación
Existen factores internos para la negociación como lo son:
2.1.
Factores Internos de la negociación
2.1.1.
Habilidad social
Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución
establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo
2.1.2.
de
conflictos,
Dialogar (empatía)
Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio,
aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)
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La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.
En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria capacidad de
Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del sentir de los
demás.
La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la
Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los demás. Le es
imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos
hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que
los tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan su acción.
Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás,
entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de hecho se convierte en un
receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede
“emitir” nada.
El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento de
energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociación.
Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para
cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empatía busca la
preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la
identificación con el sentir de los demás le permite a la negociación abordar el cambio de estado o
la solución del problema desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado
indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha
presentado la Empatía. Los cambios o soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de
mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que están apropiadamente
“sensibilizados”.
2.1.3.
Intuición
La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni
usamos convenientemente”
“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se
puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más
profundo ―pero con frecuencia están equivocadas. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra
intuición más de lo que la realidad aconseja”
La INTUICIÓN es FUNDAMENTAL: nos proporciona información adicional que no se puede ubicar
en ninguna categoría lógica… pero es información valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores
decisiones
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2.2. Factores externos de la negociación
2.2.
Factores externos de la negociación
2.2.1.
Información
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de
información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis
(pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociación.
Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es
lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos,
partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos
una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.
Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual, estilo de
negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el acuerdo al que se llegue. Debemos
buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su reputación como
negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido,
despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte y
el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la
posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra parte una información
seleccionada será lo que defina sus expectativas en la dirección correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a
comunicarla. (Carrión, 2007)
2.2.2.
Cultura
2.2.3.
El tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo,
lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al
respecto:
a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto
ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la
venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue
recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo
al hotel y a encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de
regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental vio
pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes
típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el último día,
ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la
alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de no firmar el contrato- suscribió el
“contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el
ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría
podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es
neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con
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cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras
similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar
que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la
contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para
posicionarse mejor.
Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros
potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opción de un vendedor,
dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.
La demanda del último minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una
larga y agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y surge una demanda pequeña
de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las
negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual.
Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano
representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado el mejor precio,
facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, pero casi al final
el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una llamada “de último minuto” en la
que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vía”comercio compensado”
Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:
a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o
b) aceptar esta nueva condición a un alto costo.
Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del
contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta las
características de cada pueblo al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera
injustificada puede ser habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos
de retraso a una reunión, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se
pierde una cita a los quince minutos de retraso; en Colombia hacen en hora con treinta minutos de
retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector público se nos puede hacer esperar una
hora. Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente
aceptables. (Flint, 2004)
2.2.4. Grado de dominio
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales
que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables
a su proyecto. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que
el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada
acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las
personas.
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b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder
por la ley o por la acción como los sindicatos.
c)
El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la
capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero,
por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un
determinado precio.
Características del poder:
1.
El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2.
Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.
3.
Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una
negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y
bajado su perfil.
5.
El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress,
tensiones.
7.
El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
2.2.5.
Entorno
Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro
oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también beneficioso para él.
Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del oponente.
Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la negociación, factores como
el lugar en el que se negocia, la disposición de mobiliario, la temperatura ambiente…
Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de respeto e
igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos
asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una
posición más elevada que el resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociación puede ser también muy influyente. Existen tres
“ambientes” donde se puede realizar la negociación: que se negocie en nuestro terreno (en tal
caso se nos confiere la posición de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice
en un lugar neutral.
No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar en terreno contrario es bastante
menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajas para el
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anfitrión:
1) Dispondrá de todos los datos necesarios, podrá pedir la colaboración de expertos y
administrativos.
2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociación
mediante el ofrecimiento de un descanso, un café o un refrigerio.
3) El que se encuentra en su despacho elegirá la sala, los muebles, la disposición de los mismos
y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminación.
El que la negociación se realice en nuestro terreno nos puede servir también como herramienta
para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios para que se sienta cómodo, lo que facilitará llegar a un acuerdo.
El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una
posición de cierta inferioridad, debe tener presente que también juegan en su favor los siguientes
factores:
a) Al encontrarse ellos más cómodos, pueden estar más confiados. Deberemos estar atentos a
posibles instantes de relajación y aprovechar para negociar con más firmeza.
b)
Nos permitirá tener una idea más exacta del tipo de personas que son.
c) En un momento dado, si la negociación no discurre como hemos previsto podremos pedir un
aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a
terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las técnicas tratadas en los dos casos
anteriores, teniendo cuidado porqué quizá para la parte oponente no se trate de un lugar tan
neutral como pueda parecer.
Por último, debe decirse que todo proceso de negociación se encuentra contextualizado por
circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociación, el lugar, etc.
Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan sólo consejos que nos pueden
guiar antes de una negociación y que nos servirá como punto de partida. Sin embargo, lo más
importante será en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuición, siempre
teniendo en cuenta que cada proceso negociador es único y diferente.
2.3. Estilos de negociación
Existen diversos tipos estilos de negociación, estos se muestran a continuación
Negociación colaborativa
Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en
intereses, Soler señala que esta negociación se divide en distintas etapas:
1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez
que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se
destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de
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los intereses y no de las posiciones.
2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la
mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que obliga a cada
participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de
negociación.
3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se trata de
generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor
alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa
alternativa para que la negociación sea ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama
cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los
comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solución no puede surgir "a
expensas de...". Ambos participantes buscan una solución lo más satisfactoriamente posible para
cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada
uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo contrario,
identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo
posible para la otra, o eventualmente sin ningún costo, para ello, es indispensable tener en cuenta
la diferencia existente entre posición e interés.
Negociación competitiva
Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que
desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su cliente, en este
esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de
obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para una de las partes, sin importar cual sea el
sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociación, es una
estrategia basada en la defensa de la propia posición, donde las demandas iníciales del
negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.
Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación colaboradora y por eso se
recurre a él cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes,
en general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su
resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas
consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequeña
transacción.
A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa en el
poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que
participan de una negociación.
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio
sean favorables a su proyecto.
Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo de hacer que otra
persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no mediar la influencia
del primero”. Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen, pueden ser:
a)
Institucionales: la Ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las personas.
b)
La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción; los grupos dotados de poder por
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la ley o por la acción, como los sindicatos.
c)
El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la
capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por
dinero. (Amaya, 2009)
Negociación distributiva o Colaborativa
La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce
inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De allí su tipo de
suma cero y su denominación: ganar-perder.
En la negociación distributiva se maximiza el beneficio individual.
La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto
tipo de engaño y tácticas afines.
El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de
reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por sus siglas,
BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del
proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de
negociación al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningún caso, debemos llegar a un
acuerdo inferior al BATNA.
Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación, es ventajoso efectuar la primera
oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación, conviene que la primera oferta
la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y flexible.
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Hay que tratar de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango de negociación
mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrón de concesión o
apelando a la persuasión mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos y juego de
roles de la contraparte mediante simulaciones y tener contraargumentos listos.
Se puede hacer uso de declaraciones públicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que
para que Ž éstas sean efectivas deben ser: verosímiles, visibles e irreversibles. Como táctica, los
commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y
reducir sus expectativas.
Negociación razonada
Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar a un
acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.
Negociación tradicional
Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente en el reparto
de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociación, que lo que uno gana lo
pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones
para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el éxito de una
negociación es muy difícil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y
del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las etapas de negociación relacionadas con la
preparación, ejecución y cierre. Sin embargo, el tipo de negociación que utilice la Empresa va a
depender en gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron.
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Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino también deben estar
muy atentos a las tácticas de negociación.
3.2 Comunicación
3.2.
Comunicación
E l modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos externos
que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo
interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.
Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y
2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo
opuesto para cumplir el objetivo.
La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la
persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien
definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores
asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son,
ambos, comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de
una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor tiempo
en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores noasertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente, y los
comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden
abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fácil
detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al comunicarse.
La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son
comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
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
Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás
de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar- ganar
3. Elementos que influyen en el éxito de la
negociación
Existen distintos elementos que influyen en la negociación, en este tema analizaremos
las características personales de un buen negociador y los elementos de comunicación que debe
de existir en la negociación.
3.1 Personales
3.1.
Personales:
3.1.1.
Características de la personalidad
En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en
un nivel tan alto como en una negociación ¿Estamos de acuerdo? Por más que existan distintos
tipos de inteligencia, una negociación a favor siempre es un resultado especial, nada comparable
con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.
A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen
negociador:
Carisma.- Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de
los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles
para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario,
su éxito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.
Audacia.- Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término puede referirse a
realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: “No tuve la audacia de
decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El
joven delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo momento”.
La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia
es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos,
puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener
características esenciales como las siguientes:

Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.

Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.
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NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por
dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás

Velocidad para responder y pensar.

Pensar con lógica.

Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.
Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los
canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y
conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son
capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe
contemplar también el sentido opuesto.
Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los
recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El perfeccionismo y el
excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados
colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de
pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.
Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la
diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho
menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un
Manejo de la inteligencia emocional
Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:
a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno
mismo y confianza en uno mismo;
b) Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e innovación;
c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;
d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el
servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; y
e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio,
resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de
equipo
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
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NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
3.2 Comunicación
La comunicación es un medio del cual dos o mas personas pueden intercambiar frases a
través de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que envía el
mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual
lo mandan a través de un canal por medio de códigos.
En el ámbito industrial la comunicación que se transmite de cuatro manera que veremos
a continuación.
3.2.1 Estilos de comunicación
E l modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos externos
que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo
interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.
Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y
2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo
opuesto para cumplir el objetivo.
La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la
persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien
definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores
asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son,
ambos, comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de
una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor tiempo
en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores noasertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente, y los
comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden
abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fácil
detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al comunicarse.
La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son
comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
10” PBIO
15
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás
de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar-ganar.
Actividad 3
EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPALES ESTILOS DE COMUNICACIÓN
Las siguientes frases describen diferentes actitudes que tenemos casi todos los seres humanos a
un grado u otro. Después de leer cada frase, coloca dentro de los paréntesis el número que
corresponde a la frecuencia con la que la frase te describe a ti en tus relaciones con los demás,
según la siguiente escala:
0 = Nunca o casi nunca soy o hago así.
1 = A veces soy o hago así.
2 = Muchas veces soy o hago así.
3 = Casi siempre o siempre soy o hago así.
1 ( ) Estoy pendiente del "¿Qué dirán?" para opinar o actuar.
2 ( ) Procuro convencer a otros de que tengo la razón.
3 ( ) Prefiero no hablar de mis sentimientos.
4 ( ) Voy por la tangente para no contestar preguntas comprometedoras.
5 ( ) Escucho cuidadosamente a los demás para poder comprenderlos.
6 ( ) Dicen que tengo buenos criterios de juicio y evaluación.
7 ( ) Soy concreto/a, especifico/a y preciso/a.
8 ( ) Estoy dispuesto/a a cambiar mi punto de vista u opinión.
9 ( ) Evito decir cosas que podrían incomodar a los demás.
10 ( ) Encuentro fallas en lo que dicen y argumentan los demás.
11 ( ) Soy escéptico hasta que me muestren pruebas.
12 ( ) Tiendo a divagar o a cambiar de tema en una conversación.
13 ( ) Comprendo y respeto los diferentes valores y creencias.
14 ( ) Soy ordenado/a y disciplinado/a en mi manera de conversar.
15 ( ) Fijo metas realistas y claras en una negociación.
16 ( ) Busco métodos y soluciones innovadoras o diferentes.
17 ( ) Me conformo con lo que dice o quiere la mayoría.
18 ( ) Juzgo rápidamente, aun cuando no tenga todos los datos.
19 ( ) Busco persuadir a los demás con lógica ante cualquier situación.
20 ( ) Tiendo a hacer preguntas o comentarios fuera de contexto.
21 ( ) Busco reconciliar diferencias de opinión o de valores.
22 ( ) Soy bueno/a para evaluar resultados y rendimiento.
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
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16
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
23 ( ) Averiguo todo lo que puedo antes de analizar algo.
24 ( ) Soy espontaneo/a y creativo/a.
25 ( ) Uso indirectas o comentarios "entre chiste y chanza".
26 ( ) Uso mi autoridad para lograr lo que considero que es lo mejor.
27 ( ) Procuro justificar o explicar mis errores.
28 ( ) Hago bromas y chistes cuando regateo o negocio.
29 ( ) Muestro calidez y compasión.
30 ( ) Respeto y hago respetar la ética personal o profesional.
31 ( ) Sintetizo e integro ideas.
32 ( ) Alivio la tensión grupal con mi alegría.
33 ( ) Tiendo a adivinar lo que quieren o lo que quieren decir los demás.
34 ( ) Quiero "ganarle" al otro en un debate o discusión.
35 ( ) "Dicto cátedra" o sermoneo cuando lo considero necesario.
36 ( ) Soy "coqueto/a" para lograr lo que quiero del otro.
37 ( ) Elogio libremente a las personas que se lo merecen.
38 ( ) Confronto las incongruencias o inconsistencias de otros.
39 ( ) Uso lógica en mi razonamiento.
40 ( ) Soy descomplicado/a y sencillo/a en mi manera de hablar.
41 ( ) Tiendo a decir "Si" aun cuando quisiera decir "No".
42 ( ) Tengo posturas legalistas o moralistas ante los sucesos.
43 ( ) Me fijo en detalles, aunque sean superfluos o sin importancia.
44 ( ) Cambio rápidamente de estado anímico o de humor.
45 ( ) Acepto la ambigüedad y la ambivalencia de otros.
46 ( ) Pido directamente lo que quiero y necesito.
47 ( ) Investigo todas las posibles opciones.
48 ( ) Acepto cambios sin problemas.
49 ( ) Evito una discusión hasta donde sea posible.
50 ( ) Dicen que soy criticón/a o difícil de complacer.
51 ( ) Valoro sobre todo la objetividad.
52 ( ) Me es difícil concentrarme por mucho tiempo.
53 ( ) Soy empático/a y comprensivo/a.
54 ( ) puedo decir "¡No!", sin vacilar después.
55 ( ) Logro distinguir entre lo esencial y lo accesorio.
56 ( ) Hablo de mis cosas en forma auténtica y sin rodeos.
57 ( ) Procuro convencer a la persona con quien converso.
58 ( ) Evalúo lo que me dicen según mis valores personales.
59 ( ) Muestro poca emoción.
60 ( ) Hablo impulsivamente.
61 ( ) Procuro establecer una buena relación antes de tratar un tema.
62 ( ) Doy mi opinión aun cuando sea impopular.
63 ( ) Tiendo a analizar todo lo que me sucede.
64 ( ) Me gusta enfrentarme con nuevos desafíos y problemas.
65 ( ) Me dejo manipular o influenciar con sentimientos de culpa.
66 ( ) Soy muy estricto en cuestiones morales y éticas.
67 ( ) Cuando converso con alguien, busco la causa de todo.
68 ( ) Cambio de idea o de parecer si alguien es muy persuasivo.
69 ( ) Reconozco y resalto el valor de la persona con quien hablo.
70 ( ) Apelo al sentido de justicia con los demás.
71 ( ) Soy hábil para seguir instrucciones lógicas paso a paso.
72 ( ) Converso con explosiones de energía.
73 ( ) Hago favores no solicitados.
74 ( ) Procuro motivar al otro a que haga lo que yo quiero.
75 ( ) Confío poco en la inspiración y la intuición.
76 ( ) Me aburro cuando se acaba la novedad de algo o de alguien.
77 ( ) Muestro tolerancia y comprensión con otros.
78 ( ) Cumplo lo que me comprometo a cumplir.
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
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NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
79 ( ) Soy muy sistemático cuando discuto, regateo o negocio.
80 ( ) Me proyecto hacia el futuro en las conversaciones.
81 ( ) Me siento defraudado/a si no recibo los elogios merecidos.
82 ( ) Uso amenazas abiertas o disfrazadas para que me cumplan.
83 ( ) Resalto las fallas de lógica en los argumentos de los demás.
84 ( ) Soy temperamental y cambiante.
85 ( ) Soy sensible a los demás y a sus necesidades.
86 ( ) Estoy dispuesto/a a regatear o negociar diferencias.
87 ( ) Evalúo todos los pros y los contras antes de decidir algo.
88 ( ) Mi entusiasmo anima la gente.
89 ( ) La gente dice que tiendo a ser alcahueta.
90 ( ) La gente dice que tiendo a ser criticón.
91 ( ) La gente dice que tiendo a ser fanático con los detalles.
92 ( ) La gente dice que tiendo a ser distractor.
93 ( ) La gente dice que tiendo a ser fácilmente manipulado por otros.
94 ( ) La gente dice que tiendo a ser arrogante.
95 ( ) La gente dice que tiendo a ser escéptico.
96 ( ) La gente dice que tiendo a ser cambiante.
97 ( ) La gente dice que tiendo a ser metiche.
98 ( ) La gente dice que tiendo a ser intolerante.
99 ( ) La gente dice que tiendo a ser manipulador con "lógica".
100 ( ) La gente dice que tiendo a ser temperamental.
101 ( ) La gente dice que tiendo a ser dependiente de otros.
102 ( ) La gente dice que tiendo a ser autoritario.
103 ( ) La gente dice que tiendo a ser "sermoneador".
104 ( ) La gente dice que tiendo a ser "mamagallista".
105 ( ) La gente dice que tiendo a ser demasiado complaciente.
106 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy competitivo.
107 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy apegado a las cifras y datos.
108 ( ) La gente dice que tiendo a ser irreverente o irrespetuoso.
109 ( ) La gente dice que tiendo a ser fácilmente persuadido.
110 ( ) La gente dice que tiendo a ser legalista.
111 ( ) La gente dice que tiendo a ser frío y calculador.
112 ( ) La gente dice que tiendo a ser infantil.
Método de Evaluación
Ahora, pasa a la siguiente tabla el número que corresponde a tu respuesta a cada frase.
Luego, suma verticalmente los correspondientes puntajes, para averiguar tu puntaje total
para cada estilo.
1=
2=
3=
4=
+
5=
6=
7=
8=
+
9=
10=
11=
12=
+
13=
14=
15=
16=
+
17=
18=
19=
20=
+
21=
22=
23=
24=
+
25=
26=
27=
28=
+
29=
30=
31=
32=
+
33=
34=
35=
36=
+
37=
38=
39=
40=
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
10” PBIO
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NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
+
41=
42=
43=
44=
+
45=
46=
47=
48=
+
49=
50=
51=
52=
+
53=
54=
55=
56=
+
57=
58=
59=
60=
+
61=
62=
63=
64=
+
65=
66=
67=
68=
+
69=
70=
71=
72=
+
73=
74=
75=
76=
+
77=
78=
79=
80=
+
81=
82=
83=
84=
+
85=
86=
87=
88=
+
89=
90=
91=
92=
+
93=
94=
95=
96=
+
97=
98=
99=
100=
+
101=
102=
103=
104=
+
105=
106=
107=
108=
+
109=
110=
111=
112=
TOTAL
ESTILO F
ESTILO N
ESTILO A
ESTILO I
Los cuatro estilos de comunicación son:
1) ESTILO FUNCIONAL (ESTILO F): Prioriza los intereses de las personas y de las
relaciones.
2) ESTILO NORMATIVO (ESTILO N): Prioriza el orden, la acción y las reglas.
3) ESTILO ANALÍTICO (ESTILO A): Prioriza las ideas y las teorías.
4) ESTILO INTUITIVO (ESTILO I): Prioriza los procesos y la visión global.
Generalmente, el estilo o los dos estilos que reciben el mayor puntaje en el cuestionario
anterior, son los que tendemos a sobre utilizar y, por ende, son los estilos que nos generan
la gran mayoría de nuestros problemas interpersonales. El estilo o los dos estilos que
reciben el menor puntaje, señalan recursos que tenemos y que todavía no hemos
desarrollado suficientemente para mejorar nuestras relaciones interpersonales.
Todos usamos todos los cuatro estilos y cada estilo puede usarse positiva o negativamente
según el contexto y el momento. Lo ideal es tener libre acceso a todos los estilos y
utilizarlos en forma equilibrada según el contexto. La clave para equilibrar los cuatro estilos
no es dejar de usar los sobre utilizados, sino usar más los subutilizados. Muchas veces la
efectividad de cualquier grupo o equipo de trabajo depende de tener una o más personas
"fuertes" en cada uno de los estilos.
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
10” PBIO
19
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
Actividad 4
Escuchar el Audiolibro de las 8 p de la negociación y realizar un ensayo de a lo mas 1 cuartilla.
Tamaño de letra 11
Interlineado 1.25
Titulo 12
Letra calibri (cuerpo)
El link de descarga del audio libro es el siguiente
http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/AudioLibro.Alex.Dey.-.Mercadotecnia.mp3
SHD 2 Parcial
Saber Hacer Desempeño 2 Parcial
Objetivo:
Al finalizar el alumno exhibirá las 15 estrategias para la negociación a través de una exposición por
equipo.
Instrucciones:
En clase se realizaran equipos de 4 integrantes máximo.
Se realizara una rifa de las 15 estrategias de la negociación entre los equipos
Cada equipo tendrá un tiempo de máximo de 20 minutos y mínimo de 10 minutos para su
exposición.
Se debe presentar como mínimo un ejemplo de la vida real de cada estrategia.
La exposición será revisada por dos partes, cada una de ellas representa el 50% de la calificación
del equipo.
1.- un alumnos seleccionado
2.- El profesor de clase
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
10” PBIO
20
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
Profesor: _______________________________________________________________________
Numero de Equipo:____________
Integrante 1:________________________________________
Tema:_______________________
%
Aspectos a Evaluar
10
10
10
10
10
Integrante 1:________________________________________
Cumple
Observaciones
1(si/no) 2(si/no)
El alumno demuestran
dominio del tema
El alumno comprende el
contenido del tema (¿es
capaz de contestar las
preguntas realizadas?)
El alumno utiliza el
vocabulario (terminología)
adecuado durante la
exposición
El alumno utiliza ejemplos
de la vida real
El alumno se muestra con la
apariencia adecuada
Revisor (alumno): ___________________________________________________________________
Numero de Equipo:____________
Integrante 1:________________________________________
Tema:_______________________
%
Aspectos a Evaluar
Integrante 1:________________________________________
Cumple
Observaciones
1 (si/no)
2
(si/no)
5
10
10
10
10
La exposición cumple con el
tiempo establecido
Se expone la introducción
del tema de forma breve y
que capta la atención del
grupo
Se explica la información
técnica de la teoría a
exponer
Se exponen ejemplos
laborales aplicando el tema
correspondiente
Se exponen las
conclusiones sobre el
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
10” PBIO
21
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
5
División Agroalimentaria
trabajo realizado
El equipo se muestra
coordinado en la exposición
SHP 2 Parcial
Saber hacer producto 2 Parcial
Hoja de Verificación
Objetivo:
Al finalizar el segundo parcial el alumno realizara un documento con los estilos de comunicación,
las etapas de la negociación, las 15 estrategias de la negociación y las 8P de la negociación
Instrucciones:
El reporte se realizara en equipos de máximo 5 Integrantes
El profesor indicará las fechas de inicio y entrega del reporte.
Si tienes dudas sobre la elaboración del documento, pregunta en clase.
Reactivo
Valor
Cumple
(%)
(%)
No
cumple
Observaciones
(%)
El documento
presentación
presenta
hoja
El documento contiene un índice
de
INICIO
5
5
El documento contiene una introducción
5
que incluya claramente el contenido del
trabajo.
DESARROLLO
El documento presenta la teoría de los
5
estilos de comunicación
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
10” PBIO
22
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
El documento presenta la evaluación de
los integrantes y su grafica descriptiva
El documento presenta un ejemplo de
cada tipo de comunicación
El documento presenta la teoría de las
etapas de la negociación
El documento muestra un ejemplo en el
área de mantenimiento de un proceso de
negociación
El documento muestra las 15 estrategias
de la negociación
El documento presenta la teoría de las
8P de la negociación
El documento muestra una conclusión
que describe la importancia de las
teorías
desarrolladas
en
el
mantenimiento industrial
El documento cuenta con consulta virtual
(5%) y bibliográfica (5%)
El documento contiene una guía de
estudio (min 15 preguntas)
5
5
10
5
15
10
CIERRE
15
10
5
Σ= 105
Σ=
Σ=
Actividad SHD
Mis estimados Alumnos, les publico los temas que se llevaran a cabo por sesión, les solicito que
tomen en consideración que solamente tienen 15 minutos por tema como máximo.
Su participación se llevara a cabo con los integrantes que se encuentren en la fecha especificada.
10 "A"
NO.
ESTRATEGIA DE
NEGOCIACIÓN
NO
EQUIPO
NOMBRE DE INTEGRANTES
FECHA DE
EXPOSICIÓN
1
agente de
autoridad limitada
1
Martinez Chavez Mitzi Guadalupe
Miercoles 26 de
Octubre de 2011
2
Vazquez Lara Elvys Adilene
dinero en juego
Quinteromarmol Alvarez Hector
Lindo Dominguez Marcial
3
práctica
establecida
4
la migaja
2
Huesca Del Rosario Vicente
Pablo
Rosas Dominguez Eladio
Miercoles 26 de
Octubre de 2011
González Martinez Juan Carlos
Miercoles 26 de
Octubre de 2011
Romero Amaro Roberto Israel
5
el perrito
3
Miercoles 26 de
Octubre de 2011
Meza Rueda Blanca Karime
Avilés Cobos Hugo
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
Miercoles 26 de
Octubre de 2011
10” PBIO
23
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
6
actuar y aceptar
consecuencias
7
la salida oportuna
8
chico bueno- chico
malo
9
10
11
12
División Agroalimentaria
Lopez Illescas Ernesto Esteban
Castro Martinez Concepción
4
Hernandez Herrera Francisco
Armando
Hernandez Solis Diego Armando
Miercoles 26 de
Octubre de 2011
Garcia Moreno Andres
Miercoles 26 de
Octubre de 2011
Cruz Garcia Felipe De Jesus
alta y baja
autoridad
5
Velazquez Morales Juan Alberto
Meza Rodriguez Irving Daniel
participación
activa
Flores Tlaxcaltecatl Jorge Luis
Jimenez Roman Jorge
entender, sentir ,
encontrarse
6
Salazar Perez Carlos Agustín
Avalos Cárdenas Jose De Jesus
el aspaviento
Caricio Tecalco Zahir
Salazar Siverio Jose David
13
14
restricciones de
presupuesto
7
Lopez Martinez Hermes
Espinoza Garcia Luis Alberto
negociador reacio
Lopez Zepahua Sarahi
Ortigoza Clemente Ramon
15
la decisión
8
Miercoles 26 de
Octubre de 2011
Garcia Duran Fabian Humberto
Barrientos Robles Uzziel David
Miercoles 2 de
Noviembre 2011
Miercoles 2 de
Noviembre 2011
Miercoles 2 de
Noviembre 2011
Miercoles 2 de
Noviembre 2011
Miercoles 2 de
Noviembre 2011
Miercoles 2 de
Noviembre 2011
Miercoles 2 de
Noviembre 2011
10 "B"
NO.
ESTRATEGIA DE
NEGOCIACION
NO
EQUIPO
NOMBRE DE INTEGRANTES
FECHA DE
EXPOSICIÓN
1
agente de autoridad
limitada
1
Martinez Hernandez Francisco
Jueves 27 de
Octubre de 2011
2
Jimenez Garcia Jose Alfredo
dinero en juego
Lopez Villavicencio Gilberto
Sosa Torres Wenceslao
3
práctica establecida
2
Alducin Ramirez Jesus Arturo
Hernandez Salazar Samuel
4
5
la migaja
Sanchez Tzitzihua Erik
el perrito
Hernandez Candelario Eder
Gabriel
Mora Gonzalez Julio Arturo
3
Altamira Carrera Luis Miguel
6
actuar y aceptar
Sanchez Herrera Ismael
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
Jueves 27 de
Octubre de 2011
Jueves 27 de
Octubre de 2011
Jueves 27 de
Octubre de 2011
Viernes 28 de
Octubre de 2011
Viernes 28 de
10” PBIO
24
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
consecuencias
7
la salida oportuna
4
De La Rosa Martinez Francisco
Javier
Vera Lopez Beatriz Virgen
Garcia Lopez Saray
8
chico bueno- chico
malo
9
10
alta y baja
autoridad
Valdemar Castillo Marcos
5
Garcia Flores Javier
participación activa
11
12
entender, sentir ,
encontrarse
Monico Feliciano Maria
Soledad
Desiderio Meza Bruno Anuar
Muñoz Jimenez Lidia Thalia
6
Valiente Delgado Ana
Monserrat
Olascoaga Martinez Jonathan
Ramon Puertos Francisco Jose
el aspaviento
Rosas Cortes Isaias
Sanchez Cortes Ramon Dario
13
restricciones de
presupuesto
14
negociador reacio
15
la decisión
7
Martinez Gonzalez Misael
Alonso
Gonzalez Rico Emir Alexis
Beranza Chavez Rene
8
Marinero Limon Xochitl
Lopez Tobon Enrique De Jesus
Octubre de 2011
Viernes 28 de
Octubre de 2011
Viernes 28 de
Octubre de 2011
Jueves 3 de
Noviembre de
2011
Jueves 3 de
Noviembre de
2011
Jueves 3 de
Noviembre de
2011
Jueves 3 de
Noviembre de
2011
Viernes 4 de
Noviembre
Viernes 4 de
Noviembre
Viernes 4 de
Noviembre
SHD Parcial 3
Objetivo:
Elegir la elección correcta basándose en el proceso de toma de decisión.
Instrucciones:
Analice las 3 propuestas y seleccione la que a su criterio resulta más adecuada, aplicando el
proceso racional de toma de decisiones.
Para ello deberá:
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ
10” PBIO
25
NEGOCIACION EMPRESARIAL.
División Agroalimentaria
1. Indicar cuáles son los objetivos obligatorios y cuáles los deseables.
2. Aplicar la metodología de Análisis de Decisiones vista en el curso, e indicar cuáles son las
alternativas más adecuadas, se deberá indicar el orden de preferencia y fundamentar la posición
asumida.
3. Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que pudieran tener. Para
ello valore en Alta, Media y Baja, tanto la probabilidad de ocurrencia como la gravedad que tendría
si llegara a ocurrir.
4. Tomar una decisión justificando su respuesta.
Estudio de Caso
La Dirección General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de Esparcimientos con
slots para la temporada 2008/2009, razón por la cual deberá estar operativa a mediados del mes
de diciembre de 2008. A tales efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la
identificación de los diferentes factores que resulten en mayor productividad para el Organismo.
De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de ganancias de las diferentes
máquinas (slots), de cuyo análisis se ha determinado que la ganancia líquida mensual deberá ser
de $ 2.000.000, en el correr de todo el año. Obviamente, cuanto mayor sea esa ganancia, más
atractiva resultará la propuesta que se seleccione.
Para poder cumplir con las metas prefijadas, la población estable de la ciudad o balneario donde
se instale la Sala, debe promediar los 50.000 habitantes. De esa manera, se intenta lograr por un
lado que entren en juego algunos agentes que determinan proporcionalmente el rendimiento
económico de la Sala, y por otro la seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que presenta a
su vez cierto atractivo desde el punto de vista social y que la DGC valora positivamente. En
definitiva, el proyecto a elegir deberá determinar una ganancia razonable para el organismo, y en lo
posible, una cierta expectativa de crecimiento.
Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de otras salas y de lo
definido por el Departamento de Arquitectura, por lo que se estima conveniente que el lugar físico
no solo albergue cómodamente el parque de máquinas, sino también que disponga de espacio
locativo para las dependencias internas. En tal sentido, debería contar con un área en el entorno
de los 700 m2. Para la instalación de un parque de 100 máquinas y dependencias, y baños para el
público y para el personal en forma independiente.
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Se deberán además tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por su orden:
1.
a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la instalación de la
Gerencia, Secretaria, Contaduría, Tesorería y Taller de Máquinas;
b) disponer de un sitio adecuado para ser usado como depósito.
2.
a) que el lugar físico para la instalación de la Sala esté dentro de la zona urbana,
b) que se disponga de pavimentación e iluminación al menos en 300 mts2 a la redonda, c)
que disponga de servicios básicos de higiene y otros brindados por la municipalidad.
3.
a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el estacionamiento de
vehículos de los clientes,
b) que exista en las inmediaciones un Cambio de moneda extranjera,
c) que exista en las inmediaciones una institución de asistencia médica para que pueda ser
contratada un Área de Cobertura de Emergencias.
En la órbita de la Dirección General de Casinos se recibieron tres propuestas
Propuesta 1:
Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de un espacio de 800 mts2. en
planta baja. En torno a éste, existe una zona poblada en constante crecimiento; actualmente
cuenta con una población estable de 50.000 habitantes, que en la temporada estival llega
aproximadamente a las 60.000 personas. Según las estimaciones técnicas del coeficiente entre
población y el parque de máquinas que se pretende instalar, en los meses de alta temporada (tres
meses) se superará la cifra preestablecida de ganancias mensuales en $400.000, en tanto el resto
del año la actividad sería nula. Debido a que los propietarios de la empresa hotelera habían
dispuesto la modernización del salón en cuestión, y que por motivos estrictamente económicos los
trabajos han sufrido un retraso, se estima que las obras estarán finalizadas para el mes de
noviembre del 2008. Cuenta con estacionamiento propio, se construyeron 4 nuevos servicios
higiénicos independientes (2 para damas y 2 para caballeros).
Anteriormente ya se había instalado en un ala del edificio, administrado por la propia empresa
hotelera, un Cambio de moneda extranjera. A 7 cuadras del hotel se encuentran las instalaciones
de un servicio de asistencia médica.
Propuesta 2.
Se ofrece una construcción independiente situada en una ciudad del Departamento de San José,
donde anteriormente funcionaba un Banco de plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000
habitantes, se encuentra dentro de una de las zonas más pujantes del interior del país por el
entorno fabril y comercial que lo rodea. El lugar había sido refaccionado antes del cierre de la
institución bancaria, por lo cual está pronto para su ocupación. Su superficie es de 1000 mts2.
Según los índices de referencia del coeficiente población/parque de máquinas, se estima que las
ganancias mensuales superarán la cifra estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables
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perspectivas de crecimiento. Cuenta con dos baños para el público y en forma independiente uno
para funcionarios, siete salones, bóveda de seguridad y depósito. No tiene estacionamiento,
aunque cerca existe un espacio libre disponible que puede oficiar como tal, y hay un Cambio de
moneda extranjera enfrente. Está situado en el centro de la ciudad con todos los servicios
necesarios, pero la red lumínica de la calle es algo deficiente, pues de las cuatro candelarias, dos
de ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Médica Móvil más grande
de la ciudad.
Propuesta 3.
Está disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la familia Rodríguez que lo ofrece en
arrendamiento, que totalizan 680m2. de superficie en una ciudad del Departamento de Canelones.
Es una ciudad de 50.000 habitantes por lo cual el coeficiente población/parque de maquinas, que
determina aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple justamente con la
cifra establecida, aunque presenta muy firmes perspectivas de crecimiento), estaría disponible para
mediados de diciembre del 2008 debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo ocupa
trasladaría sus instalaciones a su propio local. Posee un baño por planta. Cuenta además con un
sótano que puede ser utilizado como depósito de muebles y útiles. Ambas plantas son superficies
enteras, sin divisiones. En torno a él, existe una amplia playa de estacionamiento que pertenece al
edificio. Cuenta con todos los servicios municipales (pavimentación, saneamiento, calles
iluminadas, servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un Centro de Compras donde
funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlínica con servicio médico por área protegida.
Como resultado del análisis más profundo de cada una de las alternativas, se han
determinado los siguientes datos adicionales, que podrían afectar a las distintas
propuestas:
Propuesta 1.
El hotel entregaría la sala en comodato por el término de solo dos años, con opción a dos más
según algunas condicionantes.
Propuesta 2.
En el espacio libre disponible cerca del local (que podría utilizarse como estacionamiento) se está
proyectando la construcción de un edificio de oficinas y locales comerciales.
Propuesta 3.
La empresa que actualmente ocupa el edificio está remodelando su propio local, previéndose –de
acuerdo con el contrato celebrado con la constructora- que estará listo el 30.11.2008 A la fecha
existe un atraso de 15 días en las obras, razón por la cual existen serias dudas de que realmente
el edificio ofrecido esté disponible para el inicio de la temporada.
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Método de Evaluación
Descripción
%
El alumno indica los
objetivos obligatorios
El alumno indica
cuales
son
los
objetivos deseables
El alumno muestra la
metodología
de
análisis
de
decisiones
El alumno propone
alternativas
de
solución diferentes a
las propuestas
El alumno evalúa
dichas alternativas
El alumno justifica
adecuadamente su
respuesta
Sumatoria
15%
Aplica
No
Aplica
Observaciones
15%
20%
10%
20%
20%
100%
Actividad 1
Mis estimados alumnos, les adjunto el machote de un curriculum vitae para que realicen su
curriculum con dicho formato.
Objetivo
Al finalizar de la actividad 1, el alumno será capaz de diseñar su curriculum vitae tomando en
cuenta los factores internos y externos de la negociación.
Actividades.
1.- Identificar al menos 3 empresas a las que desees realizar tus estadías.
2.- Investiga el giro, ubicación, perfiles de puestos requeridos, objetivos y políticas institucionales
de dichas empresas.
3.- Realiza tres copias de tu currículo vitae con el machote proporcionado en el documento adjunto
(deja el objetivo profesional en blanco)
4.- Realizar tu objetivo profesional con respecto a los objetivos y metas estudiados de la empresa
seleccionada.
5.- Realizar cada currículo con respecto a cada objetivo profesional.
NOTA: Adjunto verbos activos que pueden utilizar en la elaboración de su curriculo
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VERBOS ACTIVOS
Verbo
Nivel
Dirigir
Directivo
Administrar
Directivo – Gerencial
Determinar
Autorizar
Directivo – Gerencial
Evaluar
Establecer
Directivo – Gerencial
Asegurar
Coordinar
Directivo – Gerencial
Controlar
Directivo – Gerencial - Operativo
Planear
Directivo – Gerencial – Operativo
Auditar
Gerencial
Supervisar
Distribuir
Gerencial
Aprobar
Asesorar
Gerencial – Operativo
Planear
Autorizar
Gerencial – Operativo
Programar
Diseñar
Gerencial – Operativo
Proporcionar
Estandarizar
Gerencial – Operativo
Recomendar
Instalar
Gerencial – Operativo
Representar
Acumular
Operativo
Desarrollar
Almacenar
Operativo
Ejecutar
Analizar
Operativo
Entrevistar
Calcular
Operativo
Enviar
Calificar
Operativo
Especificar
Compilar
Operativo
Estimar
Comprobar
Operativo
Estudiar
Comunicar
Operativo
Examinar
Consolidar
Operativo
Expedir
Facilitar
Operativo
Inspeccionar
Firma
Operativo
Girar
Formular
Operativo
Inventariar
Iniciar
Operativo
Obtener
Informar
Operativo
Presupuestar
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Verbo
Asignar
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Realizar
Operativo
producir
Recabar
Operativo
Seguir
Registrar
Operativo
Verificar
revisar
Operativo
II. Análisis de problemas y toma de decisión
efectiva.
El objetivo de esta unidad es que el alumno aplique los modelos de toma de decisión para
garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización
Para alcanzar dicho objetivo se analizaran los siguientes sub temas:
1.- Fases
para la toma de decisiones
2.- Modelos para la toma de decisiones
Modelo de Racionalidad Limitada
El Modelo de Racionalidad Limitada: Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo
Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad
limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así,
principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. En
este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es
suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.

Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

Evaluación de la alternativa.

Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
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
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.

Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad con que se identificaron
alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en
problemas futuros similares.
Proceso de toma de decisión
La toma de decisiones es el proceso a través del cuál es identifica una necesidad de decisión, se
establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan
los resultados.
El proceso de toma de decisión a pesar que se realizar un sin fin de veces durante la vida
cotidiana, en pocas ocasiones somos conscientes de como se toma una decisión, es por eso que
en este apartado del blog de negociación empresarial analizaremos el proceso que se lleva a cabo
para la toma de decisiones.
Como lo dice su definición, la toma de decisión se debe llevar a cabo a través de 5 sencillos pasos.
1.- Reconocimiento del problema
2.- Interpretación del problema
3.- Atención del problema
4.- Cursos de acción
5.- Asumir consecuencias
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