UNIDAD 2: EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL.

UNIDAD 2: EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO
PROFESIONAL.
2.1. Evaluación del desempeño y estrategia de desarrollo profesional
Saber en qué grado un administrador planea, organiza, dirige, controla e integra al
personal, debidamente es en realidad la única manera de garantizar que quienes
ocupan puestos administrativos realizan en efecto una administración eficaz.
Selección de los criterios de evaluación:
La evaluación debe medir la consecución de metas y planes, así como el desempeño
del administrador. Nadie quiere en una función administrativa una persona que lo hace
todo bien como administradora, pero que no tiene buenas cifras de utilidades,
mercadotecnia, contraloría o cualquier otra área de responsabilidad
Desempeño en el cumplimiento de metas:
La evaluación con metas verificables escogidas de antemano tiene un valor
extraordinario para la evaluación del desempeño.
Desempeño como administradores: el sistema de medir el desempeño con objetivos
establecidos de antemano debe completarse con una evaluación del administrador
como tal.
2.2. Evaluación de los administradores con base en objetivos verificables:
Una red de objetivos significativos y asequibles es fundamental para una administración
eficaz. Los supervisores determinan con base en esos objetivos hasta qué punto los
administradores fijan objetivos y se desempeñan correctamente.
Ventajas de la evaluación
Desventajas de la evaluación
Las ventajas de la evaluación con base
en el cumplimiento de objetivos
coinciden casi por completo con las de
la administración por objetivos. Una y
otra forman parte del mismo proceso,
son básicas para la administración
eficaz y constituyen medios para elevar
la calidad de la administración. Evaluar
a partir del desempeño y con base en
objetivos verificables ofrece la gran
ventaja de ser un procedimiento
práctico.
Una de ellas es la alta probabilidad de
que el cumplimiento o incumplimiento
de metas no sea del todo atribuible a
las personas.
Desde el punto de vista de la
evaluación y de la administración
operativa, quizá la mayor deficiencia de
la administración por objetivos sea que
en ella solo se evalúa el desempeño
operativo, y cuando se impone evaluar
asimismo no solo la intervención de la
suerte,
sino
también
factores
adicionales como las habilidades
administrativas de un individuo.
Juicio o autoevaluación: los
administradores tienen la autoridad de su
puesto y, por tanto deben ser los únicos
jueces al evaluar el desempeño de sus
subordinados. La filosofía de la APO
acentúa el autocontrol y la autodirección.
Pero esto presupone que el subordinado y
su superior establecieron antes objetivos
verificables.
Diversos
puntos de
vista sobre
los temas de
evaluación.
Evaluación del desempeño
anterior o del desarrollo futuro:
Uno debe aprender de los
errores, pero hay que
aprovechar estos conocimientos
y convertirlos en planes de
desarrollo para el futuro
Evaluación subjetiva u objetiva: La evaluación debe
centrarse en los resultados, pero hay que tener
cuidado de no perderse en el juego de los números.
Tres tipos de revisiones:
El modelo simplificado de evaluación de desempeño indica la existencia de tres tipos de
evaluaciones.
1) Evaluación exhaustiva formal debe realizarse al menos una vez al año, y los análisis
deben ser más frecuentes. Las revisiones exhaustivas formales deben complementarse
con revisiones frecuentes del progreso.
2) Revisiones periódicas o de avances, estas revisiones pueden ser breves y
relativamente informales, pero aun así permiten identificar problemas o barreras que
impiden un desempeño eficaz.
3) Vigilancia permanente del desempeño, no es necesario esperar a la siguiente revisión
periódica para corregir posibles desviaciones del desempeño respecto de los planes.
Superior y subordinado abordan la situación de inmediato.
2.3 Una propuesta programática: evaluación de los administradores como tales
Los criterios más apropiados para evaluar a los administradores son los fundamentos de
la administración. Este programa supone la clasificación de las funciones de los
administradores y el posterior planteamiento de una serie de preguntas acerca de cada
función. Estas preguntas están diseñadas para reflejar los fundamentos más
importantes de la administración en cada área. A los administradores se les evalúa
según lo bien que hayan desempeñado sus actividades. La escala que se usa va de 0
(desempeño inadecuado) a 5(desempeño superior).
Preguntas de muestra para la evaluación de los administradores como tales:
Planeación: ¿el administrador fija metas verificables para la unidad departamental tanto
a corto como a largo plazo coherentemente relacionadas con las de sus superiores y las
de la compañía?
Organización: ¿El administrador delega autoridad a sus subordinados con base en los
resultados esperados de ellos?
Ventajas del nuevo programa
Aspectos como presupuestos variables,
objetivos verificables, integración de
personal,
autoridad
funcional
y
delegación de autoridad adoptan un
significado consistente. Este sistema ha
demostrado ser un instrumento de
desarrollo administrativo.
Desventajas del nuevo programa
Solo es aplicable a los aspectos
administrativos de un puesto dado, no a
facultades
técnicas
como
las
habilidades de comercialización e
ingeniería, que también podrían ser de
importancia.
2.4 Un método para la evaluación en equipo:
Se ha propuesto otro enfoque para la evaluación del desempeño. En parte, los criterios
seleccionados para la evaluación son similares a los que se mencionaron arriba:
planeación, toma de decisiones, organización, coordinación, integración de personal,
motivación y control. Pero también se incluyen otros factores, como las habilidades de
ventas.
2.5. Recompensas y tensiones de la administración:
Recompensas de la administración: dado que los candidatos a administradores
difieren ampliamente entre si en lo que se refiere a su edad, posición económica y grado
de madurez, cada uno de ellos desea cosas distintas, entre las que sin embargo suelen
estar oportunidades, poder e ingresos.
- Pago por desempeño: Las recompensas deben ser oportunas. Esto significa que se
les debe otorgar inmediatamente después de realizadas las labores premiadas.
Tensiones en la administración: es una respuesta adaptativa mediada por las
diferencias o los procesos psicológicos de cada individuo. Así, es una consecuencia de
cualquier acción, situación o acontecimiento externo (ambiental) que impone excesivas
demandas psicológicas o físicas a una persona. Índice del desgaste que produce vivir.
2.6 formulación de la estrategia de desarrollo profesional:
Cada persona debe diseñar su propia estrategia en tal forma que le sea posible utilizar
sus fortalezas y superar sus debilidades a fin de aprovechar las oportunidades
profesionales que se le presenten.
1. Elaboración de un perfil personal: una mayor claridad acerca de los valores
personales contribuirán a determinar la dirección de la trayectoria profesional.
2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo: el propósito a largo
plazo debe traducirse en objetivos a corto plazo. Pero para hacerlo es necesario realizar
una cuidadosa evaluación del ambiente externo, incluidas sus amenazas y
oportunidades.
3. análisis del ambiente: amenazas y oportunidades
4. análisis de las fortalezas y debilidades personales
5. Desarrollo de opciones profesionales estratégicas: La estrategia más exitosa es la
que se basa en las fortalezas personales para el mejor aprovechamiento de las
oportunidades.
6. Prueba de congruencia y elecciones estratégicas: Aunque se posean las habilidades
que demanda el mercado de trabajo, bien podría ocurrir que el desarrollo profesional en
cierto campo no fuera congruente con los valores o intereses personales.
7. Desarrollo de objetivos profesionales y panes de acción a corto plazo: Pero una
estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes de acción
a corto plazo, los cuales pueden formar parte del proceso de evaluación del desempeño.
8. Desarrollo de planes de contingencia: También deben elaborarse planes de
contingencia, basados en supuestos diferentes.
9. Instrumentación del plan profesional: Las metas profesionales y las ambiciones
personales pueden tomarse en cuenta en la selección y ascenso y en el diseño de
programas de capacitación y desarrollo.
10. Supervisión del progreso: La supervisión es el proceso de evaluación de procesos
en el cumplimiento de las metas profesionales y de realización de las correcciones
necesarias a propósitos o planes.
11. parejas de profesionistas: Una estrategia profesional efectiva requiere que se preste
consideración a la carrera del cónyuge.
2.7. Administración del cambio a través del desarrollo del administrador y la
organización
En primer lugar, el enfoque es sobre el cambio de los individuos, específicamente el
desarrollo y la capacitación del administrador.
Una forma importante de mirar hacia el futuro y prepararse para él es capacitando
administradores que satisfagan las nuevas demandas, problemas y desafíos. Los
ejecutivos tienen la responsabilidad de proporcionar oportunidades de capacitación y
desarrollo a sus empleados para que materialicen todo su potencial.
El término desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo y al
progreso que hace una persona mientras aprende a administrar.
Desarrollo organizacional (DO) es un enfoque sistemático, integrado y planeado para el
mejoramiento de la efectividad de los grupos de personas y de la totalidad de la
organización o de una unidad organizacional mayor.
Esencialmente, el DO se centra en la totalidad de la organización (o en un segmento
grande), mientras que el desarrollo del administrador se ocupa de los individuos.
2.8. Proceso de desarrollo del administrador y la capacitación
Se deben considerar tres necesidades. Las necesidades de la organización incluyen
aspectos tales como los objetivos de la empresa, disponibilidad de los administradores y
tasas de rotación. Las necesidades relacionadas con las operaciones y con el trabajo
mismo se determinan a partir de las descripciones de puestos y normas de desempeño.
Los datos acerca de las necesidades de capacitación de los individuos se pueden
recopilar en las evaluaciones de desempeño, entrevistas con el titular del puesto,
pruebas, estudios y planes de carrera.
Pasos en el proceso de desarrollo del administrador:
Puesto actual
El desarrollo y la capacitación del administrador se deben basar en un análisis de las
necesidades, derivado de una comparación del desempeño y conducta reales con el
desempeño y conducta requeridas.
Siguiente puesto
Se aplica un proceso similar en la identificación de las necesidades de capacitación para
el siguiente puesto. Específicamente, las capacidades actuales se comparan con lo que
se requiere en el siguiente puesto.
Figura Análisis de necesidades de capacitación:
Necesidades futuras
Las organizaciones progresivas van un paso más allá en su enfoque de capacitación y
desarrollo; se preparan para un futuro más distante. Esto requiere que pronostiquen
cuáles serán las nuevas habilidades que requerirán los cambios constantes en la
tecnología y los métodos.
2.9. Enfoques para el desarrollo de administradores: capacitación en el puesto
Los recién llegados aprenden a la vez que contribuyen a los objetivos de la empresa.
Sin embargo, ya que este enfoque requiere directivos competentes que sepan enseñar y
capacitar a los nuevos, la capacitación en el puesto tiene sus limitaciones.
Progreso planeado
El progreso planeado es una técnica que da a los administradores una idea clara de su
trayectoria de desarrollo. Los administradores saben dónde se encuentran y adónde
van.
Rotación de puestos
El propósito de la rotación de puestos es ampliar el conocimiento de los administradores
actuales o potenciales. Al rotar los puestos, los administradores en capacitación
conocen las funciones de la empresa.
Creación de puestos de asistente
Con frecuencia se crean puestos de “asistente” para ampliar los puntos de vista de los
administradores en capacitación, los cuales consisten en que éstos trabajen muy de
cerca con administradores experimentados, quienes prestan una atención especial a sus
necesidades de desarrollo.
Promociones temporales
Muchas veces se designan administradores “suplentes” cuando, por ejemplo, el
administrador permanente está de vacaciones, los ascensos temporales son un
2.10. Enfoques para el desarrollo del administrador: capacitaciones interna y
externa
Además de la capacitación en el puesto, hay muchos otros enfoques para el desarrollo
del administrador. Estos programas pueden hacerse dentro de la compañía o se ofrecen
fuera, a través de instituciones educativas y asociaciones administrativas.
Conferencias
Los administradores actuales o potenciales escuchan las ideas de conferenciantes
expertos en su campo.
Programas universitarios de administración
Además de ofrecer licenciaturas y posgrados en administración de empresas, muchas
universidades realizan cursos, talleres, conferencias, etc.
En general, los objetivos del desarrollo son: 1. acumulación de conocimientos, 2.
Asimilación de actitudes conducentes a una buena administración, 3. adquisición de
habilidades, 4. mejoramiento del desempeño administrativo y 5. logro de los objetivos de
la empresa.
2.11. Administración del cambio
Las fuerzas del cambio provienen del ambiente externo de la empresa, el interno o los
individuos mismos.
CAMBIOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES
Y EL DE LA ORGANIZACIÓN
Hay varias maneras de responder a estas tendencias. Un enfoque consiste simplemente
en reaccionar a la crisis. Por desgracia, no es lo más eficaz. Otro enfoque es planear
deliberadamente el cambio: se trazan nuevos objetivos o políticas, se restructura la
organización o se modifica el estilo de liderazgo y la cultura de la organización.
La primera fase
El proceso del cambio
la descongelación
La segunda fase
movilización o cambio
La tercera fase,
la Re congelación
Crea una motivación para el
cambio. Si los empleados se
sienten incómodos con la
situación actual, pueden ver la
necesidad para el cambio.
Es el cambio mismo, que se
da a través de la asimilación
de nueva información,
exposición a nuevos
conceptos o adopción de un
punto de vista diferente.
Estabiliza el cambio. El
cambio, para que funcione,
tiene que ser congruente con
el concepto que tiene una
persona de sí misma y con sus
valores.
La resistencia al cambio:
Las personas se resisten al cambio por muchos motivos. A continuación se presentan
algunos ejemplos:
• Lo que no se conoce causa temor e induce a la resistencia. Una restructuración
organizacional genera incertidumbre en la gente sobre el efecto que vaya a tener en su
trabajo. Los empleados quieren sentirse seguros y tener algún control sobre el cambio.
• No conocer la razón del cambio también causa resistencia. Muchas veces, la
necesidad de un cambio no queda clara para los afectados.
2.12. Conflictos en las organizaciones
Los conflictos son parte de la vida organizacional. Ocurren en el individuo, entre
individuos, entre un individuo y un grupo y entre grupos. los conflictos también pueden
ser beneficiosos si orillan a que un problema se estudie desde varios ángulos
Fuentes de los conflictos
Los conflictos proceden de muchos orígenes.
Por ejemplo, conflictos entre personal de línea y de apoyo. Un estilo autocrático de un
superior genera conflictos. Las diferencias de escolaridad son fuentes potenciales de
conflictos. Quizá los conflictos más citados son los que obedecen a la falta de
comunicación.
Manejo de conflictos
Hay varias formas de manejar los conflictos. Algunas se centran en las relaciones entre
personas y otras en los cambios estructurales.
Hacer frente a un conflicto es a través de la resolución: se pone el énfasis en los
acuerdos y metas comunes y se resta importancia a los puntos de desacuerdo.
Otra manera es la imposición forzosa, que consiste en obligar a los demás a adoptar
el punto de vista de uno mismo.
Una manera tradicional de hacer frente a un conflicto es llegar a un acuerdo mutuo, en
el que se acepte parte del punto de vista o la petición de otra persona.
En muchas situaciones, los conflictos los resuelve una persona que se encuentra a un
nivel más alto de la organización y que tiene la autoridad suficiente para decidir sobre la
diferencia
2.13. Desarrollo organizacional:
El desarrollo organizacional, que se abrevia como DO, es un enfoque
Sistemático, integrado y planeado para mejorar la efectividad de la empresa. Se ha
diseñado para resolver problemas que disminuyen la eficacia de operación en todos los
niveles. Los problemas pueden incluir falta de cooperación, descentralización excesiva y
comunicación deficiente.
Las técnicas del DO comprenden capacitación de laboratorio (por ejemplo, personas
que se comuniquen en un grupo), capacitación administrativa y retroalimentación en
encuestas.
Algunos expertos del DO también recurren a la formación de equipos, consultas de
procesos, enriquecimiento del trabajo, modificación de la conducta organizacional,
diseño de puestos, manejo del estrés, planeación de carrera y vida y administración por
objetivos como parte de su enfoque.
2.14. La organización de aprendizaje:
Una organización que aprende es la que se adapta a los cambios del ambiente externo
a través de una renovación continua de su estructura y prácticas.
Cinco técnicas que ayudan a la organización a aprender: 1. el pensamiento sistémico, 2.
autodominio, 3. modelos mentales, 4. visión compartida y 5. el aprendizaje de equipo. La
organización que se asocia con conceptos tales como compartir la visión de la empresa,
revisión de premisas y costumbres personales, consideración de estructuras
organizacionales radicalmente nuevas, creación de equipos de aprendizaje y
establecimiento de vínculos con terceros fuera de la empresa para generar nuevas ideas
y perspectivas.
“Una organización que aprende es la que tiene la capacidad para crear, adquirir y
transferir el conocimiento y modificar su conducta a efecto de reflejar nuevos
conocimientos y visiones”