diseño del plan estratégico de la empresa agrocomodities ep en

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
AGROCOMODITIES EP EN SANTIAGO DE CALI
MARIA FERNANDA ROMERO USURIAGA
UNIVERSIDAD AUTONÓMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÒN
PROGRAMA DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
1
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
AGROCOMODITIES EP EN SANTIAGO DE CALI
MARIA FERNANDA ROMERO USURIAGA
Proyecto de grado para optar el título de
Ingeniera Industrial
Directora
JENNY ALEXANDRA MOSQUERA
Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD AUTONÓMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÒN
PROGRAMA DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
2
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en
cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad Autónoma
de Occidente para optar al título de
Ingeniero Industrial.
ALEJANDRO SILVA
______________________________
JURADO
JAIRO IDÁRRAGA
______________________________
JURADO
Santiago de Cali, 10 de Diciembre de 2013
3
AGRADECIMIENTOS
Le agradezco a Dios por brindarme sabiduría para enfrentar los contra tiempos de
la vida y por iluminarme en el logro de esta meta, permitiéndome culminar una de
las etapas más importantes del camino de mi vida.
A mi familia por su apoyo, comprensión y motivación para cumplir con mis sueños
y la fortaleza que me brindaron para no dejarme desvanecer durante el recorrido
de este arduo camino.
A mi asesor de proyecto de grado, por su orientación y acompañamiento
permanente.
A la universidad autónoma de occidente y todo su grupo de colaboradores, quien a
lo largo de mi carrera, me instruyeron, formaron y prepararon para ser una
profesional excelente y sobre todo integra.
Le agradezco a la empresa AGROCOMODITIES EP, quien permitió el desarrollo
de mi proyecto, brindándome la información necesaria y suficiente; para lograr
culminarlo exitosamente.
4
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN
11
INTRODUCCIÓN
12
1.
1.1.
1.2.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
PORTAFOLIO DE PRODUCTO
PROCESO PRODUCTIVO
14
15
15
2.
2.2.
2.3.
ANTECEDENTES
ÁMBITO INTERNACIONAL
ÁMBITO NACIONAL
16
16
18
3.
3.1.
3.2.
3.3.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
FORMULACION DEL PROBLEMA
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
20
20
21
21
4.
4.1.
4.2.
4.3.
JUSTIFICACIÓN
PARA LA EMPRESA
PARA LOS CLIENTES
PARA LA SOCIEDAD
22
22
22
23
5.
5.1.
5.2.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
24
24
24
6.
6.1.
6.2.
6.2.1.
6.2.2.
6.3.
6.3.1.
6.3.2.
6.4.
6.4.1.
6.4.2.
6.4.3.
6.4.4.
MARCO DE REFERENCIA
MARCO TEORICO
PLANEACION ESTRATEGICA
La Misión
La Visión
ANALISIS EXTERNO
Análisis de entornos
Análisis Estructural de las cinco Fuerzas de Porter
ANALISIS INTERNO
Funciones Administrativas
Marketing
Finanzas y Contabilidad
Producción y Operaciones
25
25
25
27
28
29
29
32
34
36
37
39
40
5
Pág.
6.5.
6.5.1.
6.5.2.
6.5.3.
6.5.4.
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
MATRIZ DE ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Análisis DOFA
Matriz de posición estratégico y evaluación de acciones
(SPACE)
ESTRATEGIAS
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCEDSCORECARD)
44
44
46
47
47
7.
7.1.
7.2.
METODOLOGÍA
ETAPAS DEL PROYECTO
GUIA METODOLOGICA
49
50
52
8.
8.1.
8.1.1.
8.1.1.1.
8.1.1.2.
8.1.1.3.
8.1.2.
8.1.3.
8.1.3.1.
8.1.3.2.
8.1.3.3.
8.1.3.4.
8.1.3.5.
8.1.4.
8.1.5.
8.1.6.
8.1.6.1.
8.1.7.
8.2.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS DEL ENTORNO
Entorno Económico
Producto Interno Bruto
Índice de precios al consumidor
Tasa de Interés
Entorno Demográfico
Entorno Social
Desempleo
Estratificación de la población caleña
Seguridad
Educación
Condiciones de vida
Entorno Cultural
Entorno Ambiental
Entorno Político, Legal y Gubernamental
Reglamentos para las empresas Alimentos
Entorno Tecnológico
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
La Industria (Competencia directa)
Nuevos competidores
Sustitutos
Negociación de los proveedores
Negociación con los clientes
Factores estratégicos de las cinco fuerzas de Porter
ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES
53
53
53
53
55
57
57
59
59
61
62
62
63
64
65
66
69
71
8.2.1.
8.2.2.
8.2.3.
8.2.4.
8.2.5.
8.2.6.
8.3.
6
41
41
41
42
72
72
73
74
74
75
77
78
Pág.
8.3.1.
8.3.2.
8.3.3.
8.3.4.
8.4.
8.5.
8.6.
9.
9.1.
9.1.1.
9.1.2.
9.1.3.
9.1.4.
9.2.
9.2.1.
Funciones Administrativas
Producción y Operaciones
Finanzas y Contabilidad
Marketing
RESUMEN DE VARIABLES DEL ANALISIS EXTERNO E
INTERNO
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
78
79
80
81
81
85
88
9.2.2.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
ESTRATEGIAS
Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de
Acciones
Matriz DOFA
10.
PLAN DE ACCIÓN
102
11.
11.1.
11.2.
11.3.
11.4.
11.4.1.
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Descripción Organizacional
110
110
110
111
111
112
12.
CONCLUSION
115
13.
RECOMENDACIONES
117
BIBLIOGRAFIA
92
92
92
93
93
94
94
94
98
118
ANEXOS
7
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Logo de la empresa
14
Figura 2. Aceite de Soya
15
Figura 3. Aceite de Palma
15
Figura 4. Diagrama de Procesos General de elaboración de Aceite
comestible
15
Figura 5. Modelo de las Cinco fuerzas de Potter
33
Figura 6. Proceso metodológico para la elaboración de plan estratégico de
Agrocomodities EP
49
Figura 7. Grafico PIB % de crecimiento real periodo (2001-2012)
54
Figura 8. Grafico PIB % de crecimiento real en los trimestres del 2012
55
Figura 9. Grafico IPC % de variación acumulada (2008-2012)
56
Figura 10. Grafico Índice de crecimiento mensual de la FAO para los precios
de los alimentos
57
Figura 11. Grafico de Proyección de la población de Santiago de Cal
58
Figura 12. Grafico Tasa de desempleo total nacional 2010-2013
60
Figura 13. Grafico Estratificación de la población caleña
61
Figura 14. Grafico Distribución del tipo de empresa en Cali
67
Figura 15. Factores de las Cinco Fuerza de Porter
77
Figura 16. Grafico de Posición Estratégica de Agrocomodities
97
Figura 17. Mapa Estratégico de Agrocomodities EP
103
Figura 18. Organigrama de Agrocomodities EP
112
8
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Proyección de la población por grupo de sexo y edad en Cali
59
Tabla 2. Población desocupada, ocupada y subempleada
61
Tabla 3. Apoyo a Microempresa y Mi pymes
68
9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Guía Metodológica
52
Cuadro 2. Variables Externas
83
Cuadro 3. Variables Internas
84
Cuadro 4. Matriz EFE
87
Cuadro 5. Matriz EFI
90
Cuadro 6. Matriz SPACE
96
Cuadro 7. Matriz DOFA
99
Cuadro 8. Plan de Acción
104
10
RESUMEN
La planeación estratégica en la actualidad es un factor muy importante para las
industrias que se enfrenta a un mercado tan competido, es una herramienta que le
permite en especial a las medianas y pequeñas empresas desarrollar estrategias
para poder sobrevivir y dominar el mercado, aprovechando sus fortalezas y
oportunidades de tal forma que les permita conseguir el éxito, ya que en la
actualidad es indispensable contar con una dirección estratégica que les ayude a
obtener beneficios a largo y corto plazo.
Teniendo en cuenta la importancia que tiene este tema hoy en día en la industria,
es por esto que Agrocomodities EP, ve la necesidad establecer la parte estructural
de la compañía e implementar estrategias de competitividad para adaptarse y
subsistir en el mercado.
Agrocomodities se concientizó de la necesidad de implementar en sus procesos
una planeación estratégica, permitiendo que con mis conocimientos les diera el
apoyo para el estudio y elaboración de cada una de las etapas que se efectúa, al
tomar conciencia de esta necesidad los directivos participan en la formulación y
elaboración de la visión, misión y objetivos teniendo en cuenta el direccionamiento
que quiere la empresa para un futuro.
En el desarrollo de este proyecto se realizó un análisis externo e interno para
identificar las variables más representativas que afectan a la empresa, al igual las
que le ofrece una ventaja para subsistir en el mercado. Teniendo en cuanta toda
esta información se elaboraron las matriz de evaluación EFE, EFI, DOFA y
SPACE para identificar la posición competitiva en que se ubica la empresa para
poder desarrollar las estrategias más adecuadas que se adapten a su perfil,
logrando finalmente desarrollar el plan de acción y los indicadores de gestión que
le permitan a la empresa ejercer seguimiento al cumplimiento de las estrategias y
objetivos planteados para la organización.
Palabras clave: planeación, estrategia, industria, mercado, entorno, amenazas,
debilidades, oportunidades, fortalezas, medición, control, objetivos, actividades.
11
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las compañías se enfrentan a un mercado cada vez más
competido, en donde no tener un plan a futuro de lo que se quiere lograr podría
ser un obstáculo para alcanzar el éxito, es por esto que un plan estratégico dentro
de la empresa Agrocomodities EP, cobra un valor como estrategia de
competitividad. Además de los cambios continuos en el mercado las empresas se
ven en la necesidad de desarrollar estrategias que les permitan adaptarse y
competir en dichos cambios.
Las compañías que pretende dominar el mercado deben diferenciarse de las
demás, aprovechando sus fortalezas y oportunidades para lograr desarrollar un
plan estratégico que les permita conseguir el éxito, ya que en la actualidad es
indispensable contar con una dirección estratégica que les ayude a obtener
beneficios a largo y corto plazo en el mercado cada vez más globalizado.
El problema central que aborda este proyecto es que actualmente la empresa no
cuenta con ningún tipo de planeación estratégica, ni con una organización
establecida. Este estudio permite visualizar la situación actual de la compañía
Agrocomodities EP para analizar datos presentes y futuros que sirven como base
para desarrollar una planeación estratégica. Tratando de identificar y analizar
internamente a la empresa para determinar factores claves que generan impacto
directo en la formulación del plan estratégico, y así evaluar los cambios a plantear.
Para solucionar la problemática planteada se llevó a cabo una metodología que
utiliza una investigación de tipo descriptivo inductivo, ya que explicó
detalladamente cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa, a
través de diferentes técnicas de levantamiento de información y herramientas de
análisis, para así cubrir todos los requerimientos necesarios en el estudio con el
objetivo de evaluar, analizar y desarrollar un plan estratégico.
Es por esto que el siguiente trabajo de grado, diseñó un plan estratégico, que
permitió generar mejoras en la empresa Agrocomodities EP logrando identificar los
objetivos estratégicos, metas y estrategias, a través de un análisis interno y
externo proyectado a un mediano plazo, teniendo en cuenta la amplitud y
magnitud de la empresa y las actividades que se deben ejecutar en cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores de la empresa.
12
Con el desarrollo de este trabajo le permitió a Agrocomodities obtener las
herramientas necesarias para mejorar y flexibilizar los procesos internos de la
empresa para cumplir las estrategias que contribuirán con las decisiones del plan
estratégico, logrando la construcción de la visión, misión, organigrama y valores
planteados por la organización.
También se diseñó un plan de acción que le permitirá a la empresa ejercer
seguimiento sobre la implementación del plan estratégico, permitiéndole a
Agrocomodities desarrollar al máximo todo su potencial para obtener beneficios y
sobrevivir por largo tiempo en un mercado cada vez más grande y competido.
.
13
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Agrocomodities EP ” Empresa Precoperativa”, es una organización sin
ánimo de lucro que lleva funcionando 4 años en el mercado, su representante
legal es el señor Jorge Andrés García Arango, matriculada el 9 de septiembre del
2008, dedicada a envasar y comercializar aceites vegetales de palma, soya y
canola, ubicada en la dirección Cra 7 No. 34·341 Bod. 23/24 en el Parque
industrial las Delicias de la ciudad de Cali, actualmente está en trámite para
convertirse en cooperativa, cuenta con un grupo de 28 asociados, que tienen
todas las prestaciones sociales requeridas por ley. No tiene un organigrama
definido pero se tiene los siguientes cargos, 1 Director administrativo, 1 auxiliar, 1
contador, 1 secretaria, 5 vendedores, 2 mercaderistas, 1 analista de producción y
16 operarios que conforman el grupo de trabajo.
Su principal proveedor es la empresa Refinadora Nacional de Aceites Y Grasas
S.A. (REFINAL) ubicada en la Cra. 100 #11-06 of 715 de la ciudad de Cali y
Concentrados S.A ubicados en el km 1 carrera central Buga - Tulua que son los
encargados de suministrarles el aceite de soya y el de Palma, el de canola es
importado del Ecuador.
Actualmente Agrocomodities EP, cuenta con una marca propia Apetitoso que
quieren posicionar en el mercado y se encuentra en presentaciones de 250cc,
500cc, 750cc, 1000cc, 3000cc, 5000cc y 20 Lts las cuales distribuyen a través de
algunos distribuidores como Fuller y Primero Distribuciones en almacenes de
cadena como La 14, Surtí Familiar, Casa de los Tenderos, Arcos S.A en la ciudad
de Cali y Makro al nivel nacional, al igual para Jamundi, Palmira, Tulua, Pereira,
Cerrito y Buga, para otras ciudades del país lo hace por medio de las siguientes
empresas, Comercializadora Lupita para Neiva, Vaca Rodríguez para Cúcuta,
Distrimaci para Bucaramanga y Líber para Puerto Asís. También dentro de su
portafolio ofrece el servicio de maquila para otras empresa al nivel nacional como
Lupe, Súper Tienda cañaveral, Súper Aceite, Distribuidor 80 y Distribuidores el
Solar.
Figura 1. Logo de la empresa.
14
1.1.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Agrocomodities es una empresa dedicada a envasar y comercializar aceites
vegetas para el consumo humano entre los cuales ofrecen:
Figura 2. Aceite de Soya
1.2.
Figura 3. Aceite de Palma
PROCESO PRODUCTIVO
El proceso productivo de la empresa es muy manual se compone de 9 etapas que
inician desde la generación de la orden hasta el despacho de producto terminado
como lo muestra la figura 1.
Figura 4. Diagrama de Procesos General de envase de Aceite comestible
15
2. ANTECEDENTES
Desde años atrás, una minoría de organizaciones manufactureras y de servicios
exitosas en la actualidad, percibieron la necesidad de implementar en sus
organizaciones un plan estratégico que les permita orientarse en busca de
oportunidades y un éxito continuo en el mercado.
La toma de decisiones dentro de las organizaciones es un elemento fundamental
que permite adquirir y analizar información de los procesos para pronosticar los
resultados obtenidos, logrando darle un mejor manejo a los datos,
proporcionándole a las directivas las herramientas necesarias para interpretar la
información.
Existen muchas investigaciones sobre el plan estratégico, que permite orientar a
las empresas para su implementación, dentro de las cuales se lograron identificar
las más relevantes para abordar la investigación de este proyecto.
2.1.
ÁMBITO INTERNACIONAL
Escrito por CAMARENA MAYOR, Steven. Se publicó El Plan estratégico para
Lecherísima S.A.C./CheeseMix. En el año 1998 el autor realiza esta
investigación con el fin de determinar los factores que influyen en la alta
comercialización de quesos norteamericanos en el mercado peruano,
desarrollando estrategias que le permita a la empresa posicionarse en el mercado
de quesos a través de una organización bien definida y constituida con excelentes
estándares de calidad para competir tanto nivel nacional como internacional,
mediante el desarrollo de un plan estratégico que permite visualizar cada una de
las áreas de la empresa, mediante la aplicación de la matriz DOFA y la Cadena de
valor para identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas con el
propósito de formular las estrategias para cumplir con los objetivos
organizacionales.
MINISTERIO DE AGRICULTURA OGPA-DGPA DEL PERU, Publicó El Plan
Estratégico de la Cadena de Productos Lácteos. En el año 2000 presentando
como propuesta el desarrollo competitivo que sirve como elemento de discusión y
concertación entre los actores integrantes de la cadena productiva de lácteos del
Perú. Con este propósito, se ha elaborado un diagnóstico, en el cual se analiza el
contexto internacional y el desempeño nacional histórico de las principales
variables vinculadas al proceso de generación de valor al interior de la cadena.
16
Identificando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la
cadena productiva, a través de un análisis interno y externo por medio de una
matriz DOFA. Logrando plantear una visión, misión y las estrategias necesarias
para elevar la competitividad de los actores integrantes de la cadena productiva
de producto lácteos del Perú.
Escrito por MARADIEGUE TUESTA, Roció, FARRO PEÑA, Elmer miguel,
ESCALA ABRIL, Juan Arturo y YI JUÁREZ, Domingo. Se publicó el Planeamiento
estratégico para la producción y comercialización de tilapias. En el año 2005
donde los autores proponen un estudio de investigación que busca identificar
estrategias y desarrollar planes de acción. Aplicando un modelo claro, ordenado y
sistemático de la planeación estratégica que permite analizar la información del
entorno, tanto interna como externo utilizando herramientas como: Las Cinco
Fuerzas de Porter, la Matriz de Perfil Competitivo, la matriz DOFA y otras matrices
inherentes a la identificación de estrategias con el propósito de lograr unas
estrategias coherentes y aplicables en el entorno nacional del Perú.
Escrito por OLMEDO ROBALINO, Lucia Valeria. Se publicó El Modelo de
Expansión de la empresa “PROALPIL” dedicada a la elaboración de
productos lácteos. En el año 2012. La investigación tenía como fin proponer
estrategias y acciones para la empresa PROALPI ubicada en la Parroquia Marcos
Espinel, Cantón Píllaro, Provincia del Tungurahua Ecuador, ya que sus productos
ganan mercado, se desarrolla un plan estratégico que incluye un Plan Operativo
Anual, definiendo los espacios de maniobra con los que cuenta la organización
para actuar; evitando riesgos, superando limitaciones y enfrentando desafíos a
través de un análisis interno y externo por medio de la matriz DOFA para formular
las estrategias que le permitan mantener y mejorar sustancialmente sus ventajas
competitivas.
C.A. (CORCA), Publicó El Plan estratégico para elevar la productividad de la
Compañía Operativa de Alimentos. En el año 2000. Presentaron esta propuesta
bajo la modalidad de proyecto factible, apoyada en una investigación de campo
que incluye el estudio científico directo y metodología que fue clave para realizar
un monitoreo de la situación de la empresa en cuanto a la falta de un plan
estratégico para elevar la productividad, y visualizar cada una de las áreas de la
organización aplicando herramientas como encuesta y la matriz DOFA
identificando debilidades fortalezas, amenazas, oportunidades y las fuerzas
comerciales que afectan la empresa permitiéndole formular las estrategias
necesarias para ser más competitiva y garantizar el buen funcionamiento de la
empresa logrando ubicarse con un alto valor en el mercado venezolano.
17
2.2.
ÁMBITO NACIONAL
Escrito por LÓPEZ TORRES, Laura Dayana y PEÑA GUEVARA, Luis Guillermo.
Se publicó El Plan estratégico para la creación de una empresa dedicada a la
producción y comercialización de edulcorante a base de Stevia. En el año
2004 en este estudio los autores buscan ampliar los conocimientos de forma
integral acerca de esta planta desde su cultivo en Moniquirá cerca a Bogotá hasta
el procesamiento y comercialización, analizando los diferentes procesos teniendo
que intervenir en la creación de la empresa ubicada Chía Vía Cota y el desarrollo
de las estrategias adecuadas. Logrando identificar las debilidades para
convertirlas en fortalezas, y las amenazas a las que se enfrenta en el mercado a
través de la Matriz DOFA obteniendo el plan adecuado para el surgimiento de la
empresa y las acciones para lograr sostenerla.
Escrito por ROMERO ALVES, Mairyn. Y BARRIOS HENAO, Marcela. Se publicó
El Plan Estratégico de Comunicación (PECO) empresa ALICOLSA S.A
“Alimentos Liofilizados de Colombia”. En el año 2009 el cual tenía como fin
reconocer la importancia tanto a nivel interno como externo de proyectar una
buena imagen de la empresa y sus servicios, a través de herramientas
organizacionales como: el marketing, el TOP OF MIND y las relaciones publicas.
Analizando la comunicación mediante un diagnostico de la empresa basados en
encuestas abiertas de tipo cualitativo y la Matriz de análisis DOFA para identificar
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene el proceso de
Liofilización y la compañía tanto a nivel interno como externo, con el propósito de
de formular las estrategias necesarias para lograr los objetivos planteados.
Escrito por BENITEZ E, Carlos Humberto. Se publicó La Planeación Estratégica
de pollos maravillas. En el año 2005. El autor desarrollo un estudio de la
empresa, ubicada en el barrio Limonar de la ciudad de Cali, utilizando una
metodología descriptiva para identificar las oportunidades y debilidades del
negoción frente a su objetivo principal, la satisfacción del cliente y la competencia.
Por medio de un plan estratégico que le permite analizar el entorno interno y
externo utilizando herramientas como: La matriz DOFA y el Diamante de los cinco
perfiles para identificar las estrategias que debe plantear la empresa, obteniendo
como resultado un diagnostico y un plan de acción, logrando una estructura
organizacional para ser más competitiva en el mercado.
Escrito por MOSQUERA, Paola Ximena. Se publicó El Plan estratégico para la
empresa Frutícola las Delicias 2010 - 2012. En el año 2010 el autor realizo un
estudio enfatizado en una aplicación teórico – práctica de la planeación estratégica
de la empresa Frutícola las Delicias, este negocio se encuentra ubicado al norte
18
del Valle del Cauca en el municipio de Bolívar que requiere generar sostenibilidad,
en vista del sector tan competido al que se enfrenta, se realizo un diagnostico
externo e interno de la empresa identificando las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, se desarrollo el análisis de la matriz DOFA y PEEA
concluyendo que la empresa debía enfocarse en nuevas estrategias para impulsar
el crecimiento en el sector, después se paso a desarrollar los lineamentos
estratégicos formulando la misión, visión, políticas, estrategias y estructura
organizacional obteniendo por último el plan de acción que le permite a la empresa
ejercer seguimiento al plan estratégico.
19
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN
3.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En las organizaciones modernas se presenta como característica la
implementación de un plan estratégico que les permiten tener una visión a futuro
de lo que se quiere lograr para alcanzar el éxito. Por lo tanto es importante
reconocer la aplicación de estas, para identificar las oportunidades de mejora que
se pueden presentar dentro de las compañías.
La empresa Agrocomodities EP, es una organización sin ánimo de lucro que lleva
funcionando 4 años en el mercado de la ciudad de Cali, dedicada a envasar y
comercializar aceites vegetales de palma, soya y canola, actualmente esta en
trámite para convertirse en cooperativa.
Agrocomodities EP, ha crecido gradualmente en los últimos años, desde este
tiempo han realizado sus funciones de producción, administrativas y de ventas de
manera empírica basadas en las experiencias y en la intuición de sus asociados,
en la actualidad no cuenta con ningún tipo de planeación estratégica, ni con una
organización establecida, ya que no tiene las herramientas necesarias que le
permitan visualizar un futuro promisorio y la seguridad en la asignación de sus
recursos para poder enfrentar la competencia agresiva que existe en el mercado.
Sin embargo, si no es consciente de la importancia de contar con una adecuada
planificación estratégica será superada por sus competidores, y se le dificultará la
participación en el mercado ya que podrá caer en un estancamiento y desaparecer
con el tiempo.
Con el desarrollo de este proyecto se busca que la empresa tenga las
herramientas y los conceptos necesarios, para tener una idea actual del mercado,
por medio de un plan estratégico para ser más competitiva.
Se formulan las preguntas de investigación a partir del problema descrito:
20
3.2.
FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Se puede diseñar un plan estratégico para la empresa Agrocomodities EP, de tal
manera que le permita ser más rentable y competitiva en el mercado?
3.3.
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
·
¿Cómo el diagnostico estratégico externo e interno de la empresa aporta al
proceso de planeación y evaluación de competitividad en el sector?
·
¿Qué procesos se deben implementar para identificar, realizar y aplicar
estrategias efectivas para el direccionamiento estratégico de la empresa?
·
¿Qué mecanismos se deben utilizar para implementar indicadores de
gestión y control, que permitan evaluar y tomar decisiones para la
empresa?
21
4. JUSTIFICACIÓN
Se realizo el siguiente proyecto de investigación en la empresa Agrocomodities EP
para identificar su situación actual por medio de una planeación estratégica que
permite mejorar el rendimiento de la empresa, conociendo sus debilidades para
convertirlas en fortalezas mediante las mejoras, logrando factores claves que se
implementaron en el desarrollo del plan estratégico, según la pertinencia del
contexto empresarial.
Para la empresa es importante mejorar su posición en el mercado para obtener un
mayor nivel de rentabilidad y satisfacción en los clientes, mejorando su presencia
en el sector. Al igual el desempeño de la compañía brindando un soporte que
fomente la lealtad y compromiso de sus empleados, beneficios que se lograron
con la implementación de un plan estratégico en la empresa Agrocomodities EP
en Santiago de Cali.
4.1.
PARA LA EMPRESA
Para Agrocomodities EP es indispensable contar con una dirección estratégica,
que le permite desarrollar al máximo todo su potencial a través del plan estratégico
que le suministró las herramientas necesarias para reconocer e identificar, las
ventajas y desventajas que se presentaron dentro de la compañía, permitiéndole
desarrollar al máximo todo su potencial para sobrevivir por largo tiempo en el
mercado, aprovechando sus fortalezas y oportunidades logrando obtener
beneficios a largo y corto plazo frente a la competencia.
El desarrollo de plan estratégico le permitió a Agrocomodities tener una visión a
futuro de lo que quieren lograr para alcanzar el cumplimiento de sus objetivos y
estrategias obteniendo un óptimo desarrollo en el mercado, generando una cultura
orientada a forjar liderazgo y compromiso para el logro de los objetivos de la
organización.
4.2.
PARA LOS CLIENTES
El desarrollo de plan estratégico en Agrocomodities permitió establecer un mayor
impacto en la relación cliente - empresa, ya que al contar con una dirección
estratégica logró obtener beneficios en un mercado cada vez más competido,
logrando posicionarse como una excelente compañía dedicada a envasar y
22
comercializar aceites vegetales, generando más confiabilidad en sus productos y
cumplimiento de las necesidades especificas de los clientes.
4.3.
PARA LA SOCIEDAD
Al desarrollar el plan estratégico de Agrocomodities le permitió consolidarse en el
mercado generando empleos directos para la comunidad de Santiago de Cali,
ayudando al desarrollo de sus empleados a nivel personal y laboral en relación
con la empresa.
El desarrollo y formulación del presente trabajo, permitió poner en práctica los
conocimientos adquiridos durante la carrera, que fueron vitales para tomar
acciones pertinentes en el momento del desarrollo del plan estratégico para la
empresa Agrocomodities EP ofreciéndole las herramientas necesarias para
reconocer e identificar las ventajas y desventajas que se presentaron dentro de la
compañía.
23
5. OBJETIVOS
5.1.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico para la empresa Agrocomodities EP, con el ánimo de
ejercer seguimiento y control al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
5.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
·
Realizar un diagnóstico estratégico para evidenciar los factores que influyen
en la empresa.
·
Formular los objetivos y las estrategias para lograr posicionamiento en el
mercado.
·
Elaborar un plan de acción acorde con las estrategias planteadas para la
empresa.
24
6. MARCO DE REFERENCIA
6.1.
MARCO TEÓRICO
La tendencia moderna de la globalización y las relaciones de las empresas en un
entorno rápidamente cambiante hacen que se encuentren ventajas competitivas
de grandes oportunidades, con el objetivo de hacerlas más productivas y rentables
con el fin de mantenerse en el mercado con constante desarrollo de innovación y
servicios.
Al diseñar el plan estratégico de la empresa Agrocomodities EP requiere utilizar
las herramientas de la planeación estratégica que permitan contar con una guía
metodológica para identificar las variables más importantes para la elaboración de
la propuesta.
Sobre el tema existen muchos autores de los cuales se citarán los más relevantes
para abordar este proyecto.
6.2.
PLANEACION ESTRATEGICA
Para MORRISEY. George,1El pensamiento estratégico de empresa es la
coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita
a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
Según BANGUERO HAROLD,2 El plan estratégico es el resultado de un ejercicio
colectivo en donde, a partir de la definición de una misión institucional y una
imagen futura deseada y factible (visión institucional) se define los objetivos y las
estrategias para lograr esa imagen preestablecida.
1
MORRISEY, George. Planeando con Morrisey Pensamiento Estratégico.1ª ed. Naucalpan de
Juárez, Edo. de México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A, 1996. P 2.
2
BANGUERO, Harold. Prospectiva y Planeamiento Estratégico: Un enfoque aplicado. 1º ed.
Santiago de Cali: Unidad de artes grafica, faculta de Humanidades Universidad de Valle, 2001.
p.28.
25
Para STEINER, George,3 La esencia de la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro,
los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que
una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros.
De acuerdo con KOTLER. P,4La planificación estratégica es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y
recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El
objetivo de la planificación estratégica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo
y utilidades satisfactorias.
“La planeación estratégica es el proceso mediante el cual se toman decisiones en
una organización para obtener, procesar y analizar la información pertinente
interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así
como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la empresa”5.
“La planeación sigue siendo en esencia, un ejercicio de sentido común, a través
del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una
realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales
se busca finalmente obtener el mayor provecho”.6
Según Russell Ackoff. 7“La planeación es el proceso de establecer objetivos y
escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender
la acción”.
3
STEINER, George A. Planeación Estratégica lo que todo director debe saber. Traducido por
Guillermo Enrique Ureña Gutiérrez. 1ª ed. México: Compañía editorial Continental S.A, 1983 .p.20.
4
KOTLER, P. Dirección de Mercadotecnia. Mexico.1999 .8ª ed. p.38.
Flores konja, Adrian Alejandro. Metodología de gestión para las micro, pequeñas y medianas
empresas en Lima Metropolitana [online]: UNMSM, 1994- [citado 2012-09.16]. Sistema de
biblioteca y biblioteca central UNMSM, Santiago de Cali.
6
Planeación estratégica y control total de la calidad, Tomasini Alfredo, p.45.
7
RUSSELL L. Ackoff. Un concepto de planeación de empresa. Editorial Limusa.1 Ed. 1988.
5
26
Se analizan las definiciones de los autores citados y se plantea que el plan
estratégico es un conjunto de actividades dirigidas a formular un proceso de
diseño que permita abordar todo los factores del sector tanto interno como externo
para la determinación de los objetivos a corto y largo plazo, identificando las
estrategias, definidas junto con la visión y la misión de la empresa, teniendo en
cuenta que para obtener el éxito debe proyectarse hacia el futuro.
Es por esto que la planeación estratégica es fundamental en cualquier empresa
que quiera posicionarse en el mercado y ser exitosa, logrando tener la capacidad
de producir trabajo de calidad con los recursos necesarios cumpliendo con las
expectativas de ellos y los clientes.
El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma
ordenada un amplio número de actividades que, a su vez, implica el uso de
recursos y materiales.
Se debe tener en cuenta que un aspecto importante de la planeación estratégica
en una empresa es actualizar el plan en el momento que se halla vencido el
planteamiento para cumplir sus objetivo, ya que es como si no estuviera
encaminada hacia el futuro, lo que puede generar grandes desventajas ante el
mercado.
Identificando los temas planteados se definen los elementos que conforman el
plan empezando por la razón de ser de la organización.
6.2.1. La Misión. Según MORRISEY. George,8La misión es una afirmación que
describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el porqué está
usted en él, a quien sirve y los principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
Dice BANGUERO, Harold,9 que determinar la misión, razón de ser o finalidad de
una institución es quizá la labor más difícil en todo el proceso de la planeación.
8
MORRISEY, George. Planeando con Morrisey Pensamiento estratégico. México. 1996. 1ª. p .7.
BANGUERO, Harold. Prospectiva y Planeamiento Estratégico: Un enfoque aplicado. 1º ed.
Santiago de Cali: Unidad de artes grafica, faculta de Humanidades Universidad de Valle, 2001.
p.54.
9
27
“La misión son declaraciones perdurables del propósito que distingue una
compañía de otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance
que tienen las operaciones de una empresa en términos de productos y de
mercado”10.
Para una empresa la elaboración de una declaración de misión impulsa a los
estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales, y a
evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro,
expresa en forma amplia la dirección de la empresa.
Según las definiciones planteadas la misión es la razón de ser de la empresa,
define una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la
personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los
miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
6.2.2. La Visión. La visión es dónde quiere llegar la empresa en un futuro
alcanzable visto en forma ambiciosa, convincente y realista, produciendo un
impulso esencial al proceso estratégico. Según MORRISEY. George,11 la visión es
una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a
los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes.
(Op. Cit).
Para REDDING, J. y CATALANELLO, R.,12 Una visión da forma a la esencia en
qué se debe convertir la empresa para sobrevivir en el futuro.
Se puede decir que la Visión de una empresa es un conjunto de ideales a alcanzar
en un periodo de tiempo y espacio que resume los valores y aspiraciones de una
organización, definido por la gerencia, es la posición futura y deseada teniendo en
cuenta que la visión debe ser clara y comprensible en términos muy genéricos.
10
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 11.
11
MORRISEY.Op. cit., p.54.
12
Redding, J. y Catalanello, R. Strategic Readiness: The making of the Learning Organization. San
Francisco: Jossey -Bass, 1994 .p. 179.
28
6.3.
ANALISIS EXTERNO
El análisis externo consta de dos temas el análisis de entornos y el análisis de las
cinco fuerzas de Porter.
6.3.1. Análisis de entornos. El análisis externo le sirve a las empresas para
analizar y entender el entorno que rodea la compañía para poder tomar
decisiones, que les permitan desarrollar las estrategias necesarias para enfrentar
los cambios económicos y tecnológicos que transcurren a medida que el mercado
va creciendo, el cual exige que se vuelvan más competitivas.
Las empresas deben tener el conocimiento oportuno sobre los factores externos
que influyen sobre ellas para lograr identificar las oportunidades que podrían
generarles beneficios, “si la compañía la sabe explotar, le servirá para lograr
competitividad estratégica”13 y las amenazas “que pueden entorpecer los
esfuerzos de la compañía para lograr su competitividad estratégica”14.
Las empresas deben tener conciencia de las dimensiones del entorno externo,
para desarrollar estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades que
tienen, logrando reducir las amenazas a la que se enfrentan identificando: las
fuerzas económicas, las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales,
las fuerzas políticas, legales y gubernamentales, las fuerzas tecnológicas y las
fuerzas competitivas que influyen significativamente en el mercado y afectan a las
compañías.
El desarrollo del análisis externo requiere el compromiso de los directivos de las
compañías donde cada uno aporte sus ideas y experiencia que tiene sobre el
mercado logrando obtener un mejor entendimiento del sector en que se encuentra
la empresa y de los competidores a quien se enfrenta. Es importante recolectar
suficiente información sobre las fuerzas externas que influyen para poder
identificar y clasificar las amenazas y oportunidades que tiene las empresas
permitiéndoles lograr una ventaja competitiva en el mercado, desarrollando la
visión, la misión, los objetivos y las estrategias necesarias para poder competir en
el mercado.
13
HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane y HOSKISSON, Robert E. Administración Estratégica. 5ª
ed. México D.F.: International Thomson Editores, S.A, 2004. p.43.
14
Ibid., p. 43.
29
Los factores económicos son la solidez del país y pueden afectar a las industrias
generándoles grandes daños a su estabilidad, es importante detectar las
tendencias y cambios que transcurren a través del tiempo en el mercado teniendo
en cuenta el flujo de la economía del lugar donde compiten las organizaciones.
Según FRED R. David15 Los factores económicos ejercen un efecto directo en el
posible atractivo de cada estrategia.
Las empresas deben buscar y evaluar la economía del país y extranjera
identificando las variables económicas claves que influyen en la tendencia de
crecimiento o disminución de la economía que puede ser una ventaja o desventaja
para las organizaciones.
Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales son factores que
influyen fuertemente en el mercado a nivel nacional o internacional, generando un
reto para las empresas que quieren incursionar al nivel global sus productos o
servicios.
“Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables
sociales, culturales, demográficas y ambientales constituyen actualmente una
sacudida y un desafío para las organizaciones, pequeñas y grandes”16.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales ejercen unas
fuertes repercusión en la sociedad, dado que son pilares que permiten determinar
los valores, actitudes, la forman en que viven, trabajan y el consumo de la
población de determinado país, teniendo en cuenta su poder adquisitivo, ya que a
las empresas le interesa saber los gustos, ingresos y necesidades de las personas
para poder identificar a los posibles clientes y desarrollar las estrategias
adecuadas para ofrecerles sus servicios o productos.
El análisis del entorno tiene varios factores que son muy importantes para la toma
de decisiones en las compañías como las fuerzas políticas, gubernamentales y
legales, es el sector que tiende las compañías a tener muy cuenta por el gran
impacto que estas ejercen en ellas por los cambio de las leyes antimonopólicas, la
15
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 85.
16
Ibid., p. 87.
30
legislaciones, los impuestos y las filosofías que tienen los gobiernos para ejercer
sobre las organizaciones.
Para FRED R. David17 la creciente interdependencia global entre las economías,
los mercados, los gobiernos y las organizaciones hace imperativo que las
empresas consideren el posible efecto de las variables políticas en la formulación
e implementación de estrategias competitivas.
En la actualidad las empresas mercantiles de todos los países afrontan un
conjunto muy interesante de cuestiones y problemas políticos y jurídicos.
Por ejemplo la polémica en torno a las políticas comerciales no ha cesado
hay quienes piensan que un país debe erigir barreras comerciales para
proteger los productos manufacturados por sus compañías y otros
argumentan que el libre comercio internacional es mucho mejor para los
países y ciudadanos18.
Las empresas debe analizar detenidamente la influencia que ejercen en ellas los
cambios políticos y legales que realizan los países, ya que muchas
organizaciones buscan tener el apoyo de los recursos gubernamentales que
ofrece el gobierno para poder tener un buen posicionamiento en el mercado
logrando afectar a la competencia.
En la actualidad las empresas se están enfrentando a un cambio tecnológico cada
vez más revolucionario, por lo que es importante que profundicen en esta fuerza
de competitividad que puede ser una amenaza que afecte su crecimiento en el
mercado. “El sector tecnológico abarca a las instituciones y actividades necesarias
para crear conocimiento nuevos y convertirlos en información, productos y
materiales nuevos”19.
La fuerza tecnológica es muy importante para las compañías en el momento de
formular las estrategias por el cambio continuo que tiene en el mercado, lo que
puede ser para las empresas una oportunidad o amenaza para el crecimiento y
competitividad que puede ejercer ante sus competidores, es importante que los
gerentes se aseguren que sus empresas no deje de buscar y estudiar
17
Ibid., p. 92.
HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane y HOSKISSON, Robert E. Administración Estratégica. 5ª
ed. México D.F.: International Thomson Editores, S.A, 2004. p.49.
19
Ibid., p. 52.
18
31
continuamente los cambios tecnológicos que están apareciendo cada vez más en
el mercado.
Los avances tecnológicos que surgen cada día le permiten a las empresas
incursionar en el mercado con productos y servicios nuevos que puede sustituir los
ya existentes. Algunas compañías se resisten al cambio de nuevas tecnologías,
porque no tienen en cuenta que esto puede ser un problemática en el desarrollo
estratégico de la empresa lo que puede generar que desaparezca con el tiempo
por no tener las herramientas necesarias para competir en el mercado que cada
vez es más evolucionado y moderno para el alcance de las organizaciones que no
tienen como ideal cambiar su mentalidad frente a la tecnología.
En el mercado dependiendo del sector es cada día más competido por las nuevas
organizaciones que surgen y los avances a los cuales se enfrentas las empresas
actuales, por eso es importante identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas y estrategias de las compañías que se encuentran en el
mercado dedicadas al mismo comercio, ya que son competidores esenciales para
el desarrollo y crecimiento de otras organizaciones.
Para FRED R. David.20 Identificar a los competidores más importantes no siempre
es fácil, porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes
industrias.
Es importante para las empresas poder desarrollar sus estrategia evaluar y
analizar a sus competidores identificando las estrategias, objetivos futuros y las
capacidades de las compañías con las que compite directamente en el mercado,
lo que puede ser una oportunidad para las otras organizaciones en el momento de
la formulación de su plan estratégico.
6.3.2. Análisis Estructural de las cinco Fuerzas de Porter. Para JOHNSON. G,
SCHOLES.K Y WHITTINGTON.R21 existe una herramienta muy buena para la
elaboración del análisis externo que es Las cinco fuerzas de Porter que ayuda a
comprender las fuentes de la competencia en una industria o sector.
20
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 95.
21
JHONSON, Gerry, SCHOLES, Kevan y WHINTTINGTON, Richard. Dirección Estratégica.
Traducido por Exploringcorporatestrategy. 7ª ed. Madrid España: Pearson Educación, S.A, 2006.
p.74.
32
Este herramienta se desarrolla inicialmente como una forma para evaluar el
atractivo “potencial de beneficios” de distintas industrias o sectores, tiene un gran
valor para la mayoría de las organizaciones.
El análisis de la fuerza de competitividad es el modelo de las cinco fuerzas de la
competencia que permiten identificar las amenazas que ejercen las nuevas
empresas entrantes en el mercado, la influencia que tiene los proveedores y los
compradores en el desarrollo de las organizaciones actuales, al igual que los
sustitutos, que aparecen en el mercado, que cada vez es más común que las
compañías desarrollen nuevos producto de menor costo que puedan remplazar o
realizar las misma función de los ya existentes, lo que genera una intensidad de la
competencia entre las organizaciones rivales. Al tener en cuenta todos estos
factores las empresas pueden encontrar una posición en la industria donde
pueden utilizar estas fuerzas a su favor para protegerse contra el poder de la
competencia y contar con las herramientas necesarias para enfrentarlas, logrando
mejorar su capacidad para obtener beneficios y utilidades en el mercado que cada
vez es más competido. Ver figura.2.
Figura 5. Modelo de las Cinco fuerzas de Potter
Desarrollo potencial de productos
sustitutos
Capacidad de
negociación de los
proveedores
Rivalidad entre empresas
competidoras
Capacidad de
negociación de los
consumidores
Ingreso potencial de nuevos
competidores
Fuente: FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera
ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 100.
La rivalidad entre empresas competidoras es la fuerza más importante del análisis
competitivo de las cinco fuerzas de Porter, las estrategias que desarrollen las
empresas tendrán éxitos dependiendo de la ventaja que tengan sobre su
competencia, esta fuerza tienda aumentar cada día por el surgimiento de nuevos
competidores teniendo en cuenta el tamaño y la capacidad de ellos para
posicionarse en el mercado, esta rivalidad también influye cuando los
consumidores empiezan cambiar con facilidad la marca de los productos que
33
utilizan ya sea por sus costos, generando una disminución de las ganancias para
algunas empresas.
La fuerza que ejerce el ingreso potencial de nuevos competidores es muy común,
ya que cada día aparecen nuevas empresa en el mercado aumentando la
intensidad de competencia para las compañías existentes. Un competidor que
accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo
de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos
sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan
ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso como: la
economía, la tecnología, la experiencia, el gusto de los consumidores, las políticas
gubernamentales, etc., pero a pesar de todas estas barreras algunas empresas
logran posicionarse en el mercado desarrollando unas estrategias muy factibles
para aumentar sus ganancias.
Algunas empresas debe enfrentarse a una fuerza que limita las posibilidades de
un sector que son los productos sustitutos, debido a la variación en los precios de
venta que el sector pueda fijar para ellos, disminuyendo la rentabilidad de los
productos ya existentes en el mercado debido a la disminución de demanda por
parte de los consumidores por sus costos.
Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista
estratégico son los que manifiestan una tendencia favorable de participación en el
mercado debido a los planes que desarrollan sus empresas para lograr una mejor
posición en el sector en cuestión.
La capacidad de negociación de los proveedores y los consumidores tienen cierto
nivel de negociación sobre un sector, ya que pueden usar diferentes herramientas
como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los
compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los
productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector que
termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.
6.4.
ANALISIS INTERNO
Para el desarrollo del plan estratégico es importante desarrollar una auditoría
interna para poder identificar sus fortalezas y debilidades en las áreas que
conforman la empresa.
34
“El ambiente interno comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la
organización con implicaciones especificas para la dirección del desempeño de la
misma. Los componentes del ambiente interno se originan dentro de la propia
organización”22.
“Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas
externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar
los objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención de aprovechar
las fortalezas internas y de superar las debilidades”23.
Para la ejecución de las auditorías internas se requiere el compromiso de los
directivos y empleados de las compañías donde cada uno aporte sus ideas y
experiencia que permitan identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, a
través de la recopilación de información de cada una de las áreas que la
conforman como: Las funciones administrativas, Marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, logrando una mejor participación de cada
área, adquiriendo comprensión sobre los problemas, necesidades e identificando
su importancia dentro de la compañía.
Una auditoría interna es una herramienta que le ayuda a la organización adquirir
estabilidad y una mejor comunicación en cada uno de los procesos que conforman
la compañía.
El desarrollo de una auditoría interna es principalmente recopilar y evaluar la
información necesaria que se tiene en cada uno de los procesos que se ejecutan
en cada área para lograr identificar las fortalezas y debilidades con las que cuenta
la organización, a través del apoyo de cada uno de los empleados y gerentes que
conforman cada dependencia. El éxito de una auditoria es el apoyo mutuo que da
cada uno de los colaboradores para recolectar la información y sus ideas.
Puesto que los factores internos y externos cambian continuamente, los
estrategas buscan identificar y aprovechar los cambios positivos y
amortiguar los efectos de los negativos en un esfuerzo continuo por
obtener y mantener la ventaja competitiva de una empresa. Esta es la
22
CERTO Samuel, Peter Paul. Dirección Estratégica. Tercera edición. Irwin. España 1996.
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 122.
23
35
esencia y el reto de la administración estratégica, y con frecuencia la
supervivencia de la empresa depende de ello24.
6.4.1. Funciones Administrativas. Las funciones administrativas cuentan con
unos soportes que son: planeación, organización, dirección, integración de
personal y control, los cuales permite el buen funcionamiento de esta área dentro
de la organización.
La planeación le permite determinar el método que se debe ejecutar para el
cumplimiento de las funciones y tareas que permitan alcanzar los objetivos
deseados enfrentados los obstáculos que se presentan en el desarrollo de estos,
dándole a la empresa la preparación y las herramientas necesarias para enfrentar
cualquier eventualidad que se presente.
El proceso de planeación debe integrar a los gerentes y empleados de la
organización para poder desarrollar una sinergia que les permita trabajar en
equipo para tener los resultados esperados generando una ventaja competitiva,
ayudando a la compañía adaptarse a mercados cambiantes.
La organización le permite a las empresas tener una estructura bien definida y
organizada dándole el adecuado manejo a los recursos y el funcionamiento de
cada área para el cumplimiento de sus actividades, delegándole a cada uno de los
empleados las funciones y la autoridad necesaria que le permita tomar la
decisiones adecuadas para obtener los resultados esperados.
Una buena dirección ayuda a las compañías a posicionarse fuertemente en el
mercado por los niveles de productividad que se obtienen por el buen desarrollo y
trabajo de los empleados, indicando que la empresa cuenta con buenos líderes
que buscan el beneficio tanto de la organización como de cada uno de sus
colaboradores.
La administración o integración del personal es un factor importante con el que
cuentan las empresas porque por este medio se seleccionan y se dan las
directrices a cada uno de los empleados de las organizaciones, cumpliendo con
todo los requisitos legales. Es importante que los gerentes de recurso humano
24
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 126.
36
estén cada día en una búsqueda continua para ofrecerle las condiciones
adecuadas para el bienestar del trabajador.
“Las actividades de integración de personal desempeñan un papel importante en
los esfuerzos de implementación de las estrategias, en virtud de lo cual los
gerentes de recursos humanos están participando cada vez más en el proceso de
administración estratégica”25.
Es importante para la administración tener un control en cada una de sus
actividades para asegurar el cumplimiento, ajustándose a lo planeado. Dándole a
los gerentes las herramientas necesarias para evaluar a cada uno de sus
colaboradores identificando sus fortalezas y debilidades.
6.4.2. Marketing. El área de Marketing es muy importante para las empresas,
porque es la encargada de desarrollar estrategias que ayuden a cumplir con las
necesidades de los productos, complaciendo a los clientes en sus requerimientos
y satisfacción.
En marketing hay siete funciones de soportes que son: análisis de los clientes,
ventas de productos y servicios, planeación de productos y servicios, fijación de
precios, distribución, investigación de mercado y análisis de oportunidades, por
medio de estas funciones le permite a los estrategas evaluar y entender toda el
área de marketing para identificar sus fortalezas y debilidades.
El análisis de cliente es la evaluación que permite identificar las necesidades y
gustos de los consumidores, a través de encuestas que permitan analizar la
información de cada persona, evaluando el posicionamiento en el mercado,
desarrollando los perfiles de los clientes y determinando las estrategias de
segmentación del mercado para la compañía. “La información generada por el
análisis de los clientes resulta esencial a la hora de desarrollar una declaración de
misión eficaz”26, este análisis le permite identificar a las compañías características
importantes para entender los requerimientos y necesidades de los clientes y
proveedores.
La función de venta de productos y servicios es una estrategia que utilizan las
compañías para vender sus productos, a través de varias actividades
25
26
Ibid., p. 135.
Ibid., p. 136.
37
desarrolladas por marketing como publicidad, promociones, venta personal,
buenas relaciones de la fuerzas de venta con los clientes y distribuidores, estas
actividades son muy importantes para las empresas en el desarrollo de estrategias
que le permiten posicionarse en el mercado. “Determinar las fortalezas y
debilidades de la organización en la función de ventas del marketing es una parte
fundamental al realizar una auditoría interna de administración estratégica” 27.
La planeación de productos y servicios es una función que le permite a las
compañías desarrollar nuevos productos teniendo en cuenta algunas actividades
que aportan información para el respectivo estudio que se debe realizar como
ensayos de marketing, el posicionamiento de los productos y marca, las
características, estilo y calidad del producto y la eliminación de su portafolios de
productos obsoletos que ya no utilizan los clientes.
La actividad más importante de esta función es el ensayo de marketing porque le
permite a las compañías identificar el mercado, probando planes de marketing y
pronostico de ventas futuras para la empresa, identificando los productos débiles y
las estrategias de marketing ineficaces, logrando evitar las posibles pérdidas que
podría tener la compañía por estos factores.
La fijación de precios es una actividad importante para los estrategas que deben
analizar los precios desde la perspectiva de corto y largo plazo, a la hora de
evaluar marketing. En la fijación de precios intervienen algunos grupos de interés
como: los consumidores, el gobierno, los proveedores, los distribuidores y los
competidores para obtener una fijación de precios equitativa para el mercado y
sus empresas.
En marketing la actividad de distribución es de especial importancia porque para
las empresas que están surgiendo en el mercado es fundamental desarrollar un
plan que les ayude a distribuir directamente sus productos y no por intermediarios
para poder garantizarle a los clientes la calidad y cumplimientos en la entregas de
sus productos.
Es fundamental para las organizaciones tener varias alternativas de distribución
que les permitan alcanzar un nivel alto en el mercado, ya sea a través de las
ventas directas o por medio del empleo de uno o varios mayoristas o minoristas,
considerando los costos y beneficios de estas opciones, logrando motivar y
27
Ibid., p. 137.
38
controlar a los miembros de la alternativa adecuada para la empresa, adaptándose
a los cambios en el futuro.
La investigación de mercados le permite a las organización tener una visión de lo
que se enfrenta en el mercado, recopilando la información necesaria que les
permita identificar la fortalezas y debilidades más importantes con las que cuenta
la compañía para poder desarrollar las estrategias adecuadas para posicionarse
en el mercado.
6.4.3. Finanzas y Contabilidad. El área de finanzas y contabilidad es punto
importante en los análisis internos porque nos permite visualizar las condiciones
en que se encuentra la empresa al nivel económico para ver si está siendo
rentable. La identificación de fortaleza y debilidades en esta área es esencial para
la formulación de estrategias porque en ocasiones los factores financieros pueden
influir mucho en las estrategias ya existentes en las organizaciones, lo que genera
un cambio en el plan estratégico.
Las funcione de finanza y contabilidad se encargan de tomar las decisiones al
nivel de inversión que es el capital que se utiliza para un proyecto, productos o
cambios de la infraestructura de una organización, el financiamiento es el medio
que utiliza una compañía para buscar el mejor método para reunir capital y los
dividendos son las ganancias que obtuvo la empresa para cada uno de sus socios,
a través de los análisis financieros que según FRED R. David28, el análisis de
indicadores financieros es el método más utilizado para identificar las fortalezas y
debilidades al nivel financiero dentro de una organización en las áreas de
inversión, financiamiento y dividendos.
Las áreas funcionales de un negocio están relacionadas entre sí, los indicadores
financieros también ayudan a identificar las fortalezas y debilidades de cada una
de las áreas principales de una organización. Estos indicadores se pueden aplicar
a todo tipo de empresa que quiera tener un control de análisis para verificar su
rentabilidad en el mercado.
Los indicadores financieros se pueden calcular a partir de la declaración de los
ingresos y balance general de una empresa, porque por medio de estos pueden
identificar en el transcurso del tiempo los factores que influyen en las debilidades y
fortalezas de una compañía comparada con la competencia.
28
Ibid., p. 141.
39
En toda las ocasiones los indicadores financieros no establecen con certeza que
una compañía este funcionando con normalidad o que le esté dando la
administración adecuada para saber si está siendo rentable.
6.4.4. Producción y Operaciones. Al igual que las otras áreas mencionadas la
de producción y operaciones es parte fundamental de la auditoría interna por que
le permite identificar las debilidades y fortalezas con las que cuenta la empresa en
los procesos de transformación de los insumos en bienes o servicios ofrecidos por
una compañía.
Según SCHROEDER, Roger29, sugiere que la administración de producción y
operaciones debe estar comprendida por cinco dependencias que son: proceso,
capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad para dar soporte en el momento de
tomar decisiones.
“En la mayoría de las industrias se incurre en los mayores costos de producción
de un bien o servicio en el área de operaciones, de manera que las funciones de
producción y operaciones tiene un alto valor como arma de competitividad dentro
de las estrategias generales de una compañía”30. Al identificar las fortalezas y
debilidades en las cinco dependencias, que para
SCHROEDER, Roger
conforman el área de producción y operaciones, puede significar para una
empresa el éxito o fracaso.
Es importante que todas las compañías tengan en cuenta a la hora de formular
sus estrategias la capacidad y limitaciones del área de producción y operaciones
para poder desarrollar un plan estratégico que pueda posicionar la empresa a un
nivel más competitivo en el mercado.
Para la elaboración de análisis externo e interno se utilizan herramientas que tiene
como principal objetivo realizar un diagnóstico estratégico para fijar el curso de las
acciones realizadas para la compañía, pretendiendo tener en cuenta los aspectos
más importantes, para proyectarlos a futuro, diseñando escenarios para
comprender mejor nos solo los diferentes factores y sus relaciones, sino también
29
SCHROEDER, Roger. Operations Management, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1981, p.12,
Citado por FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México:
Pearson Educación, 2008. p. 147.
30
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 149.
40
sus consecuencias importantes buscando tener un mayor provecho para el
desarrollo del plan.
A continuación se relaciona algunas matrices que conllevan a la elaboración del
análisis externo e interno.
6.5.
MATRIZ DE ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
Para el desarrollo de la planeación estratégica es importante utilizar algunas
herramientas que conllevan a su elaboración, como las matrices de evaluación
que permiten resumir y evaluar la información recolectada en los análisis externos
e interno.
6.5.1. La Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).
Es una
herramienta que permite resumir y evaluar la información recolectada en la parte
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva para el desarrollo de un plan estratégico.
Es importante para el desarrollo de esta matriz, tener en cuenta algunos pasos
que influyen en su elaboración como: elaborar una lista de los factores externos
identificados en la auditoría externa, asignarle una ponderación 0.0 (no
importante) a 1.0( mas importante) a cada factor para indicar la importancia de
esté en la industria, clasificar cada factor externo asignándole una calificación de 1
a 4 para visualizar la efectividad de la estrategias de la empresa, multiplicar la
clasificación por la ponderación asignada a cada factor y sumar la puntuación
pondera asignada a cada variable.
Por medio de esta matriz se puede identificar si la empresa aprovecha
eficazmente las oportunidades para minimizar los efectos que pueden producir las
amenazas existentes o al contrario que la empresa no está aprovechando sus
oportunidades para evitar las consecuencias que pueden generar las amenazas
en las estrategias de la compañía.
6.5.2. La Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Es una herramienta
que le permite a las compañías realizar un resumen de la información obtenida en
la auditoría interna para la formulación de estrategia, a través de la evaluación de
las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales
de la organización.
41
Es importante para el desarrollo de esta matriz tener en cuenta algunos pasos que
influyen en su elaboración como: elaborar una lista de los factores internos
identificados en la auditoría interna, asignarle una ponderación de 0 a 1 a cada
factor para indicar la importancia de ese factor en la industria, clasificar cada factor
interno asignándole una calificación de 1 a 2 para las debilidades y de 3 a 4 para
las fortalezas resaltando la importante o la menor de cada una, logrando indicar si
se presentan debilidades significativas que puedan afectar a la empresa,
multiplicar la clasificación por la ponderación asignada a cada factor y sumar la
puntuación pondera asignada a cada variable.
En las empresas que tienen varios departamentos deben realizar su matriz
independientemente para luego unificarlas y desarrollar una matriz general para la
organización.
“Una auditoria de la administración estratégica de las operaciones internas de una
empresa es vital para la salud de la organización. Muchas compañías prefieren ser
juzgadas solamente por su desempeño en el saldo final. Sin embargo, un número
creciente de organizaciones de éxito están haciendo uso de la auditoría interna
para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales”31.
6.5.3. Análisis DOFA. Según BANGUERO, Harold,32 El análisis DOFA es
identificar en el medio ambiente externo a la institución aquellos factores o
variables que constituyen oportunidades o amenazas hacia el futuro y en el medio
ambiente interno las fortalezas y debilidades institucionales.
“El análisis DOFA es un marco conceptual para un análisis sistemático, que facilita
el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades
y fortalezas internas de la organización”33.
Igualmente JOHNSON. G, SCHOLES.K Y WHITTINGTON.R,34 Define el análisis
DOFA como el resumen de las cuestiones clave del entorno empresarial y de la
31
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 159.
32
BANGUERO, Harold. Prospectiva y Planeamiento Estratégico: Un enfoque aplicado. 1º ed.
Santiago de Cali: Unidad de artes grafica, faculta de Humanidades Universidad de Valle, 2001.
p.57.
33
Koontz, Harold Weihrich Heinz, Administración una Perspectiva Global, 11ª. Ed. p.172.
42
capacidad estratégica de una organización, que tienen más probabilidades de
afectar al desarrollo de la estrategia.
Según las definiciones dada por los autores citados se identifica el análisis DOFA
como un instrumento en cual puede utilizar una empresa para tener una imagen
de la situación actual, permitiendo tomar decisiones que concuerden con los
objetivos planteados y a planear la estrategia que ayude a dar soluciones a los
problemas de la organización.
Al realizar este análisis lo que se requiere es evaluar el entorno en el cual
funciona la compañía logrando desarrollar ventajas competitivas en el mercado,
permitiendo analizar las tendencias y los factores económicos, sociales, culturales,
ambientales, políticos y tecnológicos que podrían beneficiar o perjudicar a la
organización en un futuro a través de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
Las fortalezas con las que cuentan las empresas le permitirán posicionarse
privilegiadamente en el mercado con ventajas frente a la competencia, ayudando a
desarrollar actividades y controlando su capacidad de surgimiento, teniendo en
cuenta las oportunidades que representan los beneficios positivos y favorables
para las organizaciones permitiendo descubrir el entorno en el que se encuentra la
empresa para desarrollar estrategias que generen ventajas competitivas.
Por otro lado la amenaza es la situación que provienen del entorno que
obstaculiza el funcionamiento de la organización o el logro de sus propósitos que
pueden atentar contra la permanencia de la compañía por situaciones negativas,
externas a la empresa por medio de las debilidades que influyen negativamente en
la organización generando situaciones que benefician a la competencia por la
falta de recursos o habilidades que no posee la compañía.
El análisis DOFA tiene como objetivo principal determinar el estado interno (PCI) y
externo (POAM) de las empresas logrando tener resultados que le permitan a las
organizaciones tomar las mejores decisiones en el desarrollo y progreso de la
compañía, a través de la formulación de ventajas competitivas, duraderas y
sostenibles a largo plazo.
34
JHONSON, Gerry, SCHOLES, Kevan y WHINTTINGTON, Richard. Dirección Estratégica.
Traducido por Exploringcorporatestrategy. 7ª ed. Madrid España: Pearson Educación, S.A, 2006.
p.102.
43
6.5.4. Matriz de posición estratégico y evaluación de acciones (SPACE). Es
una herramienta importante que permite la conciliación de las estrategias en su
esquema de cuatro cuadrantes donde indica si las estrategias son agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas identificando las más adecuadas para la
organización. “Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas
(fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas
(estabilidad ambienta [EA] y fortaleza de la industria [FI]). Estos cuatros factores
son quizás los determinantes más importantes de la posición estratégica general
de una organización”35.
Dependiendo del tipo de organización hay numerosas variables que se pueden
identificar para estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes
de la matriz, en el desarrollo de la matriz es importante incluir los factores con los
cuales se construyó la matriz EFE e EFI de la compañía.
El análisis de esta matriz permite identificar la estrategia a seguir, por el vector que
direcciona el perfil adecuado para la estrategia, cuando el vector esta posicionado
en el cuadrante agresivo (superior derecho) indica que la compañía está en una
muy buena posición en el mercado para usar sus fortalezas internas
aprovechando sus oportunidades para lograr superar sus debilidades y evitando
las amenazas, si el vector aparece en el cuadrante conservador (superior
izquierdo) lo que indica es que la empresa debería mantenerse cerca de la
competencia para evitar riesgos, en cambio si vector se posiciona en el cuadrante
defensivo (inferior izquierda) esta posición le sugiere a la empresa enfocarse más
que todo en la evaluación de las debilidades internas para evitar las amenazas
externas y por último si el vector está ubicado en el cuadrante competitivo este
permite incluir una integración que le ayuda a la empresa a fortalecer la
penetración y desarrollo en el mercado compitiendo con nuevos productos.
6.6.
ESTRATEGIAS
Las organizaciones luchan por desarrollar estrategias que aprovechen sus
fuerzas y fortalezas al igual que las debilidades internas para lograr una ventaja de
competitiva en el mercado.
35
H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological
Approach, Reading, MA, Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982, pp.155-156. Reimpreso con
permiso del editor, Citado por FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª
primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 147.
44
Según Alfred Chandler.36 La estrategia es la determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo en una empresa junto con la adopción de cursos
de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos
Para William F. Glueck.37La estrategia es un plan unificado, amplio e integrado,
diseñado para asegurar que se logre los objetivos básicos de la empresa.
Dice PORTER, M,38 que la definición de estrategia competitiva consiste en
"desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben
ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos."
Por otro lado la estrategia competitiva significa ser diferente. "Tomar la elección
deliberada de desempeñar las actividades de una manera distinta o llevar a cabo
actividades diferentes de las de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla
única de valores." 39(ob. cit).
Algunas definiciones identifican una estrategia como “Un conjunto de acciones que
deberán ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica
definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlas, asignar recursos para llevarlas a cabo y establecer
la forma y periodicidad para medir los avances”.40
“las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo,
las estrategia de negocio incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción
de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas”.41
36
Alfred Chandle. El proceso de administración estratégica. En: CHARLES W.L y GARETH
R.JONES. Administración Estratégica. 3 Ed. Santafé de Bogotá: Martha Edna Suarez, 1996. p.4-5.
37
William F. Glueck.El proceso de administración estratégica. En: CHARLES W.L y GARETH
R.JONES. Administración Estratégica. 3 Ed. Santafé de Bogotá: Martha Edna Suarez, 1996. p.4-5.
38
PORTER, Michael. E. Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia, México: Editorial Continental. 2000. p.142.
39
PORTER. Op. cit., p.54.
40
Tomasini. Alfredo, Planeación estratégica y control total de la calidad, p.84.
41
David, Fred R. conceptos de Administración Estratégica. 9ª.ed. p.11.
45
6.7.
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
Las estrategias de Porter son las más sugeridas en el desarrollo de un plan
estratégico por que le permite a una compañía tener ventaja competitiva a través
de tres estrategias que son: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque. El
liderazgo de costos trata que las compañías puedan elaborar productos a bajo
costos para algunos clientes específicos los cuales no les influye mucho los
precios. Esta estrategia se divide en dos alternativas que son: Estrategia a bajo
costo que le permite a las empresas ofrecer productos o servicios mucho más
económicos que la competencia a una gran diversidad de clientes y la estrategia
de mejor valor es la que ofrece productos o servicios al precio más bajo
comparado con los productos semejantes de la competencia ofreciendo la mejor
relación precio-valor del mercado, el objetivo de estas dos estrategias es
posicionarse y tener un gran mercado más grande.
La estrategia genérica de diferenciación de Porter tiene como objetivo desarrollar
e innovar productos y servicios únicos en el mercado los cuales van dirigidos a
clientes específicos del mercado que no les importa el precio. El enfoque es una
estrategia que trata de elaborar productos o servicios que cumplan con las
necesidades de algunos clientes específicos, esta estrategia consta de dos
alternativas que son: Estrategia de enfoque de bajo costo que brinda productos o
servicio lo más económico posible en el mercado a un determinado grupo de
clientes y la estrategia de enfoque de mejor valor busca ofrecer productos o
servicio a un determinado grupo de clientes cumpliendo con sus gustos y
necesidades de la mejor manera posible en comparación con los competidores,
obteniendo una mejor relación valor-precio del mercado más pequeño.
Las estrategias de enfoque de bajo costo y de mejor valor son dirigidas a un
mercado pequeño aunque la de bajo costo ofrece productos y servicios más
económicos en comparación con la de mejor valor que ofrece precios más altos,
ya que tiene en cuenta los gustos del cliente. Ver cuadro 1.
Porter hace hincapié en la necesidad de que los estrategas realicen
análisis de costos beneficio para evaluar la posibilidad de “compartir
oportunidades” entre las unidades de negocio existentes y potenciales de
una empresa. Compartir las actividades y los recursos mejora la ventaja
competitiva al bajar costos o aumentar la diferenciación. Además de
fomentar la participación, Porter destaca la necesidad de que las empresas
“transfieran” habilidades y experiencia eficazmente entre las unidades de
negocios autónomas para ganar ventaja competitiva. Al depender de
factores como tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza de
46
la competencia, varias estrategias pueden dar ventajas en liderazgo de
costo, diferenciación y enfoque.42
Las cinco estrategias de Porter se enfocan en varios tipos de organizaciones
dependiendo el tamaño para tener en cuenta los procedimientos de control y
sistemas de incentivo. Algunas empresas que tienen mayor acceso a los recursos
y están más posicionada en el mercado por ser grandes compañías compiten, por
lo general por el liderazgo de costo y/o diferenciación, las organizaciones más
pequeñas se inclinan por realizar un estudio que permita el desarrollo de unas
estrategias de enfoque porque las pequeñas empresa pueden posicionarse en el
mercado a través de la satisfacción del cliente cumpliendo con sus
especificaciones y necesidades requeridas por ellos.
6.8.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional es la más usada porque le permite a las empresas
entrelazar todas las aéreas funcionales que la conforman, como producción y
operación, marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo y los
sistemas de información, incluyendo los procesos, tareas y actividades que
dependen de cada una, ya que permite la toma rápida de decisiones y un uso
eficiente del talento gerencial.
En esta estructura los niveles inferiores dependen de las decisiones y deben
rendirle cuenta a los niveles superiores, esto puede ser una desventaja en
ocasiones por algunos conflictos entre los encargados de cada nivel por un
deficiente manejo de autoridad o la inadecuada distribución de funciones o tarea a
cada dependencia.
6.9.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BalancedScorecard)
El BalancedScorecard es un sistema de medición que tiene como objetivo
principal la evaluación y control de estrategias, esta herramienta trata de equilibrar
las actividades financieras utilizadas en la creación, administración y evaluación
de las estrategias de tal modo que genere un control en la calidad de los
productos y el servicio del cliente. “Un cuadro de mando integral efectivo contiene
42
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 189.
47
una combinación cuidadosamente escogida de objetivo estratégicos y financieros
adaptados al negocio de la empresa”43.
El cuadro de mando integral busca un equilibrio general entre los objetivos de los
accionistas con los de los clientes y las operaciones de la compañía, aunque en
ocasiones esta relación de objetivos puede generar inconvenientes entre ambas
partes por las expectativas de cada uno, es conveniente que algunas empresas se
enfoquen en establecer sus objetivos y evaluar sus estrategias con otros asuntos
distintos a la medición financiera. Para el cuadro de mando es muy importante la
parte financiera pero al igual abarca otros aspectos fundamentales para su
desarrollo como el servicio al cliente, la calidad de los productos, el medio
ambiente, la honestidad de sus empleados, la responsabilidad social, y la
comunidad entre otros factores, que conlleva a una estructura que le permite
establecer los objetivos y las evaluaciones de las estrategias. Dependiendo de la
organización estos factores pueden variar, pero los que identifique la compañía
son fundamentales con la parte financiera, ya que son la naturaleza del cuadro de
mando. Para FRED R. David44. El BalancedScorecard en una empresa es el
listado de todos los objetivos importantes por los que debe trabajar, junto con una
dimensión de tiempo asociada que especifique el momento en que debe lograrse
cada objetivo; también indica el responsable principal con quien se puede entrar
en contacto para cada objetivo.
El cuadro de mando integral le permite a las compañías evaluar sus estrategias,
equilibrando las cuestiones de largo plazo con las de corto plazo, a través de unas
perspectivas fundamentales para su elaboración como es el desempeño
financiero, el conocimiento del cliente, los procesos internos del negocio, y el
aprendizaje y el crecimiento para lograr identificar las consecuencia económicas
de una estrategia exitosa como el crecimiento de los ingresos y la productividad.
43
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson
Educación, 2008. p. 170.
44
Ibid., p. 171.
48
7. METODOLOGÍA
En la elaboración de este proyecto se adelantó una investigación de tipo
descriptivo inductivo, mediante un estudio de análisis y observación.
La investigación se realizó en la empresa Agrocomodities EP, a través de un
sistema que permitió seleccionar toda la información relevante y que fue capaz de
abordar todas las áreas fundamentales de la empresa logrando identificar los
factores que influyen en la problemática mediante la participación de sus
directivos. Ver figura 3.
Esta investigación consta de 5 etapas, que permitirán evaluar y realizar el
reconocimiento de posibles falencias, y por ende oportunidades de mejora en la
implementación de un plan estratégico.
Figura 6. Proceso metodológico para la elaboración de plan estratégico de
Agrocomodities EP.
Fuente: Elaborado por el autor en base al modelo de administración estratégica
de FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed.
México: Pearson Educación, 2008. p. 15.
49
7.1.
ETAPAS DEL PROYECTO
·
Etapa 1: Se definió dentro de la organización un equipo de estrategas
conformado por dos asociados que son los encargados de evaluar y definir las
variables de cada matriz y el desarrollo de las estrategias y objetivos de la
empresa.
·
Etapa 2: Se realizó un diagnóstico estratégico para evidenciar los factores
que influyen en la empresa. Durante esta etapa se efectuó una investigación de
campo con el fin de efectuar lo siguiente:
·
El análisis de los diferentes entornos del macroambiente de la empresa:
económico, social, cultural, demográfico y ambiental, político, gubernamentales y
legal, tecnológicos y de la industria a nivel local y nacional para visualizar las
cinco fuerzas competitivas: amenazas de nuevos competidores, poder de los
proveedores, poder de los compradores, sustitutos y rivalidad entre las
organizaciones dedicadas a envasar y comercializar aceites vegetales, para
identificar oportunidades y amenazas.
·
El análisis interno por áreas funcionales: dirección, producción, marketing y
finanzas con el fin de encontrar las debilidades y fortalezas.
·
La Matriz de evaluación de factores externos (EFE), para priorizar las
oportunidades y amenazas, Matriz de evaluación de factores internos (EFI), paras
priorizar la debilidades y fortalezas, Matriz DOFA, con el fin de conciliar las
oportunidades y amenazas con la fortalezas y debilidades y Matriz de posición
estratégica y evaluación de acciones (SPACE). Como su nombre lo dice evalúa la
posición estratégica de la empresa.
·
Etapa 3: Se formuló la declaración de los objetivos, Misión y Visión de la
empresa Agrocomodities EP.
Se elaboró la estructura organizacional de la compañía, entrelazando todas las
áreas funcionales que conforman la empresa.
50
·
Etapa 4: Se formularon las estrategias para lograr posicionamiento en el
mercado y la estructura organizacional de la empresa.
·
Se realizó el levantamiento de la información obtenida en el diagnóstico
estratégico, a través de la estructuración de las actividades e informes mediante
talleres con los directivos para identificar las estrategias más adecuadas para la
organización.
·
Se formularon las estrategias de la empresa con base en las estrategias
competitivas de Porter, ya que le permite a la compañía tener una ventaja
competitiva a través de estrategias como: Liderazgo en costos que busca elaborar
y ofrecer productos a bajo costos más económicos que la competencia a una gran
diversidad de clientes, La estrategia genérica de diferenciación ayuda a desarrollar
e innovar productos y servicios únicos en el mercado y la estrategia de enfoque
permite elaborar productos o servicios lo más económico posible en el mercado,
que cumplan con las necesidades de algunos clientes.
·
Etapa 5: Se construyó el mapa estratégico y plan de acción para la
empresa.
·
Elaborando un programa de información, análisis, seguimiento y control
para el plan estratégico, ya establecidos en la compañía y promoviendo la puesta
en marcha de la planeación estratégica para el mejoramiento de los procesos, a
través del plan de acción que tiene como objetivo la evaluación y control de las
estrategias permitiéndole a los jefes tener un control en el desarrollo y desempeño
del plan estratégico.
51
GUIA METODOLÓGICA
Análisis del entornos y el estructural del sector
Realizar el análisis externo
Oportunidades y Amenazas
Misión y Visión
CATEGORIA
Alineación de las estrategias con las acciones
Construir el Plan de acción
52
Identificación de los procesos, tareas
actividades de todas las aéreas funcionales
Formular una estructura organizativa.
y
estratégica y evaluación de
Formular la estrategia a seguir por parte de
Análisis de documentos
la empresa.
Matriz de posición
acciones (SPACE)
Realizar un esquema analítico de evaluación Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
de las estrategias.
Matriz FODA
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Mapa estratégico y Plan de Acción
Estrategia organizativa
Estrategias de Negocio
Posición competitiva de la empresa.
Estrategias DO, FO, FA, DA
Fortalezas y Debilidades priorizadas
Oportunidades y amenazas priorizadas
Análisis de documentos y encuestas a cada uno
Realizar el análisis interno de la empresa
de los encargados de las diferentes áreas Fortalezas y Debilidades
Agrocomodities
funcionales
Talleres
TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS
Guía del Proceso Metodológica
Elaborar la declaración de Misión y Visión
ACTIVIDAD
Cuadro 1. Guía Metodológica
Por medio de esta guía se identificaron cada uno de los pasos que se desarrollaron y el método que se utilizó para
el desarrollo del plan estratégico.
7.2.
8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Para el desarrollo del Plan Estratégico 2013 - 2017 de la empresa
AGROCOMODITIES EP, se inició con del diagnostico estratégico que permite
analizar el entorno externo y interno, logrando identificar las variables que
intervienen en la formulación de las estrategias y objetivos de la empresa
8.1.
ANALISIS DEL ENTORNO
A continuación se presenta un análisis del entorno de la empresa y los factores
que influyen positiva y negativamente en la parte externa que rodea la
organización a través de las fuerzas económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, políticas, legales y tecnológicas, identificando las
amenazas y oportunidades que influyen significativamente en el mercado y
afectan a la compañía.
8.1.1. Entorno Económico.
En este entorno se busca analizar la parte
económica que influye en la empresa a nivel local y nacional identificando las
tendencias y cambios que transcurren a través del tiempo en el mercado, teniendo
en cuenta el flujo de la economía con el fin de identificar los factores claves del
entorno que rodea a la compañía.
8.1.1.1. Producto Interno Bruto. El producto interno bruto (PIB) en nuestro país
ha tenido en los últimos 12 años una variación muy significativa Ver figura 4, logró
su mayor incremento en el año 2007 con un 6.9% a partir de este año hubo una
disminución en el PIB para los años siguientes afectando la economía Colombia
como en el 2008 que disminuyó un 3,4% comparado con el año anterior, al igual
que el 2009 que fue de 1,8% debido a la crisis económica que enfrento el país en
estos años, pero a pesar de esto en el 2011 creció un 6,6% mostrando un
aumento en la economía.
Teniendo en cuenta lo que ha venido sucediendo en los últimos años la economía
Colombiana tiene muchos altibajos como lo refleja en el 2012 que tiene un PIB
total del 4,0% decreciendo un 2,6% comparado con el año anterior, pero a pesar
de esto, según el DANE el crecimiento de la economía colombiana no fue tan malo
porque teniendo en cuenta el contexto internacional de la crisis europea que no
crece, el moderado crecimiento que ha tenido la economía estadunidense apenas
del 2% y las economías asiáticas que se desaceleran para el año 2012.
53
Figura 7. Grafico producto Interno Bruto % de crecimiento real periodo
(2001-2012)
Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos del DANE.
El crecimiento que tuvo el PIB en cada uno de los trimestres del 2012 como lo
muestra la figura 5 refleja que en el primer trimestre con un 4.7% y el segundo con
un 4.9% fueron los mejores, en este trimestre el sector de las industrias
manufactureras, por su parte, tuvo una disminución de 0,6%, lo que no se veía
desde 2009. Sólo unos pocos subsectores se destacaron por buen desempeño
como el de los aceites y grasas comestibles con un porcentaje de participación del
5,7% entre otros.45
Según LA ANDI,46 en el 2012 se puso a prueba la economía colombiana y
logrando superar exitosamente el impacto de la crisis internacional. Como lo
muestra el crecimiento del PIB en 4.0%, nivel que muy pocos países pueden
mostrar en este momento.
Al igual la economía Colombia cuenta con grandes oportunidades por las nuevas
integraciones que ha adquirido con el TLC con Estados Unidos, La Unión Europea
y Corea, al igual que los acuerdos que ya tiene con EFTA (European Free Trade
45
DANE. Boletín de prensa No.8, Producto interno bruto. [En línea]. Bogotá: DANE 2013.
[Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet:
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bolet_PIB_IVtrim11.pdf.
46
ANDI. Balance 2012 y perspectiva 2013. [En línea]. Diciembre 2012. [Consultado 1 de Mayo del
2013]. Disponible en Internet: http://www.larepublica.co/sites/default/files/larepublica/andi.pdf.
54
Association), Canadá, la 2 Comunidad Andina, México, Chile, MERCOSUR, entre
otros permitiéndole aumentar sus importaciones que actualmente están en 8.7%
mostrando el gran avance que ha logrado en el comercio exterior y mejorando el
PIB colombiano para lograr una solidés en la economía.
Figura 8. Grafico Producto Interno Bruto % de crecimiento real en los
trimestres del 2012
CRECIMIENTO DEL PIB EN EL AÑO
2012
I Trim
6
4,7%
II Trim
III Trim
IV Trim
4,9%
4
2,1%
2
3,1%
0
I Trim
II Trim
III Trim
IV Trim
Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos del DANE.
8.1.1.2. Índice de precios al consumidor. El IPC (Índice de precios al
consumidor) que según el DANE ha tenido Colombia en los últimos años en
promedio para los precios de los bienes y servicios de la canasta familiar como lo
muestra la figura 6, es un comportamiento muy variable ya que en el 2008 el
incremento de adquisición fue muy alto para los hogares colombianos con un
7.9%, pero para el año 2009 con un 2,01% y el 2012 con un 2,43% es un balance
muy positivo alcanzando las cifra más baja de la última década, algunos analistas
sostienen que este valor se debe no solamente a las acciones políticas monetaria
y fiscal adoptadas por el del Banco de la República sino también al aumento de la
economía Colombiana que crece actualmente por debajo de su potencial y la
inflación se sitúa por debajo del 3%.
55
Figura 9. Grafico Índice de precios al consumidor % de variación acumulada
(2008-2012).
Variacion %
VARIACION ACUMULADA DEL IPC EN LOS
ULTIMOS 5 AÑOS
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7,9%
3,68%
3,14%
2,43%
2,01%
2008
2009
2010
2011
2012
Año
Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos del DANE.
Según la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación),47 los precios internacionales de los alimentos crecieron, por primera
vez, desde marzo de 2011 más de 2 % en un mes, principalmente por las alzas en
los precios de aceites y grasas, productos lácteos y cereales. Los mayores
incrementos en la inflación de los alimentos se dieron en México, Venezuela,
Paraguay y Colombia: más de 1 % de incremento entre diciembre 2011 y enero
2012. Algunos productos como cebolla, tomate y limón sufrieron grandes alzas en
la inflación Colombiana, en el último mes la cebolla subió un 24,1 % al igual que el
tomate que incrementó su precio en un 17 %, siendo a la vez el producto de mayor
incidencia en la inflación en los precios de los alimentos de la canasta familiar de
los colombianos.
El incremento en los índices de precios de los aceites y grasas se debió
principalmente a la recuperación de la demanda de importaciones de aceite de
palma y de soya, en conjunto con previsiones de oferta más ajustadas para estos
productos. Ver figura 7.
47
FAO. Informe mensual precios de los alimentos en América Latina y el Caribe. [En línea].
Febrero 2012. [Consultado 1 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet:
http://www.rlc.fao.org/fileadmin/content/publicaciones/informesprecios/precios_alimentos_201202.p
df.
56
Figura 10. Grafico índice de crecimiento mensual de la FAO para los precios
de los alimentos.
Fuente: FAO. Informe mensual precios de los alimentos en América Latina y el
Caribe. [En línea]. Febrero 2012. [Consultado 1 de Mayo del 2013]. Disponible en
Internet:
http://www.rlc.fao.org/fileadmin/content/publicaciones/informesprecios/precios_alim
entos_201202.pdf
8.1.1.3. Tasa de Interés. La Junta Directiva del Banco de la República evaluó el
crecimiento del PIB, la fragilidad en la actividad económica y las bajas presiones
inflacionarias a nivel global que están por debajo del 3%, y decidieron reducir la
tasa de interés de referencia, desde 4% en enero a 3,25% en marzo del 2013.
Esto genera un beneficio para el consumidor ya que las tasas nominales de
interés de mercado, las de créditos de consumo, preferencial y microcrédito
también disminuyeron.
8.1.2. Entorno Demográfico. Colombia es el quinto país más poblado en
América después de los Estados Unidos, Brasil y México, con una población de
47.037.362 millones de habitantes; según el reloj de población del DANE para
Mayo del 2013, se estima que para 2015 la población colombiana será mayor a 53
millones de habitantes. Actualmente está distribuida en un 51,4 % mujeres y 48,6
% hombres, gran parte de la población está concentrada en la región Andina,
mientras que las tierras bajas del oriente tiene menos del 3% de la población48.
48
DANE. Boletín Censo General 2005. Disponible en Internet:
http://www.dane.gov.co/files/censo2005/gene_15_03_07.pdf.
57
En los últimos años el gran movimiento de emigración del área rural hacia la
urbana y fuera del país ha aumentado significativamente, se estima que la
emigración al exterior según el DANE es aproximadamente 4 millones de
colombianos hacia los Estados Unidos, España y Venezuela.
Las principales causas de esta situación en el país son las dificultades
económicas y los problemas de orden público, que han generando que Colombia
sea uno de los países latinoamericanos con mayor flujo de emigrantes, así como
el segundo de mayor desplazamiento forzado interno a nivel mundial con 3
millones, según un reporte de ACNUR."49
El Valle del Cauca es el tercer departamento más poblado de Colombia según el
DANE con 4.161.425 habitantes por el alto índice de desarrollo humano que tiene,
su principal ciudad que es Cali, se estima que tiene el 56% de la población. Según
las proyecciones que se muestra en la figura 8, la población de la ciudad ha ido
aumentando 1% cada año.
Figura 11. Grafico proyección de la población de Santiago de Cali.
Proyecciones de Población total de Santiago de
Cali
Población
2.350.000
2.300.000
2.250.000
2.200.000
2.150.000
2.100.000
2.050.000
2007
Series1
2007
2.169.80
2008
2008
2.194.69
2009
2009
2.219.71
2010
2010
2.244.63
2011
2012
2011
2.269.63
2012
2.294.64
2013
2013
2.319.65
Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos de Cali en cifras 2011.
49
Población de Colombia por Ciudades 2013. [En línea]. 24 Enero 2013. [Consultado 4 de Mayo del
2013]. Disponible en Internet: http://noticiasimpacto.bligoo.com.co/poblacion-de-colombia-porciudades-2013.
58
Tabla 1. Proyección de la población por grupo de sexo y edad en Cali.
Fuente: www.cali.gov.co –Cali en cifras 2011.
Según las proyecciones de la población de Cali en la figura 9, en los últimos 3
años gran parte de la población está entre los 15 y 34 años de edad con un 51%
hombres y el otro 49% mujeres.
8.1.3. Entorno Social. En este entorno se analiza algunas variable que conllevan
a identificar oportunidades y amenazas que son fundamental para la empresa a
nivel local o nacional, a través del desempleo, la inseguridad, la educación, la
estratificación caleña y condiciones de vida de la población.
8.1.3.1. Desempleo. La tasa de desempleo, visto desde la perspectiva social en
Colombia está teniendo resultados alentadores. Según el último informe de
Mercado Laboral elaborado por el DANE, la tasa de desempleo en Colombia para
el año 2012 fue de 10,4% la más baja en los últimos 11 años representando una
reducción 0.4% frente a la tasa del año 2011 que fue de 10.8%.
En el transcurso del 2013 la tasa de desempleo ha venido disminuyendo
gradualmente, para febrero fue 11.8% como lo muestra la figura 10, logrando una
disminución significativa en marzo con 10.2%, esta cifra es 0,2% menor a la
59
registrada en el mismo mes del 2012, cuando la tasa fue el 10,4%, indico el
DANE. Aunque en general el desempleo trimestral a tenido una reducción del
0.2%, ya que en el 2013 llegó a 11,4% los tres primeros meses comparado con la
cifra de desocupados en el mismo trimestre del 2012 que ascendió a 11,6%50.
Hubo 8 ciudades que tuvieron una tasa menor al 10% en diciembre. Se trata de
Valledupar, Santa Marta, Sincelejo, Cartagena, Bogotá, Barranquilla,
Bucaramanga y Santander. Pero Sigue preocupando la situación de Pereira, con
el 15,5%; Popayán, con el 15,4%, Armenia, con el 15,3%; Cúcuta, con el 14,6%;
Quibdó, con el 14,5%; y Cali, con el 13,2%51.
Figura 12. Grafico tasa de desempleo total nacional 2010-2013.
Fuente: Mercado Laboral. [En línea]. Bogotá: DANE 2013. [Consultado 4 de Mayo
del
2013].
Disponible
en
Internet:
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_sexo_ene_mar
13.pdf.
La figura 11, permite evidenciar el porcentaje de Población desocupada, ocupada
y subempleada que tiene el país en el momento. A pesar que las tasa de
desempleo han disminuido, sigue siendo una de las más altas en América Latina,
50
DANE. Mercado Laboral. [En línea]. Bogotá: DANE 2013. [Consultado 4 de Mayo del 2013].
Disponible en Internet:
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_sexo_ene_mar13.pdf
51
Ibid.
60
lo que indica que el país debe tomar medidas para poder disminuir mas el
desempleo, ya que este es el causal del alto índice de violencia que tiene el país.
Tabla 2. Población desocupada, ocupada y subempleada.
Fuente: Mercado Laboral. [En línea]. Bogotá: DANE 2013. [Consultado 4 de Mayo
del 2013]. Disponible en Internet:
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_sexo_ene_mar
13.pdf.
8.1.3.2. Estratificación de la población caleña. Como lo muestra la figura 12, el
83.6% de la población caleña está entre el estrato 1 y 3, lo cual indica que su
poder adquisitivo no es muy alto, ya que muchos cuentan con unos ingreso igual o
menor al salario mínimo, lo que le permite a la empresa Agrocomodities tener una
ventaja porque sus productos esta dirigidos a esta parte de la población.
Figura 13. Grafico estratificación de la población caleña.
Fuente: www.cali.gov.co –Cali en cifras 2011
61
8.1.3.3. Seguridad. En la actualidad Colombia sigue enfrentado una crítica a
nivel internacional frente a la situación de seguridad desde hace varios años,
llegando a ser uno de los países más violentos del mundo desde la década de los
70 cuando empezó el poder del narcotráfico en el país y los grupos subversivos. El
conflicto armado interno es una situación muy grave por la que pasa el país, los
grupos al margen de la ley como la guerrilla, los paramilitares, etc., son unos de
los principales problemas por el hostigamiento que ejercen en varias zonas rurales
y en algunas principales ciudades del país cobrando vidas de habitantes.
A pesar que el país está haciendo un gran esfuerzo para disminuir la violencia con
acuerdos humanitarios y arreglos de paz entre el Estado y estos grupos, como se
evidencia actualmente en las negociaciones que se están llevando a cabo en
Cuba para poder reducir un poco la violencia en el país. Sin embargo, se sigue
evidenciando actos de violencia y falta de respeto frente a los derechos humanos
de la población Colombiana. Esto muestra que el país tiene un problema bastante
grande en materia de seguridad.
Además, aparte de los grupos armados, en el país se está viviendo una ola de
violencia familiar, principalmente contra las mujeres, homicidios, hurtos, etc., esto
se presenta sobre todo en las principales ciudades del país que se ven afectadas
por la delincuencia urbana y cada vez tiende a expandirse más.
8.1.3.4. Educación. La educación colombiana es un tema que ha cobrado alto
interés en las últimas décadas, porque actualmente se está realizando una
medición internacional que permite establecer la calidad de educación que tiene el
país respecto a otros países. Por medio de la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos (OCDE), que a través del informe PISA “Programa para
la Evaluación Internacional de los Estudiantes” establece qué tan preparados
están los jóvenes de 15 años para enfrentarse a los retos que le impone la
sociedad52.
Actualmente en Colombia se han realizado tres mediciones PISA: en 2006, 2009 y
la más reciente en 2012 de la que se obtendrán los resultados a finales del 2013,
al analizar los resultados obtenidos en las dos primeras mediciones nos muestra
52 Educación en Colombia está por debajo del promedio mundial. [En línea]. Bogotá 12 octubre
2012. [Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet:
http://diarioadn.co/vida/educaci%C3%B3n/problemas-de-la-educaci%C3%B3n-en-colombiaseg%C3%BAn-estudio-pisa-1.27677.
62
que el país está entre los más regulares de América latina en la calidad de
educación.
En nuestro país la inversión en educación no llega al 4 % del PIB53 lo que es muy
bajo para la importancia que debería tener el sistema educativo en general, el
cual tiene muchos problemas como la inadecuada infraestructura que poseen
algunos establecimientos y el alto índice de violencia a causa del desempleo de
las familias y a eso se suma el recorte en los recursos entregados a las
instituciones por parte del estado para el apoyo de los estudiantes.
Según la Unesco, en el 2010 en Colombia el 88.1% de los niños se inscriben a la
educación primaria, el 74.4% en la educación secundaria y el 39.1% a la
educación superior, en comparación con países del mismo nivel de Colombia. Lo
que indica que Colombia tiene un bajo nivel de ingreso a la educación por parte de
los jóvenes en especial a la educación media y superior54.
Al igual los resultados obtenidos últimamente en las pruebas SABER PRO El
Examen del Estado de Calidad de la Educación Superior que es un instrumento
estandarizado para la evaluación externa de la calidad de la educación superior,55
no son los esperados para la calidad de educación que tiene los nuevos
profesionales de nuestro país, lo que deja mucho que pensar sobre las medidas
que está tomando el país sobre este tema, que es muy importante porque
teniendo en cuenta la importancia que tiene la educación en el desarrollo de un
país, en especial en el nuestro que cada día aumenta la demanda laboral de
personal calificado por las aperturas económicas que está adquiriendo el país con
los tratados de libre comercio y el avance tecnológico que llega, lo que impulsa a
las empresas a tomar nuevas estrategias entre esas el uso de capital humano
calificado y preparado.
8.1.3.5. Condiciones de vida. En la actualidad Colombia es uno de los países
de América Latina que posee un alto índice de pobreza, donde la mayoría de la
población no tiene las mejores condiciones de vida, el servicio de salud no es el
mejor y las EPS no prestan un buen servicio a la comunidad, por otro lado según
las encuestas del DANE el 55% de la población tiene vivienda propia y el 36%
53
Ibid.
Retos de la educación en Colombia. [En línea]. 12 enero 2013. [Consultado 4 de Mayo del 2013].
Disponible en Internet: http://valleduparnoticias.co/2013/01/12/retos-de-la-educacion-en-colombia/
54
55
Información General. [En línea]. Bogotá. [Consultado 4 de Junio del 2013]. Disponible en
Internet:
http://www.icfes.gov.co/examenes/saber-pro/informacion-general.
63
paga arriendo56. Aunque más de la mitad de la población tiene casa propia, sigue
siendo alta la cifra de personas que viven pagando arriendo; lo que indica que
gran parte de la población colombiana sobrevive con un salario mínimo o menos
que este, y si tenemos en cuenta que el costo de vida que es muy alto para el
poder adquisitivo de la población podemos evidenciar que los colombianos no
tiene los recursos óptimos para tener unas condiciones de vida adecuadas.
8.1.4. Entorno Cultural.
Colombia es un país donde existen muchas
manifestaciones culturales que expresan la gran variedad étnica, religiosa,
costumbres, tradiciones y formas de vida que identifican a la población, así como
su riqueza natural y diversidad de climas, geografías y paisajes, entre otros.
Hoy en día la globalización ha generado muchos cambios culturales en los países
por las relaciones que se está adquiriendo con otros estados generando una fuerte
comunicación y relaciones culturales entre ellos. Las transformaciones culturales
en Colombia en los últimos años han cambiado un poco, por las nuevas
tendencias de consumo, el acceso a la información y el cambio en los roles de
género que buscan una libre expresión cultural.
Cada día los productos artesanales, naturales y alternativos cobran un fuerte
gusto entre las personas, lo que genera una búsqueda importante por parte de las
empresa en encontrar los productos o servicios que puedan cumplir con las
necesidades y la exigencia de los consumidores logrando satisfacer sus
necesidades a un precio asequible para el cliente.
La cultura ha tenido grandes transformaciones en el transcurso del tiempo por los
nuevos gusto y necesidades de la población para verse y sentirse bien generando
una gran acogida por la sociedad; consumir alimentos saludables, hacer ejercicio,
realizar dietas y entre otras cosas, para lograr verse cada vez mejor por los
estereotipos que se crean y las modas que se imponen a nivel mundiales.
Tanto mujeres como hombres, buscan verse bien, vestirse bien, tener un cuerpo
saludable y agradable ante la sociedad; para las empresas es importante tener en
cuenta estas tendencias para convertirlas en oportunidad y lograr crear productos
que cumplan con los deseos y necesidades de estos consumidores potenciales.
56
DANE. Boletín Censo 2005. Necesidades insatisfechas. [En línea]. Bogotá: DANE. 2005.
[Consultado 4mayo del 2013]. Disponible en Internet:
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/censo/Bol_nbi_censo_2005.pdf.
64
Las empresas deben adaptarse dependiendo del mercado al que se dedican para
ofrecer productos o servicios que cumplan con las características que los usuarios
buscan para comprar y sentirse bien.
Por otro lado cada día la tecnología se apodera de los medios facilitando el acceso
a la información y permitiéndole a los usuarios y consumidores estar enterados de
todo lo que se sucede en el mundo y las nuevas tendencias que surgen en el
mercado, el intercambio de información entre personas de diferentes países se ha
convertido en un suceso cotidiano, a través de múltiples aplicaciones que brindan
el Internet, como redes sociales, chats, páginas de compras y ventas en línea.
Es importante resaltar el rol que asumió la mujer que cada día es más activa en el
mercado laboral, toman sus propias decisiones respecto a su vida sentimental o
familiar convirtiéndose en consumidores independientes, permitiéndoles a los
hogares tener una ayuda más equitativa en las tareas y estabilidad economía por
el apoyo mutuo que se tienen actualmente en las familias colombianas.
8.1.5. Entorno Ambiental. Las últimas tendencias a nivel mundial, sobre el tema
del medio ambiente hacen que cada día las empresas muestren más interés por
los factores que influyen en la contaminación ambiental, teniendo en cuenta la
actividad a la que está relacionada cada una para fomentar en el entorno industrial
el compromiso que deben adquirir los empresarios para la conservación del medio
ambiente.
Algunas empresas no se adaptan a las necesidades del mercado, al consumidor y
en especial en la sensibilización del cuidado del medio ambiente, ya que en la
actualidad hay varias instituciones dedicadas a supervisar las empresas sobre el
control que tiene en sus procesos, por la creciente tendencia hacia lo natural y
limpio como sucede en el sector alimentario, el cual, por mayores avances
tecnológicos y científicos que existan, deberá garantizar siempre la provisión
adecuada de alimentos para la humanidad sin hacer un lado el medio ambiente.
Infortunadamente algunas empresas no han adquirido el compromiso de
implementar programas de producción más limpia y manejo de los residuos
industriales para disminuir un poco el impacto que se puede general en el planeta
a través de una certificación o sello de calidad como ISO 14000.
Es importante resaltar que la industria alimentaria proporciona al medio ambiente
una gran cantidad de residuos a los ríos, que comprometen directamente los
65
ecosistemas por su alta concentración de materia orgánica, por eso es importante
que las empresa que se encargan de los procesos, también tengan clara su
responsabilidad y la necesidad de implementar planes adecuados de producción
más limpia, antes que costosas inversiones en tratamiento de residuos57.
“El procesamiento de aceites vegetales genera especialmente contaminación a
nivel de aguas, dada la alta concentración de materia orgánica. La DBO alcanza
niveles entre 20.000 y 35.000 mg/L. Otros valores críticos son: DQO(30.000 y
60.000 mg/L), sólidos disueltos (10.000 mg/L) y aceites y grasas(5.000 – 10.000
mg/L)”58.
A nivel de producto, el ciclo de vida del mismo involucra componentes que se
relacionan íntimamente con los planes de producción más limpia. Uno de los más
críticos es el de los materiales de empaque, el empleo de plásticos para envases,
tapas, envolturas y otros, representa un reto para la industria desde el punto de
vista medioambiental59.
8.1.6. Entorno Político, Legal y Gubernamental. Para una empresa es
importante cumplir con todos los requisitos legales exigidos por ley, para poder
obtener un buen posicionamiento en el mercado, cumpliendo con todos los
estándares establecidos tales como: registro legal en la Cámara de Comercio,
pago de impuestos, salario mínimo, prestaciones, vacaciones, horas extras,
servicio EPS y ARP, licencias de maternidad, pagos de incapacidad, y todas
aquellas leyes que permiten el correcto desempeño de cualquier empresa en
Colombia.
Es importante resaltar que para el desarrollo y crecimiento económico del país, el
gobierno debe apoyar el surgimiento de nuevas empresas, ya que las pymes,
juegan un papel muy importante para que el mercado sea más competitivo y en la
generación de empleos, logrando estabilizar un poco el sistema económico
colombiano. Según la ley MIPYME 590 10 del 10 de julio de 2000, el gobierno
57
Producción más Limpia en la Industria Alimentaria. [En línea]. Bogotá: [Consultado 4 de mayo del
2013]. Disponible en Internet:
http://www.lasallista.edu.co/fxcul/media/pdf/RevistaLimpia/vol1n1/PL_V1_N1_87_PL_INDUSTRIA_
ALIMENTARIA.pdf.
58
Ibíd.,
59
Ibíd.,
66
debe implementar planes para promover el desarrollo de los micros, pequeñas y
medianas empresas que componen el 94% de la economía nacional60.
La estructura empresarial de Cali se caracteriza por la abundancia de pequeñas
firmas según el Censo Económico de Cali del 2005 revela que en la ciudad hay
51.500 empresas de las cuales, el 94,3% eran microempresas, el 4,6% empresas
pequeñas y el 1,1%, medianas y grandes,61 como lo muestra la figura 14.
Figura 14. Grafico distribución del tipo de empresa en Cali.
Fuente: Primera versión del Plan de desarrollo Cali 2012-2015. [En línea]. Febrero
del 2012: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet:
http://www.cali.gov.co/portal/publico2/documentos/planeacion/PrimeraVersionPlan
Desarrollo2012_2015.pdf.
Según el plan de desarrollo del Valle del Cauca se impulsará en el fortalecimiento
productivo y competitivo de las Mipymes ofreciéndoles apoyo y sostenibilidad en
60
Políticas públicas y creación de empresas en Colombia. [En línea]. Septiembre del 2006:
[Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet:
http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/21/politica_publica_creacion_empresas.pdf.
61
Primera versión del Plan de desarrollo Cali 2012-2015. [En línea]. Febrero del 2012: [Consultado
10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet:
http://www.cali.gov.co/portal/publico2/documentos/planeacion/PrimeraVersionPlanDesarrollo2012_
2015.pdf.
67
sus procesos para tener una estructura productiva con un mayor nivel de
diversificación hacia la producción, fomentando un ambiente de negocios que
facilite el crecimiento de las actividad económica y el aumento de la productividad
de la ciudad, buscando además el aprovechamiento efectivo de los Tratados de
Libre Comercio vigentes y en curso, impulsando el crecimiento empresarial “proempleo” dentro del marco del Pacto y Plan Local de Empleo firmado con el
Gobierno Nacional62, promoviendo acciones público-privadas encaminadas a
formalizar, fortalecer y expandir las Mipymes de la ciudad con el objetivo de
volverlas más productivas, más eficientes y más dinámicas. Ver figura 15.
Tabla 3. Apoyo a Microempresa y Mi pymes
Fuente: Plan de desarrollo del valle del cauca 2012-2015. [En línea]. Abril del
2012: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet:
http://www.observatoriovalle.org.co/wp-content/uploads/2012/05/Plan-deDesarrollo-del-Valle-del-Cauca-2012-20151.pdf.
8.1.5.1. Reglamentos para las empresas Alimentos. El Decreto 3075 de 1997,
regula las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de
alimentos y sus disposiciones que aplican, entre otros, a todas las fábricas y
62
Plan de desarrollo del valle del cauca 2012-2015. [En línea]. Abril del 2012: [Consultado 10 de
mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.observatoriovalle.org.co/wpcontent/uploads/2012/05/Plan-de-Desarrollo-del-Valle-del-Cauca-2012-20151.pdf.
68
establecimientos donde se procesen alimentos, dentro de los cuales se
encuentran las plantas de procesamiento de aceites y grasas para el consumo
humano.
Las empresas que procesen, envasen, almacenen y transporten aceites y grasas
para el consumo humano de origen vegetal o animal deben cumplir unos
requisitos para proteger el bienestar y la salud del consumidor establecidas por el
INVIMA63, como los relacionados a continuación:
·
Todas las fábricas de alimentos deben contar con un sistema de control y
aseguramiento de la calidad, que controle todo el proceso de la elaboración,
envase y empaque del producto.
·
Todas las fábricas de alimentos que procesen, elaboren o envasen
alimentos deben tener un laboratorio de pruebas y ensayos, el cual puede ser
propio o externo.
·
Todo establecimiento destinado a la fabricación, procesamiento, envase y
almacenamiento de alimentos debe implantar y desarrollar un Plan de
Saneamiento con objetivos de disminuir los riesgos de contaminación de los
alimentos.
·
Todo alimento que se expenda directamente al consumidor bajo marca de
fábrica y con nombres determinados, debe tener registro sanitario.
·
Las empresas deben realizar exámenes médicos a los empleados que tiene
contacto directo con los alimentos para evitar contaminación a causa de alguna
enfermedad.
·
Todo el personal que realice manipulación directa de los alimentos debe
estar capacitado en Buenas Prácticas de Manufactura -BPM.
63
Normas de productos alimenticios INVIMA. [En línea]. Abril del 2010: [Consultado 10 de mayo del
2013]. Disponible en Internet: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3337.
69
·
Según el Título II del Decreto 3075 de 1997, Las empresas dedicadas a
elaborar, envasar y comercializar productos de consumo humano deben
certificarse en Buenas Prácticas de Manufactura –BPM.
·
Todas las empresas dedicadas a la fabricación, procesamiento, envase,
importación y exportación de aceites y grasas para consumo humano, deben
inscribirse en la lista nacional de aceites y grasas del Instituto Nacional de
Vigilancia de Medicamentos y Alimentos – INVIMA.
·
Todos los productos de consumo humano deben tener en su etiqueta el
tiempo de vida útil según lo establecido por el INVIMA.
·
Según el ART.21 del decreto 3075. El proceso de envase debe identificar
cada recipiente con información de la fábrica y el lote que es el número de veces
de producción del producto, al igual se debe llevar un registro del proceso donde
se documenta todas las novedades del proceso y se guarda durante el periodo de
vida útil del producto.
Actualmente el gobierno tiene vigente la certificación de (BPM) que son las
buenas prácticas de fabricación y manipulación de alimentos para uso humano y
veterinario; es muy importante para el gobierno ejercer control en las empresas
dedicadas a manipular alimentos por el riesgo que se presenta en los procesos, si
no se les da el adecuado manejo, pueden colocar en peligro la vida humana.
La legislación colombiana está requiriendo más en la parte regulatoria de las
empresa de tal forma que ha comenzado a exigirles la aplicación de varios
sistema de control como HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de
Control), BPM (buenas particas de manufactura), INVIMA, al igual que la
certificación del Sistema de Calidad ISO 9000 o la ISO 22000 que es (el sistema
de gestión de inocuidad de los alimentos) que se encarga de hacer seguimiento y
control durante todas las etapas del proceso productivo para evitar presencia de
peligro en los alimentos y generar algún daño a la población al momento de
consumirlo64.
64
NTC ISO 22000. [En línea]. Abril del 2010: [Consultado 10 de Junio del 2013]. Disponible en
Internet:http://www.rubendariochacon.com/portal/images/stories/DOCUMENTOS/DECRETO_3075
_DE_1997.pdf.
70
8.1.7. Entorno Tecnológico. En las empresas, la implementación de las
tecnologías TIC “Tecnologías de la Información y la Comunicación” ha
proporcionado una nueva configuración de los procesos, permitiéndoles aumentar
la movilidad y la rapidez con que se llevan a cabo, volviéndolos más eficientes y
disminuyendo los costos de transacción, al hacer que los procedimientos sean
menos pesados y más interconectados. Facilitando la introducción en la economía
global de las empresas. Así, en muchos negocios, empresas y sectores de la
economía, estas tecnologías han llevado a un crecimiento acelerado en los últimos
años.
Al mismo tiempo, la ausencia de una demanda importante por soluciones de TIC
en el sector productivo colombiano, ha impedido el avance de un sector de
servicios de desarrollo empresarial basados en TIC y en particular de la industria
de software y servicios relacionados para ofrecer servicios orientados a la mejora
de la competitividad de las Pymes.
“La política pública de TIC en el sector productivo colombiano están dirigida
principalmente a Mipymes, sin descuidar acciones que permitan un mejor y más
extendido uso de las mismas en las grandes empresas; está orientada al
incremento de la productividad; busca eliminar las principales barreras al uso y
apropiación de TIC en las empresas; promueve la creación y el desarrollo de un
sector de software y servicios relacionados para atender el mercado interno y
promover la incorporación de los procesos de investigación, desarrollo e
innovación al interior de las empresas y por fuera de ellas, fomentando la relación
con universidades y centros de investigación”65.
La innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la sostenibilidad del
crecimiento y la competitividad de las empresas. Creando nuevas formas de
organizar, gestionar, producir, entregar, comercializar, vender y relacionarse con
clientes y proveedores; logrando generar valor agregado a través de todos sus
procesos posicionándolas fuertemente en el mercado.
En la actualidad la inversión total en investigación y desarrollo en Colombia es del
0,2% del PIB; un nivel muy bajo en comparación con países de características
similares en el desarrollo de la ciencia y tecnología66.
65
Columnista Invitado. [En línea]. Julio del 2008: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en
Internet: http://www.acis.org.co/fileadmin/Revista_104/columnista-invitado.pdf.
66
Resumen ejecutivo Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014. [En línea]. Octubre del 2010:
[Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet:
https://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=4-J9V-FE2pI%3D&tabid=1238
71
De acuerdo en lo estipulado en el Plan Nacional de Desarrollo, la inversión en
ciencia, tecnología e innovación pasara de 0.39% a 0.7% del producto interno
bruto en cuatro años, teniendo esto múltiples efectos como más innovación
tecnológica y más inversión para los empresarios colombianos para desarrollar
nuevos procesos y productos que permitan generar recursos para identificar
nuevos sectores de producción. Actualmente según el Plan de Desarrollo el
Sistema General de Regalías estableció que el 10%, correspondiente al de las
regalías serán asignadas a Ciencia, Tecnología e Innovación67.
Las nuevas tendencias tecnológicas y de mercado para la industrias aceiteras
exigen cada día tener en su infraestructura mas innovaciones tecnológicas y
exigencias de calidad. Las exigencias impuestas por la misma tecnología y por las
normas de calidad, han conducido también a la introducción de nuevos modelos
organizacionales para las empresas.
Actualmente la tecnología que posen las grandes empresas es de punta siendo
una amenaza fuerte para las pequeñas empresas como Agrocomodities que
actualmente no cuenta con la tecnología necesaria para volver sus procesos más
eficientes y que cumplan con todo los estándares de calidad requeridos.
Para Agrocomodities es importante implementar nuevas tecnologías en sus
procesos que le permitan ser más competitiva en el mercado que día tras día es
más fuerte por la gran competencia de nuevas empresas que surgen y tienen en
sus procesos tecnología más avanzada.
8.2.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
A continuación se desarrolla el análisis de la fuerza de competitividad que permite
identificar las amenazas que ejercen las nuevas empresas entrantes en el
mercado, la influencia que tiene los proveedores y los compradores en el
desarrollo de la compañía, al igual que los sustitutos que aparecen en el mercado,
generando una intensidad de la competencia que existe en el sector.
8.2.1. La Industria (Competencia directa). Al nivel nacional la competencia en
el mercado es muy grande, ya que existen varias empresas dedicada a envasar y
comercializar aceites vegetales entre las más reconocidos esta Lloreda, Grasco,
67
Ibíd.,
72
Gracetales, Acegrasas, Fagrave, Oleoflores, Fanagra, Sigra, Acepalma y en la
cuida de Cali se encuentran C.I Mira, C.I. Yumbo y Vallecaucana de aceites. El
gran desempeño de las empresas productoras y comercializadoras de aceites y
grasa vegetales han logrado un dinamismo de la demanda interna, la alta
eficiencia y agresividad comercial que distingue a la mayor parte de estas
organizaciones empresariales que conforman este sector, las coloca en una
situación relativamente fuerte en el mercado, disminuyéndole las oportunidades a
las pequeñas empresas que quieren surgir en este sector.
Actualmente en el mercado de los aceites vegetales hay una gran rivalidad entre
los competidores que adoptan como estrategia, introducir productos nuevos con
especificaciones como bajas en grasas, cero colesterol, más refinados, tratando
de convencer al cliente de que estos productos son mejores para la salud, al igual
también adoptan tácticas como la disminución de precios, mejorar la calidad y el
servicio al cliente.
Debido a estas estrategias, las grandes compañías se vuelven dependientes entre
sí; logrando una gran posición en el mercado y volviéndose una amenaza
competitiva para las medianas y pequeñas empresas que se dedican a envasar y
comercializar aceites vegetales. También es importante tener en cuenta que con
los convenios del TLC, este mercado se vuelve cada día más pesado para las
pequeñas industria, por los ingresos de aceites vegetales de otro país.
8.2.2. Nuevos competidores. El ingreso de nuevos competidores en la industria
cada día es más fuerte, por la amplia participación que quieren en el mercado, lo
que conlleva a que influyan directamente en algunos factores muy importantes
como los precios de ventas y comercialización del producto. Debido a que estos
nuevos empresarios llegan con mayores recursos, nuevas tecnologías y con una
perspectiva más amplia del mercado en general, les permite volverse una
amenaza potencial para las pequeñas empresas, porque las debilita
económicamente hasta el punto de desaparecerlas del mercado.
En el mercado es muy factible encontrar nuevas empresas dedicada a envasar y
comercializar aceites vegetales, ya que actualmente el gobierno está apoyando
fuertemente el surgimientos de Mipymes y al igual los grandes almacenes de
cadena prefieren tener su propia marca por lo que deciden ellos mismo sacar al
mercado su propio producto comercializando y dándoles en mejor reconocimiento
en su locales.
73
Sin embargo, para entrar a la industria depende de unas series de barreras que
están establecidas en el sector como los registros sanitarios, certificación del
INVIMA, acceso a los canales de distribución, los requisitos de capital, entre otros
factores que influyen, ya que las industrias de alimentos son muy controladas por
entidades del gobierno para certificar que los productos cumplen con las normas
de higiene y seguridad establecidas para consumo humano; pero a pesar de esto
cada día la competencia se vuelve más agresiva por la llegada y surgimientos de
nuevas empresas al sector.
8.2.3. Sustitutos. La amenaza que tiene las empresas por el surgimiento de
productos sustitutos es muy común, ya que no es difícil en la industria crear
productos que tengan el mismo beneficio. Generalmente los sustitutos que son
una amenaza en la industria imponen un límite de competencia a través de los
precios que son más económicos y asequible para los consumidores, dejándole
muy pocas oportunidades a los productos existentes, de competir debido a que
algunos productos son muy buenos sustitutos.
Los únicos productos que puede sustituir a los aceites vegetales, son las grasas
de las cuales se derivan la manteca y la mantequilla, pero teniendo en cuenta los
estudios del DANE los aceites vegetales han aumentado el consumo por parte de
la población en un 70%, logrando un aumento significativo en los últimos años en
el peso de consumo nacional en un 3.3%68, volviendose los aceites vegetales de
mayor importancia para los consumidores, por encima de los productos derivados
de las grasas, demostrando que ya no es una competencia fuerte para los aceites,
teniendo en cuenta que hasta el momento no existe otro producto que pueda
sustituirlo por lo tanto no representa una fuerza significativa.
8.2.4. Negociación de los proveedores. El poder de negociación con los
proveedores llega a ser una amenaza cuando ellos inciden en el aumento de los
precios o disminuyen la calidad de sus productos. Por estas causas alguna
empresas deben estudiar otras alternativas de compra para no verse afectados
económicamente, pero si el proveedor es la principal fuente de insumo de materia
prima, las empresas se verán seriamente afectadas para conseguir los materiales
para sus procesos.
Para Agrocomodities EP el poder de negociación con los proveedores puede ser
alto dependiendo de los materiales a comprar, en el mercado existen varias
68
Consumo de aceites vegetales tienen asiento en la canasta familiar. [En línea]. Octubre del 2010:
[Consultado 10 de mayo del 2013]. http://www.vanguardia.com/historico/67963-consumo-deaceites-vegetales-tienen-asiento-en-la-canasta-familiar.
74
empresas que ofrecen facilidades de pagos y venden grandes volúmenes
permitiéndole a la empresa adquirir con facilidad los materiales necesarios para
sus procesos, como los insumos de empaque que son las cajas, etiquetas y
frascos los cuales son muy asequibles para conseguirlos en el mercado, pero su
principal materia prima que es el aceite, es más complicado porque que es
importado y debe cancelarse de contado, lo que se vuelve una amenaza para la
empresa porque si no tienen los recursos económicos para comprar la materia
prima, se verá seriamente afecta porque no puede financiarla directamente con el
proveedor .
8.2.5. Negociación con los clientes. Los clientes son un punto importante para
el desarrollo económico de las empresas y para poder lograr un nivel estratégico
en el mercado, analizando el sector al cual está dirigida la empresa, se puede
determinar que hay gran potencial de compradores, que se pueden dar el lujo de
escoger entre calidad, bienestar y servicio, dependiendo las necesidades de cada
uno. Teniendo en cuenta los cambios culturales de la sociedad colombiana y la
necesidad de las personas de verse bien físicamente y sentirse saludables, hacen
que en el mercado de los aceites vegetales, los clientes tenga cierto poder de
negociación, pues tiene el poder de elegir y comprar el producto que más se
asemeje a sus necesidades.
En el caso de Agrocomotidies EP el nivel de negociación que tiene con los clientes
es alto, ya que sus compradores potenciales son las panaderías, restaurantes,
almacenes de cadena los cuales le ofrece servicios de maquila, mayoristas y
distribuidores, teniendo la opción de manejar entre cliente-empresa sistema de
financiación.
Conclusión: De acuerdo con el análisis estructural de las cinco fuerzas, la
concentración de los compradores es media porque teniendo en cuenta el análisis
de entorno, la empresa cuenta con un buen nivel de participación de compradores
de estratos 1, 2 y 3 que son casi el 80% de la población caleña, el costo de
cambiar de proveedor por parte de los clientes es bajo, lo mismo que la capacidad
y el interés de integrarse hacia atrás, la amenaza de productos sustitutos y la
diferenciación de estos es baja. Por lo tanto, de acuerdo con lo anterior el poder
de negociación de los compradores es bajo al igual que los sustitutos.
Para analizar la competencia de la empresa Agrocomodities EP, se tendrá en
cuenta los competidores directos y más fuertes de la empresa que existen
actualmente en el mercado de los aceites vegetales, ya que hay una gran rivalidad
entre los competidores que adoptan como estrategia, introducir productos nuevos
generando una rivalidad alta para las pequeñas empresas
75
Según el análisis estructural de las cinco fuerzas de Porter el sector de envase y
comercialización de aceite vegetales en Cali presenta barreras de entradas bajas,
que hacen que las amenazas de nuevos entrantes sean altas, el poder de
negociación de los compradores y los proveedores bajo, lo mismo que las
amenazas de nuevos sustitutos y una alta rivalidad entre competidores, lo cual nos
permite concluir que el sector es viable y sus utilidades están en un margen de
utilidad entre medio y bajo, que de acuerdo con el costo del dinero en el año 2012,
estarían por debajo de la margen del 6%.
76
DE
LOS
Concentración de los proveedores (B)
Costos de cambiar de proveedor(B)
Diferenciación de insumos (B)
Presencia de insumos sustitutos (B)
Importancia del volumen para los proveedores
(M)
Impacto del insumo en el costo (A)
Impacto del insumo en la diferenciación (B)
Amenaza de integración hacia delante (M)
NEGOCIACIÓN
Poder de negociación de los proveedores Bajo
·
·
·
·
·
·
·
·
5.
PODER
DE
PROVEEDORES
Rivalidad entre competidores es alta
Economía de escala (B)
Diferenciación de productos (B)
Curva de aprendizaje (B)
Requisitos de Capital (M)
Utilidad esperada (M)
Identificación de marca (B)
Atención al mercado (M)
Acceso a canales de distribución (M)
Costo de cambiar de proveedor (B)
Reacción esperada (B)
Acceso a insumos (A)
Políticas gubernamental (B)
Innovación producto/mercado(B)
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Crecimiento de la industria (B)
Diferenciación de productos (B)
Cantidad de competidores (A)
Sobrecapacidad (A)
Barreras de salida (A)
Volumen para alcanzar el equilibrio (A)
Grado de innovación (B)
Identificación de marca (B)
Diversidad de competidores (A)
·
·
·
·
77
Costo relativo de los sustitutos (B)
Disponibilidad de los sustitutos (A)
Propensión del cliente al cambio (B)
Relación valor/ precio sustituto (B)
3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
·
·
·
·
·
·
·
·
·
2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
BARRERAS DE ENTRADA
1.
Figura 15. Factores de las Cinco Fuerza de Porter
8.2.6. Factores estratégicos de las cinco fuerzas de Porter
Concentración de los compradores (M)
Costos de cambiar de proveedor (B)
Capacidad de integración hacia atrás(B)
Interés de integrarse hacia atrás (B)
Productos sustitutos (B)
Productos diferenciados (B)
Amenaza de sustitutos es baja
·
·
·
·
·
·
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES
Poder de negociación de los compradores es bajo
Barreras de entrada bajas, amenazas de nuevos
entrantes altos
8.3.
ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES
En el desarrollo del análisis interno se pretendió definir la situación interna de la
empresa, a través de una auditoría interna, logrando identificar las fortalezas y
debilidades de cada área que la conforman, para establecer y conocer los
recursos y capacidades reales con los que cuenta la compañía.
8.3.1. Funciones Administrativas. Agrocomodities EP, ha crecido gradualmente
en los últimos años, desde este tiempo han realizado sus funciones de producción,
administrativas y de ventas de manera empírica, en la actualidad no cuenta con
ningún tipo de planeación estratégica, ni con una organización establecida, ya que
no tiene las herramientas necesarias para la asignación de sus recursos y las
estrategias para enfrentar la competencia agresiva que existe en el mercado.
Actualmente el proceso de planeación no está bien definido en la empresa,
logrando evidenciar la falta de una planeación eficaz en la parte productiva, ya que
se establecen metas de ventas, que no pueden cumplir por la falta de capacidad
productiva, por las limitaciones en la mano de obra y maquinaria quedándose
corto en las cantidades a producir en el tiempo planeado.
El problema de que la empresa no tenga una planeación formalmente hace que
sea una desventaja muy grande, porque no pueden cumplir con las metas de
ventas y los compromiso adquiridos con los clientes en el tiempo pactado,
generando una mala imagen para la empresa, por esta razón es muy importante
que el gerente plantee una estrategia estructural donde les permita volverse más
proactivos a la hora de planear la producción. Es elemental tener en cuenta estos
factores para definir los objetivos y metas que quiere alcanzar la empresa en
determinado tiempo, desarrollando estrategias de ventas que le permita cumplir
con las metas propuestas.
El liderazgo por parte de los altos cargos se evidencia por medio del gerente que a
su vez tiene a su mando al supervisor que es el encargado de cerciorase de que
cada empleado este cumpliendo con sus tareas y que acaten las órdenes dadas
por él, de no ser así el toma medidas de control ante esta situación, como
llamados de atención, sanciones, etc.
78
Actualmente el gerente tiene el control y autoridad dentro de la organización, para
delegar las funciones correctas a cada empleado de la manera más respetuosa y
responsable creando una buena imagen dentro de la empresa.
La empresa está realizando una estructura organizacional y la descripción de los
cargos desempeñados por los empleados para tener un mejor control dentro de la
organización por parte de los directivos, logrando asignarle las funciones
correspondientes a cada colaborador dentro de la empresa. Los empleados de
Agrocomodities son personas muy comprometidas con la organización y cada uno
le da el soporte necesario para cumplir con las metas propuestas por la empresa,
ejerciendo control en el ausentismo, ya que por los pocos colaboradores que tiene
la empresa es muy importante que el personal pueda controlar este factor porque
cada uno es parte fundamental en los procesos por el desempeño que siempre
tiene en los puestos asignados.
8.3.2. Producción y Operaciones. Los procesos de producción y operación son
los de más cuidado en la cadena productiva de una empresa, por eso es
importante que cuenten con el personal calificado y la maquinaria adecuada para
realizar determinadas labores, al igual que la materia prima que utilicen, para
cumplir con los requisitos establecidos de calidad, lo que le permite a la empresa
tener confianza sobre los suministros que maneja para el proceso de sus
productos.
Actualmente Agrocomodities no cuenta con la maquinaria adecuada para sus
operaciones, porque las pocas maquinas que tienen, son muy obsoletas y los
procesos se deben realizar manualmente, lo que hace que se dificulte un poco la
manipulación del producto disminuyendo la calidad y la higiene que se debe tener
en el proceso de envase, en cuanto a las instalaciones no son las más adecuadas
para la empresa que funciona en una bodega ubicada en el Parque industrial las
Delicias.
La infraestructura no cuenta con la capacidad necesaria para almacenar la materia
prima, el producto terminado y realizar el proceso de envase, teniendo en cuenta
que la empresa no tiene establecidas las normas de control y calidad, ni un
departamento que se encargue de hacer seguimiento y control de los procesos
para garantizar la adecuada manipulación del producto durante el proceso de
envase que pueda permitir obtener una buena calidad.
La parte logística de la empresa no cuenta con un buen soporte que le permita
desarrollar un adecuado proceso en la distribución del producto terminado,
79
generando incumplimiento hacia los clientes en las fecha de compromiso de
entregas.
Al igual no se ha establecido unas políticas o procedimientos de inventarios que le
permita tener un control adecuado a la empresa de su capacidad y proyecciones
de su producción, sin embargo, desde el 2012 se está implementando y
ejecutando un programa de inventario que le permita a los directivos tener el
control de las necesidades de producción y darle el adecuado manejo a la
capacidad de la planta permitiendo cumplir con los objetivos de ventas de la
empresa.
En la parte operacional se está desarrollando un proyecto de distribución de planta
para identificar, corregir y optimizar los procesos de producción para garantizar la
eficiencia en los procesos productivos de la empresa.
8.3.3. Finanzas y Contabilidad. En Agrocomodities no se tiene establecido un
departamento de finanzas con funciones específicas para el buen manejo de la
parte financiera de la empresa, pero actualmente cuenta con un contador y una
auxiliar que son los encargado de todos los procesos contables de la empresa y la
realización de los informes, balances, los presupuestos anuales y mensuales de
gastos, costo y ventas de la empresa.
En la parte financiera de la empresa se refleja una limita planeación ya que no
existen indicadores que le permitan evaluar la eficiencia en el manejo de los
recursos de la compañía. Sin embargo, a pesar de ésta limitación, la empresa
desarrolla herramientas de control financiero que le permiten tomar decisiones
administrativas respecto a la parte financiera de la empresa, a través de una
información contable, oportuna y confiable generada por los informes del contador.
En cuanto a la administración de los créditos con los clientes no se llevan
estadísticas puntuales que permitan evaluar el comportamiento de este servicio, ni
parámetros que logren medir el riesgo al que está expuesta la empresa por los
créditos ofrecidos a los clientes.
La parte de financiación de la empresa es principalmente la reinversión de sus
utilidades y se utilizan los préstamos bancarios y el crédito de proveedores
solamente si es necesario.
80
Actualmente los resultados de la empresa no son los esperados, porque
financieramente no es lo suficientemente sólida y líquida para generar un margen
alto de ganancias que le permitan tener una solidés y utilidades para sus socios,
ya que sus obligaciones a corto y largo plazo son pocas y las utilidades son
reinvertidas para la financiación de gastos y costos generados por la empresa.
8.3.4. Marketing. El área comercial de Agrocomodities está integrada por 5
vendedores y 2 mercaderistas que son los encargados de vender y promocionar
los productos que ofrece la empresa, actualmente no se cuenta con una estrategia
de venta que le permita al gerente tener un control sobre la capacidad de
producción para poder cumplir con los pedidos.
Agrocomodities no tiene una segmentación eficaz en el mercado que le permita
obtener una buena posición frente a sus competidores, por la baja capacidad de
producción que posee para cumplir demandas altas de pedidos.
La empresa no cuenta con un plan de marketing que le permita tener una
estructura organizacional eficaz de venta y para desarrollar investigaciones de
mercado con el objetivo de entender el sector y la competencia a la que se
enfrenta para identificar las oportunidades que tiene la compañía, logrando
incrementar su posición estratégica en el sector.
Teniendo en cuenta la demanda tan grande que hay en el mercado de los aceites
vegetales y las grandes empresas distribuidoras de este producto, hace que para
Agrocomodities sea más difícil competir en el sector, ya que sus productos no
cuentan con estándares de calidad óptimos y no pueden ofrecer precios muy
favorables para el consumidor.
8.4.
RESUMEN DE VARIABLES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO
De acuerdo al análisis del entorno externo e interno de la empresa, se presenta un
resumen de las variables más significativas como las amenazas, oportunidades
para el entorno externo y fortalezas, debilidades para el entorno interno que se
deben tener en cuenta para el desarrollo del plan estratégico de Agrocomodities
donde cada una de estas abreviaturas significa el impacto que tiene para la
empresa las variables identificadas como:
81
OM: Oportunidad Mayor: Son aquellas variables que contribuyen al desarrollo de
las estrategias de la empresa.
Om: Oportunidad menor: Son las variables que se pueden aprovechar, aunque
no le aporten grandes beneficios en el desarrollo de las estrategias de la empresa.
AM: Amenaza Mayor: Son las variables que interfieren fuertemente a nivel
externo en el desarrollo de las estrategias de la empresa.
Am: Amenaza menor: Son variable que afectan de una forma indirecta a la
empresa y las cuales se pueden aprovechar con los recursos que cuenta la
organización.
FM: Fortaleza Mayor: Son variables internas que contribuyen con el desarrollo de
la empresa.
Fm: Fortaleza menor: Son variables que de cierta forma pueden aportar
beneficios a la empresa si se utilizan de la forma adecuada.
DM: Debilidad Mayor: Son variable que afectan internamente el desarrollo de la
empresa.
Dm: Debilidad menor: Son variables que dándoles el adecuado manejo se
pueden aprovechar con los recursos que cuenta la empresa.
La calificación que se asigna en la matriz es teniendo en cuenta los aportes y
beneficios que ofrecen cada variable, que de cierta forman la empresa puede
aprovechar para su desarrollo contando con los recursos y capacidad para
enfrentar las variables que afectan directa ó indirectamente en el crecimiento de la
empresa.
82
Cuadro 2. Variables Externas.
VARIABLES DEL ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
VARIABLES CLAVES
Crecimiento del PIB
Baja tasa de interés
Incremento IPC de aceites y grasas
Baja inflación
Crecimiento de la población en los últimos 5
años en Cali
Desempleo
Estratificación de la población caleña
Educación
Inseguridad
Acceso a la información
Participación de la mujer laboralmente
La imagen de las personas
Alimentos saludables para el cuidado
Certificaciones de calidad ISO
Contaminación por residuos sólidos y líquidos
Requisitos legales para el funcionamiento de
una empresa
Apoyo a las Mipymes
Reglamentos legales para las empresas de
alimentos.
Implementación de la TIC en la Mipymes
Nuevas tecnologías para el envase del aceite
83
O/A
O
O
A
O
O
O
O
O
A
O
O
A
A
O
A
O
O
OM
X
X
Om
AM
Am
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
O
X
O
O
X
X
Cuadro 3. Variables Internas.
VARIABLES DEL ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
VARIABLES CLAVES
Bajos costo operativos
El personal tiene todas las garantidas laborales
Eficiente dirección de los superiores
Control de ausentismo y rotación del personal
Existe un buen clima laboral y el personal es
comprometido
Desarrollo de la descripción de los cargos y
funciones
Aplicación de distribución de planta a los
procesos
Existe personal calificado en el área que
conoce de los procesos
Buen desempeño financiero, capacidad de
endeudamiento y liquidez que le permite
subsistir a la empresa
Deficiente manejo de conceptos administrativos
Deficiencia en la planeación de la empresa
Falta de capacidad para satisfacer la demanda
No cuentan con un buen control de calidad en
sus procesos
No se tiene una estrategia de Marketing
No cuenta con un mecanismo eficiente para
determinar el mercado
Maquinaria obsoleta o antigua
Falta de una estructura organizacional formal
Baja capacidad de producción instalada
Las instalaciones no son las adecuadas
Deficiencia en la administración y control de
inventarios
Ausencia de controles estadísticos de los
créditos de los clientes
Fuente de financiación limitada
84
F/D
F
F
F
F
F
FM
X
F
X
F
X
F
X
F
X
D
D
D
D
Fm
DM
Dm
X
X
X
X
X
X
X
X
D
X
D
X
D
D
D
D
D
X
X
D
D
X
X
X
X
X
En la parte externa de la empresa como muestra el análisis tienen una gran
ventaja por el número de oportunidades que le ofrece el mercado para desarrollar
estrategias que le permitan ser más competitiva mejorando los resultados de la
empresa, permitiéndole aprovechar estas oportunidades para superar la
debilidades interna que afectan la organización, ya que en la parte interna es
donde la empresa se encuentra más débil por la falta de recursos y capacidad en
sus áreas funcionales, pero también posee fortalezas muy importantes que le
permitirán superar su debilidades y aprovechar al máximo todas sus
oportunidades para enfrentar las amenazas a las que se enfrentan en el mercado
de los aceites vegetales que cada día es más competido.
8.5.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Por medio de esta matriz le permite Agrocomodities evaluar y resumir las variables
externas identificadas en los factores económicos, demográficos, sociales,
culturales, ambientales, políticos, legales y tecnológicos, permitiéndole a la
empresa conocer las condiciones del mercado al que se enfrenta y la perspectiva
del negoción.
“Se debe asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada
variable identificada en el análisis externo. El peso indica la importancia asignada
a la variable que influye en el éxito de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos, pero si las amenazas son muy graves pueden obtener
valoraciones altas. Una forma adecuada para calificar el peso de una variable es
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0”69.
Para la evaluación de la matriz se tuvo en cuenta la siguiente calificación:
·
·
·
·
Respuesta de la empresa es deficiente
Respuesta de la empresa es la media
Respuesta de la empresa es mayor a la media
Respuesta de la empresa superior
69
=1
=2
=3
=4
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación,
2008. p. 158.
85
Después de realizar la matriz, se analiza el resultado a partir de la media
establecida de 2,5, los totales por debajo indican que la empresa no está
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas y por encima de la
escala indica una posición fuerte porque la empresa está utilizando
adecuadamente las oportunidades y amenazas70.
En el desarrollo de la matriz EFE se contó con la participación de los estrategas de
la organización y se llevó a cabo una lluvia de ideas donde cada uno propuso los
factores que creían que afectan de una forma directa o indirectamente a la
empresa, se calificó cada una de las variables que se consideraron de especial
interés para la empresa por su capacidad para impactar de forma positiva o
negativa a todos los competidores de esta industria.
Se asigno un peso a cada factor con base a la importancia que este ejerce en la
empresa, para poder desarrollar estrategias que permitan tener éxito en el
mercado, teniendo en cuenta el nivel de eficacia con que responde los
competidores en la industria a cada uno de estos factores.
Teniendo en cuenta los factores obtenidos de la lluvia de idea por parte de los
estrategas se evalúan los más importantes en base a la metodología del autor
Fred R. David donde indica que el peso se asigna a cada factor teniendo en
cuenta la importancia que este factor ejerce en la empresa (entre 0.0 no
importante hasta 1.0 muy importante) permitiéndole a la empresa definir y
entender los puntos claves del éxito del entorno, a través de la determinación de
las oportunidades y amenazas con las que cuenta la empresa.
Gran parte del análisis del entorno externo se llevó a cabo de manera informal e
individual por parte de la empresa obteniendo información de la industria a través
de publicaciones, conferencias, documentales, legislaciones y estudios del
gobierno frente a la economía colombiana, también se califico teniendo en cuenta
la importancia que representa cada variable para la empresa.
70
Ibid., p. 158.
86
Cuadro 4. Matriz EFE
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
No.
VARIABLES CLAVES
PESO
CALIFIC
TOTAL
ACION PONDERADO
OPORTUNIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
2
3
4
5
6
Crecimiento del PIB
Baja tasa de interés
Baja inflación
Crecimiento de la población colombiana
Crecimiento de la población en los últimos 5
años en Cali
Población por grupo de edad y sexo
Educacion
Estratificación de la población caleña
Acceso a la información
Participación de la mujer laboralmente
Certificaciones de calidad ISO
Requisitos legales para el funcionamiento de
una empresa
Apoyo a las Mipymes
Reglamentos legales para las empresas de
alimentos.
Implementación de la TIC en la Mipymes
Nuevas tecnologías para el envase del aceite
AMENAZAS
La imagen de las personas
Alimentos saludables para el cuidado
Incremento IPC de aceites y grasas
Desempleo
Inseguridad
Contaminación por residuos sólidos y líquidos
TOTAL
87
0,08
0,06
0,06
0,06
2
3
2
3
0,16
0,18
0,12
0,18
0,05
3
0,15
0,04
0,02
0,07
0,04
0,04
0,04
2
2
4
2
3
2
0,08
0,04
0,28
0,08
0,12
0,08
0,04
3
0,12
0,03
4
0,12
0,03
3
0,09
0,04
0,03
2
2
0,08
0,06
0,04
0,04
0,04
0,04
0,04
0,07
1,0
2
2
3
1
3
2
0,08
0,08
0,12
0,04
0,12
0,14
2,52
Teniendo en cuenta el resultado de matriz EFE de 2,52 como se observa en la
cuadro 3, nos muestra que está dentro del rango promedio de la media; lo que nos
permite concluir que la empresa debe aprovechar las oportunidades que tiene
para mantenerse y crecer en este mercado tan competitivo, sin olvidar las futuras
amenazas ya que la compañía no se encuentra muy fuerte al nivel externo para
soportar las presiones de los competidores. Pero sí la empresa le da el adecuado
manejo a las oportunidades que tiene en el mercado de los aceites vegetales
puede lograr una proyecciones a futuro muy favorable para expansión y
crecimiento a nivel local y nacional por las extensas opciones y oportunidades que
le ofrece el entorno externo del sector, pero debe desarrollar estrategias
adecuadas para poder logra sus objetivos.
Según los resultados de la matriz la amenaza más relevante a la que se enfrenta
la empresa es a nivel ambiental, porque los residuos que generan los aceites
contienen un alto grado de contaminación para el medio ambiente, al igual otra
muy significativa es la de Incremento IPC de aceites y grasas, si no se le da el
adecuado manejo a estos factores pueden generar una debilidad muy grande para
el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el sector.
Agrocomodities, tiene una gran oportunidad con respecto a la estratificación de la
población caleña con un valor de 0.28 como se observa en la cuadro 3; esto es
una oportunidad clara para la empresa, según el análisis externo el 83.6% de la
población caleña está entre el estrato 1 y 3; teniendo en cuenta el poder
adquisitivo de esta parte de la población, los productos ofrecidos por
Agrocomodities se ajustan muy bien a su necesidad y gustos.
8.6.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Por medio de esta matriz le permite Agrocomodities evaluar y resumir las
debilidades y fortalezas identificadas en las áreas funcionales de la empresa. Para
el desarrollo de esta matriz se tuvo en cuenta la información interna de las áreas
como: la administrativa, financiera, operativa y marketing, permitiéndole a la
empresa conocer las condiciones internas en que se encuentra.
“Se debe asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada
variable identificada en el análisis interno. El peso indica la importancia asignada
a la variable que influye en el éxito de la empresa. Independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
88
consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar
los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0”.71
Para la evaluación de la matriz se tuvo en cuenta la siguiente calificación:
·
·
·
·
Debilidad mayor
Debilidad menor
Fortaleza menor
Fortaleza mayor
=1
=2
=3
=4
La media en esta escala es de 2.5, los totales por debajo indican que son débiles
a nivel interno y por encima de la escala indica una posición fuerte internamente,
los resultados se interpretan a partir de este valor72.
Se asigno un peso a cada variable con base a la importancia que esta ejerce en la
empresa, para poder desarrollar estrategias que permitan tener éxito en el
mercado y un mejor funcionamiento a nivel interno.
En base a la metodología del autor Fred R. David donde indica que el peso se
asigna a cada factor teniendo en cuenta la importancia que este factor ejerce en la
empresa (entre 0.0 no importante hasta 1.0 muy importante) permitiéndole a la
empresa definir y entender los puntos claves del éxito del entorno, a través de la
determinación de las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa.
En el desarrollo de matriz EFI se contó con la participación de los estrategas de la
organización donde se realizo una auditoría interna, a través de un cuestionario
con preguntas fundamentales de cada área de la empresa, contando con el apoyo
de cada uno de los asociados, obteniendo como resultado un informe final del
análisis interno por aéreas funcionales y posteriormente en consenso con los
estrategas se eligieron las fortalezas y debilidades, calificándose cada una de las
variables identificadas en la auditoría interna de la empresa, considerando las que
tienen mayor capacidad para impactar de forma positiva o negativa dentro de la
organización
71
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación,
2008. p. 159.
72
Ibid., p. 158.
89
Cuadro 5. Matriz EFI
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
No.
VARIABLES CLAVES
PESO
CALIFIC
TOTAL
ACION PONDERADO
FORTALEZAS
1 Bajos costo operativos
0,06
4
0,24
2 El personal tiene todas las garantidas laborales
0,07
4
0,28
3 Eficiente dirección de los superiores
4 Control de ausentismo y rotación del personal
Existe un buen clima laboral y el personal es
5
comprometido
Desarrollo de la descripción de los cargos y
6
funciones
Aplicación de distribución de planta a los
7
procesos
Existe personal calificado en el área que
8
conoce de los procesos
Buen desempeño financiero, capacidad de
9 endeudamiento y liquidez que le permite
subsistir a la empresa
DEBILIDADES
Deficiente manejo de conceptos
1
administrativos
2 Deficiencia en la planeación de la empresa
0,06
0,04
4
3
0,24
0,12
0,06
3
0,18
0,05
3
0,15
0,04
3
0,12
0,04
3
0,12
0,06
4
0,24
0,06
1
0,06
0,04
1
0,04
3 Falta de capacidad para satisfacer la demanda
0,07
1
0,07
0,06
1
0,06
0,03
2
0,06
0,03
2
0,06
0,04
0,05
0,04
2
2
1
0,08
0,1
0,04
0,05
2
0,1
0,03
2
0,06
0,04
1,0
1
0,04
2,46
4
5
6
7
8
9
10
11
12
No cuentan con un buen control de calidad en
sus procesos
No se tiene una estrategia de Marketing
No cuenta con un mecanismo eficiente para
determinar el mercado
Maquinaria obsoleta o antigua
Falta de una estructura organizacional formal
Las instalaciones no son las adecuadas
Deficiencia en la administración y control de
inventarios
Ausencia de controles estadísticos de los
créditos de los clientes
Fuente de financiación limitada
TOTAL
90
El puntaje que arroja la matriz EFI de 2,46, se puede evidenciar que está en una
posición por debajo de la media (2.5) esto nos indica que la empresa tiende a ser
débil internamente y no cuenta con un equilibrio que le permita tener ventajas
competitivas, demostrando la importancia de dirigir y mejorar las áreas funcionales
por parte de los directivos con el fin de fortalecer el ambiente interno. Pero al igual
es de gran importancia el número de debilidades que posee la empresa al nivel
interno, ya que involucran áreas funcionales importantes de la empresa siendo
esto un punto crucial al momento de una expansión comprometiendo la viabilidad
de los proyectos a mediano plazo
Aunque el análisis no esté tan lejos de la media es de gran importancia tener en
cuenta las debilidades para tomar los correctivos necesarios para mejorar estos
factores que pueden ser una falla al nivel interno de la empresa, llegando a ser
muy perjudiciales y no se podrían aprovechar las fortalezas.
Según los resultados de la matriz la mayor debilidad de la empresa es la falta de
capacidad para satisfacer la demanda, por que actualmente no se cuenta con la
infraestructura adecuada, ni la maquinaria necesaria para lograr cumplir los
pedidos, lo que puede ser un debilidad muy fuerte para la empresa, teniendo en
cuenta que para poder sostenerse en el mercado es necesario vender y
comercializar productos de buena calidad, para generar una buena imagen hacia
los clientes.
91
9. FORMULACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
En este capítulo se procedió a formular los objetivos y las estrategias, que le
permiten a AGROCOMODITIES EP orientarse con claridad en el desarrollo de sus
actividades para los próximos años.
9.1.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Se establecen los objetivos con la ayuda del BalancedScorecard de Norton y
Kaplan, que tiene como objetivo proporcionar una herramienta que le permite a las
empresas describir los objetivos y las estrategias de una manera coherente
Los objetivos se obtienen a través de la identificación de las palabras claves que
equilibran la misión (ver anexo A), visión (ver anexo B), estrategias y valores de la
empresa que se caracterizan en cada perspectiva permitiendo redireccionar la
organización adecuadamente; logrando definir en consenso con los directivos los
objetivos estratégicos de Agrocomodities.
9.1.1. Perspectiva Financiera. Las metas de rentabilidad requeridas por los
socios, asegurando la permanencia y crecimiento en el mercado.
¿Cómo se garantizará el adecuado manejo de la empresa para que se genere un
crecimiento rentable para el beneficio de los socios?
Objetivos Estratégicos.
•
•
•
Aumentar las utilidades.
Reducir los costos operativos.
Aumentar los ingresos por nuevos clientes.
92
9.1.2. Perspectiva del Cliente.
Producto de óptima calidad a precios
competitivos, con entregas oportunas, para la satisfacción de los consumidores,
logrando ser reconocida en la comercialización de aceites vegetales por excelente
calidad, precio y diseño.
¿Como la empresa generara lealtad y confiabilidad en los clientes?
Objetivos Estratégicos.
•
•
•
Mantener precios competitivos en el mercado.
Entregas satisfactorias y Oportunas.
Introducir productos confiables y saludables de acuerdo a las necesidades
del cliente.
9.1.3. Perspectiva de los Procesos Internos. Se toma la idea principal de la
visión para sacar los objetivos estratégicos para Agrocomodities. En el 2017
AGROCOMODITIES EP será una empresa reconocida en la comercialización de
aceites vegetales de excelente calidad, precio y diseño mejorando e innovando
permanentemente en nuestros productos a través del mejoramiento continuo de
los procesos productivos.
¿Cuál debe ser el enfoque de la empresa para lograr ser reconocida por el servicio
y calidad de su producto en el mercado en especial en los estratos 1, 2 y 3?
Objetivos Estratégicos.
•
•
•
•
•
Reducir tiempos de procesos operativos.
Negociación con nuevos proveedores.
Implementar un sistema de Control de calidad.
Adquirir nuevos clientes en los estratos 1y 2.
Envasar aceites saludables y bajos en colesterol.
93
9.1.4. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje. Promoviendo un alto sentido
de pertenencia entre los colaboradores y alcanzando las metas de rentabilidad
requeridas por los socios, asegurando la permanencia y crecimiento en el
mercado, gestionada por colaboradores altamente motivados a lograr los más
altos niveles de eficiencia y estándares de calidad en todos los procesos.
¿Qué debe hacer la empresa para cumplir con sus propósitos de permanecer y
crecer en el mercado, garantizado una motivación constante en sus empleados?
Objetivos Estratégicos.
·
·
·
Sistematizar las actividades de apoyo de la empresa.
Lograr un clima organizacional agradable para los empleados.
Capacitar el personal en competencias estratégicas especialmente la fuerza
de venta.
9.2.
ESTRATEGIAS
Teniendo en cuenta el análisis que se realizó en el capítulo 8 del entorno externo e
interno de la empresa, se procede a elaborar la Matriz SPACE que le permite
visualizar e identificar la posición estratégica en que se encuentra la empresa, a
través del posicionamiento estratégico, bien sea agresivo, competitivo, defensivo o
conservador para establecer la clase de estrategias que debe tomar la empresa
para el periodo del 2013 – 2017 para el cual se está proyectando las metas de la
compañía.
Por medio de la Matriz DOFA se realizó un análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas con el objetivo de determinar las estrategias que le
permita a la empresa encontrar la mejor posición. A través del enfoque de las
estrategias de Porter que son: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque
permitiéndole a la empresa tener más ventaja competitiva en el mercado de
envase y comercialización de aceites vegetales.
9.2.1. Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de Acciones
(SPACE). Esta matriz tiene un esquema de cuatro cuadrantes que indica si las
estrategias son agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas, identificando
las más adecuadas para la empresa, a través de dos dimensiones internas que
94
son las fortalezas financieras (FF) y la ventajas competitivas (VC), al igual dos
dimensiones externas estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI).
Por medio de estos cuatro factores se puede determinar la posición estratégica
general de una empresa73.
En el desarrollo de la matriz se deben de tener en cuenta las variables que se
identificaron en la matriz EFE e EFI de la empresa y así determinar cuáles son los
indicadores de análisis relevantes y que establezcan la posición de la empresa
Agrocomodities EP.
Después de identificar las variables de la fortaleza financiera (FF), la ventajas
competitivas (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI) se le
debe dar una calificación que oscila entre 1 como el peor a 6 como el mejor para
las variables FF y FI, para las variables que componen las dimensiones EA y VC
un valor que oscile entre -1 para el mejor hasta el -6 para el peor. Al poner el valor
correspondiente a cada factor, se suman y se promedia los valores y el resultado
es el valor de cada variable.
En el desarrollo de la matriz SPACE se contó con la participación de los
estrategas de la organización y se califico en mutua acuerdo cada uno los ejes de
la matriz que representan dos dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas estabilidad del ambiente [EA]
y fuerza de la industria [FI]).
A través de una reunión con los estrategas se asignó cada calificación teniendo en
cuenta la importancia que ejerce cada variable en la empresa asignando un valor
numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen
las dimensiones internas FF y FI, para las dimensiones VC y EA se asignan un
valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen a nivel externo
73
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación,
2008. p. 225.
95
Cuadro 6. Matriz SPACE
MATRIZ SPACE DE AGROCOMODITIES EP
A. Estabilidad Ambiental
Innovación tecnológica
Cambios políticos
Inflación
Política gubernamentales
Agresividad de la competencia
Calificación Promedio del Factor
0
1
X
Calificación
2
3
4
5
6
Promedio
1
4
4
4
2
3
5
6
Promedio
2
2
4
X
X
x
X
Calificación
B. Fuerza de la Industria
Crecimiento del sector
Barreras de entradas
Barreras de salidas
0
1
2
x
x
3
4
x
Sustitución de producto
Índice de productiva
x
5
3
x
Calificación Promedio del Factor
C. Ventaja Competitiva
Portafolio de productos
Participacion en el mercado
Imagen coorporativa
Calidad del Producto
Servicio al Cliente
Capacidad de respuesta al cliente
3,2
0
1
Calificación
2
3
4
x
5
6
2
4
3
2
3
3
x
x
x
x
x
Calificación Promedio del Factor
D. Fuerza Financiera
Apalancamiento Financiero
Apalancamiento Operacional
Liquidez
Capacidad de capitalizar
Acceso a Credito
Tasa de retorno
Calificación Promedio del Factor
Promedio
2,8
0
1
Calificación
2
3
4
x
x
x
x
x
x
5
6
Promedio
2
2
3
3
3
3
2,7
Fuente: Elaboración propia adaptado del libro Gerencia Estratégica – Humberto
Serna G.
96
Como se puede evidenciar en el cuadro se muestra una favorable calificación en
las variables de la fuerza de la industria con un 3,2, lo que significa que la
empresa se encuentra en una posición donde el crecimiento en el mercado está
disminuyendo, logrando compensar un poco la posición competitiva de la
empresa. La calificación más baja está representada por 2,7 y pertenece a la
fuerza financiera logrando evidenciar una debilidad interna de la empresa.
Como se mencionó anteriormente, para realizar las graficas, es necesario tener en
cuenta los siguientes cálculos:
Coordenadas Vector
Eje H: FI - VC = 3,2 - 2,8 = 0,4
Eje V: FF+EA = 2,7 - 3,0 = -0,3
Figura 16. Grafico de Posición Estratégica de Agrocomodities.
Fuente: Elaboración propia adaptado del libro Gerencia Estratégica – Humberto
Serna G.
97
De acuerdo con la Matriz SPACE como se muestra en la figura 16 se puede
evidenciar que la empresa está en una posición conservadora donde hay una
estabilidad en el mercado permitiéndole financieramente subsistir, aunque la
competitividad del producto es muy fuerte ya que el crecimiento del sector está
estable.
El vector esta direccionado hacia el cuadrante superior izquierdo “Conservador” de
la matriz, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la
empresa y no correr demasiados riesgos, la dirección estratégica de la empresa
Agrocomodities EP, debe concentrarse en desarrollar e implementar una
estrategia de Enfoque de bajo costo.
La estrategia a seguir para que el producto siga siendo competitivo en el mercado
es una estrategia de negocio de bajo precio enfocadas en los estratos
socioeconómico 1, 2 y 3 ofreciendo aceites saludables, asequibles para esta
población.
Por medio de esta estrategia le permitirá a la empresa competir en el mercado de
una forma adecuada y sana; utilizando sus fortalezas y oportunidades con las que
cuenta la compañía, logrando volverse más competitiva para poder enfrentar la
competencia.
9.2.2. Matriz DOFA. Esta herramienta le permite Agrocomodities EP socializar
las oportunidades, amenazas, debilidades y oportunidades encontradas en el
análisis del entorno externo e interno de la empresa para logra relacionar cada
variable determinando las mejores estrategias que le convengan a la organización
para obtener una mejor posición en el mercado.
98
Cuadro 7. Matriz DOFA
MATRIZ DOFA DE AGROCOMODITIES EP
OPORTUNIDAD
Crecimiento
del PIB
1
2 Baja tasa de interés
3 Baja inflación
Crecimiento de la población en los últimos
4 5 años en Cali
5 Educación
Mayoría de la población de Cali en los
6 estratos 1,2, y 3
7 Acceso a la información
AMENAZAS
1 La imagen de las personas
2 Alimentos saludables para el cuidado
3 Incremento IPC de aceites y grasas
4 Desempleo
5 Inseguridad
6
Contaminación por residuos sólidos y
líquidos
8 Participación de la mujer laboralmente
9 Certificaciones de calidad ISO
Requisitos legales para el funcionamiento
10 de una empresa
11 Apoyo a las Mipymes
Reglamentos legales para las empresas
12 de alimentos.
FORTALEZAS
1 Bajos costo operativos
El personal tiene todas las garantidas
2
laborales
3 Eficiente dirección de los superiores
Control de ausentismo y rotación del
4
personal
5
13 Implementación de la TIC en la Mipymes
Nuevas tecnologías para el envase del
14 aceite
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA FA
Envasar aceites saludables bajos en
colesterol para la población de la base
de los Estratos socioeconómicos 1,2y
3 (O1,2,3,5,7,8,9,,13; F1.2.3.5.7.8,9)
Reclutar para los diferentes cargos
de la empresa personal que viva en
el área de influencia de la empresa
(F2,4,5; A4,5)
Implementar nuevas tecnología en los
procesos productivos y de ventas
(O11,15,16; F8,9,4, 6)
Buscar proveedores de aceites
saludables y bajos en colesterol con
precios competitivos (A1,2,3; F7,8,
9)
Existe un buen clima laboral y el
personal es comprometido
Desarrollo de la descripción de los
cargos y funciones
Aplicación de distribución de planta a
7
los procesos
Existe personal calificado en el área
8
que conoce de los procesos
Buen desempeño financiero,
capacidad de endeudamiento y
9
liquidez que le permite subsistir a la
empresa
6
99
Cuadro 7 (Continuación)
DEBILIDADES
Deficiente manejo de conceptos
1
administrativos
2
ESTRATEGIA DA
Deficiencia en la planeación de la
empresa
Falta de capacidad para satisfacer la
3
demanda
4
ESTRATEGIA DO
Ampliar las instalaciones y mejorar los
procesos productivos (D9,12 ; O11)
No cuentan con un buen control de
calidad en sus procesos
No se tiene una estrategia de
Marketing
No cuenta con un mecanismo
6
eficiente para determinar el mercado
5
Implementar el plan estratégico de la
empresa (D1,2,4,5; O9, 11,12,14)
Ingresar en la comercialización
directa con puntos de ventas en los
estratos 1,2 y 3 (D2,5,11 ; A1,2)
7 Maquinaria obsoleta o antigua
8 Falta de una estructura organizacional
formal
Las instalaciones no son las
9
adecuadas
Deficiencia en la administración y
10
control de inventarios
Ausencia de controles estadísticos de
11
los créditos de los clientes
Fortalecer la fuerza de venta en los
estratos 1,2 y 3 (D5 ; O8)
12 Fuente de financiación limitada
Fuente: Elaboración propia adaptada del libro Conceptos de Administración
Estratégica. 10ª primera ed. de FRED R. David.
Por medio del desarrollo de la Matriz DOFA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) de Agrocomodities EP se logró entrelazar entre sí las
variables identificadas en la matriz EFI y EFE, logrando obtener como análisis
ocho estrategias que le permitirán a la empresa tener un crecimiento competitivo
y afianzarse más en el mercado de la comercialización de aceites vegetales en
especial en los estratos socioeconómicos 1,2 y 3.
Las estrategias obtenidas son las siguientes:
•
Envasar aceites saludables bajos en colesterol para la población de la base
de los Estratos socioeconómicos 1,2y 3.
100
•
Implementar nuevas tecnología en los procesos productivos y de ventas.
•
Reclutar para los diferentes cargos de la empresa personal que viva en el
área de influencia de la empresa.
•
Buscar proveedores de aceites saludables y bajos en colesterol
precios competitivos.
•
Ampliar las instalaciones y mejorar los procesos productivos.
•
Implementar el plan estratégico de la empresa.
•
Fortalecer la fuerza de venta en los estratos 1,2 y 3.
•
Ingresar en la comercialización directa con puntos de ventas en los estratos
1,2 y 3.
101
con
10. PLAN DE ACCIÓN
En este capítulo se desarrolló el mapa estratégico y el plan de acción que le
permite a Agrocomodities controlar y garantizar las estrategias planteadas en el
plan operativo, a través de monitoria, seguimiento y evaluación de las tareas que
contribuyen en el éxito de la planeación estratégica de la compañía.
Se establecen el mapa estratégico y el plan de acción teniendo en cuenta la
metodología del BalancedScorecard de Norton y Kaplan, que tiene como objetivo
proporcionar una herramienta que le permite a las empresas describir las
estrategias de una manera coherente y gestionar los objetivos e indicadores.
Los objetivos e indicadores del plan de acción se obtienen a través de la
identificación de las palabras claves que equilibran la misión, visión, estrategias y
valores de la empresa que se caracterizan en cada perspectiva.
Posteriormente a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas y los
objetivos se integra la idea clave de la Misión, Visión y las diferentes estrategias
de control para tomar decisiones sobre las mismas, estas permiten definir y
desarrollar en consenso con los directivos el mapa estratégico y el plan de acción
de Agrocomodities EP. Ver Figura 17 y cuadro 7.
102
Negociación
con nuevos
proveedores
Reducir los costos
operativos
Sistematizar las
actividades de apoyo
de la empresa
Reducir
tiempos de
procesos
operativos
Mantener precios
competitivos en
el mercado.
Fuente: Elaboración Propia
Perspectiva
de
crecimiento
y
aprendizaje
Perspectiva
de los
procesos
internos
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
Financiera
Figura 17. Mapa Estratégico de Agrocomodities EP.
103
Lograr un clima
organizacional Agradable
para los empleados
Implementar un
sistema de
control de
calidad
Entregas
satisfactorias y
oportunas
Aumentar
las
utilidades
Adquirir
nuevos clientes
en los estratos
1Y2
Capacitar el personal en
competencias estratégicas
especialmente la fuerza de
venta
Envasar aceites
saludables y
bajos en
colesterol
Introducir productos
confiables y saludables
de acuerdo a las
necesidades del cliente
Aumentar los
ingresos por nuevos
clientes
Aumentar los ingresos por
nuevos clientes
Porcentaje de desviación de Medir el porcentaje por ventas
Trimestral
ventas a nuevos clientes
a nuevos clientes
Mensual
Determinar el nivel de
FINANCIERA Reducir los costos operativos. Porcentaje de desviación del cumplimiento de los costos
presupuesto
presupuestados.
Margen de ganancias
Aumentar las utilidades.
OBJETIVO DEL INDICADOR FRECUENCIA
Mensual
INDICADORES
OBJETIVO
X 100
10%
12%
META
Iniciativa
Realizar investigacion de
mercado.
4 meses
Realizar campañas de
publicitarias y promociones
Tiempo
Gerencia General
RESPONSABLE
Realizar campañas de
Implementar la metodología LEAN
Realizar capacitaciones en Lean
2 meses
Gerencia General
MANUFACTURING
Manufacturing
Posicionar la marca en los
almacenes de cadena
Estrategias
104
los estratos 1 y 2
Ingresar en la comercialización
promocion en las redes sociales
Ventas reales de C/N - presupuesto de vent. X 100
10% directa con puntos de ventas en 2 meses
Gerencia Comercial
y buscar posibles mercados en
Ventas reales de clientes nuevos(C/N)
los estratos 1 y 2
Costo Real – Presupuesto
Costo Real
Utilidades / Ventas
FORMULA
PLAN DE ACCION 2014 - 2017
Determinar el % de ganancias
de la empresa
PERSPECTIVA
Cuadro 8. Plan de Acción.
INDICADORES
Calcular la capacidad que
tiene la empresa para crear
utilidad
Introducir productos confiables y
saludables de acuerdo a las Aceptación del cliente
necesidades del cliente.
Determinar el grado de
aceptación del producto
Trimestral
Mensual
Semestral
OBJETIVO DEL INDICADOR FRECUENCIA
Determinar el grado de
Eficiencia en la respuesta al
cumplimiento de entrega y
cliente
condiciones del producto.
Mantener precios competitivos Importancia del Valor
en el mercado.
Agregado
OBJETIVO
DE LOS
CLIENTES Entregas satisfactorias y
Oportunas
PERSPECTIVA
Cuadro 8. (Continuación)
105
Número de personas Satisfechas
Total de personas consultadas
x 100
Número de entregas a tiempo X 100
Total entregas
Número de entregas en buen estado X 100
Total entregas
Tasa de variación de X = (X1 - X0) / X0 x 100
FORMULA
Tiempo
Iniciativa
RESPONSABLE
Cotizar nuevos proveedores,
Manejar una diversificación
2 meses automatizar los procesos, Gerencia Comercial
adecuada de nuestros clientes
evitar reprocesos
Estrategias
Realizar campañas de
Innovar con nuevas presentaciones
publicidad, encuestas de
70%
2 meses
de productos
sastifacion del cliente y
promociones
Gerencia Comercial
Realizar encuesta de sastifacion
Implementar políticas eficiente de
de entregas.
90% recepcion y despacho de producto 3 meses
Gerencia Comercial
Capacitar al personal en politicas
terminado
de inventario
70%
META
Negociación con nuevos
proveedores.
Reducir tiempos de Procesos
Operativos
OBJETIVO
Mensual
Mensual
Calcular el porcentaje de
incremento en nuevos Clientes
Calcular el porcentaje en el
incremento de envase de
nuevos productos
Envasar aceites saludables y % de producción de aceites
bajos en colesterol.
bajos en colesterol
Calcular el porcentaje de
% de implementacion del
control de calidad en los
sistema de gestion de calidad
productos
Mensual
Mensual
% Eficiencia de la M.O
Calcular el porcentaje de
% de ahorro en negociaciones
incremento de negociaciones
con nuevos Proveedores
con nuevos proveedores
Mensual
Mensual
Determinar la eficiencia de
envase del aceite
OBJETIVO DEL INDICADOR FRECUENCIA
Determinar que tan productiva
es la mano de obra
% de cumplimiento en el
rendimiento de envase del
producto
INDICADORES
Adquirir nuevos clientes en los % de negociaciones con
estratos 1, 2 y 3
nuevos Clientes
DE LOS
PROCESOS Implementar un sistema de
INTERNOS Control de calidad.
PERSPECTIVA
Cuadro 8. (Continuación)
Estrategias
x 100
Número de nuevos Clientes
Número total de Clientes
106
Total de aceites envasados bajos en colesterol x 100
Total de producción
X 100
No. de Actividades realizadas
No. Actividades proyectadas
RESPONSABLE
Cotizar a varios proveedores y
evaluar las mejores
Gerencia Comercial
alternativas
Gerencia Comercial
Envasar aceites saludables
Realizar estudio de mercado
bajos en colesterol para la
Realizar investigacion y
40%
4 meses
Jefe de Operaciones
población de la base de los
desarrollo
Estratos socioeconómicos 1 y 2
Identificar nuevos clientes,
ofrecer muestras gratis,
promocionar en la redes
sociales,
Capacitar el personal BPM,
ISO 22000 .
2 meses
Jefe Operaciones
Asignar un personal calificado
para controles en proceso.
Ingresar en la comercialización
40% directa con puntos de ventas en 1 mes
los estratos 1 y 2
Intensificar los controles de
100% calidad para garantizar el
producto en el mercado
Iniciativa
Realizar capacitaciones de
SMED.
Jefe Operaciones
Ajustar los estandares de
3 meses
produccion.
Realizar campañas del buen
Jefe Operaciones
manejo del espacio.
Tiempo
Buscar proveedores de aceites
Compras reales de C/N - presupuesto de Comp. X 100
30% saludables y bajos en colesterol 1 mes
Compras reales de proveed nuevos(C/N)
con precios competitivos.
80%
META
Ampliar las instalaciones y
mejorar los procesos
productivos.
Implementar la metodologia
Horas-Hombre utilizadas para producir las unidades en un
periodo determinado / Horas-Hombre estándar para 80% SMED
producir las mismas unidades x 100
No. de órdenes que cumplen con el Rend. X 100
No. de órdenes planeadas a envasar.
FORMULA
APRENDIZAJE Y
CRECMIENTO
PERSPECTIVA
Lograr un clima organizacional
agradable para los empleados
% de satisfacción de los
empleados
% de inasistencias por
trabajador
% de inasistencias por
trabajador
Evaluar el nivel de satisfacción
de los empleados
Mensual
Mensual
Mensual
Capacitar el personal en
% de eficiencia de las
competencias estratégicas
capacitaciones
especialmente la fuerza de venta
Calificar la calidad de las
capacitaciones al
departamento de ventas y
mercadeo
OBJETIVO DEL INDICADOR FRECUENCIA
Mensual
INDICADORES
Sistematizar las actividades de % de Actividades Medir el % de actividades
apoyo de la empresa
Sistematizadas
sistematizadas de la empresa
OBJETIVO
Cuadro 8. (Continuación)
x 100
107
Horas Hombre ausentes
Horas hombre trabajadas
x 100
% de inasistencias por trabajador
Total Empleados
No. de capacitaciones Realizadas
x 100
No. Capacitaciones programadas
Puntaje Real Obtenido x 100
Puntaje Esperado
No. Actividades sistematizadas
Total actividades de apoyo de la empresa
FORMULA
Estrategias
Tiempo
Iniciativa
Gerencia General
RESPONSABLE
Realizar la encuesta de
satisfaccion de los empleados y
90%
desarrollar planes de
mejoramiento
1 mes
Realizar capacitaciones de
liderazgo y encuesta de
sastifación
Talento Humano
Talento Humano
Fortalecer la fuerza de venta en
Raelizar capacitaciones de
20 dias
Talento Humano
los estratos 1 y 2
Marketing y estrategias
Reclutar para los diferentes
cargos de la empresa personal
90%
que viva en el area de
influenciade la empresa.
85%
Implementar nuevas tecnología
Contratar pasantes de
100% en los procesos productivos y de 4 meses
sistemas e ing. Industrial
ventas.
META
Agrocomodities debe enfocar su mercado en los estratos 1 y 2 de la ciudad de
Santiago de Cali, desarrollando un estudio de mercado que le permita obtener
información sobre los gustos y necesidades de los clientes de estos estratos para
poder ofrecer un producto que esté al alcance económico de esta población, de tal
forma que le permita a la empresa obtener ganancias.
Se establecerá un equipo de trabajo que se encargue del monitoreo y del avance
de los objetivos y estrategias planteadas para la empresa, logrando identificar las
falencias que se encuentre en la implementación del plan, permitiendo tomar los
ajuste necesarios para que la empresa pueda cumplir sus metas.
La empresa desarrollara un estudio de mercadotecnia que consistirá en trabajar,
tanto a los clientes actúales como los nuevos clientes para poder identificar sus
necesidades y desarrollar presentaciones de aceites que este acorde a sus
requerimientos y alcance económico de cada cliente, logrando ingresar en la
comercialización directa con nuevos puntos de ventas en los estratos 1 y 2, se
debe fortalecer con capacitaciones a la fuerza de venta para que puedan contar
con las herramientas necesarias para realizar una buena publicidad de los
productos en el mercado de estos estratos.
Para mejorar los procesos productivos se implementaran la metodología SMED
donde se asignara un líder para que se capacite y pueda contar con la información
y las herramientas necesarias para capacitar a los demás asociados logrando
obtener resultado favorable para la empresa.
Es necesario que la gerencia divulgue a sus asociados, tanto las estrategias como
los objetivos que se plantearon en el plan estratégico y como serán medidos de
acuerdo a los indicadores desarrollados en el plan de acción permitiéndole a cada
actor conocer e identificar el aporte que deben dar para el cumplimiento de cada
uno de los objetivos.
EVALUACION FINANCIERA: Busca incrementar las ventas en el país ampliando
la presencia de la empresa en más ciudades al ingresar en la comercialización
directa con puntos de ventas en los estratos 1 y 2, su principal objetivo es
aumentar los ingresos por nuevos clientes, logrando identificar posibles mercados
a nivel nacional en donde la empresa encuentre oportunidades claras de
comercializar sus productos en segmentos determinados del mercado nacional, a
través de una buena investigación de mercado y la implementación de Lean
Manufacturing la empresa podrá posicionar su marca en los almacenes de cadena
y aumentar sus utilidades.
108
EVALUACION DE LOS CLIENTES: La empresa tiene como objetivo satisfacer las
necesidades de los clientes, ofreciendo un producto competitivo y asequible en el
mercado, a través del diseño de un programa de servicio al cliente que le permita
aumentar la lealtad del consumidor hacia el producto y la empresa, aumentando
de igual forma las ventas de la empresa por medio de entregas oportunas y
precios favorables garantizando la satisfacción permanente de los clientes y sus
necesidades, brindando disponibilidad de los productos siempre con la más alta
calidad.
EVALUACION DE LOS PROCESOS INTERNOS: Iniciar un proceso de
investigación que le permita a la empresa comercializar aceites más saludables y
encontrar proveedores que ofrezca precios competitivos, permitiéndole a la
empresa adquirir nuevos clientes para aumentar sus ganancias, logrando ampliar
sus instalaciones y mejorar los procesos productivos a través de la
implementación de SMED para reducir los tiempos de los procesos operativos.
EVALUACION DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Fortalecer el talento
humano de la empresa por medio de capacitaciones que le permita a la
organización tener personal calificado que puedan desarrollar sus actividades y
obtener las herramientas necesarias para fortalecer sus funciones administrativas,
logrando implementar nuevas tecnologías en los procesos productivos y de
ventas.
109
11. DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO
Para el desarrollo del Plan Estratégico 2013 - 2017 de la empresa
AGROCOMODITIES EP, se inició con el diagnostico estratégico, y se realizó un
análisis del entorno formulando los objetivos y las estrategias de las empresas,
logrando desarrollar el plan de acción y los indicadores para visualizar el
rendimiento de la organización y el funcionamiento del plan estratégico como está
contemplado en los capítulos anteriores, concretando por ultimo la misión, la visión
y los valores corporativos de la empresa
Es importante definir el direccionamiento estratégico en el que se va enfocar la
empresa, para facilitar el desarrollo e implementación de la misión, la visión, los
valores corporativos y la estructura funcional de la empresa Agrocomodities EP.
11.1. MISION
La misión se construyó a través de talleres con la participación de los directivos
logrando definir y concretar ideas relacionadas con el direccionamiento de la
empresa. Ver anexo A.
“Somos una empresa dedicada a envasar y comercializar productos dirigidos al
consumo humano de óptima calidad a precios competitivos, con entregas
oportunas, para la satisfacción de los consumidores, generando en nuestros
clientes fidelidad y lealtad hacia la empresa; promoviendo un alto sentido de
pertenencia entre los colaboradores y alcanzando las metas de rentabilidad
requeridas por los socios, asegurando la permanencia y crecimiento en el
mercado”.
11.2. VISION
La Visión se construyó a través de talleres con la participación de los directivos
logrando definir y concretar ideas relacionadas con el direccionamiento de la
empresa. Ver anexo B.
“En el 2017 AGROCOMODITIES EP será una empresa reconocida en la
comercialización de aceites vegetales de excelente calidad, precio y diseño,
110
competitiva a nivel local, regional y nacional, mejorando e innovando
permanentemente en nuestros productos a través del mejoramiento continuo de
los procesos productivos; gestionada por colaboradores altamente motivados a
lograr los más altos niveles de eficiencia y estándares de calidad en todos los
procesos”.
11.3. VALORES
Los valores que se definieron, fortalecen las relaciones de la empresa
directamente con los empleados, clientes, socios y proveedores demostrando una
fuerza competitiva de la empresa al nivel interno.
Estos valores surgen a través de una reunión con los directivos de la empresa en
busca de una identidad estratégica.
Honestidad: Trabajo claro y honesto, que crea una relación confiable con las
personas dentro y fuera de la organización.
Respeto: Transparencia y confiabilidad en nuestras operaciones hacia empleados
y la comunidad en general.
Responsabilidad: Compromiso con nuestros procesos con los agentes
involucrados con la empresa, socios, empleados, proveedores y medio ambiente.
11.4. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Es importante que las empresas cuenten con una estructura organizacional que le
permita ejercer un control interno y determinar las funciones que debe cumplir
cada colaborador para alcanzar los objetivos propuestos, desarrollando una fluidez
en la comunicación interna y de toma de decisiones, logrando evitar conflictos
entre los diferentes niveles de la organización.
La estructura funcional le permite a la empresa entrelazar todas las aéreas
funcionales que la conforman, incluyendo los procesos, tareas y actividades que
dependen de cada una, ya que permite la toma rápida de decisiones y un uso
eficiente del talento gerencial.
111
Figura 18. Organigrama de Agrocomodities EP.
11.4.1.
Descripción Organizacional. Se identificó el perfil de cada
colaborador y sus funciones a través de un análisis interno que se realizo con los
directivos.
A continuación se relaciona cada uno de los puestos directos de la organización y
sus funciones. Ver figura 18.
Gerente General: Es el encargado de direccionar la organización promoviendo el
desarrollo y cumplimiento de las estrategias, proyectadas de acuerdo al plan
establecido por la junta directiva velando por el cumplimiento de las metas
trazadas.
112
Revisor Fiscal: Su función es determinar los estados financieros, revisar y
evaluar los componentes y elementos que integran el control interno.
Jefe de Talento Humano: Es el encargado de seleccionar y evaluar el personal,
al igual que velar por el bienestar de cada colaborador.
Contador: Es el encargado de dictaminar los estados financieros y revisar y
evaluar los componentes y elementos que integran el control interno de la
empresa.
Auxiliar Contable: Es la encargada de darle apoyo al contador y de revisar los
soportes y documentación contable de la empresa.
Gerente Comercial: Es responsable de administrar todo el proceso de ventas, y
de promover continuamente la adquisición de nuevos clientes por parte de los
vendedores.
Vendedores: Son los encargados de visitar a los clientes actuales y de responder
a sus inquietudes prestándoles un buen servicio.
Mercaderistas: Son las encargadas de impulsar y promocionar en los puntos de
ventas el producto.
Gerente de Operaciones: Es el encargado de realizar las asesorías técnicas y
generar la investigación de los proyectos y atención al cliente, preventa, y
posventa de los productos, se encarga de la programación de producción y del
manejo en todas las etapas del proceso.
Asistente de Compras: Es la encargada de manejar efectivamente el área de
suministros, optimizando los recursos y garantizando que los productos adquiridos
sean los más acordes en cantidad y calidad con respecto a la necesidad de
nuestros clientes.
Supervisor: Es el cargado de controlar la producción y supervisar al personal,
garantizando el cumpliendo de los procesos y las entregas oportunas del producto
terminado.
113
Operario Producción: Es el encargado de liderar las actividades necesarias para
la operación de la maquina como lo son el alistamiento del envase, la tapa, el
corrugado, el aceite, los niveles de llenado, adicional a esto debe iniciar y controlar
la producción durante todo el lote de producción.
Auxiliar de Producción: Son los encargados de gestionar y etiquetar el frasco
envasado con su respectiva información (fecha vencimiento y lote de producción),
e inventariar las cantidades generadas por cada operario de etiquetado, para
reportarlo al final de la hora laboral al supervisor.
Asistente de Producción: Es la encargada de gestionar la documentación del
proceso para los procedimientos de control de calidad y el historial del producto
(control de pesos, medidas de llenado, operarios implicados por lote producido,
recepción de materiales), y además dar soporte a las actividades que realiza el
supervisor de producción.
114
12. CONCLUSIONES
Este proyecto permitió a Agrocomodities EP conocer la situación en la que se
encuentra actualmente, logrando identificar los factores que afectan su desarrollo
económico, social e industrial para poder tener una posición estratégica en el
mercado, dando como resultado las necesidades e inconsistencias que tienen la
empresa, a través de la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos
durante la carrera.
También se puede detallar que por medio de este proyecto se obtuvieron las
bases para poder tener una mayor experiencia en la evaluación de sus procesos
para lograr contribuir con la productividad de la empresa, a través de la
implementación de la planeación estratégica.
De acuerdo a este análisis se puede concluir lo siguiente:
·
En el entorno económico tiene grandes oportunidades, pues la economía
del país se está desarrollando positivamente y actualmente el gobierno está
apoyando a las Mipymes.
·
El entorno sectorial se pudo identificar que una de la amenaza más grande
que tiene la empresa son las pocas barreras de entrada que existen para este
mercado, lo cual permite que la competencia cada día sea más grande.
·
Una gran oportunidad para la empresa es que el 80% de la población
caleña está entre el estrato 1 y 3, lo cual indica que su poder adquisitivo no es
muy alto, generando una oportunidad para la empresa, teniendo en cuenta que
sus productos esta dirigidos a esta parte de la población.
·
El mercado de los aceites vegetales es muy competido teniendo en cuenta
que actualmente con los tratados de libre comercio hay demasiados aceites que
entran de importación para ser distribuidos en el mercado.
·
La empresa al nivel interno no es muy fuerte, ya que no cuenta con una
estructura organizacional definida y sus procesos no tienen unos estándares de
calidad y producción que le permitan tener una ventaja competitiva en el mercado.
115
·
La empresa no posee metas, y esto es una de sus principales elementos
que no permite controlar sus recursos físicos, humanos y monetarios.
·
Actualmente la empresa no cuenta con un ideología clara de lo que quieren
su directivos, careciendo de principios organizacionales. Lo que se convierte en
una gran limitante para prevenir sus amenazas y aprovechar las oportunidades
con las que cuenta.
·
La planeación estratégica es una herramienta empresarial muy importante
para las organizaciones porque les permite potencializar su crecimiento en un
mercado cada día más competido, a través de planes de acción que les permita
aprovechar sus fortalezas y oportunidades volviéndolas más fuerte para poder
enfrentar sus debilidades y amenazas.
·
Teniendo en cuenta que en la actualidad un factor muy importante para las
personas es su imagen, también se preocupan por tener un estilo de vida
saludable lo que hace que la empresa traten de incursionar en sus portafolios con
productos bajos en colesterol y más saludables.
·
Se logró desarrollar un diagnóstico a nivel interno y externo que le permitió
a la empresa tener una visión más clara de lo que quiere, obteniendo como
resultado un plan de acción estratégico que le permitirá cumplir con sus objetivos
y metas propuestas.
116
13. RECOMENDACIONES
·
Es importante que los directivos le den la importancia que requiere la
puesta en marcha del plan estratégico para obtener resultados y lograr cumplir con
los objetivos propuestos.
·
La empresa debe invertir en maquinaria más avanzada y en ampliar sus
instalaciones si quiere poder cumplir con sus metas y enfrentarse al mercado con
unos estándares de calidad más alto.
·
Es importante socializar el plan estratégico entre los empleados para darle
la importancia necesaria por parte de toda la empresa para su buen
funcionamiento y desarrollo.
·
La empresa debe utilizar los mecanismos de control que se plantearon en
este proyecto para evaluar los resultados obtenidos en el transcurso de la
implementación de las propuestas.
·
Se debe fortalecer el ambiente laboral de la empresa, para garantizar un
clima de trabajo más apto para una mejor comunicación y convivencia entre los
trabajadores, permitiéndoles desempeñarse de una manera más eficiente.
·
Es importante que la empresa fortalezca sus fuerza de trabajo con
capacitaciones enfocadas en mejoramientos continuos para obtener un mejor
desarrollo del plan.
·
Es conveniente que la empresa con el tiempo contemple la opción de
certificarse en ISO para lograr convertirse en una empresa más sólida y confiable
en el sector en la que se encuentra.
·
Teniendo en cuenta el diagnostico estratégico, la empresa se encuentra en
un mercado muy competido, por lo que es urgente, que la gerencia tenga en
cuenta las falencias que presenta actualmente y se tomen los correctivos
necesarios y le den el adecuado manejo a la implementación del plan estratégico
en cada una de sus áreas.
117
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123
ANEXOS
Anexo A. Formulación de la misión de Agrocomodities
¿Qué necesidades de los clientes
satisface El producto y/o servicio?
Satisfaces las necesidades
elaboración y complemento
comidas.
·
¿A quién?: Grupo de consumidores
y clientes
·
¿Cómo? : Que tecnología utilizara,
innovación, métodos de ventas
¿Para qué?: Ubíquese en su
contexto social y proporcione un
enfoque
significativo
a
sus
actividades
·
·
·
·
·
·
·
para la
de las
La
población
caleña
y sus
alrededores, ya que el producto es
un componente fundamental en la
canasta familiar.
Deposito de abarrotes, tenderos,
supermercados.
Maquinaria y equipos de punta
Productos con altos estándares de
calidad
Reconocimiento por calidad y precio
Disponibilidad de inventario
Reconocimiento por su calidad
Garantizar la entrega oportuna al
cliente
Satisfacer la necesidades del cliente
MISION:
Somos una empresa dedicada a envasar y comercializar productos dirigidos al
consumo humano de óptima calidad a precios competitivos, con entregas
oportunas, para la satisfacción de los consumidores generando en nuestros
clientes fidelidad y lealtad hacia la empresa; promoviendo un alto sentido de
pertenencia entre los colaboradores y alcanzando las metas de rentabilidad
requeridas por los socios, asegurando la permanencia y crecimiento en el
mercado.
124
Anexo B. Formulación de la visión de Agrocomodities
·
·
Objetivo desafiante: donde se
espera llegar en un futuro
·
·
·
·
Definición de nicho: porción de
mercado o lugar donde se debe
desarrollar este objetivo
Horizonte del tiempo: fecha donde
se debe hacer una realidad el
objetivo desafiante
·
·
Ser la empresa reconocida en el
sector
Ser reconocidos por la calidad de
nuestro producto
Ser una empresa posicionada y con
un equilibrio financiero
Ser una empresa líder a nivel
departamental y con expectativa
nacional
Incentivar el sentido de pertenencia
en la región
Contar con un grupo de talento
humano comprometido con la
empresa.
Estar
en
todo
los
hogares
colombianos.
Estar en todos los supermercados,
tiendas y galerías del departamento
y la ciudad.
Se ha proyectado que para el año 2017 se
logrará cumplir con las metas propuestas.
VISION:
En el 2017 AGROCOMODITIES EP será una empresa reconocida en la
comercialización de aceites vegetales de excelente calidad, precio y diseño,
competitiva a nivel local, regional y nacional, mejorando e innovando
permanentemente en nuestros productos a través del mejoramiento continuo de
los procesos productivos; gestionada por colaboradores altamente motivados a
lograr los más altos niveles de eficiencia y estándares de calidad en todos los
procesos.
125
OBJETIVO
PERSPECTIVA
OBJETIVO
APRENDIZAJE Y Lograr un clima organizacional
CRECMIENTO
agradable para los empleados
PERSPECTIVA
Reducir tiempos de Procesos
Operativos
Entregas satisfactorias y
Oportunas
DE LOS
CLIENTES
DE LOS
PROCESOS
INTERNOS
OBJETIVO
Reducir los costos operativos.
Aumentar las utilidades.
OBJETIVO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
X 100
X 100
X 100
126
% de inasistencias por trabajador
Total Empleados
FORMULA
Horas-Hombre utilizadas para producir las unidades en un
periodo determinado / Horas-Hombre estándar para
producir las mismas unidades x 100
No. de órdenes que cumplen con el Rend. X 100
No. de órdenes planeadas a envasar.
FORMULA
Número de entregas en buen estado
Total entregas
Número de entregas a tiempo
Total entregas
FORMULA
Costo Real – Presupuesto
Costo Real
Utilidades / Ventas
FORMULA
5 empleados x 100
30 empleados
CÁLCULOS
7.509.607 hm x 100
4.904.404 hm
73 entregas x 100
77 entregas
CÁLCULOS
70 entregas x 100
77 entregas
53 entregas x 100
77 entregas
CÁLCULOS
X 100
17%
Resultados
153%
94%
Resultados
91%
68%
Resultados
33%
34%
$78.237.426 / $230.110.075
$ 151.872.649 – $ 101.887.529
$ 151.872.649
Resultados
CÁLCULOS
CÁLCULOS DE INDICADORES DE OCTUBRE DE 2013
ANEXO C.
Talento Humano
RESPONSABLE
Jefe Operaciones
Jefe Operaciones
RESPONSABLE
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
RESPONSABLE
Gerencia General
Gerencia General
RESPONSABLE