Ponencia - Slade Uruguay

REDISEÑO ORGANIZACIONAL, PARA GESTIONAR LA
INNOVACION ACTUAL Y FUTURA.
L.A./C.P. Alberto Emilio Vázquez
Avenida Eva Perón 1026 Dto. 4 C.A.B.A.- Argentina
ARGENTINA
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RESUMEN (Astract)
Cuanto más exitosa ha sido una organización, más institucionalizado o
inculcado se vuelve su forma de actuar, que además aumenta la inercia cultural
y la complacencia organizacional. En ambientes relativamente estables, la
cultura de la empresa es un componente crítico de su éxito, pero cuando es
enfrentada con el cambio discontinuo, la misma cultura que fomentó el éxito
puede convertirse rápidamente en una barrera significativa a cambiar, ya que
fijar la cultura es lo más crítico y la parte más difícil de una transformación
organizacional.
La innovación es una capacidad que se facilita y sistematiza en la empresa
para mejorar la ventaja competitiva, un proceso que puede ser planificado,
gestionado y medido y para el que existen prácticas y sistemas que facilitan su
implementación en la empresa.
Sin embargo, preocuparse sólo de innovar y cambiar puede ser tan
problemático como no hacerlo en absoluto, corriendo el riesgo de pasar con
rapidez del éxito al olvido, por ello en lugar de encarar el tradicional enfoque de
ser una cosa o la otra, en sus estructuras orga nizativas y equipos directivos,
hay que ser capaz de jugar bien, y simultáneamente, dos partidos distintos: el
de la explotación y el de la exploración, es decir conseguir eficiencia en el
corto plazo pero simultáneamente deben ser flexibles y creativos de modo que
puedan crear e incorporar innovaciones radicales a largo plazo, por lo cual las
capacidades dinámicas no tienen su raíz en aspectos secuenciales sino en la
capacidad simultánea de explorar el futuro y de explotar el pasado.
Las organizaciones ambidiestras, organizaciones con capacidades internas,
estructuras, y culturas contrarias, incluso con una sola visión, proveen el
alcance de aptitudes por excelencia ya sea hoy día o en el futuro.
PALABRAS CLAVES
Innovación – Rediseño Organizacional – Ambidestreza – Cultura
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SUMARIO
INTRODUCCION
LA CULTURA, LA ESTRUCTURA Y SUS INERCIAS
EL SURGIMIENTO DE NUEVOS MERCADOS
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES EXPLORADORAS Y
EXPLOTADORAS
COMO LLEVAR ADELANTE LA INNOVACION EN LA ORGANIZACION
A QUE SE DENOMINA AMBIDESTREZA ORGANIZACIONAL
LAS DOS DIMENSIONES DE LA AMBIDESTREZA ORGANIZACIONAL:
NIVEL Y EQUILIBRIO
LA AMBIDESTREZA COMO CAPACIDAD DINAMICA Y
TRANSFORMADORA DE LA ORGANIZACIÓN
LAS DIVERSAS FORMAS Y TIPOS DE AMBIDESTREZA
ORGANIZACIONAL
EL ADECUADO EQUILIBRIO ENTRE LA ESTRATEGIA DE INNOVACION
ACTUAL Y FUTURA
EL LIDERAZGO COMPROMISO DIRECTIVO PARA RECONFIGURARSE EN
UNA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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1 – INTRODUCCION
Gran número de empresas que alguna vez fueron exitosas y que actualmente enfrentan
épocas duras o han tenido que cerrar sus puertas dan cuenta de lo difícil que es romper
la rutina, sobre todo cuando esa rutina es confortable y rentable.
Actualmente la innovación se percibe como uno de los pilares de una economía
competitiva y, además, ha sido ampliamente reconocida como un elemento clave del
éxito corporativo, íntimamente relacionado con tres factores: la capacidad de una organización para competir, la generación de ventaja competitiva y la supervivencia a largo
plazo de la organización.
Uno de los grandes obstáculos a la innovación corporativa es la manera en que las
organizaciones adquieren nuevas habilidades que les permitan triunfar tanto a corto
como a largo plazo. A menudo se asume que la explotación organizativa de las
habilidades que tiene una empresa en un momento determinado reduce la búsqueda de
otras nuevas, lo que desemboca en una capacidad de adaptación organizativa
excesivamente centrada en el corto plazo.
Las discontinuidades requirieron una versión diferente de la teoría darwiniana de
equilibrio interrumpido, en el cual largos períodos de cambio gradual fueron
interrumpidos periódicamente por discontinuidades masivas. Supervivencia o selección
entregaron a esas especies las características necesarias para explotar el nuevo ambiente,
eso mismo parece suceder con las organizaciones, están sujetas a las presiones
medioambientales, evolucionan a través de periodos de adaptación incremental
interrumpidos por discontinuidades.
Estas discontinuidades organizacionales son impulsadas por cualquiera de las siguientes
razones: crisis en el desempeño, por la tecnología, por la competencia o por cambios en
las regulaciones.
Las variaciones en la estrategia y forma organizacional son adaptables a las diferentes
condiciones medioambientales. Las organizaciones y ejecutivos más capaces de
adaptarse a un mercado dado o a un ambiente competitivo son los que prosperarán. Con
el tiempo, las que tengan mejor salud sobrevivirán hasta que se produzca una mayor
discontinuidad, los ejecutivos se verán enfrentados al desafío de reconstituir sus
organizaciones para ajustarse al nuevo ambiente, mientras que aquellos que intenten
adaptarse a las discontinuidades haciendo sólo cambios increméntales probablemente no
tendrán éxito.
Aunque el crecimiento organizacional por si mismo puede llevar a una necesidad
periódica de cambios discontinuos, los procesos también resultan de cambios
discontinuos. La dinámica de los ciclos tecnológicos y las corrientes de innovación, el
surgimiento de estándares industriales (también llamados diseños dominantes) y las
subsecuentes desviaciones radicales desde ellos (productos sustitutos) en conjunto dan
forma a los ciclos tecnológicos que consisten fundamentalmente de diferentes tipos de
innovación, también llamados corrientes de innovación, los administradores no solo
deben manejar la innovación, sino también manejar las corrientes de innovación.
Los directivos que dirigen empresas ricas en recursos a menudo fallan en sostener la
ventaja competitiva de sus empresas en periodos de transición tecnológica. Estos
directivos se pueden encontrar con un conjunto de recursos organizativos que han sido
competencias nucleares (core capabilities) en un punto del periodo de vida de la
organización, se conviertan en rigideces nucleares (core rigidities)
La innovación es una capacidad que se facilita y sistematiza en la empresa para mejorar
la ventaja competitiva, un proceso que puede ser planificado, gestionado y medido y
para el que existen prácticas y sistemas que facilitan su implementación en la empresa.
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Como las empresas establecidas en sectores tradicionales pueden tener éxito en
presencia de discontinuidades, para sobrevivir y seguir creciendo continuamente es
necesario que los directivos equilibren en sus empresas los modelos de exploración y de
explotación. Los directivos deben conseguir eficiencia en e l corto plazo pero
simultáneamente deben ser flexibles y creativos de modo que puedan crear e incorporar
innovaciones radicales a largo plazo, aquellas arquitecturas organizativas, estructuras,
roles, culturas, procesos y competencias que son apropiadas durante periodos de cambio
discontinuo no son adecuadas durante periodos de cambio incremental, y viceversa
(Benner y Tushman, 2002; Hill y Rothaermel, 2003). Aquellos directivos de empresa
anclados e influidos por inercias históricas experimentan tremendas dificultades a la
hora de construir, ampliar o destruir las competencias existentes, con la finalidad de
desarrollar innovaciones dirigidas a la creación de nuevos mercados (Carroll y Hannan,
2000).
2 – LA CULTURA, LA ESTRUCTURA Y SUS INERCIAS
Durante los períodos del cambio evolutivo, los encargados se comprometen en
continuos cambios incrementales, refinando constantemente la organización para lograr
de mejor manera su misión. Como estos cambios son comparativamente pequeños, la
incongruencia que introducen es controlable (se trate de, una nueva o mayor extensión
geográfica de venta, cambio de énfasis entre productos en la línea comercializada, una
mejora en la logística, o una mejora en la tecnología de los procesos de producción). El
proceso para realizar cambios de esta clase es bien conocido y la incertidumbre creada
para la gente afectada por tales cambios es tolerable. Se proporciona la oportunidad para
anticipar y aprender aquello que es nuevo, por lo que el sistema se va adaptando.
Mientras las empresas crecen, ellas desarrollan estructuras, procesos, y sistemas para
manejar la complejidad creciente de su trabajo, dichas estructuras y sistemas están
entrelazados, realizando los cambios propuestos que son difíciles, costosos, y
consumen tiempo para ponerlos en ejecución, generando la llamada inercia estructural
(una resistencia al cambio arraigada en el tamaño, complejidad, y la interdependencia en
las estructuras organizacionales, los sistemas, y los procesos formales) cuyos cambios
son fijados hacia adentro, diferente y considerablemente más generalizada es la inercia
cultural que viene con la edad y el éxito de la organización. Como las organizaciones
maduran, parte de su aprendizaje se basa en las expectativas compartidas sobre cómo las
cosas deben ser hechas. Estas expectativas se manifiestan en las normas informales,
valores, redes sociales, como así también en los mitos y héroes que se han desarrollado
a través del tiempo.
Cuanto más exitosa ha sido una organización, más institucionalizado o inculcado se
vuelve este aprendizaje, que además aumenta la inercia cultural y la complacencia
organizacional. En ambientes relativamente estables, la cultura de la empresa es un
componente crítico de su éxito, ya que proporciona una manera eficaz de controlar y de
coordinar a la gente sin sistemas de control formales, elaborados y rígidos, pero cuando
es enfrentada con el cambio discontinuo, la misma cultura que fomentó el éxito puede
convertirse rápidamente en una barrera significativa a cambiar, ya que fijar la cultura es
lo más crítico y la parte más difícil de una transformación corporativa.
La inercia estructural y cultural son determinantes poderosos del éxito a corto plazo, sin
embargo pueden anclar a la organización en su pasado. Mientras que la inercia
estructural es fácilmente reconocida, discutida, y cambiada por los administradores, la
inercia cultural parece ser un escollo mucho más difícil para que los administradores se
atrevan a intentarlo, porque es tan efímero y difícil de atacar directamente, la inercia
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cultural es una razón clave para que los administradores fallen en introducir con éxito
cambios revolucionarios aún cuando ellos saben que son necesarios.
3 – EL SURGIMIENTO DE NUEVOS MERCADOS
En un mundo cada vez más dinámico y cambiante, las distintas corrientes de innovación
impactan sus cambios en los mercados en que operan, en la mayoría de los casos cuando
se producen cambios en los mercados estamos en presencia de alguno de estos cuatro
acontecimientos:
* El surgimiento y desarrollo fortuito de una nueva tecnología.
* Gran cantidad de empresas que ingresan al mercado incierto y riesgoso, abierto por el
desarrollo de la nueva tecnología.
* Una lenta asimilación inicial de los productos y servicios asociados con esa
tecnología, seguida de una enorme explosión de interés cuando el diseño dominante se
consolida.
* La desaparición de la mayoría de los primeros entrantes (y de sus productos), una vez
que un diseño emerge como dominante.
Una variación sobre estos temas introduce mercados radicalmente nuevos y estos
mercados rara vez se crean a partir de la demanda o de las necesidades del cliente. Las
innovaciones impulsadas por la demanda pueden, en el mejor de los casos, desarrollar y
extender en forma gradual los mercados existentes. Estas innovaciones por lo general
toman la forma de extensiones de productos o innovaciones de procesos, pero valiosas
como lo son, no crean nuevos mercados disruptivos, estos últimos se originan de
manera fortuita, cuando una nueva tecnología presiona sobre un mercado.
Los economistas llaman a este tipo de proceso de innovación “impulsado por la oferta”,
que poseen una propiedad peculiar: como la innovación guía a la demanda, los
inventores apuntan a un blanco muy impreciso. La mayoría de los nuevos productos son
las llamadas buenas experiencias (las preferencias del cliente sólo se manifiestan luego
de usarlos) y tiene tres implicancias principales:
1) Dado que el nuevo producto o servicio no cumple con una necesidad inmediata y
bien enunciada, es probable que transcurra un largo tiempo antes de que los clientes lo
adopten por lo que sus índices de adopción son lentos.
2) Como no hay necesidades bien enunciadas, es imposible saber cuál es el diseño
correcto de un nuevo producto o servicio desarrollado a partir de la nueva tecnología.
Siendo probable que el mercado se llene rápidamente de productos y variantes del
mismo, mientras los emprendedores tratan de adivinar los deseos y necesidades del
cliente.
3) Debido a que las preferencias del cliente evolucionarán con la experiencia, es
probable que en el período posterior a la innovación, haya tanto desarrollo de producto
como antes de su introducción.
En consecuencia, el terreno es fértil para que algún nuevo jugador incursione en el
mercado y logre posicionarse en él.
Todo esto sugiere que, en los estadios tempranos, los mercados son lugares volátiles e
imprevisibles, caracterizados por una gran incertidumbre tanto en la tecnología, como
en lo referido a los potenciales clientes.
Los nuevos entrantes van y vienen, la experimentación es el modo de vida y la alta
rotación es la norma. Estos mercados se caracterizan también por la fluidez, tanto en la
cantidad y proporción de empresas que entran y salen, como en el número de productos
y de variantes del producto que se presentan.
Al crearse un nuevo mercado, hay un ingreso desenfrenado de jugadores dispuestos a
explorarlo. En alguna etapa de la evolución emerge un “diseño dominante”, que
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estandariza el producto o servicio central, le da una identidad duradera y define la
identidad del mercado que atiende. Al surgir el diseño dominante, el mercado se agita y
se produce la consolidación: la abrumadora mayoría de los pioneros que eligieron el
diseño incorrecto abandona el negocio; unos pocos visionarios o afortunados que
apostaron al diseño ganador sobreviven, y un puñado de ellos crece hasta dominar el
mercado, los futuros líderes son los que invierten estratégicamente y por anticipado en
el crecimiento del mercado, y apuntan al cliente promedio.
Hay empresas que son exploradoras natas, capaces de explorar rápida y eficazmente
nuevas tecnologías, y dar el salto creativo desde una novedad tecnológica a un producto
o servicio que satisfaga necesidades del cliente. Estas compañías son buenas para crear
nuevos nichos de mercado. Otras, en cambio, brillan en la explotación. Pueden
organizar un mercado, convertir una idea inteligente en el cumplimiento regular y
confiable de una promesa, atraer consumidores, fabricar productos y distribuirlos
eficazmente en un mercado masivo. El tema es que muy pocas empresas son buenas en
ambos campos.
4 - CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES EXPLORADORAS Y
EXPLOTADORAS
La organización orientada a la exploración está abierta al cambio y busca nuevas
oportunidades pero puede tener dificultades para llevar sus innovaciones al mercado de
manera rentable y ser eficiente en el proceso productivo.
Por otro lado, la organización orientada a la explotación es eficiente en sus procesos
productivos y de comercialización y puede tener un buen desempeño actual, pero se le
dificulta adquirir nuevos conocimientos y sostener su competitividad a largo plazo.
Para prosperar en el largo plazo, la mayoría de las empresas necesita mantener varias
iniciativas de innovación.
La estructura de una organización ambidiestra permite la fertilización cruzada entre
unidades, al tiempo que impide la contaminación cruzada. La estrecha coordinación en
el nivel ejecutivo hace posible el acceso de las unidades jóvenes a recursos importantes
de las unidades tradicionales (dinero, talento, experticia, clientes y otros), pero la
separación organizacional asegura que los procesos, estructuras y culturas distintivas de
las nuevas unidades no sean aplastadas por las prácticas reinantes. Al mismo tiempo, las
unidades establecidas están protegidas contra las distracciones del lanzamiento de
nuevos negocios; pueden continuar dedicando toda su atención y energía a refinar sus
operaciones, mejorar sus productos y atender a sus clientes.
La organización ambidiestra tiene un desarrollo combinado en exploración y
explotación (López, García, y García, 2012).
Para sobrevivir en un ambiente tan inhóspito como apasionante, los exploradores deben
tener ciertos rasgos. Deben ser entusiastas, poseer un profundo conocimiento de la
ciencia y la tecnología básicas, y estar interesados en llevar esto tan lejos como puedan,
lo cual significa que suelen ser “tomadores de riesgos seriales”. Se muestran dispuestos
a apostar seriamente en proyectos especulativos, que resulten en nuevo s productos que
vayan más allá de la frontera actual del conocimiento científico-tecnológico en un área.
Muy frecuentemente, presuponen que los clientes comparten su entusiasmo y valoran el
desempeño tanto como los inventores.
Los explotadores deben ganar la batalla del diseño dominante y luego unificar el
mercado cuyo potencial liberan, lo que implica invertir fuertemente en la explotación de
economías de escala, seguir curvas de aprendizaje, desarrollar marcas fuertes y
controlarlos canales de distribución en el mercado masivo.
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Crear un diseño dominante y consolidar un mercado alrededor de él y llevarla al éxito,
se requieren importantes inversiones en producción, orientadas coherentemente a
obtener un producto de alta calidad que sea percibida por el co nsumidor. Además, debe
ser capaz de influir sobre los consumidores, y de crear un consenso de mercado en
respaldo de su propuesta de diseño dominante. Esto requiere identificar y vencer la
aversión al riesgo de muchos clientes potenciales, que no quieren verse forzados a elegir
entre múltiples prototipos en un mercado en desarrollo, debe saber desarrollar marcas, y
poseer las habilidades necesarias para crear una organización capaz de distribuir
productos o servicios a un mercado masivo, y servir a una base de clientes amplia y
creciente que suelen moverse con lentitud, la inversión en consolidar un mercado
incluye un costo sustancial irrecuperable, y no debería emprenderse con ligereza, ya que
también tienen o pueden tener aversión al riesgo.
Tras haber invertido fuertemente en el crecimiento de un mercado, no están dispuestos a
inversiones de riesgo o proyectos que amenacen canibalizar su base de clientes
instalada.
5 - COMO LLEVAR ADELANTE LA INNOVACION EN LA ORGANIZACION
Los administradores deben encontrar el mejor modo de integrar dentro de la empresa las
acciones dirigidas hacia la exploración de nuevas competencias y búsqueda de
oportunidades con las acciones dirigidas con la explotación de las competencias ya
existentes y, en consecuencia, deben ser capaces de resolver la tradicional paradoja
existente entre ambos modos de acción (Gavetti y Levinthal, 2000; March, 1991).
Esto significa que los directivos deben ser capaces de gestionar simultáneamente
aspectos tan diversos como eficiencia e innovación, presente y futuro, corto y largo
plazo, cambio incremental y radical, o cambio estratégico y táctico, un modo posible
para que los directivos puedan abordar las paradojas previamente apuntadas, consiste en
la implantación de las técnicas de procesos junto a la introducción de la estrategia de
emprender internamente.
Algunas empresas han sabido combinar dichos elementos por medio de la introducción
de dos prácticas de gestión conocidas como dirección por procesos y adopción de miniempresas/emprendimientos, esta ultima que consiste en que las empresas establecidas
dejan en manos de los emprendedores el desafío de crear un mercado, para orientar toda
su atención y recursos a consolidarlo. En tal caso, deben prepararse para ingresar al
nuevo mercado cuando el diseño dominante está a punto de emerger y el mercado se
encuentra listo para el despegue. Esta perfecta sincronización requiere que las empresas
creen y sostengan una red de empresas/emprendimientos alimentadores (organizaciones
jóvenes, emprendedoras, dedicadas a explorar nuevos nichos). A través de su función de
desarrolladora de negocios, la empresa tradicional podría actuar como capitalista de
riesgo de estas firmas, para luego, a la hora de consolidar el mercado, desarrollar un
negocio masivo sobre la plataforma provista por las alimentadoras.
Muchas veces éstas actúan por cuenta de compañías maduras que pueden, así,
concentrarse en desarrollar esas ideas en un mercado masivo.
Esta estrategia de red tiene algunas ventajas respecto de la estrategia de l desarrollo
interno.
Permite a la empresa establecida cubrir más tecnologías y nichos de mercado; favorece
la competencia entre firmas alimentadoras, lo cual le permite a la compañía madre
cotejar; es más fácil de gestionar, porque evita el problema de administrar
simultáneamente dos negocios contradictorios, y tiene todos los beneficios tradicionales
del outsourcing (encomendar una tarea o actividad a terceros).
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Por ultimo conflicto previo puede ser resuelto por medio de la implantación de la
denominada 'organización ambidiestra' (Tushman y O'Reilly, 1997). Dirigir y gestionar
las innovaciones en este tipo de organizaciones es equivalente a dirigir y gestionar
paradojas o, si se prefiere, conflictos.
Al intentar incorporarles las nuevas habilidades se produce, casi siempre, uno de dos
resultados: o bien la cultura preexistente rechaza el trasplante, o las habilidades y
actitudes trasplantadas toman el control y destruyen las pocas cosas que habían hecho
exitosa a la organización.
Una tercera opción, para las compañías estables que quieren crear mercados
radicalmente nuevos, (Tushman, y O’Reilly 1997) que sostienen que la innovación y la
consolidación pueden coexistir, si la empresa logra crear una infraestructura
organizacional “ambidiestra”, lo cual supone poner exitosamente en funcionamiento
estructuras, culturas y procesos múltiples y contradictorios.
Por lo tanto, para las empresas establecidas y maduras se puede crear internamente un
nuevo negocio propio, y luego consolidarlo, o bien mantener y administrar un sistema
de alimentación de emprendimientos exploradores y, en el momento adecuado, avanzar
para consolidar y desarrollar lo que sus socios están haciendo.
6 - A QUE SE DENOMINA AMBIDESTREZA ORGANIZACIONAL
El concepto de organización ambidiestra fue utilizado originalmente por Duncan (1976)
para referirse a organizaciones que utilizan estructuras duales que facilitan la
innovación, usando inicialmente una estructura orgánica que promueve la flexibilidad y
apertura a nuevas ideas y, en un segundo momento, una estructura mecanicista que
promueve la eficiencia e implementación de las innovaciones, por lo cual una compañía
puede ser creativa y adaptable a la vez. y se caracteriza por la capacidad de buscar de
manera simultánea innovación incremental y discontinua como resultado de albergar
estructuras, procesos y culturas múltiples y contradictorios dentro una misma empresa,
igualmente desarrollan conocimientos de explotación (de un ciclo) y de exploración (de
ciclo doble), con la intención de lograr que el conocimiento individual se convierta en
conocimiento colectivo y pueda ser aprovechado por toda la organización (López,
García, y García, 2012), también aborda el dilema que enfrentan las organizaciones al
conciliar dos objetivos: ser eficientes en el negocio aprovechando los conocimientos
presentes, y ser flexibles para adquirir nuevos conocimientos de fuentes externas que les
permitan aprovechar oportunidades futuras, según Raisch y Birkinshaw (2008) y
Simsek (2009) López, García y García (2012).
Por definición, la empresa ambidiestra es capaz de combinar diversas estructuras y
culturas organizativas en función de si sus objetivos son a corto o a largo plazo. Se trata
de un enfoque prometedor para la innovación dentro de una organización mediante el
uso de clanes o grupos específicos para la explotación de los recursos existentes y otros
clanes o grupos para la exploración de los nuevos, con el fin de desarrollar destrezas
dinámicas, entendidas como la habilidad que tiene una organización de crear, ampliar y
modificar de forma explícita su cantera de recursos.
Posteriormente, el concepto de ambidestreza organizativa ha sido utilizado desde
diferentes campos teóricos para referirse a organizaciones que logran equilibrar ciertas
tensiones y alcanzar pares de objetivos aparentemente contradictorios, como ser sobre
innovación tecnológica y el balance entre innovación radical e incremental (Tushman y
O'Reilly III, 1996), la dirección estratégica y el balance entre estrategias deliberadas y
emergentes (Bodwell y Chermack, 2010), la adaptación organizativa y el balance entre
cambio y estabilidad (Leana y Barry, 2000), el diseño organizativo y el balance entre
flexibilidad y eficiencia (Adler, Goldoftas y Levine, 1999), el comportamiento
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organizativo y el balance entre alineación y adaptabilidad (Gibson y Birkinshaw, 2004)
y, por supuesto, el aprendizaje organizativo y el balance entre aprendizajes de
exploración y de explotación.
7 - LAS DOS DIMENSIONES DE LA AMBIDESTREZA ORGANIZACIONAL:
NIVEL Y EQUILIBRIO
Los trade-offs entre la explotación y la exploración son una de las premisas centrales del
trabajo seminal de march (1991), aunque ambas actividades son esenciales para la
supervivencia de las empresas, implican contradicciones y tensiones importantes frente
a la necesidad de alinear la empresa ante nuevas condiciones del entorno, según Cao
(2009), la ambidestreza está formada por dos dimensiones: el nivel y el equilibrio,
mientras la primera hace referencia al volumen total de exploración y explotación
alcanzado por la empresa; en tanto que la segunda indica la simetría en ambas
orientaciones, siendo importante el desdoblamiento del concepto porque cada
dimensión presenta particularidades desde el punto de vista de sus antecedentes y cada
una influye de forma distinta sobre el desempeño de las empresas, que pueden resolver
los trade-offs de manera diferente, dando lugar a diversas posiciones en el nivel y en el
equilibrio de la ambidestreza, por lo que algunas eligen cómo asignar los recursos entre
la orientación a la explotación y a la exploración, entre el nivel que desean obtener en
cada una de ellas y el equilibrio a mantener entre las mismas, aunque predomina un
enfoque estático, se debería tender al enfoque dinámico, ya que las empresas adaptan su
grado de ambidestreza ante cambios externos, reforzando la idea de ajuste empresaentorno, en sintonía con las propuestas de Venkatraman, Lee, y Iyer (2007), Siggelkow
y Levinthal (2003) y Lavie y Rosenkopf (2006) que se apoyan en la idea de que las
empresas no tienen un nivel y equilibrio de ambidestreza estables, sino que los
modifican según los requerimientos del entorno.
Cuando las empresas se orientan hacia la explotación construyen rutinas que les
permiten el aprendizaje basado en la experiencia, replicando el comportamiento y
haciéndolo cada vez más eficiente con el uso, lo que aumenta la probabilidad de mejora
de los resultados y refuerza su réplica (Levinthal y March, 1993). Según Lavie y
Rosenkopf (2006), la réplica de rutinas, base de la explotación, provoca inercia y
adscribe a la empresa a un patrón de comportamiento, ya que limita la variabilidad de
respuesta y la adaptabilidad ante los retos del entorno, el uso repetido de sus rutinas
permite a la empresa refinar y mejorar sus competencias limitando la búsqueda de una
orientación exploradora.
Cuando las empresas se orientan a la exploración utilizan su capacidad de absorción
como un mecanismo que les permite identificar y evaluar las posibilidades de diversas
oportunidades, dicha capacidad favorece la receptividad a nuevo conocimiento
promoviendo el aprendizaje y la exploración.
Como señalan Lavie y Rosenkopf (2006) la base de conocimiento se amplía
extendiéndose el ámbito de búsqueda y reforzando esta tendencia, en ese sentido, la
exploración también requiere de un conjunto de habilidades, capacidades, recursos y
rutinas específicos, por lo que cuando las empresas han ganado experiencia en la
exploración encuentran más eficiente centrarse en aquellas actividades en las que están
experimentadas (Lavie, Kang y Rosenkopf, 2010), el resultado es una dependencia
estructural que refuerza la actividad dominante (Lavie y Rosenkopf, 2006).
Estas soluciones implican decisiones internas sobre el diseño de sus principales sistemas
o de sus equipos directivos que han permitido aprender a equilibrar las tensiones y
paradojas entre exploración y explotación, por lo que la ambidestreza aparece como
una capacidad construida de manera intencionada en el tiempo (Helfat y Peteraf, 2009),
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resultado de un conjunto histórico y temporal de decisiones, de unos patrones de
comportamiento, que han dado como resultado una configuración de los equipos
directivos, de los sistemas y de los procesos en una empresa que le permiten resolver las
tensiones inherentes a ambas orientaciones.
8 - LA AMBIDESTREZA COMO CAPACIDAD DINAMICA Y
TRANSFORMADORA DE LA ORGANIZACION
Hay varios enfoques que intentan explicar de qué manera las organizaciones adquieren
y administran el conocimiento: enfoque basado en los recursos, capital intelectual,
capacidades dinámicas, gestión del conocimiento, capacidad de absorción y
organización ambidiestra.
Hay autores que utilizan una perspectiva estática al defender que las organizaciones se
hacen ambidiestras adoptando determinadas configuraciones, las cuales perduran en el
tiempo con independencia de los factores externos (Raisch, Birkinshaw, Probst y
Tushman, 2009; Piao, 2010; Nosella et al.,
2012),concibiéndolo como una característica más o menos inmutable en el tiempo,
derivada de una estructura o arquitectura organizativa, de un contexto o de un equipo
directivo dado (Gibson y Birkinshaw, 2004; Cao, Gedajlovic y Zhang, 2009; López et
al., 2012; Nosella, Cantarello y Filippini, 2012) y se logra alcanzar la ambidestreza,
mediante soluciones principalmente estáticas derivadas de la coespecialización de la
estructura organizativa (Jansen, Tempelaar, Van Den Bosch y Volverda, 2008; De
Visser et al., 2009), de la configuración de los procesos y sistemas de la empresa
(Birkinshaw y Gibson, 2004; Gibson y Birkinshaw, 2004; Raisch, 2008; McCarthy y
Gordon, 2011) o de las características de sus equipos directivos (Lubatkin, Simsek, Ling
y Veiga, 2006; Cao, Simsek y Zhang, 2010; Tushman, Smith y Binns, 2011).
La teoría de las capacidades dinámicas complementa y extiende el alcance del enfoque
basado en los recursos de la organización. Las capacidades dinámicas son habilidades
que tiene una empresa para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas
y externas para gestionar rápidamente los entornos cambiantes (Teece, Pisano y Shuen,
1997). Se trata de capacidades que permiten detectar y aprovechar las oportunidades
del entorno y mantener la competitividad, a través del mejoramiento, la combinación, la
protección y la reconfiguración de los recursos tangibles e intangibles de la empresa
(Teece, 2007, 2009). El aprendizaje organizativo puede ser una capacidad dinámica de
este tipo, ya que no sólo permite que la organización desarrolle sus actividades actuales
de forma más eficiente, sino que también favorece la identificación de nuevas
oportunidades para la innovación y el desarrollo de competencias futuras.
Concebir la ambidestreza como una capacidad dinámica permite poner de relieve la
posibilidad que tienen las empresas ambidiestras para ajustarla a los cambios que se den
en el entorno (O’Reilly y Tushman, 2008 y 2011), por lo que cambios en las
condiciones del entorno provocarán alteraciones en el grado de orientación que la
empresa tiene hacia la eficiencia (explotación) y/o hacia la innovación y el cambio
(exploración), incrementándolo o disminuyéndolo, de este modo, la modificación de las
condiciones externas puede requerir un nivel global de ambidestreza distinto; pero
también puede conllevar que el nivel global de ambidestreza se ma ntenga aunque,
internamente, la empresa haya modificado el equilibrio entre explorar y explotar.
9 - LAS DIVERSAS FORMAS Y TIPOS DE AMBIDESTREZA
ORGANIZACIONAL
A partir del dilema planteado por March (1991) sobre las condiciones contradictorias
que implican los aprendizajes de exploración y explotación, surge el concepto de la
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organización ambidiestra como aquélla que desarrolla de forma simultánea ambos tipos
de aprendizaje, dado el elevado potencial estratégico de este tipo de aprendizaje
organizativo, ya que se relaciona, de manera directa y significativa, con los resultados
empresariales, pues el modelo integra los factores que influyen en la capacidad de
ambidestreza organizativa, así como aquellos que moderan la relación entre
ambidestreza y desempeño.
El desarrollo simultáneo de las capacidades de exploración y explotación puede lograrse
de varias formas.
El equilibrio puntuado (que en si, no es una forma de ambidestreza propiamente
dicha), propuesto por Siggelkow y Levinthal (2003), citado por López, García, y García
(2012), que se logra a partir de alternar largos (cortos) periodos para desarrollar
conocimiento de exploración con largos periodos para desarrollar conocimientos de
explotación, para alcanzar un balance adecuado entre ambos tipos de aprendizaje Esta
estrategia no ha alcanzado a reconocerse como el camino para alcanzar la ambidestreza
ya que no implica el desarrollo simultáneo de ambas capacidades, sino un
comportamiento cíclico en lugar de simultáneamente en el cual la organización se
especializa en un solo tipo de aprendizaje por un tiempo dado (Gupta et ál., 2006).
Existen dos formas principales de lograr que una organización sea ambidiestra: por
medios estructurales o por medios contextuales.
La organización ambidiestra basada en la estructura también denominada
ambidestreza particional (Simsek, Heavey, Veiga y Souder, 2009), separa las
actividades en un diseño de una estructura organizativa dual con unidades dedicadas a
explotar los negocios actuales, y otras dedicadas a las actividades de explorar o
desarrollar nuevos negocios. (Tushman y O'Reilly III, 1996; Benner y Tushman, 2003).
Los nuevos negocios se organizan como unidades estructuralmente independientes, con
sus propios procesos, estructura y cultura, con un diseño organizacional con
departamentos afines a la exploración y otros a la explotación, así como un sistema de
intercomunicación y búsqueda de objetivos comunes integrados con la organización
principal a través de unos estrechos vínculos en la alta dirección. La razón de separar
las actividades es que, en teoría, son tan diferentes que les resultaría imposible existir en
una misma estructura. Una estrecha coordinación entre la alta dirección permite que las
unidades nuevas compartan recursos importantes aportados por la organización
principal (efectivo, talento, conocimientos, clientes, etc.) pero al mismo tiempo la
separación entre unidades asegura que aquello que hace diferentes a las nuevas unidades
no se vea acotado y restringido por la mentalidad de como se hacen las cosas allí,
característica de las unidades tradicionales. Además, de esta forma la organización
principal queda protegida de las distracciones que supone lanzar un nuevo negocio, y
puede centrar toda su atención en refinar sus operaciones, mejorar sus productos y servir
a sus actuales clientes, por lo que se hace necesario que las unidades dedicadas a la
exploración (por ejemplo, departamentos de investigación y desarrollo o marketing)
tengan una estructura orgánica, procesos poco formalizados y una cultura abierta a la
experimentación, mientras que las unidades dedicadas a la explotación (por ejemplo,
departamentos de producción o logística) tendrían una estructura mecanicista, altos
niveles de formalización y una cultura más orientada a la eficiencia; pero es igualmente
importante que todas las unidades compartan una sola visión estratégica de la
organización, una serie de valores comunes y mecanismos de enlace que permitan
integrar los esfuerzos independientes de las diversas unidades hacia un mismo norte
estratégico (Simsek, 2009).
La organización ambidiestra basada en el contexto propuesta por Gibson y
Birkinshaw (2004) también llamada ambidestreza conductual (Simsek, 2009) o
12
ambidestreza armónica (Simsek et ál., 2009), no se logra con estructuras duales sino que
separa las actividades de exploración y explotación, trata sobre la capacidad conductual
de los individuos que conforman la organización, ya sea para demostrar alineación (en
la explotación) como adaptabilidad (en la exploración), proponiendo que se construyan
procesos o sistemas que impulsen a los individuos a juzgar por sí mismos la mejor
forma de dividir su tiempo y recursos entre actividades de exploración y de explotación,
por lo cual la ambidestreza se convierte en una capacidad de los individuos y no de la
organización. Para lo cual, la organización debe ofrecer el contexto necesario para que
los empleados puedan desarrollar los comportamientos adecuados, como ser actuar
fuera de los límites establecidos para su puesto, o buscar oportunidades para combinar
esfuerzos.
Finalmente, se existe la ambidestreza recíproca, propuesta por Simsek et al. (2009), la
cual implica el desarrollo secuencial de los aprendizajes entre diferentes unidades de la
organización, se trata de una combinación entre el equilibrio puntuado y la ambidestreza
estructural ya que cada unidad de la organización experimenta un proceso cíclico con
períodos dedicados a la exploración seguidos por períodos de explotación, pero en un
mismo tiempo dado la organización cuenta con varias unidades que se encuentran en
fases diferentes del proceso. Desde la perspectiva teórica de las redes sociales, la
ambidestreza puede lograrse a través de alianzas estratégicas y redes interorganizativas
para combinar capacidades de exploración y explotación, entre diferentes unidades y en
diferentes momentos del tiempo (Holmqvist, 2004; Lavie y Rosenkopf 2006)
Las dos formas principales (estructural y contextual) deben considerarse como
complementarias entre sí, mas que como alternativas. La separación estructural entre
unidades exploradoras y unidades explotadoras puede ser muy necesaria en algunos
casos, pero también debería ser temporal, un medio para que una nueva iniciativa
disponga del tiempo y los recursos necesarios para comenzar. El objetivo final debería
ser la reintegración de esa nueva actividad a la estructura general en cuanto sea posible.
Si se ha conseguido que el contexto organizativo sea ambidiestro, será más fácil tanto el
proceso de separación inicial como la posterior reintegración al núcleo de actividad.
10 –EL ADECUADO EQUILIBRIO ENTRE LA ESTRATEGIA DE
INNOVACION ACTUAL Y FUTURA
Con tanto interés en la innovación y el cambio continuo, se llega a pensar que las
empresas que no cambian en todo momento están condenadas al fracaso. Sin embargo,
preocuparse sólo de innovar y cambiar puede ser tan problemático como no hacerlo en
absoluto, corriendo el riesgo de pasar con rapidez del éxito al olvido, por ello en lugar
de encarar el tradicional enfoque de ser una cosa o la otra, en sus estructuras
organizativas y equipos directivos, ya que cuando mejor se es en la explotación de lo
que hace, peor se responde cuando se produce un cambio estructura, hay que ser capaz
de jugar bien, y simultáneamente, dos partidos distintos: el de la explotación y el de la
exploración.
En realidad, las organizaciones deben explorar nuevas oportunidades al mismo tiempo
que trabajan con diligencia para obtener el máximo rendimiento de sus actividades
habituales, sin cambiarlas de forma significativa. La empresa que pueda combinar los
dos esfuerzos con éxito, es una organización ambidiestra.
Una organización ambidiestra tiene la capacidad de ejecutar su estrategia actual
mientras desarrolla la de mañana. Es decir, cuando fomenta la adaptabilidad al mismo
tiempo que la alineación:
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La adaptabilidad o exploración se refiere a la capacidad de moverse rápidamente
hacia nueva oportunidades, de ajustarse a los mercados volátiles y de evitar la
complacencia, a través de cambios más o menos radicales.
La alineación o explotación se refiere a la capacidad de crear valor a corto plazo,
coordinando y haciendo más eficientes las actividades que generan valor.
Es difícil encontrar el equilibrio adecuado entre adaptabilidad y alineación. Si una
empresa se centra demasiado en la alineación, los resultados a corto plazo serán buenos,
pero los cambios en el sector la encontraran desprevenida. De forma similar, demasiada
atención a la adaptabilidad significa construir el negocio de mañana a costa del de hoy.
La gran paradoja es encontrar el equilibrio
Lograr equilibrar estas dos estrategias diferentes exige ambidestreza en las
organizaciones, algo tremendamente complejo y plagado de riesgos y obstáculos. Hay
una paradoja constante que las empresas deben afrontar. Por una parte, el corto plazo
exige alineamiento y una cultura sólida, pero esto, a su vez, genera inercias y
aislamiento en la cúpula de la empresa. El tiempo que ha permanecido junto el equipo
directivo es una importante fuente de inercia que ata las manos de todos los miembros
del equipo. A medida que envejece el equipo, el rendimiento de la organización decae.
La solución para esta patología de la inercia pasa por una estructura ambidiestra, que
exige separar el pasado del futuro e integrar sólidamente el equipo d irectivo con un
complejo modelo cognitivo que pueda dar respuesta a las demandas de explotación y
exploración. El equipo deberá ser capaz de comunicar con coherencia ambos mensajes a
los equipos más noveles, siendo el pegamento que ha mantenido todo esto unido un
liderazgo capaz de elaborar un sentido global de la identidad, que les permita convertir
todas y cada una de las amenazas disruptivas en una positiva fuerza para el cambio, la
única manera de lograr llegar al futuro es mediante cambios eslabonados para
encontrarse en el lugar adecuado, en el momento adecuado y hacerlo con gran
desempeño.
11 – EL LIDERAZGO COMPROMISO DIRECTIVO PARA
RECONFIGURARSE EN UNA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA
El equipo ejecutivo de una empresa debe comprometerse a operar de manera
ambidiestra, aun cuando sus miembros no lo sean. La resistencia en la cúpula de una
organización no puede ser tolerada, lo que significa que cambiar hacia un diseño
ambidiestro puede ser una experiencia dolorosa, pero con una visión clara y
convincente, comunicada una y otra vez por la dirección de la empresa, es fundamental
para desarrollar diseños ambidiestros. Tal aspiración proporciona una meta superior que
permite que la explotación y la exploración lleguen a coexistir.
Las organizaciones ambidiestras necesitan equipos y ejecutivos ambidiestros, que
tengan la capacidad de entender y ser sensibles a las necesidades de tipos de negocios
muy diferentes entre sí. Combinando los atributos de los expertos en reducción de
costos y de los emprendedores, sin perder la objetividad necesaria para hacer
concesiones difíciles, estos ejecutivos son una estirpe escasa pero esencial.
Las fuerzas de la inercia en las empresas son poderosas, una empresa establecida no
sólo puede renovarse mediante la creación de productos y procesos innovadores, sino
que puede hacerlo sin destruir o dañar su negocio tradicional. Construir una
organización ambidiestra no es para nada fácil, pero la estructura en sí (la combinación
de separación organizacional con la integración de la cúpula ejecutiva) no es difícil de
entender. Mientras exista la voluntad y sobre todo la convicción de los ejecutivos para
que ello ocurra, cualquier empresa puede volverse ambidiestra.
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Crear unidades organizacionalmente diferentes que estén estrechamente integradas al
nivel de la cúpula ejecutiva, representa un gran desafío y no hay solución para el
acertijo: las empresas establecidas simplemente carecen de la flexibilidad para explorar
nuevos territorios.
Es fácil imaginar lo complejo que resulta establecer estructuras, culturas y procesos que
faciliten, a la vez, la exploración y la explotación. Los incentivos y horizontes de
inversión requeridos en cada caso son sustancialmente diferentes, y pocas veces
coexisten. Las actitudes hacia el riesgo también son d istintas. Incluso la mentalidad y la
conducta necesarias para cada actividad son marcadamente diferentes.
Una empresa debería ser capaz de alternar entre diferentes modelos organizacionales,
enfocándose en la explotación durante un tiempo y moviéndose desp ués hacia una
modalidad de exploración, algunas empresas han tenido bastante éxito simultáneamente
explotando el presente y explorando el futuro, separaban sus nuevas unidades de
exploración de las unidades tradicionales de explotación, permitiendo la coexistencia de
procesos, estructuras y culturas diferentes; al mismo tiempo, vinculaban estrechamente
todas estas unidades en el nivel ejecutivo superior. En otras palabras, manejaban la
separación organizacional mediante un equipo directivo altamente integrado. Las
organizaciones ambidiestras, ofrecen un modelo práctico para los ejecutivos que miran
hacia el futuro, buscando ser pioneros en innovaciones radicales o disruptivas sin
abandonar los avances incrementales. Lo que demuestran que una empresa no debe
rehuir su pasado para renovarse a sí misma con miras al futuro.
12 - CONCLUSIONES
Así como hay conocimientos que se deben reforzar y mantener, hay otros que se deben
crear. Es en esta paradoja donde se encuentra la búsqueda de la ambidestreza: ser capaz,
como organización, tanto de sostener el conocimiento útil y conocido como también de
romper esquemas y encontrar nuevas y mejores formas de realizar el trabajo, de
relacionarse entre sí, de liderar equipos y más.
Los directivos deben tener presente que es necesario combinar elementos de
exploración con elementos de explotación para que las empresas tradicionales puedan
sobrevivir y crecer en presencia de discontinuidades en el entorno tecnológico, por lo
cual las capacidades dinámicas no tienen su raíz en aspectos secuenciales sino en la
capacidad simultánea de explorar el futuro y de explotar el pasado.
Se debe conseguir un equilibrio entre ambos conjuntos de acciones lo cual requiere un
comportamiento proactivo por parte de los directivos destinado a resolver paradojas y
operar el modelo basado en la simultaneidad, características como flexibilidad,
velocidad, innovación y capacidad de respuesta son importantes, como también lo son
la consistencia, precisión y eficiencia. La conjunción de todo esto requiere la difícil
habilidad de resolver conflictos y paradojas dentro de las organizaciones.
En la necesaria tarea de conseguir eficiencia e innovación de un modo simultáneo, los
directivos deben otorgar una importancia creciente no solo a las técnicas y tareas
tradicionales de gestión sino también a las prácticas más creativas de emprender
internamente.
La cultura organizacional es clave ya sea para el éxito a corto plazo y a menos que esté
administrado correctamente, el fracaso a largo plazo. La cultura puede proveer ventajas
competitivas, pero también puede crear obstáculos a la innovación y a los cambios
necesarios para ser exitoso. Frente a los cambios drásticos en la tecnología, en las
regulaciones, o la competencia, los ejecutivos entienden esta dinámica y administran
efectivamente requerimientos de corto plazo para aumentar la concordancia, reanimar la
cultura del hoy, la necesidad periódica de transformar su organización y reconstruir la
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cultura de su unidad. Estas transformaciones organizacio nales involucran cambios
simultáneos en la estructura de la empresa y sistemas así como en su cultura y
competencias. Hacer cambios en la estructura y los sistemas es relativamente fácil;
hacer cambios en la cultura no lo es. Culturas organizacionales administradas
activamente pueden manejar tanto sea cambios incrementales y discontinuos son tal vez
el aspecto más requerido de la administración de la innovación estratégica y el cambio
La verdadera prueba del liderazgo, es ser capaz de competir exitosamente ya sea a corto
plazo a través del aumento de la alineación o ajustes entre estrategia, estructura,
competencias individuales, cultura y procesos, mientras simultáneamente se están
preparando la inevitable revolución de organización requerida por las corrie ntes de
innovaciones que surgen. La capacidad para enfrentar las corrientes de innovación
depende de la capacidad de la organización para simultáneamente ocuparse en múltiples
tipos de innovación.
En las organizaciones, el éxito de hoy y para el mañana requiere administradores actúen
como malabaristas, es decir que manipulen a la vez arquitecturas y culturas
organizacionales inconsistentes y que puedan construir y manejar organizaciones
ambidiestramente.
Construir organizaciones ambidiestras y administrar corrientes de innovación y cambios
revolucionarios son el apoyo para el éxito actual y la promesa de poder hacerlo en el
futuro
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