DISEÑO DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS EN HILANDERIAS BOGOTA S.A. CLAUDIA XIMENA RUIZ TORRES TESIS ASESOR: WILLIAM RODRIGUEZ, INVESTIGADOR UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE ADMINISTRACION SECCION POSTGRADOS BOGOTA 2003 TABLA DE CONTENIDO Pág. INTRODUCCION 3 GLOSARIO 7 1. MARCO TEORICO 10 2. OBJETIVOS 33 3. MARCO METODOLOGICO 35 3.1. PROCEDIMIENTO 36 4. CONCLUSIONES 40 BIBLIOGRAFIA 43 ANEXOS 45 INTRODUCCIÓN La situación mundial actual, en especial la de Colombia y su economía hacen que la competitividad, creatividad y liderazgo sean conceptos y estilos de direccionamiento estratégico que permita obtener más herramientas indispensables para afrontar los nuevos desafíos que impone el medio y así sobresalir cada vez más para lograr una permanencia en el mercado y un posicionamiento. Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa, lo que hace que cada factor debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos conllevan. Es por esto que la exigencia actual al interior de las empresas es cada vez mayor requiriendo liderar y operar exitosamente una organización dirigiéndola de manera sistemática, de ahí que se vea la necesidad de implementar y mantener un sistema de gestión diseñado para mejorar continuamente el desempeño, teniendo en cuenta las necesidades de las partes interesadas. Es aquí donde el recurso humano juega un papel importante debiendo aumentar las capacidades y elevar las aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor determinante de valor agregado, ya que como se sabe en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas de 3 adaptarse al cambio y de ser competentes. Esto se logra mediante el fortalecimiento de competencias, de capacitación y aprendizaje continuo. Hilanderías Bogotá S.A. dando respuesta al continuo cambio ha venido incorporándose a gestiones que requieren de un mejoramiento continuo. Durante la década de los 90’s la empresa inició un proceso de calidad total donde el mejoramiento continuo era un reto para lograr la excelencia. Durante el año 2001 obtuvo la certificación de la NTC ISO 9001, la cual comprende diferentes elementos que van desde la responsabilidad gerencial hasta el detalle de los diferentes procesos que se realizan dentro de la Empresa, tanto a nivel productivo, operativo, tecnológico como humano. Esto ha hecho que todos los procesos queden debidamente documentados con el fin de asegurar que todas las personas que se encuentran involucradas en los diferentes procesos realicen las labores correspondientes de una misma forma y que se establezcan los controles necesarios para sacar una buena calidad del producto. Durante el 2003 la Empresa se certificó con la NTC ISO 9001, la cual hace mayor énfasis en el mejoramiento continuo y exige una gestión de competencias, la cual se encuentra en proceso de implementación, objeto del presente trabajo de investigación. Durante estos años el Departamento de Recursos Humanos se ha ocupado de los procesos de reclutamiento, selección, inducción, bienestar y seguridad industrial, capacitación y evaluación de desempeño de una manera general. 4 - Los procesos de reclutamiento y selección se realizan de manera esporádica (ya que el nivel de rotación en la empresa es mínimo), el proceso de inducción ha tenido buenos resultados en lo que respecta a conocimiento general de la empresa y conocimiento de la labor a realizar. - Lo que se refiere a bienestar, lo maneja el fondo de empleados de la Empresa y la Empresa directamente con actividades de integración en Navidad, día de la secretaria, paseo de bienvenida de año, entre otros. - Las actividades de capacitación/entrenamiento tienen diferentes fuentes, las que se dan por medio del cronograma anual, de observación directa, por reclamos, por necesidad detectada durante el proceso de inducción, por necesidad detectada por los jefes inmediatos o por las mismas personas. Estas capacitaciones/entrenamientos han sido efectivos, mejorando aspectos como conocimiento de diferentes labores, mejoramiento de la calidad del producto, permitiendo tener al personal capacitado ante determinadas situaciones. - La Evaluación de Desempeño que se viene realizando a partir del 2001, de acuerdo con las políticas establecidas por la Empresa, a los empleados de nivel operativo y administrativo medio, exceptuando cargos Directivos (ya que ellos son evaluados por el cumplimiento de objetivos anuales para cada área, elaborados por cada responsable), en este momento, no está siendo efectiva debido a que las personas que la realizan no le están dando la importancia necesaria, y no la están diligenciando de manera objetiva, además de tener unos formatos muy generales que no permiten determinar específicamente las 5 competencias requeridas en los diferentes cargos. Esto está generando a nivel general una desconformidad reflejada en el desempeño de trabajos, ya que los trabajadores argumentan que independientemente de la forma como realicen su trabajo y de los resultados obtenidos van a ser evaluados de igual manera, los supervisores y Jefes lo ven como una carga de trabajo y no como un medio facilitador para generar espacios de retroalimentación y desarrollo personal, la retroalimentación recibida no está siendo justificada, ya que no hay claridad en los aspectos a evaluar. Teniendo en cuenta este panorama se hace evidenciable que se necesita cambiar de manera urgente y rápida la forma en que se está llevando a cabo la evaluación de los empleados de Hilanderías Bogotá S.A., implementando una Evaluación por Competencias que conlleve los esfuerzos a la capacitación de las personas evaluadoras y permita el conocimiento general por parte de las personas que van a ser evaluadas, además de enfocar la evaluación a las competencias que se tienen definidas, permitiendo generar una evaluación confiable y eficaz. 6 GLOSARIO COMPETENCIAS: características personales que predicen y producen un desempeño excelente en un contexto determinado, en función de una estructura, estrategia y cultura organizacional. Estas características están relacionadas y se evidencian en las conductas emitidas. COMPETENCIAS INDIVIDUALES: características personales que hacen diferente a una persona de otra. COMPETENCIAS GRUPALES: características personales que deben tener todas las personas de un mismo grupo para poder pertenecer a él y desarrollar un trabajo determinado. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES: ccaracterísticas propias de la organización que hacen que las personas que se encuentran en ella cumplan con ciertas competencias individuales básicas. Estas características organizacionales construyen la cultura organizacional. 7 PERSONA COMPETENTE: persona que sabe actuar de manera pertinente en un contexto particular, eligiendo y movilizando un equipamiento doble de recursos: recursos personales (conocimientos, saber hacer, cualidades, cultura, recursos emocionales...) y recursos de redes (bancos de datos, redes documentales, redes de experiencia especializada, etcétera.) se reconocerá que una persona actúa con competencia si sabe cómo prepararse para realizar una actividad teniendo en cuenta las condiciones y las modalidades del ejercicio1. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS: valoración de las características personales que determinan un desempeño laboral excelente. Permite establecer planes de desarrollo individual de acuerdo a la brecha encontrada entre el nivel de la competencia ideal y la actual. HABILIDAD: capacidad para realizar cierta tarea mental o física. CAPACIDAD: talento, aptitud, suficiencia. RETROALIMENTACIÓN: proceso de recibir información sobre sí mismo. La retroalimentación nos permite saber como es vivido, sentido y percibido nuestro comportamiento por los demás. La retroalimentación de un proceso de evaluación permite descubrir si lo que transmitimos con nuestro comportamiento, actitudes, 1 GUY LE BOFERT. Ingeniería de las competencias. Barcelona., Gestión 2000. 2001 p. 54 8 calidad, oportunidad en el trabajo, logro de los resultados, etc. Es realmente lo que debemos hacer y si lo estamos haciendo bien. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.2 RESISTENCIA AL CAMBIO: conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida del esquema de pensamiento y acción vigente. 2 CRUZ , ROJAS , VEGAL, VILLEGAS. El capital humano y la gestión por competencias. Http://www. Gestiopolis.com 9 1. MARCO TEORICO Hasta el siglo XIX, con la evolución científica e industrial el “recurso humano” de una organización valía por su capital intelectual originado al exterior de la organización, la inversión en el capital humano y su desarrollo no ocupaban un lugar dentro de la organización. A partir de este hecho es que la educación, conocimiento y habilidades se convierten en un factor decisivo e indispensable a tener en cuenta en la productividad y eficiencia de un trabajador. Como resultado de esta evolución, en el siglo XX, especialmente en la década de los 50’s, en algunos países asiáticos se empieza a pensar en el desarrollo de habilidades y conocimientos como determinante del potencial empresarial. Es entonces que a partir de 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). Casi diez años después, en 1958, Aktinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados específicos. 10 En 1973 David Mac Clelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional, por lo tanto empieza a buscar nuevas variables que permitan predecir el éxito que tendría una persona en ciertos cargos específicos. Empieza entonces a surgir el término de competencias, ofreciendo definiciones que suelen ser múltiples y variadas: Boyatzis en 1982 propone que las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. Según Montmollin3 las competencias son conjuntos estabilizados de saberes y de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje. “Las competencias implican una experiencia y un dominio real de la tarea constituidas progresivamente por el desarrollo de éstas que el operario adquiere en el curso de su trabajo”. Ochanine4. Levy-Leboyer retomó de Montmollin “son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una 3 MONTMOLLIN, 1984. Citado por LEVY- LEBOYER,C. Gestión de las competencias. Barcelona: gestión 2000, 1997. p. 37 11 situación determinada, las competencias están vinculadas a una tarea o una actividad determinada, también pueden aplicarse a un conjunto de actividades por ejemplo competencias lingüísticas o competencias de mando y pueden estar limitadas a una actividad concreta como las de un controlador aéreo y afirma, son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados integrados entre ellos y de alguna manera automatizados, en la medida en que la persona competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad de consultar reglas básicas ni de preguntarse sobre las indicaciones de tal o cual conducta. También afirma que las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes, además están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y más concretamente a las misiones que forman parte de un puesto”. El término de competencias se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en situaciones determinadas. Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales, simultáneamente y toma en cuenta el contexto u la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente. De 4 OCHAINE. Citado por MONTMOLLIN. Ibid. P. 39 12 una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, están contenidos los cinco tipos de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993): - Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder. - Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones. - Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto- imagen. - Conocimientos. - Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales. Woodrufe5, propone que las competencias deben estar asociadas a una misión determinada o a los componentes del puesto, por lo tanto, el concepto de competencias está asociado al análisis de las actividades profesionales y el inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican, concluyendo que “la competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y misiones de un puesto con competencia, es decir, las competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para 13 hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria por otra”. En Psicología el concepto de competencias surgió como una alternativa del concepto de rasgo, herramienta de trabajo habitual en psicología diferencial y en psicología organizacional. Su principal exponente Mac Clelland6, propuso la conveniencia de identificar variables que predijeran el rendimiento laboral y que no mostraran sesgos en función del género, raza o estado socioeconómico del personal involucrado. Pero lo anterior fue reevaluado porque las competencias se completan de manera mucho más operativa que las aptitudes y los rasgos de la personalidad y además porque las competencias son, por definición, más flexibles que las aptitudes y los rasgos de la personalidad. El análisis de competencias parte del estudio de la propia competencia personal de quienes ocupan determinados puestos de trabajo. En primer lugar, se resalta su grado de cualificación, es decir, conocimiento experto en asuntos culturales, científicos y tecnológicos. En segundo lugar, sobresale el talento para el que hacer, es decir, sus habilidades, destrezas, capacidades de índole genérica o específica. En tercer lugar, demuestran su habilidad adaptativa ante sí mismos, los demás, ante las exigencias y retos laborales. En conclusión involucra: 5 6 WOODRUF, 1993, Citado por LEVY- LEBOYER, C. Ibid. p. 50 MAC CLALLAND, 1973. Citado por LEVY- LEBOYER, C. Op. Cit. P. 90 14 • La cualificación pone de relieve qué es lo que sabe el personal que es experto. • El talento hace énfasis en aquello que el personal puede comenzar a hacer inmediatamente. • Hacer evidente si el personal quiere hacer lo que está previsto. Desde el punto de vista del modelo causal del afianzamiento de las competencias planteado por el Grupo Hay, el segundo componente son las unidades de competencia profesional que incluyen determinadas realizaciones que el personal tiene que ser capaz de llevar a cabo. Se expresan en términos de acciones y resultados esperados para las situaciones labores que involucran el proceso productivo. También suele darse cabida al análisis de las experiencias y vivencias profesionales. En la terminología del grupo Hay, tales realizaciones se conocen como conductas y acciones pertinentes en el lugar de trabajo. La eficiencia en el rendimiento profesional suele apreciar el mérito de una persona de modo diferenciado prestando atención a las cotas de adecuación y las cotas de los logros sobrepasados. • Las cotas de adecuación se establecen fijando un punto por debajo del cual el empleado es considerado insuficiente y poco idóneo para ejecutar las tareas y responsabilidades de la ocupación o profesión en cuestión. Suele determinarse mediante el consenso de un panel de expertos. 15 • Las cotas de logro se sitúan comúnmente, fijando un punto de excelencia que está localizado dos desviaciones típicas por encima del rendimiento medio del personal evaluado. Una técnica alternativa consiste en identificar incidentes críticos a partir de los cuales el rendimiento final es de rotundo éxito o fracaso. Los incidentes críticos que se ubican en fracaso permiten fijar la cota mínima de adecuación. Los incidentes críticos que muestran rotundos éxitos permiten fijar cotas elevadas a partir de las cuales se considera que el personal está culminando logros elevados. La evaluación de eficiencia a través de las cotas de adecuación suele aplicarse a puestos de escasos márgenes de autonomía. La evaluación de la eficiencia a través de las cotas de logros es aplicable a puestos directivos o profesionales autónomos. En la terminología del Grupo Hay este tercer componente se denomina actuaciones y resultados en el puesto de trabajo. Todo lo anteriormente mencionado implica que el modelo causal de las competencias se modula internamente de modo regular. La eficiencia profesional retroalimenta la competencia profesional y estimula la demanda de nuevas unidades de competencia a través de la promoción que a su vez incita a alcanzar cotas más elevadas de eficiencia profesional. Es aquí donde desde el punto de 16 psicológico del aprendizaje de competencias se vincula a la eficiencia profesional ya que, a través del aprendizaje se desarrollan las competencias. Las ciencias post- modernas hacen énfasis en el caos y la complejidad, siendo más apropiadas, no sólo para la mayoría de los comportamientos observados en la actualidad en las organizaciones complejas, sino también para el ambiente actual, que se caracteriza por ser impredecible, incierto e incontrolable, Friedman7. Por consiguiente los nexos causales, tales como aquellos propuestos entre competencias y desempeño, no pueden ser sostenibles y, en este caso, están sujetos al error metodológico de la causalidad múltiple. Concretamente, aunque algunas competencias pueden contribuir a un desempeño administrativo efectivo, existen otros atributos, tangibles e intangibles, controlables e incontrolables que también son efectivos. Gilbert8 advierte sobre el error que se cometería si se enfatiza excesivamente en las competencias antes de medir exactamente lo que se desea lograr. El simple hecho de poder identificar y medir algunas competencias no significa que tales competencias puedan por sí mismas, causar un desempeño efectivo donde quiera que se encuentre. Las competencias que pueden conducir a un comportamiento efectivo para un cargo dentro de una compañía no necesariamente representan una garantía de efectividad para dicho cargo en una organización diferente, o incluso para un cargo similar en la misma 7 8 FRIEDMAN, 1991. Ibid. GILBERT, 1978. Ibid. 17 organización. La evaluación de competencias tiende a caer en la trampa de seleccionar sólo aquellas competencias que son observables y, por ende, fácilmente conmesurables; a pesar de los avances alcanzados en el análisis de labores cognitivas (CTA), Ryder y Redding9. Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado, sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos, comparten una serie de puntos comunes: - Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo profundamente en la bibliografía sobre competencias. - Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor. - Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica. 9 RYDER Y DÇREDDING, 1993.Htpp://www.usm.es/info/psyap//libros/coimpetere.htm. 18 - Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ella. Con el nivel evaluado de cada competencia se obtendrán desajustes que habrá que analizar. Todos los anteriores autores proponen que las competencias están directamente relacionadas con la forma en que se desempeñan las personas en un puesto de trabajo, y que su desarrollo permite el mejoramiento continuo tanto individual como organizacional. Si bien es cierto que no es el único factor que influye en el desempeño laboral, si es uno de los principales, ya que es la base sobre la cual se fundamenta. Lo ideal, es que al igual que lo propone Gilbert, se tengan en cuanta otros factores cuando se habla de desempeño laboral. Por este motivo se ha visto cada vez más necesario que la empresa realice una gestión integrada donde se cubran diferentes campos en los cuales se ve involucrado el desempeño laboral como lo son factores motivacionales, de desarrollo profesional, de mejoramiento de la calidad de vida, estabilidad laboral, entre otros. Gran cantidad de empresas a nivel nacional e internacional, Multinacionales y Globalizadas han desarrollado una gestión que les permita dar respuesta a las continuas demandas internas y externas demostrando 19 solidez, rentabilidad y eficiencia administrativa. Preocupándose principalmente por el desarrollo y competencia de sus empleados, es por esto que muchas de ellas se han incorporado en la gestión por competencias con el fin de promover el entendimiento e integración organizacional que generan valor individual y conjunto y lograr el máximo potencial del desempeño de la organización. A continuación se hace referencia a algunos métodos y/o técnicas que son utilizados actualmente, por las diferentes empresas, en el diagnóstico de competencias: Método Evaluación 360° Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?, ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara de su conducta?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se plica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona. Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los 20 ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, ya que en este caso se tienen en cuenta las opiniones de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar. El método se centra en el hecho que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular. Esto permite a los directivos conocer las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos específicos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales. Método de Assesment Center El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo únicamente para efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país o cultura. Este método considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos o inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector 21 en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in- try, los grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact- find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamientos de los evaluados. A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo. Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos para lograr la efectividad del método: 1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros. 2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios. En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y la misma prueba no debe valorar más de tres competencias. Actualmente la utilización de este método para la evaluación de competencias directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios. 22 El Test de Monster Monster.com se lanzó en Enero de 1999 como resultado Monster Board (r), (w.w.w.Monster.com) y la On de la fusión entre line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente. En función del referido propósito, se construye el test de Monster “on line”, con el propósito de ofrecer una alternativa metodológica que permita evaluar y predecir la conducta laboral. Para obtener este resultado se analizaron diferente pruebas como el Inventario de la Personalidad de Eyseck (1973) (EPI), el Inventario de Percepción y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI), el 16 PF de Catell, entre otros. Como consecuencia de este análisis, surge un listado de competencias (dando respuesta a la primera cuestión planteada ¿Qué medir?). Definidas las competencias se procede a dar respuesta al segundo cuestionamiento en relación a cómo medirlas. Para esto se determinaron los puntos o items que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividió en dos partes: 1.Test de conductas laborales, que incluye la valoración de las competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las personas. 2. Test de conductas directivas, que incluyen además de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de negocios. 23 En este test se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos últimos meses y este debe escoger una opción expresada en términos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca. El avaluado eligirá dentro del grupo de competencias, aquellas (máximo 5) que considere claves para el buen desempeño del puesto al que aspira. Las competencias se encuentran distribuidas por áreas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir. La valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal- previamente elaborado- y se traslada a una escala de desviación típica, obteniéndose así el perfil del individuo. El Software de Evaluación de Competencias S.O.S.I.A Es el resultado de la adaptación de “SOSIE”/ECPA y Leonard Gordon, un producto originado en Francia, que lleva años funcionando en Europa. S.O.S.I.A. integra en un solo instrumento la valoración de la personalidad (entendida como un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposición a ponerla en funcionamiento de manera espontánea y constante; y los valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y objetivos que guían la conducta, suponen el motor y la fuente de motivación que inspira los comportamientos. Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evalúa 21 competencias genéricas, englobando todas las características subyacentes de la persona que están relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo que se 24 agrupan en 4 ejes, así como define cuatro estilos de comportamiento laboral. Los cuatro ejes son: dimensiones personales (ascendencia, estabilidad, autoestima, vitalidad y responsabilidad), aspiraciones (resultado, reconocimiento, independencia y variedad), trabajo (Cautela, originalidad, practicidad, decisión, orden y metas) intercambios (Sociabilidad, comprensión, estímulo, conformidad, liderazgo, organización y estructura, poder y estabilidad, altruismo y convicciones). La aplicación de este instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando directamente en el ordenador y obteniendo en el acto los resultados, y de forma colectiva, utilizando hojas de respuesta destinadas a este efecto. Previo a la aplicación del mismo debe existir una etapa en la que se realiza un análisis de puestos con el objetivo de confeccionar una lista exhaustiva de competencias requeridas. Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las áreas de selección de personal, formación, planificación de carreras, orientación profesional, promoción interna y externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluación de desempeño y sistemas de retribución, pueden ser de tres tipos: informe numérico (perfil cuantitativo), informe gráfico (diagrama de barras que redistribuye gráficamente los resultados obtenidos) e informe personal (informe narrativo que apoya la interpretación de cada uno de los aspectos evaluados). La aplicación de este software supone la adquisición del mismo con los materiales. 25 Autores como Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al tema de evaluación de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los “medios útiles para adquirirlas” y por otra parte, considerar el aspecto “desarrollo”, ya que este está ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categorías: los signos (se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis factoriales, que permiten medir aptitudes y describir la personalidad), las muestras (también llamados test de situación, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen lugar en un determinado periodo de tiempo y que son semejantes a las actividades profesionales claves que desempeña el individuo) y las referencias (constituyen cualquier información sobre los comportamientos pasados del individuo, que permiten describir comportamientos futuros. Se puede ver como grandes Organizaciones como la ONU, el Banco Mundial, UNICEF. El PNUD. La UIT han aplicado el modelo de competencias a su gestión con diferentes planes de desarrollo, evaluación de rendimiento, promoción de personal, planificación de programas de capacitación y contratación. El sistema de 26 la OMS aplica todo lo anterior, además desarrolla recompensas al mérito, clasificación de empleos. La posición del PNUD es única, ya que en dicho organismo se utilizan las competencias para el desarrollo de la gestión, contratación, las promociones, los ceses, las recompensas al mérito, la clasificación de empleos y la evaluación integral de la competencia. La UNICEF estableció perfiles por competencias del personal de diferente nivel teniendo en cuenta las destrezas informáticas, las políticas y procedimientos de UNICEF, los principios y prácticas de venta y suministro, las aptitudes personales y la cualificación especializada, también elaboró una estructura orgánica a nivel nacional/en el terreno, regional y mundial. Se elaboró un plan de capacitación para lograr las competencias fundamentales que se necesitan junto con un plan de trabajo. La UIT ha venido desarrollando el proyecto MDP-200, basado en las competencias, el cual llevará a una planificación de los programas de diferentes actividades de capacitación y desarrollo. También se ha previsto introducir el método de las competencias en la valoración del rendimiento. Las 120 competencias divididas en 21 grupos no se utilizan para evaluar el rendimiento en sí mismo, sino que tienen por objeto abrir otra dimensión de la evaluación e la planificación del rendimiento basada en objetivos por medio de la gestión de 27 resultados. En el formulario de evaluación se utilizan las competencias para identificar los puntos fuertes y los ámbitos que deben mejorarse en el caso de cada miembro del personal. Se tiene la intención de utilizarlas para la capacitación y posiblemente para la promoción del personal en el futuro. La UIT no ha aplicado métodos basados en las competencias en otros ámbitos de recursos humanos como la contratación, las perspectivas de carrera, la promoción, las recompensas al mérito, la clasificación de empleos o la estructura orgánica. Cada uno de ellos estuvo de acuerdo en que un modelo de competencias debe: - Estar basado en los objetivos de la organización. - Ser un instrumento de recursos humanos y por tanto debe estar integrado dentro de un modelo de recursos humanos. - Debería estar vinculado al desarrollo de la organización, a la evaluación del rendimiento y a la mejora de la productividad. - Ser un medio y no un fin en sí mismo. - Permitir el cambio hacia calidad/ responsabilidad. - Hacer hincapié en la objetividad y las actividades demostrables/observables. - Utilizar un vocabulario común en toda la organización, lo que facilita un examen más completo del rendimiento. - Vincularse a las metas de la organización, a los programas de trabajo o los objetivos de los programas y al rendimiento laboral. 28 Adicionalmente llegaron a la conclusión que si bien es interesante analizar el concepto y el grado de aplicación del método de las competencias, debe tenerse presente que sólo se trata de un medio para obtener un fin. La aplicación de este método en la UIT no hace a los directivos de la organización más eficaces. El instrumento es muy válido siempre que se utilice teniendo en cuenta los factores fundamentales para lograr el éxito. Sobre todo, es crucial saber lo que queremos con este método basado en las competencias. Adicionalmente empresas como Panamco Indega, Granahorrar, Gas Natural. BBVA horizonte, QAA, Codelco, entre otras han venido aplicando un modelo de gestión por competencias, cada una de ellas ha abordado este modelo de acuerdo a los objetivos y a las necesidades de su organización., y al igual que la grandes organizaciones coinciden con lo que debe tener un modelo de competencias. Como es natural, la implantación de un nuevo modelo (bien sea por conciencia de la necesidad o por obligación) genera en las personas: - Resistencia al cambio, lo cual impide de cierta manera que el proceso tenga un desarrollo continuo. Para las empresas que expermitaron esta resistencia fue necesario que explicaran aún mas a su personal el objetivo, los beneficios y el proceso en sí, que se estaba dando, además de generar espacios de resolución de dudas, expectativas y sugerencias. 29 - El miedo a la grúa: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo más adelante, sin embargo el capital humano como es considerado inherente al hombre, no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma en el momento en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.10 - Inestabilidad emocional, ya que el desarrollo del modelo implicaba evaluación, establecimiento y cumplimiento de metas y objetivos personales y profesionales, a lo cual el personal no están/estaban acostumbrados. Esta inestabilidad, miedo y resistencia es común que se genere en las personas ante cualquier cambio, a pesar de esto también ayuda a que ellas tengan mayor conocimiento sobre el nivel actual de sus competencias con respecto al nivel deseado para el cargo, permitiendo crear un programa de desarrollo que le genere enriquecimiento personal y profesional. 10 CRUZ , ROJAS , VEGAL, VILLEGAS. El capital humano y la gestión por competencias. Http://www. Gestiopolis.com 30 Además crea en las Empresas: - Espacios de diálogo (retroalimentación) en el que el trabajador tiene la oportunidad de saber cómo va, qué competencias debe mejorar y cuales debe mantener, dando lugar a programas de desarrollo individual (alineado con los objetivos y metas de la organización) durante ese año. - Obtener mayor competitividad de su empresa (por su capital humano) con respecto a los demás. - Crear y mantener una cultura de aprendizaje continuo, donde haya mayor dinamismo. - Valor agregado de cada trabajador hacia su puesto de trabajo y labores encomendadas. - Mantener personal competente. Una nueva tendencia para mantener y asegurar el personal competente es la certificación de competencias, el cual busca un reconocimiento público, formal y temporal de la capacidad laboral demostrada por un trabajador, efectuado con base en la evaluación de sus competencias en relación con una norma y sin estar necesariamente sujeto a la culminación de un proceso educativo. 11 Beneficios de la certificación: mejor desempeño del empleado. Los beneficios que se establecen para las organizaciones que tienen empleados certificados como par el candidato 11 IRIGOIN, VARGAS. 2003. Certificación de competencias del concepto a los sistemas Http://www.ilo.org./public/spanish/ region/ampro/cinterfor/publ/boletin/ 152/pdf/ir_vg.pdf 31 a certificarse, no están del todo claros, ya que se puede obtener un mismo resultado con o sin certificación, tal vez por esta razón o por falta de información, en el país no conozco ni sé de Empresas que hayan certificado la o las competencias de su personal, así como empresas certificadoras. 32 2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar para Hilanderías Bogotá S.A. un programa de evaluación por competencias que cumpla los objetivos bajo el cual ha sido propuesto, y genere valor agregado a la Empresa, utilizándolo como una herramienta de Recursos Humanos que permita generar desarrollo profesional. 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Analizar la información actual sobre la evaluación de desempeño que está aplicando la compañía y redefinirla con el fin de obtener una evaluación por competencias que permita un mejor desarrollo y aprovechamiento del Recurso Humano. - Asegurar un mecanismo de evaluación de competencias confiable que garantice una valoración objetiva acerca de las características necesarias de una persona hacia un cargo. - Crear un método eficaz y efectivo que le permita a la Empresa alinear los objetivos de mejoramiento individual con el mejoramiento organizacional. 33 - Brindar a Hilanderías Bogotá S.A. una herramienta que le permita obtener una medición de la gestión humana. 34 3. MARCO METODOLOGICO El presente trabajo de investigación es de tipo descriptivo, ya que a lo largo de este estudio se pretende dar a conocer la situación de la evaluación de desempeño actual que la Empresa está realizando, así mismo evidenciar la necesidad de cambiar su enfoque y la pertinencia de adoptar una evaluación por competencias. De igual manera diseñar un programa que permita satisfacer las necesidades actuales del Departamento de Recurso Humanos en este tema. El tema de investigación es de nivel secundario caracterizado porque el objeto de estudio lo constituyen diferentes técnicas de recolección de información, como reportes de trabajo, Manual de funciones, Evaluaciones de desempeño. También se recurrió a informes, documentos elaborados por otras empresas e investigadores; el internet (que se pueden evidenciar en el marco teórico) y los documentos y procedimientos que actualmente tiene Hilanderías Bogotá S.A., para el diseño del programa de evaluación por competencias. El presente trabajo se desarrolló durante los meses de Mayo, Junio, Julio, Agosto y Septiembre en la ciudad de Bogotá en HILANDERÍAS BOGOTÁ S.A., que tiene como objeto social fabricar hilazas acrílicas para la industria textil nacional e internacional. En este momento Hilanderías cuenta con 340 empleados de los cuales 300 son de nivel operativo y los restantes de nivel administrativo. De esos 300 de nivel operativo el 30% tienen primaria el 50% estudiaron bachillerato y el 35 20 % han desarrollado algún tipo de estudio técnico. En el nivel administrativo el 20% tiene un nivel de primaria, 40% tiene estudios técnicos 20% Bachillerato 20% Profesional. 3.1 PROCEDIMIENTO A continuación se enumeran los pasos y formatos que se llevaron a cabo en la elaboración del presente trabajo de investigación: 1. Investigación de la literatura especializada que dio como resultado el marco teórico. 2. Consulta de los documentos encontrados en la empresa, como el Manual de Funciones y el Procedimiento de Evaluación de Desempeño. 3. Estructura de la terminología mínima. Adecuar las habilidades y características personales a competencias (ver anexo No 1). 4. Diseño del programa de Evaluación por Competencias, partiendo de la necesidad actual de la Empresa de asumir una nueva forma de evaluación. El diseño constituye todos aquellos pasos necesarios para la obtención de un método eficaz de Evaluación y un programa para su adecuada aplicación. Los pasos del programa establecido son: - Revisión de agrupación de perfiles, de acuerdo a las labores desempeñadas en los diferentes puestos de trabajo. Aquí no se incluye la 36 formación específica para cada cargo, ya que esto se encuentra en cada perfil, ver anexo No. 2. - Definición del nivel requerido en el cargo –vs- el máximo. El nivel requerido se encuentra en la agrupación de perfiles, el nivel máximo se entiende como la calificación máxima que se puede obtener en la evaluación (en este caso 5), ver anexo No. 3. La definición de perfiles se llevó a cabo por medio de un Panel de Expertos que transformó la misión, la visión, las estrategias empresariales, los retos y las estrategias a los que se enfrenta la Empresa, en forma de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso del trabajador. Las personas que conformaron este panel (Supervisores, Jefes de Sección, Jefes de área, Jefe de Recursos Humanos y Gerencia General) son conocedores de las funciones y actividades de determinado puesto de trabajo. - Diseño de formatos de evaluación de acuerdo a los diferentes cargos, ver anexo No. 4. - Capacitación de evaluadores, dando a conocer la importancia de la evaluación, su objetivo, explicación de cada item evaluado y oportunidades de desarrollo para cada uno de ellos. Se utilizaron diferentes dinámicas para una mayor comprensión, como juego de roles, concéntrese y escalera. 37 Los siguientes pasos descritos a continuación se realizaran el próximo año, con el fin que las personas tengan la información presente en el momento que se realice la evaluación de competencias y con el objeto de no saturar al personal con continuas evaluaciones, ya que durante el presente año se realizó un programa de evaluación de desempeño. Estos son: - Divulgación del programa de Evaluación por competencias a todo el personal, explicando su objetivo, alcance, importancia y el formato de Evaluación, por medio de charlas informativas encabezadas por el Departamento de Recursos Humanos, con el apoyo de los Supervisores y Jefes de Área. El tiempo de ejecución comprenderá el mes de Febrero. - Aplicación de la Evaluación por Competencias dirigida por el Departamento de Personal, durante los meses de Marzo a Agosto y diseño e implementación del programa de desarrollo individual establecido entre el evaluador y el Departamento de Personal con el evaluado, iniciando en Marzo y sucesivamente de acuerdo con las fechas de evaluación establecidas en cada área. - Retroalimentación por parte de los evaluadores de Marzo a Septiembre. - Retroalimentación por parte del Departamento de Recursos Humanos comprendida durante los meses de Marzo a Septiembre. - Diseño y Aplicación de programas de capacitación- entrenamiento, simultáneamente con la aplicación del programa de desarrollo individual. 38 - Análisis de efectividad del programa, por medio de indicadores de calidad como número de reclamos (para las competencias que tienen que ver directamente con producción y calidad), desarrollo profesional y personal de los evaluados (por medio de una encuesta realizada a los trabajadores), concordancia con hoja de vida durante el último año frente al resultado final de la evaluación por competencias, supliendo las necesidades de capacitación/entrenamiento pertinentes descritas en esta. Realizado en el transcurso de la implementación del programa de desarrollo individual y el programa de capacitación y entrenamiento que se derive de este. 39 4. CONCLUSIONES - Diseño de un programa de Evaluación por Competencias de acuerdo a los objetivos y las necesidades de la Organización, haciendo más sencilla su aplicación, permitiendo obtener una medición de la gestión humana que incluye el desarrollo profesional. - El análisis y revisión de la información permite obtener una Evaluación por Competencias que mejore el desarrollo y aprovechamiento del Recurso Humano dentro de la Organización. - La confiabilidad de la Evaluación por Competencias que asegure una valoración objetiva acerca de las características necesarias de una persona hacia un cargo, se establece en el momento de su realización y obtención los resultados anteriormente planteados. - La alineación de los objetivos organizacionales con los personales se debe evidenciar cuando se diseñe e implemente el programa de desarrollo individual, permitiendo observar una mejora en los procesos operacionales de la Empresa. 40 A continuación se realizan algunas recomendaciones que permitan una adecuada implementación del programa: - La capacitación realizada a los evaluadores debe realizarse de manera clara y sencilla, con el fin de obtener un adecuado nivel de compresión en el objetivo de la evaluación, la forma en que debe realizarse, y cada uno de los ítems evaluados. - Características de los Evaluadores: Objetividad Buena Comunicación Facilitadores Observadores Discreción - Es necesario que el programa de Evaluación por competencias sea explicado a todo el personal de la empresa, con el fin de que conozcan el objetivo, el alcance, la forma en que se va a realizar y comprendan cada uno de los items a evaluar. 41 - El evaluador y la persona evaluada deben disponer de suficiente tiempo para la retroalimentación, con el fin de poder discutir cada uno de los puntos de la evaluación y llegar a un acuerdo en el plan de mejoramiento y desarrollo. - El programa de evaluación por competencias debe estar alineado con las políticas y objetivos de la empresa. 42 BIBLIOGRAFIA CREUS, Eduardo. Universidad de la Sabana, Forum- Formación permanente. Diplomado en gestión por competencias. PEGGY CRUZ, SILVANA ROJAS, GEOGINA VEGA, YASNA VILLEGAS. 2003. www. Gestiopolis. com/recursos/documentos/fulldogs/rrhh/ caphumygescomp. htm. El capital humano y la gestión por competencias. 1 de Abril de 2003 Información, Herramientas y Procesos para desarrollar su carrera. www. micarrera.net/pdf/competencias.pdf. 1 Abril de 2003 ANTONIO ARGÜELLES. www.cinterfor.org.uy. Competencia laboral y educación basada en normas de competencia. (Año7 No. 1, Junio 1996) 23 de Abril de 2003. MERTENS, LEONARD. www.cinterfor.org.uy. Sistemas de competencia laboral: surgimiento y modelo. (Año 7 No. 2 Diciembre 1996). 23 de Abril de 2003. www. ucm.es/info/Psyap/libros/competere.htm. Febrero de 1999. www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/boletín/152/pdf/ir_vg.pdf. Abril 1 de 2003 43 www. Monografías.com/trabajos13/sobrecomp/sobrecomp.shtml. Octubre 2 de 2003. GUY LE BOFERT. Ingeniería de las competencias. Barcelona. Gestión 2000. 2001 LEVY- LEBOYER. Gestión de las competencias. Barcelona. Gestión 2000, 1997 BENAVIDES ESPINDOLA OLGA, Competencias y Competitividad, Diseño para organizaciones Latinoamericanas. Mc Graw Hill, 2002. 44 ANEXOS Los siguientes anexos forman parte integral de la investigación y se diseñaron exclusivamente para compilar y reflejar la información base indispensable del Programa de Competencias. ANEXO No. 1 COMPETENCIAS A EVALUAR Adaptabilidad y flexibilidad al cambio: trabajar eficazmente en diferentes situaciones y con personas o grupos diversos. Entender, aceptar y valorar cuestionamientos y puntos de vista diferentes adaptando su propio enfoque a medida que la situación lo requiere, generando cambios en sí mismo y en su trabajo. Adaptación a trabajos repetitivos: capacidad para adaptarse a tareas y movimientos que se repiten continuamente. Análisis numérico: habilidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos. Capacidad para resaltar lo fundamental sobre lo superfluo y para establecer conexión relevante. 45 Atención al cliente: percibir las necesidades y demandas del cliente y darles satisfacción razonable con el menor costo posible. Atención al detalle: minuciosidad de análisis y manejo de información de cualquier tipo, procurando eliminar el error y la duplicidad. Autoorganización: organizar eficazmente las actividades estableciendo prioridades necesarias las y utilizando el tiempo personal de la forma más eficientemente posible. Capacidad de aprendizaje: interés por asimilar constantemente nuevos conocimientos, aprender de los errores y éxitos propios y de los demás. Capacidad de negociación: identificar las posiciones propias y ajenas de una negociación, intercambiando cosesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios, basados en una filosofía gana- gana. Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad: identificar las fallas y defectos, verificar la calidad del material o la eficacia del proceso, controlar la producción en relación con un patrón/ referencia y toma acciones para mejorar el proceso. 46 Comunicación: comunicación verbal y escrita de forma clara y sencilla con sus compañeros, superiores y colaboradores, se asegura del buen entendimiento de las personas. Conocimiento de colaboradores: conocer las competencias, conocimientos, habilidades y destrezas que poseen sus colaboradores y los aprovecha oportuna y eficazmente. Conocimiento del entorno: conocer las condiciones y los sucesos específicos importantes que ocurren en el entorno de trabajo y que afectan al negocio, al sector, y a la actividad. Coordinación motriz: coordinar la motricidad gruesa y fina. Criterio: poseer la capacidad para exponer los diferentes puntos de vista y defiende sus ideas. Dirección y organización del trabajo: establecer la prioridad de estrategias a acciones que le permitan lograr las metas propuestas y compromisos adquiridos. Direccionamiento estratégico: desarrollar y utilizar estrategias eficaces y eficientes que le permitan lograr los objetivos propuestos. 47 Disposición para enseñar: facilidad para enseñar a los demás los conocimientos que posee y llevarlos a la práctica. Distribución de recursos: saber movilizar, combinar y transferir los recursos (conocimiento, capacidades, habilidades, maquinaria, red, internet, etc.) para el desarrollo de su gestión. Dominio en sí mismo: Dominio de las reacciones en situaciones de estrés o agresión. Formación de equipos de trabajo: formar grupos de trabajo eficaces de acuerdo al conocimiento que tiene de sus colaboradores. Hacer seguimiento a los resultados obtenidos y buscar fomentar el trabajo en equipo para la obtención de resultados. Iniciativa: tomar acciones correctivas o preventivas según sea el caso, sin ser obligado por los acontecimientos o antes que alguien se lo pida. Liderazgo de personas: dirigir y aconsejar adecuadamente a los miembros de su equipo en el desempeño de su trabajo, mantiene el espíritu de equipo y la motivación. Orientación al logro: ambición por la consecución de resultados positivos para la Empresa, muestra impulso para conseguir retos y desafíos profesionales. 48 Proactividad: reaccionar y anticipar los diferentes hechos y situaciones que lo pueden alejar o lo alejan de su objetivo inicial. Promoción de aprendizaje continuo: preocuparse por el aprendizaje continuo de sus colaboradores, y desarrollar programas que motiven el aprendizaje en diferentes áreas. Relaciones Interpersonales: establecer relaciones con sus compañeros de trabajo, negociar cuando existen problemas, consigue cooperación. Trabajo en equipo: colaborar y cooperar con otras personas y unidades para lograr un objetivo común, compartiendo la información y conocimiento relevantes. Toma de decisiones: decidir lo que debe hacer para alcanzar un objetivo de manera oportuna y eficaz. Visión: Tiene una visión global de la Empresa, conoce la política de calidad de la empresa enfocando los objetivos y metas hacia el mejoramiento continuo y el progreso. Puede establecer las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas de la Empresa y su entorno. 49 ANEXO NO. 2 AGRUPACION DE PERFILES NIVEL GERENCIAL CARGOS INCLUIDOS - Presidente Jefe de Comercio Exterior Jefe de Compras Jefe de Contabilidad Jefe de Personal Representante de la Gerencia Jefe de Mantenimiento Jefe de Hilatura - Gerente General - Gerente Administrativo y Financiero - Gerente de Ventas - Gerente de Planta - Jefe de Terminados - Revisor Fiscal - Ingeniero Aseguramiento de la Calidad - Jefe de Almacén General PERFIL DEL CARGO NIVEL DE LA COMPETENCIA COMPETENCIAS Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Auto organización Direccionamiento estratégico Distribución de Recursos Toma de decisiones Proactividad Conocimiento de colaboradores Formación de equipos de trabajo Promoción de aprendizaje continuo Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Análisis numérico Seguimiento a objetivos, resultados y planes de acción Capacidad de negociación Atención al detalle Formación requerida Diferente para cada cargo. Se especifica en la Descripción del Cargo. 50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 AGRUPACION DE PERFILES A EVALUAR SUPERVISION Y NIVEL COORDINADOR CARGOS INCLUIDOS - Supervisor de Hilatura - Jefe de Mecánicos - Coordinador Mantenimiento Preventivo COMPETENCIAS - Supervisor de Terminados - Coordinador de Sección de Mantenimiento PERFIL DEL CARGO NIVEL DE LA COMPETENCIA Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Autoorganización Direccionamiento estratégico Distribución de recursos (coordinación de tareas, distribución del personal a cargo) Toma de decisiones Proactividad Conocimiento de colaboradores Formación de equipos de trabajo Promoción de aprendizaje Continuo Dirección y organización de trabajo Comunicación oportuna y clara (oral y escrita) Análisis numérico Seguimiento a objetivos, resultados y planes de acción Capacidad de negociación Atención al detalle Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Formación requerida Diferente para cada cargo. Se especifica en la Descripción del Cargo. 51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 4 4 4 3 4 4 5 5 NIVEL SECRETARIAL CARGOS INCLUIDOS - Secretaria Departamento de Contabilidad y Comercio Exterior - Secretaria Departamento de Compras - Secretaria Departamento de Personal - Secretaria Gerencia General - Secretaria Gerencia de Ventas - Secretaria Departamento de Mantenimiento y Terminados - Secretaria Gerencia de Planta y Recepción - Secretaria de Producción PERFIL DEL CARGO COMPETENCIAS NIVEL DE LA COMPETENCIA 5 Relaciones interpersonales 4 Trabajo en equipo 5 Criterio 4 Capacidad de análisis y resolución de problemas 4 Adaptabilidad y flexibilidad al cambio 5 Capacidad de Aprendizaje 2 Disposición para enseñar 5 Dominio de si mismo 4 Autoorganización 2 Direccionamiento estratégico Distribución de recursos (coordinación de tareas, 3 distribución del personal a cargo) 4 Toma de decisiones 1 Proactividad 1 Conocimiento de colaboradores 2 Formación de equipos de trabajo 3 Promoción de aprendizaje Continuo 5 Comunicación oportuna y clara (oral y escrita) 1 Análisis numérico Seguimiento a objetivos, resultados y planes de 3 acción 4 Capacidad de negociación 5 Atención al detalle Formación requerida Educación: Preferiblemente Secretariado General o Comercial. Básica: Bachillerato con conocimientos secretariales generales. Capacitación o entrenamiento: Conocimiento en manejo de programas de computador. Experiencia: No necesaria. 52 AUXILIARES DE CONTABILIDAD, CARTERA, TESORERIA y ASISTENTE DE ALMACEN GENERAL CARGOS INCLUIDOS - Jefe de Cartera - Auxiliar de Contabilidad y Nómina - Auxiliar de Contabilidad Cuentas por Pagar COMPETENCIAS - Auxiliar Contable de Inventarios - Tesorero - Asistente de Almacén General PERFIL DEL CARGO NIVEL DE LA COMPETENCIA Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Direccionamiento estratégico Atención al detalle Autoorganización Atención al cliente Toma de decisiones Proactividad Conocimiento de colaboradores Formación de equipos de trabajo Análisis numérico Distribución de recursos Promoción de aprendizaje Continuo Dirección y organización de trabajo Comunicación oportuna y clara (oral y escrita) Seguimiento a objetivos, resultados y planes de acción Capacidad de negociación 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 4 3 3 4 1 1 5 3 1 4 4 2 Formación Requerida Educación: Bachillerato Estudio específico sobre contabilidad (excepto Asistente de Almacén General) y sistemas Capacitación o entrenamiento: Bases a nivel de secretariado (excepto Asistente de Almacén General) Experiencia: Mínimo 3 años en labores afines a las del cargo 53 PERSONAL DE TINTORERÍA CARGOS INCLUIDOS - Auxiliar de Carga - Auxiliar de Centrífuga - Secador COMPETENCIAS - Pesador de Colorantes - Maquinista - Calderista PERFIL DEL CARGO NIVEL DE LA COMPETENCIA Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Atención al detalle Auto organización Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Toma de decisiones Proactividad Adaptación a trabajos repetitivos Coordinación motriz Capacidad visual Adaptación a temperaturas altas y ruido permanente Levantar objetos pesados 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 3 4 5 4 5 5 5 Formación Requerida Educación: Preferiblemente: Bachillerato Básica: Primaria. Capacitación o entrenamiento: No necesario. Para los cargos de Maquinista y Calderista: 48 horas de capacitación en las labores a realizar y en el área de trabajo. Experiencia: No necesaria. 54 PERSONAL DE REVISIÓN Y EMPAQUE CARGOS INCLUIDOS - Pesador de Producto Terminado Empacador Surtidor Revisador Trabajos Especiales PERFIL DEL CARGO NIVEL DE COMPETENCIA COMPETENCIAS Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Atención al detalle Auto organización Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Toma de decisiones Proactividad Adaptación a trabajos repetitivos Coordinación motriz Capacidad visual Adaptación a temperaturas altas y ruido permanente Levantar objetos pesados 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 3 4 5 4 5 2 3 Formación Requerida Educación: Preferiblemente: Bachillerato. Básica: Primaria Capacitación o entrenamiento: No necesario. Para los cargos de Pesador de Producto Terminado, Empacador y Trabajos especiales: 48 horas de capacitación en el área y en las labores a realizar. Experiencia: 6 meses (mínimo) en el área de Terminados. 55 OPERARIOS CON CARGOS DE MOTRICIDAD FINA CARGOS INCLUIDOS Operarios de: - Continuas - Madejado - Enconado - Mecheras COMPETENCIAS - Bobinado - Retorcedoras - Dobladoras PERFIL DEL CARGO NIVEL DE LA COMPETENCIA Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Atención al detalle Auto organización Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Toma de decisiones Proactividad Adaptación a trabajos repetitivos Coordinación motriz Capacidad visual Adaptación a Temperaturas altas y ruido permanente Levantar objetos pesados 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 2 3 4 5 5 5 5 4 Formación Requerida Educación: Preferiblemente: Bachillerato. Básica: Primaria Capacitación o entrenamiento: 48 horas en el área de trabajo y funciones a realizar. Experiencia: Haberse desempeñado como Auxiliar (en las áreas respectivas) por un periodo mínimo de 6 meses. 56 AUXILIARES DE HILATURA Y SACADOR CARGOS INCLUIDOS Auxiliares de: - Mecheras - Continuas - Bobinadoras Sacador de Continuas Sacador de Retorcedoras COMPETENCIAS PERFIL DEL CARGO NIVEL DE LA COMPETENCIA Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Atención al detalle Autoorganización Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Toma de decisiones Proactividad Adaptación a trabajos repetitivos Coordinación motriz Capacidad visual Adaptación a Temperaturas altas y ruido permanente Levantar objetos pesados 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 2 3 4 5 5 5 5 4 Formación Requerida Educación: Preferiblemente: Bachillerato. Básica: Primaria Capacitación o entrenamiento: 48 horas en las labores a realizar. Experiencia: No necesaria. Para los cargos de Sacador, es necesario haber estado como mínimo 6 meses en el área. 57 OPERARIOS DE PREPARACIÓN CARGOS INCLUIDOS Operarios de: - Rompedora COMPETENCIAS - Vaporizador - Regulador y Estirador PERFIL DEL CARGO NIVEL DE LA COMPETENCIA Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Atención al detalle Auto organización Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Toma de decisiones Proactividad Adaptación a trabajos repetitivos Coordinación motriz Capacidad visual Adaptación a Temperaturas altas y ruido permanente Levantar objetos pesados Formación Requerida Educación: Preferiblemente: Bachillerato. Básica: Primaria Capacitación o entrenamiento: 48 horas en las funciones a realizar. Experiencia: Mínimo 6 meses en el área. 58 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 2 3 4 5 4 5 3 5 PERSONAL DE ASEO CARGOS INCLUIDOS - Recuperador de Materia Prima Limpiadores Aseo planta PERFIL DEL CARGO NIVEL DE COMPETENCIA COMPETENCIAS Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Atención al detalle Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Toma de decisiones Adaptación a trabajos repetitivos Capacidad visual Levantar objetos pesados Auto organización Proactividad Adaptación a temperaturas altas y ruido permanente Formación Requerida Educación: Bachillerato Capacitación o entrenamiento: No necesario. Experiencia: No necesaria. 59 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 4 3 2 3 4 2 PERSONAL DE CAFETERIA - Jefe de cafetería - Auxiliares de Cafetería PERFIL DEL CARGO NIVEL DE COMPETENCIA COMPETENCIAS Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Atención al detalle Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Toma de decisiones Adaptación a trabajos repetitivos Capacidad visual Levantar objetos pesados Auto organización Proactividad Adaptación a temperaturas altas y ruido permanente Autoorganización Agilidad y eficiencia en la preparación y servicio de alimentos 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 3 3 5 3 3 5 5 2 5 5 Formación Requerida Educación: Primaria Experiencia: En preparación de alimentos y servicio de restaurante industrial (preferiblemente). Capacitación/Entrenamiento: No necesario 60 OPERARIOS DE MANTENIMIENTO CARGOS INCLUIDOS - Usterizado - Mecánico de turno - Lubricador - Auxiliar de Mantenimiento - Recuperador inactivos - Rodillero - Electricista - Mecánico de Tintorería - Carpintero y pintor - Reparaciones locativas - Auxiliar de Taller PERFIL DEL CARGO NIVEL DE COMPETENCIA COMPETENCIAS 5 Relaciones interpersonales 5 Trabajo en equipo 5 Criterio 5 Capacidad de análisis y resolución de problemas 5 Adaptabilidad y flexibilidad al cambio 5 Capacidad de Aprendizaje 5 Disposición para enseñar 5 Dominio de si mismo 5 Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad 5 Atención al detalle 3 Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) 4 Toma de decisiones 3 Adaptación a trabajos repetitivos 4 Capacidad visual 5 Levantar objetos pesados 4 Auto organización 5 Proactividad 3 Adaptación a temperaturas altas y ruido permanente 5 Coordinación motriz 4 Toma de decisiones 2 Análisis numérico 4 Sensibilidad a productos químicos, aceites o sustancias utilizadas para realizar el mantenimiento a una máquina Formación Requerida Educación: preferiblemente técnico en mecánica industrial o afines. Básica: Bachillerato. Capacitación o entrenamiento: No necesario. Experiencia: 6 meses en labores relacionadas. 61 PERSONAL CON RESPONSABILIDADES ESPECIALES CARGOS INCLUIDOS Mensajero Almacenista de Repuestos Jardinero Administrador Punto de Fabrica Este perfil tiene competencias adicionales para algunos cargos - Portero - Auxiliar de transporte - Excedentes industriales - Limpieza de Conos. PERFIL DEL CARGO NIVEL DE COMPETENCIA COMPETENCIAS 5 Relaciones interpersonales 5 Trabajo en equipo 5 Criterio 5 Capacidad de análisis y resolución de problemas 5 Adaptabilidad y flexibilidad al cambio 5 Capacidad de Aprendizaje 5 Disposición para enseñar 5 Dominio de si mismo 5 Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad 4 Atención al detalle 3 Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) 3 Toma de decisiones 2 Adaptación a trabajos repetitivos 5 Capacidad visual 4 Levantar objetos pesados 5 Auto organización 5 Proactividad 1 Adaptación a temperaturas altas y ruido permanente 4 Coordinación motriz 3 Análisis numérico (para Administrador de Punto de fábrica) 4 Capacidad de negociación (para Administrador de Punto de fábrica) 4 Orientación al cliente (Para Administrador de Punto de Fábrica) 5 Capacidad de reacción ante cualquier evento (excepto Excedentes Industriales, Almacenista de Repuestos y Jardinero) 5 Manejo de vehículos de carga pesada (solo para Auxiliar de transporte) Formación requerida Educación: Bachillerato Capacitación o entrenamiento: es especificada en cada cargo. Experiencia: especificada en cada cargo. 62 PERSONAL DE LABORATORIO CARGOS INCLUIDOS - Laboratorista Físico - Laboratorista Químico PERFIL DEL CARGO NIVEL DE COMPETENCIA COMPETENCIAS Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Criterio Capacidad de análisis y resolución de problemas Adaptabilidad y flexibilidad al cambio Capacidad de Aprendizaje Disposición para enseñar Dominio de si mismo Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad Atención al detalle Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Toma de decisiones Adaptación a trabajos repetitivos Capacidad visual Levantar objetos pesados Auto organización Proactividad Adaptación a temperaturas altas y ruido permanente Coordinación motriz Análisis numérico 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 2 4 3 Formación requerida Educación: preferiblemente técnico en Laboratorista de calidad o Laboratorista textil. Básica: Bachillerato Capacitación o entrenamiento: No necesario Experiencia (Laboratorista Físico) Mínimo un año en control de calidad con nociones básicas de mecánica o formado en la empresa. 63 ANEXO NO. 3 • - Nivel de competencia: Nivel 1: no requiere del dominio de la competencia. Nivel 2: requiere un dominio mínimo de la competencia, la practica esporádicamente de acuerdo a la situación en que se encuentre. Nivel 3: Requiere un dominio medio de la competencia, la practica en situaciones cotidianas. Nivel 4: Requiere un buen dominio de la competencia, la practica diariamente en diferentes situaciones para lograr resultados efectivos de los fines propuestos. Nivel 5: Requiere un excelente dominio de la competencia, la practica de manera cotidiana para el logro de objetivos. Debe promover la participación de otras personas hacia el desarrollo de la competencia. 64 ANEXO NO. 4 El presente anexo se lleva a cabo durante la fase de aplicación de la Evaluación por Competencias. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS No. 1 (PERE010) APLICADA A LAS PERSONAS DE NIVELE OPERATIVO Nombre del trabajador: __________________________________________________________________________________ Cargo en el que labora: _________________________________ Evaluado por: ___________________________________ Fecha de entrega: ______________________________________ Fecha de devolución: _____________________________ Evaluación de: Periodo de prueba 1 año Transferencia de cargo Seguimiento Marque la casilla que mejor refleje a característica evaluada. 1: No requiere dominio de la competencia. 3: Aceptable dominio de la competencia 5: Excelente dominio de la competencia 2: Dominio mínimo de la competencia. 4: Buen dominio de la competencia COMPETENCIA Adaptabilidad y flexibilidad al cambio 1 2 3 4 5 ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO Adaptación a temperatura altas y ruido permanente Adaptación a trabajos repetitivos Atención al detalle Auto organización Capacidad de aprendizaje Capacidad de análisis y resolución de problemas Capacidad para asegurar la calidad y conformidad Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) la Criterio Disposición para enseñar Dominio de sí mismo Proactividad Relaciones interpersonales Toma de decisiones Trabajo en equipo Comentarios del supervisor o jefe inmediato: ____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________ Comentarios del trabajador: __________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________ Comentarios Dpto. de Personal: ________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________ Firma del trabajador ______________________________ Firma del Supervisor o Jefe inmediato ______________________________ Vo.Bo. Dpto. de Personal _____________________________ Firma del Jefe de Departamento 65 EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS No. 2 (PERE011) APLICADA A LAS PERSONAS DE NIVEL ADMINISTRATIVO MEDIO Nombre del trabajador: _______________________________________________________________________________________ Cargo en el que labora: ___________________________________ Evaluado por: ______________________________________ Fecha de entrega: ________________________________________ Fecha de devolución: ________________________________ Evaluación de: Periodo de prueba 1 año Transferencia de cargo Seguimiento Marque la casilla que mejor refleje a característica evaluada. 1: No requiere dominio de la competencia. 4: Buen dominio de la competencia COMPETENCIA Adaptabilidad y flexibilidad al cambio 2: Dominio mínimo de la competencia. 3: Aceptable dominio de la competencia 5: Excelente dominio de la competencia 1 2 3 4 5 ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO Análisis numérico Atención al detalle Atención al cliente Auto organización Capacidad de negociación Capacidad de aprendizaje Capacidad de análisis y resolución de problemas Comunicación clara y oportuna (oral y escrita) Conocimiento de colaboradores Criterio Direccionamiento estratégico Disposición para enseñar Distribución de recursos Dominio de sí mismo Formación de equipos de trabajo Proactividad Promoción de aprendizaje continuo Relaciones interpersonales Toma de decisiones Trabajo en equipo Comentarios del supervisor o jefe inmediato: _____________________________________________________________________________ Comentarios del trabajador: ___________________________________________________________________________________________ Comentarios Dpto. de Personal: ________________________________________________________________________________________ _________________________ Firma del trabajador ______________________________ Firma del Supervisor o Jefe inmediato 66 _______________________ Vo. Bo. Depto. De Personal _________________________ Firma del Jefe de Departamento