análisis estratégico

Unidad no. 3
Análisis estratégico interno
3.1 Diagnostico entero de la empresa
Realizar el análisis estratégico interno de la empresa PYME en cuestión.
. Realizar un pronóstico del negocio utilizando la información del Análisis de la empresa.
Establecer objetivos a largo y corto plazo para la empresa elegida..
Elaborar un plan para llevar a cabo un modelo de gestión estratégica en una empresa.
Establecer la Misión, Visión y Valores de una empresa (PYME) de la región.
Realizar el análisis externo de la empresa seleccionada.
En base al análisis externo elaborar un diagnóstico del ambiente.
Realizar el análisis estratégico interno de la empresa PYME en cuestión.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
- Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en
forma intencional para lograr una condición deseada.
Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y
debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No obstante, en
numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la
empresa, o ante una debilidad.
Por ello, debemos considerar que el verdadero propósito de este análisis debe ser comprender las
características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la
actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades, en este sentido
destaca el papel predominante del análisis del interior de la organización frente al de su entorno, lo que
llamamos “efecto empresa”.
La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por qué las empresas son
diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las
diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas compiten en un mismo sector.
La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la principal
diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector
o en sectores semejantes.
Ésta es la principal aportación de esta teoría, ya que permite explicar, de forma consistente, los orígenes
de las rentas empresariales, así como el mantenimiento de éstas en el tiempo, también ayuda a
comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo
estratégico.
La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto único de recursos y
capacidades heterogéneas, las cuales se han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de
las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición tenemos que resaltar su
aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del
tiempo. Un claro ejemplo de la adaptación de los recursos de la empresa a los cambios del entorno es el
de la empresa Jané:
«Jané»
Durante décadas, la actividad principal de Jané era el transporte de bebés. Cuando el descenso de la
natalidad comenzó a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron agudizar el ingenio hasta llegar
a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artículos con ruedas, sino la atención al niño desde
que éste nace.
A partir de este momento, la empresa dedicó parte de sus recursos y capacidades a generar nuevos
productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y está pendiente de lanzar una nueva línea de cosmética
(colonias, jabón, etc.) que saldrá dentro de poco tiempo al mercado. Para llevar a cabo esta estrategia, fue
clave la percepción de los cambios que se estaban produciendo en el entorno, en el que 'la gente cada vez
tenía menos bebés, pero les dedicaba mayor cantidad de dinero'. La esencia del éxito de la empresa radica
en que sus productos están diseñados, investigados y desarrollados por la propia empresa.
En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los
recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.
Con esta intención, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con la
finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qué grado pueden
llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo
3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas estratégicas, en función
de los recursos y capacidades de que dispone
- Están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empelados y su experiencia funcional
DIAGNOSTICO DEL ANALISIS
¿Dónde?: diagnóstico estratégico.
¿En que consiste?: análisis de recursos, factores, habilidades y capacidades de los que dispone la empresa.
¿Qué finalidad?: detectar fortalezas y debilidades. Para detectar las fortalezas y debilidades deberán comparar con los
competidores.
Punto fuerte: elementos que confieren ventajas competitivas a la empresa, sustentan y mantienen la posición
competitiva en un determinado sector.
Punto débil: elementos siendo importantes para elegir un sector, la empresa presenta una posición desfavorable.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS.



Análisis funcional: implica la consideración de la empresa.
Perfil estratégico.
Cadena de valor: permite analizar las determinadas interrelaciones en las tareas.

Análisis de apalancamientos: la línea de buscar información sobre empleo de recursos. Permite conocer
como se lleva a cabo el empleo de los recursos de los que dispone la empresa. Que posibilidades de
actuación existen para mejorar la asignación de recursos.
Idea a destacar: la relación existente entre beneficio y una determinada variable.
Apalancamiento:

Financiero: mide el efecto que tiene el endeudamiento sobre la rentabilidad.
Si se endeuda porque se coge menos recursos, el coste es menor a la rentabilidad de la empresa.
Si no se endeuda el coste es superior a la rentabilidad en la empresa.


Operativo: la estructura de coste puede afectar a la rentabilidad de la empresa, porque la superestructura de
costes va a determinar el umbral de rentabilidad. Mide la relación existente entre la rentabilidad y el
volumen de ventas.
Apalancamiento de producción: reducción de costes unitarios; incrementos en el volumen de producción
(relacionado con las economías de escala). Esta relación tiene el efecto experiencia como hecho explicativo
de la relación.
¿Se mide?: la tasa de crecimiento del beneficio producida por una disminución de costes unitarios que tienen su
origen en un aumento del volumen de producción.
¿Qué permite conocer este apalancamiento?: como fluctuaciones en la producción y por tanto variaciones en los
costes unitarios, afectarán a los beneficios.
¿Empresas?: productos poco diferenciados y grandes volúmenes de producción.

Apalancamiento de marketing: mide la influencia de determinados instrumentos de marketing presentan
sobre la rentabilidad de los activos.
Su análisis puede contribuir al incremento de beneficios.
Aumento del endeudamiento.
Aumento del volumen de producción.
Apalancamiento de producción.
Actuando sobre precios y distribución: apalancamiento de marketing.
No analizar ratios de manera aislada: es necesario tener presente las interrelaciones existentes entre ellos y los
riesgos que comparten cada actuación.
Endeudamiento: riesgo financiero.
Búsqueda del efecto experiencia: excesos de capacidad productiva, influencia negativa sobre el apalancamiento
porque decae la demanda.
EL ANÁLISIS FUNCIONAL.
Identificación de variables clave: áreas funcionales.
Función de marketing: precio, canales de distribución.
Mercado:




Evolución de la cuota de mercado.
Evolución de la demanda.
Análisis del mercado potencial.
Fidelidad de clientes.
Producto:





Características.
Componente tecnológico de los productos.
Servicio postventa.
Gama de productos.
Calidad del producto.
Función de marketing.
Precio:

Evolución de los precios.



Posicionamiento de la marca.
Situación de la marca en relación con los competidores.
Identificación de atributos que determinan productos y marcas.
Distribución:



Estructura de los canales de distribución.
Márgenes.
Relaciones con el canal.
Promoción y publicidad:



Papel de fuerzas de venta.
Elección de medios y soportes publicitarios.
Esfuerzos publicitarios.
Tanto el análisis del entorno como el análisis interno forman parte del diagnóstico estratégico junto con la
formulación.
Producto:




Características.
Componentes tecnológicos.
Servicio postventa.
Gama de productos.
Función de producción:





Grado de integración del proceso.
Tecnología del proceso.
Sistema de producción implantado.
Plazo de fabricación.
Capacidad de producción.
Análisis de productividad:


Global y cada uno de los factores.
Análisis del efecto experiencia.
Estado de los equipos:


Adecuación de estos a los cambios tecnológicos.
Política de mantenimiento.
Políticas de aprovisionamiento:

Gestión de inventarios.
Localización de las plantas:

Ubicación física.
Función de RRHH:





Sistema de reclutamiento.
Grado de cualificación y formación.
Grado de conflictividad.
Eficiencia de los RRHH.
Sistema de promoción, incentivos y recompensas.
Función de I+D:



Patentes y licencias.
Análisis de las inversiones I+D.
Capacidad de investigación y desarrollo.
Función de management:
Estructura organizativa:




Organización formal e informal.
Autoridad y grado de centralización.
Grado de flexibilidad.
Clima organizacional.
Dirección:



Estilo y funciones.
Liderazgo.
Adecuación con el entorno.
Sistemas de motivación.
Sistemas de información.
Sistemas de planificación-control.
Cultura empresarial.
EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.
Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales,
obteniendo así un mapa de los diferentes puntos fuertes y débiles de la empresa.
Pasos a seguir:




Factores clave.
Valoración del 1 al 5: el 1 es muy débil y el 5 es fuerte.
Elaborar otros perfiles.
Comparación de perfiles.
Apreciaciones:


Técnica sencilla.
Subjetividad.
CADENA DE VALOR.
Herramienta que nos permite descomponer la empresa en las actividades que la componen y entender las relaciones
existentes entre ellas.
Lo que busca es detectar fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa y la potencial. La ventaja
competitiva no reside de forma global en la empresa.
Cadena de valor--------sistema de valor: incluiría a los proveedores y a los clientes, ya que la empresa no esta sola.
Análisis de la cadena de valor: identificar fuentes de ventajas competitivas (costes/diferenciación).
Análisis de:



Actividades básicas dentro de la cadena de valores de la empresa.
Interrelaciones entre actividades.
Interrelaciones dentro del sistema de valor.
Cadena de valor. Ventajas en costes:



Economías de escala.
Técnicas de producción.
Diseño del producto.
Ventaja competitiva:




Prestaciones producto.
Servicios.
Tecnología.
Calidad de imputs.
Actividades de la cadena de valor: recogen aquellas actividades iniciales para hacerlas llegar al cliente.





Imputs o logística interna.
Operaciones.
Logística externa o distribución.
Comercialización y ventas.
Servicio postventa.
Actividades de apoyo: hacen posible la realización de las actividades primarias y garantizan el funcionamiento normal
de la empresa.




Infraestructura de la empresa.
Administración de los RRHH.
Desarrollo de la tecnología.
Aprovisionamiento.
Imputs o logística interna: recoge todas las actividades encaminadas a la recepción, almacenamiento y control de
materias primas hasta el inicio de fabricación.
Operaciones: recoge actividades encaminadas a la obtención del producto.
Logística externa: actividades de almacenamiento de productos terminadas y su posterior distribución a los clientes.
Comercialización y venta: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto. Publicidad y promoción.
Servicio postventa: todas aquellas actividades encaminadas a mantener en condiciones la utilización del producto.
Actividades de apoyo.
Infraestructura: todas las actividades de management.
Administración de RRHH: recoge los propios de RRHH (producción, retribución y motivación).
Desarrollo de la tecnología: recoge la obtención y gestión de las tecnologías.
Aprovisionamiento: recoge actividades encaminadas a la obtención de compras o recursos.
Interrelaciones de la cadena de valor (eslabones).
Eslabones: refleja la relación entre la forma de desarrollar una actividad y el coste y desempeño de otra actividad.
Criterios para alcanzar ventaja competitiva con eslabones.
Optimización: la mejor utilización de una actividad reduce los costes en el desarrollo o ejecuciones de otra actividad.
Coordinación: la mera coordinación de tareas como fuente de ventaja competitiva.
Tipos de eslabones:
Horizontal (interno): actividades de cadena de valor. Se producen entre actividades pertenecientes a la cadena de
valor de la empresa.
Vertical (externo): actividades del sistema de valor. Relaciones entre actividades que pertenecen por una parte a la
empresa y a la cadena de valor de proveedores o clientes.
Análisis de recursos y capacidades: porque las empresas están compitiendo que pueden tener niveles de rentabilidad
diferentes.
Analiza motivos de que empresas están compitiendo en el mismo sector y tienen distintos niveles de rentabilidad.
Identificar que recursos y capacidades tienen las empresas, características que tienen para generar competencias
competitivas.
Recursos tangibles: valoración estratégica de los recursos tangibles. Oportunidades para economizar en el uso de
recursos financieros, inventarios, etc.
Posibilidades de emplear los activos existentes en usos más rentables.
Recursos financieros: capacidad de endeudamiento de la empresa y generación de recursos internos:



Capacidad de inversión y capacidad de resistencia a ciclos económicos.
Recursos físicos: tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de planta y equipo.
Localización y usos alternativas de terrenos y edificios.
Recursos intangibles. Características.
Suelen permanecer invisibles a la información contables, debido a la dificultad de su valoración, ya que tan sólo están
reflejados en el Fondo de Comercio tras una operación de adquisición.






Se sustentan sobre la información.
Esta información no es siempre codificable.
Los derechos de propiedad sobre estos recursos no están bien definidos.
Son activos de lenta y costosa acumulación.
Son activos difíciles de vender en el mercado.
Son susceptibles de múltiples usos.
Hay dos tipos de recursos intangibles:
Humanos:



Entrenamiento y experiencia de los empleados, que determinan las destrezas disponibles para la empresa.
La adaptabilidad de los empleados, que establece la flexibilidad estratégica de la empresa.
Compromiso y lealtad de los empleados, que determina en parte la habilidad de la empresa para mantener
su ventaja competitiva.
No humanos:




Tecnológicos y reputación.
Stock de tecnología (tecnología protegida por patentes, derechos de autor, sector industrial).
Experiencia en la aplicación de la tecnología.
Recursos para la innovación (medios para la investigación, personal científico y técnico).
Reputación:
Ante los clientes por marca, relaciones estables, asociación entre productos de la empresa y la calidad. También
reputación ante los proveedores.
Capacidades organizativas.
Formas en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades pueden asociarse a la idea
de flujo mientras que los recursos se asocian a la de stock.
La diferencia con las habilidades, las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con
independencia de los individuos que las ejecutan.
El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva se llama rutina organizativa.
Alcance de la ventaja competitiva.
Va a depender de que el recurso en si, sea relevante para el sector que estamos trabajando.
Se puede mantener y que sea sostenible depende de la duración del recurso.
Movilidad de ese recurso que sea inmóvil, no haya un mercado donde se pueda comprar.
Posibilidad de república: cuanto más difícil es de imitar (reputación, lealtad de los individuos).
Posibilidad de apropiación: derechos de propiedad (cuanto mayor sea el derecho de propiedad de la empresa a gozar
mayor es la reputación de esta).
Poder relativo de negociación: la empresa si quiere retener esa ventaja competitiva, debe negociar para no perderla.
Grado de incorporación de los recursos: cuanto mayor sean las capacidades implicadas de la empresa, mayor es el
potencial de recursos y beneficios
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
INTRODUCCIÓN
MARTILLO, S.L. es una empresa dedicada a la fabricación de muebles de cocina. Cuenta con una
plantilla de 7 personas que trabajan con su gerente y propietario en una nave de 200 m² en
Alcorcón (Madrid), con horario de 8.00 h a 17.00 h teniendo 1 hora de comida. La forman seis
operarios que trabajan en el taller, y un diplomado en Empresariales en la oficina, desarrollando la
labor administrativa. La empresa se fundó hace diez años, y hasta la fecha, su propietario, se ha
concentrado en la labor comercial, pero últimamente se ha preguntado si realmente estaba llevando
la empresa por su camino más adecuado. La empresa facturó durante 1993, 90 millones con un
beneficio después de impuestos de un 10% sobre ventas. Al final del ejercicio sus recursos propios
ascendían a 25 millones de pesetas.
Acudió a una empresa de consultoría de gestión, que realizó un diagnóstico de empresa.
El gerente, aunque ya tenía idea de los hechos esperaba una confirmación de los mismos por parte
de terceros, así como una propuesta de soluciones a la situación de la empresa.
Pasaron unos días en los que durante un par de reuniones se propusieron varias soluciones.
Mientras, fuera de ellas, el gerente aprovechaba cualquier momento para pensar sobre lo debatido
llegando finalmente a decidir un plan de mejora, que incluía:
1. Mejora de la calidad directiva. Para ello el gerente, debería recibir formación de gestión
empresarial para mejorar sus conocimientos y técnicas de dirección.
2. Orientación a la calidad total, por lo que la totalidad de operarios y el Gerente deberían asistir,
inicialmente, a un curso sobre Calidad Total.
3. Contratación a tiempo parcial (4 horas/día) de una secretaria para reforzar la Administración,
asumiendo los presupuestos comerciales y la facturación por ordenador.
4. Mejora de la gestión financiera, por medio de la realización de un curso de tal contenido por el
responsable de Administración
PUNTO DEBIL
ESTRATEGIA DE SOLUCION
Bajo nivel directivo
Formación
Carencia de cultura de "Calidad"
Formación
Retraso Administrativo contratación
Contratación
Gestión Financiera inadecuada
Formación
Escasez de circulante
Mejora de Gestión (Formación
3.2
Cadena de valores de la empresa
Cadena de Valor Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que
están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas
que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las
actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una
empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para
que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de
valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en
actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de
copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías
discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas
en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer
esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son
hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una
maquina separada. Así, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para
los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y
separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor,
las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone
diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son importantes
para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la
ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que
la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades
tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo.
Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la
mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio
con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la
venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir
ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia
las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que
aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se
llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino
que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos
productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor
general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias,
estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una
empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede
permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus
competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la
ventaja competitiva.
3.3 TECNICAS DE ANALISIS INTERNO
El Análisis FODA (SWOT en inglés) o más conocido como DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) se trata de una técnica de evaluación diseñada en su origen por Albert Humphrey
durante los años 60’s y 70’s en EEUU. Esta técnica es aplicable a diferentes ámbitos (personal,
asociaciones, empresas, administraciones…), si bien es de gran utilidad en las organizaciones
empresariales.
No es una técnica de creatividad pero puede ser útil para ella tanto previa a la generación de ideas para
determinar el objetivo creativo como al final, en la fase de evaluación, cuando ya tenemos una idea y
queremos valorar sus implantación.
¿Por qué?

Ayuda a determinar y localizar las ventajas competitivas de la empresa.

Permite analizar nuestras Fortalezas y Oportunidades frente a las Debilidades y Amenazas del
macroentorno.

Evalúa la situación de la organización en el momento actual a través de sus Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades y ayuda a la generación de estrategias para el desarrollo
de la empresa y la obtención de éxito.

Aunque no es una técnica de creatividad en sí misma puede ser ayudadora para la creatividad
puesto que de su aplicación suelen generarse nuevos objetivos creativos.

También se puede adaptar a la evaluación de una idea.
¿Cómo?
1º) Analizar las áreas en las que se divide la técnica.

Análisis interno: analizar las Debilidades (listar) y Fortalezas (listar) de la empresa, es decir,
identificar los puntos débiles y fuertes de la organización.
- Debilidades: recursos y situaciones que limitan aprovechar las oportunidades. Se trata de evitarlas y/o
eliminarlas.
- Fortalezas: capacidades, potenciales y elementos fuertes de la propia empresa que son muy
beneficiosos para el posicionamiento y el progreso. Ayudan a aprovechar las oportunidades por lo tanto
hay que tratar de explotarlas al máximo.

Análisis externo: analiza las Oportunidades (listar) y Amenazas (listar) que puede dar el
mercado.
- Oportunidades: aquellas situaciones positivas que se generan en el entorno que hay que aprovechar
para el desarrollo de la organización.
- Amenazas: fuerzas contraproducentes que proceden del entorno que limitan el progreso de la propia
organización como la competencia o el mercado que presenta dificultades para una empresa.
Este análisis interno y externo tiene como finalidad la situación de nuestra organización en el terreno
competitivo y nos ayuda a identificar mejor nuestra posición en estos dos niveles para poder explotar
nuestras fortalezas, controlar y/o detener nuestras debilidades, evitar amenazas y aprovechar al
máximo las oportunidades.
2º) Esquema DAFO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
DEBILIDADES
AMENAZAS
EJE NEGATIVO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
EJE POSITIVO
Se trata de hacer un análisis completo, tanto del área interna como de la externa pero es esencial
centrarnos en lo positivo.
3º) Establecer la o las estrategias a emplear. Con las claves que nos ofrece el análisis DAFO es más
fácil dirigir nuestra estrategia.
En Neuronilla proponemos una sesión de generación de ideas después del análisis puesto que de él
suelen surgir nuevos objetivos creativos.
También se puede adaptar el esquema para la valoración de una idea, observando las debilidades y
fortalezas de esa idea concreta y las amenazas y oportunidades que tendríamos en su puesta en
práctica
Análisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
[editar] Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué consistencia tiene la empresa?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
[editar] Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos
financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
[editar] Matriz DAFO o FODA
Fortalezas
Capacidades distintas
Análisis
Ventajas naturales
Interno
Recursos superiores
Oportunidades
Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivación del personal
Amenazas
Nuevas tecnologías
Análisis
Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externos
Posicionamiento estratégico
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores,
exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá
asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.
3.4 ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Una de las formas más habituales de realizar en análisis interno es centrarse en los recursos y capacidades. El
análisis de recursos y capacidades pretende identificar las potencialidades de la organización y, sobre todo, aquellos
factores que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una “ventaja competitiva”. Se
entiende por ventaja competitiva “Las características o atributos poseídos por un producto o marca que le confieren
una cierta superioridad sobre los competidores inmediatos” (Lambin, 1995)1.
La identificación de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que apoyar las
estrategias y como minimizar los puntos débiles, para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales
recursos y capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se están empleando adecuadamente y cubrir las
carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)2.
Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organización para llevar a cabo sus acciones. Estos
pueden ser tanto físicos, tecnológicos, humanos y organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades
colectivas que permiten llevar a cabo una actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permiten
desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a
partir de una adecuada combinación de los recursos. Normalmente están unidas al capital humano y se apoyan sobre
los activos intangibles.
No siempre es fácil separar los recursos de las capacidades, algunos autores consideran que es algo único, y hablan
de recursos en general. Sin embargo, creo que es más adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos
son cosas o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de hacer las cosas, de utilizar los
recursos, representan la habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades.
Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras organizaciones reciben el nombre de recursos y
capacidades estratégicos o distintivos. Sí son poseídos por un pequeño número de organizaciones, y son costosos de
imitar o de lograr, pueden constituir una fortaleza de la organización. Analizando adecuadamente los recursos y
capacidades podemos asegurar que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas.
La manera en que se emplean los recursos y capacidades depende de cuatro factores genéricos, eficiencia, calidad,
innovación y satisfacción de los grupos de interés (Hill y Jones, 1996) 3.
La teoría de los recursos y capacidades considera que (Ventura, 1996) 4:





Las organizaciones son diferentes entre sí por los recursos y capacidades que poseen en un determinado
momento.
El análisis interno se considera el aspecto prioritario frente a la tendencia del estudio del entorno, nos
centramos en lo que sabemos hacer y como lo hacemos.
Se basa en el supuesto de que la organización debe dedicar una atención especial a identificar y desarrollar
sus capacidades internas.
Se centra en una mayor preocupación por los aspectos dinámicos y los comportamientos organizativos.
La capacidad de desarrollar proyectos y servicios adecuados es consecuencia tanto de la adaptación al
entorno como de la utilización de los recursos y capacidades.
No todos los recursos y capacidades son iguales estratégicamente, existen algunas características que determinan su
importancia (Hill y Jones, 1996) 5 y (Amit y Schoemaker, 1993)6:










Valor. Un recurso o capacidad es valioso cuando permite explotar las oportunidades del entorno o neutralizar
sus amenazas.
Escasez. No esta fácilmente disponible para otras organizaciones.
Relevancia. Hace referencia a su utilidad para marcar la diferencia en un determinado ámbito de actuación.
Durabilidad. Facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja derivada de la posesión de esos recursos
y capacidades.
Transferibilidad. Velocidad con que los recursos y capacidades pueden ser adquiridos por otras
organizaciones.
Imitabilidad. Medida en que los recursos y capacidades pueden ser desarrollados por sus propios medios por
otra organización.
Sustituibilidad. Posibilidad de buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos
servicios en condiciones similares.
Complementariedad. La utilización de recursos y capacidades complementarios significa que su aportación
conjunta es superior que por separado.
Apropiabilidad. Hasta que punto los recursos son exclusivamente de esa organización o pueden ser
tomados por otras.
Capacidad de la organización para explotar el recurso. Los recursos y capacidades tienen que ser
coordinados mediante una estrategia adecuada, que permita su correcta utilización.
El análisis de los recursos y capacidades se convierte así en un paso esencial para la elaboración de un plan
estratégico. Para la elaboración de este análisis debemos identificar sus recursos y capacidades, valorar en que
medida estos recursos y capacidades realmente son útiles para los proyectos y servicios que se ofrecen y analizar las
diferentes opciones estratégicas a partir de los recursos y capacidades disponibles (Navas y Guerras, 2002) 7.
En esta primera parte utilizaremos una metodología muy similar al análisis de los valores. En un foro moderado
pondremos a disposición de los miembros de la organización una primera información sobre recursos y capacidades
de la organización y debatiremos en torno a ¿Cuáles son los recursos más importantes de nuestra organización?, de
estos ¿Cuáles podemos considerar esenciales o distintivos?
Debemos llegar a acuerdos sobre cuales son los recursos que dispone la organización, y de ellos, cuales podemos
considerar esenciales y nos pueden situar en una posición “especial”. Para ayudar a ordenar la discusión podemos
clasificar los recursos por categorías:


Tangibles: Pueden ser físicos (Mobiliario, vehículos, edificios) y financieros (Dinero, derechos de cobro, etc.).
Intangibles: Organizativos (Tecnológicos, organizativos: marca, prestigio, imagen) y humanos
(conocimientos, habilidades, motivación, experiencia, etc.).
La información del foro podemos ordenarla en una lista de recursos, donde aparezcan los recursos esenciales de la
organización que pueden permitir actuar de un modo diferente, aumentando la calidad de nuestros proyectos y la
satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés.
Recurso
¿Es un recurso esencial? ¿Qué aporta a la
Si-NO
organización?
¿Cómo podemos mejorar
su utilización?
Posteriormente, pasaremos a debatir sobre las capacidades utilizando la misma técnica. En todas las organizaciones
existen aspectos que funcionan bien, formas distintas de hacer las cosas, cosas que sabemos hacer mejor que otros,
analizaremos esto para comprender y tratar de explicar porque funcionan de ese modo. Debemos mantener una
conversación en base a las siguientes preguntas (Nuti, ¿?)8:
¿Cuáles son nuestras prácticas óptimas (las cosas que se hacen especialmente bien)? ¿Por qué? ¿Qué funciona bien
en nuestra organización? ¿Qué habilidades o conocimientos especiales tiene nuestra organización? ¿En qué
capacidades podemos mejorar? ¿Cómo?
Podemos ordenar la información en una tabla similar a esta:
Capacidades
¿Es una capacidad
esencial? Si-NO
¿Qué aporta a la
organización?
¿Cómo podemos
mejorarla?
Tomado de (Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden, 2001)9
Hemos desarrollado el análisis, utilizando una herramienta que ya habíamos utilizado, como son los foros moderados
para establecer un debate en torno a un tema. Instrumento sencillo y al que la mayoría se encuentra habituado. Pero
también podemos utilizar software colaborativo o groupware. El software colaborativo es conjunto de programas
informáticos que integran el trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en
diversos lugares, conectados a través de Internet o de la Intranet. Proporcionan tres funciones esenciales:



Comunicación. Permiten compartir la información.
Colaboración. Facilitan la cooperación y mejoran la toma de decisiones.
Coordinación. Aseguran que el equipo esta trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar los
objetivos.
Tenemos diferentes tipos de software que puede ser considerado colaborativo, aquellos que se utilizan para
comunicarse en forma asíncrona (correo electrónico, publicación en Web), los denominados de conferencia que
facilitan la comunicación síncrona (conferencias de voz, conferencias de vídeo, salas de Chat o mensajería
instantánea, sistemas para facilitar reuniones) y las herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades
del grupo, sistemas mucho mas completos y que además de integrar las utilidades anteriores nos pueden permitir:





Calendarios electrónicos para acordar fechas de eventos automáticamente y enviar notificaciones y
recordatorios a los participantes.
Sistemas de gestión de proyectos para organizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta
que finaliza.
Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de
forma estructurada.
Sistemas de gestión del conocimiento para recoger, organizar, gestionar y compartir varios tipos de
información.
Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las relaciones de colectivos.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su
importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que
permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es
posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si
los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o
no.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe
seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a
continuación:
1º.
Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operación de la organización.
2º.
Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3º.
Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de
diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la
empresa.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º.
Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad
de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia
de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad
se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos.
2º.
Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes
luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se
define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una
empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar
la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los
objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3º.
Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización
necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se
usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación
efectiva.
4º.
Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de
una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo
que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que
aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados
como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden
hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta
época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de
objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito
del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas
por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:
a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera
estar en relación con sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción
que deben alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la
empresa quisiera generar.
f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las
tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la
cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.