Informe de PMI Pulso de la profesión

In-Depth Report
Cómo
desenvolverse
en un entorno
complejo
Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones que emprenden programas y proyectos ambiciosos se han enfrentado siempre a situaciones
imprevisibles, repentinas y complicadas. No obstante, la globalización en expansión por el mundo, el acelerado ritmo del
cambio, la intensa competencia y la innovación continua en un entorno de mercado que exige “lograr más con menos”
están forzando a las organizaciones a reconocer que sus estrategias (y los proyectos ejecutados para implementarlas) se
están convirtiendo en algo cada vez más complejo.
¿Están preparadas las organizaciones para enfrentarse a esta creciente complejidad? En el estudio de IBM de 2010
Cómo sacar provecho de la complejidad: perspectivas de un estudio mundial de directores ejecutivos1 se indicaba que la
complejidad de las operaciones en un mundo cada vez más volátil e incierto se ha convertido en la principal dificultad
para los directores ejecutivos. Sin embargo, más de la mitad de los directores ejecutivos expresaron dudas sobre la
capacidad de su organización para gestionarla. Cuando se les pregunto cómo sería la situación tras cinco años, cuatro de
cada cinco de ellos expresaron que el nivel de complejidad aumentaría.
En el informe detallado de PMI Pulso de la profesión™: cómo desenvolverse en un entorno complejo se estudian los pasos
que las organizaciones están tomando para mejorar el éxito de sus proyectos y programas complejos. El informe reveló
que, sin consideración al grado de complejidad, las prácticas estandarizadas de gestión de proyectos, las comunicaciones
efectivas y una sólida base de talentos son necesarias para asegurar el éxito de proyectos y programas. Pero esto no es todo.
Las organizaciones de alto desempeño reconocen otro ingrediente clave en su grupo de talentos: directivos de proyectos
con los dotes de liderazgo necesarios para asegurar que se dé un desenvolvimiento satisfactorio a través de los
complejos proyectos y programas. Este ingrediente adopta aún más importancia en las organizaciones que entregan
un porcentaje más alto de proyectos altamente complejos, ya que por lo general hay en ellos más dólares en riesgo.
Reconocerlo es una cosa, otra es tomar las medidas consecuentes para crear la capacidad organizativa necesaria.
En este informe se identifican varias estrategias que están siendo aplicadas por las organizaciones de alto desempeño
para desarrollar una capacidad organizativa apropiada: son estrategias que, juntas, reafirman dos puntos importantes.
Primero, demuestran la necesidad imperiosa de una reflexión conjunta que relacione el dominio satisfactorio de la
complejidad a unos procesos organizativos maduros para la gestión de programas y proyectos, y al desarrollo de una
fuerza laboral capaz de hacer frente a programas y proyectos. En segundo lugar, resaltan que para que dicho tipo de
reflexión conjunta se aplique inteligentemente es necesario contar con un liderazgo continuo y comprometido en los
niveles más altos de la organización.
La creación satisfactoria de una capacidad organizativa para desenvolverse a través de la complejidad conduce al logro
de un mayor número de proyectos y programas de éxito, a tener menos dólares en riesgo y a mantenerse a la vanguardia
de la competencia. Si su organización desea llegar a esa situación, el presente informe contiene pautas esenciales sobre
cómo crear dicha capacidad.
Terry Cooke-Davies, PhD
Director de grupo, Human Systems International
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©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
LA NATURALEZA DE LA
COMPLEJIDAD
La complejidad adquiere diferentes significados para diferentes personas y
organizaciones. A fin de cuentas, quizás no sea muy útil desaprovechar el
precioso tiempo y recursos de la organización para definir la complejidad.
Más bien, si una organización considera que su trabajo es complejo,
lo importante es que opere para desenvolverse de la mejor manera
posible a través de dicha complejidad. A la postre, la manera en que las
organizaciones anticipan, entienden y se desenvuelven a través de la
complejidad, determina sus éxitos y fracasos.
Existen muchas maneras para caracterizar la complejidad (Figura 1).
Figura 1: Algunos de los términos que las organizaciones, profesionales y expertos en la materia utilizan para caracterizar la complejidad.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
“Pienso que la ambigüedad surge de
la falta de planificación. Creo que
todos los proyectos comienzan con
una buena idea, pero no siempre la
concretamos exitosamente”.
~~ Matthew Handi, especialista en
gestión de proyectos en una
compañía de seguros grande
“Bien, la ambigüedad comienza
con el alcance: ¿de qué trata
este proyecto y como vamos a
realizarlo? Cuando me siento con
las partes implicadas a averiguar
de qué trata el proyecto, siempre
pregunto cuál es el alcance
y el valor. Si no tenemos la
oportunidad de efectuar por
adelantado un minucioso estudio
de las expectativas, el proyecto
será ambiguo”.
~~ Bailie Foss
Gerente de proyectos en una empresa
de servicios financieros incluida en la
lista de Fortune 100
Septiembre de 2013
En Cómo redefinir la gestión de programas ante las dificultades especiales de
programas complejos, Booz Allen Hamilton identifica la complejidad de los
proyectos como “el aumento exponencial de la ambigüedad relacionada
con las expectativas de los implicados, en particular con relación a la
certeza de los resultados y cronogramas de un programa”.2
La cartera de una organización (su conjunto de iniciativas estratégicas, que
se entregan a través de proyectos y programas) determina la naturaleza
de la complejidad. Nuestras investigaciones hallaron que existen varias
características comunes a los proyectos complejos (Figura 2a). Este
informe detallado se enfoca en las estrategias necesarias para gestionar
dos de las características que mejor definen la complejidad de los
proyectos: múltiples partes implicadas y ambigüedad.
No es asombroso que la ambigüedad resulte muy pertinente en las
discusiones sobre complejidad, para aquellas organizaciones que se
enfrentan a un alto porcentaje de proyectos complejos. Sesenta y
cuatro por ciento de las organizaciones cuyas carteras contienen más
que todo proyectos altamente complejos3 indican que la ambigüedad
es su característica más definitoria, en comparación con solo 44% de
las organizaciones cuyas carteras incluyen menos proyectos altamente
complejos (Figura 2b).4 Lo anterior sugiere que la existencia de una cartera
de proyectos complejos obliga a las organizaciones a encontrar métodos
efectivos para hacerle frente a la ambigüedad.
Características
más más
definitorias
dede
la la
complejidad
losproyectos
proyectos
Características
definitorias
complejidad de
de los
57 %
Multiplicidad de partes implicadas
48 %
Ambigüedad de las características, recursos, fases, etc. del proyecto
35 %
33 %
29 %
28 %
26 %
25 %
23 %
18 %
Considerables influencias políticas/de las autoridades
Se desconocen características, recursos, fases, etc. del proyecto
Gobernanza dinámica (cambiante) del proyecto
Influencias externas considerables
Uso de una tecnología nueva para la organización
Uso de una tecnología que no ha sido aún desarrollada
Considerables influencias internas interpersonales o sociales
Entorno altamente regulado
La duración del proyecto sobrepasa el ciclo de las tecnologías relevantes
10 %
Figura 2a: Características de la complejidad.
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Otra característica común de los proyectos complejos es manejar las
exigencias de múltiples partes implicadas. Las investigaciones sobre la
complejidad efectuadas en 2010 con el Comité Ejecutivo Mundial de PMI5
hallaron que ocuparse de múltiples interfaces era uno de los varios factores
que inciden en la capacidad para desenvolverse en un entorno complejo.
En la guía práctica de PMI para desenvolverse en entornos complejos6 se
detallan varios motivos por los que la actuación efectiva con las partes
implicadas se convierte en una importante área de enfoque:
Septiembre de 2013
La característica
más definitoria de la
La
característicade
más
definitoria
complejidad
los
deproyectos
la complejidad
deambigüedad
los proyectos
es la
es
la
ambigüedad
de sus
de sus características,
características,
recursos,
recursos, fases,
etc.fases etc.
64%
zz La diversidad de las agendas de las partes implicadas podría incidir
negativamente en las suposiciones y restricciones relacionadas con
un programa o proyecto.
e
Mayoría ds
proyecto
altamentes
complejo
44%
Pocos
s
proyecto
altamentes
complejo
zz Las interacciones sociales y políticas con las partes implicadas
podrían producir condiciones difíciles para el gerente del programa
o proyecto, y para el equipo.
zz Es posible que las partes implicadas tengan fuertes y diversas opiniones
sobre los procesos y métodos para gestionar un programa o proyecto.
La comprensión, gestión y conexión de este diverso conjunto de partes
implicadas internas y externas como parte de un proyecto o programa
puede representar una enorme dificultad, incluso para los gerentes de
proyecto más experimentados. La dificultad ciertamente existe: casi tres
de cada cinco organizaciones indican que la gestión de múltiples partes
implicadas es una característica definitoria de la complejidad en los
proyectos (Figura 2a).
La gestión deficiente de la complejidad implica muchos riesgos y
repercusiones para las organizaciones: corrupción del alcance, excesos en
el cronograma y el presupuesto, interrupción de la comunicación y fracaso
rotundo del proyecto.
El resultado neto es que, debido a tres razones muy críticas, las
organizaciones deben abordar la naturaleza de la complejidad:
La complejidad no va a desaparecer, más bien aumentará.

Hace solo tres años, el informe de IBM en 2010 Cómo sacar
provecho de la complejidad: perspectivas de un estudio mundial
de directores ejecutivos reveló que la complejidad de operar en
un mundo cada vez más volátil e incierto se ha convertido en la
principal dificultad para los directores ejecutivos. Más de la mitad
de los directores ejecutivos expresaron dudas sobre la capacidad
de su organización para hacerle frente a esta complejidad. Cuatro
de cada cinco directores ejecutivos pronosticaron que el nivel de la
complejidad aumentaría en los próximos cinco años.
Figura 2b.
“En términos de los proyectos
que efectuamos en la actualidad
para empresas grandes del
mundo financiero, la ambigüedad
parece ser la norma ya que,
aparentemente, solo cuando el
proyecto está en curso logran
definirlo con el detalle necesario
para firmar y aprobar el alcance.
A pesar de esto, terminan
firmándolo. Y siempre tienen esta
idea sobre los alcances que les
dice que ‘es solo un cálculo y los
totales reales se facturarán más
adelante’. Para el equipo esto
significa (y esto se vincula a los
recursos, a cuántas y qué tipo
de personas se necesitarán en el
equipo) que hasta que el alcance
se haya aclarado será también
necesario calcular los recursos.
Todo lo demás, incluido el tiempo,
será un simple cálculo”.
~~ John Manickam
Gerente de programas en una gran
institución financiera
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Septiembre de 2013
 Los grandes presupuestos están en riesgo. En la investigación de
“Como en todos los bancos
grandes, hay implicados
empresariales. Y los implicados
empresariales se mantienen
generalmente separados del resto
de los negocios del banco, para
evitar los conflictos de intereses.
Tenemos estos implicados que
proponen el proyecto. Luego
están los gerentes de proyecto y
el equipo de TI que lo evalúan. El
equipo de TI examina el proyecto
para ver si se trata de una
decisión sólida, si parece lógico
o no. Lo observan como si fuera
un balance final. Como gerente
de proyectos uno se mantiene
a horcajadas entre la necesidad
de calmar a ambos grupos de
implicados”.
~~ Gerente de marketing en un banco
mundial de préstamos hipotecarios
“Creo que cuando hay varias
partes implicadas que provienen
de contextos distintos o incluso
que adoptan una perspectiva
diferente para abordar los temas,
esto causa ambigüedades. Es en
estos casos, creo, en los que la
comunicación tiene una función
enorme.”
PMI de 2013 Pulso de la profesión™ se halló que los presupuestos
promedio de los proyectos altamente complejos son casi dos veces
más grandes: más dólares se ponen en riesgo en los proyectos
altamente complejos.
Al desenvolverse efectivamente a través de la complejidad se

logra una ventaja competitiva. Las investigaciones de McKinsey
respaldan la opinión experimentada de que cuando la complejidad
se toma como “una dificultad que debe gestionarse y posiblemente
aprovecharse, en lugar de ser un problema que debe eliminarse,
las empresas pueden generar más fuentes de beneficios y ventajas
competitivas”.7 Estos valores añadidos podrían también hacer que
las organizaciones tengan más opciones estratégicas, más capacidad
para gestionar sus carteras y estén en una posición más prominente
para hacer posible la innovación. McKinsey también sugiere otra
ventaja competitiva: “Es posible que las empresas que gestionan la
complejidad sean más difíciles de imitar, ya que hacerlo exigiría a
los competidores reproducir al detalle sus decisiones organizativas y
del modelo operativo”.
A medida que la complejidad aumenta y se ponen en riesgo más
dinero y el verdadero potencial para lograr un valor añadido, se
vuelve crítica la necesidad de desenvolverse satisfactoriamente
a través de la complejidad. Las investigaciones revelan que las
organizaciones exitosas aplican técnicas o métodos específicos para tomar
la iniciativa y enfrentarse a la complejidad de los proyectos y programas y,
a la postre, mejorar los índices de éxito de sus proyectos.
~~ Julie Tuttle
Gerente de proyectos en uno de los
bancos más grandes de EE. UU.
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tema destacado: La manera en que
manejamos la ambigüedad puede significar el
éxito o el fracaso de los proyectos complejos
La ambigüedad puede significar muchas cosas
distintas para los gerentes de proyecto. No
obstante, la manera en que la manejan puede
significar la diferencia entre un proyecto exitoso
y uno que no alcanza a satisfacer los requisitos y
expectativas de las partes implicadas.
“Yo definiría la ambigüedad como una situación en la
que hay partes implicadas que no saben ellas mismas
exactamente lo que quieren”, mencionó un gerente
de marketing de un banco mundial de préstamos
hipotecarios. “Ante esta situación, la dificultad para
el gerente de proyectos radica en intentar definir
lo que su cliente desea; la ausencia de requisitos
sólidamente establecidos es el principal problema”.
John Burbank, un gerente de proyectos en
una gran empresa de gestión de activos indica
que la ambigüedad puede surgir cuando hay
partes implicadas que a pesar de tener sólidos
antecedentes en un tema específico quizás no
tengan un entendimiento sólido del negocio y de
la gestión de proyectos como disciplina.
“Con frecuencia, esa ambigüedad surge cuando
el gerente de TI dice que estamos haciendo las
cosas de cierta manera y el personal jurídico y de
cumplimiento normativo dice que tenemos que
hacerlas de otra. Hay que debatir mucho para
llegar a un punto en el que al menos hablemos
de algo parecido, así no sea de lo mismo”, dice el
señor Burbank.
La comunicación desempeña también una función
esencial para manejar la ambigüedad. Los gerentes
de proyecto necesitan fomentar los debates entre
los individuos de diferentes trayectorias, menciona
Julie Tuttle, Gerente de proyectos en uno de los
bancos más grandes de EE. UU.
“Me gusta reunir a todas estas personas en la
misma sala o en una conferencia telefónica
y decirles ‘nos referimos a esto’, y luego les
pregunto ‘¿es esto lo que ustedes entendieron?’
Las preguntas que surgen una y otra vez nos
indican que esta reunión era una necesidad”,
dice ella.
Esta reunión puede con frecuencia conducir a
un entendimiento más claro de los requisitos
del proyecto y puede incluso llevar a nuevos
requisitos que ninguna de las partes implicadas
había incluso considerado antes del debate,
menciona la señora Tuttle. Ella también
recomienda que este debate suceda al comienzo
del ciclo del proyecto, no después.
“Creo que se corre un gran riesgo si las partes
implicadas se involucran solo en la última etapa,
o en la validación, y entonces descubrimos
que no están satisfechas porque esto no era lo
que esperaban. Ellos pensaban en manzanas
y les estamos dando naranjas. Es un motivo
sumamente convincente para que hablemos del
tema”, dice ella.
Para el señor Burbank, la ambigüedad puede
siempre solucionarse remitiéndose a la parte
que puede estar financiando el proyecto en
cuestión.
“Se trata de… ¿Quién está financiando el
proyecto? ¿Qué grupo lo está financiando? Ellos
tienen la última palabra. En cierto modo, esto
permite lograr cierta claridad”, dice. “Así que gran
parte de mi trabajo no es tan ambiguo. Sé que
todo lo que debo hacer es dirigirme a un nivel
suficientemente alto dentro de esa organización
para obtener una respuesta”.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
CÓMO CONVERTIR LA
COMPLEJIDAD EN DESTREZA
Quizás la impresión sea que para implementar satisfactoriamente los
proyectos complejos se necesita un conjunto diferente de habilidades o
capacidades. Sin embargo, las investigaciones demuestran continuamente
lo contrario. En la investigación de PMI Pulso de la profesión™ (entre otros
estudios se PMI) se halló que sin consideración al número de proyectos
altamente complejos, cuando las organizaciones aplican técnicas con la
misma frecuencia y cuentan con el mismo nivel de madurez en su gestión de
proyectos, logran índices de éxito semejantes en sus proyectos (Figura 3a).
Técnicas, métodos, prácticas y madurez
de la gestión de proyectos
Organizaciones en
las que la mayoría de
proyectos son altamente
complejos
Organizaciones en las
que pocos proyectos son
altamente complejos
Porcentaje que siempre o con frecuencia aplica...
Prácticas de gestión de riesgos
78%
66%
Indicadores de desempeño de los proyectos
75%
71%
Prácticas de gestión de cambios
74%
62%
Gestión de recursos, para calcular y asignar los recursos
73%
61%
Gestión de programas
69%
57%
Gestión de carteras de proyectos
50%
48%
Prácticas de gestión de proyectos ágiles/de incremento gradual/repetitivas
32%
30%
Procesos maduros para la realización de beneficios
11%
11%
Prácticas maduras para la gestión de portafolios
13%
9%
Alta agilidad organizativa
14%
12%
Porcentaje promedio de patrocinadores activos de proyectos
66%
59%
La organización tiene una PMO
69%
66%
Porcentaje promedio de proyectos que cumplen con sus objetivos y
propósitos comerciales
58%
63%
Figura 3a: sin consideración al número de proyectos altamente complejos, las organizaciones gestionan los proyectos con relativamente el
mismo conjunto de técnicas, métodos y prácticas de gestión, y tienen relativamente el mismo grado de madurez en la gestión de proyectos.
(Nota: No existen diferencias estadísticas entre los dos grupos en el intervalo de confianza del 95%).
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La investigaciones de PMI confirman que las organizaciones que gestionan
satisfactoriamente sus proyectos, ya sean estos muy complejos o bastante
típicos, aplican las mismas capacidades pero lo hacen con mayor
frecuencia.
Las organizaciones de alto desempeño8 están aplicando técnicas,
métodos y prácticas clave de gestión de proyectos con mucha mayor
frecuencia, y la madurez de su gestión de proyectos es mucho más alta.
Consecuentemente, logran índices de éxito considerablemente más altos en
sus proyectos (Figura 3b). Cabe notar que las carteras de proyectos en las
organizaciones de alto desempeño no son más complejas que en las de bajo
desempeño (ver Figura 3c en la página 10).
Técnicas, métodos, prácticas y madurez
de la gestión de proyectos
Organizaciones de alto
desempeño
Organizaciones de
bajo desempeño
Porcentaje que siempre o con frecuencia aplica...
Prácticas de gestión de riesgos
81%
51%
Indicadores de desempeño de los proyectos
80%
57%
Prácticas de gestión de cambios
76%
64%
Gestión de recursos, para calcular y asignar los recursos
82%
51%
Gestión de programas
80%
48%
Gestión de carteras de proyectos
76%
39%
Prácticas de gestión de proyectos ágiles/de incremento gradual/repetitivas
53%
24%
Procesos maduros para la realización de beneficios
29%
3%
Prácticas maduras para la gestión de portafolios
28%
3%
Alta agilidad organizativa
28%
4%
Porcentaje promedio de patrocinadores activos de proyectos
79%
43%
La organización tiene una PMO
78%
67%
Porcentaje promedio de proyectos que cumplen con sus objetivos y
propósitos comerciales
90%
34%
Figura 3b: las organizaciones de alto desempeño están aplicando considerablemente más técnicas, métodos y prácticas de gestión de
proyectos que las de bajo desempeño y cuentan con grados más altos de madurez en su gestión de proyectos. (Nota: Todas las diferencias
son estadísticamente significativas en el intervalo de confianza del 95%).
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Porcentaje promedio
de proyectos con los
siguientes
niveles
de
Porcentaje promedio
de proyectos
complejidad
con los siguientes niveles de complejidad
DE ALTO
DESEMPEÑO
ALTA
DE BAJO
DESEMPEÑO
45 % 39 %
MEDIA
34%
36 %
BAJA
21 %
25 %
Figura 3c: Porcentaje promedio de
proyectos con diferentes grados de
complejidad
Septiembre de 2013
Siendo así, las capacidades que aplican las organizaciones de alto
desempeño deben verse como metodologías acertadas que deben
ser aplicadas por todas las organizaciones, sin que importe el nivel de
complejidad de sus proyectos. Al hacerlo se logra que un mayor número
de proyectos cumplan con sus objetivos, es decir, el distintivo de éxito en
un proyecto (como puede verse en la Figura 3b).
Si bien la naturaleza de la complejidad varía según la organización así
como sus proyectos y programas, nuestras investigaciones demuestran
que para desenvolverse en un entorno complejo se necesita cierto grado
de destreza.
Las organizaciones de alto desempeño cuentan con prácticas maduras
de gestión de proyectos, alinean la gestión de talentos a la estrategia
organizativa y son considerablemente más propensas a ser comunicadores
altamente efectivos. Los beneficios son enormes: Las organizaciones
de alto desempeño logran en promedio un índice de éxito en
sus proyectos del 90% y arriesgan 14 veces menos dólares que
las de bajo desempeño.9 Teniendo en cuenta que el promedio de
los presupuestos para proyectos altamente complejos casi duplica el
de aquellos de menor complejidad, esto se traduce en un aumento
considerable de los resultados netos; es algo que exige más atención por
parte de las organizaciones.
Por otra parte, nuestra investigación detallada sobre la complejidad
halló que las organizaciones de alto desempeño se están enfocando
en capacidades específicas dentro de estas tres áreas generales a fin de
gestionar los proyectos altamente complejos, y son medidas que han
comprobado ser útiles para gestionar efectivamente la ambigüedad y la
multiplicidad de partes implicadas.
Competencias para gestionar proyectos complejos
Creación de una cultura
empresarial de gestión
de proyectos y
programas con patrocinadores de proyectos
comprometidos
Evaluación y desarrollo
de los talentos con un
enfoque en fomentar
dotes de liderazgo
Comunicación efectiva
con todos los grupos de
partes implicadas
En un mundo en el que escasean el tiempo y los recursos, el enfoque en
estas áreas mejora la entrega de los proyectos complejos.
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Creación de una cultura
empresarial de gestión de proyectos
y programas con patrocinadores de
proyectos comprometidos
Las organizaciones con prácticas maduras establecidas para la gestión de
proyectos logran en promedio un porcentaje considerablemente más alto de
proyectos que cumplen con los objetivos y propósitos comerciales originales
(Figura 4). Una estrategia clave para lograr una gestión de proyectos madura
consiste en establecer una cultura empresarial de gestión de proyectos y
programas con patrocinadores de proyectos comprometidos.
La investigación de PMI Pulso de la profesión™ sobre la complejidad reveló
que los patrocinadores que apoyan activamente los proyectos son el segundo
factor de mayor impacto en el éxito de los proyectos altamente complejos,
ocupando el segundo lugar solo después de la comunicación efectiva.
La guía práctica de PMI para desenvolverse a través de la complejidad
ha dedicado una sección a los mecanismos de apoyo empresariales
que inciden en los resultados de los proyectos y programas de alta
complejidad. Para forjar ese modo de pensar empresarial lo más
importante es “brindar un patrocinio y compromiso por parte del personal
directivo”. No obstante, en la investigación patrocinada por PMI —Por
qué fracasan las buenas estrategias: lecciones para el personal directivo,
elaborada con la Unidad de Inteligencia de The Economist— se halló
que uno de cada ocho (12%) de los líderes de las organizaciones no
Proyectosque
que
cumplen
los objetivos
Proyectos
cumplen
concon
los objetivos
y propósitos comerciales
y propósitos comerciales
79 %
Prácticas maduras para la gestión de portafolios
76 %
Alta agilidad organizativa
74 %
Hay patrocinadores activos en 80%+ de los proyectos
74 %
Tienen una trayectoria profesional definida
71 %
Estandarización aplicada en toda la organización
70 %
Cuentan con un proceso para desarrollar la competencia
69 %
en gestión de proyectos
Cuentan con un proceso para hacer madurar las prácticas
69 %
en gestión de proyectos
Tienen una capacitación continua en gestión
66 %
de proyectos
Promedio del estudio
62 %
Procesos maduros para la realización de beneficios
Figura 4: Prácticas maduras de gestión de proyectos que dan como resultado mayor
éxito en los proyectos (fuente: Informe de PMI Pulso de la profesión de 2013).
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
“Vivimos en un mundo de
proyectos que se caracterizan por
interfaces complejas. Para tener
éxito es vital que establezcamos
sólidas relaciones con los
patrocinadores y las partes
implicadas, basándonos en el
respeto y la inclusión”.
~~ Dr. Edward J. Hoffman
Jefe de los servicios de gestión
del conocimiento, Academia de
Liderazgo en Programas, Proyectos
e Ingeniería de la NASA
Porcentaje
de proyectos
Percentage
of Projects
That
Were
que Completed
se terminaron
74 %
45 %
Cumplen
objetivos/intención
66 %
44 %
Dentro del
presupuesto
62 %
40 %
A tiempo
39 %
Presenta corrupción
del alcance
53 %
12 %
25 %
consideran que la implementación satisfactoria de iniciativas estratégicas
será un factor esencial o muy importante para la competitividad de su
organización en los tres años que vienen. Este divorcio de ideas es un
obstáculo para la creación y mantenimiento de las actitudes necesarias
para lograr un compromiso ejecutivo. No obstante, el apoyo de las
iniciativas estratégicas en los niveles superiores y los proyectos y
programas para implementarlas son críticos: 51% de los ejecutivos de
nivel superior indican que la principal razón para el éxito de las iniciativas
estratégicas es que los directivos se identifiquen con ellas y las apoyen.
Por otra parte, la investigación Pulso halló que los proyectos
en organizaciones de alto desempeño cuentan con un número
considerablemente mayor de patrocinadores comprometidos, en
comparación con las organizaciones de bajo desempeño. En particular,
79% de los proyectos en organizaciones de alto desempeño cuentan con
patrocinadores activos, en comparación con menos de la mitad (43%) en
organizaciones de bajo desempeño. La investigación también halló que
tener patrocinadores activos de los proyectos (ejecutivos que defienden
activamente el valor estratégico de los proyectos y comunican los
beneficios deseados a las partes implicadas) conduce a un mayor número
de proyectos exitosos (Figura 5).
Los resultados de un análisis de impulsores clave son incluso más
significativos y esto revela que un patrocinador comprometido con
un proyecto es el impulsor más importante para el éxito de este. En
particular, un aumento del 5% en el promedio de proyectos que cuentan
con un patrocinador activo aumenta en 2% el promedio de proyectos que
cumplen con los objetivos y propósitos comerciales originales. Este factor
único puede incidir impresionantemente en el éxito de la organización
pues un mayor número de proyectos exitosos hace que se pongan menos
dólares en riesgo.
Proyectos
considerados fracasos
80%+ de los proyectos tienen
patrocinadores activos
<50% de los proyectos tienen
patrocinadores activos
Figura 5: Las organizaciones con un
porcentaje más alto de patrocinadores
activos de proyectos logran índices
más altos de éxito en los proyectos, en
comparación con aquellas con menor
porcentaje de patrocinadores activos
de proyectos (fuente: Informe de PMI
Pulso de la profesión de 2013).
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Septiembre de 2013
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
Evaluación y desarrollo de
los talentos con un enfoque en
fomentar dotes de liderazgo
De acuerdo a las investigaciones del Comité Ejecutivo Mundial de PMI, la
gestión de proyectos complejos requiere gerentes de proyecto capaces de
establecer el planteamiento, misión y resultados esperados con una amplitud
suficiente para ser completa y al mismo tiempo sencilla para ser entendida.
También se requiere la capacidad de alinear al equipo con ese planteamiento.
Estos son gerentes de proyecto que se han convertido en ejecutivos de
proyecto, con los dotes de liderazgo y perspicacia comercial para impulsar
el éxito. Por otra parte, la investigación de PMI sobre la gestión de talentos
halló que las organizaciones que indican una considerable o buena alineación
de su gestión de talentos a la estrategia organizativa logran en promedio
un porcentaje considerablemente mayor de proyectos que cumplen con
sus objetivos y propósitos comerciales originales, en comparación con las
organizaciones con una alineación débil o moderada (Figura 6).
Alineación de la gestión de talentos
a la estrategia organizativa
72 %
Alineación moderada/pobre 58 %
Alineación considerable/adecuada
Figura 6: Porcentaje de proyectos que cumplen con sus objetivos y
propósitos comerciales originales.
Fomentar dotes de liderazgo excepcionales
go
z
era
Gerentes de proyectos o programas dotados de las habilidades,
conocimientos y experiencia adecuados para gestionar efectivamente
proyectos y programas de todos los niveles de complejidad. En el informe
detallado de PMI Pulso de la profesión™: gestión de talentos se ilustran
los tres conjuntos de conocimientos (también llamados “triángulo del
talento”) necesarios para la gestión exitosa de los proyectos: habilidades
técnicas para la gestión de proyectos, dotes de liderazgo y habilidades
para la gestión estratégica y comercial (Figura 7).
Lid
Ge
s
de tión
pro téc
ye nic
cto a
s
Las estrategias clave que ayudan a asegurar una alineación exitosa son:
Fomentar dotes de liderazgo excepcionales y evaluar y desarrollar a
los talentos
Gestión estratégica
y comercial
Figura 7: “El triángulo del talento” ilustra
los conjuntos de conocimientos de la nueva
generación de gerentes de proyecto.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
“La capacidad de una organización
para desenvolverse a través de
la complejidad depende de su
capacidad para gestionar sus
talentos”.
~~ Terry Cooke-Davies, PhD
Director de grupo, Human Systems
International
Septiembre de 2013
La investigación de PMI demostró además que estos tres conjuntos de
conocimientos dentro del “triángulo del talento” repercuten directamente
en el éxito de los gerentes de proyecto y en los proyectos en sí:
zz 75% de las organizaciones clasifican las dotes de liderazgo
de los gerentes de proyecto como algo muy importante para
desenvolverse satisfactoriamente a través de la complejidad
de los proyectos.
Además, 66% de las organizaciones clasifican las dotes de liderazgo como
el factor más importante para el éxito inicial de los gerentes de proyecto,
y 71% de las organizaciones las clasifican como el factor más importante
para su éxito en el largo plazo.
La investigación de PMI y el Comité Ejecutivo Mundial sobre la
complejidad estableció que un liderazgo excepcional maneja mucho
mejor las emociones, obra con valentía, mantiene su presencia, sirve
de inspiración a los colegas y establece una cultura empresarial de
responsabilización, confianza y mejoras continuas.
En las organizaciones exitosas, el desarrollo del liderazgo es una de las
áreas de la gestión de talentos más alineada a la estrategia organizativa.
De hecho, 70% de las organizaciones que han alineado su gestión
de talentos a la estrategia organizativa indican que el desarrollo del
liderazgo es uno de sus programas de gestión de talentos más alineado
a la estrategia organizativa (en comparación con solo 37% en las
organizaciones con una débil alineación de los talentos a la estrategia). La
alineación de la gestión de talentos a la estrategia organizativa conduce a
un mayor éxito de los proyectos (ver Figura 6 en la página 13).
Cuatro de cada cinco organizaciones de alto desempeño (81%) indican
que las dotes de liderazgo constituyen las habilidades adquiridas más
importantes para que los gerentes puedan satisfactoriamente gestionar
los proyectos altamente complejos (Figura 8).
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
Most important
skills
to successfully
manage
Habilidades
más
importantes
para
gestionar
highly complex projects
satisfactoriamente
p
royectos altamente complejos
81 %
Dotes de liderazgo
Conocimientos
técnicos en gestión
de proyectos
9%
Conocimientos
estratégicos y de
gestión empresarial
9%
Otros
1%
Figura 8: Habilidades más importantes para gestionar satisfactoriamente
proyectos altamente complejos.
Estas dotes de liderazgo críticas incluyen las habilidades avanzadas para
negociar, persuadir y colaborar, así como la experiencia y el conjunto
de habilidades necesarias para enfrentarse a la ambigüedad, una de las
características más definitorias de la complejidad en los proyectos:
En los proyectos complejos, el dominio de las dimensiones
tradicionales de la gestión de proyectos, p. ej. costos, cronogramas y
desempeño resulta necesario, pero no es suficiente. Dada la mayor
frecuencia de convenios internacionales, equipos descentralizados y
alianzas laborales entre el gobierno, la industria, las universidades y
los organismos sin ánimo de lucro, los proyectos complejos requieren
también líderes con habilidades avanzadas en aspectos como la
negociación, la persuasión y la colaboración. (Hoffman y Kohut)10
Estos hallazgos sugieren fuertemente que los talentos especializados en
gestión de proyectos y con dotes de liderazgo altamente desarrolladas pueden
gestionar ampliamente los proyectos y programas altamente complejos.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
Evaluar y desarrollar a los talentos
No es sorprendente que los líderes de proyectos experimentados logren
conducir satisfactoriamente un mayor número de proyectos, y esto es
particularmente cierto para los proyectos complejos. Para asegurar el éxito,
los expertos en el tema recomiendan evaluar la experiencia en gestión
de proyectos y los talentos antes de asignar a los líderes de los proyectos
altamente complejos.
zz Paso 1: Analizar la brecha en los recursos, comparando aquellos
disponibles con los que se requieren para un proyecto complejo. Un
análisis de la brecha en los recursos evalúa los recursos, talentos, software,
alianzas, procesos y prácticas fácilmente disponibles para terminar
satisfactoriamente un proyecto o programa. Los expertos recomiendan
efectuar este importante análisis, particularmente en los proyectos más
complejos, para garantizar que se cumplan los objetivos comerciales
críticos. Nuestras investigaciones sobre la complejidad demuestran que
las organizaciones que efectúan este análisis logran en promedio que un
71% de sus proyectos cumplan con sus objetivos y propósitos comerciales
originales, un índice de éxito significativamente más alto que en el caso de
organizaciones que no hacen esta evaluación (67%).
zz Paso 2: Efectuar una evaluación de habilidades para facilitar la
asignación de gerentes de proyecto. Parece algo intuitivo que las
organizaciones deben emparejar las habilidades de un gerente de proyecto
a los proyectos de alta complejidad. Sin embargo, nuestra investigación
halló que menos de un tercio de las organizaciones están efectuando esta
evaluación para los proyectos altamente complejos. No obstante, las
organizaciones que conducen este análisis logran en promedio un número
considerablemente mayor de proyectos que cumplen sus objetivos y
propósitos comerciales originales, en comparación con aquellas que no lo
hacen (72% en comparación con 67%).
zz Paso 3: Mantener y consultar una cartera de talentos con las
habilidades y experiencias de los gerentes de proyecto. En la
introducción de Aspects of Complexity: Managing Projects in a Complex
World (Aspectos de complejidad: gestión de proyectos en un mundo
complejo, editor en jefe Terry Cooke-Davies, PhD),11 se sugiere que los
gerentes de proyectos y programas exitosos desarrollan el conjunto de
habilidades valiosas de liderazgo a través de sus años de experiencia.
Nuestra investigación halló que las organizaciones coinciden en esto: las
de alto desempeño indican que la experiencia laboral de los gerentes de
proyecto es el atributo que más puede propiciar la terminación exitosa de los
proyectos complejos, con mucha más frecuencia que las aptitudes naturales
y la educación y capacitación formales. Cincuenta y siete por ciento de las
organizaciones de alto desempeño reconocen que la experiencia laboral en
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
gerencia de proyectos es el atributo que más puede propiciar la gestión y
terminación exitosa de los proyectos altamente complejos, en lugar de las
aptitudes naturales y la educación y capacitación formales (Figura 9).
Project Manager Attributes Most Likely to Foster
Atributos
de los
gerentes de
que
Successful
Management
andproyectos
Completion
of
másProjects
puedenthat
propiciar
la
gestión
y
terminación
are Highly Complex
exitosa de proyectos altamente complejos
57 %
Experiencia laboral del
gerente de proyectos
22 %
Aptitudes naturales del
gerente de proyectos
16 %
Educación y capacitación
formal del gerente
de proyectos
Otros
5%
Figura 9: Más de la mitad de las organizaciones de alto desempeño
reconocen que la experiencia laboral en gerencia de proyectos es el
atributo que más puede propiciar la gestión y terminación exitosa de los
proyectos altamente complejos.
Resulta crucial conocer la experiencia y las habilidades de los gerentes
de proyecto de una organización. Los expertos recomiendan que las
organizaciones mantengan y consulten frecuentemente un inventario
actualizado de las habilidades y experiencia anterior de los gerentes de
proyecto. Si lo hacen, las organizaciones podrán evaluar con mayor efectividad
los talentos destinados a proyectos altamente complejos y seleccionar a
los gerentes de proyecto más adecuados para los proyectos y programas,
basándose en sus habilidades y experiencia. Nuestra investigación halló que
las organizaciones que consultan un inventario actualizado de las habilidades
y experiencia de los gerentes de proyecto logran en promedio que 72% de sus
proyectos cumplan con los objetivos y propósitos comerciales originales en
comparación con solo 68% para las organizaciones que no lo hacen.
zz Paso 4: Desarrolle sus talentos. El talento de una organización
constituye su principal ventaja competitiva, y una gestión efectiva
de talentos constituye una competencia estratégica.
En “Cracking the Complexity Code” (Cómo descodificar el código de
complejidad) de McKinsey se corrobora la importancia de desarrollar a
los talentos de una organización para lograr desenvolverse a través de la
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
“La ventaja competitiva más
importante es una fuerza laboral
talentosa y adaptable. La
función más importante de la
PMO es garantizar que exista un
sistema de aprendizaje óptimo y
continuo”.
~~ Dr. Edward J. Hoffman
Jefe de los servicios de gestión del
conocimiento, Academia de Liderazgo
en Programas, Proyectos e Ingeniería
de la NASA
Septiembre de 2013
complejidad y se menciona que “después de que las empresas identifican
la raíz de la complejidad… deben desarrollar las capacidades de los
individuos que asumirán funciones que podrían ser cruciales para manejar
dicha complejidad”.
Nuestra investigación halló que resulta crítico desarrollar una función
centralizada para garantizar que los profesionales de los proyectos
reciban una capacitación y desarrollo profesional adecuados. En ciertas
organizaciones esta función se conoce como academia o centro de
proyectos. Adicionalmente, es posible que ciertas organizaciones tengan
esta función como parte de su oficina de gestión de proyectos (PMO).
Muchas organizaciones se valen de esta función centralizada para rastrear
el desarrollo profesional de los gerentes de proyectos a fin de distribuir
información relevante a los equipos de proyecto, la organización en
general y los individuos. Las funciones específicas pueden incluir:
zz Recomendar los conocimientos requeridos para los gerentes de
proyecto
zz Alinear los proyectos a la estrategia organizativa
zz Promover una capacidad organizativa sostenible
zz Definir los conceptos y vocabulario para la comunidad a cargo del
proyecto
zz Promover comunidades de formación permanente
zz Alinear los proyectos a las partes implicadas externas
Nuestra investigación sobre la complejidad halló que las organizaciones
que cuentan con esta función centralizada logran en promedio que 72%
de sus proyectos cumplan con los objetivos y propósitos comerciales
originales, en comparación con solo 66% para las organizaciones que no
la tienen establecida.
Las organizaciones de alto desempeño reconocen la necesidad crítica de
contar con una función centralizada para garantizar que los profesionales
de los proyectos reciban la capacitación y desarrollo profesional
adecuados. De hecho, en comparación con las de bajo desempeño, es
mucho más probable que tengan esta función establecida (Figura 10).
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
Estas estrategias para alinear la gestión de talentos a la estrategia
organizativa (fomentar dotes de liderazgo excepcionales, evaluar y
desarrollar los talentos) permiten que 66% de las organizaciones
seleccionen mejor a los gerentes en todos los proyectos, incluidos
aquellos altamente complejos.
Lleva un registro
del desarrollo
profesional
a través de
una función
centralizada
Sí
55 %
De alto desempeño
38 %
De bajo desempeño
Figura 10: Las organizaciones de alto desempeño son considerablemente más propensas a tener
establecida una función centralizada para apoyar el desarrollo de los gerentes de proyecto.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
80 %
Septiembre de 2013
Comunicación efectiva con todos
los grupos de partes implicadas
Comunicadores
altamente efectivos
Comunicadores
mínimamente
efectivos
52 %
Figura 11: Las comunicaciones
efectivas repercuten directamente en
los índices de éxito de los proyectos.
Las organizaciones altamente efectivas para comunicarse logran en
promedio un porcentaje considerablemente mayor de proyectos
que cumplen con los objetivos y propósitos comerciales originales,
en comparación con las organizaciones de efectividad mínima para
comunicarse (Figura 11). La estrategia clave en este caso es comunicarse
efectivamente con todas las partes implicadas.
Como se reveló en el estudio detallado de PMI Pulso de la profesión™: el
papel fundamental de las comunicaciones, en uno de cada dos proyectos
que fracasan, el fracaso se debe a las comunicaciones deficientes. Si este
fracaso se da en un proyecto altamente complejo, con presupuestos
característicamente altos, los riesgos para la organización son inmensos.
Las organizaciones que reconocen el impacto que la comunicación
efectiva con todas las partes implicadas tiene para el éxito de los
proyectos complejos logran en promedio índices de éxito de 71%,
un resultado considerablemente superior al de sus contrapartes. Las
organizaciones que dan gran importancia a una comunicación superior
logran un mayor número de proyectos exitosos.
Las organizaciones de alto desempeño indican que las comunicaciones
efectivas con todas las partes implicadas, más que cualquier otra cosa,
son el factor que más repercute en los proyectos altamente complejos
(Figura 12), y dan más importancia a las comunicaciones efectivas que
las organizaciones de bajo desempeño (38%, en comparación con 25%).
Esto sugiere que las organizaciones de alto desempeño reconocen que dar
este grado de importancia a las comunicaciones efectivas, y asegurarse
constantemente de que las comunicaciones se realicen, responde
efectivamente al aumento de la complejidad por tener una multiplicidad
de partes implicadas.
Factors reported by high performers as impacting the success
Factores que las organizaciones de alto desempeño han indicado
of complex
projects
que
repercuten
en el éxito de los proyectos complejos
38 %
Comunicaciones efectivas con todas las partes implicadas
25 %
Un patrocinador que respalda activamente el proyecto
Un vínculo claro entre el proyecto y la estrategia de la organización
La agilidad de la organización
Prácticas efectivas de gestión de cambios
Identificación y apoyo por parte de los directivos
16 %
8%
7%
5%
Figura 12: Las organizaciones de alto desempeño reconocen que las comunicaciones efectivas con todas las
partes implicadas son el factor que más incide en los proyectos altamente complejos.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Los hallazgos de la investigación de PMI y el Comité Ejecutivo
Mundial reafirman más aún la necesidad imperiosa de contar con
comunicaciones efectivas para los proyectos altamente complejos.
Las comunicaciones superiores, tal como las explican en detalle estos
expertos en el tema, incluyen la búsqueda de diversas perspectivas, la
adaptación de las comunicaciones a los destinatarios, las comunicaciones
multidimensionales, la promoción de los objetivos del proyecto y la
capacidad de influenciar a múltiples partes implicadas.
Septiembre de 2013
Las organizaciones clasificaron
las “comunicaciones efectivas
con todas las partes implicadas”
como el factor que más incide
en el éxito de los proyectos
altamente complejos.
Estos expertos en la materia estiman que estas habilidades comunicativas
y comportamientos altamente desarrollados permiten a los gerentes de
proyecto manejar con mejores resultados los diversos grupos de partes
implicadas internas y externas que con frecuencia son el distintivo de la
complejidad en los proyectos, logrando así un mayor número de proyectos
exitosos y, a la postre, arriesgando menos dinero.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
Tema destacado: En los servicios
financieros el cumplimiento normativo
es una fuente de complejidad
La obligación de llevar registros y presentar
informes adicionales puede añadir muchas
partes y ambigüedad a cualquier proyecto. ¿Qué
sucede si una de estas partes implicadas es una
comisión federal con autoridad para imponer a su
organización multas enormes o, en el peor de los
casos, cerrarla por completo?
En el sector financiero, la posibilidad de
graves consecuencias debido a la inadecuada
documentación administrativa o presentación
de informes es una realidad cotidiana, desde que
entraron en vigor recientes normas federales de
EE. UU. como las leyes Dodd-Frank y SarbanesOxley (SOX). Por lo tanto, las organizaciones de
servicios financieros se toman esta normativa con
la mayor seriedad posible.
“Hemos conformado equipos y divisiones
completas dedicadas a asegurarnos de que
estamos cumpliendo con la ley”, menciona un
gerente de marketing en un banco mundial de
préstamos hipotecarios. “El presidente de nuestro
banco se ha dedicado a este tema por completo:
no solo desea que cumplamos con el requisito,
sino que lo sobrepasaremos”.
Consecuentemente, el banco ha dedicado amplios
recursos para el almacenamiento de documentos
y para comprobar que estos sean recobrables, y
también para crear un organismo completo de
cumplimiento normativo y riesgos encargado de
garantizar que los empleados del banco estén
acatando las leyes.
Para manejar este nivel de complejidad, los
gerentes de proyectos necesitan observar
detalladamente y aprender cómo “interpretar
el espíritu de la ley, no solo seguirla al pie de la
letra”, menciona un gerente de marketing en un
22
banco mundial de préstamos hipotecarios. “La
integridad es clave. Y las comunicaciones son
importantes… además, hay que trabajar con el
equipo interno para transmitirles la importancia
de esto y asegurarse de que ellos entiendan que el
trabajo de todos y cada uno está en riesgo”.
John Burbank, un gerente de proyectos en una
gran empresa de gestión de activos menciona
que las sólidas habilidades comunicativas fueron
primordiales para manejar proyectos complejos
asociados a normas federales.
“Es necesario tener el entendimiento del negocio
y de TI; también hay que ser capaz de explicar
asuntos muy complejos de manera muy sencilla
para asegurarnos de que todos los entienden. Es
como tener una capacidad natural para entender
las trayectorias de las personas y la manera en que
ellos entienden para poder integrarlos y hacer que
hablemos de lo mismo” dice el señor Burbank.
Para Bailie Foss, gerente de proyectos en una
empresa de servicios financieros incluida en
la lista de Fortune 100, el departamento de
cumplimiento normativo de su organización sirve
de línea defensiva contra demandas normativas
posiblemente perjudiciales. Sin embargo, como
resultado de ello, se ve obligado a mantenerlos
comprometidos durante todo el ciclo vital
del proyecto, para garantizar un despliegue
satisfactorio.
“Tenemos que demostrar [al departamento de
cumplimiento normativo] que nuestros requisitos
han sido aprobados por las partes implicadas del
caso, y que hemos trabajado con nuestros socios
de información y cumplimiento… Si no nos dan su
aprobación, no podemos [movilizarnos]”, dice el
señor Foss.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
“El manejo de una multiplicidad de partes implicadas
y la comunicación efectiva con ellos es importante
para el éxito del proyecto, teniendo en cuenta el
entorno normativo financiero de la actualidad”,
dijo Matthew Handi, especialista en gerencia de
proyectos en una gran empresa aseguradora.
“Estamos tratando con una amplia gama de distintos
tipos de personas. En lugar de los gerentes técnicos
(TI), lo más probable es que estemos tratando con
abogados, con gente que interpreta las normas, y se
da una comunicación recíproca constante entre estas
partes. Esto conduce a situaciones en las que a veces
se cambia de rumbo a mitad del proyecto, ya que
cambió la manera en que ellos interpretan la norma,
o presionaron con éxito para que una parte de la
norma sea postergada, o sucedió otra cosa”, explica
el señor Handi.
No obstante, sin consideración a que el
cumplimiento normativo gubernamental o
Septiembre de 2013
cualquier otro factor estén creando complejidad
para un proyecto, al aumentar el enfoque en
los principios sólidos de gestión de proyectos
se facilita a los profesionales terminar
satisfactoriamente sus proyectos.
“Una de las cosas que hacemos es aumentar la
monitorización para los proyectos altamente
complejos. Por ejemplo, debemos vigilar
estrechamente los proyectos gubernamentales
altamente complejos, valiéndonos de la
presentación frecuente de informes de estado.
Cuando se crea un plan para un proyecto
altamente complejo, es necesario asegurarse de
tener hitos claramente definidos y de ir evaluando
qué se ha logrado en comparación con dichos
hitos. Cualquier situación que represente una
desviación de un hito definido tiene que corregirse
mediante la asignación de más recursos”, dice
Sanjay Sharma, gerente de TI en una empresa de
servicios financieros.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
Septiembre de 2013
CONCLUSIÓN
Sin consideración a su grado de complejidad, las prácticas
estandarizadas en gestión de proyectos, una sólida base de talentos
y las comunicaciones efectivas son factores necesarios para lograr
el éxito en proyectos y programas. Nuestra investigación demuestra
que entre las organizaciones de alto y bajo desempeño (no entre los
proyectos generales y complejos) hay una diferencia para desenvolverse
satisfactoriamente a través de la complejidad.
El camino a seguir consiste en desenvolverse satisfactoriamente a través
de la complejidad, enfocándose en las capacidades específicas que pueden
transformar la complejidad en destreza:
zz Creación de una cultura empresarial de gestión de
proyectos y programas con patrocinadores de proyectos
comprometidos
zz Evaluación y desarrollo de los talentos con un enfoque en
fomentar dotes de liderazgo
zz Comunicación efectiva con todos los grupos de partes
implicadas
La transformación de la complejidad en destreza permite a las
organizaciones mejorar sus índices de éxito en los proyectos, arriesgar
menos dólares y mantenerse a la vanguardia de la competencia.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
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DATOS SOBRE ESTE INFORME
La investigación para el informe detallado de PMI
Pulso de la profesión™: cómo desenvolverse en un
entorno complejo se efectuó en julio de 2013 con
participación de 697 gerentes de proyecto con tres
o más años de experiencia en su ramo y que en la
actualidad gestionan como profesionales de tiempo
completo proyectos, programas o carteras. Se
realizaron otras entrevistas detalladas por teléfono
con el fin de obtener perspectivas más precisas
sobre las opiniones de los profesionales y ejemplos
de situaciones que ilustren la naturaleza de la
complejidad y las tácticas para mitigarla.
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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo desenvolverse en un entorno complejo
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REFERENCIAS
1 IBM Global Business Services. Capitalizing on Complexity: Insights from
the Global Chief Executive Officer Study. 2010. http://www-304.ibm.com/
businesscenter/cpe/download0/200422/ceostudy_2010.pdf
2 Booz Allen Hamilton. Redefining Program Management for the Unique
Challenges of Complex Programs. 2013.
3 Se definen como organizaciones en las que más del 75% de los proyectos son
altamente complejos
4 Se definen como organizaciones en las que menos del 25% de los proyectos
son altamente complejos.
5 El Comité Ejecutivo Mundial de PMI es una comunidad de autoridades,
expertos en la materia y personas influyentes que consideran que los
conocimientos compartidos, junto con la gestión de programas y proyectos
pueden dar lugar a un verdadero cambio y mejora de los resultados
empresariales. El Comité incluye representantes de aproximadamente 80
organizaciones reconocidas e influyentes, que van desde instituciones
financieras hasta organismos de TI, industria aeroespacial, defensa y energía.
6 La guía práctica de PMI para desenvolverse a través de la complejidad se
publicará a finales de 2013/principios de 2014.
7 Suzanne Heywood, Jessica Spungin, and David Turnbull. “Cracking the
Complexity Code.” McKinsey Quarterly, Mayo de 2007.
8 Se consideran organizaciones de alto desempeño aquellas que logran 80%
o más de sus proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto y
cumpliendo con los objetivos originales.
9 Las de bajo desempeño son organizaciones que logran que 60% o menos de
sus proyectos se terminen a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con
los objetivos originales.
10 Edward J. Hoffman and Matt Kohut. NASA’s Journey to Project Management
Excellence. Noviembre de 2012. http://www.nasa.gov/sites/default/
files/709495main_NASA_Journey_to_PM_Excellence.pdf
11 Terry Cooke-Davies, PhD, editor-in-chief. Aspects of Complexity: Managing
Projects in a Complex World. Contributing editors: Lynn Crawford, DBA,
John R. Patton, PMP, Chris Stevens, PhD, and Terry M. Williams, PhD. Project
Management Institute, 2011.
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