CuestionarioLosSIenLaEmpresa_CapVIIyVIII

ESTRATEGIA Y SISTEMA DE INFORMACIÓN (Andreu, Ricart y Valor)
Capítulo 7: PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACIÓN DE SI/TI EN PARALELO CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO: Algunos fundamentos conceptuales.
1. ¿Cuál es el objetivo principal de utilizar la metodología de planificación de los SI/TI en
paralelo con la estrategia del negocio?
2. ¿Cuáles son los 2 enfoques que podemos distinguir en la planificación estratégica integrando los conceptos y posibilidades de TI/SI? ¿qué propone cada uno?
3. ¿Cuáles son los 4 elementos a integrar en la metodología de planificación en paralelo
con la estrategia que propone el autor? ¿cuál es el resultado de la misma?
4. ¿Cómo se consigue una integración real entre TI/SI y estrategia de negocio?
5. ¿Qué entiende por dirección estratégica?
6. ¿Qué son ITSGAs? ¿qué se espera con su utilización?
Capítulo 8: PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACIÓN DE SI/TI EN PARALELO CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO: metodología
7. ¿Qué son las ITSAs? ¿por qué son relevantes en el diseño de la estrategia?
8. ¿Cuál es el primer paso en la planificación de la estrategia?, ¿qué aspectos se consideran?
9. ¿Qué perspectivas considera el análisis de entorno propuesto por Porter?
10. ¿Qué se debe obtener como resultado de análisis del entorno?
11. ¿Qué relación hay entre cadena de valor y sistema de valor?
12. ¿Qué tareas son importantes de destacar en el análisis de las actividades de la cadena
de valor?
13. ¿Qué tarea es importante realizar desde el punto de vista tecnológico?
14. ¿Cuál debe ser el resultado del análisis interno?
15. ¿Qué tarea se realiza en la fase de integración?
16. ¿Qué actitud se debe seguir con las ITSAs no incluidas en el plan de SI? ¿por qué?
17. ¿Qué perfil deben tener las personas involucradas en la elaboración del plan (directores, tanto funcionales como de TI/SI)?
1.- ¿Cuál es el objetivo principal de utilizar la metodología de planificación de los SI/TI en
paralelo con la estrategia del negocio?
El objetivo principal de tales metodologías es asegurar que el potencial competitivo alcanzable
a través de las SI/TI sea tenido explícitamente en cuenta durante todo el proceso de planificación estratégica, de tal modo que la estrategia de negocio resultante contenga ya los ingredientes de SI/TI que puedan contribuir al logro de ventajas competitivas sostenibles.
2.- ¿Cuáles son los 2 enfoques que podemos distinguir en la planificación estratégica
integrando los conceptos y posibilidades de TI/SI? ¿Qué propone cada uno?
Los dos enfoques que se distinguen son: el apoyo sistemático de las TI a los procesos de la
empresa para mejorarlos de manera continua, haciéndolos más eficientes; y el rediseño radical
de los procesos de negocio. Estos dos enfoques para integrar la planificación estratégica y las
posibilidades de las TI parten de supuestos opuestos, el primero supone que mejoras incrementales son suficientes mientras que el segundo supone que no es posible alcanzar las cotas
de productividad de los líderes a nivel mundial sino se replantea desde cero la manera de ser
de la empresa. El primero presenta problemas de implementación relativamente pequeños
mientras que el segundo los presenta enormes y en muchas ocasiones requiere cambios en la
propia estructura organizativa.
3.- ¿Cuáles son los 4 elementos a integrar en la metodología de planificación en paralelo
con la estrategia que propone el autor? ¿Cuál es el resultado de la misma?
Los cuatro elementos a integrar son: la misión de la unidad estratégica de negocio, que (proveniente del nivel corporativo) indica los productos, mercados, segmentos de clientes y competencias exclusivas de la misma; el análisis de los factores externos del negocio, utilizando por
ejemplo el esquema de las cinco fuerzas completado con un análisis de los factores externos
relativos a SI/TI; el análisis de los factores internos, utilizando por ejemplo la cadena de valor. –
El supuesto 4to elemento no aparece en el libro–. La metodología propone integrar estos
elementos utilizando las llamadas Acciones Estratégicas Genéricas basadas en TI/SI. El resultado de dicha integración es un conjunto de acciones estratégicas basadas en TI/SI (llamadas
ITSAs), de utilidad específica para cada empresa.
4.- ¿Cómo se consigue una integración real entre TI/SI y estrategia de negocio?
Para conseguir una integración real entre SI/TI y la estrategia de negocio es necesario que el
propio proceso de formulación de la estrategia de negocio incorpore ingredientes de SI/TI de la
misma forma que lo hace con otras funciones (comercial, producción, control, etcétera). Es decir que sistemas hace su plan en forma conjunta con otros sectores.
5.- ¿Qué entiende por dirección estratégica?
La dirección estratégica no solo intenta extender la visión estratégica a lo largo de todas las
unidades operativas y funciones de la empresa, sino que incluye también todo el sistema administrativo y reconoce el papel central de los individuos y grupos en la organización y de la cultura restante. El objetivo último es el desarrollo de los valores corporativos, las capacidades di-
rectivas, las responsabilidades organizativas, las capacidades distintivas y los sistemas administrativos que enlazan la toma de decisiones operativas con las estratégicas a todos los niveles de la jerarquía y a través de todas las líneas de autoridad de negocio y funciones de la empresa. Al llegar a esta etapa se elimina el conflicto entre largo plazo y corto plazo, y las decisiones operativas y estratégicas se acoplan definiendo las tareas directivas a todos los niveles. En
otras palabras, toda la organización está impregnada de pensamiento estratégico y se mueve
de forma coherente, siendo los valores corporativos y la cultura empresarial el elemento catalizador de todo proceso.
El desarrollo de la dirección estratégica precisa que todos los sistemas administrativos estén
integrados con la estructura organizativa, que esta integración tenga lugar a nivel operativo y
estratégico y que la infraestructura directiva sea congruente con la cultura organizativa. Cuando
se produce esta integración, dado que los SI forman parte de la infraestructura de empresa, la
integración entre la estrategia de negocio y estrategia de TI/SI se da de forma natural sin necesidad de ningún proceso formal para su identificación e integración.
6.- ¿Qué son ITSGAs? ¿Qué se espera con su utilización?
Se denomina Information Tecnhologic Strategic Generic Actions (ITSGA) o “Acciones estratégicas genéricas basadas en la aplicación de tecnologías de la información” al conjunto de acciones “estándar” a través de cuya aplicación pueden conseguirse ventajas competitivas sostenibles. La ITSGA ayuda a la integración del proceso de diseño de la estrategia de TI/SI con el
diseño de la estrategia de negocio.
CAPÍTULO 8
Procedimientos de planificación de SI/TI en paralelo con la estrategia de negocio: metodología
7.- ¿Qué son las ITSAs? ¿Por qué son relevantes en el diseño de la estrategia?
En el análisis de la misión de negocio, análisis del entorno y análisis interno para el diseño de
estrategias de negocio se pone énfasis en una perspectiva SI/TI de manera que las posibilidades competitivas de éstos sean tenidos en cuenta de forma explícita. Los análisis efectuados
deben integrarse con objeto de sintetizar la estrategia propiamente dicha y definir acciones
concretas para su implementación. Las acciones estratégicas deducidas de esta síntesis son
denominadas Information Technology-bases Strategic Actions o ITSAs y son relevantes tanto
en el proceso de elaboración del plan de SI como para decidir qué otras aplicaciones de las TI
tienen potencial competitivo. También son competitivas en el diseño de estrategias de negocio
propiamente dicha ya que en ellas puede residir el embrión de, por ejemplo, un nuevo producto,
un nuevo canal de distribución, etcétera.
8.- ¿Cuál es el primer paso en la planificación de la estrategia? ¿Qué aspectos se consideran?
El primer paso en la planificación estratégica es el análisis de la misión de negocio en el cual
nos centramos en las coordenadas básicas del negocio. Se especifican los ámbitos de producto, mercado y zonas geográficas actuales y futuras, así como explicitar las singularidades de la
empresa relevantes para distinguirla de sus competidores. (Definición de la unidad estratégica
de negocio).
9.- ¿Qué perspectivas considera el análisis de entorno propuesto por Porter?
Una posibilidad de análisis de entorno consiste en utilizar el marco conceptual de las cinco
fuerzas que describe el entorno de una empresa en función de cinco componentes: proveedores, clientes, competidores tradicionales, posibles nuevos competidores, y posibles nuevos
productos sustitutos de los productos actuales de la empresa analizada.
10.- ¿Qué se debe obtener como resultado del análisis del entorno?
Con el análisis de entorno es posible analizar semánticamente las interacciones de la unidad
de negocio con cada una de las cinco fuerzas (proveedores, clientes, competidores, nuevos
competidores y productos sustitutos) desarrollando una evaluación respecto a cuán atractivo
resulta el entorno para la misma. El objetivo final es posicionar el negocio de forma consistente
con las características del sector y la de los competidores. El análisis puede organizarse identificando los factores más sobresalientes que configuran la estructura del sector y preguntándose
cómo pueden ser fuente de ventajas (oportunidades) o desventajas (amenazas). En definitiva,
se identifican oportunidades y amenazas.
11.- ¿Qué relación hay entre cadena de valor y sistema de valor?
Durante el análisis interno se busca explicar los procesos de negocio y las actividades de la
cadena de valor de mayor importancia estratégica para la unidad de negocio objeto de estudio.
Es conveniente detallar la estructura interna de cada proceso o actividad genérica de la cadena
de valor con objeto de aislar las actividades más relevantes. El análisis de los procesos no debe limitarse a las actividades que lleva a cabo la unidad de negocio en estudio, sino que debe
extenderse hasta incluir las actividades del sistema de valor del que la misma forma parte. En
definitiva, no solo se debe analizar el proceso aislado, sino que debemos tener una visión más
amplia (sistema de valor).
12.- ¿Qué tareas es importante destacar en el análisis de las actividades de la cadena de
valor?
En el análisis de las actividades de la cadena de valor es conveniente detallar la estructura interna de cada una de estas actividades, mas aun en el contexto de planificación SI/TI: en la
medida en que la aplicación de SI/TI sea susceptible de afectar el funcionamiento de determinadas partes de una actividad genérica determinada es aconsejable tomar esas partes como
una unidad de análisis.
13.- ¿Qué tarea es importante realizar desde el punto de vista tecnológico?
Se trata de identificar los puntos fuertes y débiles de la unidad de negocio objeto de estudio,
tanto en el momento actual como el futuro previsible o ya planificado, desde una perspectiva de
SI/TI. El análisis se entiende relativo a los competidores, reales o potenciales, más importantes.
En otras palabras, se observa la competencia y otros sectores comerciales que puedan aportar
innovación tecnológica.
14.- ¿Cuál debe ser el resultado del análisis interno?
El resultado del análisis interno debe ser un resumen de puntos fuertes, sobre las que la empresa estudiada puede capitalizar, y dar claras deficiencias, que quizás se deberían subsanar a
corto plazo. Para identificar características relevantes de SI/TI a introducir en este análisis a
menudo resulta conveniente realizar un estudio del entorno tecnológico con objeto de no olvidar
determinados factores que podrían convertirse en puntos fuertes o débiles como resultado de la
llegada al mercado de nuevos desarrollos tecnológicos.
15.- ¿Qué tarea se realiza en la fase de integración?
Los resultados de los análisis interno y externo deben integrarse para sintetizar ITSAs. Se deben considerar explícitamente los posibles pares “componentes de la cadena de valor – acción
genérica o punto débil o fuerte de SI/TI” u “oportunidades o amenazas – acción genérica o punto débil o fuerte de SI/TI” preguntándose sistemáticamente si tal acción genérica puede mejorar
tal componente o contribuir a explotar o a defenderse de tal oportunidad o amenaza (respectivamente), esto conduce a la generación de ITSAs de manera natural. El proceso trata en definitiva de imitar acciones que han sido fuente de ventajas competitivas en el pasado (las ITSGAs)
de manera coherente con el entorno competitivo y nuestro posicionamiento en el mismo, aprovechando en lo posible nuestros puntos fuertes.
16.- ¿Son descartables las ITSAs no incluidas en el plan de SI? ¿Por qué?
Puede resultar que algunas de las ITSAs no resulten implementables a corto plazo, porque se
refieren a oportunidades solo incipientes en el entorno o porque se basan en posibilidades tecnológicas todavía no disponibles abiertamente en el mercado y por lo tanto caras. En estos
casos, las ITSAs son todavía muy útiles como ideas de futuro dado que identifican características que probablemente deberá reunir el SI en el futuro. Puede pensarse en preparar el entorno
SI/TI actual de manera que cuando materialicen las necesidades anticipadas sea más fácil,
rápido y barato responder a través de adaptaciones del entorno SI/TI existente.
17.- ¿Qué perfil deben tener las personas involucradas en la elaboración del plan (directores tanto funcionales como de TI/SI)?
Los directores funcionales de la empresa deben proporcionar información de carácter estratégico. El director de SI/TI, por su parte, debe proporcionar datos acerca de los puntos fuertes y
débiles del entorno SI/TI existente o planificado, y también acerca de las posibilidades de las
tendencias tecnológicas, todo ello en un contexto de análisis estratégico en el que los componentes externos de la empresa son muchos más necesarios que antes. Por estas razones, tan-
to los directores funcionales como el director de SI/TI precisan tener perfiles más basados en
experiencia en el negocio que en detalles estrictamente tecnológicos.