Descargar - Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia

Índice
Presentación
421
Unidad 1 : Conceptos esenciales del servicio.
Componentes del buen servicio. La gestión
de los servicios en el mundo actual
423
Unidad 2 : Conceptos esenciales de calidad. Evaluación,
importancia y mejora de la calidad
de los servicios. Satisfacción de los usuarios
431
Unidad 3 : La comunicación. Gestión de la calidad como
sistema. Modelo de la dirección por calidad
443
Unidad 4 : Medición cuantitativa y cualitativa
de la calidad del servicio. Informe de resultados
465
Lecturas recomendadas
493
Presentación
En la actualidad, las instituciones del Poder Judicial del país brindan servicios
ineficientes y engorrosos, originando largos tiempos de espera para sus clientes, además
de altos costos y trato inadecuado. Esto impide a estas instituciones ofrecer un servicio
de calidad que les permita ser competitivas en este mundo globalizado, caracterizado
por la velocidad de los procesos judiciales, cosa que no sucede en nuestro país.
Ante tal situación, con el presente módulo se desea contribuir a la mejora de
los servicios de las instituciones del Poder Judicial. Por tal motivo, su finalidad es
brindar al participante los conceptos fundamentales relacionados con la calidad del
servicio al cliente.
Para un mejor aprendizaje se le ha dividido en cuatro unidades. La primera
unidad hace referencia sobre los conceptos esenciales del servicio, componentes
del buen servicio y la gestión de calidad de los servicios en este mundo globalizado.
En la segunda unidad se abordarán temas correspondientes a la calidad: conceptos
e importancia.
La tercera unidad hace mención al enfoque sobre la comunicación dentro de la
organización. Y la última unidad se refiere a la medida cuantitativa y cualitativa de
la calidad de los servicios.
Además, cada unidad contiene una lectura complementaria, seleccionada con el
fin de afianzar los conocimientos del participante, y una autoevaluación, en la cual
pueda medir su nivel de aprendizaje.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Brindar al participante los conceptos fundamentales relacionados con la ética
del servicio, la calidad y el servicio al cliente.
• Desarrollar técnicas e instrumentos para mejorar la calidad de servicio en el
Poder Judicial.
• Que el participante se encuentre en capacidad de formular estrategias para el
mejoramiento de la calidad del servicio.
Unidad
1
CONCEPTOS ESENCIALES DEL SERVICIO.
COMPONENTES DEL BUEN SERVICIO.
LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS
EN EL MUNDO ACTUAL
1.1. CONCEPTOS ESENCIALES DEL SERVICIO
El mundo moderno nos introduce a la esfera de los servicios. Ello hace alusión a
un conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio
básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.
Un servicio es un conjunto de actividades que busca responder a las demandas de sus usuarios.
Pero, ¿por qué se divide la gestión entre los productos y los servicios? Simplemente porque la prestación de servicios presenta una serie de atributos especiales
que deben ser atendidos.
Algunas características que presentan los servicios y que los distinguen de los
productos son:
a) Intangibilidad. Los clientes no pueden ver o tocar lo que compran. Es el equivalente no material de un bien.
b) Heterogeneidad. Ninguna empresa puede garantizar a sus clientes que la calidad del servicio será siempre la misma, pues depende de cuántas personas los
están consumiendo simultáneamente en un momento determinado y, en última
instancia, del humor o estado de ánimo de quienes están prestando el servicio.
c) Perecibilidad de la oferta y fluctuación de la demanda. No se puede “almacenar”
un servicio, como sí puede hacerlo cualquier fabricante de productos.
d) Inseparabilidad. En los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se les puede agregar la
424
UNIDAD 1: EL SERVICIO. GESTIÓN DE SERVICIOS EN EL MUNDO ACTUAL
función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta
el servicio.
e) Ausencia de propiedad. Los compradores de servicios adquieren un derecho a
recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad de
ese algo. Luego de la prestación solo existen como experiencias vividas.
1.2. COMPONENTES DEL BUEN SERVICIO
Mientras las empresas privadas de carácter lucrativo identifican las necesidades
del mercado y del cliente, así como a sus competidores y definen estrategias para
enfrentarse a estos, las organizaciones públicas diagnostican los problemas sociales,
distinguen a los usuarios, desarrollan estrategias para atenderlos e identifican a las
instituciones que trabajan en el tema. Todas esas acciones son necesarias para hacer
frente a un entorno de alta competitividad.
Los servicios que presta una organización pública como el Poder Judicial radican
en su capacidad de relacionarse con el medio ambiente (ciudadanos, empresas, organizaciones en general) y la posibilidad de tener éxito en éste. Es decir, su gestión
va más allá del comportamiento de los competidores actuales o agentes económicos, pues además involucra el desarrollo de la sociedad en todas sus dimensiones
mediante la administración de la justicia.
Para obtener la máxima satisfacción en la experiencia del usuario es necesario que estén presentes los componentes de un buen servicio.
Si no están bien cubiertos los componentes básicos del buen servicio, difícilmente se alcanzará una calidad de servicio adecuada. Estos componentes son los
siguientes:
a) Seguridad. Solo está cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente
un servicio con cero riesgos, cero peligros y cero dudas.
b) Credibilidad. Para crear un ambiente de confianza se necesita demostrar seguridad, pero además hay que ser veraces y honestos, no sobreprometer o mentir
para “agilizar” el proceso.
c) Comunicación. Se debe mantener bien informado al cliente, utilizando un lenguaje oral y corporal adecuado. Si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y
credibilidad, será más sencillo mantener abierto el canal de la comunicación.
d) Comprensión del cliente. Es un esfuerzo por ponernos del otro lado del escritorio,
lo que nos permite saber cómo se siente y qué necesita el cliente en realidad.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
425
e) Accesibilidad. Necesitamos varias vías de contacto, físicas y virtuales, con el
cliente, tales como buzones de sugerencias, quejas y reclamos. Se necesita tener
un conducto regular dentro de la organización para este tipo de observaciones,
establecer acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que nuestros
clientes han detectado.
f) Cortesía. Hace alusión a la atención, simpatía, respeto y amabilidad del personal.
Si damos un excelente trato y brindamos gran atención a nuestros clientes, es
más fácil cautivarlos.
g) Profesionalismo. Son las destrezas necesarias y el conocimiento de la ejecución
del servicio, de parte de todos los miembros de la organización.
h) Capacidad de respuesta. Es la disposición de ayudar a los clientes y proveerles
de un servicio rápido y oportuno. No tienen por qué rogar para ser atendidos, ni
para que sus dificultades o problemas sean resueltos.
i) Fiabilidad. Es la capacidad de una organización de ejecutar el servicio de forma
fiable, sin contratiempos ni problemas.
j) Elementos tangibles. Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y con materiales
necesarios.
Una vez que se cumpla con estos componentes básicos, podremos adicionar detalles extras que permitan agregar aún más valor y mayores niveles de satisfacción.
1.3. LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS EN EL MUNDO ACTUAL
Los grandes cambios que hoy observamos a escala mundial y local se desarrollan
en el contexto de una economía globalizada. Estas tendencias son producto del
quehacer de millones de empresarios, trabajadores y funcionarios de las diversas
naciones y países.
La función pública en este mundo globalizado obliga a mejorar la calidad
en la gestión de los servicios para bien de la sociedad moderna.
A fin de establecer un orden lógico que nos permita analizar los componentes
relevantes de la gestión empresarial y su incidencia en la calidad de los servicios en el
mundo actual, podemos mencionar dos elementos que interactúan simultáneamente:
a) la tecnología y el valor de la información, y b) el fenómeno de la globalización
y el entorno competitivo.
426
UNIDAD 1: EL SERVICIO. GESTIÓN DE SERVICIOS EN EL MUNDO ACTUAL
a) La tecnología y el valor de la información
La tecnología es la conjunción de diferentes formas de hacer algo. En el lenguaje
administrativo, estas formas se llaman técnicas. Para que una organización sea competitiva, necesita nacer diferenciada, con una propuesta tecnológica propia, basada en
una mezcla de ingredientes tecnológicos de terceros y propios; estos últimos aportan
la diferenciación que se busca en el mercado. La tecnología depende de la inversión
que se realiza, el segmento de mercado en el cual se ubica el producto o servicio y la
calidad con la cual se propone satisfacer las necesidades del cliente.
El acelerado desarrollo y la aplicación cada vez más rápida de conocimientos
implican tener un marco de referencia estratégico que sirva para buscar, seleccionar
y procesar la información requerida para tomar las decisiones y acciones pertinentes
en un nivel competitivo.
Por ello la innovación en la empresa es un proceso multifuncional que requiere
de la participación de todas las partes de la organización y también es un fenómeno
multiorganizacional, en el sentido que es necesario involucrar a los clientes, proveedores y competidores, inclusive.
b) El fenómeno de la globalización y el entorno competitivo
Las organizaciones se desenvuelven hoy en día en un contexto globalizado. Algunos estudiosos sostienen que el tema de la globalización se debe enfocar desde dos
perspectivas.
La primera es que fundamentalmente se trata de un fenómeno cultural y solo
como consecuencia de un fenómeno económico; por ello, la globalización nace de
la ciencia, no de la economía. Es el resultado de una combinación de factores intelectuales que han producido una revolución científica igual a la que hace 500 años
permitió un invento como la carabela, que entonces fue producto de una altísima
tecnología y del avance de la geometría y la matemática, avance que se expresó en
todas las artes y ciencias de la época.
Eso mismo ocurre hoy. Así, por ejemplo, el homo sapiens sapiens ha pasado
ahora a globalizarse en sus hábitos como consecuencia de sus demandas. Allí viene
el impacto económico, porque todos demandamos lo mismo, queremos el mismo
video, la misma televisión o los mismos servicios públicos. Este es un fenómeno que
luego pasa al campo de los servicios, porque genera demandas totalmente distintas
a las de épocas precedentes.
La segunda perspectiva se refiere a que la globalización es un todo. No se trata
de una ideología, puesto que no podemos trasformar lo que es un hecho en una
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
427
visión en función de la cual vamos a interpretar todos los episodios del mundo,
al asumir que ciertos parámetros o ciertos elementos de esa globalización constituyen una ideología. En este contexto, se reconceptualiza la noción de cliente,
del servicio a prestar y de la libre competencia. Por ejemplo, los términos “ganar
la guerra”, “el arte de la guerra”1 o “estrategias de guerra” resultan familiares en
nuestro quehacer diario.
Los nuevos paradigmas de la gestión empresarial condicionan los objetivos y
estrategias que formulemos; además, obligan a las organizaciones a reformular sus
estructuras internas. Pero lo más importante es que cada uno interioriza esta actitud
altamente competitiva, independientemente del tipo de organización en el que labore
o desarrolle sus actividades.
Las empresas y organizaciones toman en cuenta estos elementos para plantear
la satisfacción de las necesidades del medio y los incluyen en la definición de su
misión. La misión en toda empresa u organización está bien definida cuando se ha
logrado determinar los factores críticos en el mercado (segmento de mercado) en
el cual esta se desenvuelve.
Algunos ejemplos de factores críticos pueden ser la variedad y calidad de los
productos, las formas de integración, la distribución y/o comercialización o la
calidad de los servicios. Ello es particularmente crítico en la gestión de organizaciones públicas: en la medida que prestan servicios, uno de los factores críticos de
éxito de su gestión está vinculado al factor humano, pues es la gente que dinamiza
esa misión.
Una respuesta de las organizaciones ante los cambios existentes es aquella que
logra generar un “efecto de diferenciación en la prestación de sus servicios”. La
organización que aprende estará representada por todos los estamentos involucrados en la empresa: gerentes, accionistas, comunidad, empleados, trabajadores,
proveedores y clientes.
Sus atributos son:
a) Su principal recurso serán las personas, porque no se compran ni se venden; con
ellas se comparte.
b) El liderazgo eficaz será un elemento clave de la organización y el rendimiento
el factor primario.
c) Claridad en los objetivos y logros concretos.
1
El concepto hace referencia a un actual best-seller en la literatura administrativa: El arte de la guerra, de Sun
Tzu, famoso general de la antigua China, quien se calcula vivió entre los años 1200 y 1250 a.C. Este libro es
considerado como un referente central para los diseñadores y estrategas de una organización.
428
UNIDAD 1: EL SERVICIO. GESTIÓN DE SERVICIOS EN EL MUNDO ACTUAL
d) La asignación de recursos será flexible, a quien lo necesite, en función del lugar
en que se requieran.
e) En algunos casos, el trabajo se desarrollará individualmente y la interacción será
mínima.
f) La velocidad y versatilidad serán los dos factores más importantes en la nueva
organización.
g) Se tomará en cuenta los procesos que agreguen valor al usuario, descartándose
los demás.
h) El trabajo se realizará en equipos autónomos de alto rendimiento con capacidad
para planificar, decidir y realizar acciones.
i) La innovación y la mejora continua serán los motores del éxito.
j) Se tomará en cuenta la responsabilidad al aceptar errores como una forma de
exploración y madurez.
En pocas palabras, cuando la gente trabaja unida, con una genuina inteligencia
colectiva, su eficacia mejora ampliamente, existen maneras de trabajar juntos para
llegar a ser excepcionalmente productivos, eficaces, creativos e innovadores. Por
lo tanto, los cambios que se han producido en el entorno competitivo durante los
últimos años, han llevado a las empresas a buscar soluciones para garantizar su
supervivencia y crecimiento, respondiendo a las nuevas exigencias del mercado.
Una de las respuestas que mejores resultados ha proporcionado es la implantación
de una dirección basada en la calidad.
1.4. ¿CÓMO SE PERCIBE AL PODER JUDICIAL?
En el Perú, la ciudadanía percibe como bastante bajo el nivel del cumplimiento del
rol del servicio de justicia. Así, de acuerdo a las encuestadoras Apoyo e Imasen (El
Peruano, 24 de noviembre de 2005: 20) la aprobación ciudadana del Poder Judicial
en los últimos años ha sido la siguiente:
Cuadro Nº 1.1
Aprobación ciudadana del Poder Judicial: Encuestadoras Apoyo e Imasen
Años
2001
2002
2003
2004
2005
%
33
22
16
11
11
Fuente: Diario oficial El Peruano.
429
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Cifras similares recoge el Reporte de la Justicia del Centro de Estudios de Justicia
de las Américas (Tercera edición 2006-2007).
Cuadro Nº 1.2
Aprobación ciudadana del Poder Judicial:
Centro de Estudios de Justicia de las Américas
Años
2003
2004
2005
2006
%
14
11
12
15
Fuente: www.cejamericas.org/reporte
Estos marcados niveles de desaprobación se han mantenido durante el año 2007,
como lo revela la encuesta Opinión Data de Apoyo Opinión y Mercado (AOM) de
abril de 2007, en la que el Poder Judicial obtiene un 21% de aprobación y un nivel
de desaprobación del 67%.
Ahora bien, la crisis judicial tiene diversas expresiones, algunas de las cuales
pueden ser también entendidas como causas de la percepción de la baja calidad
del servicio que se presta por parte de la población. Entre estas manifestaciones
identificadas por la Comisión de Reforma Integral de la Administración de Justicia (CERIAJUS) se encuentran las mencionadas en el cuadro 1.3 (véase página
siguiente).
430
UNIDAD 1: EL SERVICIO. GESTIÓN DE SERVICIOS EN EL MUNDO ACTUAL
Cuadro Nº 1.3
Plan Nacional de Reforma Integral
de la Administración de Justicia elaborado por la CERIAJUS
• La cada vez más inmanejable carga procesal derivada del hecho que cada año el
número de procesos que se inician es sustancialmente superior al de los que concluyen en él.
• El marcado retraso en la tramitación de los procesos, los cuales exceden en cuanto
a su duración a los plazos legalmente previstos.
• La corrupción presente en distintos estamentos del sistema judicial.
• Una infraestructura deplorable y una precariedad y obsolescencia en los bienes,
equipos y sistemas de información, inimaginables en los otros poderes del Estado.
• Una estructura vertical y tradicional en la organización, dirección, gestión y control
disciplinario de la institución.
• La ausencia de espacios de coordinación entre las instituciones que forman parte del
sistema de justicia conjuntamente con el Poder Judicial.
• La inexistencia de una carrera judicial, de modernas políticas de recursos humanos
y, en muchos casos, de personal idóneo para el desempeño de las trascendentales
funciones que le corresponden a la organización.
• Un precario presupuesto incompatible con la condición de Poder del Estado y su
deber de administrar justicia en todos los rincones de la República.2
• La baja densidad de jueces por habitantes en comparación con otros países de la
región.3
• La intromisión en el Poder Judicial por parte de los otros poderes del Estado y de
grupos económicos, así como la presión de los medios de comunicación, se traduce
en que la independencia no sea precisamente una característica marcada en la institución.
2
3
La participación del Poder Judicial en el Presupuesto Público siempre ha sido inferior al 2% de éste, a pesar
de contar con capacidad de iniciativa presupuestaria constitucionalmente reconocida y haber desarrollado los
magistrados “vigilias”, como en el año 2005, para que el Parlamento apruebe el proyecto institucionalmente
elaborado.
El Perú tiene seis jueces por cada cien mil habitantes, densidad que en América Latina solo es superior a la
de Venezuela (4.7%) y Chile (3.2%).
Unidad
2
CONCEPTOS ESENCIALES DE CALIDAD.
EVALUACIÓN, IMPORTANCIA Y MEJORA
DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS.
SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS
2.1. CONCEPTOS ESENCIALES DE CALIDAD
La calidad es como el arte, todos hablan de ella, todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es. Acerca
de sus dimensiones se han establecido muchos parámetros, pero la dimensión más
importante dentro de un proceso de calidad total es la de los parámetros de calidad
que otorga el cliente a un producto o servicio determinado.
Los clientes satisfechos son a final de cuentas los que determinan la permanencia de una empresa en un único mercado donde la competencia es cada día más
agresiva y son el único activo que le debe importar a la empresa. Ellos son, a final
de cuentas, quienes establecen los parámetros de calidad. Un cliente satisfecho y
repetitivo puede generar una serie de beneficios adicionales a la empresa que van
desde la utilidad base hasta una de las publicidades más impactantes que se vive en
el mercado, la publicidad “persona a persona” o “boca a boca”.
El usuario suele detenerse en el eslabón más débil de la cadena y tiende, también, a generalizar los defectos a todo el servicio debido a éste.
Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. Por lo tanto, cero defectos
en materia de servicios dista mucho de ser un lujo, es una necesidad. La idea de
cero defectos debe relacionarse con el nivel de excelencia y, por lo tanto, con las
normas de calidad establecidas por la organización.
432
UNIDAD 2: MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. EVALUACIÓN. SATISFACCIÓN DE USUARIOS
2.2. MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Para realizar una eficiente gestión de los servicios, debemos considerar dos elementos
en toda empresa. Estos elementos son los siguientes:
a) El manejo de los recursos económicos, materiales, humanos y técnicos, pues en
la medida que éstos sean utilizados en forma óptima, tendrán una relación directa
con la calidad. Así tenemos que:
• Los recursos económicos no se circunscriben solo a los valores monetarios,
sino abarcan el conocimiento que se tenga del mercado o la capacidad crediticia que se logre.
• Los recursos materiales son los implementos necesarios para cumplir las
labores de la institución. El manejo adecuado de los materiales depende del
área de logística o administrativa.
• Los recursos humanos4 son los portadores de la experiencia y conocimientos y
quienes tienen la capacidad de integrarse a la visión y misión desarrolladas.
• Los recursos técnicos se refieren a la adopción de una tecnología en particular.
b) Las estructuras y procesos al interior de la organización, lo cual se refiere al
modo de distribución de las tareas y responsabilidades bajo una visión y misión
compartidas. A través de la organización se planifican y deciden las acciones que
realizará la empresa.
Una organización efectiva lo tiene todo: logra consistencia en su estructura interna,
armonía en sus procesos y se ajusta a su contexto. En primer lugar está la fuerza
para la dirección, representada por la forma emprendedora; luego está la fuerza
para la eficiencia, representada por la forma máquina, la que asegura una razón de
beneficios obtenidos a costos viables.
Recordemos que la mayoría de los analistas concibe la organización como redes
de relaciones sociales y de orientaciones compartidas. Una organización es una
colectividad con límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de
autoridad y sistemas de comunicación de pertenencia coordinados. Esta colectividad
existe de manera relativamente continua en un medio y se enmarca en actividades
que están relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos.
4
En esta ocasión no abordaremos la actual discusión existente en la literatura administrativa referida al concepto de recursos humanos, el cual ha sido superado por el de factor humano o potencial humano, en la
medida que no se trata de un factor de producción, sino de una fuerza viva que desarrolla valores.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
433
Como sistema social, la organización genera procesos de socialización entre
sus integrantes, quienes obtienen conocimientos, desarrollan destrezas y habilidades, adquieren actitudes y motivaciones, valores y normas que rigen su
comportamiento. Así la organización se constituye en un medio que desarrolla
estilos peculiares de aprendizaje para la adaptación, innovación, cambio y
creación en su relación con un medio ambiente altamente competitivo.
La organización opta por diversas modalidades en su estructuración y llega a ser de
“gran escala” o “complejidad”. Actualmente su importancia no se debe tanto al tamaño
de su estructura, sino más bien a la naturaleza intrínseca de la actividad especializada
por la tecnología, los gustos y preferencia de los consumidores.
Asimismo, para responder al entorno, las organizaciones deben adecuarse a los
cambios vía la perfección de los mecanismos de gestión y el desarrollo de su capacidad
para interpretar adecuadamente los mensajes del mercado, a través de:
• La aptitud para adecuar la nueva información y conocimientos a la filosofía
empresarial.
• La habilidad para aprender más rápido que la competencia, que “puede ser la
única ventaja comparativa en el futuro”.
• El aprendizaje permanente que le posibilite responder en forma automática al
mercado, sin capacitación permanente ni esfuerzo traumático o adiestramiento
específico, ni un frustrante tiempo de adaptación.
• El potenciamiento o empowerment, es decir, delegar en los trabajadores la toma
de decisiones importantes. Para ello se requiere darles amplio acceso a las capacidades e información, así como libertad de respuesta.
Lo central de la labor gerencial es precisamente el arte de movilizar y atraer los
recursos intelectuales de todos los trabajadores y ponerlos al servicio de la organización. Hoy en día, las decisiones empresariales no pueden ser tomadas únicamente por
un grupo de tecnócratas, pues independientemente de cuán hábiles y brillantes sean
estos, ello no basta para lograr el éxito de la empresa.
Dado que la organización moderna consta de especialistas del saber, tiene que ser
una organización de iguales, de “colegas”, de “asociados”. Ningún saber tiene mayor
“rango” que otro y la posición de cada uno está determinada por su contribución a
la tarea común. La organización moderna no puede ser una organización de “jefe” y
“subordinado”, sino debe estar estructurada como un equipo de “asociados”. Aunque
siempre habrá alguien que tome decisiones, que sea responsable de la misión de la
434
UNIDAD 2: MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. EVALUACIÓN. SATISFACCIÓN DE USUARIOS
organización, de su espíritu, funcionamiento y resultados. Tiene que haber un “director
de orquesta” que controle la “partitura”, alguien que centre a la organización en su
misión, establezca la estrategia para llevarla a término y defina qué son resultados.
Todos los elementos mencionados –globalización y entorno competitivo, tecnología
y valor de la información, manejo de los recursos económicos, materiales, humanos,
técnicos y la organización– se presentan entrelazados en la realidad y la mayoría de
las veces sus efectos parciales y totales son difíciles de predecir. Es lo que llamamos
el principio de la heterogeneidad en la gestión de la calidad.
¿Qué sucede al procesar la globalización y el entorno competitivo, la tecnología, el
valor de la información, el manejo de los recursos humanos, económicos, tecnológicos
y materiales de la organización? ¿Qué resultados genera una organización? En primer
lugar, brindamos un servicio y, en segundo lugar, satisfacemos necesidades. Esa es la
visión de los clientes, es decir, nos perciben por el servicio que prestamos.
Independientemente del grado de complejidad de la organización, los resultados de
una gestión en la calidad de sus servicios se miden a través de tres indicadores:
• Eficacia, es decir, la consecución de los objetivos, metas y/o resultados de la
organización, según sea el caso.
• Eficiencia, que hace referencia al uso óptimo de recursos. Implica la minimización de
tiempos y costos. No es fácil encontrar el punto de equilibrio entre ambos conceptos.
En algunos casos habrá que priorizar la eficiencia y en otros casos la eficacia.
• Calidad, que en nuestras organizaciones depende del compromiso que asuma el
recurso humano para dar un servicio o producto de excelencia a los clientes. En
el caso de este indicador, el cliente es el que determina los parámetros y factores
de calidad, comprometiendo a todos aquellos que participan en la organización.
Cuando se logra la calidad, la eficacia y eficiencia se subsumen en ella.
2.3. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
¿Cómo orienta una organización sus procesos hacia la calidad? De acuerdo a John
Quelch, jefe del área de negocios de la Universidad de Harvard, existen cinco principios
fundamentales que una empresa de servicios debe garantizar en su gestión:
a) Tener un posicionamiento claro, es decir, ofrecer a un grupo definido de clientes,
que llamamos segmento, un paquete de beneficios claramente diferenciado de los
ofrecidos por los competidores.
b) El nivel de compromiso que tiene la alta dirección de la organización con la calidad
de servicio. En este tema, las cartas, memorando, discursos y reuniones no sirven
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
435
para nada. La cultura de servicio en una organización solo se transmite de arriba
hacia abajo y por eso es fundamental que la alta dirección de la organización dedique una parte significativa de su tiempo a atender clientes. La ejemplaridad es
la única manera de demostrar a toda la organización el compromiso de sus líderes
con la calidad del servicio.
c) La activa solicitud de feedback a los usuarios. Siendo la intangibilidad una de las
características de los servicios, el principal mecanismo de promoción es lo que
llamamos el “word of mouth”, que no es otra cosa que los comentarios positivos
que hacen los clientes satisfechos a sus familiares, amigos y allegados. Es por
lo tanto indispensable que una organización sepa en todo momento el nivel de
satisfacción que está generando en sus clientes. Muchos directivos y empresarios
entienden, equivocadamente, que lo que se requiere es hacer una o dos encuestas
anuales; otros, más equivocados aún, piensan que un buen buzón de sugerencias
o quejas es la manera de saber lo que está ocurriendo con los usuarios.
d) El clima laboral. No existe posibilidad de tener usuarios satisfechos si no tenemos,
primero, empleados satisfechos. En muchos de los servicios, los colaboradores o
empleados son en realidad el producto.
e) Por último y no por ello menos importante, se debe entender y gestionar a los
usuarios en función de la rentabilidad que generan para la organización. Dicho
en términos sencillos, atender mejor a aquellos que nos hacen ganar dinero.
Los usuarios evalúan la calidad de un servicio comparando lo que ellos
quieren o esperan con lo que les parece que reciben.
La gestión y la organización siempre deben tener presente la existencia de riesgos.
La gestión cotidianamente enfrentará muchas contingencias. Entonces, una gestión
estratégica tendrá como objetivo disminuir dichos riesgos y mantenerse en un rango
denominado “riesgo calculado”. Al respecto, contar con personal calificado y usar
racionalmente los materiales y tecnologías influirá en los resultados.
2.4. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
¿Por qué centrar nuestros esfuerzos en la calidad del servicio? Basados en las experiencias de las 500 empresas más especializadas del mundo,5 sabemos que:
5
Revista Fortune. USA, marzo 2007.
436
UNIDAD 2: MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. EVALUACIÓN. SATISFACCIÓN DE USUARIOS
a) Cuesta cuatro veces más ganar un nuevo cliente que conservar uno que ya
tenemos.
b) Los beneficios por utilidades provienen de clientes satisfechos.
c) Si usted no monitorea el nivel de satisfacción de los clientes, se dará cuenta de
su insatisfacción una vez que se hayan ido.
d) La gente hace en promedio más comentarios negativos que positivos de un
servicio (en promedio es una proporción de 4 a 1).
e) El brindar ese algo más, en la idea de tratar de agradar al cliente, determinará la
existencia o no de muchos negocios.
f) Un cliente satisfecho le comunica en promedio a 9 personas su experiencia
positiva.
g) Los servicios de calidad requieren personas de calidad.
h) En el servicio, el producto se vende y luego se fabrica; en la manufactura, el
producto se fabrica y luego se vende.
i) Un cliente requiere en promedio 12 experiencias positivas para olvidar una mala
experiencia.
j) Un buen porcentaje de la actividad económica de nuestro país descansa en
industrias de servicios, como son el comercio, los restaurantes, la banca, las
comunicaciones y con tendencia creciente el turismo.
Existen algunos principios o reglas de oro para dar un servicio de calidad.
Estos principios se pueden utilizar como un marco de referencia para guiar a las
organizaciones en la consecución de la mejora del desempeño. Estos principios se
derivan de la experiencia colectiva y del conocimiento de los expertos nacionales
e internacionales. (Véase cuadro 2.1.)
2.5. LA SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS CON EL SERVICIO
Cuando se pregunta por la satisfacción de los usuarios del Poder Judicial, solamente
un 9,9% de los consultados se muestra optimista con respecto a la forma como es
percibida la institución. La mayoría prefiere ubicarse en la opción regular (48,6%),
mientras el 41,4% ha llegado a aceptar que los usuarios se sienten insatisfechos
o muy insatisfechos. Esta percepción sería más fuerte entre las mujeres y entre
los prestadores de Lima (48,6%). La demora en los procesos es percibida, con el
63,9% del total de menciones, como la principal razón que motiva la insatisfacción de los usuarios.
Al establecer qué piensan los encuestados del nivel de satisfacción de los litigantes por cada una de las áreas, puede observarse que las peor evaluadas son las
437
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Cuadro 2.1.
Principios para un servicio de calidad
PRINCIPIOS PARA UN SERVICIO DE CALIDAD
• Tenga presente que el servicio con calidad lo brindan todos los integrantes de la
organización. Por lo mismo, ellos deben ser siempre su primer cliente.
• Brinde abundante reconocimiento a su personal de Mejora Continua; es una fuente
importante de motivación.
• Promueva la formación de equipos de Mejora Continua en el servicio; estos son los
innovadores en la organización.
• Enriquezca la habilidad social y educación de las personas que tienen contacto directo con el cliente y déles facultades y libertad de decisión para ofrecer un servicio
de alta calidad.
• Desarrolle y viva en la organización una cultura de calidad y excelencia en el
servicio.
• Sea obsesivo en la búsqueda del conocimiento del cliente y fomente en él una
necesidad por la satisfacción que le producen. Enriquezca permanentemente sus
expectativas.
• Diseñe productos y servicios que cubran las necesidades del cliente y fomente en
él una necesidad por la satisfacción que le producen. Enriquezca permanentemente
sus expectativas.
• Proporcione soporte técnico en la preventa, venta y posventa; es una garantía para
el cliente.
• Dé continuamente al cliente un valor agregado en cada servicio y/o producto. Quien
dé más de lo que se espera de él, tarde o temprano recibirá más de lo que esperaba
recibir.
• Mantenga la empatía en el trato a los clientes; pregúntese: ¿me gustaría ser tratado
igual?
• Que el personal, los productos e instalaciones proyecten una imagen atractiva.
• Permanezca cerca del cliente para responder a sus necesidades, prioridades y expectativas.
• Genere sistemas y políticas que garanticen la salud de la organización, pero que
también faciliten al cliente hacer negocios con ella.
• Mantenga precios competitivos en el mercado nacional e internacional.
• Trate al cliente como el activo más importante de la empresa, con sus negocios
continuos inyecte recursos y plusvalía a la misma.
Revista Fortune, USA. Marzo 2007
salas penal y las contencioso administrativas, aunque debe tenerse en cuenta que
las respuestas difieren entre quienes laboran en el área frente a quienes opinan sobre
ella pero no tienen una relación directa.
438
UNIDAD 2: MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. EVALUACIÓN. SATISFACCIÓN DE USUARIOS
Gráfico 2.1.
Calificación promedio de la satisfacción del litigante por materia de su proceso
(por área en la que trabaja)
3.57
2.45
3.25
3.07
2.48
2.94
2.45
2.30
3.26
3.03
2.91
3.44
2.72
2.38
2.27
2.00
2.81
3.25
2.91
2.77
2.45
3.09
2.91
3.21
3.04
2.83
2.61
3.02
3.11
3.11
2.59
2.60
2.60
2.93
3.24
3.07
4.00
0.00
PROMEDIO
Casos penales
Área Civil
Casos civiles
Área Penal
Área Laboral
Casos de familia
Área Familia
Casos laborles
Área Contenc.
Administrativa
Área Paz
Letrado
Casos contencioso administrativos
A tenor de los resultados, queda claro que los prestadores suelen tener una percepción más negativa del área en la que no laboran, siendo entonces necesario que
tengan una visión más objetiva de lo que ocurre en todo el Poder Judicial, incluyendo
obviamente el área en la que laboran.
Del mismo modo, cuando analizamos los estudios, estos indicarían que existe
cierto nivel de conciencia sobre los problemas que se dan en el servicio brindado
por la institución. No se puede dejar de señalar que existen algunas creencias que
deben ser desterradas por parte de los prestadores. Una de ellas atribuye una alta
correlación entre tener un fallo favorable y el sentirse satisfecho con la atención
recibida en esta institución.
Dado que los modelos aplicados para identificar los aspectos que realmente
inciden en la satisfacción de los usuarios muestran que esta relación no es cierta,
debería difundirse la mencionada información. Ello se hace más necesario en la
439
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
medida que el aceptar este argumento supone que es inevitable la insatisfacción,
pensamiento que debería cambiarse entre los prestadores del Poder Judicial.
De acuerdo con los encuestados, el desempeño de los jueces y el nivel de ética
serían los aspectos que más incidirían en la satisfacción de los usuarios del Poder
Judicial, seguidos por el desempeño de los secretarios. Si consideramos solo el
porcentaje que ha mencionado como muy importante los factores evaluados, queda
claro que los menos importantes son la infraestructura y contar con un lugar donde
se reciban las quejas.
Gráfico 2.2.
Nivel de importancia de factores que inciden en la satisfacción de usuarios
(solo quienes respondieron “muy importante”)
Contar con un lugar donde puedan darle orientación general
38.9
Que los que conforman el Poder Judicial actúen con ética
79.0
Que el caso se resuelva rápidamente
62.9
Contar con un lugar donde recibir quejas y se solucionen rápidamente
34.2
Contar con personal que sepa atender al público
56.6
Contar con un sistema que le permita al litigante acceder fácilmente a
la información sobre su caso
50.3
34.8
Tener una buena infraestructura
84.9
El desempeño de los jueces
69.5
El desempeño de los secretarios/especialistas legales
58.8
La eficiencia en la entrega de las notificaciones
52.4
El buen funcionamiento de la mesa de partes
0
20
40
60
80
100
Fuente: Estudio IMASEN, Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia.
Las opiniones que resaltan la importancia del secretario de juzgado son bastante
homogéneas, aunque se ubican sistemáticamente por debajo del desempeño de los
jueces.
440
UNIDAD 2: MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. EVALUACIÓN. SATISFACCIÓN DE USUARIOS
Gráfico 2.3.
Importancia del desempeño del secretario de juzgado, especialista legal y del
magistrado en la satisfacción de usuarios
(solo quienes responden “muy importante”, por distrito judicial)
88.0
72.0
45.7
59.0
60.2
73.7
73.9
78.9
82.8
85.7
62.1
60
71.6
69.5
80
73.5
84.9
88.0
100
40
20
0
TOTAL
Lima
La Libertad
Loreto
Arequipa
Secretarios especialistas legales
Ayacucho
Huaura
Tumbes
Jueces
Fuente: Estudio IMASEN, Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia.
Con respecto a este punto debe señalarse que los propios magistrados consideran
que su desempeño es más importante que el de sus secretarios, situación que hemos
visto no es necesariamente cierta, por ejemplo, para el caso de los abogados.
La infraestructura es considerada un elemento poco importante en la satisfacción.
Sin embargo, es importante considerar que sí aparece como un elemento al que hay
que prestarle atención en los resultados de los modelos aplicados. Tener esto más
claro ayudaría a que los magistrados pusieran más énfasis en el tipo de instalaciones
que se les asigna y en las condiciones de las mismas.
El contar con un lugar donde se resuelvan las quejas es tomado en cuenta solamente por 34,2% de la muestra. Que el caso se resuelva de forma rápida es valorado
por el 62,9% de los encuestados. Sin embargo, no puede dejar de anotarse que no
se ubica entre los aspectos más importantes, situación que debería cambiar en la
441
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
medida que se registra (en el estudio entre usuarios) que el tiempo que se litiga
aumenta las probabilidades de sentirse insatisfecho.
Existe consenso con respecto a la importancia que tiene la ética de las personas que
conforman el Poder Judicial, no registrándose por ello variaciones significativas entre
los segmentos investigados. No ocurre lo mismo con la necesidad de contar con una
instancia que pueda darle una orientación general a los usuarios, punto más valorado
por los administrativos (46,2%) y menos considerado por los magistrados (34,5%).
La prioridad asignada a cada uno de los aspectos mencionados muestra que el
63,5% le da un peso importante al desempeño de los jueces, seguido del desempeño
de los secretarios de juzgado (42,4%), resultados que evidenciarían que los prestadores se acercan bastante a la realidad en su diagnóstico de lo que requiere o desea
el usuario de este poder del Estado. En este contexto existirían las condiciones para
poder llegar a consensos sobre las medidas que se deben tomar. Las prioridades de
cada uno de los tipos de prestadores se observan en el siguiente gráfico.
Gráfico 2.4.
Los cuatro principales aspectos que inciden en la satisfacción del usuario
(por cargo del prestador)
62.1
35.6
31.4
37.6
33.4
41.1
47.7
52.0
43.4
39.2
39.0
20
61.8
63.5
34.2
40
42.4
60
73.5
80
0
TOTAL
Magistrado
Jurisdiccional
Administrativo
El desempeño de los jueces
El desempeño de los secretarios / especialistas legales
Que los que conforman el Poder Judicial actúen con ética
Que el caso se resuelva rápidamente
Fuente: Estudio IMASEN, Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia.
442
UNIDAD 2: MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. EVALUACIÓN. SATISFACCIÓN DE USUARIOS
Desde el punto de vista de los encuestados, tres son los aspectos centrales por
los que se evalúa a los secretarios de juzgado / especialistas legales: capacidad
profesional (28,7%), nivel de ética (25,6%) y nivel de conocimiento sobre el expediente (19,8%). Frente a estos datos, debe tenerse en cuenta que los magistrados
y el personal administrativo le da más importancia al tema de la ética profesional
que a los prestadores jurisdiccionales. Con respecto al juez, tres son los aspectos
que, desde el punto de vista de los encuestados, son más importantes en la satisfacción del usuario: nivel de ética profesional (25,4%), rapidez (24,6%) y capacidad
profesional (24,4%).
Unidad
3
LA COMUNICACIÓN.
GESTIÓN DE LA CALIDAD COMO SISTEMA.
MODELO DE LA DIRECCION POR CALIDAD
3.1. EN MATERIA DE SERVICIO TODO ES COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso de transmisión y retroalimentación de ideas
e información que se produce entre dos o más personas.
En este proceso se distinguen los siguientes elementos básicos:
EMISOR
MENSAJE
CÓDIGO
CANAL
RECEPTOR
a) Emisor: Persona que transmite algo a los demás.
b) Mensaje: Información que el emisor envía al receptor.
c) Código: Es un conjunto de signos sistematizado junto con reglas que permiten utilizarlos. El código permite al emisor elaborar el mensaje y al receptor interpretarlo.
El emisor y el receptor deben utilizar el mismo código. La lengua es uno de los
códigos más utilizados para establecer la comunicación entre los seres humanos.
d) Canal: Elemento físico que establece la conexión entre el emisor y el receptor.
e) Receptor: Persona que recibe el mensaje a través del canal y lo interpreta.
Existen barreras que suelen interferir al proceso anteriormente mencionado. Los
especialistas en el tema han logrado identificar tres tipos de barreras:
• Barreras humanas. Con frecuencia utilizamos una serie de estereotipos, generalizaciones, proyecciones o brechas cognitivas en nuestro proceso de comunicación.
• Barreras semánticas. Si el significado del mensaje llega distorsionado al receptor.
Por eso se debe tener cuidado en la transmisión y decodificación de los mensajes.
• Barreras técnicas, fruto de una incorrecta o pobre utilización de tecnología.
444
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
La comunicación es el proceso de transmisión y retroalimentación de ideas
e información que se produce entre dos o más personas.
Así descubrimos que comunicar es un arte que implica:
• Saber escuchar a la otra persona.
• Tener voluntad de comunicar y no solo de transmitir informes.
• Saber entender. Requiere descubrir el interés real de la otra parte y subyace a
cualquier sistema legal o normativo.
No solo los precios competitivos de sus servicios y el respaldo que tiene reafirman lo que una empresa dice de sí misma. También “hablan” su ubicación física, su
playa de estacionamiento, las señalizaciones de la misma, el cuidado y buen gusto
de la decoración de las oficinas, la sonrisa de la persona que lo recibe, la rapidez
en la atención, el contacto visual, la postura, la forma de vestir, etc. Todos estos
detalles van a permitir que el cliente sienta que realmente se le sirve. Por lo tanto,
habrá coherencia entre la estrategia de comunicación de la empresa y las acciones
que ésta y todos los que forman parte de ella realicen.
Si en primer lugar analizamos los canales de comunicación, podemos clasificarlos
en personales o no personales, en función de que sean o no personas las que transmitan
la información. ¿Por qué es importante esta clasificación? Porque cuando son personas
las que transmiten la información, existe la posibilidad de convertir el monólogo en
diálogo, ajustando lo que decimos a lo que el cliente (receptor) pide o entiende.
Un segundo criterio de clasificación hace referencia al lugar donde se produce la
comunicación. Pueden establecerse dos tipos: internos y externos a la organización, pues
hemos visto que para realizar el servicio es necesaria la presencia del usuario en el punto
de prestación. Ello hace que la comunicación en los puntos de prestación adquiera un
carácter primordial, especialmente para los aspectos relacionados con el uso.
Una observación detallada de todos los canales nos permite señalar que el volumen de la actividad de comunicación en una organización de servicios es muy
superior al de la empresa de bienes tangibles y por lo tanto constituye uno de los
elementos claves de su gestión, en la que la capacidad técnica y la coherencia serán
las variables clave.
Todos los aspectos en una organización de este tipo contribuyen a comunicar su
calidad: la publicidad, la acogida en la recepción, la forma de responder al teléfono,
la rapidez de acceso a un empleado, el tratamiento que se dé a las sugerencias que
envía, el color de sus locales, la forma en que viste su personal, el arreglo personal
de cada uno de los trabajadores, etc.
445
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Como los servicios son inmateriales por su propia naturaleza, la comunicación
debe servir para hacer entender su propósito, basándose en hechos concretos. La
comunicación visual tiene una importancia especial para los servicios: es la prueba
tangible de la promesa. Por ello es preciso que sea digna de crédito, coherente y
seguida de un servicio que no la desmienta. Cabe resaltar, también, que un punto
clave dentro de la comunicación es la acogida que se le da al cliente.
Muchas veces se cree, erróneamente, que una política de acogida consiste en
tener a una chica guapa detrás de un ramo de flores. La acogida se produce cada
vez que la empresa entra en contacto con el cliente: se le reconoce por su nombre,
se utiliza el uniforme correctamente, se interrumpe lo que se esté haciendo para
atenderlo, sin hacerle sentir que pudiera ser inoportuno, etc.
3.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD COMO SISTEMA
El enfoque sistémico de la calidad permite explicar porqué las personas están más o
menos dispuestas a prestar un servicio de calidad, el cual abarca el comportamiento
de los recursos humanos y los factores que afectan su desempeño, tal como se puede
apreciar en el siguiente gráfico.
Gráfico 3.1
Gestión de la calidad como sistema
INPUTS
Entorno
macroambiental
(externo)
Cultura
organizacional
Comportamientos
individuales
THROUGHPUTS
·
·
·
·
·
·
Componentes
formales
«Reglas de juego»
Responsabilidad
Rendición de cuentas
Don de mando
Procedimiento
Reglamentos
·
·
·
·
·
Componentes
informales
Grupos primarios
Papel
Estatus
Liderazgo
Poder
Retroalimentación
OUTPUTS
·
·
·
·
Resultados
intentados
Alta productividad
Buena comunicación
Trabajo en equipo y colaboración
Desarrollo de los miembros
·
·
·
·
Resultados
no intentados
Tortuguismo
Rumor/chisme
Conflicto
Conformismo y apatía
446
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
3.2.1.Componentes macroambientales, culturales e individuales
de la organización (INPUTS)
Los elementos constitutivos de este proceso son:
a) El entorno macroambiental
El entorno macroambiental está compuesto por los factores sociales, políticos,
culturales y religiosos que influyen sobre las personas; son externos y moderan en
gran medida su comportamiento. Naisbitt menciona que en el contexto globalizado
existen cambios o megatendencias que condicionan e influyen nuestras acciones
diarias. Las que tienen mayor preponderancia en la prestación de un servicio son:
• La bonanza económica en los últimos años en el país, que se expresa en el
crecimiento económico del Perú, el sistema de libre comercio, el control de la
inflación, entre otros factores, los cuales generan una demanda respecto a los
servicios que se prestan en el Poder Judicial.
• El surgimiento de movimientos sociales libres, desigualdad social y triunfo del
individualismo.
• La aparición de nuevos estilos de vida mundiales y el resurgimiento de los nacionalismos. El renacimiento de los movimientos religiosos en el nuevo milenio.
• La redefinición del papel del Estado y el proceso de descentralización.
Estos factores han generado que el cliente actual peruano sea más exigente y
tenga una relación del servicio muy diferente a la de hace algunas décadas.
b) La cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, principios, creencias y prácticas que se desarrollan y transmiten en la organización. La cultura organizacional
se representa en distintas acciones o símbolos que caracterizan a la empresa y está
compuesta por elementos internos que podemos controlar. Esta es la parte en la cual
una organización pública o privada debe transmitir a sus integrantes y se basa en los
valores que guían la consecución de sus fines: administrar justicia en este caso.
¿Cómo se genera una cultura organizacional?
• Con el comportamiento de los líderes. Los líderes marcan las formas y los estilos
que seguirá la organización. El líder transmite, de acuerdo a su estilo y valores,
la mística de la organización.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
447
• Utilización de objetos. Reflejan las formas organizativas y adquieren el carácter
de símbolos. Se usan para transmitir actitudes que se desea que exprese la gente
que labora en una organización.
• Comportamiento de respuesta. Surgen del personal e indican el clima laboral de
la organización.
c) La gerencia de comportamientos individuales
Es otro elemento que hay que tomar en cuenta al gerenciar recursos humanos; es
una lógica de orientación a la calidad; es analizar las interacciones de una persona
con respecto a las otras. La “Ventana de Johari” identifica cuatro niveles de interacción posibles.
Cuadro 3.1.
Interacciones para la gestión de la calidad
PÚBLICO
Lo que yo conozco de mí y de los demás también,
que es de dominio público.
PELIGRO
Lo que yo no conozco de mí y de los demás sí,
que es de dominio público, pero implica una
apreciación diferenciada respecto al resto.
PRIVADO
Lo que yo conozco de mí y los demás no, de
conocimiento privado.
IMPREDECIBLE
Lo que yo no conozco de mí y los demás
tampoco, que es la esfera imprevisible de cada
persona.
El entorno macroambiental, la cultura organizacional y la propia personalidad del
individuo son variables importantes en el proceso de determinación de la respuesta
comportamental de las personas que integran un organización en la prestación de
un servicio. Si bien es imposible determinar cuál de estos aspectos tiene más peso,
cabe resaltar que una organización con una sólida cultura organizativa tiene mayor capacidad de respuesta y adaptación frente a los cambios macroambientales o
individuales.
Saber administrar la comunicación. Es una gestión que debemos incorporar en
el trabajo de nuestras organizaciones. Su resultado será la creación de un clima de
colaboración y sinceridad.
448
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
3.2.2. Componentes formales e informales de la organización (throughput)
Los componentes formales e informales de la organización se establecen de acuerdo
al crecimiento de su complejidad y son una respuesta a las exigencias del medio.
Los componentes formales se cosifican a través de organigramas, manuales u otros
documentos, que expresan un conjunto de normas y reglas establecidas, basadas en principios administrativos, tales como la jerarquía, unidad de mando o descentralización.
Los componentes informales pueden ser observados a través del análisis de su
papel, estatus, grupos primarios y liderazgo.
3.2.3. Componente de resultados intentados y no intentados (output)
Producto de este proceso realizado bajo una óptica sistémica, se pueden obtener
dos tipos de resultados: intentados y no intentados. El primer grupo de resultados
apunta hacia:
•
•
•
•
•
•
•
La búsqueda de una alta productividad.
El compromiso con los valores de la institución.
Satisfacción y motivación en el trabajo de la institución.
Una buena comunicación.
El trabajo en equipo y colaboración.
Desarrollo profesional y personal.
Apertura y disposición hacia el cambio.
En contraposición a éstos, se dan resultados no intentados, los cuales se manifiestan en:
•
•
•
•
•
Tortuguismo (afecta la productividad).
Individualismo/conflictividad.
Apatía (atenta contra el desarrollo).
Rumor/chisme (es señal de problemas de comunicación).
Desmotivación (indica que hay una alta insatisfacción en la institución).
3.3. MODELO DE LA DIRECCIÓN POR CALIDAD
A continuación (Gráfico 3.2) se presenta el modelo de Dirección por Calidad, el
cual representa la relación entre ocho criterios cuyo centro y razón de ser de la
organización son los clientes:
449
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Gráfico 3.2.
Modelo de la dirección por calidad
VALOR CREADO
RESULTADOS
CADENAS
DE VALOR
CLIENTES
CADENAS
DE VALOR
PERSONAL
LÍDERES
CONOCIMIENTO
PLANEACIÓN
SOCIEDAD
Los líderes y el personal con su compromiso, interés y responsabilidad, coordinan
sus esfuerzos y habilidades a través de los procesos que forman cadenas internas de
valor, para ofrecer servicios a los clientes y crearle valor. Para elevar la eficiencia y
efectividad en sus acciones, utilizan el conocimiento y experiencia disponibles. Los
procesos y sistemas de trabajo se derivan de una cuidadosa planeación estratégica
y operativa, que refleja, además, su compromiso con el desarrollo de la sociedad y
la conservación de los ecosistemas.
Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son mucho más que
la suma de las partes. Para la organización, la sinergia y el crecimiento sostenido
generan competitividad y permanencia, y para las personas generan crecimiento
profesional y personal.
DIMENSIÓN I: VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE
Corresponde al examen de los sistemas de la organización para conocer, anticipar,
satisfacer y exceder los requerimientos y expectativas de los clientes y usuarios finales,
antes, durante y después de la entrega de los productos y servicios. También incluye
el examen de la manera en que la organización fortalece la relación con sus clientes
y usuarios finales, y cómo evalúa su satisfacción y lealtad. Para ello se analizan los
segmentos de mercado, grupos de clientes, actuales, potenciales y de la competencia, el ciclo de vida del producto/servicio, la accesibilidad del servicio/producto y el
desarrollo del personal que atiende directamente a los clientes.
450
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
DIMENSIÓN II: LIDERAZGO
Corresponde al examen del papel y la participación directa de la alta dirección como
“líder”, dirigente o responsable principal del proceso de mejora continua en la organización, así como de la forma en que diseña, inspira, implanta y evalúa la cultura deseada.
Se trata entonces de un liderazgo mediante el ejemplo, que genera valor a los clientes,
personal, ecosistemas, comunidad, accionistas, y permanencia de la organización.
DIMENSIÓN III: DESARROLLO DE PERSONAS
Corresponde al examen de los sistemas y prácticas con que cuenta la organización para
estimular la participación y desarrollar el potencial del personal a fin de establecer y
mantener un ambiente de colaboración, crecimiento y realización personal y profesional para crear valor al cliente. Implica, entre otras cosas, el diseño de sistemas de
trabajo, la anticipación a necesidades de clientes, la flexibilidad y respuesta oportuna
y la calidad de vida laboral y personal de las personas en una organización.
DIMENSIÓN IV: CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Corresponde al examen de la forma en que se administra y protege el conocimiento
y de la manera como se diseñan los sistemas de información y retroalimentación,
para crear valor superior para los clientes.
DIMENSIÓN V: PLANEACIÓN
Corresponde al examen de los sistemas de planeación estratégica y operativa que
utiliza la organización para lograr su liderazgo y mantener o incrementar su competitividad, así como de la manera en que define sus objetivos estratégicos y se despliega
en la operación diaria.
DIMENSIÓN VI: CADENAS DE VALOR
Corresponde al examen de los elementos de la administración de procesos, la conformación de cadenas internas y sus enlaces con proveedores, así como la forma en
que éstas aseguran que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente.
DIMENSIÓN VII: IMPACTO EN LA SOCIEDAD
Corresponde al examen de la forma en que la organización realiza esfuerzos para
crear un clima de ética organizacional y social, y mejorar de manera continua su
entorno físico, social o económico.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
451
DIMENSIÓN VIII: RESULTADOS
Corresponde al examen de las interrelaciones entre los indicadores clave de negocio y
la madurez en calidad de los procesos y sistemas. Es decir, corresponde al examen de
los resultados desde la perspectiva interna y externa de la organización, y la manera
en que contribuyen al crecimiento y permanencia en el mercado, así como el impacto
generado en la comunidad y el medio ambiente.
3.4. HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Son instrumentos efectivos usados para el análisis de datos, el control de procesos
y consecuentemente para la mejora de la calidad. Estas técnicas gráficas permiten a
uno ubicarse, saber dónde hay variaciones, la importancia relativa de los problemas
a ser resueltos y si los cambios hechos han tenido el impacto deseado.
El uso correcto de estas herramientas nos permitirá lo siguiente:
•
•
•
•
•
•
Identificar fácilmente problemas.
Definir problemas en forma clara y precisa.
Analizar problemas para detectar causas.
Priorizar las causas más relevantes.
Desarrollar soluciones efectivas que se puedan implementar.
Incrementar la solución y monitorear.
Metodología utilizada para la solución de problemas:
1) Decidir qué problema será tratado primero.
2) Describir el problema.
3) Enumerar las causas básicas del problema.
4) Priorizar las causas básicas del problema.
5) Desarrollar propuestas de solución efectivas que se puedan implementar.
6) Implementar las soluciones.
7) Monitoreo.
3.4.1. Matriz de selección
Es una tabla que permite seleccionar una opción a partir de una lista de opciones
sobre la base de criterios previamente elegidos. Se usa para seleccionar y ubicar las
opciones en forma prioritaria.
452
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
¿Cómo se construye?
• Identificar las opciones a evaluar.
• Construir la matriz asignando una columna para el listado de problemas, una
para cada criterio y finalmente una para el total.
• Colocar el listado en la primera columna.
• En forma privada, cada miembro asigna un puntaje a las opciones de acuerdo a
los criterios establecidos.
• Cada miembro lee en voz alta su puntaje, el que es anotado.
• Se suman los puntajes por criterio.
• La opción con mayor puntaje total es la seleccionada.
Existe una diversidad de matrices; las hay con tres, cinco, seis o más criterios.
Los criterios pueden variar dependiendo de las particularidades de cada caso de
análisis. En ese sentido, es factible que el equipo pueda elegir sus propios criterios dependiendo de lo que se quiera priorizar.
A manera de ilustración se presenta una matriz de selección utilizada en un
centro médico asistencial.
Criterios de selección
• Frecuencia: Es ver qué tan a menudo ocurre la opción.
• Importancia: Es elegir cuáles son las opciones más importantes. En este criterio
se puede ver dos puntos de vista: del usuario o del equipo.
• Vulnerabilidad: Indica si lo que se requiere hacer está al alcance de las posibilidades del equipo.
¿Cómo se realiza el puntaje?
El número de votos que se da a cada participante por criterio depende del número
total de opciones; generalmente es el 25% del total, según el cuadro siguiente:
N° de opciones
N° de votos
- de 15
16 a 20
+ de 20
3
4
5
453
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
De tratarse de un listado menor de 15 opciones, por ejemplo, cada miembro podrá
elegir tres de ellas para cada criterio, a cada una de las cuales le dará un puntaje de
1 a 3, sin repetir. Por ejemplo, un miembro elige tres opciones que le parecen más
frecuentes, luego las ordena dándole el puntaje de 3 a la opción que considera más
frecuente, 2 a la intermedia y 1 a la menos frecuente.
Después de la votación de cada miembro se suman los votos por criterio y en
total. Si los totales tienen valores cercanos, se elegirá la opción más vulnerable.
LISTADO DE PROBLEMAS
FRECUENCIA
IMPORTANCIA
VULNERABILIDAD
PUNTAJE TOTAL
Ejemplo: Matriz de selección de los problemas en el archivo de historias clínicas.
1. La historia clínica se encuentra en otro servicio
4
8
10
22
2. Demora en la ubicación de la historia clínica
5
12
7
24
3. Paciente exige atención antes de la cita
9
4
9
22
4. Falta de información
8
8
8
24
5. Tickets extraviados
5
5
10
20
6. Historia clínica mal archivada
12
13
9
34
7. Cambios en la programación
4
5
6
15
El problema seleccionado fue: La historia clínica mal archivada que obtuvo el
mayor puntaje.
3.4.2. Flujograma
Es la representación grafica en la que se describen las actividades que se realizan
en secuencia y los puntos de decisión que ocurren. Para ello se utiliza un conjunto
estándar de símbolos.
Se utiliza para:
• Entender cómo se realiza una actividad existente.
• Investigar dónde y por qué un proceso puede ocasionar errores o cuellos de
botella.
• Ayudar a diseñar un nuevo flujo de trabajo.
454
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
Símbolos
Actividad del proceso
Indica la dirección del flujo
Define decisión
Conector
Representa ingreso o salida de información escrita
Conector para cambio de página
Almacenamiento
Espera
Ejemplo: Flujograma de paso para atención médica.
INICIO
LLEGADA A LA VENTANILLA
ES CONTINUADOR
NO
RECIBE CITA
ATENCIÓN INMEDIATA
RECEPCIÓN DE CITA EN CONSULTORIO
ATENCIÓN MÉDICA
FIN
NO
PIDE INFORMACIÓN
FILIACIÓN
REGRESA A CASA
455
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
3.4.3. Histograma
Es una herramienta que toma datos de mediciones y muestra a su vez su distribución. Se utiliza para:
• Descubrir y mostrar la distribución de datos graficando con barra el número de
unidades en cada categoría.
• Revelar la cantidad de variación propia de un proceso.
¿Cómo se construye?
1) Se cuenta el número de datos de la muestra.
2) Se determina el rango de datos.
3) Se calcula el número de intervalos de clase que se usaran en el histograma.
4) Se determina la amplitud de cada intervalo de clase.
5) Se determina los límites de clase.
6) Se construye una tabla de distribución de frecuencias.
7) Se construye el histograma.
Tipos
•
•
•
•
•
Histograma normal.
Histograma bimodal (2 tipos de datos).
Histograma peineta (elaboración incorrecta).
Histograma con seguro.
Histograma distorsionado (error de cálculo o medición).
Ejemplo: Registro de datos.
2.0
3.2
3.0
1.9
6.3
4.0
1.6
2.5
1.9
1.7
2.8
2.2
2.5
1.4
3.3
2.6
3.1
2.1
1.6
2.5
2.1
2.1
2.2
3.1
1.8
2.5
2.0
2.0
2.1
1.8
2.1
1.9
3.0
2.8
2.9
2.7
2.2
2.1
2.2
3.0
1.8
1.8
2.1
1.9
3.5
1.6
1.9
3.0
2.5
2.1
Rango
:
R = 6,3 – 1,4 = 4,9
Nº intervalos
:
K=
50 = 7,07 = 7
R 4,9
Amplitud de cada intervalo :
A=
=
= 0.7
K
7
456
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
INTERVALOS
X’ i
fi
hi
X’ ifi
{ 1,4 - 2,1 }
1.75
17
0.34
29.75
{ 2,1 - 2,8 }
2.45
19
0.38
46.55
{ 2,8 - 3,5 }
3.15
11
0.22
34.65
{ 3,5 - 4,2 }
3.85
2
0.04
7.70
{ 4,2 - 4,9 }
4.55
0
0.00
0.00
{ 4,9 - 5,6 }
5.25
0
0.00
0.00
{ 5,6 - 6,3 }
5.95
1
0.02
5.95
50
1.00
124.60
X=
S X’ifi 124,6
=
= 2,49 = 2,5 min.
N 50
Histograma
20
17
19
15
11
10
2
5
0
0
0
{ 1,4 - 2,1 }
{ 2,1 - 2,8 }
{ 2,8 - 3,5 }
{ 3,5 - 4,2 }
{ 4,2 – 4,9 } { 4,9 – 5,6 }
1
{ 5,6 – 6,3 }
INTERVALOS
3.4.4. Técnica del ¿por qué? ¿Por qué?
En esta técnica se recurre a la tormenta de ideas y al planteamiento repetitivo de
la pregunta por qué ocurre el problema, para llegar a determinar toda una serie de
causas o efectos del problema, lo que se grafica en un diagrama causa-efecto. Se usa
para buscar, por aproximación progresiva, las causas fundamentales de un efecto.
¿Cómo se construye?
• Tener bien clara la definición del efecto (problema).
• Construir una tabla de dos a cinco columnas.
457
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
• Realizar una primera tormenta de ideas sobre las causas evidentes que ocasionan
el efecto, colocándolas en la primera columna.
• Realizar una segunda tormenta de ideas, preguntándose por qué ocurren estas
causas para determinar las causas de origen o fundamentales, colocándolas en
la segunda columna.
• Se puede repetir el mismo paso en una tercera, cuarta o quinta columna, hasta
agotarse las causas.
Para poder medir las causas, es conveniente citarlas de la manera más concreta posible.
Ejemplo: Un caso hospitalario (Problema: escasa disponibilidad de citas).
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
1. Mala distribución de cupos
1.1. Parámetros rígidos
2. Médicos no dan de altas
2.1. Desconocimiento
2.2. Procedimientos engorrosos
2.3. Desinterés
2.1.1. Falta de difusión
4.1. Olvido
4.2. Preferencias por médico
4.3. Impuntualidad del médico
4.1.1. Citas muy diferidas
3. No se cuenta con software
4. Deserción
4.3.1. Falta de responsabilidad
3.4.5. Diagrama causa-efecto
Es un gráfico que se realiza para representar la relación entre algún efecto y todas las
posibles causas que influyen sobre él, agrupándolos por finalidad o categorías. Se usa
para identificar y explorar todas las posibles causas que ocasionan un problema.
¿Cómo se construye?
• Teniendo clara la definición del efecto e identificadas las causas, se las agrupa por
finalidad, pudiendo ser de cuatro a seis grandes categorías (pueden ser menos).
• Se dibuja el “esqueleto” de un pescado, con un rectángulo por “cabeza”, en cuyo
interior se escribe el efecto.
• Se identifica las categorías y se grafica “espinas” grandes oblicuas a la flecha
central o esqueleto, por arriba y debajo de la misma, tantas como el número de
categorías identificadas.
458
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
• Se grafica las causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor, utilizando una recta paralela al esqueleto, que llegue a la misma.
• Se grafica las causas de segundo nivel relacionadas con cada espina de primer
nivel utilizando una recta oblicua que llegue a la recta del primer nivel y así
sucesivamente.
Ejemplo: Diagrama Causa-Efecto del problema “escasa disponibilidad de citas”.
MÉTODO
EQUIPO
Mala distribución de cupos
Parámetros rígidos
No se cuenta con software
Escasa
disponibilidad
de citas
Médicos no dan altas
Preferencia por médico
Desconocimiento Procedimiento
engorroso
Falta
de difusión
Deserción
Olvido
Impuntualidad del médico
Desinterés
Citas
Falta
muy diferidas
de responsabilidad
PERSONAL
USUARIO
3.4.6. Hoja de verificación
Es una herramienta de registro de datos. Se utiliza cuando se necesita reunir datos
basados en la observación de muestras con el fin de detectar tendencias.
¿Cómo se construye?
1) Tener claro el evento que se va a observar.
2) Seleccionar el período de tiempo a ser estudiado. Decidir con qué frecuencia se
registrará la información (cada hora, diaria, semanal).
3) Diseñar la hoja de manera que facilite el registro de los datos.
4) Dejar una columna final para los totales a la derecha.
5) Recolectar toda la información necesaria y útil.
459
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Ejemplo: Verificación de información solicitada por el paciente.
INFORMACIÓN
SOLICITADA
DÍAS
1
2
3
4
5
TOTAL
1. Ubicación de los
consultorios
45
2. Horario de atención
de los médicos
26
3. Ubicación de la
ventanilla de filiación
14
4. Ubicación de
farmacia
11
5. Procedimiento para
la afiliación
10
6. Cupos libres
TOTAL
16
122
3.4.7. Diagrama de Pareto
Es una herramienta que combina el gráfico de barras y el gráfico lineal. Se basa en la
información de las hojas de verificación o de cualquier otra forma de recolección de
datos. El 80% del problema puede ser resuelto solucionando el 20% de sus causas.
Se utiliza para identificar la parte más importante del grupo de partes que integran
el todo. Jerarquiza los componentes de mayor a menor importancia, de acuerdo a
la unidad de medición.
¿Cómo se construye?
1) Recabar los datos de la hoja de verificación u otra.
2) Hallar la suma total de cada ítem y el porcentaje del mismo, acumularlos y
ordenarlos de mayor a menor.
3) Graficar el diagrama.
4) Graficar un rectángulo cuyo eje Y cubra el acumulado de los datos. En el eje X
se colocan las causas de mayor a menor.
5) Dibujar las barras de acuerdo a la frecuencia.
6) El eje vertical derecho estará graduado de 0% a 100%.
7) Dibujar la gráfica lineal con los porcentajes acumulados.
460
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
Ejemplo: Diagrama de Pareto de la “Demora en la entrega de la historia clínica”.
En primer lugar se ordena las causas de mayor a menor y luego se procede a hacer
los cálculos.
CAUSAS
Total
Total
acumulado
%
%
acumulado
L
H.C. no encontrada a tiempo
145
145
34.0
34.0
J
Software de la red no se adapta a necesidades
108
253
25.3
59.3
H
Citas adicionales
88
341
20.6
79.9
F
Ambiente muy pequeño
25
366
5.9
85.8
I
Falta de comunicación entre el archivo y la red
20
386
4.7
90.5
E
Quejas de pacientes que retardan la búsqueda
10
396
2.3
92.8
D
Pacientes de dirigen al archivo estando su H.C. en
consultorio
10
406
2.3
95.2
K
Devolución inoportuna de H.C.
7
413
1.6
96.8
G
Reparación de sobres
6
417
1.4
98.1
C
Personal desmotivado
3
422
0.7
98.8
B
Personal no capacitado
3
425
0.7
99.5
A
Falta de personal
2
427
0.5
100.0
427
100.0
CANT.
100%
427
80
300
60
150
40
20
0
L
J
H
F
I
E
D
K
G
C
B
A
0%
461
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
3.4.8. Árbol de solución
Técnica que representa una cadena de soluciones resultantes de las preguntas cómo
solucionarlo y de las respuestas cómo hacerlo. Se le conoce también como Árbol
de Soluciones. Se usa para considerar varias soluciones alternativas en vez de saltar a la solución obvia, determinando pasos específicos que se deben seguir para
implantar una solución.
¿Cómo se construye?
1) Empezar preguntándose cómo resolver el problema.
2) Graficar un rectángulo y colocar la solución que respondió al punto número uno.
3) Abrir ramificaciones de acuerdo a las posibles acciones que se vayan explorando
al preguntarse cómo hacerlo.
4) Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta cómo hacerlo, para obtener
alternativas de una solución en cada una.
5) Repetir el mismo procedimiento hasta cinco veces, si se pudiera.
Ejemplo: Técnica del ¿Cómo? - Poca comunicación en un centro asistencial.
RECONOCIMIENTO
MOTIVACIÓN
¿CÓMO?
PROPICIANDO
LA PARTICIPACIÓN
MEJORAR LA
COMUNICACIÓN
CAPACITACIÓN
INTERNA PERMANENTE
¿CÓMO?
CAPACITACÍÓN
CONVENIOS
INSTITUCIONALES
¿CÓMO?
PARTICIPACIÓN PRIORITARIA
POR ÁREAS CRÍTICAS
462
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
3.4.9. Gráfica de control
Es una herramienta gráfica con límites de control estadísticamente determinados.
Estos límites se denominan Límite de Control Superior (LCS) y Límite de Control
Inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados de la línea que indica el
promedio de un proceso.
Se utiliza cuando se necesita saber si la variación de un proceso se debe a causas
fortuitas, propias del proceso o si se debe a causas asignables que escapan al normal
proceso, a fin de determinar si el proceso está bajo control.
100 _
LCS
80 _
X
60 _
LCI
40 _
20 _
0_
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
¿Cómo se construye?
•
•
•
•
•
•
Se determina un tamaño de muestra apropiado.
Se realizan las mediciones.
Se halla el valor promedio de las mediciones.
Se calculan los límites de control.
Se traza el gráfico de control.
Se compara la muestra con los límites de control.
¿Cómo se interpreta?
• Si uno o más puntos de la gráfica caen fuera de los límites de control, entonces
se dice que el proceso está fuera de control.
• Si siete o más puntos consecutivos caen por encima o por debajo del promedio
del proceso, este puede estar cambiando.
• Si siete o más puntos aumentan o disminuyen continuamente, el promedio del
proceso puede estar variando.
463
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
TABLA DE VALORES
N° de Observaciones en el Sub-grupo N°
A2
2
1,88
3
1,02
4
0,73
5
0,58
6
0,48
7
0,42
8
0,37
9
0,34
10
0,31
Ejemplo: Gráfica de control - Tiempo de transporte (min).
X
=
X 1 + X2 + … + Xn
n
R = XMAX - X MIN
X
=
X1 + X2 + … + Xn
n
K = n° de subgrupos
R1 + R2 + … + Rn
R=
K
LCS = X + A2 R (Límite de control superior)
_
LCI = X A2 R (Límite de control inferior)
Donde:
X : Valor Promedio
R : Rango Promedio
A2: Constante
464
UNIDAD 3: LA COMUNICACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD COMO SISTEMA. DIRECCIÓN DE CALIDAD
SEMANA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
55
90
100
70
55
75
120
65
70
100
75
95
75
110
65
85
110
65
85
80
65
60
75
65
95
65
65
90
60
65
80
60
65
60
70
65
85
90
65
60
80
55
65
60
70
65
70
60
75
80
X
71
72
76
73
71
71
90
74
71
77
R
25
40
35
50
40
20
55
30
25
40
Unidad
4
MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA
DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.
INFORME DE RESULTADOS
4.1. MEDICIÓN CUANTITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO:
EL MÉTODO DE ENCUESTA
Las encuestas
Es el instrumento de obtención de información más utilizado, basado en la observación y el análisis de respuestas a una serie de preguntas.
La encuesta presenta las siguientes características:
a) La información se mide mediante observación indirecta.
b) La información abarca un amplio abanico de cuestiones.
c) Para que las respuestas de los sujetos puedan compararse, la información se
recoge en forma estructurada.
d) Las respuestas se agrupan y cuantifican para, posteriormente, examinar las relaciones entre ellas.
e) La significatividad de la información proporcionada dependerá de la existencia
de errores de muestreo.
Existen tres modalidades principales de encuesta, en función de cómo se administra el cuestionario:
• Mediante entrevista personal, se aplica por separado a cada individuo seleccionado en la muestra. Es el entrevistador quien formula las preguntas y quien anota
las respuestas en el cuestionario.
• Telefónica.
466
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
• Por correo, es un tipo de sondeo de opinión que se caracteriza por ser el propio
encuestado quien lee el cuestionario y anota sus respuestas. En su realización el
encuestado puede estar acompañado de algún responsable de la investigación.
Algunos autores consideran que para hacer una descripción objetiva y sistemática
del contenido manifiesto de la información obtenida mediante una encuesta, para
realizar inferencias válidas y replicables, se debe seguir el siguiente proceso:
Paso 1: Concepción de los temas a investigar
La idea a investigar debe ser atractiva y novedosa. Las buenas ideas pueden servir
para elaborar teorías y resolver problemas.
Por ejemplo, en una conversación entre funcionarios del Poder Judicial acerca de
la situación actual de la calidad de los servicios, a uno de ellos se le ocurrió estudiar
acerca de la satisfacción del usuario y su influencia en la eficiencia y eficacia del
Poder Judicial mediante un programa de incentivos.
Paso 2: Formular el problema a analizar
Es la estructuración de la idea de investigación. Responde a la pregunta: ¿En qué
consiste el problema? Es conveniente agregar la pregunta de investigación.
Siguiendo el ejemplo anterior: ¿Aumenta la satisfacción del usuario de los
servicios del Poder Judicial con la aplicación de un programa de incentivos a sus
trabajadores?
Paso 3: Establecer los objetivos de la investigación
Los objetivos establecen qué pretende la investigación. A continuación se plantea
objetivos para cada tipo de estudio:
a) Exploratorio. Obtener información conceptual sobre la satisfacción de los usuarios con los servicios ofrecidos por el Poder Judicial.
b) Descriptivo. Identificar las variables que permitan medir la satisfacción de los
usuarios. Medir la satisfacción de los usuarios sobre la base de las variables
identificadas.
c) Correlacional. Establecer la relación que existe entre el servicio ofrecido y la
respuesta de los usuarios.
d) Explicativo. Determinar el efecto de los servicios ofrecidos y la respuesta de los
usuarios.
e) Predictivo. La calidad de los servicios del Poder Judicial se incrementará en los
próximos cinco años.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
467
f) Evaluativo. Especificar las condiciones bajo las cuales el programa de incentivos
a los trabajadores resultaría más eficaz.
Paso 4: Justificar el estudio de calidad del servicio
Explica por qué es conveniente llevar a cabo la investigación y cuáles son los beneficios que se derivarán de ella.
La calidad de los servicios y su incidencia en la satisfacción de los usuarios es
uno de los problemas más importantes del Poder Judicial. Por este motivo, el estudio
permitirá determinar los factores y las estrategias idóneas para que el Poder Judicial
pueda incrementar el nivel de satisfacción de sus usuarios.
Paso 5: Elaborar el marco conceptual
Permite analizar y exponer las teorías, los enfoques teóricos, las investigaciones y
los antecedentes en general que se considera válidos para aplicar el instrumento.
Paso 6: Definir el modelo de encuesta
La investigación sobre la calidad de los servicios se inicia de manera exploratoria,
para llegar hasta un nivel explicativo, pues interesa estudiar las posibles causas de
este problema con el fin de dar alguna solución que permita disminuir la insatisfacción de los usuarios.
Paso 7: Establecer hipótesis
Es aquí donde se da la “respuesta tentativa” a la pregunta formulada anteriormente.
Ejemplo: “Un programa de incentivos mejorará la calidad en los servicios”.
Paso 8: Se selecciona el nivel de la muestra
Mientras mayor sea el tamaño de la muestra, menor será el error.
Paso 9: Recolección de datos
Aquí se utiliza la encuesta a los usuarios.
Paso 10: Análisis estadístico
Los datos son analizados estadísticamente y puestos a prueba.
Paso 11: Toma de decisión
Con los resultados se acepta o rechaza la hipótesis.
468
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
4.2. MEDICIÓN CUALITATIVA DE LA CALIDAD DE SERVICIOS
Los cimientos de un servicio extraordinario son:
a) La confiabilidad.
b) La sorpresa.
c) La recuperación.
d) La equidad.
4.2.1. La confiabilidad del servicio
Los clientes utilizan cinco dimensiones como criterios para juzgar la calidad del
servicio. Las dimensiones no son mutuamente excluyentes y proporcionan un marco
de referencia para comprender las expectativas de los clientes.
• Confiabilidad. La capacidad de prestar el servicio prometido con exactitud y
seriedad.
• Recursos tangibles. La apariencia de las instalaciones físicas, los equipos, el
personal y los materiales de comunicación.
• Prontitud de respuesta. La voluntad de ayudar a los clientes y de prestar un
servicio oportuno.
• Garantía. Los conocimientos y la cortesía de los empleados y su habilidad para
transmitir seguridad y confianza.
• Empatía. La capacidad de prestarle a los usuarios atención individual y cuidadosa.
El servicio exacto y serio aumenta la confianza de los clientes en la compañía; los
errores frecuentes la destruyen. Un factor clave para lograr la confiabilidad es querer ser
confiable. La confiabilidad del servicio es cuestión tanto de diseño como de actitud.
4.2.2. La sorpresa del servicio
Los clientes juzgan la confiabilidad del servicio después de experimentarlo. Para
superar las expectativas de los clientes se necesita el elemento sorpresa y la mejor
oportunidad para asombrar es durante el proceso del servicio, cuando los clientes
están en contacto con los servidores y experimentan el ambiente del servicio.
Una compañía de servicio que enseña a sonreír no tiene ninguna oportunidad
de llegar a ser grande. Solamente pueden llegar a ser grandes las empresas en las
cuales los empleados desean sonreír.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
469
4.2.3. Recuperación del servicio
Es altamente improbable que un solo problema de servicio destruya completamente
la confianza de un cliente en la empresa, salvo en las siguientes circunstancias:
• Cuando la falta es tan grave que cualquier esfuerzo de recuperación es inútil.
• Cuando el problema de servicio es parte de un patrón de errores y no un incidente
aislado.
• Cuando el servicio de recuperación es débil y agrava el problema original en
lugar de corregirlo.
Expectativas del cliente con respecto a la recuperación del servicio.
1) Recibir una disculpa sincera.
2) Recibir el ofrecimiento de una compensación “justa”.
3) Ser tratado de una manera que demuestre preocupación de la empresa por el
problema y su interés en ayudar a resolverlo.
4) Recibir el ofrecimiento de una compensación equivalente a la carga que ha
soportado.
5) Recibir el servicio de recuperación prometido en lugar de uno que se quede
corto.
Las causas de un mal desempeño en el servicio de recuperación son tres:
1) Los costos del servicio de recuperación son visibles e inmediatos, mientras que
los beneficios son a largo plazo e indirectos.
2) Muchos ejecutivos dudan de la honradez de los motivos de los clientes, y establecen un enfoque de recuperación basado en la demostración del perjuicio.
3) Muchos clientes insatisfechos no se quejan.
Pautas que deben reflejarse en el manifiesto de recuperación del servicio de la
empresa:
1) Ser personalizada.
2) Rápida.
3) Debe hacerse en el primer punto de contacto, siempre que sea posible.
4) Mantener informado al usuario:
• Por qué sucedió el problema.
• El momento en que es solucionado.
470
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
•
•
•
•
Cuánto tiempo tardarán en resolver los problemas.
Alternativas útiles en caso de no poder solucionar el problema.
Las formas de prevenir un problema futuro.
Lo que se está haciendo en caso de que el problema no pueda resolverse
inmediatamente.
• Poner énfasis en una solución justa.
4.2.4. Equidad en el servicio
La promesa de servicio incluida en la venta incluye la promesa implícita del juego
limpio. La equidad no es una dimensión separada del servicio sino que toca todas
las expectativas del cliente.
Los clientes esperan de las compañías de servicios que:
•
•
•
•
•
Cumplan sus promesas (confiabilidad).
Ofrezcan instalaciones aseadas y cómodas (cosas tangibles).
Presten el servicio oportuno (prontitud de respuesta).
Sean competentes y corteses (tranquilidad).
Atiendan con interés y de manera individualizada (empatía).
Para los clientes, la equidad y la calidad del servicio son aspectos inseparables.
Los clientes no piensan en la equidad del servicio, a menos que les den motivos
para verla como un problema. Se convierte en problema cuando los clientes perciben que la empresa es injusta y puede llegar a ser un aspecto positivo cuando la
organización sorprende a sus clientes con su equidad.
4.3. RESOLUCIÓN DE QUEJAS DEL CLIENTE
Los clientes están comparando permanentemente el servicio real o percibido con la
imagen que la empresa proyecta y con las promesas que realiza. También cuentan
sus experiencias a otros clientes, creando así expectativas y prejuicios con respecto
a dicha empresa. Asimismo, se dice que un consumidor satisfecho le dice a diez
personas que el servicio es bueno y un consumidor insatisfecho le dice a veinte
personas que el servicio es malo.
Las equivocaciones son una parte crítica de todo servicio. Por mucho que se
esfuercen, incluso las mejores empresas de servicios no pueden evitar ciertas fallas,
pero sí pueden aprender a resarcirlas oportunamente, para evitar que los clientes
queden insatisfechos y que se produzcan quejas en el servicio.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
471
La estrategia de servicio de la empresa se ve sometida a prueba cuando se trata
de atender las quejas de los clientes. Se puede caer en la tentación de desechar por
insignificante un problema ocasional y no hacer caso de los clientes que se quejan
o considerar que lo hacen por “locos”. No puede permitirse perder clientes, porque
cuesta mucho más sustituir a un cliente que conservarlo: cinco veces más según
expertos del sector.
Una queja es una solicitud de servicio que necesita ser atendida de inmediato.
Por consiguiente, las reclamaciones ofrecen una serie de oportunidades para:
•
•
•
•
Identificar los puntos débiles de la empresa.
Arreglar las cosas.
Recuperar un cliente.
Fomentar la lealtad del cliente hacia la empresa.
Hay que convencer a toda persona que trabaje en la organización de que la empresa quiere, e incluso le interesa, recibir comentarios y quejas de sus clientes y de
que dichas quejas deben ser tratadas de forma profesional y coherente.
No se debe tratar de eludir las quejas; tiene que haber clientes insatisfechos con
respecto a ciertos aspectos del servicio de la empresa y hay que conocer cuáles son
éstos. Cualquier cliente que se tome el trabajo de escribir una sugerencia, merece
que la empresa le responda con toda atención.
También puede ser que algunas de las quejas recibidas no tengan razón de ser
y que se trate de clientes que quieren recibir algo gratuitamente o de personas que
protestan siempre y por todo. Pero es mejor aceptar todas las quejas de los clientes,
incluso las que nos parezcan “posibles abusos”, que sospechar que todas personas
que se quejan pretendan abusar de la empresa.
4.4. SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL USUARIO
Las expectativas del cliente desempeñan un papel central para juzgar el servicio que
presta una organización. Los clientes evalúan la calidad del servicio comparando
lo que ellos quieren o esperan con lo que les parece que reciben.
Las expectativas de servicio del cliente tienen dos niveles: el deseado y el adecuado. El nivel deseado es el del servicio que el cliente espera recibir. Es una mezcla
de lo que el cliente cree que “puede ser” y de lo que a su sentir “debe ser”. El nivel
472
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
adecuado es el que el cliente considera aceptable. Se basa en parte en la apreciación
del cliente acerca de lo que el servicio “será”, es decir, “predicho” por él.
La zona de tolerancia se encuentra entre el nivel de servicio deseado y el nivel de
servicio adecuado, que se expande y se contrae como un acordeón. Puede variar de
un cliente a otro y, potencialmente, de una situación a otra para el mismo cliente.
Administrar eficazmente las expectativas dispone la escena para superarlas, lo
que a su vez contribuye a cultivar una relación firme con el cliente.
4.5. ALGUNAS INDICACIONES VALIOSAS
a) Si el cliente está hablando personalmente con usted:
• Escúchelo atentamente.
• No lo interrumpa ni discuta con él.
• Consiga hechos.
• Actúe de forma positiva, no adopte una postura agresiva ni excesivamente
sumisa.
• No tome las cosas de modo personal.
b) Basándose en los hechos:
• Decida si puede usted hacer algo o si debe recurrir a otra persona.
• Póngase de acuerdo con el cliente sobre lo que haya que hacer o comuníquele
su intención y sus razones para recurrir a otra persona.
• Ofrezca acciones concretas a realizar.
c) Mantenga informado al cliente sobre cualquier avance que se realice.
d) Ponga en práctica las acciones, pero siempre compruebe que se ha producido lo
que usted esperaba.
e) Confirme el resultado final con el cliente: aproveche la oportunidad para tratar
de restablecer buenas relaciones para el futuro.
f) Haga cuanto sea preciso para evitar que un problema se repita, incluyendo el
informar a todos los que sea necesario, explicando con toda claridad el problema
del que se trataba y la solución propuesta para eliminar su origen.
g) Recuerde que una queja supone una posibilidad y ofrece una segunda oportunidad
que no se le brinda a la mayoría de clientes insatisfechos. Las quejas son una
fuerte permanente de ideas para mejorar el servicio.
473
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Lectura 4.1
CÓMO BRINDAR UN SERVICIO DE EXCELENCIA:
LA HISTORIA DE SUPERVIVENCIA
DE LOCKHEED MARTIN
No son las especies más fuertes las que
sobreviven, ni las más inteligentes; son las
que mejor se adaptan al cambio.
Charles Darwin
Resumen
En la mayoría de los sectores, la pérdida de unos cuantos puntos porcentuales en el
mercado es un grave contratiempo, incluso una catástrofe. El sector de la Defensa
de Estados Unidos ha visto desaparecer más del 50% de su mercado y las empresas
que lo componen han tenido que afrontar la necesidad de aplicarse a sí mismas
una cirugía, sin seguro, sin anestesia y sin ninguna garantía de buenos resultados
a largo plazo.
En 1995, Martin Marietta y Lockheed se combinaron para formar Lockheed
Martin. La empresa ha adoptado una función muy codiciada: la de superviviente.
De hecho, se ha visto cómo se duplicaba la cotización de sus acciones en menos
de dos años. En este artículo, su director ejecutivo, Norman Agustine, relata la
experiencia de la empresa y ofrece algunas recomendaciones, difíciles, a la vez
que dolorosas.
Por ejemplo, su primer consejo: lea el futuro en las hojas del té. Los temblores del cambio no empezaron a sentirse en el sector de la defensa en el momento
que comenzó a derrumbarse la Unión Soviética, sino cuando apareció un nuevo
término en el vocabulario empresarial: ingeniería financiera. Después de escapar
por poco de algunos intentos de absorción, tanto Martín Marietta como Lockheed
que las reestructuraciones forzosas eran una señal de los problemas que esperaban
en el futuro.
Las empresas de sectores con dificultades necesitan mapas de carreteras, incluso cuando parece que no hay carretera alguna. Además, tienen que aprovechar las
oportunidades para realizar cambios trascendentales que se producen en tiempo de
agitación. Sin embargo, empresas como Lockheed Martin no pueden permitirse el
474
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
lujo de que los cambios los distraigan. Es más sencillo decir que de hacer, pero los
directivos deben mantenerse concentrados en todo momento en sus empresas, en
sus clientes y en el activo más preciado, sus empleados.
Las empresas de los sectores impulsados por la tecnología deben reinventarse
constantemente. La mala noticia es que el cambio requiere la adopción de decisiones difíciles. La buena noticia es que a las organizaciones dispuestas a tomar esas
decisiones les espera el éxito.
El sector de la defensa de Estados Unidos ayudó a ganar la Guerra Fría. Ahora
está concentrado en otro desafío importante: ganar la paz. Todos los ciudadanos de
Estados Unidos se juegan algo en el futuro de este sector, que ha desempañado una
función especial en la vida moderna. Ayudó a crear la aldea global, al inventar los
viajes en reactor y las telecomunicaciones vía satélite; promovió el desarrollo de los
ordenadores digitales y revolucionó el acceso al espacio con la lanzadera espacial
y las sondas científicas a otos planetas.
En la mayoría de los sectores se considera que la pérdida de unos cuantos puntos
porcentuales es un serio contratiempo, incluso una catástrofe. Las empresas que
componen el sector de defensa han visto cómo desaparecía más del 50% de su
mercado, un desastre que el público no ha comprendido en toda su magnitud. Por
supuesto, el mundo está aliviado, ya que el holocausto nuclear ha dejado de ser una
amenaza. Sin embargo, este resultado tan positivo tiende a oscurecer las consecuencias cotidianas, reales, que surgen cuando un sector se ve obligado a rediseñarse
prácticamente de un día para otro.
En la década de los 1980, la mayoría de los empresarios del sector se fueron al
garete. En cuanto cayó el muro de Berlín, el gobierno de Estados Unidos empezó a
realizar importantes recortes en el presupuesto de defensa. Pocos podrían negar que
Estados Unidos, después de la Guerra Fría, podía reducir su presupuesto de defensa
sin que ello generase un problema de seguridad, y lo ha hecho: la contratación de
defensa se ha reducido en más de un 60% en dólares constantes desde 1989. Vaya
momento en que el techo eligió para tener goteras: justo cuando empezaba a llover.
Más o menos al mismo tiempo, el presupuesto de la NASA y el gasto de las líneas
aéreas comerciales en nuevos aviones entraron en picada.
La gravedad de las repercusiones sobre el sector de la defensa ha sido devastadora, superior a la que tuvo la crisis bursátil de 1929 en el conjunto de la economía
estadounidense, cuando aproximadamente el 29% del PBI se volatilizó. Hay cálculos
que sugieren que solo una cuarta parte de las empresas que en el pasado suministraron al Departamento de Defensa siguen haciéndolo; las otras han cerrado las líneas
de actividad relacionadas con la defensa o han sido liquidadas por completo. Las
empresas supervivientes han despedido trabajadores muy cualificados y aplicados
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
475
a un ritmo de uno cada 45 segundos, durante varios años: un ritmo sostenido de
reducción de plantillas muy superior al experimentado en cualquier otro sector en
época reciente.
En el entorno actual, las empresas de defensa que tratan de sobrevivir tienen
que sufrir un tipo de cirugía autoaplicada, sin seguro, sin anestesia y sin garantía de
buenos resultados a largo plazo. Aunque alianzas estratégicas tan llamativas como la
combinación de Lockheed-Martin, Marietta-Loral y las adquisiciones de Boeing-Mc
Donnell Douglas y Raytheon-Hughes hayan aparecido en los titulares, el sector ha
realizado una transformación aún más fundamental. Los que estén familiarizados
con este sector observarán que lo improbable se ha convertido en lo más habitual
y lo impensable en casi inevitable. El año pasado apareció en el Pentágono un comunicado de prensa satírico que afirmaba que la próxima adquisición de Lockheed
Martín sería la Fuerza Aérea de Estados Unidos. Ante las preguntas de alto cargo
del Departamento de Defensa, le aseguré que el comunicado de prensa era falso:
“Hemos analizado la posibilidad, pero su actual propietario tiene demasiadas deudas
luciendo en su contabilidad”.
A pesar de las incursiones en el terreno del humor negro, no cabe duda que
el sector de la defensa de Estados Unidos, igual que muchos otros sectores, vive
una época darwiniana. La supervivencia exige que las empresas se combinen con
antiguos competidores, mutándose en nuevas especies. (Véase el gráfico “Contornos en mutación en el sector de la defensa de Estados Unidos”.) Lockheed Martin
aprendió muchas lecciones a medida que añadía cicatrices de guerra a sus galones.
La lección más importante acabó siendo evidente: solo hay dos tipos de empresa,
las que cambian y las que acaban cerrando. Como dijo un ejecutivo del sector
aeroespacial europeo a la hora de describir las operaciones todavía ineficientes de
muchas empresas de defensa del continente: “Muchos de nosotros estamos muertos,
lo que pasa es que todavía no lo sabemos”.
En medio de una turbulencia en el mercado aeroespacial generalizada por todo
el mundo, la empresa en la que trabajo ha acabado desempeñando una de las funciones más codiciadas: la de superviviente. Durante un tiempo relativamente corto,
se dijo de nosotros que éramos un mastodonte o un gorila de 400 Kg. Con la fusión
Boeing-Mc Donnell Douglas, nos hemos situado en una posición más familiar: un
David muy saludable en un mundo en el que hay un Goliat. Podemos basarnos en
nuestra angustiosa experiencia para exponer algunas ideas sobre la forma en que se
materializó el proceso de transformación y para ofrecer algunas recomendaciones a
otras empresas que tengan la desgracia de encontrarse ante un desafío similar. Todo
se resume en lo siguiente: el impresionante descenso en picada del mercado y el
igualmente espectacular rebote de Lockheed Martin. A pesar de la caída a plomo del
476
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
gasto de defensa, la cotización de nuestras acciones prácticamente se ha duplicado
en los menos de dos años que llevan cotizando en la bolsa de Nueva York. En pocas
palabras, hemos crecido a la vez que nos reducíamos, lo que ha hecho que muchos
se preguntasen con asombro: ¿cómo han hecho eso?
Puede que el momento más crítico de la consolidación del sector de la defensa
ocurriese 1993, cuando el entonces secretario de Defensa, Les Aspin, invitó a un
reducido número de directores ejecutivos de las principales empresas de defensa a
un almuerzo en el Pentágono. Después de la comida, él y el vicesecretario William
Perry nos ofrecieron una visión del futuro muy desagradable y no menos profética:
en un plazo de cinco años, por los menos la mitad de las empresas presentes en
aquella comida no sería necesaria para cubrir las necesidades de defensa del país.
Posteriormente, Perry llegó incluso a afirmar: “Esperamos que las empresas de
defensa cierren y no vamos a interponernos, dejaremos que ocurra”. Para disgusto
de la mayoría de los presentes, yo llamé, impertinentemente, a aquella reunión “La
Última Cena”.
Después de aquella comida, quedó claro que solo había dos posibles estrategias
de supervivencia. Una era introducirse en nuevos mercados: una opción difícil y
que requería tiempo, y que además se había realizado con buenos resultados en muy
escasas ocasiones. La otra requería algo prácticamente igual de difícil: aumentar
la cuota de participación en los mercados existentes durante un período de grave
reducción del volumen de negocio.
Percibimos dos formas de aplicar cualquiera de las dos estrategias. La primera
suponía recurrir a la reingeniería externa: combinar empresas mediante fusiones o
adquisiciones. La segunda consistía en recurrir a la reingeniería interna: modificar
la forma de hacer negocio de la empresa. Por supuesto, esos métodos no eran mutuamente excluyentes. Los mejores resultados se obtienen cuando la dirección de las
empresas combina sutilmente ambos métodos. ¿Es difícil el proceso? Reestructurar
una organización compleja durante un período de profundo declive del mercado es
parecido a reconstruir un avión mientras vuela y además cargado de pasajeros.
Hasta el momento, hemos tenido éxito. Sin embargo, es muy difícil explicar
exactamente por qué lo hemos logrado. El escritor W. Somerset Maugham solía
decir: “Hay tres reglas para escribir una novela. Por desgracia, nadie sabe cuáles
son.” A falta de dos o tres simples reglas de reestructuración que todavía no han
sido descubiertas, yo les expondré una docena de reglas bastante buenas, pero en
ocasiones difíciles, que representan las prácticas idóneas derivadas de las diecisiete
empresas que se han combinado para formar Lockheed Martin, así como de los
estudios que hemos realizado en otras empresas destacadas que han tenido que
superar graves problemas en sus mercados.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
477
Lamentablemente, estas reglas no se basan en teorías esotéricas elegantes; se
derivan de la práctica real. Adaptarse a un entorno empresarial rápidamente cambiante no es divertido y, por descontando, los directivos no deberían tratar esta
actividad como si fuese un deporte espectáculo. Hay un dicho en el mundo de las
finanzas empresariales que afirma que cada vez que la dirección ensaya algo que
luego funciona, los economistas preguntan, invariablemente: “¿Habría funcionado
eso en teoría?” En este caso, no sé si las reglas funcionan en la teoría, pero han
funcionado en la práctica.
I. Leer el futuro en las hojas de té
El mago de las finanzas Warren Buffet advirtió una vez: “En las finanzas hay que
tener cuidado con las ’pruebas‘ basadas en los resultados del pasado. Si los libros de
historia fuesen la clave para alcanzar la riqueza, el Forbes 400 estaría compuesto por
bibliotecarios.” Después de los numerosos éxitos del sector de la defensa a lo largo
de los años, que van desde llevar al ser humano a la Luna hasta ayudar a derrotar al
cuarto ejército en tamaño del mundo en solo 40 días, creíamos que nuestro futuro
parecía seguro. No nos dimos cuenta de que estábamos a punto de experimentar un
acontecimiento mucho mayor: un mundo que estaba, comprensiblemente, ansioso
por abandonar su mentalidad de la Guerra Fría.
La verdad es que los temblores de cambio en el sector de la defensa no comenzaron con el derrumbamiento de la Unión Soviética. A principios de la década de
los 1980 se podría haber leído la señal de peligro en las hojas de té, cuando un término nuevo y ominoso entró en el vocabulario empresarial: ingeniería financiera.
Tanto Martin Marietta como Lockheed recibieron muy pronto lecciones de ese tipo
de ingeniería. Martin Marietta recibió su bautismo de fuego en 1982, el día que la
Bendix Corporation comenzó un intento de adquisición hostil. Como había lanzado
el primer golpe, Bendix se apoderó rápidamente de una mayoría de las acciones de
Martin Marietta. Dirigida en aquella época por el consejero delegado Tom Pownall.
Martin Marietta contraatacó adquiriendo la mayoría de las acciones de Bendix, una
maniobra que los medios de comunicación denominaron rápidamente Defensa PacMan, por las pequeñas figuras que se tragaban unas a otras en el popular videojuego
de la época. Retrospectivamente, queda claro que Martin Marietta estaba empleando
un pensamiento innovador, no porque tratase de ser creativa sino porque tenía un
urgente deseo de sobrevivir. Como resultado, cada una de las empresas era, literalmente, propietaria de la otra. Cuando se solucionó definitivamente la cuestión,
Martin Marietta se encontró lastrada con un ratio deuda a capital del 82%, en el que
había incurrido a la empresa al tratar de recomprar su independencia.
478
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
Nuestros futuros colegas de Lockheed experimentaron su prueba de fuego en
1989 y 1990, cuando la empresa se encontró en medio de un enfrentamiento de
delegaciones de votos desencadenado por un acaudalado inversionista de Texas.
Igualmente determinado a mantener la independencia de su empresa, el consejo
de administración, dirigido en aquella época por el presidente y director ejecutivo
Dan Tellep, combatió vigorosamente para conseguir el apoyo de los accionistas.
Después de dos enfrentamientos agotadores para conseguir delegaciones de votos,
Lockheed también consiguió salvarse.
El precio que hubo que pagar por la independencia fue elevado, pero las dos empresas creían que sus acciones eran esenciales tanto para ellas como para la seguridad
nacional. Ambas empresas acabaron con una deuda mayor y ambas también acabaron más concentradas que nunca en sus actividades de defensa, exactamente en el
momento en el que se produjo el colapso en el gasto de defensa estadounidense.
La elección, difícil pero clara, que aprendimos es que las reestructuraciones
impuestas, como las que derivaron de los intentos de absorción, suelen ser premonitorias de futuros problemas. La clave está en reconocer la advertencia y actuar en
consecuencia. A tal fin, todos los consejeros delegados deberían tener en un cajón
de su mesa una lista de las peores cosas que podrían ocurrir y un conjunto de planes
de contingencia. En 1994, Martin Marietta hizo una oferta amistosa para adquirir
Grumman Corporation, pero esa oferta fue bloqueada por otra superior de Northrop
Corporation. Nosotros habíamos previsto esa posibilidad, motivo por el cual incorporamos una comisión de cancelación de 50 millones de dólares en nuestro contrato.
En vez de lanzarnos a una guerra de ofertas que podrían haber concluido con una
victoria pírrica, decidimos quedarnos con los 50 millones de dólares y prepararnos
para las otras oportunidades que estábamos seguros nos esperaban en el futuro.
II. Tener un mapa de carreteras incluso donde no hay carreteras
Como dijo Woody Allen: “Más que en ningún otro momento de la historia, la
humanidad se encuentra en una encrucijada. Un camino lleva a la desilusión y a
la absoluta desesperación. El otro, a la extinción total. Recemos para que se nos
conceda la sabiduría de elegir correctamente.”
Elegir correctamente es algo que resulta más fácil de decir que de hacer. Los
expertos ajenos al sector de la defensa suelen proponer que las empresas de defensa
se diversifiquen y emprendan actividades orientadas al consumo. Sin embargo, ya
hace treinta años, la Agencia de Control de Armas y Desarme (Arms Control and
Disarmament Agency, ACDA) emitió un informe en el que se afirmaba que los
intentos de diversificación hacia sectores comerciales por parte de las empresas
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
479
de defensa estadounidenses habían representado una “descorazonadora historia de
fracasos”. Hace seis años, esa misma agencia volvió a analizar la cuestión e indicó,
“resulta muy difícil encontrar ejemplos de ese tipo de conversión que hayan acabado
con buenos resultados”. Considere la observación del presidente de una empresa de
alta tecnología del Sur de California, que ha perdido la mitad de sus 100 trabajadores
en unos pocos años: “La persona que crea que podemos transformar rápidamente
nuestras espaldas en arados nunca ha intentado hacerlo y probablemente nunca ha
visto una nómina de cerca”. La conversión en el sector de la defensa debe abordarse
con mucha cautela. La estrategia puede funcionar, como de hecho ha ocurrido en
algunos casos en los que las empresas se han desplazado a mercados comerciales
cercanos: mercados que comparten tecnologías con clientes con las operaciones
tradicionales de la empresa. Sin embargo, deben darse las condiciones adecuadas
y las expectativas deben ser realistas.
Después de haber leído el futuro en las hojas de té, a comienzos de la década
de los 1990, tanto Martin Marietta como Lockheed decidieron seguir unos mapas
de carreteras similares. Tomando prestada una estrategia del sector japonés de
los semiconductores, las dos empresas trataron de aumentar la participación en
el mercado de sus actividades esenciales, incluso durante un período de recesión
económica. Ambas empresas eran también conscientes de que la consolidación con
otras empresas aumentaría la eficiencia y la competitividad regional y apoyaría la
expansión hacia mercados comerciales adyacentes.
Lockheed y Martin Marietta comenzaron a buscar socios empresariales. Por
razones que bordeaban los motivos éticos, ninguna de las empresas contempló la
posibilidad de actuar como agresora en una transacción hostil, sentimiento acentuado por el anterior escape de las dos empresas de los ataques de depredadores
financieros. Como las dos empresas sabían lo que era ser el objetivo de un intento
de absorción, ambas decidieron abordar cualquier consolidación con otra empresa
como una combinación de organizaciones profesionales en vez de como una absorción o una adquisición. Para hacer hincapié en esa actitud, empleamos la palabra
combinación para describir nuestras diversas alianzas.
Lockheed no tardó en adquirir el negocio de las operaciones de aeronaves de
General Dynamics y Martin Marietta el de las operaciones aeroespaciales de General Electric, que se vieron seguidas por la entrada en el negocio de las operaciones
espaciales por parte de General Dynamics. Once meses después, Lockheed y Martin
Marietta se unieron en una fusión de iguales, para formar la Lockheed Martin Corporation. Poco después, Lockheed Martin Corporation adquirió Loral Corporation,
lo que dio como resultado la actual Lockheed Martin. En total, nuestra empresa
está compuesta por 17 entidades previamente independientes: las divisiones de
480
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
aeronaves tácticas y de sistemas espaciales de General Dynamics, Sanders, Gould
Ocean Systems, GE Aerospace, RCA Aerospace, Xerox Electro-Optical Systems,
Goodyear Aerospace, Fairchild Weston, Honeywell Electro-Optics, Ford Aerospace,
Librascope, IBM Federal Systems, Unisys Defense, Lockheed, Martin Marietta y
Loral, incluyendo LTV Missiles.
A través de esta serie sin precedentes de combinaciones, Lockheed Martin se
convirtió en el principal proveedor de tres importantes clientes públicos: el Departamento de Defensa, el Departamento de Energía y la NASA. Somos el líder mundial
en la construcción de satélites y el líder en Estados Unidos en el lanzamiento de
aeronaves. A pesar de nuestro programa de reducciones de tamaño, estamos clasificados por primera vez entre las Fortune 25. Nuestro mapa de carreteras nos llevó a
la posición que deseábamos, aunque, en realidad, estamos en un viaje que no tiene
destino final y en el que no hay áreas de descanso.
III. Avanzar rápidamente
Hay un refrán inglés que dice: “Mientras los doctores consultaban, el paciente se
murió”. Cuando se ha establecido una estrategia, avanzar rápidamente es esencial
para tener éxito: ¿Por qué? Porque las fusiones, adquisiciones y programas de
reingeniería tienen tantos elementos móviles que, si una parte se bloquea, todo el
proyecto puede paralizarse. Anuncie un programa ambicioso y cúmplalo. Es mejor
acertar en el 80% y conseguir que se produzca el cambio que acertar en el cien por
cien después de que la oportunidad haya desaparecido. La mayoría de los accionistas
no aceptarán la excusa que dio un entrenador de fútbol profesional después de que
su equipo perdiese un partido por poco: “No hemos podido; nos hemos quedado
sin tiempo”.
Considere que la combinación Martin Marietta - GE Aerospace de 1993, en la
cual solo pasaron 27 días desde la primera reunión de los directores ejecutivos y el
anuncio del contrato que ya había sido plenamente cumplimentado. Por desgracia,
el proceso de revisión gubernamental obligatorio que siguió consumió otros cuatro
meses. Durante esa revisión, las acciones de las dos empresas aumentaron de valor
en conjunto unos 9,000 millones de dólares, presumiblemente en previsión de la
consumación de la operación. Si durante ese proceso de revisión hubiese habido
algún contratiempo, lo más probable es que las acciones de ambas empresas se hubiesen desplomado, con desastrosas consecuencias en los balances de las empresas,
en la confianza de sus clientes y en la moral de sus empleados, así como en la futura
consolidación del sector. El peligro es real: en 1992 transcurrieron prácticamente
diez meses antes de que un tribunal federal acabase denegando la autorización a la
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
481
oferta de Alliant Techsystems para adquirir la división de artillería de Olin, basándose para ello en que la adquisición infringía la legislación antimonopolio. Las dos
empresas sufrieron importantes pérdidas.
Como queda de manifiesto en el caso Alliant-Olin, las leyes antimonopolio,
o más precisamente el proceso de aplicación de las leyes antimonopolio, genera
incertidumbre. En nuestra experiencia, el proceso de revisión fue gestionado de
manera competente y ejecutado con prudencia, pero no de una forma que pudiese
denominarse eficiente. Cada etapa requirió mes tras mes de trabajo exhaustivo y
laborioso para preparar cajas y cajas de documentación, y durante todo el período
las empresas afectadas estuvieron prácticamente en un estado de hibernación. El
gobierno estadounidense y otras partes interesadas tienen que reconsiderar el proceso
de revisión, así como otros procesos de autorización pública –como los realizados
por el Departamento de Defensa– para ajustarlos a la rápida realidad del mercado
mundial del siglo XXI.
IV. Hacer cambios mastodónticos
Las turbulencias económicas ofrecen la infrecuente posibilidad de iniciar grandes
cambios que afectan a toda empresa: cambios que pueden conseguirse que sea
innecesario realizar una reestructuración aun mayor en un momento posterior. El
cambio más radical observado en la industria aeroespacial fue, con gran diferencia,
el liderado por Kent Kresa, que era director ejecutivo de la empresa que anteriormente se denominaba Northrop. El método de Kresa fue descrito de la siguiente
manera en la edición del 17 de mayo de 1990 del periódico USA Today: “El director
ejecutivo, Kent Kresa, también dijo que Northrop seguiría vendiendo sus activos no
productivos. El año pasado, vendió su sede central en Los Ángeles.”
Para hacer cambios mastodónticos es importante establecer objetivos que puedan
parecer inalcanzables, motivar al personal para alcanzar esos objetivos y facilitarles
los recursos necesarios para que lo logren. Jack Welch estableció unos objetivos
exigentes en GE y, tras una década de liderazgo, la empresa está obteniendo el triple
de beneficios, con tres cuartas partes de planilla. De la misma manera, las empresas
que en la actualidad componen Lockheed Martin han cerrado aproximadamente
1,5 millones de metros cuadrados de superficie de fábrica original. Nuestra planilla
colectiva se ha reducido en más de 100,000 personas, con lo que ahora es un tercio
menor de lo que podría haber sido. Tan solo a través de la reestructuración, hemos
obtenido unos ahorros anuales recurrentes de aproximadamente 2.600 millones de
dólares, lo que supone el 10% de nuestros costos generales de actividad, sin incluir
los ahorros adicionales obtenidos en el curso ordinario de las operaciones.
482
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
Los cambios radicales de estilo de gestión también permiten ahorrar dinero.
Como se afirma en Augustine’s Laws: “Con tal que organice una estructura con un
número suficiente de escalones directivos superpuestos, se puede asegurar que el
desastre está garantizado”. Peter Drucker, el decano estadounidense de la gestión de
empresas, escribió: “Cuando, durante los diez o quince últimos años, las empresas
han empezado a organizarse internamente en torno al flujo de información… han
descubierto inmediatamente que no necesitan tantos niveles directivos. Algunas
empresas han reducido desde entonces en dos tercios sus niveles directivos.” En la
actualidad estas empresas son cada vez más eficientes a medida que van reduciendo
sus niveles directivos a ocho, seis o incluso menos.
Mi experiencia, sobre todo en organizaciones como el Pentágono, me ha
convencido de que es contraproducente tener segundos de a bordo, salvo en las
circunstancias más excepcionales. Es posible que dos cabezas sean mejor que una,
pero no si ocupan el mismo recuadro en el organigrama empresarial. De la misma
manera, a la hora de combinar dos organizaciones, no se debe permitir que vuelen
en formación cerrada. Es necesario insistir en que se integren plenamente y en que
se optimice su estructura de abajo arriba, hasta lo más alto.
En esta operación resulta importante delegar la mayor parte de la toma de decisiones al nivel más bajo al cual se considere que se pueden adoptar esas decisiones. Esta
recomendación, cuya validez ha sido reiterada a lo largo del tiempo, suele pasarse
por alto con demasiada frecuencia en la organización moderna. Mort Finberg, un
psicólogo industrial, retrocede hasta épocas bíblicas cuando narra cómo Jetró, suegro
de Moisés, observaba la gran confusión que imperaba mientras Moisés conducía a
su pueblo fuera de Egipto. Jetró indicaba que parecía que Moisés estaba distraído
mientras que el resto del mundo le miraba en espera de instrucciones. Se ha dicho
que la indicación de Jetró le convierte en el primer asesor de dirección de la historia,
halago dudosamente elogioso en mi opinión. El consejo que Jetró dio a Moisés es
el siguiente: “No está bien lo que haces; tú y el pueblo que te acompaña os estáis
agotando; la tarea es demasiado gravosa y no puedes realizarla tú solo”.
V. Para evitar las reflexiones trilladas, hay que salir de los caminos trillados
Resulta difícil ser creativo ante las presiones empresariales. Son demasiadas las
presiones y exigencias que nos impiden explorar las soluciones poco convencionales.
Piense en las frases iniciales del cuento clásico de A. A. Milne, Winnie-the-Pooh, y
trate de evitar un destino similar: “Aquí viene Edward Bear, bajando por las escaleras, pumba, pumba, resbalando y golpeándose en la cabeza, detrás de Christopher
Robin. Es la única forma de bajar escaleras que conoce, pero en ocasiones tiene la
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
483
impresión de que tiene que haber otra forma… Si pudiese dejar de darse esos golpes
’patas arriba‘ y pararse a pensar un momento…”
En la década de los 1980, la NASA planteó a Lockheed Martin el desafío de
reducir en varios miles de kilogramos el peso del enorme depósito de combustible
que forma el armazón estructural de la lanzadera espacial. El proyecto se estancó
en los 400 últimos kilos. Mientras el equipo de proyecto dirigía su atención hacia
materiales ligeros cada vez más exóticos, que frecuentemente parecían aleaciones
de “utopimetal”, uno de los trabajadores de línea hizo una sugerencia: dejar el depósito sin pintar. Los ochocientos litros de pintura blanca que cubrían el depósito
añadían mucho más de cuatrocientos kilos a un aparato cuya duración en vuelo era
aproximadamente ocho minutos y cuyo destino era acabar en el fondo del Océano
índico. En ocasiones, la mejor manera de tener ideas nuevas es prestar atención a
una persona no relacionada para nada con el asunto que se está tratando.
La importancia de tener ideas nuevas también es de aplicación en el nivel en
el que se desarrollan los objetivos de la empresa. Estratégicamente, solemos tratar
de prever dónde va a estar nuestro sector en un plazo de 5, 10 e incluso 20 años.
Creemos en la sabiduría que encierran las palabras del jugador de hockey sobre
hielo Wayne Gretzky, que explicaba su éxito diciendo: “Voy patinando hacia el sitio
donde va a estar la jugada complicada, no adonde ya ha estado”. Por ejemplo, en la
actualidad, los aviones y los buques de guerra militares tienen que durar décadas,
pero la electrónica y otros componentes de gran contenido tecnológico se quedan
anticuados en cinco años o menos (los componentes de software pueden quedar
eclipsados en uno o dos años). Después de décadas de centrarse en la construcción
de aviones, el sector está empezando a darse cuenta de que lo que se pone en los
aviones debe ser reemplazado mucho más frecuentemente que los propios aviones.
Para tener éxito en un mercado de este tipo, es necesario dejar de pensar como un
creador de estructuras aeronáuticas. En la actualidad, la electrónica y otros avances
tecnológicos están recibiendo una atención cada vez mayor en las líneas de negocio
de Lockheed Martin. Somos conscientes de que la tecnología es un objetivo en
movimiento y actuamos en consecuencia.
La historia de la aviación táctica desde la época de los hermanos Wright muestra
que el coste de cada avión ha ido aumentando a un ritmo invariable. Si, llegado
2054, ese ritmo se mantiene, el coste de un único avión de combate será igual a
todo el presupuesto de defensa previsto. Evidentemente, no podemos cruzarnos de
brazos y dejar que suceda. Tenemos que encontrar una forma de salir de esa espiral
alcista imparable. Con ese fin, Lockheed Martin ha realizado importantes inversiones en tecnologías innovadoras que permitan reducir costos. Estas inversiones
fueron un factor muy importante para que obtuviésemos el contrato del Joint Strike
484
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
Fighter (avión de combate conjunto), que puede llegar a generar miles de millones
de dólares en ventas.
VI. Aproveche las ventajas de la evaluación comparativa
Es esencial establecer objetivos, controlar el progreso y ofrecer información a lo
largo de cualquier período de reestructuración. También es importante ser capaz de
cuantificar los resultados al final. Se debe combatir incesantemente la niebla en la
que se vio envuelto un infortunado oficial del Marine Corps cuando se le preguntó el
coste previsto de un nuevo helicóptero. “La estimación se basa en una estimación”,
tuvo que reconocer.
Estar al tanto de la situación en el mundo empresarial supone empezar por establecer índices importantes, como los resultados financieros y las medidas de proceso,
y después registrarlos y compartirlos con los miembros del equipo de trabajo, que
pueden utilizar ese conocimiento. Por ejemplo, hemos descubierto que la duración
del ciclo es una medida muy importante de la eficacia de los resultados, al igual que
la proporción de aceptaciones en la primera inspección. Otras medidas importantes
son las del volumen de desechos, productos defectuosos y reparaciones, así como
la de trabajos de retoque y la de rendimiento total, por mencionar unas cuantas.
Por supuesto, es muy importante concentrarse en las medidas adecuadas y estar
siempre alerta ante el peligro de cometer errores en la interpretación. Como dicen
que respondió el productor Sam Goldwyn cuando le dijeron que el guión que quería
producir era demasiado cáustico, “¿Demasiado cáustico? Al diablo con el coste. Si
es una buena película, la haremos.”
Un ejemplo destacado de evaluación comparativa (benchmarking) es el que se
pone de manifiesto en el programa estadounidense de mantenimiento de la lanzadera espacial. Empleando los quince años de historial de costos acumulados en el
programa de la lanzadera, la NASA y United Space Alliance, una empresa conjunta
de Lockheed Martin y Boeing, han establecido un innovador acuerdo para realizar el
mantenimiento del programa de la lanzadera, que permitirá mantener la seguridad,
cumplir los calendarios de vuelo y reducir los costos aproximadamente en 400 millones de dólares durante los próximos seis años. El contrato recoge los requisitos
y especificaciones relativos al rendimiento y sería imposible ponerlo en práctica en
la determinación y cumplimiento de este tipo de parámetros estrictos.
También es esencial preguntar a los clientes hasta qué extremo creen ellos que
la empresa proveedora va a obtener resultados con la precisión y eficacia relevantes
verdaderamente para ellos. En muchos de los contratos de Lockheed Martin son los
clientes quienes determinan los honorarios atendiendo a su valoración unilateral de
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
485
la actuación de la empresa como proveedora eficaz. En 1996, los honorarios medios
de la empresa, que pueden ir desde cero hasta el 100% de los máximos previstos,
eran del 93%. En una quinta parte de los casos, recibimos una valoración del 100%.
Por supuesto, hay un índice aún más revelador: ¿compran el producto los clientes?
El plan de negocio original del sistema de cobro de peaje electrónico E-Z Pass,
de Lockheed Martin, empleado en la actualidad por MTA Bridges and Tunnels de
Nueva Cork, había previsto unas ventas de 170.000 etiquetas electrónicas en un
plazo de tres años. En la práctica, 280.000 coches tenían este tipo de etiquetas en
el plazo de un año.
Sacar a la superficie los instintos competitivos naturales de los seres humanos
es una forma muy práctica de fomentar la eficiencia a la vez que se genera un
sentimiento de orgullo y se fomenta el trabajo en equipo. Esta táctica puede obrar
maravillas, aunque el competidor sea uno mismo, como se pone de manifiesto en
la gran afición que despierta el juego de golf. En Lockheed Martin, al final de cada
año, clasificamos los resultados de cada unidad de explotación, de cada sector y de
la empresa en conjunto. No es necesario decir que realizamos una gran cantidad de
comparaciones de un año a otro y entre organizaciones del grupo.
VII. No perder de vista las actividades cotidianas
En las cotizaciones de las acciones no hay notas a pie de página que digan: “Temporalmente excusada a causa de reestructuración”. Pase lo que pase dentro de la
empresa, sigue habiendo una empresa que tiene que funcionar. La dirección no puede
adoptar la actitud mostrada por el servicio local de autobús en una zona rural de
Inglaterra, cuyos conductores pasaban, sonriendo y saludando con la mano, junto
a largas colas de personas que aspiraban a subir al autobús. “Es imposible que los
conductores cumplan los horarios, si se paran a que suban los viajeros”, explicaba
uno de los directivos de la empresa. Ciertamente, el razonamiento es impecable,
pero aparentemente han pasado algo por alto.
En Lockheed Martin no podemos permitirnos el lujo de que nos distraiga el
cambio organizativo. No tenemos margen de error. Hace unos 20 años, una nave
espacial estadounidense se perdió en el espacio exterior, siguiendo una trayectoria
inútil, porque faltaba un punto y coma en las miles de líneas de código informático
que guiaban al aparato. En otro caso, una importante nave espacial sufrió un grave
error de enfoque por una insignificante anomalía de pulido en el espejo principal
del tren óptico. Ha habido multitud de fracasos provocados por diminutas motas
de polvo. Nada concentra tanto la atención como ver a un amigo subirse a un avión
experimental o a un cohete que contiene 800,000 litros de oxígeno e hidrógeno lí-
486
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
quido. Dedicar toda la vida profesional a desafiar la ley de la gravedad es una tarea
que genera humildad. La madre Naturaleza es un juez justo, pero implacable
Lockheed Martin es, en la actualidad, responsable de muchos satélites de comunicaciones más avanzados que el país tiene en órbita alrededor de la Tierra. Entre ellos
hay una serie de satélites militares construidos por Lockheed. Tienen componentes
suministrados por GE y tecnología desarrollada por RCA, y fueron lanzados por
Martin Marietta con apoyo en tierra de Loral. El hecho de que se hayan producido
fusiones y adquisiciones entre estas empresas es completamente irrelevante para el
cliente y, por descontado, para las leyes de la física que suelen determinar el éxito
o el fracaso de dichos proyectos.
No se puede exagerar la complejidad que entraña el hacer frente a esos desafíos
en un entorno de cambio constante. Puede que el ejemplo más instructivo en la experiencia de Lockheed Martin tuviese lugar cuando desplazamos una fábrica, que
se utilizaba a medias, a unos 1.500 kilómetros de distancia, para combinarla con
otra fábrica también medio utilizada en la que se fabricaba un tipo muy similar de
producto. Como los productos fabricados eran vehículos de lanzamiento en los que
hasta el más leve desajuste puede provocar un fallo irremediable, planificamos el
traslado con todo detalle. Aun así, sufrimos alguna “anomalía ocasional” por emplear
el término que tanto gusta a los ingenieros. Por ejemplo, cuando algunos de los
trabajadores de la fábrica vieja llegaron a la nueva, descubrieron que no tenían las
instrucciones de ajuste y las configuraciones que eran más habituales en las máquinas
que habían estado usando. El motivo: a lo largo de los años, los trabajadores habían
escrito a mano esas cifras en las columnas cercanas a las máquinas que soportaban
el techo de la fábrica, y nosotros nos habíamos olvidado de llevarnos las columnas.
A la hora de realizar cambios, siempre es conveniente aplicar la ley de los acróbatas
que caminaban por las alas de los biplanos: nunca sueltes una cosa hasta que hayas
agarrado otra. La buena noticia es que hemos tenido 33 lanzamientos consecutivos
con éxito. Lo malo es que en nuestra actividad el único lanzamiento que vale es el
último. Y lo mismo ocurre en la mayoría de las actividades.
VIII. Centrarse en el cliente
El proceso de cambio debe ser invisible para los clientes, pero los resultados han
de ser evidentes y positivos. Quédese siempre corto a la hora de prometer y largo
a la hora de producir. Lo contrario le puede salir muy caro. Hace poco, mi esposa
compró por catálogo unos muebles en una tienda. Completamente frustrada por un
retraso de cuatro meses en la entrega, finalmente se puso en contacto directo con
el fabricante. ¿Qué explicación le dieron? “Ah, es que acabamos de atravesar un
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
487
proceso de fusión”. Fin de la explicación. Fin de los pedidos de mi esposa. Algo
parecido le ocurrió a una organización del sector de defensa que llevaba más de
cincuenta años celebrando su reunión anual de tres días de duración en el mismo
hotel. Un año, ese hotel decidió rediseñar todas sus instalaciones de una sola vez y
le dijo a la organización que buscase otro lugar. Afortunadamente, un hotel competidor que estaba al otro lado de la ciudad pudo ocuparse de la reunión, y no ha
dejado de hacerlo desde entonces.
Incluso dentro de una empresa, prácticamente cada persona es un cliente: un cliente
de los compañeros de trabajo. Hace quince años, en una de nuestras instalaciones de
electrónica de Orlando, Florida, la autocomplacencia motivada por éxitos anteriores
empezó a infectar uno de nuestros procesos de fabricación. De vez en cuando, faltaban
piezas en los módulos de componentes preparados para el montaje e inspección en otra
fábrica. Cada vez que faltaba una pieza, se interrumpía el proceso de montaje y los
trabajadores que estaban montando los productos quedaban frustrados. Cogí prestada
una idea de un concesionario de automóviles de Dallas que conocía. El concesionario
recibía pocas quejas de los clientes porque les facilitaba el teléfono del domicilio
particular de los mecánicos que trabajaban en sus coches. Me encargué de que los
trabajadores incluyesen, en los módulos que preparaban, sus nombres, números de
teléfono en el trabajo y tarjetas personalizadas con su dirección postal previamente
dirigidas a ellos. Las reclamaciones descendieron de manera notable.
IX. Actúe con determinación
Al igual que el unicornio, el proyecto de reestructuración perfecto sólo existe en
nuestra imaginación. En realidad, normalmente nos encontraremos ante diversas
opciones todas ellas poco atractivas y deficientes. Cuando tiene lugar una situación de
este tipo, como indicó una vez el presidente Truman, “El líder tiene que liderar”.
Cuando los líderes no muestran determinación, por lo general pocas personas
quedan satisfechas con los resultados. Piense en la reciente ronda de cierres de
bases militares sugerida por la Base Closure and Realignment Comisión (BRAC:
Comisión de redespliegue y cierre de bases militares) del gobierno estadounidense.
La BRAC fue creada por el Congreso con el objetivo de evitar las consideraciones
políticas en los procesos de toma de decisiones relativas al cierre de instalaciones
de defensa innecesarias. Tras varios meses de estudio, debate y deliberaciones, la
BRAC formuló sus recomendaciones, y comenzó el tiroteo público. Habría resultado
mucho más aconsejable dejar la decisión en manos de quienes, en última instancia,
dirigen las instalaciones, es decir, las fuerzas armadas. El hecho de que este tipo
de soluciones obvias suelan resultar políticamente insostenibles me trae a la mente
488
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
el consejo del difunto senador por Louisiana Russell Long, que colaboró en la redacción de buena parte de la moderna legislación tributaria estadounidense: “Que
no te pongan impuestos, que no me pongan impuestos. Que le pongan impuestos a
ése que está detrás del árbol”.
Ninguna decisión es del agrado de todo el mundo, pero los directivos tienen que
adoptar decisiones difíciles. Si no lo hacen, alguna persona que ocupe un puesto más
alto en la organización decidirá sustituirlos por personas capaces de tomarlas. Como
señaló perspicazmente el diplomático estadounidense del siglo XIX Edgard John
Phelps: “El hombre que no comete equivocaciones, normalmente no hace nada”.
X. Cree una cultura para una empresa
Crear una cultura a partir de dos culturas existentes significa aceptar la herética idea
de que todo lo que hacía uno de los grupos en el pasado no era perfecto y que todo
lo que hacía el otro grupo no estaba equivocado. Crear una nueva cultura significa
acoger lo mejor de lo mejor con una mente abierta.
No obstante, con mucha frecuencia el concepto de cultura frustra el cambio, en
lugar de fomentarlo. Se utiliza como una excusa para eludir la realización de un
trabajo difícil. Piense en la historia de un jugador de fútbol americano profesional
que fue transferido a otro equipo. En el primer partido que jugó con sus nuevos
compañeros, falló en reiteradas ocasiones unos bloques que eran cruciales. Cuando
finalmente el entrenador le llamó a la banda, el jugador le dijo: “Entrenador, estoy
teniendo un gran problema cultural en el campo”. ¿Le parece ridículo? Evidentemente. ¿Quién aceptaría semejante explicación? Sin embargo, fíjese en el comentario de
un alto directivo de una importante empresa aeroespacial que se estaba planteando
la posibilidad de una importante fusión: “[Nuestra empresa es] como el cuerpo
humano. Suele rechazar los transplantes”.
Un reto fundamental para los directivos que están liderando un proyecto de
reestructuración consiste en inspirar a las personas la idea de trabajo en equipo. De
hecho, el trabajo en equipo marca la diferencia en innumerables proyectos humanos
y es absolutamente esencial para la mayoría de los proyectos empresariales. Durante
su año de estreno con los Chicago Bulls, Stacey King representó inconscientemente
y de forma un tanto graciosa las ideas de espíritu de equipo y sentido de pertenencia.
Durante un partido memorable, King marcó únicamente un punto, mientras que su
compañero de equipo, Michael Jordan, marcaba 69. Tras el partido, un periodista
le preguntó a King qué impresión tenía del partido. King respondió lo siguiente:
“Siempre recordaré este partido como la noche en la que entre Michael Jordan y
yo marcamos 70 puntos”.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
489
Poco después de la fusión de 1993 entre Martin Marietta y GE Aerospace, se
organizó una videoconferencia entre grupos de empleados de ambas empresas que
estaban situados en dos ciudades diferentes. Durante la conferencia, un grupo llevaba puestos trajes y corbatas o ropa formal, mientras que el otro iba en mangas de
camisa, con jeans y otras ropas informales. En la siguiente videoconferencia, los
que habían vestido trajes y corbatas aparecieron en mangas de camisa y viceversa.
Cuando los dos grupos se vieron, hubo grandes carcajadas en ambas partes. Esta
experiencia resultó mucho más útil para la creación de un espíritu de equipo que
cualquier medida que hubiese podido adoptar la dirección. Demostró nuevamente
que las personas, cuando tienen una oportunidad razonable, se unen para lograr un
propósito común. Los directivos deben dejar claro cuál es ese propósito.
XI. Recuerde que sus auténticos activos se van a casa por la noche
Alfred P. Sloan, Jr. lo expresó perfectamente: “Llévese mis activos, pero déjeme mi organización y dentro de cinco años lo habré recuperado todo”. Ni las
máquinas, ni las cuentas bancarias, ni las políticas empresariales determinan
el éxito o el fracaso de un proyecto para adaptarse al cambio. Una vez que está
todo dicho y hecho, el éxito del cambio depende de los individuos concretos y
de sus actuaciones colectivas. Demostrando confianza y respeto por todos los
empleados, los directivos pueden conceder autonomía a las personas para realizar
sus trabajos de la mejor manera posible según sus capacidades. Como le gustaba
decir a Tom Young, antiguo presidente de Martin Marieta: “Nadie se levanta por
la mañana pensando: creo que hoy voy a averiguar cuántas cosas soy capaz de
hacer mal, pero un equipo directivo poco acertado es capaz de conseguir que
todo el mundo adopte esa mentalidad para las nueve de la mañana”. Cultivando
e invirtiendo tiempo en los empleados, los directivos refuerzan los cimientos
de toda la empresa.
Por ejemplo, llevar a los clientes a hablar con los operarios de la fábrica ayuda
a esos trabajadores a apreciar la enorme importancia de su trabajo, especialmente
cuando los clientes son pilotos que volaron en uno de nuestros aviones en la Guerra
del Golfo Pérsico y un astronauta que, dentro de poco, se va a jugar la vida en uno
de nuestros productos. Trato de demostrar de varias maneras mi fe en el trabajo de
nuestros empleados, como, por ejemplo, participando en la primera inmersión de
un submarino nuclear o, como en un reciente viaje al Polo Sur, volando en un avión
LC-130, que había permanecido enterrado bajo el hielo durante dieciséis años hasta
que fue desenterrado y puesto nuevamente en servicio. A principios de este año,
incluso volé en uno de nuestros aviones de combate F-16.
490
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
Prestar atención a los símbolos. Por ejemplo, cuando combinamos las sedes
centrales de Lockheed y Martin Marietta en un edificio anteriormente ocupado por
Martin Marietta, desalojamos a todo el mundo y después redistribuimos las oficinas
partiendo de cero, para evitar la impresión de que alguien había sido arrinconado
o de que algunas personas fueran más importantes que otras. Esta medida fue
fundamental desde un punto de vista social y, por ese motivo, en Lockheed Martin
intentamos considerar las adquisiciones como fusiones entre iguales. La actitud “os
hemos comprado” es un cáncer empresarial.
XII. Comunicación, comunicación, comunicación
A pesar de la tentación de comunicar solamente buenas noticias a los medios de
comunicación y a los accionistas, clientes, políticos y empleados, los directivos han
de ser completamente sinceros. Como declaró en una ocasión el gran oráculo Pogo:
“La certidumbre de la miseria es mejor que la miseria de la incertidumbre”. Lamentablemente, en el caso de la fusión entre Lockheed y Martin Marietta, el malestar y
la insatisfacción fueron inevitables, ya que se cerraron las fábricas infrautilizadas
y se despidió a algunos empleados. Nuestro mensaje fundamental se basó en que,
mediante la combinación de las prácticas idóneas de las distintas empresas, íbamos
a crear una nueva empresa mucho más competitiva de lo que habría sido cualquiera
de las dos por separado. Afortunadamente, nuestro deseo se ha convertido en realidad. Hasta la fecha, Lockheed Martin ha disfrutado de la mejor racha de éxitos en
cuanto al lanzamiento de nuevas iniciativas de negocio que este autor recuerde en
la historia de nuestro sector.
Justo después de llevar a cabo la fusión de Lockheed Martin, Dan Tellep, que había
sido presidente de Lockheed, y quien esto escribe nos reunimos con cerca de 30.000
empleados, cara a cara, en 62 reuniones celebradas en fábricas y respondimos a cientos
de preguntas. Les animamos a que formulasen preguntas brutalmente sinceras. “¿Por
qué les pagan a ustedes tanto?” y “Si a usted le acabasen de trasladar a esta fábrica,
¿se convertiría usted en comprador o en arrendatario?”, son sólo dos ejemplos de las
preguntas que nos formularon. (Por cierto, mi consejo fue que “se arrendase con opción
a compra”.) No edulcoramos ninguna de nuestras comunicaciones. Nos esforzamos al
máximo en seguir el consejo del gran autor británico, George Orwell, que durante los
días más difíciles de la Segunda Guerra Mundial escribió lo siguiente: “Los grandes
sentimientos al final siempre ganan, los líderes que ofrecen sangre, esfuerzo, sudor y
lágrimas siempre obtienen más de sus seguidores que aquellos que ofrecen seguridad
y bienestar. En caso de necesidad, el ser humano es heroico”. Sin lugar a dudas, ésa
ha sido la experiencia de Lockheed Martin.
MÓDULO 7: MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
491
Esta explicación finaliza en el mismo lugar en el que comenzó, con la indicación
no muy profunda de que prácticamente todas las empresas actuales se encuentran
en un entorno tremendamente competitivo. En particular, el sector aeroespacial ha
soportado presiones darwinianas de una magnitud sin precedentes y, sin embargo,
tiene en la actualidad ante sí un futuro más brillante que el que había tenido en
muchos años. Si el sector no hubiese hecho frente a los retos, podría haberse unido
a los que nunca alcanzaron el prometedor futuro que tenían ante sí.
Cuando el índice Dow Jones Industrial Average cumplió 100 años recientemente,
solo una de las empresas –cuya cotización forma parte del cálculo del mismo– había
sobrevivido para tomar parte en la celebración de General Electric. Una lectura detallada del Fortune 500 pone en manifiesto una tasa anual de desaparición del 7%.
Incluso las 43 empresas mencionadas en el famoso libro de la década de los 1980, En
busca de la excelencia, escrito por Tom Peters y Bob Waterman, han recibido golpes.
En un artículo aparecido en el ejemplar del 5 de noviembre de 1984 del Business
Week se afirmaba que no menos de catorce de esas empresas ya habían “perdido su
brillo”, en el sentido que habían sufrido un grave desgaste de sus beneficios.
Por lo visto, la excelencia es un objetivo en constante movimiento: un supuesto
que el propio Darwin podía haber tenido en mente. ¿Cómo puede saber el director
de una empresa que una batalla por la supervivencia es inminente? Samuel Johnson
escribió: “Cuando un hombre sabe que le van a ahorcar dentro de quince días, su
mente se concentra de un modo increíble.” En el mundo de la empresa, la horca
solía ser la amenaza de quiebra: una amenaza que ha llegado a ser absolutamente
real para algunas empresas de muy alto nivel.
En un mercado tan extraordinariamente competitivo como el actual, la metáfora
implícita en el significado de la “horca” puede traducirse como la obtención de beneficios poco satisfactorios, como un problema relativo a la fiabilidad de un producto,
o quizás como un avance tecnológico logrado por un competidor; tal vez, por tener
que afrontar un pleito jurídico o un acontecimiento político en el otro extremo del
mundo. La Era de la Información ha reducido el margen de error: un fenómeno que
empresas como Sears, Harley-Davidson, Kodak, IBM y Chrysler han reconocido a
tiempo para eludir el final en el cementerio empresarial.
Por desgracia, sigue siendo habitual mantenerse en el status quo, privilegiando
la mentalidad conservadora. Cuando cambian los mercados, los líderes establecidos suelen nutrir el colectivo formado por los más deslumbrados por sus éxitos del
pasado y, por supuesto, entre los más acérrimos defensores de la conservación de
ese pasado. Ninguna de las empresas que, en el siglo XIX, dominaron el próspero
mercado de la recogida de hielo evolucionó hacia el negocio de la refrigeración.
La emblemática Pony Express no se convirtió en un ferrocarril. Los fabricantes de
492
UNIDAD 4: MEDICIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. RESULTADOS
calculadoras electromecánicas nunca dieron el salto tecnológico hacia los ordenadores electrónicos.
Las nuevas expectativas y las nuevas prioridades son inquietantes y el hecho de
que el cambio sea necesario en una economía mundial basada en la libre empresa no
consigue que sean más agradables. Sin embargo, como dijo Harold Wilson, que en
su día fue primer ministro británico: “El que rechaza el cambio es el arquitecto de la
decadencia. La única institución humana que rechaza el progreso es el cementerio.”
El ejecutivo Charles Kettering, del sector automovilístico, lo dijo de una manera
algo diferente: “En general, la gente odia el cambio, pero, sin embargo, es la única
cosa que ha generado progreso.”
Las empresas tienen que luchar (y lograr) por ser brillantes todos y cada uno de
sus días, si quieren sobrevivir. Esto es especialmente cierto en el mundo de la alta
tecnología. Como ha indicado el emblemático Jack Welch, presidente y director
ejecutivo de General Electric, “Perder una generación en el mercado informático
significa quedarte fuera del mercado.” Lo mismo ocurre en el mercado aeroespacial
actual. Sirva de testimonio lo que ocurrió con McDonell Douglas cuando perdió
la contratación de la siguiente generación del avión de combate: en menos de un
mes anunció que había aceptado ser adquirida por su archirival Boeing. Los sectores impulsados por la tecnología, como el nuestro, no se detienen para esperar a
que las empresas individuales se pongan a su altura. Tenemos que reinventarnos
constantemente. La mala noticia es que la reingeniería exige decisiones difíciles.
La buena es que el éxito espera a las organizaciones que estén dispuestas a tomar
esas decisiones.
En Lockheed Martin, gracias a la gran dedicación de casi 200.000 personas,
tenemos, por lo menos, un cierto grado de control sobre nuestro futuro. El mercado
ha compensado nuestros esfuerzos. A pesar del grave colapso de la financiación
destinada a nuestro sector desde la caída del muro de Berlín, en un período de cinco
años nuestra empresa ha conseguido una rentabilidad total anual media del 29%,
prácticamente el doble del tipo de incremento del S&P 500. Lo que hagamos a partir
de ahora, dependerá, por supuesto, de nosotros, pues como alguien dijo en cierta
ocasión: “No hay una carga más pesada que un gran potencial”.
Lecturas recomendadas
Bobadilla, Percy, Dumler, Francisco y Meschord, Khris. Gestión de las organizaciones. Lima: PACT, USAID, 1992.
Claver, Enrique, Llopis, Juan y Tari, Juan José. Calidad y dirección de empresas.
Madrid: Editorial Cívitas, 1999.
López de Lu, Patricia. “Excelencia en el servicio”. Mimeo. Lima: Universidad de
Piura, 2007.
Luque, Julio. “Hacia un nuevo modelo en la gestión de los servicios”. Mimeo Conferencia inauguración año académico en la Universidad de Piura, 2007.
Pérez Sánchez, Fernando. La filosofía del servicio orientada a Latinoamérica.
Bogotá: INPEFRA Ingenieros, 2006
Quispe, Carlos.. “El enfoque de selección de competencias para mejorar el Poder
Judicial”. Tesis de magíster en administración. Lima: UNMSM, 2007.
Índice
Presentación
497
Casos
501
Presentación
I. INTRODUCCIÓN
Los casos que a continuación se presentan han sido elaborados para reforzar el proceso
de capacitación en el Curso Taller Deontología Profesional. Ha sido elaborado sobre
la base de hechos efectivamente ocurridos en la institución del Poder Judicial con el
cambio de escenarios, actores y algo de imaginación para hacerlo ilustrativo.
De esta forma se han trabajado casos administrativos, jurisdiccionales e institucionales, cuyos testimonios están registrados en los procesos administrativos disciplinarios en
curso y concluidos, apertura e investigaciones concluidas de la ODICMA y la OCMA y
noticias periodísticas y el último estudio que por encargo del Proyecto de Mejoramiento
de los Servicios de Justicia realizó IMASEN S.A.C. para establecer la línea de base
del proyecto contemplada en el Acuerdo de Desempeño celebrado entre la Gerencia
General y las Cortes Superiores de Justicia de Lima, Huaura, La Libertad y Ayacucho,
cuya finalidad era conocer el nivel de calidad con que se brindan los servicios de justicia
en función de las variables que tienen mayor valor para los usuarios.
En total son 31 los casos, relacionados con los siete módulos del curso taller, que
deben servir para reforzar y profundizar la autorreflexión individual y grupal de los
participantes.
II. EL MÉTODO DE CASOS
El método de casos nació en 1920 en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard,
con la finalidad de recrear situaciones complejas de hechos reales, mediante los cuales
el alumno desarrolla una serie de habilidades y actitudes de manera intrínseca.
Un caso es la descripción de una situación real que suele implicar habitualmente un
reto, decisión o problema. Es una descripción compleja (como lo es la realidad), real
(no “de sillón”), y enfocada desde el punto de vista del decisor. Cuenta una historia, se
centra en el problema que despierta el interés del lector y, mediante la autorreflexión
o reflexión grupal, permite el reforzamiento de lo aprendido, así como su utilización
y valoración.
498
PRESENTACIÓN
El método de casos es útil para la resolución de problemas no operativos, en los
que el recurso a teorías y técnicas es necesario, pero no agota el proceso de análisis y
decisión (se trata del tipo de problemas que se da en la cotidianeidad.). El método se
basa en aprender haciendo, en un proceso ordenado, bajo la guía del profesor, utilizando
la “experiencia directa guiada” (una experiencia simulada, pero basada en situaciones
reales) para crear hábitos de resolución de problemas no operativos. El caso escrito se
convierte en la clase en un caso “vivo”, una realidad intelectual y emocional, en que el
participante se involucra como decisor.
III. OBJETIVOS
1. Desarrollar en los participantes las capacidades para la resolución de problemas
complejos y la toma de decisiones en situación de ambigüedad, incertidumbre y
presión con relación a los asuntos ético-deontológicos en el Poder Judicial.
2. Aplicar las teorías y técnicas de la ética y la deontología al análisis de temas reales.
3. Fomentar la comunicación entre los participantes.
4. Despertar el interés del participante, haciéndolo el primer responsable de su propia
formación.
5. Diseñar planes de acción razonables, consistentes y creativos para la solución de los
diversos problemas ético-deontológicos.
6. Reconocer el valor de la información.
IV. METODOLOGÍA
La metodología para la elección, elaboración y presentación de los casos para este
curso taller ha seguido el procedimiento siguiente:
Paso 1:
Paso 2:
Paso 3:
Paso 4:
Paso 6:
Paso 7:
Paso 8:
Estudio del plan curricular de cada curso.
Elección de las fuentes de información.
Recojo de información.
Redacción del primer borrador.
Recepción de sugerencias.
Redacción definitiva.
Presentación de los casos.
V. DESARROLLO DE LOS CASOS
Caso 1:
Caso 2:
Vulneración del sistema aleatorio.
Lidiando con la corrupción.
CASOS
Caso 3:
Caso 4:
Caso 5:
Caso 6:
Caso 7:
Caso 8:
Caso 9:
Caso 10:
Caso 11:
Caso 12:
Caso 13:
Caso 14:
Caso 15:
Caso 16:
Caso 17:
Caso 18:
Caso 19:
Caso 20:
Caso 21:
Caso 22:
Caso 23:
Caso 24:
Caso 25:
Caso 26:
Caso 27:
Caso 28:
Caso 29:
Caso 30:
Caso 31:
499
Justicia inclinada.
Yo hago lo que se me da la gana.
Ausentismo laboral.
Faltas y tardanzas.
Problemas de delegación y mando.
Falta de comunicación o indisciplina tolerada.
Aquí no pasó nada.
Las tareas son para las calendas griegas.
Cuestión de estrategia.
Voluntarismo lesivo.
Designaciones y sanciones arbitrarias.
Favoritismo a la vista.
Propuesta indecorosa.
La calidad del servicio en el Poder Judicial.
Quién tiene la razón.
El poder ciega el deber.
La justicia, ¿un balancín incontrolable?
¿Justicia ciega?
¿Impertinencia planificada?
Temeridad interesada o impericia.
Chantaje sexual.
Evaluación y expectativas sobre el servicio de mesa de partes.
Evaluación y expectativas del servicio de secretarios de juzgado y especialistas judiciales.
Evaluación y expectativas de la labor de los magistrados.
Evaluación y expectativas de la labor de los magistrados de la Corte
Superior.
Evaluación y expectativas del servicio de justicia en general.
Evaluación de la responsabilidad por la demora de los procesos.
Evaluación de la predictibilidad de los procesos y sus causas.
Evaluación de la corrupción e identificación a quien le corresponde solucionarlos.
Caso
1
VULNERACIÓN DEL SISTEMA ALEATORIO
El ingreso aleatorio de demandas es una garantía de la administración de justicia del
estado de Urdinivia. Para garantizar el ingreso aleatorio, se ha elaborado un sistema
que procesa el ingreso de demandas y las remite al juez encargado de su tramitación
mediante un sistema de sorteo. El sistema prevé que los servidores de la mesa de partes
ingresen la información de las demandas, en orden y en estricta sujeción del momento
en que son presentadas. El sistema asegura la imparcialidad y neutralidad en la distribución de causas en el Poder Judicial.
La Unidad de Sistemas de la Oficina de Control de la Magistratura, con motivo de la
auditoría de la base de datos de los sistemas jurisdiccionales de la Corte Superior de Justicia
de Metrópoli, verificó la existencia de presuntas irregularidades en la asignación de expedientes a las judicaturas respectivas, por parte del personal de la mesa de partes única de
los juzgados penales para reos libres de la Corte Superior, con sede en el Palacio Nacional
de Justicia. La falta consistía en haber cambiado el destino de los expedientes mediante la
modificación de la información (nombre de las partes), al parecer, con el propósito de manipular la asignación de ciertas judicaturas, en este caso, de competencia penal. La mesa de
partes única de los juzgados penales para reos libres de la Corte Superior de Metrópoli está
conformada por un jefe y varios especialistas.
En su informe, el supervisor de la Unidad de Sistemas de la Oficina de Control de
la Magistratura reveló los detalles de lo encontrado, identificando como presuntos responsables del hecho a los usuarios del sistema mlecaros y bmarquina. Posteriormente,
el administrador de usuarios identificó a los servidores Manuel Lecaros y Benjamín
Marquina, jefe de unidad y servidor, respectivamente, de la mesa de partes única para
reos libres de la Corte Superior de Metrópoli.
Sobre la base de los hallazgos del supervisor de sistemas, la Oficina de Control de la
Magistratura inició una investigación de carácter preliminar, habiendo encontrado como
resultado, la comisión de las irregularidades antes referidas por parte de los servidores
Manuel Lecaros y Benjamín Marquina. La jefatura suprema de control expidió el auto
de apertura contra dichos servidores por presunta vulneración del sistema aleatorio
para el direccionamiento indebido de diversos expedientes judiciales, que vulneran el
principio y garantía constitucional previsto en el artículo 139 inciso 3 de la Constitu-
502
CASO 1: VULNERACIÓN DEL SISTEMA ALEATORIO
ción Política y por ende haber infringido a los deberes de lealtad, probidad, veracidad
y buena fe previstos en el artículo 8 de la Ley Orgánica del Poder Judicial, concordante
con el deber previsto por el artículo 41 literal b) del Reglamento Interno de Trabajo y
conductas previstas como de responsabilidad disciplinaria en el artículo 201 incisos 1
y 6 del TUO de la Ley Orgánica del Poder Judicial.
En su defensa, don Manuel Lecaros sostiene que nunca ha realizado las acciones
que se le atribuyen, manifestando que la ODP (Oficina de Desarrollo de la Presidencia)
le asignó la clave de usuario del sistema sin cargo y sin explicarle los peligros de su
utilización, ni haberle entregado un Manual de Usuario que le hubiera permitido advertir
dichos peligros. Sostiene, asimismo, que en el caso del expediente Nº 2004-2515487766,
este fue ingresado por Mcuentas y como usuario Mlecaros el día primero de noviembre
del 2004, cuando se encontraba con licencia médica, con lo cual, queda acreditado que el
personal utilizaba su clave perjudicándolo en todo sentido. Por otro lado, manifiesta que
al levantarse la huelga judicial la carga de trabajo en la mesa de partes se incrementó,
siendo necesario que brindara su clave de acceso al personal para que avanzaran con
ingresar los expedientes al sistema y que en una ocasión descubrió el direccionamiento efectuado por el servidor Benjamín Marquina, lo que fue informado y que solo se
sancionó con dos días de suspensión; asimismo, manifiesta que existen otros casos, de
los cuales adjunta la documentación y solicita que se investiguen. Finalmente, afirma
que por las necesidades del servicio, a veces, salía a realizar coordinaciones y dejaba
prendida su computadora, habiendo encontrando al servidor Javier Urbina sentado en
su escritorio así como al personal de soporte digitando en su computadora.
Por su parte, el servidor Benjamín Marquina sostiene que desconoce sobre la supuesta dirección del expediente 2004-20428700, pues durante el tiempo que laboró en
la ventanilla de la mesa de partes nunca fue objeto de queja por los usuarios; afirma
que Manuel Lecaros, por cargo como jefe de la mesa de partes, tenía bajo su poder los
nombres de los usuarios y el password del personal y que, ante sus reclamos por este
hecho, fue objeto de hostigamiento y denuncia sin pruebas en la Oficina Distrital de
Control de la Magistratura y lo puso a disposición de la Oficina de Personal. Por todo
esto, solicita ser confrontado con su coinvestigado. Adicionalmente, solicita la prescripción de la investigación debido al tiempo transcurrido.
Finalmente, la Oficina de Control de la Magistratura propone al Consejo Ejecutivo
del Poder Judicial la medida disciplinaria de destitución de los servidores Manuel Lecaros Martínez y Benjamín Marquina Sifuentes por vulneración del sistema aleatorio,
infracción a los deberes de lealtad, probidad y buena fe, notoria conducta que menoscaba
el decoro y respetabilidad del cargo, así como grave atentado contra la respetabilidad
del Poder Judicial.
CASOS
503
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿La presunta falta cometida por los servidores del caso, es excepcional o común?
2. ¿Qué reglas, normas o convenciones no escritas que están en el ambiente permiten que estos hechos se produzcan?
3. ¿Qué propuestas y qué compromisos se podrían establecer para eliminar o limitar
este tipo de actos?
Caso
2
LIDIANDO CON LA CORRUPCIÓN
La corrupción en el Poder Judicial (uno de los tres poderes del Estado) es un mal
que causa un gran perjuicio al Estado y al que nuestros legisladores no le han dado
la debida importancia. Esto ocurre, según una especialista que ha realizado estudios de corrupción y enriquecimiento ilícito en el Poder Judicial, porque la misma
población tolera los actos corruptos que se ven en el día a día; es decir, crecemos
en un ambiente de pasividad ante la corrupción y por ello no hay una cultura de
respeto a las normas existentes en el país. Un caso cotidiano, es la propina que se
da a los policías para evitar una sanción, lo que la ciudadanía percibe como algo
común y no denuncia.
En una entrevista, la estudiosa antes referida ha señalado que si los ciudadanos
no protestan en contra de los actos de corrupción, estos seguirán practicándose impunemente en todos los predios de la administración pública, particularmente en el
Poder Judicial. También ha referido, que en vez de ser indiferentes a los problemas
de corrupción, los ciudadanos deberían denunciarlos ni bien se produzcan. Caso
contrario, las cosas permanecerán como hasta ahora, con mucha palabra y escasos
resultados. Una administración pública corrupta ahuyenta la inversión privada tanto
nacional como internacional.
Otro experto opina que una correcta administración de justicia exige del Estado el
diseño de políticas públicas en materia de anticorrupción que supongan, entre otras
medidas, el acceso a la información pública y la promoción de políticas de transparencia, el fomento de mecanismos de vigilancia ciudadana de la función pública y
el fortalecimiento de la independencia del Poder Judicial y del Ministerio Público.
Señala que sin una judicatura robustecida en su independencia será imposible enfrentar
eficiente y eficazmente la corrupción.
En el Perú, el problema de la corrupción debe abordarse desde dos ámbitos. El
primero, supone que el Poder Judicial está preparado técnica y profesionalmente y
cuenta con recursos económicos suficientes para librar la lucha anticorrupción en las
diferentes esferas de la administración pública. El segundo, exige que en la judicatura
existan adecuados mecanismos de control dirigidos a prevenir y sancionar la realización de actos de corrupción.
CASOS
505
En ese sentido, se requiere que el sistema disciplinario del Poder Judicial sea
eficaz en el control de la corrupción. Y asimismo, que la vigilancia ciudadana a los
operadores judiciales sea permanente y diligente para prevenir y detectar los actos
de corrupción, sin vulnerar, por cierto, la independencia de los jueces y la autonomía
del Poder Judicial.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿La ciudadanía tolera la corrupción? De existir tal tolerancia, ¿cuáles son las
razones para que ésta persista?
2. Los mecanismos operativos del Poder Judicial, ¿refuerzan una cultura de intolerancia a la corrupción o, contrariamente, la rechazan?
3. ¿Cómo podría desarrollarse una ola de intolerancia a la corrupción en la sociedad,
de manera que exista una actitud ciudadana vigilante?
Caso
3
JUSTICIA INCLINADA
El abogado Sigmundo Freyre, juez del Primer Juzgado Mixto del estado de Río Piedras
de la República de Granada, falló declarando fundada en parte la demanda interpuesta
por don Hernán Guillermo Cornejo contra su ex empleadora Banco Internacional de
Granada, tramitada con el expediente Nº 313-2003. La sentencia ordena el pago de noventa y dos mil setecientos diez y seis nuevos soles con noventa céntimos (S/. 92,716.90)
por concepto de Pago de Compensación por Tiempo de Servicios, incremento del 10%
por FONAVI y horas extras, más los intereses laborales a liquidarse en ejecución de
sentencia. Fallo que fue consentido mediante resolución N° 23 del 22 de enero de 2004.
La entidad demandada, cumplió con cancelar el monto ordenado en la sentencia, el 01
de abril de 2004, por lo cual se dispuso el endose y entrega del certificado de depósito
judicial mediante resolución N° 04 del 06 de abril de 2004.
Estando en ejecución de sentencia de la referida resolución, el abogado de la entidad financiera demandada solicita se realice la liquidación de los intereses legales que
pudiera adeudársele al accionante, pidiendo se nombre dos peritos contables hábiles e
integrantes del Registro de Peritos Judiciales (REPEJ). Ante el pedido, mediante resolución N° 61, de fecha 13 de mayo de 2004, el juez Sigmundo Freyre Cansino ordenó
cursar oficio a la Oficina del REPEJ solicitando la remisión de la relación de peritos
contadores públicos adscritos a la Corte Superior de Río Piedras.
Mediante oficio, de fecha 18 de mayo de 2004, la Administración del Distrito Judicial
de Río Piedras informó que la Oficina del REPEJ ha determinado que los señores CPC
Manuel Caballero y Germán Albújar cumplan con el peritaje ordenado; siendo los citados
profesionales, nombrados, como peritos a través de la resolución N° 274, de fecha 25 de
mayo de 2004. Sin embargo, el juez los subrogó de oficio por resolución N° 287, ordenando
se cursara nuevamente el oficio al REPEJ a fin de que remita nueva relación de peritos.
Atendiendo a la resolución 287, la administración de la Corte informó que la Oficina
del REPEJ había propuesto a los contadores públicos colegiados Venturo Tarzo y Jonatan Palacios, para que cumplan con el peritaje ordenado, a lo cual, el Juez los nombró
como peritos, mediante resolución N° 298, del 05 de julio de 2004.
Los peritos nombrados aceptan el cargo y fijan sus honorarios por escrito, ante el
juez, que dispone que los mismos se pongan en conocimiento de las partes. Habiendo
CASOS
507
tomado conocimiento del nombramiento de los peritos, el apoderado de la entidad
bancaria solicitó la declaración de nulidad de lo actuado y se disponga que la Oficina
del REPEJ cumpla con lo dispuesto por la Judicatura, remitiendo la relación de peritos
contadores públicos adscritos a dicha corte.
Mediante resolución N° 30, de fecha 06 de octubre de 2004, el juez Sigmundo Freyre
Cansino declaró fundada la nulidad y en consecuencia repuso la causa al estado en
que se cometió el vicio, ordenando reiterar oficio a la Oficina del REPEJ a fin de que
cumpliera con remitir la relación completa de los peritos contadores públicos adscritos
a la Corte Superior de Justicia, bajo apercibimiento de imponérsele sanción de multa
sucesiva en caso de incumplimiento del mandato judicial.
En atención al mandato, el administrador de la sede judicial de Río Piedras nuevamente remitió los nombres de solo dos peritos, señores: Venancio Laureano y Venturo
Tarzo; ante lo cual el juez Freyre Cansino los nombró sin observación como peritos
contables, ante lo cual éstos aceptaron el cargo y fijaron sus honorarios.
Es el hecho, que no obstante que mediante resolución N° 30, declarara nulidad
de lo actuado en el proceso de nombramiento de los peritos, que incluso ya habían
aceptado el cargo, conminando al REPEJ para que remita la relación completa de los
peritos contadores públicos adscritos a la Corte Superior de Río Piedras, bajo expreso
apercibimiento de imponérsele sanción de multa sucesiva en caso de incumplimiento;
el juez Sigmundo Freyre había designado mediante resolución N° 3416 dos peritos en
la mismas condiciones de ilegalidad que había señalado su resolución de nulidad, sin
invocar fundamento, ni argumento alguno que ampare su cambio. Además que uno de los
peritos designados, Venturo Tarzo, había sido ya subrogado en una decisión anterior.
Los peritos contables nombrados bajo las condiciones antes señaladas, practicaron la
liquidación de intereses y presentaron el informe pericial correspondiente, concluyendo
que el monto total a pagar por la entidad demandada por concepto de intereses legales
asciende a la suma de Ochocientos Treinta y ocho Mil Ochocientos noventa y siete nuevos
soles con veintinueve céntimos (S/. 838,897.29), Informe que el investigado, mediante
resolución N° 4219 del 25 de mayo de 2005, dispuso se ponga en conocimiento de las
partes, sin precisar el plazo de observación.
Al quinto día de notificada la liquidación, la entidad bancaria interesada presentó
observación al informe pericial, invocando a la Ley Procesal Laboral -Ley N° 26636,
que establece que el plazo es de cinco días para que las partes puedan formular observaciones contra el informe pericial, al cual, el juez Sigmundo Freyre, mediante resolución
N° 4408, del 06 de junio de 2005, declaró improcedente por extemporánea, bajo el
considerando que el plazo para observar la liquidación es de tres días, de conformidad
con lo previsto en el Código Procesal Civil.
De otro lado, mediante Resolución N° 4509 del mismo 06 de junio de 2005, el juez
Sigmundo Freyre, sin fundamentación fáctica ni jurídica alguna, y amparándose sólo
508
CASO 3: JUSTICIA INCLINADA
en que el informe pericial no había sido observado por las partes, dio por aprobado el
informe pericial expedido en los términos antes expuestos.
Por los hechos expuestos, la entidad bancaria presentó queja ante la Oficina de
Control de la Magistratura, que luego de las Investigaciones correspondientes determinó
la existencia de notoria conducta funcional irregular del magistrado, evidenciada en la
parcialización a favor de una de las partes.
Al final la Oficina de Control de la Magistratura ha recomendado a la Presidencia
del Poder Judicial, formalice ante el Consejo Nacional de la Magistratura, el pedido de
destitución del Magistrado Sigmundo Freyre, en su actuación como juez del Primer
Juzgado Mixto de la Corte Superior de Rio Piedras por haber violado el principio de
legalidad y derecho de defensa consagrados en el artículo 6° del Texto Único Ordenado
de la Ley Orgánica del Poder Judicial y artículo 139° inciso 14) de la Constitución
Política, con el evidente propósito de evitar el cuestionamiento del informe pericial
para permitir su aprobación, lo que quedó evidenciado cuando declaró consentida
la improcedencia a la observación de la liquidación de intereses, dar respuesta al
cuestionamiento –pedido de dejar sin efecto– al plazo aplicado, con lo que además
afectó el Principio Constitucional y deber de independencia e imparcialidad consagrado
en el artículo 1390 inciso 2) de la Carta Fundamental, concordante con el artículo 16°
del Texto Único Ordenado de la Ley Orgánica del Poder Judicial, infringiendo el deber
contenido en el artículo 184° inciso 1) de la citada Ley Orgánica, que compromete la
dignidad del cargo que se le ha confiado y la respetabilidad del Poder Judicial.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué relación hay entre la ética, la moral y la ley? ¿Cuál es la responsabilidad
del juez? ¿La ley debe tener un fundamento ético?
2. ¿Por qué el juez tuvo una actitud de subrogar a determinados peritos y designar
otros que habían sido anteriormente subrogados?
3. ¿Qué se puede hacer para corregir esta situación?
Caso
4
YO HAGO LO QUE SE ME DA LA GANA
Juan Manuel Tina Paredes trabaja en el Poder Judicial con el cargo de Secretario
Judicial I del Segundo Juzgado Mixto de Pacorín - Quebrada, de la Corte Superior
de Justicia de Húsares de la Libertad, que al parecer tiene como filosofía laboral “Yo
hago lo que me da la gana”. Como trabajador no es de aquellos que pudiera ser digno
de imitación, puesto que durante el tiempo laborado en la institución, según su legajo
personal, ha acumulado veintitrés medidas disciplinarias que incluyen apercibimiento,
suspensión y multa.
Con Memorándum Nº 380-2005-GPEJ-GG/PJ, de fecha 30 de marzo del 2005, la
Gerencia de Personal y Escalafón Judicial remitió a la Comisión Permanente de Procesos
Administrativos Disciplinarios del Poder Judicial, el Oficio Nº 408-2006-A-CSJJU/PJ,
mediante el cual comunica la inconducta funcional incurrida por el servidor Juan Manuel
Tina Paredes, entre otros por haberse presentado a su centro laboral, luego de la hora de
refrigerio y en estado de ebriedad. Situación constatada en presencia de la representante
del Ministerio Público, del Juez de Paz Letrado de la ciudad de Húsares de la Libertad
y de la Juez del Juzgado Mixto de Pacorín de la Corte Superior de Justicia de Húsares
de la Libertad, sustentada y acreditada con el respectivo Certificado de Dosaje Etílico,
que da cuenta de la ebriedad clínica del citado servidor.
En virtud del pronunciamiento de la Comisión Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios, luego de analizados los documentos, se apertura proceso administrativo disciplinario al servidor, que fue formalizado mediante Resolución Administrativa
de la Presidencia de la Corte Suprema Nº 275-2006-P-PJ.
Habiéndose notificado a la parte procesada, para que hiciera uso de su legítima
defensa y no habiéndose recibido los descargos en el plazo establecido y analizadas las
pruebas existentes, la Comisión Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios
ha recomendado –con el voto singular del representante de los trabajadores, que propone
la medida disciplinaria de Cese Temporal de dos meses sin goce de sus remuneraciones– la medida disciplinaria de destitución por grave falta cometida, agravada con la
acumulación de veintitrés medidas disciplinarias.
510
CASO 4: YO HAGO LO QUE SE ME DA LA GANA
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Es ético y moral mantener trabajadores con faltas disciplinarias reiterativas?
2. ¿Qué mensajes se transmiten a los demás trabajadores cuando la entidad es
tolerante con unos e intolerante con otros?
3. ¿Cuál es la responsabilidad de los jefes por el correcto ejercicio del cargo de los
trabajadores bajo su mando?
Caso
5
AUSENTISMO LABORAL
Mediante Memorándum Nº 250-2006-GPEJ-GG/PJ, de fecha 28 de febrero del 2006,
la Gerencia de Personal y Escalafón Judicial remitió a la Comisión Permanente de
Procesos Administrativos Disciplinarios los actuados en la denuncia formulada contra
el servidor Manuel Quiroga, Técnico Judicial I de la Corte Superior de Justicia de
Planetaria, por el continuo ausentismo de su centro de labores, quien había sido reincorporado al mismo recién el 15 de julio del 2005, después de haber sido despedido en
la década de los 1990.
Con Oficio Nº 7542-2005-CSJLI/PJ, de fecha 28 de diciembre del 2006, cursado
por el Administrador de la Corte Superior de Justicia, se remitió el récord de asistencia,
correspondiente a los meses de octubre y noviembre del año 2005 del servidor, en los
cuales se aprecia que registra de manera reiterada, salidas e ingresos de su centro de
labores, dentro del horario de la jornada de trabajo, sin cumplir con presentar las boletas
de permiso respectivas.
Con Memorándum Nº 113-2006-SES-GPEJ-GG-PJ, de fecha 16 de marzo del 2006, el
Coordinador de la Subgerencia de Escalafón de la Gerencia de Recursos Humanos Judicial
remite a la Comisión Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios la Ficha
Personal y la de Medidas Disciplinarias solicitadas, verificándose que sobre el referido
servidor no han recaído medidas disciplinarías de suspensión, multa o apercibimiento.
En Sesión Extraordinaria Nº 02, de fecha 29 de mayo del 2006, la Comisión Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios acordó oficiar a la Administradora
de la Corte Superior de Justicia de Planetaria, para que se sirviera remitir los reportes
de asistencia del servidor Manuel Quiroga, correspondientes a los meses de octubre,
noviembre y diciembre del año 2005 y del 01 de enero del 2006 a la fecha.
Con Oficio Nº 3340-2006-CSJLI/PJ, de fecha 19 de junio de los corrientes, la
Administradora de la Corte Superior de Justicia de Planetaria remitió los reportes
de asistencia del servidor Manuel Quiroga, correspondientes a los meses de octubre,
noviembre y diciembre del 2005 y de los meses de enero a mayo del 2006, señalando
además que en los archivos del centro de control de asistencia no se han encontrado
boletas de permiso autorizado, que facultaran al servidor procesado a realizar salidas
mensuales fuera de su centro de labores.
512
CASO 5: AUSENTISMO LABORAL
La Comisión de Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios, luego del
análisis, revisión y discusión del caso expuesto, cuya presunta comisión de infracción de
ausentismo se evidencia en los reportes de asistencia remitidos por la Administración de
la Corte Superior de Justicia de Planetaria, donde se registra varías salidas de su centro
de trabajo dentro de la jornada laboral y sin contar con la boleta de permiso respectiva,
acuerda aperturar proceso administrativo disciplinario en contra del servidor.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Cuáles son las características deontológicas que debe tener una persona que
tiene mando sobre otra (gerente, jefe) en el Poder Judicial?
2. ¿Qué aspectos ético-deontológicos son vulnerados con el permanente ausentismo laboral?
3. ¿Qué mecanismos o provisiones debe tomarse para evitar el constante ausentismo laboral de los trabajadores, ya sea del régimen laboral de la Ley
276 o Decreto Legislativo 728?
Caso
6
FALTAS Y TARDANZAS
Con Oficio N° 3550-2008-SG-CS-PJ, del 25 de abril de 2008, la Secretaría General de
la Corte Suprema de Justicia remitió a don Aníbal Malásquez Sierra, Técnico Judicial
III de la Mesa de Partes de la Sala Penal Nacional de la Corte Suprema de Justicia de la
República Urdinivia, para su conocimiento y fines, fotocopia certificada de la Resolución Administrativa N° 101-2008-P-PJ, que resuelve instaurarle proceso administrativo
disciplinario, por reiteradas tardanzas a su centro de labores, a la hora de ingreso.
El servidor procesado presentó descargo ante la Comisión Permanente de Procesos
Administrativos Disciplinarios del Poder Judicial, negando haber incurrido en reiteradas
tardanzas a su centro de trabajo, argumentando que si bien algunas veces había llegado
tarde, ello no había sobrepasado el límite de tolerancia previsto en el Reglamento Interno de Trabajo del Poder Judicial, agregando que el tiempo de tolerancia acumulado es
pasible de descuento, pero de ningún modo es materia de sanción. De otro lado, en lo
que concierne a las inasistencias injustificadas a su centro de trabajo, los días 4 y 18 de
febrero de 2008, ha manifestado que, en la actualidad, viene adoleciendo de problemas
respiratorios bronquiales que han motivado su recurrencia al seguro social, a fin de
seguir el tratamiento que corresponde.
Con respecto a las medidas disciplinarias recaídas en su contra, como: apercibimientos, multas, amonestaciones e inclusive suspensiones, referidas a tardanzas e inasistencias
injustificadas, negligencia funcional, retardo en la administración de justicia, inconducta
funcional y reiterada impuntualidad; el servidor señaló que éstas fueron impugnadas
en su oportunidad, llegando, inclusive a la vía contencioso-administrativa, como en el
caso de las multas. Concluye que en su opinión estos hechos no deben ser tomados en
cuenta al momento de resolver el proceso que se le sigue
Finalmente, el servidor arguyó que su domicilio se encuentra ubicado en la Panamericana Norte y que, como es de público conocimiento, en la zona de Habich se viene
construyendo un anillo vial que genera diariamente embotellamientos de tránsito que le han
impedido marcar a tiempo el ingreso a su centro de trabajo; por tales razones, concluyendo
que no ha incurrido en falta administrativa alguna que sea materia de sanción.
La Comisión Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios, en el análisis
del descargo presentado, verificó que el servidor Aníbal Malásquez Sierra era trabajador
514
CASO 6: FALTAS Y TARDANZAS
del Poder Judicial sujeto al Régimen Laboral de la Actividad Pública, de donde resultaba
impertinente y fuera de contexto que esgrima como argumento de defensa el Reglamento
Interno de Trabajo del Poder Judicial, cuya aplicación es exclusiva para los trabajadores
sujetos al Régimen Laboral de la Actividad Privada. No siendo, por lo tanto, aplicables,
para su caso, las normas de tolerancia de ingreso al trabajo, tantas veces invocado. La
Comisión concluye que el procesado no supo demostrar documentariamente la justificación de sus reiteradas tardanzas a su centro de trabajo, a la hora de ingreso, del 04 al
31 de enero de 2008, y de los meses de febrero a marzo de 2008.
De la misma forma, señaló la Comisión Permanente de Procesos Administrativos
Disciplinarios, que no ha sabido demostrar instrumentalmente sus inasistencias a su
centro de trabajo los días 4 y 18 de febrero de 2008, habiéndose limitado a justificar con
un certificado de incapacidad temporal su inasistencia del dia 23 de abril de 2008 que
acudió a ESSALUD - Clínica Fiori, a fin de ser asistido por problemas respiratorios,
bronquiales.
Finalmente, para la Comisión Permanente de Procesos Administrativos, el congestionamiento vehicular provocado por la construcción del anillo vial en la zona de
Habich, al que alude el servidor procesado en su afán por justificar el arribo impuntual
a su centro de trabajo, no es causal eximente de la obligación que tiene todo trabajador
de acudir puntualmente a su centro de trabajo.
Por los considerandos señalados, la Comisión de Procesos Administrativos Disciplinarios acordó por unanimidad recomendar la sanción disciplinaria de Suspensión
por tres (03) días sin goce de remuneraciones al servidor Aníbal Malásquez Sierra,
Técnico Judicial III de la Mesa de Partes de la Sala Penal Nacional de la Corte Suprema
de Justicia de la República.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Es correcto que en una sola entidad existan dos regímenes laborales diferentes
con reglas y obligaciones diferenciadas para cada trabajador?
2. ¿Qué normas éticas obligan al trabajador del Poder Judicial a ser puntuales y
responsables?
3. ¿Qué causas conducen al ausentismo laboral en el Poder Judicial?
Caso
7
PROBLEMAS DE DELEGACIÓN Y MANDO
La servidora María Antonieta Méndez Martínez trabaja en la Sala Penal de Reos en Cárcel
de la Corte Superior de Justicia de La Mar, bajo el régimen laboral de la actividad privada.
El día 7 de diciembre de 2007, mientras atendía el servicio de su oficina, el encargado
de notificar los documentos de la Oficina de Personal llegó hasta ella para entregarle el
Memorandum N° 1313-2007-A-CSJLM/PJ, mediante el cual se le comunicaba que, por
necesidad del servicio, el día 4 de diciembre prestaría servicios en la Primera Sala Penal
Transitoria. Ante ello se negó a recibir el memorando y se apersonó a la Oficina de Personal, solicitando al señor Carlos Triveño Cavasa, jefe de dicha oficina, le dispensara del
encargo debido a la carga de trabajo pendiente de su oficina, como hacer actas, oficios,
notificaciones y coordinaciones, entre otras funciones, propias de la secretaría. La petición
le fue denegada, en razón que dicha designación era por disposición del Presidente de la
Primera Sala Penal Transitoria.
Ante la negativa de la dispensa solicitada, la servidora se comunicó por teléfono
con el Presidente de la Primera Sala Penal Transitoria y le explicó las causas por las
cuales no podía acceder a su petición de apoyarlo, recibiendo la comprensión del magistrado, pues tenía conocimiento sobre procesos con reos en cárcel, que demandan
mayor atención y esfuerzo.
La servidora razonó para sí que, como trabajadora dependiente, no podía unilateralmente asumir el encargo que le estaba encomendado la Oficina de Personal, sin
previamente contar con la anuencia de su jefe inmediato superior, quien desconocía del
encargo. Por otro lado, pensó que su designación no se debía a una estricta necesidad
del servicio, como se indicaba en el memorándum, ya que no era la única secretaria
de actas que había. Se preguntó: ¿Por qué precisamente han tenido que dirigirse a mí,
cuando me encuentro atendiendo una pesada carga de trabajo por tener casos pendientes
que demandan urgente atención?
Tiempo después recibió con sorpresa la Resolución Nº 01 de fecha 18 de enero de 2008,
mediante la cual la Oficina de Personal y Escalafón le aperturaba procedimiento administrativo disciplinario por haberse negado a recibir el memorando antes referido.
La servidora presentó sus descargos dentro del plazo establecido por ley ante la Oficina de Personal y Escalafón, responsable del proceso administrativo disciplinario de los
516
CASO 7: PROBLEMAS DE DELEGACIÓN Y MANDO
trabajadores del régimen laboral de la actividad privada del Poder Judicial. Oficina que,
luego de analizar los descargos y verificar los hechos y la normatividad aplicable, concluyó que, en efecto, la procesada tenía diligencias pendientes y urgentes por realizar en
el ejercicio de sus funciones para el día en que se le estaba comisionando a otra oficina;
sin embargo, el hecho no justificaba su negativa a recibir el memorando cursado por el
jefe de la Oficina de Personal, conforme lo establece el Reglamento Interno de Trabajo.
Por tal razón, si no estaba de acuerdo con el contenido del memorando, debió recibirlo y
luego realizar el reclamo que estimaba conveniente.
En virtud a las consideraciones expuestas, al contexto en que ocurrieron los hechos
y la carencia de antecedentes de sanción de la procesada, los responsables de llevar a
cabo el proceso administrativo disciplinario recomendaron exhortar a la servidora a
fin de que en lo sucesivo reciba las comunicaciones remitidas.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿En qué medida una orden directa al trabajador, obviando a su jefe inmediato
superior, puede ser considerada legítima?
2. ¿Cuándo un trabajador está facultado a desobedecer una orden de una autoridad
superior?
3. ¿Cómo podrían combinarse posiciones extremas de autoridad por parte de un
jefe y desobediencia por parte del trabajador, sin poner en riesgo con ello la ética
y la deontología profesional?
Caso
8
FALTA DE COMUNICACIÓN O INDISCIPLINA TOLERADA
Las inasistencias según la Directiva sobre “Normas y Procedimientos del Control de
Asistencia, Permanencia y Medidas Disciplinarias del Personal Sujeto al Régimen
Laboral de la Actividad Privada, del Poder Judicial establece que para todos los órganos jurisdiccionales y administrativos del Poder Judicial se considera inasistencias y
tardanzas, entre otros, a los siguientes casos:
a) Cuando el trabajador ingresa a laborar fuera de la tolerancia establecida sin presentar
la debida autorización a través de la Boleta de Permiso.
b) Cuando el trabajador no registra su ingreso o su salida a su Centro de Trabajo, dentro del horario establecido, salvo justificación dentro de las 24 horas de ocurrida la
omisión con la presentación de la papeleta de permiso.
c) Teniendo en cuenta los principios de razonabilidad, proporcionalidad, inmediatez,
objetividad, honestidad y justicia, que se contemplan en el artículo 76° del Reglamento Interno de Trabajo, se entenderá como tolerancia el límite máximo de treinta
(30) minutos en el mes. Superada la tolerancia, se procederá a la aplicación de las
medidas disciplinarias, según corresponda.
En mérito a la norma señalada, la Gerencia de Personal y Escalafón Judicial, mediante Resolución Nº 01 de fecha 21 de enero de 2008, instauró proceso administrativo
disciplinario, entre otros, al servidor Juan Tarazona Zumba por no haber asistido a
laborar los días 2, 15, 16, 18, 19, 24 y 29 de octubre de 2007.
Habiendo recibido la resolución que le instaura proceso administrativo disciplinario, el servidor, presentó, en el plazo de ley, sus descargos. Habiendo manifestado que
durante las fechas señaladas concurrió a trabajar al Poder Judicial, prestando sus servicios en la Mesa de Partes Única de los Juzgados de Paz Letrado del Distrito Judicial de
Canarias, documentando con copia de las Constancias otorgadas por el administrador
de los Juzgados de Paz Letrado.
518
CASO 8: FALTA DE COMUNICACIÓN O INDISCIPLINA TOLERADA
FECHA
FALTA
HORA
2 de octubre de 2007
Concurrió al centro laboral fuera del horario de tolerancia y
8:16 a.m.
omitió presentar la boleta en que su jefe autoriza su ingreso
15 de octubre de 2007
Concurrió al centro laboral fuera del horario de tolerancia y
12:07p.m
omitió presentar la boleta en que su jefe autoriza su ingreso
16 de octubre de 2007
Concurrió al centro laboral fuera del horario de tolerancia y
8:23 a.m.
omitió presentar la boleta en que su jefe autoriza su ingreso
18 de octubre de 2007
Concurrió al centro laboral fuera del horario de tolerancia y
8:12 a.m.
omitió presentar la boleta en que su jefe autoriza su ingreso
19 de octubre de 2007
Concurrió al centro laboral fuera del horario de tolerancia y
8:26 a.m.
omitió presentar la boleta en que su jefe autoriza su ingreso
24 de octubre de 2007 Paro de Trabajadores del Poder Judicial
29 de octubre de 2007
Concurrió al centro laboral fuera del horario de tolerancia y
8:59 a.m.
omitió presentar la boleta en que su jefe autoriza su ingreso
Luego de analizados los descargos y las pruebas presentadas, la Gerencia de Personal
y Escalafón Judicial concluyó que el servidor Juan Tarazona Zumba, si bien incumplió
con sus obligaciones como trabajador de no presentar la respectiva boleta de permiso
conforme a lo establecido en el Reglamento Interno de Trabajo, de ninguna manera
incurrió en inasistencias injustificadas. Por lo cual, lo sancionó con una amonestación
escrita por haber omitido presentar la boleta de permiso para entrar trabajar fuera de la
hora de tolerancia establecida.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿De qué manera la falta de responsabilidad afecta el respeto y la eficiencia
institucional?
2. ¿Cuál sería la estrategia para la construcción de una cultura de responsabilidad
en el Poder Judicial?
3. ¿Qué mecanismos de retroalimentación deben adoptarse para que la oficina de
personal tenga la información real del récord de asistencias de los trabajadores
y no esperar un proceso administrativo disciplinario para confirmar que este no
se encuentra ajustado a la verdad?
Caso
9
AQUÍ NO PASÓ NADA
En una visita inopinada al Módulo Básico de Justicia de Venturo, realizado el 7 de enero
del año en curso, en compañía de los vocales Carlos Cáceres Domínguez y David Piscoya
Bismonte, el Dr. Genaro Buendía Castro, jefe de la ODICMA Libertadores, constató que
el servidor Anatolio Sierra Castillo, encargado del Área de Informática, se encontraba
durmiendo en una silla a las tres de la tarde con signos visibles de ebriedad. Ante este
hecho, dispuso se le practicara dosaje etílico de forma inmediata. Dosaje que fue efectuado,
previa extracción y recepción de una muestra de sangre del servidor en el Policlínico de
la PNP el mismo día. El resultado, según el certificado respectivo, arrojó un gramo con
noventa y ocho (1,98) centigramos de alcohol por litro de sangre (1,98 g/l).
Según la tabla de clasificación de la Dirección de Criminalística de la Policía Nacional, que a continuación se indica, el servidor Anatolio Sierra Castillo se encontraba
en estado de ebriedad manifiesta:
CLASIFICACIÓN DE DOSAJE ETÍLICO
CLASIFICACIÓN
CONCENTRACIÓN (g/L)
Estado normal
0.00 a 0.49
Ebriedad Superficial
1.00 a 1.49
Ebriedad manifiesta
1.50 a más
Como se sabe, el estado de ebriedad produce excitación, confusión, agresividad,
alteraciones de la percepción y pérdida del control que inhabilita a cualquier persona
para el desempeño de alguna función laboral.
Paralelamente al hecho constatado, la Gerencia de Personal y Escalafón Judicial
recibió una queja interpuesta por la señora Marina Meléndez Apéstegui contra el mismo
trabajador Sierra Castillo, por haberse negado a recibir el certificado de supervivencia
de su cónyuge.
Premunida de la documentación que sustenta los hechos irregulares, la Gerencia
de Personal y Escalafón del Poder Judicial abrió proceso administrativo disciplinario
al servidor, quien en sus descargos manifestó que el día 5 de enero último, uno de sus
520
CASO 9: AQUÍ NO PASÓ NADA
familiares, el señor Antonio Cabieses Molina, había sufrido un accidente en compañía
de su cónyuge y sus dos hijos al caer el ómnibus que lo transportaba al río Utcubamba,
razón por lo cual tuvo que viajar a intentar ayudar en las labores de rescate, habiendo
partido el día domingo hacia el lugar del accidente, donde, ante el apremiante frío bebió
licor y chacchó coca, que provocó estragos en su organismo, los cuales se reflejaron en
el resultado del dosaje etílico
Asimismo, negó haber estado durmiendo el día en que fue visitado por el jefe de la
ODICMA, señalando que al contrario se encontraba trabajando con normalidad, pero a
puertas cerradas. Aclaró que, por lo elevado de la temperatura en el lugar (40º), se utiliza
aire acondicionado para mantener la baja y proteger los equipos de la red, cuya ventilación
surte efecto cuando las puertas están cerradas. Esta situación habría dado lugar a que la
Comisión en visita inopinada supusiera que estaba dormido; para ello presentó como prueba
la comunicación vía chat con sus familiares sobre la búsqueda de los cadáveres.
Con relación a la queja interpuesta por la señora Marina Meléndez Apéstegui, el trabajador señaló que, efectivamente, se entrevistó con la denunciante, quien quería entregarle
un documento relacionado con el certificado de supervivencia de su cónyuge y como
desconocía el trámite que debía seguir, la orientó para que se acercara a la ventanilla
de Mesa de Partes y por ese medio canalizara su documento, pues como responsable
del Área de Informática, sabía que toda documentación presentada al Módulo se hacía
a través de la ventanilla de Mesa de Partes.
Del análisis del descargo presentado y la revisión de los medios probatorios aportados,
la Oficina de Personal y Escalafón determinó que el servidor Anatolio Sierra Castillo
incurrió en una de las prohibiciones contempladas en el Reglamento Interno de Trabajo
y la Ley de Competitividad y Productividad Laboral, por lo que se le impuso la medida
disciplinaria de suspensión de siete (07) días sin goce de remuneraciones, al haberse
acreditado que concurrió a su centro de labores en estado de ebriedad.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué mecanismos o factores permiten estas conductas observadas en los trabajadores?
2. ¿Por qué la Oficina de Personal, a pesar que el servidor, lejos de reconocer su
falta, intenta justificar su conducta con un hecho inventado, recomienda una
medida disciplinaria blanda?
3. ¿Qué medidas debe adoptar el Poder Judicial para prevenir este tipo de comportamientos en el centro de trabajo?
Caso
10
LAS TAREAS SON PARA LAS CALENDAS GRIEGAS
A René Pérez Godines, como Jefe de la Oficina de Administración Distrital de la Corte
Superior de Justicia de Punta Roca, le corresponde apoyar al presidente de la Corte en
la administración de los recursos humanos, financieros y materiales asignados. Para ello
cuenta con un equipo de soporte, entre quienes se encuentra Luis Edgard Cabanillas
Ríos, asistente administrativo I de dicha sede judicial.
El 1 de marzo del 2007, René Pérez Godines recibió un informe de la juez del Segundo Juzgado Especializado en lo Penal de la provincia de Cantilluc, dando cuenta sobre
el uso indebido de la computadora a su cargo, mientras se encontraba de vacaciones.
Pérez Godines, con la finalidad de esclarecer los hechos, con memorando N° 215-2007OA-CSJUC/PJ, de fecha 5 de marzo de 2007, ordenó al servidor Miguel Cabala Sierra,
asistente administrativo I especialista en cómputo, que informara sobre lo sucedido.
El tiempo transcurrió y aparentemente el asunto quedó olvidado, hasta que después
de aproximadamente 9 meses la jueza solicitó los resultados de la investigación y al
no obtener respuesta se quejó a la Oficina de Personal y Escalafón del Poder Judicial.
Enterado de la situación, Pérez Godines exigió el informe de resultados al servidor
Cabala Sierra, quien atendió lo encomendado recién los días 7 y 23 de enero de 2008,
mediante los informes 001 y 003-2008-AI-CSJU.
Entretanto, la Gerencia de Personal y Escalafón había decidió abrir proceso administrativo disciplinario a René Pérez Godines, jefe de Administración Distrital de la Corte
Superior de Punta Roca, por no haber ejercido el debido control sobre el personal a su cargo
y al servidor Miguel Cabala Sierra, asistente administrativo I, por no haber cumplido con
emitir el Informe solicitado por la oficina de administración en su oportunidad.
En su descargo, Pérez Godines señaló que el administrador de la sede judicial de la
juez quejosa adoptó las medidas correctivas y que su despacho, a fin de esclarecer los
hechos, dispuso mediante memorando Nº 197-23007-OA-CSC/PJ dirigido al servidor
Miguel Cabala Sierra, presentara un informe sobre el hecho y que el 2007 integró diversas comisiones en la sede judicial que no le permitieron supervisar el cumplimiento
de la disposición efectuada.
Por su lado, Miguel Cabala Sierra manifestó, que lo solicitado mediante memorando
Nº 197-23007-OA-CSC/PJ obligaba la revisión de la computadora del despacho de
522
CASO 10: LAS TAREAS SON PARA LAS CALENDAS GRIEGAS
la juez del Segundo Juzgado Especializado en lo Penal de Pisagua, para lo cual había
que realizar un viaje expreso y que además el memorando que disponía informar sobre el caso no contenía un plazo para su presentación, que sin embargo a pesar de las
recargadas labores había cumplido con elevar los informes Nº 001 y 003-2008 001 y
003-2008-AI-CSJU de fechas 7 y 23 de enero de 2008.
La Oficina de Personal y Escalafón, a cargo del proceso administrativo disciplinario,
por su parte, luego de revisar los informes 001 y 003-2008-AB-CSJU y analizado los
descargos presentados, concluyó:
• Con respecto a René Pérez Godines, jefe de la Oficina de Administración, si bien
ha cumplido con solicitar informe al personal encargado de informática, lo hizo
sin determinar un plazo de entrega y aunado a ello no hizo seguimiento y control
correspondiente para la presentación del mismo, por lo que se le impone la medida
disciplinaria de exhorto.
• Con respecto al servidor Miguel Cabala Sierra, puesto que los informes emitidos no
requerían de un examen técnico informático, sino más bien consistió en dar cuenta de
las acciones realizadas, que no justifican la demora de diez meses, queda acreditado
que el servidor no realizó su labor con dedicación, eficiencia y productividad, así
como incumplió con la orden impartida por su superior, incumplimiento tipificado
en el Reglamento Interno de Trabajo, por lo que se le impone la medida disciplinaria
de amonestación escrita.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué normas deontológicas no se habría atendido por del administrador y servidor judicial de la Corte Superior de Justicia?
2. Teniéndose en cuenta que la eficiencia, lealtad y obediencia son principios del
Código de Ética de la Función Pública, prescritos por la Ley 27815 y la responsabilidad un deber del servidor público, ¿son propicias las sanciones impuestas
al administrador y al servidor?
3. ¿En qué medida la falta de idoneidad para conducir un área, una oficina, una corte
o la entidad judicial, en sí, compromete la cultura ética del Poder Judicial?
Caso
11
CUESTIÓN DE ESTRATEGIA
El Dr. Mario Galindo Esteves fue nombrado Presidente de la Corte Superior de Cracovia.
El Dr. Esteves, conocido por ser una persona muy inteligente y siempre acertada en sus
apreciaciones, tenía un carácter vertical e impositivo, que muchas veces lindaba con la
intolerancia. Según él, “si alguien mando, tiene que ejercitarlo, caso contrario no sirve
para el puesto”. La primera semana en el cargo, se abocó a estudiar la situación y preparó
una lista de diecisiete cambios radicales que pensaba debían realizarse para mejorar la
calidad de los servicios de justicia de la corte. En su primera reunión con los magistrados
y el personal administrativo, expuso la problemática y los cambios que se debía hacer,
señalando que “los mismos se harán inmediatamente, para que la corte pueda salir del
ostracismo y mejorar la calidad de la administración de justicia”. Al siguiente día emitió
una serie de disposiciones orientadas a implementar los diecisiete cambios que había
definido. Días más tarde, el sindicato de trabajadores reaccionó con una huelga indefinida
solicitando su cambio. Paralelamente, los magistrados de la corte manifestaron no estar de
acuerdo con muchos de los cambios planteados por él. El ambiente laboral se puso tenso
y los servicios judiciales quedaron paralizados.
Después de cuatro semanas, la Sala Plena de la Corte Superior cesaba en el cargo
al Dr. Mario Galindo Esteves y designaba en su reemplazo a la Dra Elvira Sifuentes
Cox, prestigiada abogada, conocida por su prudencia y disciplina para atender las cosas.
Inmediatamente de asumido el cargo, la nueva Presidente de la Corte Superior de Justicia,
analizó los cambios propuestos por su antecesor y los consideró todos apropiados y, por
consiguiente, necesarios de ser aplicados.
Para realizar los cambios, la Dra. Sifuentes buscó el consenso, conversó con el
sindicato y los magistrados, les explicó las razones, las ventajas y desventajas de
cada cambio. Al año de su designación, se había logrado con éxito la mayoría de los
cambios originalmente sugeridos por el Dr. Galindo y las cosas en la corte mejoraron
sustantivamente. La autoestima y la moral de los trabajadores eran de admirar. Había
colaboración entre unos y otros.
524
CASO 11: CUESTIÓN DE ESTRATEGIA
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Cuánto puede hacer el respeto, como norma ética, para el logro de los resultados
favorables en la gestión?
2. ¿Qué responsabilidad ética asume aquella autoridad que tiene el poder para nombrar o designar a otras autoridades o funcionarios que deben dirigir entidades?
3. ¿Qué mecanismos podrían adoptarse para evitar la designación de personas no
idóneas para los puestos, por lo cual la entidad tenga que asumir altos costos
sociales y, muchas veces, también económicos?
Caso
12
VOLUNTARISMO LESIVO
Miguel Lido Carbonell, en su condición de administrador del Módulo Básico de los
Juzgados de Paz Letrado de Lagunas, solicitó, el día 26 de septiembre de 2006 a la
servidora Carmen Zamudio Gonzales, especialista legal del Segundo Juzgado de Paz
Letrado, el expediente judicial N° 8250-2000, que se tramitaba en dicha judicatura, para
prestarlo a personal del Tercer Juzgado de Paz Letrado de esa misma sede judicial.
La solicitud fue atendida por la especialista legal servidora Carmen Zamudio
Gonzales, quien hizo entrega del expediente al asistente judicial del Tercer Juzgado,
señor Carlos Herrera Mamani. Todo esto, sin conocimiento ni autorización del juez
del Segundo Juzgado.
Tiempo después, al devolverse el expediente, la servidora Carmen Zamudio Gonzales se percató de que éste se encontraba descosido, había sido defoliado, faltaban
algunos folios y la foliación del oficio con que había sido remitido al Archivo Central
había sido corregida.
Los hechos fueron informados a la Gerencia de Personal y Escalafón del Poder Judicial, que decidió abrir proceso administrativo disciplinario a Miguel Lido Carbonell
por la comisión de falta administrativa de carácter funcional. El funcionario presentó
sus descargos en el plazo de ley, señalando que procedió a solicitar de buena fe el expediente antes referido, para derivarlo a otro juzgado, a pedido de la magistrada Sonia
Arredondo Dextre, que tenía interés directo en el proceso.
Para la Gerencia de Personal y Escalafón, a cargo del proceso administrativo disciplinario, el descargo presentado por el procesado, simplemente confirmó la responsabilidad
funcional imputada. Asimismo, la participación de la magistrada Sonia Arredondo Dextre y los servidores involucrados no le exonera de responsabilidad, porque justamente
fue por la actuación irregular de Miguel Lido Carbonell que se ocasionó la sustracción
de folios y demás irregularidades anotadas, perjudicándose a las partes procesales y
obstaculizándose la correcta administración de justicia que imparte el Poder Judicial a
través del Módulo Básico de Justicia. Razón por lo cual, atendiendo a los atenuantes y
agravantes del procesado, se le impuso la medida disciplinaria de MULTA del diez por
ciento (10%) de su remuneración total, recomendándole evitar cometer faltas como la
mencionada, que conllevarían a aplicar medidas disciplinarias mas drásticas.
526
CASO 12: VOLUNTARISMO LESIVO
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué normas éticas han sido vulneradas por el jefe de Administración del Módulo
Básico de Justicia de Lagunas?
2. ¿Son frecuentes o excepcionales, los casos de expedientes que son entregados
a otras judicaturas sin el requerimiento formal del juez?
3. ¿Qué medidas de prevención se podrían aplicar para evitar que sucedan casos
como el referido?
Caso
13
DESIGNACIONES Y SANCIONES ARBITRARIAS
El Poder Judicial de la República de Creta, como los demás poderes del Estado, está
obligado a realizar sus procesos de adquisiciones y contrataciones de bienes, servicios y
obras conforme a la ley especializada en la materia. Dicha ley prevé que los procesos de
selección de menor cuantía se realicen a través de un Comité Especial Permanente.
Dentro del marco de la legislación sobre contrataciones y adquisiciones, la Presidencia del Poder Judicial designó como miembros del Comité Especial Permanente a los
servidores Elvio Paulino Vergara Palacín, Jorge Jonás Sotelo Méndez y Eutimio José
Noroña Chumán, que hacían labores de técnicos y auxiliares y por lo tanto no tenían
mayor conocimiento sobre la legislación especializada en la materia. Los servidores
llevaron a cabo la Adjudicación de Menor Cuantía N° 015-2007-CEP-CJMG-C-PJ
-Primera convocatoria, “Adquisición de Útiles de Oficina” y otorgaron la buena pro a
la empresa Negociaciones Comerciales S.A. Posteriormente, mediante Resolución de
Presidencia del Poder Judicial N° 038-2008-P-PJ del 28 de enero de 2008, se declaró,
de oficio, la nulidad de la adjudicación de menor cuantía referida por haberse otorgado
la buena pro sobre la base de un valor referencial que no correspondía.
La declaración de la nulidad por la resolución tenía como sustento el memorando Nº
088-2008-SJ-LOG-GG/P del subgerente de Logística, que señalaba que el valor referencial aprobado en el expediente técnico y factibilidad presupuestal era de S/. 4.462,00,
existiendo diferencia con el valor consignado en las Bases de la Adjudicación de Menor
Cuantía N° 015-2007-CEP-CJMG-C-PJ -Primera convocatoria, de S/. 4.750,00, con el
cual se había otorgado la buena pro.
Producto de la nulidad de la adjudicación de menor cuantía indicada, a los miembros
del Comité Especial Permanente se les instauró proceso administrativo disciplinario, bajo
el considerando que según la ley “Todos los miembros, son solidariamente responsables
porque la selección realizada se encuentre arreglada a ley y responden administrativa
y/o judicialmente, en su caso, de cualquier irregularidad cometida en la misma que le
sea imputable”.
El Comité Especial, mediante Informe Nº 001-2008/CEP-CJMG-P-PJ, presentó sus
descargos manifestando que llevó a cabo el proceso de selección sin la debida capacitación y asesoramiento adecuado, tomando como único ejemplo el proceso del año
528
CASO 13: DESIGNACIONES Y SANCIONES ARBITRARIAS
próximo pasado, de acuerdo al Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones del Estado,
señalando que por ello se consideró como error involuntario el monto establecido en el
Plan Anual, situación que no fue advertida por el Comité Especial ni por la Oficina de
Asesoría Legal de la Gerencia General del Poder Judicial, responsable de preservar la
legalidad del proceso, aprobándose las bases mediante Resolución Administrativa Nº
990-2007-GG-PJ de fecha 20 de septiembre de 2007, sin haberse tomado en cuenta lo
aprobado en el expediente técnico y la factibilidad presupuestal.
La Gerencia de Personal, a cargo de los procesos administrativos disciplinarios de
los integrantes del Comité Especial Permanente, luego de analizar los descargos, concluyó que el comité especial tiene responsabilidad administrativa por las irregularidades
de convocar el proceso de selección con valor referencial errado, así como por omitir
consultar el Catálogo de Convenios Marco, al tratarse de una A.M.C. para la adquisición
de útiles de escritorio; infringiendo el artículo 41° literales b) y c) de la R.A. N° 0102004-CE-PJ, sancionándolos con la medida disciplinaria de amonestación escrita.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Considera justa la sanción impuesta a los integrantes del Comité Especial
Permanente? ¿Por qué?
2. ¿Qué mensaje se aporta con la decisión de designar y posteriormente sancionar
a trabajadores no idóneos para el cargo?
3. ¿Qué mecanismos de previsión podrían establecerse, si la ley de contrataciones
y adquisiciones le otorga a los integrantes de un comité especial la irrenunciabilidad en el cargo?
Caso
14
FAVORITISMO A LA VISTA
Mediante Expediente 538 -04 la Oficina de Control de la Magistratura, abrió proceso
de investigación al magistrado Alejandro Campoverde Triveño y al servidor Diego
Chejade Salazar, secretario judicial del Trigésimo Noveno Juzgado Penal de Sierra
Letona, por presunto favorecimiento al imputado Éber Manuel Trigoso Almagro y por
grave infracción a las garantías del debido proceso y al deber de imparcialidad, así como
por presunta vulneración al sistema aleatorio para el direccionamiento indebido de un
expediente judicial y omitir notificar al representante del Ministerio Público diversas
resoluciones, limitando su facultad de velar por la legalidad y recta administración de
justicia y el derecho a defensa y principio constitucional de pluralidad de instancias,
frente al acto procesal de variación del mandato de detención.
Es el hecho que ante la denuncia formalizada por el Ministerio Público contra
Éber Manuel Trigoso Almagro por presunto agravio a LASER Corporation del
Norte S.A. y a Víctor José Bejarano Ángeles, el juez Alejandro Campoverde Triveño abrió instrucción contra el denunciado por los delitos de estafa y falsificación
de documentos, dictando mandato de detención. Posteriormente, ante el escrito de
apersonamiento de dicho inculpado señalando domicilio, optó por variarle de oficio
la medida coercitiva de detención por la de comparecencia con restricciones, argumentando que al haberse apersonado el inculpado al proceso se había extinguido
el peligro procesal.
El servidor judicial Diego Chejade Salazar, entre tanto, en el mismo proceso
seguido a Éber Manuel Trigoso Almagro, omitió notificar al representante del
Ministerio Público cada una de las diligencias realizadas en el proceso, omisiones
que van desde el propio auto de apertura de instrucción, pasando por el auto de
variación, resolución que señala fecha para la instructiva, declaración de instructiva, resolución que amplía (prorroga) la instrucción por treinta días y resolución
señalando fecha para la toma de declaraciones. Adicionalmente a ello, ha retardado
en remitir el expediente.
En su descargo, el magistrado Alejandro Campoverde Triveño ha señalado que al
momento de dictar mandato de detención contra el procesado Éber Manuel Trigoso
Almagro, tomó en cuenta que se encontraba en calidad de no habido durante las inves-
530
CASO 14: FAVORITISMO A LA VISTA
tigaciones preliminares y que posteriormente verificó que las notificaciones policial y
fiscal no habían sido debidamente cursadas y que el inculpado se apersonó al proceso.
Afirma, también, que el artículo 135 del Código Procesal Penal señala los presupuestos que ameritan una variación del mandato de detención y que la norma procesal no
puede ser aplicada literalmente sino a favor del principio pro libértate, el principio de
presunción de inocencia y el debido proceso, que se ha cumplido con el objeto y fines
del proceso conforme al artículo 72 del Código de Procedimientos Penales, por lo que
no se aprecian las infracciones que se le atribuyen.
Por su lado, el servidor judicial Diego Chejade Salazar simplemente no ha hecho
uso de su derecho a defensa y con ello confirmado su responsabilidad.
Para la Comisión de Investigación de la OCMA, el proceder irregular del servidor Diego Chejade Salazar, en su condición de secretario judicial, responsable de la
tramitación del expediente, evidencia su manifiesta inobservancia de los deberes que
le imponen la Ley Orgánica del Poder Judicial, que no queda en la simple omisión
de deberes, sino que al considerarse de manera integral con otros factores, como el
direccionamiento del expediente a dicha judicatura (11° Juzgado Penal) así como
la conducta funcional irregular del magistrado Alejandro Campoverde Triveño en
la variación del mandato de detención, revelan un proceder sistemático y preconcebido tendiente a favorecer al procesado. De ese modo, se tiene que el expediente
fue intencionalmente direccionado al juzgado, una vez ahí, el juez dictó el auto de
apertura con pobre argumentación para sustentar el mandato de detención contra el
inculpado, para luego, sin que mediara acto de investigación, diligencia o actuación
alguna de relevancia, proceder a variar dicho mandato, que a su vez, no fue notificado al representante del Ministerio Público por el secretario Diego Chejade Salazar.
Desconociendo éste que el procesado se encuentra en libertad y sin orden de captura
durante el proceso e inclusive al momento de la lectura de sentencia. Todo esto, por la
sencilla razón que el auto de apertura con mandato de detención contra el procesado
tampoco le había sido notificado, es decir, nunca tuvo conocimiento de lo actuado por
el juzgado, no pudiendo advertir la variación de la situación jurídica del procesado
ni tener la oportunidad para recusar la decisión del juez.
La Jefatura Suprema, luego de analizados los descargos y las pruebas esgrimidas,
concluyó que se encuentra plenamente acreditada la responsabilidad disciplinaria del
magistrado Alejandro Campoverde Triveño por vulneración a las garantías del debido
proceso, principio de independencia, así como del deber de imparcialidad, lo que conlleva a su desacreditación como magistrado, así como es un grave atentado contra la
respetabilidad del Poder Judicial, que se ve mellada su imagen y credibilidad por hechos
como este. Asimismo, el servidor Diego Chejade Salazar es responsable no solo por
el incumplimiento de deberes funcionales sino que su actuación lo desacredita como
servidor de este poder del Estado, cargo que ha desmerecido con su proceder irregular,
CASOS
531
así como ha perjudicado la imagen del Poder Judicial como entidad encargada de la
misión de impartir justicia. Actuaciones, por las cuales, magistrado y servidor, han
incurrido en las causales de responsabilidad disciplinaria previstas en el artículo 201
incisos 1, 2 y 6 de la Ley Orgánica del Poder Judicial, correspondiéndoles la máxima
medida disciplinaria prevista por la Ley, la destitución.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué normas deontológicas habrían sido vulneradas por el magistrado Alejandro
Campoverde Triveño y por el servidor Diego Chejade Salazar en su actuación
en el proceso judicial del caso?
2. ¿Qué razones o motivaciones conducen a los integrantes del Poder Judicial a la
comisión de irregularidades?
3. ¿Los mecanismos disuasivos de comisión de prácticas antiéticas actualmente
existentes en el Poder Judicial, son los adecuados? ¿Qué otros mecanismos
alternativos pueden plantearse?
Caso
15
PROPUESTA INDECOROSA
La denuncia formulada el 29 de diciembre de 2006 por doña María Mercedes Gavirondo
Deustua, ante la Oficina de Control de la Magistratura, que originó la investigación,
ofreciendo como medio de prueba un CD de audio de la conversación sostenida con
el juez Máximo Ernesto Alegría Guerra; da cuenta que el día 26 de diciembre de
2006, la referida dama se apersonó al Séptimo Juzgado de Paz Letrado –Turno A– de
la Comisaría de Monterrosas, habiendo sido atendida por el juez Máximo Ernesto
Alegría Guerra, quien, luego de poner seguro en las puertas de acceso a su despacho,
comenzó a revisar su expediente. Es el hecho, que al ver el certificado médico legal, le
hizo mención sobre los golpes que había sufrido y le indicó que tenía que verificar si el
examen médico legal era real, para lo cual necesitaba examinarla. Ante tal apreciación,
doña María Mercedes le manifestó que los golpes se habían suscitado siete meses atrás
y que los moretones y/o huellas producidas habían desaparecido. Aún así, el magistrado insistió en revisarla y la denunciante le mostró los brazos manifestando que no
había huella alguna. En seguida –lo que se corrobora en el audio de la conversación–,
el magistrado Alegría le hizo referencia al golpe que sufrió en el pecho, indicándole
que se levantara el polo para evidenciar el hecho y, no obstante su negativa, insistió
refiriéndole que dejara a un lado el pudor y respetara el procedimiento, argumentando
que si no colaboraba, él no podía ayudarla. La denunciante señala que, ante su reiterada
negativa, el magistrado le manifestó nuevamente su intención de ayudarla, ofreciendo
atenderla el sábado 30 de diciembre del 2006 a las 10:00 a.m. en el local del juzgado.
Y si eso no era posible, podía hacerlo de manera particular en la comisaría, por ser un
caso muy reservado y excepcional.
En sus descargos, el magistrado sostiene que es totalmente falso que haya formulado propuestas indecorosas a la denunciante y señala todo lo contrario, que ella había
buscado provocar un acercamiento personal. Refiere que tanto la denunciante como su
esposo fueron citados a la audiencia única de manera reiterada, pero que no concurrieron,
demostrando así desinterés por el resultado del proceso. Además, señala que la queja
presentada contiene falsedades que pueden ser verificadas en el acta de queja, de donde se
desprende que la denunciante concurrió a su despacho ese día con el propósito deliberado
de obtener un registro de audio para usarlo en su contra, propiciando una conversación
CASOS
533
de acuerdo a lo argumentado en su queja. Del mismo modo, negó que cerrara las puertas
y ventanas de la oficina antes de atender a la quejosa. Asimismo solicitó recursos de
nulidad a tres resoluciones, los cuales fueron declarados improcedentes.
La Oficina del Control de la Magistratura, luego de analizar los descargos del juez
investigado, ha manifestado que éste acepta haber tenido una conversación inusual con
la denunciante, habiéndose tomando la libertad de hacer propuestas intolerables, que
causan la protesta y reclamo de cualquier persona que los recibe, entre ellos, citar a la
denunciante el día 29 de diciembre del 2006 en horas de la noche, en un lugar céntrico
de Lima. Habiendo concluido que la responsabilidad del magistrado Máximo Ernesto
Alegría Guerra ha quedado debidamente acreditada, en la medida que aceptó haber
tenido una conversación inusual con la denunciante y que producto de esa conversación
pronunciara, entre otras, las siguientes frases: “Le puedo ayudar a sacar la ropa”, “¿Qué
ropa interior… usa?”, “Igual puede conseguirse una ropa interior bien pequeña… hilo
dental por ejemplo, …¿usa?, entonces consígase eso y ya normal…bóxer… existen
otras transparencias”.
Por los hechos y las pruebas presentadas, la Oficina del Control de la Magistratura
propone al Consejo Nacional de la Magistratura, a través de la Presidencia de la Corte
Suprema, imponga la medida disciplinaria de destitución a Máximo Ernesto Alegría
Guerra, juez de paz letrado de Monterrosas.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué normas deontológicas habría violado en su actuación el juez?
2. ¿Dónde radica la causa del problema de la presencia de jueces con conductas
que el caso describe? ¿Es la entidad que los selecciona y designa en el proceso,
o es la misma naturaleza pervertida del hombre, que es imposible advertir?
3. Los mecanismos disuasivos y de sanción actualmente existentes, ¿son los
adecuados, suficientes y pertinentes para la construcción de una cultura ética y
moral del Poder Judicial?
Caso
16
LA CALIDAD DEL SERVICIO DEL PODER JUDICIAL
El Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia del Poder Judicial contrató
a IMASEN S.A.C. para establecer la línea de base del proyecto, contemplada en el
Acuerdo de Desempeño celebrada entre la Gerencia General y las Cortes Superiores
de Justicia de Lima, Huaura, La Libertad y Ayacucho, con la finalidad de conocer el
nivel de calidad con que se brindan los servicios de justicia en función de las variables
que tienen mayor valor para los usuarios.
Según el informe del estudio realizado, para medir la satisfacción del usuario de un
servicio es importante medir dos aspectos: sus expectativas y su evaluación del desempeño en sus distintas dimensiones. Es importante identificar ambos componentes,
porque el lograr una mejor valoración de lo ofrecido es el resultado de trabajar en los
dos ámbitos.
Para el caso del Poder Judicial, en principio, pareciera no existir un problema de
expectativas. Más bien, alguien que acude a él lo hace con una visión negativa, con
expectativas bajas. Esto llevaría a pensar que solamente deberían concentrarse en
medidas tendientes a mejorar su performance en las variables analizadas. Siendo esto
cierto para la mayor parte de atributos que puede tener el servicio que brinda este poder
del Estado, es importante tener en cuenta que existen algunas excepciones o puntos
en los que sería necesario un doble enfoque. Un ejemplo es el de la percepción sobre
la duración de los procesos. En ese sentido, debe tenerse en cuenta que la fuente de
información sobre lo que debe durar o no un proceso no es el propio Poder Judicial,
sino los abogados: “Mi abogado me dijo que esto iba a durar a lo más seis meses y ya
pasó del año”; “Mi caso tiene ya cuatro años, mucho más de lo que el abogado me
dijo que iba a durar”. Cuando se pregunta por las razones dadas por los abogados para
explicar las demoras, pocos mencionan alguna razón que tenga que ver con el proceso.
Si bien es cierto que existe una tasa de demora en los mismos, se puede establecer que
ayudaría que las personas tuvieran una conciencia más clara del curso que pueden tomar
los procesos (y que de hecho siguen por causa del sistema procesal mismo), así como
de las causales de la dilación.
Las personas no tienen una idea clara de los procesos o pasos a seguir, lo cual las
vuelve dependientes de su abogado. La situación se complica en la medida que los
CASOS
535
abogados suelen ser de favor (amigos, familiares, conocidos que requieren que el propio demandante/demandado le haga seguimiento a sus casos) o de oficio (que también
muestran grandes limitaciones en este punto) o son cambiados con relativa frecuencia.
Es en este momento que el litigante se encuentra totalmente a ciegas con respecto a lo
que debe esperar. Aquí radica también una parte del problema. Todo lo expuesto conlleva
a señalar la necesidad de desarrollar una propuesta de capacitación hacia los usuarios
por parte del Poder Judicial.
Si bien existen diferencias por cada tipo de proceso, se han establecido algunos
momentos relevantes, determinando en dinámicas de grupo cuáles son las expectativas
y las percepciones de los asistentes sobre cada uno de los servicios que a continuación
se indican:
a. Mesa de partes. Este punto de contacto o momento de la verdad no es usado por todos
los usuarios consultados. Generalmente acuden a mesa de partes quienes tienen que
hacer en forma personal alguno de los trámites, es decir, aquellos cuyos abogados
los consideran clientes poco interesantes, económicamente hablando. Con referencia
a esta instancia se menciona, en tono de queja, el exceso de cola de espera, la falta
de un interlocutor (“es una ventanilla donde ni siquiera se ve a quien atiende”), la
incomodidad del horario, la poca disposición del personal para atender y la falta de
información detallada.
b. Notificaciones. La entrega de las notificaciones a los demandados suele ser poco
eficiente. Algunos consultados mencionan el haber tenido que preocuparse por llevar
la notificación pagando a un policía para tal fin, hacer seguimiento para determinar
la dirección real. También se menciona que las notificaciones son entregadas con
muy poca anticipación a las citaciones: “La notificación me llegó a las siete de la
noche y tenía que presentarme al día siguiente a las nueve de la mañana. Cuando
le reclamé a quien me la entregó me dijo que debía agradecer que me la estaba
trayendo en su momento libre”.
c. Lectura de expedientes. Con relación a la lectura de expedientes se suele mencionar
la falta de archivos adecuados (“Hay expedientes por todos lados, todo desordenado. Uno mismo tiene que buscar su expediente.”), la falta de personal que atienda
con prontitud (“están distraídos haciendo una cosa u otra”; “Te hacen esperar un
montón”). A lo expuesto se aúnan las críticas por falta de fotocopiadoras, así como
la falta de control (“Te dicen que tienes que sacarlo allí que cobran más que en la
calle las copias. Sin embargo, igual se pierden los expedientes. Se paga gente para
que se los lleve, por eso dicen que uno tiene que tener su legajo”).
d. Despacho judicial. No todos los consultados se mostraron conscientes de la existencia de la posibilidad de hablar con el juez. Algunos llegaron a mencionar que los
secretarios de juzgado e incluso sus propios abogados suelen disuadirlos de intentar
536
CASO 16: LA CALIDAD DEL SERVICIO DEL PODER JUDICIAL
dicho contacto. Quienes sí han tenido oportunidad de ser atendidos por el juez, suelen
cuestionar que el horario de atención sea reducido, el que las autoridades no sean
puntuales, así como la falta de facilidades para llevar a cabo la reunión con el juez
(no hay sitio dónde hablar, es incómodo, no hay privacidad).
De las experiencias y críticas realizadas por los consultados, se puede señalar que en
cada una de las etapas en las que hay atención al público se da la siguiente evaluación
de atributos:
a. Amabilidad. Existe consenso en señalar que el personal del Poder Judicial, incluyendo a los propios jueces, no se caracteriza por ser respetuoso o amable. “Desde
el guachimán hasta el juez, todos te tratan mal”. Se debe poner énfasis en aspectos
relacionados con el saludo y el trato: “Te dicen a qué ha venido, para qué viene sin
su abogado”.
b. Disposición para atender. No existe en el actual Poder Judicial quién oriente al
litigante, especialmente a aquel que carece de los medios para delegar sus procesos
en sus abogados. En ese sentido se evidencia la falta de personal cuya función sea
la de orientar al usuario.
c. Respeto. El usuario no experto es tratado como alguien con quien no se puede hablar,
que no entiende el proceso. No se toma conciencia que es el sujeto de derechos. Dentro de este aspecto se incluye la imposibilidad de poder usar el quechua por parte de
aquellos usuarios que tienen este idioma como lengua materna. Existiría la hipótesis
que la falta de respeto es mayor hacia las personas con menor nivel socioeconómico,
aspecto que deberá ser corroborado o refutado por la investigación cuantitativa.
d. Celeridad. Esto incluye el que se atienda con rapidez y diligencia al público, que se
cumpla con los horarios, que no se le haga esperar indefinidamente: “Me dijo que
iba a sacar fotocopia al expediente. Estuve esperando tres horas, cuando regresó
le dije: señorita usted fue a escribirlo todo de nuevo”.
e. Transparencia. Lo que los consultados demandan es transparencia en el proceso,
lo que supone que exista un sistema que le dé importancia a poner información al
alcance de los litigantes. Los asistentes a las dinámicas coinciden en señalar que el
actual Poder Judicial se caracteriza por no tomar en cuenta la necesidad de tener un
usuario informado.
f. Imparcialidad. Un trato igual para todos, que las decisiones se tomen basándose en
las leyes y pruebas, dejando de lado aspectos exógenos como la influencia social,
política o económica. La falta de estas características se percibe desde la atención
cotidiana (“El secretario atiende primero a los que están mejor vestidos, a los que
se ven bien”) hasta el momento en que se dicta sentencia.
CASOS
537
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué elementos refuerzan el mantenimiento del statu quo institucional del Poder
Judicial, que es percibido negativamente por la sociedad?
2. ¿Por qué razón atributos eminentemente personales, como la amabilidad y el
respeto, son evaluados como impracticados en el Poder Judicial?
3. ¿Qué medidas deberían tomarse para crear una imagen de confianza y justicia
del Poder Judicial? ¿Qué esfuerzos deberían hacerse?
Caso
17
QUIÉN TIENE LA RAZÓN
Por una llamada telefónica anónima la Jefatura de la Unidad Operativa Móvil de la
OCMA tomó conocimiento que dos personas de sexo femenino se apersonaron a la
Oficina de Quejas Verbales de la OCMA preguntando por “La Roxana” Almagro,
refiriéndose a Roxana Alejandra Almagro Sebastián, quien en ese entonces se desempeñaba como secretaria de esa oficina, manifestando que dicha servidora judicial había
solicitado una suma de dinero que en efecto le entregaron. Hecho que motivara que la
Jefatura Suprema de Control, previa investigación preliminar, dispusiera abrir proceso
disciplinario contra dicha servidora.
Los hechos refieren que Doña Fidencia Liñán Riquelme venía siguiendo, desde el
año 2002, el proceso judicial N° 205308-2002 en calidad de demandante contra la Municipalidad de San Benito, sobre ejecución de resolución administrativa ante el Séptimo
Juzgado Laboral de Metropolitana. Durante el periodo de tramitación del mismo, se ha
había apersonado en más de una ocasión a la Oficina de Quejas Verbales de la OCMA
para interponer diversas quejas sobre la causa, habiendo sido atendida –la mayoría de
veces– por la servidora Roxana Alejandra Almagro Sebastián, quien a mérito de las
quejas presentadas realizó varias llamadas telefónicas al Séptimo Juzgado Laboral de
Metropolitana.
Sobre el particular, el titular del Séptimo Juzgado Laboral, Miguel Cobeñas Zurita,
manifestó que recibió dos llamadas de una fémina, quien dijo ser magistrada de la Oficina de Quejas Verbales de la OCMA y que se identificó como una tal doctora “Alegro”
–que fonéticamente es similar a “Almagro”–, con el propósito de que haga entrega a
la demandante Fidencia Liñán Riquelme, del certificado del Banco de la Nación N°
2005323201642 equivalente a S/. 180,398.70 que en el trámite del proceso N° 2053082002 había sido afectado con medida cautelar de embargo trabada sobre las cuentas
de la Municipalidad de San Juan de Lurigancho a favor de la citada señora Liñán por
resolución del veinte de marzo del dos mil seis, a cuya primera llamada respondió
precisando que había una oposición pendiente de resolver y en la segunda contestó que
estaba pendiente de notificar. De igual modo, la especialista legal María Esperanza
Malca Miñano afirmó que también recibió dos llamadas efectuadas por una mujer que
dijo ser de la OCMA y pretendía que las notificaciones que debían remitirse a la parte
CASOS
539
demandante fuesen entregadas “a la mano”, obviando a la Central de Notificaciones, y
que al responderle que ello no era posible porque el domicilio procesal señalado era una
casilla y que no se acostumbra notificar a mano, dicha persona le cortó la llamada.
La resolución del seis de marzo del dos mil seis con respecto al proceso judicial N°
205308-2002 fue impugnada por ese tiempo.
Según versiones de la señora Narda Tirifilo Velásquez, en circunstancias que se
encontraba en el mercado de Sipán, donde trabajaba vendiendo ropa, la servidora de la
OCMA Roxana Alejandra Almagro Sebastián habría concurrido para solicitarle la suma
de cien dólares americanos, los que le fueron entregados en calidad de préstamo.
El 30 de mayo de 2006, la resolución que había impuesto la medida cautelar de
embargo, en el proceso judicial N° 205308-2002, fue declarada nula por instancia superior, ordenando a dicho juzgado laboral expedir nueva resolución. Posteriormente,
el veinticinco de septiembre del dos mil siete, esto es, dos días antes de que el Séptimo
Juzgado Laboral de Metropolitana expidiera la resolución que ordenaba levantar la
medida cautelar de embargo y, consecuentemente, entregar el aludido certificado de
depósito judicial N° 2005321201541 al representante legal de la Municipalidad de San
Benito, Doña Fidencia Liñán Riquelme y su cuñada Narda Tirifilo Velásquez se apersonaron a la Oficina de Quejas Verbales, donde laboraba la servidora judicial Roxana
Alejandra Almagro Sebastián, lugar en el que protagonizaron un incidente con gritos
y llantos. Doña Narda Tirifilo preguntó “¿Dónde está la Roxana?” y agregó: “Yo le
he dado plata y no ha hecho nada por el proceso”. Posteriormente, ante la repregunta
formulada por la servidora Karla Liz Barrientos Bismode, quien ese día había asumido
las funciones de secretaria por inasistencia de la servidora Almagro Sebastián, se rectificaría negando lo dicho.
Al día siguiente del incidente, el veintiséis de septiembre del dos mil siete, doña
Narda Tirifilo Velásquez regresó a la OCMA y luego de hablar con la servidora Almagro
Sebastián se entrevistó con la doctora Rita del Rosario Laredo Albarracín, encargada
de la Oficina de Quejas Verbales, disculpándose por lo sucedido el día anterior y reiterando que la secretaria Almagro Sebastián, en efecto, le había solicitado la suma de
mil cuatrocientos cincuenta nuevos soles, en calidad de préstamo, de parte de su cuñada
Fidencia Liñán Riquelme.
En su descargo, la servidora negó haber solicitado o recibido suma alguna de dinero
a cualquier título; es más, señaló que la señora Narda Tirifilo Velásquez se contradecía
dado que primero aducía que le debía cien dólares, luego mil cuatrocientos cincuenta
soles y por último trescientos dólares.
La Oficina de Control de la Magistratura ha concluido que no existe prueba que
demuestre que a la servidora Roxana Alejandra Almagro Sebastián se le hubiera entregado dinero. No obstante ello, en su condición de secretaria de la Oficina de Quejas
Verbales del Órgano Central de Control de la Magistratura, tomó conocimiento del
540
CASO 17: QUIÉN TIENE LA RAZÓN
trámite del expediente laboral Nº 205308-2002 debido a las quejas verbales, cuando
menos desde el 2006, de Narda Tirifilo Velásquez y su cuñada Fidencia Liñán Riquelme,
y aprovechando su cargo efectuó llamadas telefónicas al Séptimo Juzgado Laboral de
Metropolitana haciendo requerimientos que se encuentran absolutamente al margen
de sus atribuciones, los cuales constituyen graves inconductas funcionales que atentan
contra los principios de independencia e imparcialidad inherentes a los magistrados. En
razón de lo cual recomiendan la imposición de la medida disciplinaria de destitución.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué mecanismos de seguridad existen para que el personal de la OCMA no
pueda intervenir favoreciendo alguna causa en los procesos?
2. ¿Qué fuerzas o motivaciones hacen que los trabajadores y magistrados del Poder
Judicial, a pesar de conocer los riesgos de actuar al margen de la Ley, lo hagan
con frecuencia?
3. ¿Cómo podría evitarse que la amistad o familiaridad de los magistrados o los
trabajadores del Poder Judicial, con alguna de las partes encauzadas, no entorpezca la justicia?
Caso
18
EL PODER CIEGA EL DEBER
La Oficina de Control de la Magistratura, en atención al reportaje periodístico titulado
“Escándalo en la Corte Superior de Justicia del Puerto Bello: Esposa del Titular de
Justicia Porteño organiza desfiles de moda y echaría mano de fondos públicos” e
“Irregularidades dentro de la Corte Superior de Justicia de Puerto Bello”, emitido
por el programa televisivo Tiempo Nuevo, el día 27 de abril de 2008 y también publicado el 28 de abril de 2008 en los diarios “Nacional” y “Clarín”, dispuso se realice
una investigación preliminar, imputándose al magistrado Patricio Gilberto Adrián
Cuentas Chumacero, presidente de la Corte Superior de Puerto Bello, la comisión de
las siguientes irregularidades:
a) Haber autorizado, permitido y/o consentido a su esposa Elizabeth Salvatierra de
Cuentas, en calidad de presidenta del Comité de Damas de la Corte Superior de
Justicia de Puerto Bello, utilice bienes del Estado asignados al Poder Judicial (Corte
Superior de Justicia de Puerto Bello);
b) Haber celebrado un contrato con su esposa Elizabeth Salvatierra de Cuentas,
otorgando la concesión del servicio de fotocopiadora para el público dentro de los
ambientes del Poder Judicial (Corte Superior de Justicia de Puerto Bello);
c) Haber ordenado la entrega de papel y otros útiles de oficina en desuso de los Órganos
Jurisdiccionales y Administrativos de la Corte Superior de Justicia de Puerto Bello
al Comité de Damas, y permitido y/o consentido su venta, así como de otros bienes
como los cartuchos de tóner;
d) Haber autorizado, permitido y consentido el uso de un vehículo motorizado, que se
encontraba en calidad de cuerpo del delito, en beneficio del Comité de Damas;
e) Haber obligado a los trabajadores de la Corte Superior de Justicia de Puerto Bello
la compra de tarjetas (entradas) para el desfile de modas “Legal Fashion Show”
organizado por el Comité de Damas; y,
f) Haber consentido, permitido y convalidado la tercerización del Comité de Damas,
representado por su esposa, por la Asociación Kausachum Cusco, cuya titular es
también su esposa Elizabeth Salvatierra de Cuentas, para que contrate y gestione
auspicios con terceros y con aquellos con quienes tendría impedimento la Corte; es
542
CASO 18: EL PODER CIEGA EL DEBER
así que habría participado, en calidad de presidente de la Corte Superior de Puerto
Bello, en un desfile de modas organizado por ambas instituciones dirigidas por su
esposa, donde prestó apoyo el Gobierno Regional de Puerto Bello, cuyo presidente
Alejandro Kong Bonn y otros funcionarios se encuentran procesados penalmente
en los juzgados del Distrito Judicial a su cargo, con lo que habría comprometido
gravemente la dignidad del cargo que se le ha conferido y la imagen y respetabilidad
de este poder del Estado.
Exposición de hechos del punto a)
Se verificó que en el segundo piso de la Corte Superior de Justicia de Puerto Bello,
oficina N° 206, funciona el Comité de Damas de la Corte Superior de Justicia. Ante lo
cual, el magistrado Cuentas ha reconocido haber autorizado su implementación.
El administrador de la referida Corte Superior, Miguel Jeremías Vásquez Cabanillas,
ha declarado que durante su gestión no hizo entrega de bienes al Comité de Damas,
pero que tiene conocimiento por el jefe de Patrimonio que los bienes entregados a
dicho comité fue por disposición del presidente de la Corte Superior. El encargado de
la Oficina de Control Patrimonial, por su parte, ha señalado que a comienzos del año
pasado, por orden del presidente de la Corte Superior, se asignó determinados bienes
al Comité de Damas.
El servidor Juan Francisco Chero Ortiz, encargado del Almacén Periférico, ha
declarado que en el Comité de Damas están asignados una trabajadora y un trabajador.
Declaración que ha sido corroborada por la Jefa de Personal de la citada Corte Superior
de Justicia.
Según la Hoja de Inventario de Bienes - 2007, el Comité de Damas de la Corte
Superior de Puerto Bello tiene asignados los siguientes bienes de propiedad del Poder
Judicial: 1 escritorio de madera, 1 silla giratoria, 1 silla fija de madera, 1 sillón, 2 armarios de metal, 1 mesa de madera, 2 sillones, 1 módulo de cómputo, 1 monitor, 1CPU,
1 teclado, 1 impresora láser, 2 archivadores, 1 ventilador de pie, 1 televisor de color, 1
reproductor de DVD y 1 teléfono–fax.
Asimismo se ha constatado que la señora Elizabeth Salvatierra de Cuentas, en su
condición de presidenta del Comité de Damas, ha solicitado al administrador de la Corte,
1 bidón de agua de mesa, útiles de oficina, asignación de una computadora y una impresora, así como, a la Gerencia de Informática, la instalación del servicio de Internet.
Exposición de hechos con respecto al punto b)
El magistrado Cuentas Chumacero ha reconocido haber autorizado el uso del ambiente
de fotocopiado al Comité de Damas, previa consulta a la encargada de Recaudaciones
CASOS
543
y a la jefa de Recaudaciones de la Gerencia General, Rosy Salvatierra Malásquez, por
lo cual, el Comité de Damas debe abonar mensualmente la suma de quinientos nuevos
soles, a depositarse en la cuenta corriente del Poder Judicial del Banco de la Nación.
La señorita Carmen Jazmín Vilela, a cargo de la fotocopiadora, ha manifestado
que fue contratada por la esposa del Presidente del Poder Judicial, de manera verbal,
habiéndosele señalado que tenia que esperar el documento de la Gerencia para que
recién, firme contrato con el magistrado Cuentas.
La servidora María Huaccha, coordinadora de Recaudación, ha señalado que la
contratación del servicio de fotocopiado de atención al público, se hace mediante un proceso de selección, habiendo sido el último concesionario “Servicios Generales Acuña”,
cuyo contrato venció en noviembre del año 2007; agregando, que tiene conocimiento
que el nuevo concesionario es el Comité de Damas, pero no de manera oficial, puesto
que no le han remitido copia del contrato y tampoco se ha hecho ningún depósito por
la concesión.
Exposición de hechos con respecto al punto c)
El magistrado Cueto Chumacero reconoce haber autorizado el recojo del papel de
desecho, por considerar que era más beneficioso que se reciclara y que el producto de
la venta se destinara a beneficio de los trabajadores, habiendo dirigido esto mediante
Oficio Circular N° 206-2007-P-CSJPB/PJ, de fecha 23 de junio del 2007.
El servidor Reynaldo Armas Arana, asistente administrativo de la Presidencia de la
Corte Superior de Justicia de Puerto Bello, manifiesta ser la persona que aparece en la
nota periodística propalada en el programa televisivo “Tiempo Nuevo”, trasladando el
papel reciclado, quien ha señalando haber controlado el peso del material, cuyo pago
fue entregado al señor Patricio Huamán, chofer del camión, quien por su parte ha declarado haber manejado el camión que trasladó el papel reciclado en 4 oportunidades,
por orden de la presidenta del Comité de Damas, esposa del presidente de la Corte
Superior de Justicia, habiendo percibido por el papel reciclado la suma de 120 a 140
nuevos soles, aproximadamente.
Exposición de hechos con respecto al punto d)
Con Memorándum S/N-2008-A-CSJPB/PJ, del 12 de marzo del 2008, el señor Manuel
Vélez Cárdenas, administrador de la Corte Superior de Justicia de Puerto Bello, solicita
a la juez del Décimo Tercer Juzgado Penal, magistrada Carmen Buendía Castillo, permiso para hacer uso del vehículo (camión incautado marca DODGE, placa de rodaje
WO-4315) para trasladar bienes del Comité de Damas.
544
CASO 14: EL PODER CIEGA EL DEBER
Con respecto al punto e)
El magistrado Cuentas Chumacero negó la imputación y tampoco existen pruebas que
lo incriminen.
Con respecto al punto f)
El magistrado Cuentas Chumacero ha declarado en el reportaje periodístico que el Comité de Damas que preside su esposa Elizabeth Salvatierra ha suscrito un convenio con
la Asociación Llamaksun Perú, representada también por su esposa, con el argumento
que dicha asociación favorece al Comité de Damas, gestionando apoyo a empresas.
La Jefatura de la Oficina de Control de la Magistratura ha resuelto abrir investigación disciplinaria contra el magistrado Patricio Gilberto Adrián Cuentas Chumacero,
en su actuación como presidente de la Corte Superior de Puerto Bello, por los cargos
señalados en los puntos a), b), c), d) y f) y desestimado el punto e).
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué problemas ético morales identifica en la actuación del presidente de la
Corte Superior de Puerto Bello?
2. ¿Cuáles considera usted que son los factores que intervienen para que un magistrado, absoluto conocedor del derecho, incurra precisamente en el quebrantamiento del mismo?
3. ¿Qué propuestas de solución pueden plantearse para evitar que se repitan hechos
como los descritos en el caso?
Caso
19
LA JUSTICIA, ¿UN BALANCÍN INCOTROLABLE?
El procurador público del Ministerio de Defensa de Urdinivia, José Hermes Jave
Román, ha interpuesto queja contra el magistrado del Tercer Juzgado Contencioso
Administrativo de la Corte Superior de Justicia de Metrópoli, Alejandro Rosas Cumpa,
por presuntas irregularidades en el proceso judicial N° 41694-2006, seguido por don
Enmanuel Carmelo Letelier Montes contra el comandante general e inspector general
del Ejército, atribuyéndole los siguientes cargos:
a) Haber ordenado, mediante resolución N° 2 de fecha 29 de septiembre de 2007,
medida cautelar concediendo al teniente coronel de caballería Enmanuel Carmelo
Letelier Montes, una bonificación del 10% en el cuadro de méritos para el proceso
de ascenso de oficiales del Ejército Peruano promoción 2007.
b) Haber dispuesto, mediante resolución N° 3 de fecha 20 de marzo del año 2008, la integración de la resolución N° 2 y haber ordenado el ascenso al accionante al grado de
coronel de caballería, sin que haya sido solicitado en el petitorio de la demanda.
c) Haber requerido a la parte demandada –comandante general e inspector general del
Ejército– el cumplimiento de la resolución cautelar cuando el llamado por ley para
otorgar el ascenso es el ministro de Defensa.
Exposición de hechos cargo a)
El teniente coronel de caballería Enmanuel Carmelo Letelier Montes había peticionado,
con fecha 18 de septiembre del año 2007, una medida cautelar innovativa para que se le
otorgara una bonificación del 10% en la nota final del cuadro de méritos para el ascenso
de oficiales del Ejército Peruano, Promoción 2007, disponiéndose su ascenso al grado
de coronel de caballería del Ejército Peruano desde el 1 de enero de 2007.
Mediante resolución de fecha 28 de septiembre del año 2007, el juez titular del Tercer
Juzgado Contencioso Administrativo del Distrito Judicial de Lima, Calixto A. Vergaray
Pinasco, declaró procedente la medida cautelar innovativa ordenando se otorgue únicamente la bonificación del 10% en la nota final del cuadro de méritos para el proceso de
ascenso de oficiales del Ejército Peruano Promoción 2007. Habiendo transcurrido más
546
CASO 19: ¿LA JUSTICIA UN BALANCÍN INCONTROLABLE?
de 30 días entre la queja y el acta de cumplimiento de la medida cautelar, se produjo la
caducidad referida en el TUO de la Ley Orgánica del Poder Judicial.
Exposición de hechos cargo b)
Mediante Resolución N° 3, de fecha 19 de marzo de 2008, el magistrado Alejandro
Rosas Cumpa, integró la Resolución N° 2 que concede al accionante la bonificación
del 10% en la nota final del cuadro de méritos en aplicación de la Ley N° 23324, disponiendo vía medida cautelar su ascenso al grado de coronel de caballería del Ejército
Peruano, desde el 1 de enero de 2007. Habiendo vulnerado el principio de legalidad
que regula la organización de las instituciones públicas como las del Ejército Peruano,
al generar un ascenso provisional no previsto en la legislación que regula las jerarquías
y ascensos de las Fuerzas Armadas, así como también se habrían motivado las razones
excepcionalísimas que ameritarían una medida cautelar temporal, habiéndose infringido
los artículos 6º y 12º del TUO de la Ley Orgánica del Poder Judicial y el artículo 139°
inciso 5 de la Carta Fundamental.
De otro lado, según el petitorio de la demanda principal, no se apreció que una
de las pretensiones sea el ascenso al grado de coronel de caballería. Sin embargo, el
magistrado Alejandro Rosas Cumpa, al emitir la Resolución N° 3, ordenó el ascenso
vía integración de la medida cautelar del demandante.
Con lo cual, el magistrado Alejandro Rosas Cumpa ordenó la integración de la
Resolución N° 2, cuando ésta ya se había ejecutado, al Oficio N° 1158 de fecha 5
de noviembre de 2007, por el cual el general de brigada Pablo Ricardo Bustamante
Bustamante comunica al general de brigada subinspector general del Ejército, el cumplimiento de la medida cautelar y acta de Modificación de Cuadro Final de Comsel N°
004 DGP-DAPE.
Exposición de hechos cargo c)
Mediante Resolución N° 4 de fecha 20 de abril del año 2008, el magistrado Alejandro
Rosas Cumpa, invocando el artículo 4° del TUO de la Ley Orgánica del Poder Judicial,
requiere a la parte demandada –comandante general del Ejército e inspector general
del Ejército– para que cumpla con la medida cautelar bajo apercibimiento de expedirse
copias para la denuncia penal correspondiente; cuando los ascensos a coronel del Ejército
son otorgados por el ministro de Defensa, según lo dispuesto por la Ley de Situación
Militar de las Fuerzas Armadas, con lo cual no solo habría nuevamente abusado de las
facultades que le confiere la ley, sino que además habría puesto de manifiesto su clara
intención de favorecer al accionante, en abierta vulneración al principio de independencia
e imparcialidad previsto en el artículo 139° inciso 2 de la Constitución Política.
CASOS
547
Por los hechos expuestos, la jefatura de la Oficina de Control de la Magistratura ha
resuelto abrir investigación definitiva contra el magistrado Calixto A. Vergaray Pinasco,
en su condición de juez suplente del Tercer Juzgado Contencioso Administrativo de la
Corte Superior de Justicia de Metrópoli, por los cargos b) y c).
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Según su punto de vista, la comisión de actos irregularidades del juez suplente
se debe a impericia o a voluntad manifiesta?
2. ¿El actual sistema judicial favorece o desfavorece la práctica de la comisión de
faltas y delitos en el Poder Judicial?
3. Formule propuesta. ¿Puede formular para prevenir o controlar situaciones como
la descrita en el caso?
Caso
20
¿JUSTICIA CIEGA?
Atendiendo a la queja interpuesta por don Julio Mori Espinoza y a lo resuelto por la
Unidad de Procesos Disciplinarios de la Oficina de Control de la Magistratura, se aperturó proceso disciplinario contra Joaquín Rutté Espinoza, en su actuación como juez
del Juzgado de Paz de Única Nominación de Monte Sullón, Catacaos, por inconducta
funcional al haber procedido a legalizar las firmas de las partes intervinientes en un
contrato de compra-venta, el 20 de marzo de 1992, no obstante que recién fuera designado juez de Paz a partir de 1993, y habiendo dicho contrato sido utilizado por doña
Janet Valladares Elías y otros para acreditar la supuesta propiedad de un bien inmueble
que pertenece a don Julio Mori Espinoza.
En su defensa el magistrado Joaquín Rutté Espinoza sostuvo que el contrato de
compra-venta no fue redactado en el Juzgado y que él solamente certificó las firmas de
las personas que asistieron a su despacho, mas no así el contenido. Acto realizado en
el mes de febrero de 1993; habiendo sido sorprendido, por el testigo actuario, quien ya
tenía experiencia cuando él se iniciaba como juez, abusando de su buena fe. Asimismo
señaló que siempre ha cumplido con lo dispuesto por la Ley Orgánica del Poder Judicial,
haciendo un esfuerzo, dado que como juez lego que solo tiene instrucción primaria,
debe tener pleno discernimiento de la legislación.
Es el hecho, que en el contrato de compra-venta suscrito entre María Manuela Aquieto
Timaná de Elías, con intervención de su hijo Manuel Diego Elías Aquieto y los esposos
Julio Valladares Chiroque y Antonia Elías Aquino, se ha consignado como fecha de
celebración el 20 de marzo de 1992; no obstante que el juez encausado, que aparece
certificando las firmas de los intervinientes, recién asumió el cargo de juez de paz de
única nominación de Monte Sullón el 31 de diciembre de 1992. Del mismo modo, los
intervinientes en el contrato Manuel Elías Aquieto, Julio Valladares Chiroque y Antonia Elías Aquino intervinieron con su Documento Nacional de Identidad - DNl, cuyos
números se indican; no obstante que el Documento Nacional de Identidad (DNI) fue
creado recién el 12 de julio de 1995, tres años después del citado contrato, mediante Ley
N° 26497 - Ley Orgánica del Registro Nacional de ldentificación y Estado Civil.
Por otro lado, la comprobación de los certificados de inscripción en el RENIEC
demuestra que los intervinientes en el contrato Julio Valladares Chiroque y Antonia
CASOS
549
Elías Aquino se inscribieron en el aludido registro el 27 de agosto de 2004 y Manuel
Diego Elías Aquieto el 19 de marzo de 2003. Es decir, más de doce y once años después
de la supuesta fecha de la contratación, respectivamente.
Para la Oficina Distrital de Control de la Magistratura, el descargo del juez de paz
Joaquín Rutté Espinoza, que ha señalado que la certificación que aparece en el contrato en
materia fue realizada por su persona en el mes de febrero del año 1993, cuando llegaron
a su despacho las personas que figuran en el mismo, y que quien colocó los sellos de
certificación y post firma, con la fecha coincidente a la de redacción del contrato, fue el
testigo actuario Danilo Florindes Cajahuaringa, ya fallecido, sorprendiéndolo, resultan
inconsistentes. En primer lugar, porque para conocer una actuación en el ejercicio de sus
funciones, en este caso notariales, no se requiere de experiencia o de formación jurídica,
sino tener un grado de instrucción básica y sentido común para tomar conocimiento
de lo que va a certificar y que según se conoce el juez tiene estudios secundarios. En
segundo lugar, porque la fecha en que efectuó la certificación solo pudo ser después del
27 de agosto del año 2004, fecha en que los intervinientes Julio Valladares Chiroque
y Antonia Elías Aquino se inscribieron al RENIEC para la obtención de su DNI, documento personal con el cual se les identificó en el mentado contrato.
Resultando imposible que el juez haya certificado las firmas en el mes de febrero
de 1993, por lo que se propone su destitución.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué mensaje transmite el hecho sobre la situación de los magistrados responsables de administrar la justicia en el país?
2. ¿Cuál es la responsabilidad ética y moral para las autoridades judiciales encargadas de seleccionar, evaluar y designar a los de jueces de paz?
3. ¿Qué mecanismos correctivos podrían proponerse para que no se vuelvan a
repetir casos de esta naturaleza?
Caso
21
¿IMPERTINENCIA PLANIFICADA?
Según lo establecido por el Código Procesal Civil, la conciliación judicial es el medio
por el cual las partes, dentro de un proceso, arriban a la solución de un conflicto de intereses surgido entre ambas, poniendo fin a la controversia. Hecho que se materializa en
un acta (de conciliación), que una vez que está firmada por las partes y el juez, adquiere
calidad de sentencia (sin serlo), con la autoridad de cosa juzgada.
Ahora bien, los jueces de paz no letrados tienen una función conciliatoria; sin embargo esta función tiene un carácter limitado, toda vez que existen materias en las cuales
están prohibidos de conciliar, tal como lo establece el artículo 67 de la Ley Orgánica del
Poder Judicial: “Los Jueces de Paz están prohibidos de conciliar (...) asuntos relativos
a la nulidad y anulabilidad de actos jurídicos”. De donde, los jueces de paz no están
habilitados para conocer materias jurídicas relacionadas con la validez de actos jurídicos
(actos societarios comerciales).
Es el caso que el juez de paz del distrito de Cahuamarca, Provincia de Sihuas, de la
Corte Superior de San Antonio, Alberto Norman Escarate, ha suscrito un acta de conciliación (denominada acta de audiencia única) de fojas quince, en la cual se reconoce como
válida la Convocatoria a Junta General de Accionistas de la Empresa Agro Exportadora
S.A.C., como también válida el acta de junta general de accionistas y válidos todos
los acuerdos adoptados en dicha junta general de accionistas. Asimismo, se reconoce
como válido al directorio designado en la Empresa Agroexportadora S.A.C., presidida
por don Carber Miles Vereau. Finalmente, dicha acta señala que carece de sentido y
no tiene objeto que se vuelva a llevar a cabo otra junta general, como ha dispuesto el
Tercer Juzgado Civil de Chimaya, por lo que se acuerda en la audiencia única declarar
inejecutable la junta convocada por el referido juzgado y se declara caduca la medida
cautelar dictada, solicitando a éste oficiar a los registros públicos, para que proceda a
cancelar dicha medida de designación de los administradores judiciales; así como también la dictada por el Primer Juzgado Especializado en lo Civil de Chimaya.
El juez de paz Alberto Norman Escarate resolvió aprobar la conciliación en los
términos estipulados en su redacción, declarando que la misma surte efectos de una
sentencia que tiene la autoridad de cosa juzgada. Sin embargo, a pesar de la importancia de las materias jurídicas indicadas en el acta de conciliación, esta no está suscrita
CASOS
551
por los supuestos intervinientes, solo por él, advirtiéndose que la referida acta ha sido
elaborada digitalmente (mediante Microsoft Word) en una computadora, cuando el
Juzgado de Paz de Cahuamarca no cuenta con equipo de cómputo.
Finalmente, don Feliciano Aruba Rodríguez (demandado) y Miles Vereau (demandante) nunca habrían viajado a Cahuamarca, lo que explica por qué no está firmada el
acta de conciliación por dichos supuestos intervinientes.
Por los hechos señalados, la Jefatura de la Oficina del Control de la Magistratura
sobre la base del Informe de la Oficina Distrital de Control de la Magistratura correspondiente, resolvió proponer al Consejo Ejecutivo del Poder Judicial imponga la medida
disciplinaria de destitución del juez Alberto Norman Escarate y dictar la medida cautelar
de abstención en el ejercicio de todo cargo en el Poder Judicial por haber tenido una
conducta notablemente impropia, que compromete la dignidad del cargo y la respetabilidad del Poder Judicial, más aún, cuando es el llamado, por la función pública que
ostenta, a procurar la paz social en justicia como máxima finalidad, vulnerando con su
actuar lo señalado por el artículo 67º de la Ley Orgánica del Poder Judicial por haber
sobrepasado los límites en su actuación, al pronunciarse sobre una materia que le era
prohibida por ley.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. Considerando que los juzgados de paz llevan a cabo funciones jurisdiccionales e
integran el Poder Judicial, mientras ejercen el cargo, ¿qué normas deontológicas
preceden a su designación como tales?
2. ¿Cuál es su opinión con respecto a la decisión tanto de la Oficina Distrital como
de la Jefatura de la Oficina de Control de la Magistratura?
3. ¿Qué propuestas, orientadas a mejorar la administración de justicia en los
juzgados de paz, primer escalón de la estructura judicial del Estado, podrían
plantearse desde el punto de vista ético deontológico?
Caso
22
TEMERIDAD INTERESADA O IMPERICIA
Ante la denuncia formulada por el procurador público del Poder Judicial, previa investigación preliminar, la jefatura de la Oficina de Control de la Magistratura, dispuso
abrir investigación contra el magistrado Jimeno Calixto Racso Callupe en su actuación
como juez suplente del Primer Juzgado Especializado en lo Penal de Punta Arena, por
los siguientes cargos:
a) Disponer la inmediata excarcelación del procesado Juan Weber Santiago Palmares,
habiendo presuntamente favorecido a este, al efectivizar su libertad ambulatoria,
sin que exista un nuevo mandato judicial que califique su situación jurídica en el
proceso que se encuentra en plena etapa de investigación;
b) No haber adoptado ninguna medida de aseguramiento procesal que evite la fuga
o perturbación de la actividad probatoria del procesado, a pesar de la naturaleza
trascendente y relevante del proceso judicial de lavado de activos y narcotráfico;
c) Inobservancia del deber de motivación y fundamentación, al reproducir casi literalmente la resolución recaída en el proceso constitucional de Habeas Corpus de la
beneficiada, Martha de las Nieves Taboada Palma (Proceso N° 38-06); y,
d) Haber inobservado y omitido cumplir con lo dispuesto por la Circular Nº 020-2007SG-CS-PJ de fecha 17 de enero de 2007, desacatando el mandato de la Sala Plena
de la Corte Suprema de Justicia de la República (máximo órgano de deliberación
del Poder Judicial), que dispone que cada juez especializado de la República, al
recibir una demanda de Habeas Corpus, informe inmediatamente a la Presidencia
de su Corte Superior y al jefe del Órgano de Control del Distrito Judicial.
Hechos, descargos y análisis con respecto a los cargos a) y b)
Por escrito de fecha 10 de febrero de 2007, doña Artemia Pajares Vílela interpone
demanda de Habeas Corpus a favor de Juan Weber Santiago Palmares contra el magistrado Luigi Ángel Laredo Palco, juez del Primer Juzgado Especializado en lo Penal de
Arrecife, por haber abierto instrucción y dictado mandato de detención, en el proceso
penal Nº 1700-2006, al citado Juan Weber Santiago Palmares y otros, solicitando se
CASOS
553
disponga la inmediata excarcelación y declaración de nulidad del mandato de detención
contenido en la resolución del auto apertorio de instrucción.
Mediante Resolución N° 1, de fecha 11 de febrero de 2007, el magistrado, Jimeno
Calixto Racso Callupe, juez del Primer Juzgado Especializado en lo Penal de Punta
Arena, admite a trámite la demanda de Habeas Corpus interpuesta por Artemia Pajares
Vílela, a favor de Juan Weber Santiago Palmares, contra el magistrado Luigi Ángel
Laredo Palco, juez del Primer Juzgado Penal de Arrecife, declarando fundada la demanda constitucional de Habeas Corpus interpuesta por Resolución N° 16, de fecha 2 de
marzo de 2007, por afectación al debido proceso (falta de motivación de resoluciones
judiciales y el derecho de prueba), que vulneran la libertad individual del procesado,
con lo cual:
a) Declara nulo el auto apertorio de instrucción de fecha 22 de mayo de 2006, expedido
por el magistrado Luigi Ángel Laredo Palco, en su condición de juez penal de turno
de Arrecife, solo en el extremo que ordena mandato de detención en contra de Juan
Weber Santiago Palmares;
b) Dispone que el juez del Séptimo Juzgado Especializado en lo Penal de Arrecife,
actualmente a cargo del proceso penal seguido contra Juan Weber Santiago Palmares, emita nueva resolución respecto a la medida cautelar a recaer en la persona del
favorecido, teniendo en cuenta los fundamentos decimosegundo, decimotercero, decimocuarto, decimoquinto, decimosexto y decimoséptimo expuestos en la sentencia,
sin perjuicio de que se dicten las providencias necesarias para asegurar la presencia
de la citada favorecida en el proceso penal que se le sigue en su contra y ordena la
inmediata excarcelación del favorecido Juan Weber Santiago Palmares, siempre que
no exista otro mandato de detención vigente en su contra, oficiándose al Instituto
Nacional Penitenciario, a fin de que en el día se ejecute la presente resolución, bajo
responsabilidad;
c) Dispone se oficie a la sala penal correspondiente con reos en cárcel de Lituania para
los efectos de ley, y;
d) Dispone se declare inaplicable el artículo 8º del Código Procesal Constitucional
contra el magistrado demandado.
Descargo del procesado y evaluación de la OCMA con respecto
a los literales a) y b)
En sus descargos el magistrado Jimeno Calixto Racso Callupe ha señalado que no comunicó su mandato al Séptimo Juzgado Especializado en lo Penal de Arrecife, debido
a que dicha resolución era susceptible de apelación, siendo la Sala Penal Superior la
llamada a orientar al juez del fuero común sobre la medida coercitiva a dictar contra
554
CASO 22: TEMERIDAD INTERESADA O IMPERICIA
el favorecido, conforme ocurrió en el Habeas Corpus Nº 038-2006, en el que la Cuarta
Sala Penal con Reos en Cárcel de la Corte Superior de Justicia dispuso que el juez
del Séptimo Juzgado Especializado en lo Penal de Arrecife, emita nueva resolución
respecto de la medida cautelar de la persona favorecida.
Asimismo, indica que en su actuación como juez constitucional se limitó a tramitar y
resolver el Habeas Corpus, evaluando la aplicación copulativa de los elementos exigidos
por el artículo 135° del Código Procesal Penal, para ordenar el mandato de detención
cuestionado mediante la acción de garantía, determinando, según informa, que el juez
común no evaluó debidamente los hechos para dictar la coerción contra el favorecido,
precisando que la aplicación de las medidas limitativas de la libertad corresponden
solamente al juez del fuero común.
Sin embargo, para la investigación, aun cuando la resolución de fecha 2 de marzo
de 2007 dispone que el Séptimo Juzgado Especializado en lo Penal de la Corte Superior de Justicia de Arrecife expida nueva resolución calificando la situación jurídica
del beneficiado, el magistrado Jimeno Calixto Racso Callupe no cumplió con oficiar
al referido juez, no obstante la naturaleza trascendente y relevante del proceso judicial
de lavado de activos y narcotráfico de la causa; habiéndose materializado la conducta
irregular del magistrado al omitir comunicar la sentencia antes indicada, no obstante
remitiera oficio al director del Registro Penitenciario - INREP, con la resolución judicial
que ordena la inmediata excarcelación del procesado Juan Weber Santiago Palmares.
Con lo cual queda demostrado que el magistrado tenía pleno conocimiento de la elevada posibilidad que el procesado evadiera la justicia, agravada por su efectiva evasión
ocurrida posteriormente.
Descargo del procesado y evaluación de la OCMA con respecto al literal c)
En su descargo el magistrado investigado refiere que el Proceso Constitucional de
Habeas Corpus a favor de Martha de la Nieves Tabeada Palma se originó del mismo
proceso penal materia de investigación, por lo que, al tratarse de un antecedente jurisprudencial, fue una referencia para elaborar su resolución cumpliendo con la motivación y fundamentación. Sin embargo, para la investigación, la sentencia que ordena
la libertad del procesado Juan Weber Santiago Palmares, reproduce casi literalmente
la resolución de Habeas Corpus (Proceso N° 38-06) que beneficia a Martha de las
Nieves Tabeada Palma (esposa del procesado), siendo de resaltar la parte considerativa, bajo el subtítulo de pronunciamientos emitidos por esta judicatura, en los que
“reproduce de manera burda los mismos expedientes” (Exp. N° 1105- 11C-42, Exp.
N° 009-06-HC 42 y Exp. N° 013-06-HC-42), que cita el 42° Juzgado Especializado en
lo Penal de la Corte Superior de Justicia de Lituania, evidenciando que no solo copió,
sino citó, hechos falsos, por atribuirle antecedentes jurisdiccionales a la resolución,
CASOS
555
que no corresponden al juzgado mixto a su cargo. Habiendo vulnerado abiertamente
el deber de motivación.
Descargo del procesado y evaluación de la OCMA con respecto al literal d)
El magistrado, en su descargo, señala que no incumplió con lo dispuesto en la Circular N° 020-2007-SG-CS-PJ publicada en el Diario Oficial “El Republicano” del 13
de febrero de 2007, en la medida que la demanda constitucional de Habeas Corpus
ingresó al Juzgado Especializado en lo Penal de Turno Permanente de Punta Arena
el 10 de febrero de 2007, siendo admitida a trámite mediante resolución de fecha 11
de febrero del mismo año, que según el análisis efectuado por la investigación no era
exigible la aplicación del Circular N° 020-2007-SG-CS-PJ.
La jefatura de la Oficina de Control de la Magistratura resuelve proponer al presidente
del Poder Judicial formule ante el Consejo Nacional de la Magistratura el pedido de
destitución del magistrado procesado, por su actuación como juez suplente en lo penal
de Punta Arena por los cargos a), b) y c).
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué normas deontológicas son vulneradas en el presente caso?
2. ¿Es ético que los jueces suplentes se aboquen a causas relevantes como las del
caso?
3. ¿Qué mecanismos alternativos se pueden plantear para evitar la impunidad de
los encausados por delitos de narcotráfico?
Caso
23
CHANTAJE SEXUAL
Uno de los diarios de mayor circulación de la República publicó una noticia que conmocionó a la ciudadanía, la que tituló: “Detienen a un juez acusado de chantaje sexual
en Eslovenia: Habría presionado a hermana de un preso”.
La noticia señalaba que agentes de la policía y de la fiscalía detuvieron la noche del
miércoles último al titular del Cuarto Juzgado Penal de la Corte Superior de San Judas,
Fernando Lobón Guevara, en el momento exacto en que este se disponía a extorsionar
a la joven María del Carmen Villanes del Águila a cambio de ayudar al hermano de
esta, detenido en el penal de Socabaya.
La señorita Villanes ya había presentado una queja ante la presidencia de la Corte
de Justicia de Eslovenia, en la que denunciaba que el citado juez se contactó con ella
en varias ocasiones y le propuso tener relaciones sexuales a cambio de ayudar a su
hermano, Jaime Joaquín Villanes del Águila (23), acusado de asesinar a Adrián Malqui Córdova el 14 de agosto del 2007. Por ello, las autoridades, en coordinación con
Villanes, montaron una operación de captura.
La detención de Lobón se produjo en el distrito de Tarsis. Ante la gravedad del hecho,
fue puesto a disposición de la Fiscalía Superior Penal de turno que despacha el Dr. Sotelo
Ydrogo, quien ayer por la tarde debía ponerlo a disposición de la Cuarta Sala Penal. Hasta
el cierre del informe, el magistrado permanecía en el local de la Policía Anticorrupción.
Según se informó, se ha pedido la suspensión temporal del magistrado. Paralelamente,
se realizará el proceso penal en su contra.
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿De que manera hechos como el descrito afectan a la credibilidad del sistema
de justicia?
2. ¿Considera que los mecanismos disuasivos y de sanción actualmente existentes
son adecuados y suficientes o existe la necesidad de explorar otras formas?
3. ¿Qué decisiones debieran tomar la ciudadanía y el gobierno para mantener un
sistema judicial confiable?
Caso
24
EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS SOBRE
EL SERVICIO DE MESA DE PARTES*
CUADRO N° 1: Evaluación
En una escala del 1 al 6, donde 1 es muy malo y 6 es excelente, ¿cómo califica el servicio
de la mesa de partes del Poder Judicial?
Muy
Malo
(1)
Malo
(2)
Regular
(3)
La amabilidad de la
atención de la persona
que atiende en Mesa de
Partes
4.2
16
55.2
22.7
El nivel de capacitación
de la persona que atiende
en Mesa de Partes
3.8
23.1
51
La calidad de información
proporcionada por Mesa
de Partes sobre el proceso
5.1
17.1
El horario de atención de
la Mesa de Partes
2.8
16.1
*
Muy
Bueno
Bueno
(4)
(5)
Excelente
(6)
No
responde
PROMEDIO
ÍNDICE
1.7
0.1
3.02
4.3
19.7
1.6
0.5
0.2
2.94
-5.1
57.8
18.2
1.3
0.3
0.2
2.95
-2.4
44.9
33.5
2.3
0.4
3.18
17.3
Los siguientes cuadros son el resultado del estudio realizando por IMASEN S.A.C. por encargo del Proyecto
de Mejoramiento de los Servicios del Poder Judicial al grupo de usuarios expertos (abogados).
558
CASO 24: EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS SOBRE EL SERVICIO DE MESA DE PARTES
CUADRO N° 2: Expectativa
En una escala del 1 al 6, donde 1 es muy malo y 6 es muy bueno, ¿qué debería suceder
para que usted se sienta satisfecho con el desempeño de la mesa de partes?
Regular
(3)
Bueno
(4)
Muy
Bueno
(5)
Excelente
(6)
No responde
La amabilidad de la persona
que atiende en la Mesa de
Partes
8.5
26.1
39.8
25.5
4.82
91.4
El nivel de capacitación de
la(s) persona(s) que atiende(n)
en la Mesa de Partes
8.4
21.4
41.5
28.6
0.1
4.9
91.5
La calidad de información que
brinda Mesa de Partes sobre el
proceso
9
18.6
42.7
29.4
0.4
4.93
90.7
6.7
27
41.9
24.3
0.1
4.84
93.2
El horario de atención
PROÍNDICE
MEDIO
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿De qué manera considera usted que el servicio de mesa de partes afecta al
sistema de administración de justicia?
2. ¿Qué medidas estima usted que se deben tomar para mejorar el servicio de la
mesa de partes del Poder Judicial?
Caso
25
EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS DEL SERVICIO DE
SECRETARIOS DE JUZGADO Y ESPECIALISTAS JUDICIALES
CUADRO N° 1: Evaluación
Con relación a los secretarios del juzgado / especialista Legal, en la escala del 1 al 6,
donde 1 es muy malo y 6 excelente, ¿cómo califica usted su…?
Muy
Malo
(1)
Malo
(2)
Regular
(3)
Bueno
(4)
Muy
Bueno
(5)
Excelente
(6)
No
responde
PROMEDIO
ÍNDICE
Disposición para
informar sobre el
estado del expediente
3.1
20.2
57.5
17.3
1.1
.1
.7
2.93
-4.8
Nivel de
conocimiento sobre el
expediente
2.3
22.0
52.9
19.8
2.0
.3
.7
2.98
-2.2
Laboriosidad,
dedicación a su
trabajo
2.5
23.4
52.3
18.6
1.9
.3
1.1
2.95
-5.1
Capacidad profesional
1.9
18.2
50.9
24.
2.8
.8
1.3
3.10
7.6
Amabilidad en el trato
con toda persona que
acude al despacho
4.7
23.2
48.2
21.2
1.9
.2
.6
2.93
-4.6
Puntualidad,
cumplimiento con
horarios de trabajo
4.5
26.7
44.1
21.3
2.2
.1
1.1
2.90
-7.6
Nivel de ética
profesional (actuar
con rectitud sin entrar
a malos manejos)
3.7
20.5
54.0
17.9
1.6
1.0
1.4
2.96
-3.7
Capacidad para hablar
en quechua o idioma
materno del usuario,
si es necesario
12.3
22.8
41.5
12.6
.9
.2
9.9
2.64
-21.4
560
CASO 25: EVALUACIÓN DE EXPECTATIVAS DEL SERVICIO DE SECRETARIOS DE JUZGADO...
CUADRO N° 2: EXPECTATIVAS
Con relación al secretario del juzgado / especialista legal, en la escala del 1 al 6, donde
1 es muy malo y 6 excelente, ¿cómo debería ser su servicio para que usted se sienta
satisfecho?
Regular
(3)
Bueno
(4)
Muy
Bueno
(5)
Excelente
(6)
No responde
PROMEDIO
ÍNDICE
4.6
28
46
21.3
0.1
4.84
95.3
4
21.5
47.1
27.2
0.2
4.98
95.8
Laboriosidad, dedicación a
su trabajo
3.8
25.2
42.5
28.4
0.2
4.96
96.1
Capacidad profesional
3.2
18.1
42.1
36.5
0.1
5.12
96.7
Amabilidad en el trato con
toda persona que acude al
despacho
4.3
26.8
41.2
27.6
0.1
4.92
95.6
Puntualidad, cumplimiento
con horarios de trabajo
3.3
22.9
41.4
32.3
0.1
5.03
96.6
Nivel de ética profesional
(actuar con rectitud sin caer
en malos manejos)
3.9
13.7
38.5
43.9
0.1
5.22
96.1
Capacidad para hablar en
quechua o idioma materno
del litigante, si fuera
necesario
14.2
29.7
30.1
20
6
4.6
79.8
Desempeño general
4.1
20.6
42.3
32.5
0.5
5.04
95.4
Servicio
Disposición para informar
sobre el estado del
expediente
Nivel de conocimiento sobre
el expediente
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué causas considera que son las causas; para que el factor amabilidad en el
trato personal a quienes acuden al despacho del secretario del juzgado, sea el
más crítico?
2. Plantee 5 propuestas que permitan acercar la calidad del servicio de los secretarios y especialistas legales a las expectativas de los usuarios.
Caso
26
EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS
DE LA LABOR DE LOS MAGISTRADOS
CUADRO N° 1: EVALUACIÓN
Con relación a los magistrados, en la escala del 1 al 6, donde 1 es muy malo y 6 es
excelente, ¿cómo califica usted su….?
Muy
Malo
(1)
Malo
(2)
Regular
(3)
Bueno
(4)
Muy
Bueno
(5)
Excelente
(6)
No
responde
PROMEDIO
ÍNDICE
Receptividad para recibir
a los abogados cuando
estos lo solicitan
1.8
17.1
51.8
26.4
2.0
.3
.5
3.11
9.8
Laboriosidad, dedicación
a sus labores
1.7
14.8
55.4
24.5
2.6
.3
.7
3.12
10.9
Capacidad profesional
1.5
11.3
48.2
32.3
4.9
1.1
.8
3.31
25.5
Calidad en la
argumentación de las
sentencias
2.5
17.3
50.4
24.6
4.3
.3
.6
3.12
9.4
Amabilidad en el trato
2.2
14.2
49.4
30.1
3.2
.2
.7
3.19
17.1
Puntualidad en las
citaciones / horarios de
atención
3.8
23.2
42.5
26.0
3.6
.1
.8
3.03
2.7
Interés por revisar
minuciosamente el
expediente
4.4
22.8
51.3
17.0
3.4
.3
.7
2.93
-6.5
Interés por el
cumplimiento de sus
sentencias
4.6
21.0
51.4
18.0
4.1
.2
.8
2.96
-3.3
Imparcialidad al
momento de dictar
sentencia
3.6
14.0
54.9
21.8
4.3
.4
1.0
3.10
8.9
Capacidad para hablar
en quechua o idioma
materno del usuario, si
fuera necesario
9.0
21.3
43.1
14.6
1.1
.1
10.7
2.75
-14.5
Su desempeño general
2.3
10.4
61.9
21.9
2.6
.5
.4
3.14
12.3
562
CASO 26: EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS DE LA LABOR DE LOS MAGISTRADOS
CUADRO N° 2: EXPECTATIVAS
Con relación a los magistrados del área en la que más litiga, en la escala del 1 al 6,
donde 1 es muy malo y 6 es excelente, ¿cómo debería ser su servicio para que usted
se sienta satisfecho?
Regular
(3)
Bueno
(4)
Muy
Bueno
(5)
Excelente
(6)
No
responde
PROMEDIO
ÍNDICE
Receptividad para recibir a
los abogados cuando estos lo
solicitan
3.1
26.8
47.6
22.2
0.3
4.89
96.6
Laboriosidad, dedicación a sus
labores
2.1
23.1
47.3
27.2
0.2
5
97.6
Capacidad profesional
1.9
14.9
42.4
40.6
0.2
5.22
97.9
2
15.3
45.5
37.1
0.2
5.18
97.9
2.5
25.2
44.1
27.9
0.3
4.98
97.2
Puntualidad en las citaciones /
horarios de atención
2
22.1
42.6
33.1
0.2
5.07
97.8
Interés por revisar
minuciosamente el expediente
2.4
17.4
46
34
0.2
5.12
97.4
Interés por el cumplimiento de
sus sentencias
2.3
15.6
45.1
36.7
0.2
5.16
97.4
Imparcialidad al momento de
dictar sentencia
2.5
11.1
36
50.3
0.2
5.34
97.4
Capacidad para hablar en
quechua/ idioma materno del
litigante, si fuera necesario
12.6
27.8
32.1
21.3
6.2
4.66
81.2
Calidad en la argumentación de
las sentencias
Amabilidad en el trato
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué factor considera como el el más importante para mejorar la calidad del
servicio de los magistrados del Poder Judicial? ¿Por qué?
2. ¿Qué reflexiones le producen los resultados del estudio con respeto a la labor
de los magistrados?
Caso
27
EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS DE LA LABOR
DE LOS MAGISTRADOS DE LA CORTE SUPERIOR
CUADRO N° 1: EVALUACIÓN
Pensando ahora en las salas de la Corte Superior en la que usted litiga, en una escala
del 1 al 6, donde 1 es muy malo y 6 es excelente, ¿cómo calificaría el desempeño de
los magistrados que las componen en cuanto a …..?
ReguMuy
Bueno
lar
Bueno
(4)
(3)
(5)
Excelente
(6)
No
PROÍNDIresMECE
ponde DIO
Muy
Malo
(1)
Malo
(2)
Su laboriosidad,
dedicación a sus
labores
1.7
9.4
56.9
28.6
2.4
.2
0.8
3.21
20.1
Capacidad
profesional
1.3
10.6
49.2
33.4
4.2
.8
.5
3.31
26.5
El cumplimiento
de los plazos
legales
5.0
21.8
46.7
22.4
3.5
.2
.5
2.98
-0.7
Puntualidad en
las citaciones
/ horarios de
atención
3.7
19.9
44.2
28.1
3.2
.4
.5
3.08
8.1
Imparcialidad al
momento de dictar
sentencia
3.5
15.0
50.3
24.4
5.7
.3
.7
3.15
11.9
Argumentación de
las sentencias
2.7
13.2
50.3
26.7
6.1
.2
.8
3.21
17.1
Su desempeño
general
2.1
9.6
56.8
25.9
4.6
.5
.5
3.23
19.3
564
CASO 27: EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS DE LA LABOR DE MAGISTRADOS DE LA CORTE SUPERIOR
CUADRO N° 2: EXPECTATIVAS
Pensando ahora en las salas de la Corte Superior de la especialidad en la que usted
litiga, en una escala del 1 al 6, donde 1 es muy malo y 6 es excelente, ¿cómo cree que
deberían ser los magistrados que las componen en cuanto a su … para que usted se
sienta satisfecho con su desempeño?
Regular
(3)
Bueno
(4)
Muy
Bueno
(5)
Excelente
(6)
No responde
PROMEDIO
ÍNDICE
2.3
22.8
43.6
30.9
0.5
5.04
97.3
2
14.1
40.4
43.1
0.3
5.25
97.6
El cumplimiento de
los plazos legales
2.2
17.3
44.4
35.5
0.6
5.14
97.2
Puntualidad en las
citaciones / horarios
de atención
2.2
19.7
43
34.6
0.5
5.11
97.3
Imparcialidad al
momento de dictar
sentencias
2
13.3
34
50.3
0.5
5.33
97.6
Argumentación de
las sentencias
2.1
12
39.9
45.5
0.5
5.3
97.4
Su desempeño
general
2.1
15.7
39.6
41.9
0.6
5.22
97.2
Su laboriosidad,
dedicación a sus
labores
Capacidad
profesional
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué lectura ética y deontológica nos ofrece el incumplimiento de los plazos
por parte de los magistrados de la Corte Suprema del Poder Judicial?
2. Plantee 5 medidas de solución que permitan mejorar la labor de los magistrados
de las cortes superiores del Poder Judicial.
Caso
28
EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS
DEL SERVICIO DE JUSTICIA EN GENERAL
CUADRO N° 1: CALIFICACIÓN
Tomado en cuenta todos los aspectos evaluados, ¿cómo calificaría usted el servicio
brindado por el Poder Judicial? Como: muy malo, malo, regular, bueno, muy bueno o
excelente.
62.2 65.1 59.4 62.3 58.6 61.2
60.
62.9 64.3 62.8 60.7
Bueno (4)
8.4
9.1
Muy
bueno (5)
0.4
0.3
Excelente
(6)
0.2
0.3
Total
4.9
Civil
11.0
7.5
13.9 13.3
0.3
0.5
0.5
0.6
0.5
4.1
2.6
7.9
9.8
0.6
0.3
4.4
0.2
3.4
1.6
4.4
Tumbes
Regular
(3)
5.4
Huaura
28.3 26.4 24.0 26.4
Arequipa
21.
14.6
Ayacucho
24.6 22.2 29.6 20.0 28.7 22.2
Loreto
Malo (2)
La Libertad
2.9
Lima
4.7
5.9 4.9
Distrito Judicial
Malo/muy malo
Para alguien
6.0
6.1
Regular
Por su cuenta
4.7
3.0
Evaluación del
Poder Judicial
Excelente/muy bueno/bueno
Más de 15 años
4.6
Familia
1.7
Laboral
4.2
Penal
Muy malo
(1)
TOTAL
De 10 a 15 años
Forma de
trabajo
De 5 a 10 años
Tiempo que Litiga
Hasta 5 años
Especialidad
85.4 26.4 28.6 12.8 24.0 15.4 16.7 2.6
100.0
93.9
62.9 63.6 43.8 59.7 56.8 58.7 84.6
4.8
4.4
0.1
1.7
34.2 11.2 27.7 24.6 12.8
7.6
0.8
0.3
100.0
Base:
-1016 -477 -99 -127 -313 -276 -225 -232 -283 -736 -280 -91
Ponderado
-632 -293 -582 -178 -30 -106 -33
-62
-24
Base:
-1016 -346 -122 -208 -340 -274 -229 -233 -280 -736 -280 -100 -626 -290 -515 -150 -51 -150 -50
Total de
entrevistas
-50
-50
Promedio
2.77 2.83 2.63 2.81 2.70 2.91 2.83 2.67 2.65 2.76 2.78 4.08 3.00 1.85 2.69 2.69 3.33 2.80 3.12 3.08 3.10
Índice
[(6+5+4) (2+1)]
-19.8 -15.5 -30.8 -14.1 -25.6 -8.9 -12.4 -28.9 -29.2 -20.2 -19.2 100
Ponderación
100.0 46.9
9.7 12..6 30.8
0
-100 -26.6 -27.6 27.4 -16.4 12.3 7.9
57.3 17.5
3.0
10.4
3.3
6.1
10.2
2.4
566
CASO 28: EVALUACIÓN Y EXPECTATIVAS DEL SERVICIO DE JUSTICIA EN GENERAL
CUADRO N° 2: OPINIÓN SOBRE POSIBLE MEJORA
Para que el sistema de justicia funcione adecuadamente, ¿usted considera muy importante, importante, más o menos importante, poco o nada importante….?
Primer
lugar
Segundo
lugar
Tercer lugar
El desempeño de los jueces
42.7
22.1
9.9
Que quienes conforman el Poder Judicial actúen
con ética
21.7
10.6
17
Que el caso se resuelva rápidamente
12.4
10.1
12.4
El buen funcionamiento de mesa de partes
8.2
4.9
13.2
Contar con sistemas de información que permitan
conocer el estado de los casos
5.6
22.4
15.1
La eficiencia en la entrega de las notificaciones
4
7.6
8
Tener una buena infraestructura
2
10.3
9.6
Contar con un lugar donde se reciban las quejas y se
solucionen rápidamente
1.4
3.7
3.9
Contar con personal que sepa atender al público
0.9
3
4
No responde
0.2
0.4
0.8
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué reflexiones le produce que la calificación del servicio de justicia en general
sea de regular para abajo?
2. En opinión de los usuarios expertos, para que el sistema judicial funcione adecuadamente se necesita mejorar el desempeño de los jueces y la ética de quien
conforma el Poder Judicial. Establezca para cada uno 3 medidas de mejora.
Caso
29
EVALUACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
POR LA DEMORA DE LOS PROCESOS
Hoy en día existe un atraso en los procesos. Desde su punto de vista, quisiera que califique el nivel de responsabilidad que usted siente que tiene cada uno de los siguientes
actores en esta situación. Para ello utilice una escala del 1 al 6, donde 1 es ninguna
responsabilidad y 6 mucha responsabilidad.
Ninguna
Responsabilidad
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Mucha
Responsabilidad
(6)
No responde
PROMEDIO
Los jueces
2.7
3.7
12.3
15.7
23.7
41.6
.2
4.79
Los secretarios
de juzgados /
especialista legal
2.9
6.0
12.8
19.2
30.1
28.9
.1
4.54
Los propios
abogados
10.3
14.8
23.4
21.1
16.8
13.4
.2
3.60
La Ley Procesal
11.1
11.5
20.1
26.6
15.4
14.9
.4
3.69
La falta de
infraestructura
10.1
16.0
21.9
22.6
14.5
14.6
.4
3.59
La falta de más
salas
8.6
14.4
21.1
23.6
16.0
16.1
.3
3.72
El Ministerio
Público
9.0
14.0
18.0
21.5
19.3
17.5
.6
3.81
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. Tomando en cuenta los resultados del estudio, ¿qué 5 medidas de solución
propondría para aligerar la demora de los procesos?
2. ¿Por qué considera usted que los usuarios expertos identifican a los jueces como
los principales responsables y en segundo lugar los secretarios de juzgados o
especialistas legales por la demora de los procesos?este tipo de actos?
Caso
30
EVALUACIÓN DE LA PREDICTIBILIDAD
DE LOS PROCESOS Y SUS CAUSAS
CUADRO N° 1: TIEMPO DE DEMORA
En una escala del 1 al 6, donde 1 es totalmente impredecible y 6 totalmente predecible,
¿cómo debería ser el tiempo que demora un proceso en el área en la que usted litiga?
Por su cuenta
Para alguien
Excelente/muy bueno/bueno
Regular
Malo/muy malo
Lima
La Libertad
Loreto
Arequipa
Ayacucho
.5
3.3 2.9
2.8
1.0
1.2
2.6
1.4
3.4
1.5
1.4
3.3
1.4
2.6
3.6
3.0
8.0
Predecible
(2)
4.8
3.9
2.3
7.1
5.9
3.9
6.3
5.3
4.0
4.8
4.7
7.1
4.2
5.3
4.6
2.7
7.8
12.3
4.3
5.4
6.6
3.0
4.7
4.4
7.6
7.0
4.5
2.6
4.3
8.3
13.3
5.0
3.8
5.4
4.1
10.7
7.4
14.0
Ni predecible, ni
impredecible (3)
Algo
predecible
(4)
Predecible
(5)
Totalmente
predecible
(6)
No
responde
TOTAL
BASE:
Ponderado
BASE:
Total de
entrevistas
18.6 21.2 16.2 17.6 15.7 20.0 19.5 13.2 20.8 18.1 19.8 11.8 21.2 14.9 22.6 12.1 10.0 23.8 10.9
Tumbes
Más de 15 años
1.3
Huaura
De 10 a 15 años
2.0
Civil
Totalmente
impredecible (1)
TOTAL
De 5 a 10 años
Distrito Judicial
Hasta 5 años
Evaluación del
Poder Judicial
Familia
Forma de
trabajo
Laboral
Tiempo que Litiga
Penal
Especialidad
3.9
v
56.2 54.4 64.8 52.8 57.7 53.5 53.0 60.3 58.1 58.9 49.2 58.9 55.2 57.5 55.2 62.9 52.7 41.1 49.8 72.0 69.0
12.9 12.3 13.1 13.8 13.4 12.1 12.7 15.6 11.7 12.3 14.6
0.2
0.3
0.7
0.6
0.3
0.3
7.4
12.7 15.1 10.6 14.8 15.1 12.3 13.0 24.1 26.2
0.3
0.1
0.7
100.0
-1016 -477 -99 -127 -313 -276 -225 -232 -283 -736 -280 -91 -632 -293 -582 -178 -30 -106 -33
-62
-24
-1016 -346 -122 -208 -340 -274 -229 -233 -280 -736 -280 -100 -626 -290 -515 -150 -51 -150 -50
-50
-50
PROMEDIO
4.61 4.61 4.82 4.52 4.60 4.54 4.56 4.73 4.63 4.65 4.51 4.42 4.63 4.63 4.57 4.76 4.46 4.25 4.29 5.20
5.21
INDICE
[(6+5+4) (2+1)]
80.9 82.7 91.3 73.8
100
PONDERACIÓN
100.0 46.9
78
9.7 12. 6 30.8
78.9 77.9 82.6
84
83.1 75.5 69.5 83.5 78.9 82.4 84.5 66.4 61.9 61.4 100
57.3 17.5
3.0
10.4
3.3
6.1
2.4
569
CASOS
CUADRO N° 2: CAUSAS
¿A qué atribuye, principalmente, el que no se pueda predecir con exactitud el tiempo
de demora de un proceso?
Tumbes
Huaura
Ayacucho
Arequipa
Loreto
La Libertad
Distrito Judicial
Lima
Malo/muy malo
Regular
Para alguien
Evaluación del
Poder Judicial
Excelente/muy bueno/
bueno
Forma de
trabajo
Por su cuenta
Más de 15 años
De 10 a 15 años
De 5 a 10 años
Hasta 5 años
Tiempo que Litiga
Civil
Familia
Laboral
Penal
TOTAL
Especialidad
Hay mucha
carga
procesal
53.3
60.4 45.0 45.4 48.4
Ineficiencia
de jueces
28.0
22.2 22.2 36.9 31.4 25.9 23.5 29.0 33.0 27.3 30.1
7.9
26.6 37.3 30.2 30.9 7.8
37.0 23.0 4.4
Corrupción
8.4
9.5
2.4
7.6
9.1
6.6
7.6
8.5
10.8
8.6
8.1
2.8
9.0
9.0
7.6
10.4 4.1
5.5
5.1
Los procesos
son muy
complicados
6.2
4.8
11.1
6.9
6.5
5.7
7.0
5.5
6.7
5.4
8.4
9.5
5.8
6.1
7.0
2.2
4.3
2.4
4.3 13.0 19.9v
Muchas
apelaciones /
impugnaciones
1.0
1.0
1.0
0.4
1.3
0.4
0.4
0.7
2.4
0.9
1.5
2.5
0.9
0.9
0.6
0.8
1.6
Otros
2.2
1.9
5.7
1.3
2.0
2.9
1.7
1.8
2.3
2.4
1.8
2.2
2.5
1.7
1.5
1.7
5.0
.8
.4
.5
1.4
1.2
.3
1.4
.2
1.2
.8
.6
.5
.9
.6
.4
1.6
No responde
58.2 58.5 54.2 43.6 54.7 49.5 74.5 54.4 44.4 52.6 53.9 75.5 50.1 51.6 63.5 26.7
3.7
9.6
11.0 30.5
2.1
10.9
1.7
12.2 3.9
2.3
3.3
2.1
TOTAL
100.0
BASE:
Ponderado
-1016 -477 -99 -127 -313 -276 -225 -232 -283 -736 -280 -91 -632 -293 -582 -178 -30 -106
BASE:
Total de
entrevistas
(1016) -346 -122 -208 -340 -274 -229 -233 -280 -736 -280 -100 -626 -290 -515 -150 (51) (150) (50) (50) (50)
PONDERACIÓN
100.0 46.9
9.7
12.6 30.8
57.3 17.5 3.0
10.4
-33
-62
3.3 6.1
-24
2.4
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. ¿Qué normas éticas y morales se están vulnerando al no contarse con la predictibilidad de los procesos?
2. ¿Qué medidas debería tomar el Poder Judicial para que los procesos judiciales
sean predictibles?
Caso
31
EVALUACIÓN DE LA CORRUPCIÓN E IDENTIFICACIÓN
DE A QUIÉN LE CORRESPONDE SOLUCIONARLOS
CUADRO 1: LA CORRUPCIÓN EN EL PODER JUDICIAL
¿Usted diría que la corrupción es un problema esporádico en el Poder Judicial, es un
problema que se da con cierta frecuencia pero no más que en otras instituciones o es
un problema muy extendido?
Huaura
Tumbes
21.1
Arequipa
7.0
4.4
10.9
9.6
4.3
Civil
8.2
Familia
2.7
Penal
8.9
Ayacucho
10.1 19.6
Loreto
7.3
La Libertad
7.9
Lima
Para alguien
6.8
Malo/muy malo
Por su cuenta
6.0
Distrito Judicial
Regular
Más de 15 años
11.0
Excelente/muy
bueno/bueno
De 10 a 15 años
Evaluación del
Poder Judicial
Hasta 5 años
Forma de
trabajo
De 5 a 10 años
Tiempo que Litiga
Laboral
TOTAL
Especialidad
Es un
problema
esporádico
8.1
6.3
11.0 10.8
8.7
Es un problema que se
da con cierta
frecuencia
30.0
33.0 15.2 27.1 31.4 27.9 36.3 28.0 28.7 30.5 28.8 44.8 33.4 18.0 20.4 38.6 29.0 38.1 60.6 52.8 64.2
Es un problema muy
extendido
61.9
60.7 73.8 62.2 59.7 61.2 57.7 65.2 63.1 62.1 61.1 35.6 57.6 79.3 71.3 54.5 49.9 57.5 28.6 37.6 31.5
No responde
0.1
0.3
0.3
0.1
0.1
0.1
TOTAL
100.0
BASE:
Ponderado
-1016
-477 -99 -127 -313 -276 -225 -232 -283 -736 -280 -91 -632 -293 -582 -178 -30 -106 -33
-62
-24
BASE: Total
de entrevistas
-1016
-346 -122 -208 -340 -274 -229 -233 -280 -736 -280 -100 -626 -290 -515 -150 -51 -150 -50
-50
-50
PONDERACIÓN
100.0
46.9
6.1
2.4
9.7
12.6 30.8
57.3 17.5
3.0
10.4
3.3
571
CASOS
CUADRO 2: RESPONSABLE POR LA SOLUCIÓN
¿A quién corresponde solucionar los problemas de corrupción?
Tumbes
Huaura
Arequipa
Ayacucho
Loreto
La Libertad
Distrito Judicial
Lima
Malo/muy malo
Regular
Para alguien
Evaluación del
Poder Judicial
Excelente/muy
bueno/bueno
Forma de
trabajo
Por su cuenta
Más de 15 años
De 5 a 10 años
De 10 a 15 años
Hasta 5 años
Tiempo que Litiga
Civil
Familia
Laboral
Penal
TOTAL
Especialidad
Al Poder
Judicial en su
conjunto
54.9
56.3 51.1 52.7 55.0 56.4 57.0 58.4 49.1 52.5 61.3 51.4 54.3 57.3 56.3 57.5 33.1 51.6 49.4 67.7 20.5
A la OCMA
24.1
19.6 28.5 34.1 25.5 30.9 25.0 18.7 21.2 23.2 26.3 27.3 26.2 18.5 21.2 28.8 33.8 20.7 36.2 22.7 48.8
Al Concejo
Ejecutivo del
Poder Judicial
8.9
10.7 6.6
6.4
7.7
4.0
9.6 13.0 9.6 10.5 4.7
6.2
9.9
7.5
9.1
6.8 10.8 9.0
1.4
Al Gobierno
central
4.3
5.9
4.6
2.7
2.4
1.2
2.4
4.5
8.6
5.1
2.1
2.2
3.7
6.0
5.2
2.1
2.5
5.3
8.9
A la sociedad
civil
3.3
4.2
3.7
1.8
2.3
3.6
1.6
2.7
4.8
3.9
1.6
4.0
2.5
4.7
3.7
.7
8.4
6.1
4.2
Al Consejo
Nacional de la
Magistratura
1.1
1.7
1.5
.7
.6
1.6
.6
1.8
1.4
.6
.9
2.0
1.4
3.6
.8
Órgano
de control
independiente
1.0
.2
.5
.9
2.3
.7
.9
2.0
1.2
.5
.7
1.8
.6
1.2
Otros
1.4
.8
1.6
.7
2.6
1.3
2.5
1.7
1.5
1.2
7.1
.8
1.0
1.3
2.3
4.3
1.3
No responde
1.1
.7
1.9
.7
1.5
1.3
.4
1.2
.8
1.7
1.8
.9
1.2
1.2
.8
3.6
1.3
1.2
7.2 30.5
.1
2.4
4.0
TOTAL
100.0
BASE:
Ponderado
-1016 -477 -99 -127 -313 -276 -225 -232 -283 -736 -280 -91 -632 -293 -582 -178 -30 -106 -33
-62
-24
BASE: Total de
-1016 -346 -122 -208 -340 -274 -229 -233 -280 -736 -280 -100 -626 -290 -515 -150 -51 -150 -50
entrevistas
-50
-50
PONDERACIÓN
6.1
2.4
100.0 46.9 9.7 12.6 30.8
57.3 17.5 3.0 10.4 3.3
PARA TRABAJAR EN GRUPO
1. Identifique las 5 principales causas de la corrupción en el Poder Judicial.
2. Según los usuarios expertos (abogados), ¿a quién le compete, principalmente,
resolver los problemas de corrupción en el Poder Judicial? ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué?
Fuentes
Adaptación de un caso anteriormente elaborado.
Comisión Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios. Expediente: PAD.
02-06-CPPAD/PJ.
__ Proceso Administrativo Nº 01-2008-CPPAD/PJ. Acta de sesión extraordinaria
Nº 003-2008-CPPAD/PJ.
Diario el Comercio.
Estudio de IMASEN S.A.
Oficina de Personal de Poder Judicial. Expediente N° 008-2008-GPEJ-GG-PJ. Resolución N° 02 Lima, 25.
Gerencia de Personal de Poder Judicial. Informe N° 067-2007-OIG-PJ/UQD. Carta
N° 2049- 2007-GPEJ-GG-PJ.
__ Expediente Nº 11 - 008-GPEJ-GG-PJ. Resolución N° 03.
__ Expediente N° 046-2008-GPEJ-GG-PJ. Resolución N° 02 Lima, 14.
__ Expediente N° 050-2008-GPEJ-GG-PJ. Resolución N° 02 Lima, 14.
__ Expediente Nº 101-2008-GPEJ-GG-PJ. Resolución Nº 01.
Oficina de Control de la Magistratura. Queja ODICMA N° 1035-2006 – Piura.
Resolución N° 10.
__ Investigación 001-2007-Lima. Resolución Nº 56.
__ Investigación Nº 063-2007-Lima. Resolución número cuarenta.
__ Investigación 066-2007, Lima. Resolución número treinta y cinco.
__ Investigación N° 73 - 2007 - Huánuco.
__ Investigación N° 0357-2007-OCMA. Resolución numero veinte.
__ Investigación 267-2008-Callao. Resolución número: Nueve.
__ Queja ODICMA y 792-2008- San Martín. Resolución Nº 11,
__ Registro Nº 6542-2008 Lima. Investigación 158-2008 Lima,
http://blog.pucp.edu.pe/item/5878.