X - Universidad de Magallanes

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
UNIVERSIDAD DE VALPARAISO
VICERRECTORIA ACADEMICA
FAC. DE CS. ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE GRADUADOS
MAGISTER EN GESTION DE ORGANIZACIONES
PLAN ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA
NAVIERA DEL AREA TURISTICA.
Alumnos: Marcela Castillo Vukovic
Mario Espicel La Paz
Luís Meriño Lema
Cesar Navarro Saldivia
Profesor guía: Sr. Esteban Sefair
Punta Arenas, Diciembre 2005
INDICE GENERAL
ITEM
Página
Introducción
1
Capitulo I Marco metodológico
4
Introducción al marco metodológico
5
Objetivos de la tesis
6
Justificación de la tesis
6
Metodología
8
Recopilación de información
8
Limitaciones del estudio
10
Capitulo II Marco Teórico
11
Introducción al marco teórico
12
Proceso de planificación estratégica
13
Definición de planificación estratégica
14
Declarar la misión
14
Análisis de macroentorno
15
El modelo de las cinco fuerzas de Porter
18
Rivalidad entre las empresas competidoras
19
Entrada de potencial nuevos competidores
19
Desarrollo de productos sustitutos
20
Poder de negociación de los proveedores
20
Poder de negociación de los competidores
21
La matriz de evaluación del factor externo (EFE)
21
Matriz del perfil competitivo
23
Análisis del microentorno
24
Herramienta del análisis del microentorno
25
Matriz de evaluación de factores internos
25
Establecer objetivos estratégicos
26
Generar, evaluar y seleccionar estrategias
28
Estrategias de integración
28
Estrategias de crecimiento o de expansión
29
Estrategias de diversificación
29
Estrategias defensivas
30
Estrategias genéricas de Michael Porter
31
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades
y fortalezas (FODA)
32
La matriz de la posición estratégica y la evaluación
de la acción ( PEYEA)
33
La matriz de la gran estrategia
34
Ilustración de la matriz de la gran estrategia
35
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica
36
Implantación de la estrategia
36
Evaluación de resultados
37
Capitulo III Análisis Externo
38
Introducción al análisis externo
39
Descripción de la empresa Atlantis
40
Producto
41
Características estructurales
42
Características funcionales
43
Misión de Atlantis
44
Análisis externo
45
Desarrollo del análisis del macroentorno
por fuerzas externas claves
Fuerzas económicas
46
46
Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales,
Culturales, Demográficas y Ambientales.
47
Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales
y Legales.
49
Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas
50
Análisis - Fuerzas Externas Competitivas
51
Análisis de las cinco fuerzas de Porter
53
Determinante del poder de los compradores
53
Determinante del poder de los proveedores
53
Determinante de la amenaza de los competidores
potenciales
54
Determinante de la amenaza de los productos
sustitutos
54
Determinantes del nivel de rivalidad del sector
54
Análisis complementarios a las cinco fuerzas de Porter
54
Conclusiones del análisis
55
Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo
57
Desarrollo de la matriz de evaluación de factores externos 58
Desarrollo de la matriz (E.F.E)
59
Identificación y descripción de los factores críticos de éxito 61
Matriz del perfil competitivo
64
Capitulo IV Análisis Interno
66
Introducción al análisis interno
67
Gerencia
69
Área operaciones
70
Análisis financiero
72
Recursos humanos
74
Tecnología
75
Adquisiciones
76
Comercialización y ventas
77
Matriz (E.F.I)
78
Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores
Interno (EFI)
79
Capitulo V Formulación y selección de estrategia
81
Introducción a la formulación y selección de estrategia
82
Objetivo estratégico de Atlantis
84
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades
y fortalezas (FODA)
85
La matriz de la posición estratégica y la evaluación
de la acción ( PEYEA)
90
La matriz de la gran estrategia
93
Ilustración de la matriz de la gran estrategia
93
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica
94
Plan estratégico
99
Estrategia genérica
99
Estrategia competitiva
99
Estrategia de crecimiento
100
Ventaja competitiva
100
Misión de Atlantis
101
Planes funcionales
102
Plan de Gerencia
102
Plan de contabilidad y finanzas
103
Plan de recursos humanos
104
Plan de adquisiciones
106
Plan de marketing
107
Plan de operaciones
109
Indicadores de control de gestión
110
Control de gestión de gerencia
110
Control de gestión financiero
112
Control de gestión de recursos humanos
113
Control de gestión de adquisiciones
114
Control de gestión de marketing
114
Control de gestión de operaciones
116
Conclusiones finales
117
ANEXOS
ANEXO 1 “Análisis - Fuerzas Externas Económicas”
ANEXO 2 “Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas y Ambientales.”
ANEXO 3 “Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y
Legales.”
ANEXO 4 “Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.”
ANEXO 5 “Análisis - Fuerzas Externas Competitivas”
ANEXO 6 “Análisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Naviera
Turística En La Patagonia Y Continente Antártico”
ANEXO 7 “Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.”
ANEXO 8 “Desarrollo de la matriz de evaluación de factores externo.
ANEXO 9 “Gerencia”
ANEXO 10 “Análisis Financiero”
ANEXO 11 “Recursos Humanos”
ANEXO 12 “Tecnología”
ANEXO 13 “Adquisiciones”
ANEXO 14 “Comercialización y Ventas”
ANEXO 15 “Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno
1
INTRODUCCION GENERAL DE LA TESIS
La presente tesis denominada Plan Estratégico para una empresa naviera
del área turística, tiene por finalidad académica optar al Grado de Magíster
en Gestión de Organizaciones de acuerdo con los requisitos establecidos por
la Universidad de Magallanes y la Universidad de Valparaíso.
El objetivo general del presente trabajo es desarrollar un plan estratégico a
cinco años para la empresa turística naviera Atlantis, a modo de lograr una
integración sistemática de las áreas funcionales para así utilizar las fortalezas
y reducir debilidades de la empresa,
en función de aprovechar las
oportunidades y mitigar el riesgo de las amenazas derivadas del sector
industrial donde esta inserto el negocio
La metodología empleada en la elaboración de la presente investigación se
resume en los siguientes aspectos:
1.- Investigación bibliográfica
2.- Conocer los organismos e instituciones que de una u otra manera forman
parte del sector del turismo naviero.
3.- Declarar la misión para la empresa turística naviera Atlantis.
2
4.- Análisis externo e interno de la empresa, a fin de detectar las
oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades del sector industrial
en el cual se encuentra inmerso el negocio.
5.- Establecer objetivos a largo plazo, con el propósito de fijar el rumbo que
va a seguir la empresa Atlantis.
6.- Generar, evaluar y seleccionar una estrategia,
7.- Visitas a organismos públicos y privados entre los que se nombran:
-
Empresa Turística Naviera Atlantis
-
Empresa de out soursing
-
Operadores de turismo naviero
-
Capitanía de Puerto, Tercera Zona Naval
-
SERNATUR
-
Instituto Antártico Chileno
-
Agencias Navieras
-
Empresa Portuaria Austral
Una vez desarrollado los puntos expuestos anteriormente se logrará
concretar el plan estratégico para la empresa Atlantis.
3
El desarrollo de la tesis contará de 5 capítulos los cuales están distribuidos
de la siguiente manera:
1. Marco Metodológico.
2. Marco Teórico.
3. Análisis Externo
4. Análisis Interno
5. Selección y Formulación de la Estrategia.
4
CAPITULO I
“MARCO METODOLOGICO”
5
1. INTRODUCCIÓN DEL MARCO METODOLÓGICO.
Hoy en día una empresa debe vigilar continuamente las tendencias y
acontecimientos internos y externos, de tal manera que pueda enfrentar los
continuos cambios que nos enfrentamos en estos tiempos, donde el instinto
empresarial no lo es todo, de ahí nace la necesidad de contar con una
planificación adecuada para lograr el éxito empresarial.
Por lo anterior, usar herramientas o modelos como la determinación de un
plan estratégico ayuda a mejorar considerablemente la gestión del negocio y
ayuda a mejorar el rendimiento de esta.
Esta tesis denominada “Plan estratégico de una empresa turística naviera”,
será un aporte importantísimo al crecimiento y mejoramiento de la gestión de
este nuevo negocio y consistirá en realizar la planificación estratégica a 5
años de esta empresa que en el año 2005 puso en funcionamiento una
embarcación.
6
2. OBJETIVOS DE LA TESIS.
¾ Objetivo General de la Tesis: Desarrollar un “Plan Estratégico para
una empresa turística naviera”.
¾ Objetivos Específicos de la Tesis:
1. Declaración de la Misión.
2. Diagnostico Actual (Estudio Externo e Interno)
3. Aplicación y Análisis de Herramientas de Planificación Estratégica.
4. Determinación Objetivos Estratégicos
5. Determinación de las Estrategias
6. Propuesta de Planes de acción para las áreas funcionales de la
empresa.
3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Los últimos tratados de libre comercio que ha suscrito el país y la búsqueda
de nuevos aliados económicos le han permitido al gobierno y al
empresariado en su conjunto, expandir las fronteras y mostrarnos al mundo
como un país lleno de potencialidades, sin lugar a dudas, muchas de estas
potencialidades se deben a la riqueza de nuestra naturaleza, que a
excepción de muchos países, todavía quedan parajes inhóspitos y de gran
7
calidad ambiental, de ahí radica la importancia que tiene el desarrollo
turístico para la economía nacional, como una fuente de recurso inagotable
siempre y cuando tengan un plan de desarrollo sustentable.
En el caso particular, la globalización le ha permitido al turismo regional abrir
una ventana al mundo, para mostrar nuestras riquezas naturales y dando la
posibilidad a la región de ser una de las puertas de entrada para uno de los
destinos mas exóticos del turismo mundial, como lo es el turismo patagonico
y antártico, es por esto que empresarios magallánicos se han percatado de
esta demanda creciente de turistas que exigen llegar a estos parajes, lo que
ha derivado en fuertes inversiones en cuanto a capacidad logística, como así
también en la difusión de la oferta existente.
Sin lugar a dudas esta apertura al turismo mundial también crea la enorme
responsabilidad de tener productos de mayor calidad, debido a que los
demandantes son más exigentes y obligan a ofrecer servicios de primera
línea.
El desarrollo de este plan beneficiará a este negocio en forma importante
dando un avance significativo en un mercado que cada día se abre en
nuestra región, de ser solo una idea o un buen presentimiento puede
convertirse en un negocio altamente rentable y dar los créditos que se
buscan
8
4. METODOLOGÍA
Con respecto a la metodología utilizada, esta considerará un análisis y
estudio de campo y gabinete basándose en la siguiente bibliografía:
•
Fred David, “Conceptos de administración estratégica”
•
Arnoldo Hax, Nicolas Majluf, “ Estrategia para el Liderazgo
Competitivo”
•
Guías de Gestión de la Pequeña Empresa “ La Ventaja Competitiva” ,
Ediciones Díaz de Santos.
•
Apuntes de Clases :
“Modulo 1:Gestión de Organizaciones”
“Modulo 5: Gestión Estratégica “
“Modulo 8: Gestión de Marketing “
“Modulo 9: Gestión Financiera “
“Modulo 10: “Simulación de Negocios “
“Modulo 11: “Tecnología y Prospectiva”
5. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
En relación a la recopilación de información esta se materializará
principalmente en reuniones con la Empresa en estudio, aplicando
cuestionarios con preguntas abiertas, lluvias de ideas, y entrevistas no solo
9
con los niveles gerenciales sino que también con todo el personal. Esto nos
permitirá que en cada una de las etapas del estudio exista una
retroalimentación para el desarrollo y aplicación de las distintas herramientas
de este análisis.
Ellos nos facilitaran información interna de su negocio la cual se deberá
manejar privacidad correspondiente.
También acudiremos, a fuentes secundarias, es decir información ya
publicada, por lo tanto, representan el campo básico y fundamental de la
investigación, paso obligado antes de destinar esfuerzos para dedicarse a la
función de generar información propia.
En muchos casos, por medio de esta fuente no es posible generar el
diagnóstico
necesario,
debido
a
que
no
responde
a
todos
los
cuestionamientos, ya sea, porque en ciertas ocasiones la información
existente es escasa o simplemente no existe. Por estos motivos es
importante buscar en otra fuente de información, la fuente primaria, cabe
destacar que este tipo de fuentes normalmente requiere de disposición de
recursos en función de la exactitud de la información requerida.
10
6. LIMITACIÓN DEL ESTUDIO
Consideramos que las limitantes más importantes en el desarrollo de este
plan estratégico son:
•
Existencia de información confidencial de la Empresa Turística
Naviera
•
Tiempo insuficiente para el desarrollo de una investigación acuciosa
•
Variables que no se pueden controlar, como por ejemplo; información
requerida la cual no existe, entrega de información en plazos muy
extensos, etc.
•
No existirá una retroalimentación en cuanto a la evaluación del plan,
que nos permita corregir algunas de las etapas de la planificación.
11
CAPITULO II
“MARCO TEORICO”
12
1. INTRODUCCION DEL MARCO TEORICO.
La empresa a la cual vamos asesorar en el desarrollo de su Plan estratégico
a 5 años, es una empresa regional que este año puso en funcionamiento una
embarcación, con el objetivo de entregar viajes de expedición o turísticos en
la Patagonia y continente antártico. Por razones estratégicas no se dará el
nombre de esta empresa, ni tampoco la de sus competidores. Sin embargo,
para el desarrollo de este trabajo la identificaremos con el nombre de
fantasía Atlantis.
Para
desarrollar
el
Plan
estratégico
de
Atlantis,
nos
basaremos
principalmente en el modelo desarrollado por Fred R. David . Este modelo
nos proporciona cinco componentes en el proceso de la administración
estratégica.
En este capitulo se entregan los conceptos básicos y el modelo teórico en el
cual basaremos nuestro trabajo. Gráficamente este modelo está definido
como sigue:
13
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DECLARAR
MISIÓN
ANALISIS
INTERNO
(F y D)
ANALISIS
EXTERNO
(O y A)
MATRIZ
(EFE)
MATRIZ
(EFI)
MATRIZ
(PC)
ESTABLECER
OBJETIVOS
A LARGO PLAZO
GENERAR
EVALUAR Y
SELECCIONAR
ESTRATEGIAS
MATRIZ FODA
INTEGRACION
INTENSIVAS
DIFERENCIACION
DEFENSIVAS
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S
MATRIZ PEYEA
MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
MATRIZ
CUANTITATIVA DE LA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
GENERICAS
IMPLANTACIÓN
ESTRATEGIAS
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
Ó
N
14
2. Definición de Planificación Estratégica
La
Planificación Estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos.
Tiene como propósito explorar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.
3. Declarar la Misión
Se conoce como misión, a la visión que tiene la dirección de lo que la organización
está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir a largo plazo. Una
declaración
de
misión
especifica
qué
actividades
piensa
desarrollar
la
organización y cuál es la dirección que seguirá la empresa en el futuro. Define
quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos. Por lo tanto las
declaraciones de misión se personalizan en el sentido de que diferencian a una
organización de otras de su industria y le proporcionan identidad propia, carácter y
medios para su desarrollo. Sin un concepto de lo que debe y no debe hacer una
organización, ni la visión hacia donde se debe dirigir, un directivo no puede
funcionar con eficiencia, ya sea como líder o como creador de estrategias.
Un componente fundamental en una declaración de misión es:
Entender en qué negocio se encuentra la empresa
Para definir en qué negocio se encuentra la organización, es necesario considerar
tres factores:
15
1.- Las necesidades del consumidor, o qué se está satisfaciendo.
2.- Los grupos de consumidores, o a quién se está satisfaciendo
3.- Las tecnologías usadas y las funciones realizadas, o cómo se están
satisfaciendo las necesidades de los consumidores.
Definir un negocio en términos de qué satisfacer, a quién satisfacer y cómo
producirá la organización esta satisfacción, completa la definición. También orienta
a la dirección para que considere a los clientes y mercados externos al igual que a
los internos a fin de formar su concepto de “quienes somos y qué hacemos”.
El simple hecho de saber que productos o servicios proporciona una empresa
nunca será suficiente. Los productos o servicios por si mismos no son importantes
para los clientes, lo que hace que un producto o servicio se convierta en un
negocio es la necesidad o el deseo de sentirse satisfecho. Sin esa necesidad o
deseo, no hay negocio. Los grupos de clientes son importantes porque indican qué
mercado atender; el área geográfica por cubrir y los tipos de compradores que
persigue la empresa. La tecnología y las funciones realizadas son importantes
porque indican cómo satisfará la empresa las necesidades de los clientes y qué
parte de la cadena de producción de la industria en su campo cubrirá.
4. Análisis del Macroentorno
El propósito que se busca al realizar este tipo de análisis es encontrar las
oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y las amenazas a las que
16
deben evitarse. El objetivo primordial de este análisis es identificar las principales
variables que ofrezcan respuestas prácticas.
Los cambios que se producen en el macroentorno, se traducen en cambios en la
demanda de los consumidores. Las fuerzas externas afectan los tipos de
productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias
de segmentación del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la elección de
las empresas que se adquirirán o venderán. Las fuerzas externas afectan de
manera directa tanto a los proveedores como a los distribuidores.
Las fuerzas externas o macroentorno, se divide en cinco categorías principales:
1.- Fuerzas económicas: Existen innumerables variables económicas claves que
deben vigilarse, entre ellas podemos mencionar, tratados de libre comercio, tasas
de interés, valor del dólar u otra divisa, políticas fiscales y monetarias, tendencia
del producto interno bruto, condiciones económicas de los países extranjeros, etc.
2.- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Dentro de esta
categoría podemos mencionar variables como, Actitudes hacia el ahorro, cambios
en la población según raza, edad, sexo y el nivel de riqueza, cambios en gustos y
preferencias, hábitos de compra. Ingreso disponible o ingreso per capita, tasas de
natalidad, valor otorgado al tiempo libre, etc.
3.- Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: En esta categoría pueden
mencionarse variables como, leyes fiscales, impuestos especiales, leyes de
17
protección ambiental, leyes antimonopolios, elecciones nacionales, regulaciones
sobre importaciones y exportaciones, etc.
4.-
Fuerzas
tecnológicas:
Los
cambios
y
descubrimientos
tecnológicos
revolucionarios producen fuerte impacto en las empresas, es por esta razón que
hay que estar atentos a estos nuevos descubrimientos. Sin embargo los adelantos
tecnológicos no afectan por igual a todos los sectores de la economía. La
identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas tecnológicas son
importantes para las industrias afectadas por estos cambios.
5.- Fuerzas competitivas: Una parte importante del análisis del macroentorno es
identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias, identificar y
evaluar las fuerzas motrices de la industria, e identificar con precisión los factores
claves para el éxito, además del análisis de la posición competitiva de las
empresas en la industria.
La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básica para
la formulación de la estrategia con éxito. La identificación de los competidores
principales no siempre es fácil, ya que muchas veces no proporcionan
información, por razones competitivas, y además empresas privadas no publican
ninguna información financiera ni comercial.
18
4.1. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Como muestra la figura, el modelo de las cinco fuerzas de la competencia
es un instrumento de análisis para formular estrategias en muchos sectores
industriales. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran
medida en función del tipo de industria que se analice.
Desarrollo potencial
de Productos
sustitutos
Poder de negociación
de los proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de negociación
de los consumidores
Entrada potencial de
nuevos competidores
Figura 2: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria
determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas:
1) Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más
poderosa de las cinco fuerzas competitivas.
Las estrategias que sigue una
empresa tienen éxito solo en medida que proporcione una ventaja competitiva
sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.
La intensidad de la
19
rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el
número de competidores se incrementa, conforme a los competidores se
asemejan en tamaño y capacidad, conforme disminuye la demanda de los
productos de la industria y conforme a la reducción de precios se vuelve común.
La rivalidad también aumenta cuando los consumidores cambian de marca con
facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos
fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas
rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, así como las fusiones y
adquisiciones son comunes en la industria. Conforme la rivalidad entre empresas
competidoras se hace mas intensa, las utilidades de la industria declinan, en
algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por sí misma poco
atractiva.
2) Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en
particular, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, entre las
barreras de ingreso están la necesidad de lograr economías de escala con
rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología, la falta
de experiencia, la lealtad firme de los clientes, fuertes preferencia de marca, el
requerimiento de un gran capital, falta de canales de distribución adecuados,
ubicaciones poco atractivas, los ataques de empresas arriesgadas y la saturación
potencial del mercado. Por lo que el trabajo del estratega consiste en identificar a
las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las
20
estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener
provecho de las fortalezas y amenazas existentes.
3) Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes
de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos
coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores cambien
a un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos
sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y
conforme el costo por el cambio de cliente se reduce.
4) Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores,
cuando hay solo algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo
de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como
productores deben ayudarse a mantener precios razonables, mejor calidad y
desarrollo de nuevos servicios en beneficio de todos. Las empresas deben seguir
una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad
sobre los proveedores.
Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los
proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer
las necesidades de una empresa en forma consistente.
21
5) Poder de negociación de los consumidores
Cuando los clientes están concentrados en un lugar son muchos o compran
por volumen, su poder de negociación presenta una fuerza importante que afecta
la intensidad de la competencia en una industria. El poder de negociación de los
consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren son
estándar o poco diferenciados.
4.2.1. La matriz de evaluación del factor externo (EFE)
La matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
La matriz
EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el
proceso de auditoria externa. Incluya un total de diez a veinte factores,
tanto oportunidades como amenazas, que afectan a la empresa y a su
sector.
Se hace primero una lista de las oportunidades y después las
amenazas. Hay que ser lo más específico posible, usando porcentajes,
índices y cifras comparativas.
2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para
tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores
22
más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir valores también
más altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se
determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o
bien analizando el factor y logrando un consenso. La suma de los valores
asignados debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave
para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es
excelente, tres a la respuesta ésta por arriba del promedio, dos a la
respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente; por lo
tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores
del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las
oportunidades como las amenazas pueden clasificarse como uno, dos, tres
o cuatro.
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado.
5. Luego sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas en la matriz EFE, el
valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo es de
1.0. El valor total promedio ponderado es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado
total de 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente a las
23
oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades
existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas
externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
4.2.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC): identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en
relación con la posición estratégica de la empresa estudiada.
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
FACTOR 1
FACTOR 2
FACTOR 3
……….
TOTAL
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA ANALIZADA
COMPETIDOR 1
PESO
PESO
PESO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO
COMPETIDOR 2
CALIFICACION
PESO
PONDERADO
1
El peso que se le otorga a cada factor debe estar en relación a la importancia que
juega cada factor crítico en la industria turística naviera, la suma de estos factores
Debe ser igual a uno. Por otra parte la calificación de cada factor va de 1 hasta 4,
siendo 1 menor debilidad y 4 mayor fuerza.
24
5. Análisis del Microentorno
Todas las empresas poseen Fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de
negocios. Las fortalezas podemos definirlas como los recursos tanto humanos
como materiales que existen al interior de la empresa y que contribuyen a su
crecimiento, es algo que la empresa puede hacer bien o una característica que le
proporciona una capacidad importante.
Las Debilidades, se refieren a algo que hace falta a la empresa o que ésta hace
mal en comparación con otras, o bien una condición que la coloca en situación
desfavorable. Un punto débil puede hacer que una empresa sea competitivamente
vulnerable o no, dependiendo de la importancia de este factor en la batalla
competitiva.
Desde la perspectiva de la formulación de la estrategia, las fortalezas son
importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia y como
la base sobre la cual construir la ventaja competitiva. Al mismo tiempo, una buena
estrategia necesita centrarse en corregir las debilidades competitivas que hacen a
la empresa vulnerable o que afecten a su rendimiento.
25
5.1 Herramienta de análisis del Microentorno
5.1.1 La matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Esta herramienta resume las principales fortalezas y debilidades de la empresa.
Se requiere juicios intuitivos para elaborar la matriz EFI, que no se debe interpretar
como método infalible. De manera similar a la matriz EFE, una matriz EFI se
elabora en cinco pasos:
1. Enumere los factores internos que se identificaron en el proceso de
auditoria interna. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto fortalezas
como debilidades, que afectan a la empresa y a su sector. Hay que ser lo
más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor
para tener éxito en el sector de la empresa. Sin importar si un factor clave
es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como
aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la
empresa deben recibir los valores más altos.
La suma de los valores
asignados debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna una clasificación de uno a cuatro a cada factor interno clave
para indicar dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de
uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor
(clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro).
Observe que las fortalezas reciben una clasificación de tres o cuatro y las
26
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso
dos se basan en la industria.
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado.
5. Luego sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de
mayor valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de
valor muy por debajo del promedio de 2.5 caracterizan a las empresas que son
débiles internamente, mientras que los puntajes por arriba de 2.5 indican una
posición interna sólida.
6. Establecer objetivos estratégicos
Una vez realizado el análisis del Macro y Microentorno, estamos ya en
condiciones de poder formular los objetivos a largo plazo.
El establecimiento de objetivos convierte a la misión y a la dirección en resultados
de conducta planeados: los objetivos representan un compromiso gerencial para
producir resultados específicos en un tiempo específico.
Se necesitan objetivos para los resultados claves que los gerentes consideren
importantes para el éxito. Hay dos tipos de áreas clave de resultados, los
relacionados con el resultado financiero y los relacionados con el resultado
27
estratégico. Es una obligación lograr un resultado financiero aceptable, de lo
contrario, la supervivencia de la organización se verá amenazada. Es esencial
lograr un resultado estratégico aceptable para conservar y mejorar la posición en
el mercado a largo plazo de la empresa.
Aunque tanto los objetivos financieros como los estratégicos gozan de alta
prioridad por su carácter de proporcionar resultados clave, surge un dilema
cuando se deben hacer comparaciones para ver si es más conveniente elevar el
resultado financiero a corto plazo o enfocar los esfuerzos a construir una posición
empresarial más fuerte a largo plazo.
Cuando el rendimiento financiero de una organización es deficiente, obviamente
debe dársele prioridad, si por el contrario goza de una buena solidez financiera
entonces, el objetivo de construir una posición competitiva más fuerte a largo
plazo es primordial ya que si se deja pasar las oportunidades de fortalecer su
posición competitiva corre el riesgo de diluir su competitividad, de perder ímpetu
en sus mercados y de debilitar su capacidad los riesgos en el mercado
ocasionados por rivales ambiciosos.
Para que el pensamiento estratégico y la toma de decisiones orientada hacia la
estrategia, penetren en la jerarquía de la organización, se debe establecer de
resultados no sólo para la organización como un todo, sino también para cada
área funcional y departamento dentro de la estructura de unidades de negocio.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerárquicos, fácil de lograr y congruentes entre las distintas unidades
de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.
28
7. Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Muchas empresas, buscan una combinación de dos o más estrategias en forma
simultánea, pero una estrategia combinada es muy riesgosa si se lleva demasiado
lejos.
Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podrían
beneficiar a la empresa, por tanto es necesario tomar decisiones difíciles y
establecer prioridades. Las empresas la igual que los individuos poseen recursos
limitados, por este motivo, tanto las empresas como los individuos deben elegir
entre alternativas de estrategias evitando el endeudamiento excesivo.
Existen un variado número de estrategias a seguir, obviamente dependiendo de la
situación a la cual nos estemos afrontando y los recursos y habilidades con las
que la empresa cuente.
7.1. Estrategias de integración
La integración hacia delante, hacia atrás se conocen a menudo como
estrategias de integración vertical. Las empresas de integración vertical permiten
a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.
a) Integración hacia delante
Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre los
distribuidores o vendedores a minoristas.
b) Integración hacia atrás
29
Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores
de una empresa.
7.2. Estrategias de Crecimiento o de Expansión
La penetración en el mercado y el desarrollo de mercado y productos se
denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de
esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en
relación a los productos existentes.
a) Penetración en el mercado
Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los productos o
servicios actuales a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia.
b) Desarrollo del mercado
Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas
geográficas.
c) Desarrollo de productos
Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los
productos y servicios actuales o del desarrollo de nuevos productos.
7.3. Estrategias de diversificación
Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y
de conglomerados.
En general, las estrategias de diversificación se vuelven
30
menos populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar
diversas actividades de negocios.
a) Diversificación concéntrica
Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.
b) Diversificación horizontal
Adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los
clientes actuales
c) Diversificación en conglomerados
Adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados
7.4.
Estrategias defensivas
Las empresas además también tienen la posibilidad de utilizar el recorte de
gastos, la enajenación o la liquidación.
a) Recorte de gastos
Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la
disminución de las ventas y utilidades.
b) Enajenación
Venta de una división o parte de una empresa.
c) Liquidación
Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.
31
7.5.
Estrategias genéricas de Michael Porter
Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una
ventaja competitiva desde tres bases distintas:
a) Liderazgo en costos
Destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad
muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.
b) Diferenciación
Tiene por objetivo elaborar productos y servicios considerados como únicos
en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio.
c) Enfoque
Conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las
necesidades de grupos pequeños de consumidores.
El proceso de crear y seleccionar estrategias parte por el análisis del Macro y
Microentorno, con sus herramientas correspondientes como lo son la matriz EFE,
MPC y EFI. Luego se utilizan una serie de otras herramientas, que correlacionan
esta información, para obtener una nueva entrelazada y que aporta nuevos
elementos a nuestro análisis, y que nos llevarán a tomar una mejor decisión a la
hora de escoger una estrategia.
Estas herramientas son las siguientes
32
7.6. Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)
La matriz FODA es una herramienta importante que ayuda a crear cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias
de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas
(FA), y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que
sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y acontecimientos externos. Las empresas siguen
por lo general las estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación en
la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa
posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en
fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas y concentrarse
en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas
al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades
externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden
aprovechar esas oportunidades.
33
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.
Esto no significa que una
empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito
reducir las debilidades internas y evitar amenazas externas. Una empresa que
se enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar
en una posición precaria.
7.6.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (
PEYEA)
La importancia del análisis, que se realizará con esta herramienta, radica en el
hecho que nos aporta un elemento primordial a la hora de tomar la decisión final
de elegir la estrategia con la cual se operará.
Esta matriz, nos dirá que tipo de estrategia debemos utilizar, estrategia intensiva,
conservadora, defensiva o competitiva, de acuerdo con los análisis efectuados
anteriormente en el macroentorno y el microentorno.
Se utilizarán los factores utilizados en la elaboración de la matriz EFE, y EFI, así
como los factores críticos de éxito y el análisis de las cinco fuerzas de Porter, para
analizar la Fortalezas Financieras, la Fuerza de la Industria, la Ventaja Competitiva
34
y La estabilidad del ambiente. Una vez definidos estos factores, se procederá a
darles una calificación según lo indicado por Fred David, en el capitulo 6, de su
libro Conceptos de Administración Estratégica.
FF
6
5
CONSERVADORA
AGRESIVA
4
3
2
1
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
FI
-1
-2
-3
-4
DEFENSIVA
-5
COMPETITIVA
-6
EA
7.7. La matriz de la gran estrategia
Además del a matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas
las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Como lo ilustra la siguiente
35
ilustración, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas:
la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden
de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Ilustración de la matriz de la gran estrategia
Cuadrante II
Crecimiento rápido
del mercado
Desarrollo del mercado
Penetración en el mercado
Desarrollo del producto
Integración horizontal
Desinversión
Liquidación
Posición
competitiva débil
Desarrollo de Mercado
Penetración de Mercado
Desarrollo de Producto
Integración hacia delante
Integración Hacia Atrás
Integración Horizontal
Diversificación Concéntrica
Posición
competitiva fuerte
Atrincheramiento
Diversificación Concéntrica
Diversificación horizontal
Diversificación en conglomerado
Desinversión
Liquidación
Cuadrante III
Cuadrante I
Crecimiento lento
del mercado
Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
Diversificación en Conglomerado
Empresas de riesgo compartido
Cuadrante IV
36
7.7. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, solo
existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica indica, en forma objetiva,
cuales son las mejores estrategias alternativas. Esta matriz usa información de la
matriz EFE y EFI, la del perfil competitiva, matriz FODA, análisis PEYEA, matriz
de la gran estrategia ofrecen la información necesaria para armar la MCPE.
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
interno y externos indicados anteriormente. Este análisis requiere que se hagan
buenos juicios intuitivos.
8. Implantación de la Estrategia
Una vez decidida la estrategia a utilizar, debe ponerse en marcha un plan de
acción ya que la implantación de la estrategia afecta a toda la empresa, desde los
niveles más altos hasta los más bajos, es decir, afecta a todas las áreas
funcionales y de división.
La formulación eficaz de una estrategia no garantiza la implantación exitosa de la
estrategia, la implantación de ésta, se centra en la eficiencia, es sobre todo un
proceso operativo, requiere de una motivación especial y habilidades de liderazgo
ya que exige la coordinación de muchos individuos.
37
9. Evaluación del resultado
Revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la
estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, las condiciones
cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.
Nota: este punto no se llevará a cabo por no disponer del tiempo adecuado para
su realización.
38
CAPITULO III
“ANALISIS EXTERNO”
39
INTRODUCCIÓN ANALISIS EXTERNO
El presente Capitulo tiene por objeto describir y analizar el entorno que rodea a
Atlantis, para así poder desprender las amenazas y oportunidades que el contexto
le entrega.
En primer lugar, se describirá la empresa, su historia, el producto que entrega,
como se compone y por último su misión.
En segundo lugar, se analizará el macroentorno o análisis externo, de Atlantis
definiendo seis áreas o fuerzas externas relevantes en la industria del turismo
naviero en la Patagonia y continente Antártico, desprendiendo las oportunidades y
amenazas de cada una de éstas.
Por último, se desarrollarán las Cinco fuerzas de Porter, la Matriz de Evaluación
de Factores Externos y Matriz de la Posición Competitiva, para así realizar el
análisis del sector industrial en el que Atlantis opera, la posición competitiva
externa de Atlantis, y cómo Atlantis reacciona ante estas oportunidades y
amenazas.
40
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ATLANTIS
La empresa Atlantis comienza a operar en el mercado magallánico a comienzos
del año 2005, como sociedad naviera de responsabilidad limitada.
Esta sociedad fue creada con el objeto de realizar explotación naviera, apoyo a la
actividad científica, turística y logística.
Para lograr estos fines, la empresa tuvo que realizar una fuerte inversión, para la
puesta en marcha de la embarcación, remodelando y acondicionándolo de manera
que de un mercante de carga pasó a convertirse en un mercante de pasajes.
Atlantis es fruto de intuición u olfato empresarial, ya que no existió ningún tipo de
análisis formal del sector industrial.
La empresa es considerada debido a sus características como una empresa de
tipo familiar, integrada por el inversionista principal, un socio y un encargado de la
comercialización del producto. Las demás funciones son a través de out soursing.
Cuenta además con una tripulación fija de 20 personas, con gran experiencia en el
área marítima, lo que ofrece un plus a sus operaciones.
41
Atlantis ha hecho alianzas estratégicas con empresas, en las que sus dueños
tienen participación, por esta razón el
servicio de turismo naviero posee una
ventaja en cuanto a la logística que puede ofrecer.
Esta empresa ya ha realizado su primera temporada exitosamente, teniendo ya
vendida la temporada diciembre 2005 y hasta marzo de 2006. Sin embargo y a
pesar de su éxito en esta temporada, la empresa no tiene claro aún que podrá
hacer entre los meses de abril a octubre, temporada baja para el turismo en la
región, ya que tiene proposiciones de empresas regionales y extranjeras para
realizar actividades en esos meses.
En cuanto a su mercado meta, la globalización ha traído múltiples beneficios para
este sector industrial, ya que podemos decir que nuestro mercado es mundial, sin
embargo y debido a las características del barco y del objetivo para lo cual fue
creada la empresa, la segmentación corresponde a personas con un perfil eco
turista o científico que buscan otros intereses, como lugares vírgenes, atraídos por
la naturaleza, la belleza, la flora y la fauna, es por ello que se identifica con gente
de mayor nivel socioeconómico y cultural.
1.2. PRODUCTO
La empresa Atlantis posee la logística necesaria para ofrecer un servicio de
turismo naviero en la patagonia y continente antártico, para fines científicos,
turísticos u otros. A su vez, posee versatilidad para concretar las rutas, destinos y
42
días de navegación, requeridos por los clientes potenciales (estrategia de nicho)
dentro de las características autónomas de nave.
La necesidad que este servicio satisface, es la experiencia y la aventura de poder
disfrutar de parajes alejados de la intervención del hombre y de lugares distantes a
las urbes mundiales, ya sea para fines turísticos u otros.
Para lo descrito anteriormente la empresa Atlantis, cuenta con una motonave
remodelada con las siguientes características principales:
1.2.1. CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES
Tipo de Nave: Mercante de Carga
De
acuerdo
al
Reglamento
Nº248/2004,
REGLAMENTO
SOBRE
RECONOCIMIENTO DE NAVES Y ARTEFACTOS NAVALES, se define Nave
Mercante de Carga a aquella nave mercante que no sea buque de pasaje. Es por
esta razón que al no estar equipado adecuadamente
para poder ofrecer el
servicio de transporte de pasajeros, Atlantis tuvo que invertir en la remodelación
de esta embarcación.
Año de Construcción: 1970 (Vigo España)
Características de la Máquina:
Maquinaria Principal: Motor Propulsor Diesel
Potencia: 2.400 HP, 8 cilindros en línea, Revoluciones: 500 rpm Relación: 2:1
Maquinarias Auxiliares:
•
2 Grupos Electrógenos Marca Hyundai , Potencia: 323 Kva a 1500 rpm
43
•
1 Grupo Generador MWM, Potencia: 300 Kva a 1500 rpm
Características de la Construcción:
Casco de acero
Dimensiones Principales
Eslora Total :76.50 mts
Manga
:11.80 mts
Puntal
:3.80 mt
Calado
:3.75 mt
1.2.2. CARACTERÍSTICAS FUNCIONALES
Tonelajes de Registro
Arqueo Bruto: 1.595 ton (Nave Mayor)
Arqueo Neto :
531 ton
Capacidad de Carga: 1000 ton
Capacidad de Pasajeros: 12 pax
Tripulación
Grado o Plaza
Nº Personas
Capitán
1
Pilotos
3
Jefe de Máquinas
1
1er Ingeniero
1
Engrasador
3
Contramaestre
1
44
Marinero / cubierta
4
Personal Cocina
3
Personal Cámara
3
Total Tripulación
20 Personas
Puerto de registro: Valparaíso
Embarcación acondicionada con helipuerto
Posee un tanque anfibio.
2. MISION DE ATLANTIS
Atlantis no cuenta con una misión formalmente definida, es por esta razón se
trabajará conjuntamente con los dueños para establecer formalmente su misión.
En cuanto a los objetivos de la empresa, podemos decir que formalmente no
existen, aún más, el objetivo que tienen los dueños es tener clientes para la
temporada noviembre – marzo, es decir completar la temporada alta y así poder
subsistir el resto del año. Es por esta razón que se le otorga una gran importancia
al estudio y la planificación que se realizará.
3 ANÁLISIS EXTERNO
Para el desarrollo del Plan Estratégico de la Empresa Turística Naviera Atlantis, se
realizó el análisis del macroentorno o análisis externo en el que se determinarán
45
las distintas oportunidades y amenazas que rodean al sector industrial turismo
naviero en la Patagonia y continente antártico. Estas oportunidades y amenazas
fueron extraídas de la investigación de acontecimientos y tendencias en las
distintas fuerzas externas claves que afectan al sector descrito anteriormente las
cuales se citarán a continuación:
1.- Fuerzas económicas.
2.- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3.- Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4.- Fuerzas tecnológicas.
5.- Fuerzas competitivas.
6.- Análisis de demanda
El objetivo principal de esta actividad decanta en la importancia que tiene la
identificación y evaluación de las distintas oportunidades y amenazas externas a
modo de evaluar o redefinir la misión de la empresa, objetivos a largo plazo y
políticas principales, y de esta manera aprovechar las oportunidades aminorando
las amenazas detectadas.
46
4. DESARROLLO DEL ANÁLISIS
DEL MACROENTORNO POR
FUERZAS EXTERNAS CLAVES
4.1. Fuerzas Económicas
De la investigación y análisis realizados en el anexo 1, se derivan las siguientes
oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y
tendencias de las fuerzas económicas externas del sector:
Oportunidades
1. Tratados de libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto con
las economías estables o emergentes, especialmente el tratado con China, el
cual es un gran mercado para nuestro servicio.
2. Chile en la actualidad ofrece Seguridad y estabilidad económica, lo que
favorece la inversión en el sector.
3. La economía mundial está en un periodo de crecimiento, lo cual nos
beneficiaría ya que el mayor nivel de ingresos per cápita hará que pueda
destinarse mayor gasto a viajes turísticos.
Amenazas
1. Aumento del Precio del petróleo, afecta directamente en los costos de
operación.
2. Baja del tipo de cambio, debido a que las tarifas por día de navegación son
facturadas en dólares, lo que afecta directamente a los ingresos.
47
4.2. Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y
Ambientales.
De la investigación y análisis realizados en el anexo 2, se derivan las siguientes
oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y
tendencias de las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
externas del sector:
Oportunidades
4. El aumento de las actividades de turismo y recreación, favorecerán al
producto ofrecido por nuestra empresa.
5. Envejecimiento de la población mundial, genera un mayor número de
turistas que eventualmente podrían ser nuestros clientes.
6. El aumento del nivel educacional, genera mayor interés por conocer lugares
más exóticos.
7. La búsqueda de los consumidores de productos a la medida, favorecerían a
las actividades realizadas por nuestra empresa.
8. Aumento del promedio de esperanza de vida, nos beneficia debido a que se
amplia numero de nuestros eventuales clientes.
9. Aumento de la preferencia de turismo alternativo, potencian al producto
ofrecido por nuestra empresa.
48
10. Aumento de la necesidad de investigación científica, benefician al producto
ofrecido por nuestra empresa.
11. Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres naturales y
las crisis sanitarias, se ve favorecido por el entorno estable en el cual nos
encontramos inmersos.
Amenazas
3. Aumento de Valor otorgado por el cliente al tiempo libre, debido a las
distancias que se deben recorrer para llegar a nuestro destino.
4. Cambios en la conformación de la población en USA, debido al aumento de
la población latina y afro americana, lo que genera cambios en los gustos.
5. Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambiéntales.
6. Exigencia por parte de los turistas en cumplir y priorizar responsabilidades
sociales, lo que obliga a la empresa a involucrarse en actividades no lucrativas.
7. El nombre Patagonia esta posesionado por el desarrollo del mercado
Argentino, lo que afecta la ubicación geográfica de nuestra empresa.
49
4.3. Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.
De la investigación y análisis realizados en el anexo 3, se derivan las siguientes
oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencia
de las fuerzas Políticas, gubernamentales y legales, externas del sector:
Oportunidades
12. La Antártica y la Patagonia en general posee y mantendrá una condición de
alto nivel ambiental debido a su regulación existente.
13. Las condiciones tributarias y aduaneras favorecen las actividades
de
desarrollo turístico, entre otras.
14. Las políticas nacionales y por ende regionales convergen a favorecer el
desarrollo económico de la región.
15. Existen leyes, reglamentaos y normativas claramente definidos no
otorgando ambigüedad dentro del sector.
16. Existencia actual de elecciones presidenciales, para lo cual cada candidato
propone medidas que favorecerán a la actividad turística y desarrollo
gubernamental y no gubernamental.
17. Sectores turísticos ofertados por la región son considerados con una alta
calidad ambiental y científica.
Amenazas
8. Los requisitos técnicos exigidos a las embarcaciones van en aumento
debido a las últimas tragedias ambientales suscitadas en el mundo.
50
9. Según la tendencia mundial y las presiones otorgadas por distintas ONG`S
indican que las ordenanzas ambiéntales cada día son más exigentes.
10. Aumento de regulaciones especiales para trabajadores embarcados, gente
de mar o trabajadores portuarios eventuales
4.4. Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.
De la investigación y análisis según anexo 4, han derivan las siguientes
oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencia
de las fuerzas tecnológicas externas del sector:
Oportunidades
18. Libre acceso a la tecnología: Se presenta como una oportunidad debido a
la gran oferta existente de tecnología a nivel mundial y a su fácil adquisición.
19. Acceso más económico a las nuevas tecnologías.
20. Existe una oferta creciente de mano de obra calificada.
Amenazas
11. Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologías exigidas.
51
4.5. Análisis - Fuerzas Externas Competitivas
Del estudio realizado en el anexo 5, se puede decir que la competencia se
desarrolla en forma armónica, ya que cada uno de los participantes tiene bien
definido hacia que tipo de turista va orientado sus servicios, ya sea turistas que
desean conocer y descansar, con grandes lujos asociados, o turistas que llegan a
la zona y desean conocer ciertos lugares específicos, o simplemente realizar
expediciones científicas o turismo especial.
De las empresas participantes en el sector turismo naviero, éstas están
desarrollando “estrategias
de diferenciación” para atraer turistas,
ofreciendo
servicios especializados según los requerimientos del cliente.
La competencia no es agresiva, entre si, ya que es un
sector que está en
crecimiento, y que existe demanda necesaria para cada uno de los competidores.
Lo anterior se avala en el creciente desarrollo del turismo antártico el cual ha
sufrido un aumento sostenido, orientado tanto a turistas o a expediciones
científicas. Ya para la temporada 2005-2006 existe un amplio número de barcos
cuyo destino es el continente antártico.
La empresa Atlantis compite directamente con dos empresas de turismo naviero,
una establecida en Ushuaia y la otra en Punta Arenas.
52
La Empresa establecida en Ushuaia, lleva en operación 5 años, realizando viajes
a la Antártica, sin embargo, esta empresa no se ha posicionado en el mercado
patagónico,
debido a que no ha desarrollado estrategias de crecimiento por
considerarse el único actor en este sector.
Con respecto a la empresa establecida en Punta Arenas, ésta, recién en el mes
de agosto de 2005 ha iniciado sus operaciones, y está en una etapa de búsqueda
de potenciales clientes.
De la investigación y análisis realizados en el anexo 5, derivan las siguientes
oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y
tendencias de las fuerzas competitivas del sector:
Oportunidades
21. Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo
naviero.
22. Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la medida.
Amenazas
12. Aumento del transito turístico naviero.
13. Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con mayores
estándares de calidad del servicio.
53
14. Ushuaia está posicionada como puerta de entrada a la Antártica y el
gobierno argentino está destinando recursos para consolidarse como un
sistema logístico.
4.5.1. ANALISIS 5 FUERZAS DE PORTER PARA LA INDUSTRIA
NAVIERA TURISTICA EN LA PATAGONIA Y CONTINENTE
ANTÁRTICO
4.5.1.1. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS COMPRADORES
Según el análisis realizado en el anexo 6, el sector no está dominado por los
compradores, pero sí pueden llegar a ser una amenaza en el futuro, si se agrupan
o conforman alianzas estratégicas. Además se debe tener en cuenta que existen
operadores turísticos con la capacidad de integrarse hacia atrás, situación que
deriva en la disminución de la participación de mercado.
4.5.1.2. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
En este sector y según el análisis de Porter, los proveedores, no poseen poder de
negociación, debido principalmente a que los insumos que proveen no se
encuentran diferenciados debido a que existen varios proveedores en la industria.
(Anexo 6)
54
4.5.1.3.
DETERMINANTES
DE
LA
AMENAZA
DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
Según los resultados del análisis según el anexo 6, existe una amenaza latente
para el ingreso de nuevos competidores al sector.
4.5.1.4.
DETERMINANTES
DE
LA
AMENAZA
DE
LOS
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Según el análisis efectuado en el anexo 6, la amenaza de sustitutos en este sector
industrial es prácticamente nula.
4.5.1.5. DETERMINANTES DEL NIVEL DE RIVALIDAD DEL SECTOR
Según el análisis realizado en el anexo 6, este sector no presenta rivalidad ya que
está en periodo inicial de crecimiento, donde aún no existen muchos competidores
y el mercado objetivo es muy amplio.
4.5.1.6. ANÁLISIS COMPLEMENTARIO A LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Según el análisis realizado en el anexo 6, existen barreras de entrada para el
sector, como la alta inversión de Capital y cumplir toda la normativa legal vigente,
sin embargo, estas no son demasiado altas como para inhibir el ingreso de nuevos
competidores, lo que nos corrobora el hecho de que exista una amenaza latente
de nuevos entrantes.
55
Por otra parte, son bajas las barreras de salida, lo que nos afirma que aún no es
un sector con alta rivalidad.
4.5.1.7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS
RESUMEN DE LAS CINCO
VERDADERO
FALSO
FUERZAS DE PORTER
PODER DE LOS COMPRADORES
X
PODER DE LOS PROVEEDORES
X
AMENAZA DE COMPETIDOES
X
AMENAZA DE SUSTITUTOS
X
RIVALIDAD DEL SECTOR
X
Del análisis de las cinco fuerzas de Porter deriva la siguiente conclusión:
Este sector es muy atractivo, ya que es un sector en período de crecimiento, y en
esta etapa los actores que tengan poder sobre otros son relativamente escasos,
las barreras de entrada no son excesivas o inhibidoras, la rivalidad entre los
competidores es baja, y las barreras de salida no provocan desinterés por invertir.
Por otra parte, se ha determinado que los compradores no tienen gran influencia
en el sector industrial ya que existen varios operadores turísticos, pero si se debe
56
tener presente que al ser un sector en desarrollo éstos pueden llegar a tener poder
en el futuro, si es que toman medidas tales como la asociación.
Hay que destacar la diferenciación o adaptabilidad que realizan
muy pocas
empresas turísticas navieras pequeñas, asociadas a ciertos estándares o
requerimientos de servicios. Las cuales provocan ciertas ventajas sobre otras
compañías.
Por otra parte, se indica que al ser un sector industrial que está en periodo de
crecimiento y a la vez es un sector donde existe un gran potencial de clientes,
donde
con mas de un año de anticipación se venden los paquetes turísticos
ofreciendo buenos niveles de rentabilidad, provoca que cada vez sea mas
atractivo ingresar a este sector industrial.
Súmese a ello a que en este sector no existen sustitutos directos, ya que lo más
cercano se puede considerar el transporte aéreo, pero este no ofrece la ventaja de
llegar a los mismos destinos que
ofrece una alternativa naviera, además en
algunos casos la embarcación puede tener un uso alternativo de hospedaje
flotante. Esto también provoca que se transforme en un área atractiva para futuros
competidores ya que no se verán amenazados por productos sustitutos directos.
57
4.6. Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
De la investigación y análisis realizado en el anexo 7, derivan las siguientes
oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencia
de la demanda del sector:
Oportunidades
23. Exigencia creciente por parte de los clientes a optar por productos a la
medida.
24. Aumento de turistas que visitan la patagonia y continente antártico con
fines diversos.
25. Aumento del interés por visitar lugares exóticas con mínima intromisión
antrópica
26. Propensión del aumento del gasto de los pasajeros en el sector.
Amenazas
15. Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocará mayores
exigencias en los servicios ofrecidos por el sector.
16. La demanda actual del sector indica que existe preferencia por parte de los
operadores turísticos a optar como puerto de salida a la antártica el puerto de
Ushuaia.
58
5. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORESy
EXTERNO (EFE)
Una vez desarrolladas y analizadas las seis fuerzas externas del sector
turismo naviero, se procederá a realizar la matriz de evaluación de desarrollo
externo, con el objetivo de resumir las oportunidades y amenazas que afectan en
mayor medida a la empresa Atlantis, y así poder definir como ésta responde a las
oportunidades y amenazas presentes en el sector, es decir, definir si la estrategia
de la empresa permite aprovechar en forma eficaz las oportunidades existentes y
reducir al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.
Para desarrollar adecuadamente la matriz, previamente se realizó una
selección de las oportunidades y amenazas obtenidas en el análisis externo, y se
priorizó de acuerdo a la percepción y buen juicio del grupo (Gerentes y grupo
tesista). Concluyendo en 9 amenazas y 9 oportunidades más relevantes para
Atlantis.
59
5.1. Desarrollo Matriz EFE
Según el análisis realizado en el Anexo 8, la matriz EFE esta conformada de la
siguiente manera:
Peso
OPORTUNIDADES
Valor Calificación Ponderado
N°
Tratados libre comercio celebrados por
Chile
1
favorecen
el
contacto
con
las
economías estables o emergentes.
0.05
1
0.05
0.1
2
0.2
0.1
2
0.2
0.025
1
0.025
0.075
3
0.225
0.05
4
0.2
sector 0.05
2
0.1
El aumento de las actividades de turismo y
2
recreación
Aumento de la necesidad de investigación
3
científica.
Turismo inseguro debido a amenazas del
terrorismo, los desastres naturales y las
4
crisis sanitarias.
Sectores turísticos ofertados por la región
son considerados con una alta calidad
5
ambiental y científica.
Tendencia
a la asociatividad con entes
participantes
6
el
sector
turismo.(Logística)
Tendencia
7
en
participantes
a la asociatividad con entes
en
el
60
turismo.(Captación de clientes)
Existe exigencia creciente en el sector por
8
ofrecer productos a la medida.
0.1
3
0.3
0.1
3
0.3
0.05
3
0.15
0.05
3
0.15
0.025
1
0.025
13 nuevas tecnologías exigidas.
0.05
3
0.15
14 Aumento del transito turístico naviero.
0.025
2
0.05
0.05
2
0.1
2
0.05
Aumento del interés por visitar lugares
9
exóticas con mínima intromisión antrópica
AMENAZAS
Aumento de las exigencias de los clientes
10 por programas turísticos con holgura cero.
Aumento
de
las
regulaciones
11 gubernamentales y ambiéntales.
Según la tendencia mundial y las presiones
otorgada por distintas ONG`S indican que
las ordenanzas ambiéntales cada día son
12 más exigentes.
Obsolescencia de las embarcaciones por
Libertad
de
competidores
al
ingreso,
de
nuevos
sector
con
mayores
15 estándares de calidad del servicio.
Ushuaia está posicionada como puerta de
entrada a la Antártica y el gobierno
16 argentino está destinando recursos para 0.025
61
consolidarse como un sistema logístico.
Aumento en el nivel educacional de los
pasajeros provocará mayores exigencias en
17 los servicios ofrecidos por el sector.
0.025
2
0.05
18 argentino respecto a la patagonia
0.05
1
0.05
Totales y Resultados
1
La demanda actual del sector indica que
existe
preferencia
por
parte
de
los
operadores turísticos a optar como puerto
de salida a la antártica,
el puerto de
Ushuaia.(coherente con el posicionamiento
2.375
De la Matriz De Evaluación De Desarrollo Externo (EFE) se indica que el total
ponderado es de 2.375, ó está a un 59.4% de considerarse una empresa con
actitud sorprendente frente a las oportunidades y amenazas, es decir, es una
empresa que está justo por debajo de la media en su esfuerzo para seguir
estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Sin
embargo es importante indicar que haciendo un análisis de la sumatoria de los
valores, asociando tanto las oportunidades como las amenazas, esta últimas
logran obtener un 35% del total del resultado de la matriz, en comparación al 65%
del énfasis que pone la empresa a su actual postura frente a la industria, en
resumen y en datos reales la empresa está logrando una eficacia del 38,6 % de
aprovechamiento de las oportunidades y un 20% de mitigación de las amenazas.
62
6. IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO.
Teniendo presente que un negocio es el resultado de una infinidad de variables,
es de importancia coordinar actividades a modo de identificar los factores que
determinarán que el negocio funcione y logre el éxito. Ahora bien, para determinar
los factores críticos de éxito de la actividad de turismo naviero realizadas por la
empresa ATLANTIS, se han generado entrevistas directas a profesionales de
gerencia de la empresa lo que se resumen en el siguiente cuadro de Identificación
y descripción de los factores Críticos de Éxito.
CUADRO DE FACTORES DE EXITO
N°
FACTOR
1
Red
de
DESCRIPCIÓN
contacto
información.
e Este factor se refiere principalmente a que en
la actualidad la forma de contacto con los
clientes
específicos
deriva
de
relaciones
directas con los distintos actores del sector
turístico, por cuanto se debe mantener una
relación fiel con estas entidades.
2
Navegabilidad
Este factor se ha considerado del punto de
vista de disponer operativa la embarcación, a
objeto de asegurar el éxito del servicio
contratado, es decir,
cumpliendo con las
63
fecha de zarpe, programa y holguras de
tiempo considerado por el cliente especifico. A
su vez, se debe considerar que la operación
de la nave esta acorde a la reglamentación
ambiental y legal pertinente.
3
Tripulación
Contar con una tripulación permanente y
calificada
con el fin dar cumplimiento a las
exigencias (reglamentarias y legales, nivel
técnicos de operadores, nivel de conocimiento
del
sector
geográfico
donde
opera
la
empresa), que requiere el servicio de turismo
naviero.
4
Disponibilidad logística
Contar con los servicios solicitados por los
clientes en forma inmediata y oportuna.
5
Ubicación geográfica de Lugar donde la empresa centraliza y realiza
operaciones
sus operaciones.
64
7. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Esta matriz identifica a los principales competidores de una empresa, así como
sus fortalezas y debilidades en relación con la posición estratégica de la empresa
en estudio.
Para ello, la empresa Atlantis se compara con sus principales competidores, en
este caso seria:
1. Empresa Argentina (operando desde el año 2001)
2. Empresa Regional (operando desde agosto de 2005)
ATLANTIS
FACTOR
Red de contacto e información.
Navegabilidad
Tripulación
Disponibilidad logística
EMPRESA ARGENTINA
EMPRESA REGIONAL
VALOR CLASIFICACION PUNTAJE VALOR CLASIFICACION PUNTAJE VALOR CLASIFICACION PUNTAJE
0,2
2
0,4
0,2
3
0,6
0,2
1
0,2
0,2
4
0,8
0,2
4
0,8
0,2
4
0,8
0,2
4
0,8
0,1
4
0,4
0,1
3
0,3
0,25
4
1
0,15
3
0,45
0,15
1
0,15
0,15
1
3
0,45
3,45
0,15
4
0,6
2,85
0,15
3
0,45
1,9
Ubicación geográfica de operaciones
Como indica el análisis la empresa Atlantis se encuentra bien posicionada con
respecto a su competencia.
65
En los factores críticos de éxitos, red de contactos y ubicación geográfica son los
únicos ítems que se encuentran por debajo de su principal competidor que es la
empresa establecida en Ushuaia,
También al estar establecido más del 97,2% del tráfico antártico en Ushuaia la
empresa establecida en esta zona ha establecido mayores contactos con los
operadores turísticos.
En conclusión Atlantis ha desarrollado los factores críticos de éxito de este sector,
aprovechando las oportunidades, pero por otro lado debe trabajar en dos puntos
importantes que pueden representar una gran amenaza a largo plazo, como son la
ubicación geográfica de operaciones como también mejorar su red de contacto,
ya que en este sentido la empresa establecida en Argentina lo ha desarrollado. En
cuanto al otro competidor, el no ha desarrollado las oportunidades de este sector y
están por debajo de los dos principales competidores.
66
CAPITULO IV
“ANALISIS INTERNO”
67
INTRODUCCIÓN AL ANÀLISIS INTERNO
En este Capítulo se realizará el análisis interno de Atlantis, para ello se contó con
el apoyo del Gerente de la empresa, quien facilitó información confidencial, y como
es lógico, ésta fue modificada para la realización de este trabajo, especialmente
en el área financiera.
El análisis interno o análisis del microentorno, es el proceso que analiza todas las
áreas funcionales de la empresa, con el propósito de identificar las debilidades,
que son necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, así mismo, las
fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
Para cumplir este objetivo, se desagregó la empresa en 7 áreas operacionales de
importancia:
1. Infraestructura gerencial
2. Operaciones
3. Finanzas
4. Gestión de recursos humanos
5. Tecnología
6. Adquisiciones,
7. Comercialización y Ventas.
68
Sin embargo cabe reiterar que Atlantis, es gestionada en Finanzas, Recursos
Humanos y Adquisiciones a través de la modalidad de out soursing, debido a que
los dueños ya trabajan así con otras empresas en las que tienen participación, y a
su parecer les ha dado excelentes resultados.
La metodología utilizada para desarrollar este análisis consistió en resumir toda la
información obtenida, en 7 matrices que contienen las debilidades y fortalezas, de
cada una de las áreas operacionales definidas anteriormente. Concluyendo este
análisis en la matriz
de evaluación del factor interno (EFI), que evalúa las
fortalezas y debilidades de toda la organización y proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
69
1. GERENCIA
De la investigación y el análisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la
forma que desarrolla el Área de Gerencia según el anexo 9 se derivan las
Sistema de Planificación.
Sistema de Control de Gestión.
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Debilidad Leve
Aspectos relacionados con GERENCIA
Gran Debilidad
siguientes Fortalezas y debilidades:
X
X
Sistema de Comunicación e Información.
X
Estructura de Organización
X
Cultura Empresarial
X
Capacidad de Liderazgo
X
Imagen Empresarial
X
70
2. AREA OPERACIONES
El departamento de operaciones tiene como fundamento, proveer a la
embarcación de toda la documentación necesaria aprobada por la Dirección
General de Territorio Marítimo, equipos operativos al 100%, materiales, insumos y
elementos, necesarios para el buen funcionamiento de la embarcación tanto en
puerto como en alta mar. Conjuntamente, se preocupa de la logística y plan de
contingencia, del helicóptero, tanque anfibio y zodiac.
Además, se preocupa de que exista profesionalismo en el servicio a bordo, de la
tripulación existente, otorgando confiabilidad y seguridad a los pasajeros.
Este Departamento forma parte del núcleo de la empresa Atlantis, teniendo como
principal objetivo la vinculación de las actividades desarrolladas por los demás
departamentos de la empresa.
Esta área está a cargo de una persona, que tiene gran experiencia en
operaciones y que además posee buena red de contactos a nivel regional.
71
De la investigación y el análisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la
forma que desarrolla el Área de Operaciones anexo se derivan las siguientes
Planes de contingencia de acuerdo al
X
servicio ofrecido.
Rápida solución de problemas, con
X
proveedores regionales.
Coordinación del
área operativa en
X
una persona
Procedimientos formales anticipados
de operatividad de la embarcación
Gran Fortaleza
OPERACIONES
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
Fortalezas y debilidades:
X
72
3. ANALISIS FINANCIERO
Del análisis Financiero realizado según el anexo 10, se han desprendido las
Personal
Contable
Gran Fortaleza
FINANZAS
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
siguientes Fortalezas y Debilidades.
Financiero
Capacitado y con experiencia en el
X
área.
Gestión tributaria, ocupan beneficios
X
tributarios de la región.
Rentabilidad del negocio, a pesar de
X
la estacionalidad.
Política
de
retiro
de
utilidades,
(compromiso de los dueños de no
X
retirar hasta que se cumplan dos años
de operación).
Auditorias a los estados financieros,
(otorga transparencia y credibilidad
ante la comunidad financiera.)
X
Alto endeudamiento con terceros,
(baja la posibilidad de obtener capital
X
a corto y largo plazo).
Altos costos fijos operacionales, que
demandan
altos
volúmenes
X
de
ventas.
La estacionalidad del servicio, dificulta
X
la gestión del capital de trabajo.
Altos gastos financieros disminuyen la
X
rentabilidad.
Herramientas de control de gestión
X
Gran Fortaleza
FINANZAS
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
73
74
4. RECURSOS HUMANOS
De la entrevista y el análisis de la información entregada por la administración de
Selección del personal
X
Sistema de evaluación
X
Sistema de recompensas
X
Relaciones
sindicato/empresa
y
X
participación
Capacitación
X
Organización de la gestión de RR. HH
X
Gran Fortaleza
RECURSOS HUMANOS
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
la empresa se desprenden las siguientes Fortalezas y debilidades. ( Anexo 11).
75
5. TECNOLOGÍA
De la entrevista y el análisis de la información entregada por la gerencia de la
empresa Atlantis se desprenden las siguientes Fortalezas y debilidades.
Selección de tecnología
X
Organización de tecnología
X
Adquisición tecnología de punta
X
Conciencia
tecnológica.
de
la
importancia
X
Gran Fortaleza
TECNOLOGÍA
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
Anexo 12)
(
76
6. ADQUISICIONES
De la investigación y el análisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la
forma que desarrolla el Área Adquisiciones derivan las siguientes Fortalezas y
Selección, evaluación y desarrollo de
X
proveedores
Gestión de Calidad de Bienes Comprados
Gestión
de materiales de los bienes
X
X
comprados
Análisis del valor, análisis de precio/costo
X
y estandarización
Organización de Adquisiciones
X
Gran Fortaleza
ADQUISICIONES
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
debilidades.( Anexo 13)
77
7. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
De la investigación y el análisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la
forma que desarrolla la mercadotecnia derivan las siguientes Fortalezas y
Sistemas de logística.
X
Integración vertical
X
Definición y análisis de los mercados
X
Estrategia del Producto
X
Estrategia de distribución
X
Estrategia de precios
X
Estrategia de promoción y publicidad
Investigación de mercado
Las
personas
encargadas
Gran Fortaleza
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
debilidades. (Anexo 14):
X
X
de
la
X
78
mercadotecnia de la empresa tienen
la
experiencia
y
la
capacitación
adecuada.
Lealtad a la marca
X
A continuación se realiza la matriz EFI, a modo de consolidar la información, y
evaluar internamente la empresa.
8. MATRIZ EFI
Una vez desarrolladas y analizadas las 7 áreas de la empresa Atlantis, se
procederá a realizar la matriz de evaluación de desarrollo interno, con el objetivo
de resumir las debilidades
y fortalezas que afectan en mayor medida al
funcionamiento de la empresa Atlantis, para poder definir si la empresa está
internamente débil o en una posición sólida para poder competir.
Para desarrollar adecuadamente la matriz, previamente se realizó una
selección de las debilidades y fortalezas obtenidas en el análisis interno, y se
priorizó de acuerdo a la percepción y buen juicio del grupo (Gerentes y grupo
tesista). Concluyendo en 9 debilidades y 10 fortalezas más relevantes para
Atlantis. (Anexo 15).
79
8.1. Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)
PESO
FACTORES INTERNOS CLAVES
VALOR
CLASIFIC.
PONDERADO
DEBILIDADES
Sistema de Planificación.
0,1
1
0,1
Sistema de Control de Gestión.
0,05
1
0,05
0,025
1
0,025
0,025
2
0,05
0,05
1
0,05
proveedores
0,025
2
0,05
Integración vertical
0,025
2
0,05
Estrategia de precios
0,025
2
0,05
0,1
1
0,1
0,1
2
0,2
Sistema de Comunicación e Información.
0,025
3
0,075
Estructura de Organización
0,025
3
0,075
Cultura Empresarial
0,025
4
0,1
Capacidad de Liderazgo
0,025
4
0,1
Personal Contable Financiero Capacitado y con
0,025
3
0,075
Alto endeudamiento con terceros (baja la
posibilidad de obtener capital a corto y largo
plazo.)
Altos
costos
fijos
operacionales
(que
demandan altos volúmenes de ventas.)
La estacionalidad del servicio (dificulta la
gestión del capital de trabajo.)
Selección,
evaluación
y
desarrollo
de
Investigación de mercado
Las personas encargadas de la mercadotecnia
tienen experiencia y la capacitación adecuada.
FORTALEZAS
80
experiencia en el área.
Selección del personal
Organización de Adquisiciones
Sistemas de logística.
Estrategia del Producto
Estrategia de promoción y publicidad
TOTAL
0,1
3
0,3
0,025
3
0,075
0,1
4
0,4
0,025
3
0,075
0,1
3
0,3
1
2,3
El análisis interno de La Empresa Atlantis derivado de la Matriz de evaluación de
factores internos indica (promedio 2.3),
que se encuentra
en una posición
intermedia con inclinación a débil respecto a el sector turístico naviero en que se
inserta, todo esto debido a que es una empresa que recién esta entrando en
operaciones pero con conocimiento de sus fortalezas, que presenta un alto grado
de endeudamiento debido a las fuertes inversiones realizadas y que no
consideraba una planificación estratégica de su negocio como línea de acción. Sin
embargo y modo explicativo se debe considerar, por una parte, que la empresa
esta aprovechando en un 82.6% sus capacidades distintivas, y por otro lado, se
esta realizando esfuerzos en un 34.5% para disminuir sus debilidades, situación
que en definitiva lo lleva a una ubicación prácticamente intermedia
81
CAPITULO V
“FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA”
82
INTRODUCCION FORMULACIÒN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
El presente capítulo, tiene como propósito la Formulación de la Estrategia, es
decir, crear el o los objetivos estratégicos y determinar el o las estrategias a seguir
para cumplir con este objetivo.
Hasta ahora, hemos realizado los análisis internos y externo de la empresa, es
ahora entonces cuando se realizará el cruce de esta información, utilizando las
herramientas aprendidas durante el Magíster.
Para la selección de la estrategia o las estrategias a nivel de negocio, se utilizarán
principalmente tres modelos de apoyo al plan estratégico:
El primer modelo a utilizar, será el análisis de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, (FODA), utilizando la información contenida en la Matriz
EFI y EFE.
Posteriormente, utilizaremos la Matriz de la Posición Estratégica (PEYEA), en la
cual se utilizará información financiera, Factores críticos de Éxito, Las cinco
fuerzas de Porter y variables del entorno externo.
Por ultimo se utilizará la Matriz de la Estrategia Principal, en la cual se empleará,
la Posición Competitiva de Atlantis en relación con el crecimiento de la Industria.
83
Estos tres modelos de apoyo, confluyen en un número determinado de
estrategias, a la cual Atlantis puede optar, sin embargo estas estrategias deben
ser evaluadas, para determinar cual es la mejor y la que debe adoptarse. Para
este fin utilizaremos la Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC), la
cual debe integrarse sólo con estrategias de una serie determinada, es decir,
estrategias de integración, estrategias intensivas, defensivas, de diversificación o
estrategias genéricas.
Una vez elegida las o la estrategia, que ayudará a cumplir el objetivo estratégico,
se realizará la planificación funcional, es decir, cada área Interna, se programará,
con objetivos a un año, y se buscarán las formas o estrategias para poder
cumplirlos, todo esto con el fin de que al cabo de los cinco años de operación, el
objetivo estratégico esté totalmente cumplido.
84
OBJETIVO ESTRATEGICO DE ATLANTIS
A la luz de la información obtenida, tanto del medio externo a la organización,
como a su evaluación interna, se determinaron los siguientes objetivos
estratégicos.
“Incrementar las ventas, de tal forma que en el año 2010, éstas estén un 60 por
ciento por sobre las ventas del año 2005.”
“Consolidarse en el año 2010, como la Empresa Turística Naviera de la
Patagonia”.
Para lograr estos objetivos, Atlantis debe escoger la estrategia más adecuada, de
acuerdo a sus Fortalezas y Debilidades, tomando en cuenta las amenazas y las
oportunidades que el medio le entrega.
Cabe mencionar, sin embargo, que cualquier estrategia que este análisis arroje,
Atlantis debe mejorar internamente, es decir, aminorar sus debilidades en las
áreas funcionales, tales como: Gerencia, Adquisiciones, Finanzas, Recursos
Humanos y Comercialización.
85
Por otra parte, se debe recordar, que actualmente, Atlantis opera utilizando la
estrategia de Nicho (estrategia genérica), que será acompañada de esta nueva
estrategia resultante del siguiente análisis.
1. MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (FODA).
La aplicación de esta matriz, ayuda a determinar una serie de estrategias en base
a la combinación de fortalezas con oportunidades y amenazas como también de
debilidades con oportunidades y amenazas.
Para determinar cada estrategia se tomará como base, los escenarios
anteriormente definidos.
ESTRATEGIAS FO: es un escenario proactivo estable, donde principalmente se
deben desarrollar proyectos específicos, ya que se deben potenciar las fortalezas
para ocupar las oportunidades que se presentan.
ESTRATEGIAS DO: es un escenario reactivo estable, donde se deben desarrollar
programas de capacitación, ya que se deben mejorar las debilidades internas para
ocupar las oportunidades externas.
86
ESTRATEGIAS FA: es un escenario reactivo estable, donde se deben desplegar
programas de desarrollo ya que se deben usar las fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA: es un escenario colapsado, donde se deben desarrollar
planes de emergencia, donde se deben reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
87
FORTALEZAS (F)
1. Sistema de Comunicación e Información.
1. Estructura de Organización
2. Cultura Empresarial
3. Capacidad de Liderazgo
4. Personal Contable Financiero Capacitado y con experiencia en el área.
5. Selección del personal
6. Organización de Adquisiciones
7. Sistemas de logística.
8. Estrategia del Producto
9. Estrategia de promoción y publicidad
RTUNIDADES (O)
rados por Chile favorecen el contacto con las
ntes.
de turismo y recreación
nvestigación científica.
naza del terrorismo, los desastres naturales y las
DEBILIDADES (D)
1.
2.
3.
Sistema de Planificación.
Sistema de Control de Gestión.
Alto endeudamiento con terceros ( baja la posibilidad de obtener capital a corto y largo
plazo.)
4. Altos costos fijos operacionales (que demandan altos volúmenes de ventas.)
5. La estacionalidad del servicio (dificulta la gestión del capital de trabajo.)
6. Selección, evaluación y desarrollo de proveedores
7. Integración vertical
8. Estrategia de precios
9. Investigación de mercado
10. Las personas encargadas de la mercadotecnia tienen experiencia y la capacitación adecuada
ESTRATEGIAS FO
1.
2.
3.
or la región son considerados con una alta calidad
aumentar los esfuerzos de mercadotecnia para dar a conocer las
características especiales de la patagonia y antártica. (F1-F10-O4-O5O9).
Desarrollo de estrategia de mercadotecnia para dar a conocer el producto
desarrollado por la empresa.(F1-F10-O1-02-03-O8)
Realizar joint venture con agencia y operadores turísticos de otros
puntos geográficos. ( F1-F2-F3-F4-O6-O7)
ESTRATEGIAS DO
1.
2.
3.
4.
5.
con entes participantes en el sector
potenciales (D9-O1-O2-O3)
Fortalecer los procesos de mercadotecnia para lograr mejor provecho de la
ventaja geográfica del negocio.(D10-O4-O5-O9)
Desarrollar actividades turísticas en otros periodos ( Abril – Octubre) a puntos
exóticos de interés no desarrollados.(D5-D3- O4-O5-O9)
Realizar investigación de puntos y trayectos turísticos para satisfacer la necesidad
de los clientes potenciales.(D9- O4-O5-O9)
Desarrollar auditoria para optar a excelencia de gestión, y concretar asociatividad
eficaces y provechosas.(D1-D2-D3-O6-O7).
con entes participantes en el sector
s)
el sector por ofrecer productos a la medida.
ar lugares exóticas con mínima intromisión antrópica
MENAZAS (A)
los clientes por programas turísticos con holgura
gubernamentales y ambiéntales.
las presiones otorgada por distintas ONG`S indican
es cada día son más exigentes.
ciones por nuevas tecnologías exigidas.
naviero.
s competidores al sector con mayores estándares de
mo puerta de entrada a la Antártica y el gobierno
ursos para consolidarse como un sistema logístico.
nal de los pasajeros provocará mayores exigencias
el sector.
indica que existe preferencia por parte de los
omo puerto de salida a la antártica, el puerto de
sicionamiento argentino respecto a la patagonia
ESTRATEGIAS FA
1.
Desarrollar estrategias orientadas a mejorar los servicios ofrecidos la los
clientes (F8-F9-F10 A1-A5-A6-A8).
2.
desarrollar y profundizar las estrategias de promoción y difusión de
nuestro producto y sus sistemas logístico. (F3-F4-F8-F9-F10 A1-A5-A6A8)
3. Potenciar las capacidades empresariales para lograr mayores barreras de
ESTRATEGIAS DA
1.
Desarrollar negocios en otras épocas del año (D4-D5-D9- A1-A5-A6-A7-A8-A9).
2.
Desarrollar estrategias para disminuir los costos fijos y niveles de endeudamiento
con el propósito de enfrentar nuevas regulaciones, la competencia, y la
obsolescencia del barco y su equipamiento (D3-D4 – A1–A2-A3-A4-A5-A6-A7A8-A9).
3.
Desarrollo de estrategias de precio para enfrentar el ingreso de nuevos
competidores y el avance de Ushuaia como centro de operaciones antártica. (D8D9-D10- A5-A6-A7 -A9)
4.
Desarrollar estrategias de asociatividad con empresas establecidas en Ushuaia.
(D5-D6-D7-D8-D9-D10 A5-A6-A7 -A9)
entrada. (F2-F3-F4-F6-F8-F9-F10 A5-A6-A7-A9)
88
CONCLUSION:
Tras el haber realizado el análisis FODA apoyados tanto de la investigación
externa como interna de la empresa Atlantis se puede indicar que las
estrategias se enmarcan claramente dentro de las del tipo diferenciación
(estrategia genérica) e Intensiva (estrategia de crecimiento) a objeto de
mejorar la posición competitiva de la empresa.
Cabe indicar que dentro de las estrategias intensivas existe una voluntad de
ampliar geográficamente la áreas del mercado objetivo propio de la
estrategia desarrollo del mercado ( DO 1,3,5; ) y por otra parte claro está
que es recurrente la necesidad de optimizar las acciones de la
mercadotecnia, lo cual es una característica clave para considerar la
estrategia de penetración de mercado (FO 1,2,3: DO 2,4;FA 1 ).
También en el análisis FODA se identifica la necesidad prioritaria de destinar
recursos a potenciar las distintas áreas funcionales de la empresa, lo
anterior, considere como base para poder llevar a cabo cualquier estrategia
seleccionada y por ende optar a concretar los objetivos estratégicos
formulados en el este plan
89
2. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
(PEYEA)
La importancia del análisis, que se realizará con esta herramienta, radica en
el hecho que nos aporta un elemento primordial a la hora de tomar la
decisión final de elegir la estrategia con la cual Atlantis operará.
Esta matriz, nos dirá que tipo de estrategia debemos utilizar, estrategia
intensiva, conservadora, defensiva o competitiva, de acuerdo con los análisis
externos e internos efectuados anteriormente.
Se utilizarán los factores utilizados en la elaboración de la matriz EFE, y EFI,
así como los factores críticos de éxito y el análisis de las cinco fuerzas de
Porter, para analizar la Fortalezas Financieras, la Fuerza de la Industria, la
Ventaja Competitiva y La estabilidad del ambiente. Una vez definidos estos
factores, se procederá a darles una calificación según lo indicado por Fred
David, en el capitulo 6, de su libro conceptos de administración estratégica.
90
Según el análisis de Atlantis y el ambiente externo, se definen siguientes
factores para medir la posición competitiva
POSICION ESTRATÉGICA INTERNA
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fuerza Financiera (FF)
Fuerza de la Industria (FI)
Rentabilidad sobre la inversión
2
Bajo poder de proveedores y compradores
4
Apalancamiento
2
Baja rivalidad del Sector
5
Liquidez
3
Crecimiento de la industria Naviera
5
Amenaza de potenciales competidores
Suma 7,00
Promedio 2,33
5
Suma 19
Promedio 4,75
Estabilidad del Ambiente (EA)
Ventaja Competitiva (VC)
Logistica
-2
Economía chilena estable
-2
Tripulación calificada y experimentada
-3
Barreras de entrada
-4
Red de contactos
-2
Terrorismo Mundial
-3
Navegabilidad
-2
Precios de mercado no diferenciados
-2
Suma -9
Promedio -2,3
Aumento de la demanda por turismo naviero -2
Suma -13
Promedio -2,6
Con esta información se puede concluir que el punto de intersección (x,y) es
Punto eje x = 2,5 (-2,3+4,75)
Punto eje y = -0,27 (-2,6+2,33)
91
FF
6
5
4
3
2
1
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
FI
-1
-2
-3
-4
-5
COMPETITIVA
-6
EA
Es decir, el vector direccional al encontrarse en el cuadrante inferior derecho,
o cuadrante competitivo, Atlantis, debiera optar por estrategias competitivas,
como integración hacia delante, penetración en el mercado, el desarrollo de
mercados y el desarrollo del producto.
Por otro lado, podemos apreciar y ratificar que Atlantis posee una mejor
posición estratégica externa, que debe aprovechar y potenciar, versus su
posición estratégica interna, la cual debe mejorar. Pero, en general posee
una débil posición estratégica.
92
3. LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Además de la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz de la gran estrategia
se ha convertido en un instrumento muy utilizado para formular estrategias
alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los
cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Como lo
ilustra la siguiente figura, la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del
mercado.
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el
orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Ilustración de la matriz de la gran estrategia
Cuadrante II
Crecimiento rápido
del mercado
Cuadrante I
Desarrollo del mercado
Penetración en el mercado
Desarrollo del producto
Integración horizontal
Desinversión
Liquidación
Posición
competitiva débil
Cuadrante III
Posición
competitiva fuerte
Crecimiento lento
del mercado
Cuadrante IV
93
Según el análisis, Atlantis se ubica en el cuadrante II, por lo tanto, tiene que
evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando la industria
naviera turística está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz
y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz
y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar
su competitividad.
Ya que Atlantis se sitúa en el cuadrante II, la primera opción que deben
considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación),
es decir, optar por Desarrollo del mercado, Penetración en el mercado y/o
Desarrollo del producto
LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA
(MPEC)
Los análisis anteriormente realizados nos han dado una visión más amplia de
las estrategias que deberíamos seguir en este caso todas las herramientas
utilizadas apuntaron a:
1. Desarrollo de Mercado: En este caso se realizara una búsqueda de
nuevos clientes que deseen los servicios especializados ofrecidos por
Atlantis.
94
2. Desarrollo del Producto: potenciar y desarrollar nuevas rutas turísticas
como también los servicios que ofrece el buque.
3. Penetración de Mercado: buscar y desarrollar los contactos ya
existentes para el fortalecimiento del negocio existente.
Los datos obtenidos tanto de la matriz EFE como la EFI, no ayudan a aplicar
la Matriz MPEC, la cual nos da una visión mas objetiva para la selección
correcta de la estrategia a aplicar.
Para esto y con los valores obtenidos en las matrices anteriores cada una las
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas se evalúan realizando la
siguiente pregunta ¿afecta este factor a la elección de la estrategia?, una vez
determinado esto se evalúan en cuanto al efecto que tiene los factores sobre
las estrategia, la ponderación del atractivo (P.A.) se le asigna valor 4 a muy
atractiva, 3 a bastante atractiva, 2 a algo atractiva y 1 no es atractiva.
Una vez asignado los valores, se calcula la ponderación total del atractivo
(P.T.A.)l. Cuando mayor es la sumatoria del P.T.A, tanto mas atractiva será
la alternativa estratégica.
La aplicación de estos datos nos ha dado el siguiente resultado:
95
MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA ( MPEC)
ESTRATEGIA Nº1
OPORTUNIDADES
VALOR
P.A.
P.T.A.
1 Tratados libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto con las economías establ
0,05
4
0,2
2 El aumento de las actividades de turismo y recreación
0,10
4
0,4
3 Aumento de la necesidad de investigación científica.
0,10
2
0,2
4 Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres naturales y las crisis sanitaria 0,025
1
0,025
5 Sectores turísticos ofertados por la región son considerados con una alta calidad ambiental y 0,075
3
0,225
6 Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo.(Logística)
0,05
3
0,15
7 Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo.(Captación de clien 0,05
4
0,2
8 Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la medida.
0,10
4
0,4
9 Aumento del interés por visitar lugares exóticas con mínima intromisión antrópica
0,10
4
0,4
AMENAZAS
1 aumento de las exigencias de los clientes por programas turísticos con holgura cero
0,05
3
0,15
2 Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambiéntales.
0,05
2
0,1
Según la tendencia mundial y las presiones otorgada por distintas ONG`S indican que las
3 ordenanzas ambiéntales cada
0,025
1
0,025
4 Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologías exigidas.
0,05
2
0,1
5 Aumento del transito turístico naviero.
0,025
3
0,075
6 Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con mayores estándares de calidad de 0,05
3
0,15
Ushuaia está posicionada como puerta de entrada a la Antártica y el gobierno argentino está
0,025
3
0,075
7 destinando recursos para
8 Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocará mayores exigencias en los servic 0,025
3
0,075
La demanda actual del sector indica que existe preferencia por parte de los operadores
0,05
4
0,2
9 turísticos a optar como puerto
TOTAL
1
DEBILIDADES
1 Sistema de Planificación.
0,1
3
0,3
2 Sistema de Control de Gestión.
0,05
1
0,05
3 Alto endeudamiento con terceros ( baja la posibilidad de obtener capital a corto y largo plazo. 0,025
2
0,05
4 Altos costos fijos operacionales ( que demandan altos volúmenes de ventas.)
0,025
3
0,075
5 La estacionalidad del servicio( dificulta la gestión del capital de trabajo.)
0,05
3
0,15
6 Selección, evaluación y desarrollo de proveedores
0,025
2
0,05
7 Integración vertical
0,025
3
0,075
8 Estrategia de precios
0,025
4
0,1
9 Investigación de mercado
0,1
4
0,4
10 Las personas encargadas de la mercadotecnia no tienen experiencia y la capacitación adecu
0,1
4
0,4
FORTALEZAS
1 Sistema de Comunicación e Información.
0,025
3
0,075
2 Estructura de Organización
0,025
3
0,075
3 Cultura Empresarial
0,025
2
0,05
4 Capacidad de Liderazgo
0,025
3
0,075
5 Personal Contable Financiero Capacitado y con experiencia en el área.
0,025
1
0,025
6 Selección del personal
0,1
1
0,1
7 Organización de Adquisiciones
0,025
1
0,025
8 Sistemas de logística.
0,1
3
0,3
9 Estrategia del Producto
0,025
4
0,1
10 Estrategia de promoción y publicidad
0,1
4
0,4
TOTAL
1
6,025
ESTRATEGIA Nº2
P.A.
P.T.A.
3
0,15
4
0,4
2
0,2
1
0,025
4
0,3
1
0,05
2
0,1
2
0,2
4
0,4
ESTRATEGIA
P.A.
4
4
2
1
3
2
4
4
2
2
2
0,1
0,1
3
2
1
2
3
3
0,025
0,1
0,075
0,15
1
2
3
4
3
3
0,075
0,075
4
3
4
0,2
4
3
1
4
3
3
2
3
4
4
4
0,3
0,05
0,1
0,075
0,15
0,05
0,075
0,1
0,4
0,4
3
1
4
3
2
2
3
4
4
4
3
3
2
3
1
1
1
3
4
4
0,075
0,075
0,05
0,075
0,025
0,1
0,025
0,3
0,1
0,4
5,65
3
3
2
3
1
1
1
3
4
4
96
Este análisis ha sido realizado en conjunto con la empresa y analizando el
impacto que tiene cada uno de los factores indicados sobre cada una de las
estrategias seleccionadas Los valores asignados dependerán del impacto
que se consideran tendrán sobre cada una de las estrategias evaluadas
también de la información obtenida del estudio interno como del externo, la
cual nos da una mejor visión de los impactos que tienen estos factores sobre
las estrategias evaluadas. Los participantes en este análisis cuentan con
información y conocimiento del negocio y en cada uno de los factores y para
la aplicación de la matriz se han hecho las siguientes preguntas.
Oportunidades
Las puntaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente pregunta
¿Cuál es el efecto de esta oportunidad sobre la estrategia estudiada?
Amenazas
Las puntuaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente
pregunta ¿ Como esta amenaza afecta a la estrategia analizada?.
Debilidades
Las puntuaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente
pregunta ¿ el efecto que tiene estas debilidades en la estrategia analizada?.
Fortalezas
97
Las puntuaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente
pregunta ¿ el efecto que tiene estas oportunidades en la estrategia
analizada?.
Como se ve la estrategia que se puede considerar mas atractiva es la de
“Desarrollo de Mercados “., la cual obtuvo un puntaje de 6,025, por lo cual es
la que se deberá desarrollar .
98
PLAN ESTRATEGICO
Después de analizar detalladamente las posibles estrategias de crecimiento
con las distintas herramientas destinadas para este fin, y con los
antecedentes obtenidos del entorno externo e interno de la empresa, se
concluye que son tres las estrategias a seguir:
1.- Estrategia Genérica
Según el análisis del entorno competitivo en el cual se desenvuelve Atlantis,
la estrategia genérica que desarrollará será Diferenciación, tomando en
cuenta a nuestros competidores directos en Ushuaia y Magallanes. Esta
diferenciación se basará en el apoyo logístico que atlantis posee. Además,
cabe mencionar que el turismo naviero que desarrolla en este momento
Atlantis, es un servicio en el que difícilmente puede competir en precios,
debido a la alta carga de costos fijos y a su alto endeudamiento.
2.- Estrategia Competitiva
Por otro lado, la estrategia competitiva será la de ser Líder del mercado, es
decir, tener la mayor participación en viajes a la Patagonia y continente
antártico.
99
3.- Estrategia de Crecimiento
Y por último, la estrategia de crecimiento que se desarrollará será, la
estrategia de desarrollo de mercado, es decir, se quiere llegar a un nuevo
mercado que no ha sido explorado hoy, el mercado asiático, y principalmente
a China, un mercado potencialmente grande, donde existen clientes con el
perfil para nuestro producto y que además nos da la ventaja de tener un
tratado de libre comercio que nos favorece en el área turística, ya que Chile
es un destino permitido para vacacionar.
Ventaja Competitiva
En cuanto a la ventaja competitiva de Atlantis, está basada en la logística
(Factor crítico de éxito), ya que su asociación con una empresa regional
monopólica, le otorga un grado de sustentabilidad en el tiempo, con esta
ventaja Atlantis, puede venderse como un servicio seguro, y adaptado a los
requerimientos del cliente en cuanto a sobrevuelos en la Patagonia y
Antártica.
100
MISIÓN DE ATLANTIS
““SSoom
mooss uunnaa eem
mpprreessaa m
maaggaalllláánniiccaa ccoonn rreessppoonnssaabbiilliiddaadd aam
mbbiieennttaall
pprreeppaarraaddaa ccoonn ooppttiim
maa llooggííssttiiccaa yy ppeerrssoonnaall ddee aallttaa eexxppeerriieenncciiaa eenn eell
rruubbrroo,, ppaarraa oottoorrggaarr uunn sseerrvviicciioo ddee ttuurriissm
moo nnaavviieerroo aa cclliieenntteess ccoonn
eessppíírriittuu cciieennttííffiiccoo yy eexxppeeddiicciioonnaarriioo qquuee ddeesseeaann ccoom
moo ddeessttiinnoo llooss
ddiissttiinnttooss ppaarraajjeess ddee llaa ffaasscciinnaannttee PPaattaaggoonniiaa yy llaa eexxcclluussiivviiddaadd ddeell
ccoonnttiinneennttee A
Annttáárrttiiccoo.. A
A ssuu vveezz,, ttrraabbaajjaam
mooss bbaajjooss ccllaarrooss pprriinncciippiiooss ddee
ccrreecciim
miieennttoo iinntteeggrraall,, pprrootteeggiieennddoo yy eessttiim
muullaannddoo eell bbiieenneessttaarr yy
ddeessaarrrroolllloo ddee nnuueessttrroo ppeerrssoonnaall..””
101
PLANES FUNCIONALES
1. PLAN DE GERENCIA
Cuando hablamos de lograr el objetivo estratégico propuesto y la realización
de la estrategia indicada anteriormente la gerencia deberá fomentar,
aumentar y mejorar la eficiencia y oportunidad en la ejecución de todos los
procesos de la Empresa Atlantis, así como la competencia de toda la
organización, para que de esta manera pueda desarrollar y explotar nuevos
mercados en especial el mercado Chino generando nuevas oportunidades de
negocios.
Objetivos Estratégicos
Los objetivos específicos que deberían cumplirse son los siguientes
1. Planificación:
Determinar cursos de acción para lograr los
objetivos estratégicos propuestos.
2. Organización:
Arreglar y relacionar el trabajo para lograr los
objetivos y para delegar responsabilidad y autoridad para lograr esos
objetivos.
3. Dotación de personal:
Liniamientos
para
la
Selección
y
capacitación al personal para los distintos puestos de trabajo en la
organización.
102
4. Dirección:
Crear una atmósfera que ayudará y motivará a la gente
para lograr los resultados finales deseados.
5. Control:
Medir y corregir el rendimiento de las actividades que se
dirigen hacia los objetivos, de acuerdo a los planteamientos
estratégicos propuestos.
2. PLAN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
En cuanto a los objetivos estratégicos en el área financiera, al optar por una
estrategia de Expansión, “Desarrollo de un nuevo mercado, específicamente
el asiático”, y además queriendo ser lideres del mercado patagónico, el
aumento de las ventas o el aumento del número de viajes es primordial, ya
que la rentabilidad no es un parámetro relevante por ahora, tomando en
consideración que la industria se encuentra en la fase de crecimiento, es por
esta razón que se plantean los siguientes objetivos estratégicos:
Objetivos estratégicos:
1.- Aumento de Ingresos y de clientes
1.1. Aumentar a un 60% el ingreso por ventas en el año 2010. (119 días
de navegación anual).
103
1.2. Del total de clientes un 30% corresponderá al mercado asiático en el
año 2010.
1.3. Aumento de la cuota de mercado llegando a un 70%
2.- Optimización de costos en el año 2006
2.1. Realizar el análisis de costos, identificando eficazmente los costos
fijos y variables.
3.- Uso de Activos e Inversiones
3.1. Aumentar a un 50% la rotación de Activos fijos (razón de actividad)
3. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En esta área, que constituye un factor crítico de éxito para el servicio de
turismo naviero, se deberían identificar claramente las funciones más
relevantes para la gestión de los recursos humanos y no simplemente el
pago de las remuneraciones, como actualmente se maneja
Objetivos estratégicos:
1. Toda persona que se contrate tiene que tener orientación hacia una
cultura de calidad, además debe poseer una vocación de servicio.
104
2. En un plazo de dos años el 50% de la dotación tiene que hablar Chino
mandarin.
3. El calendario de capacitación se establecerá en forma semestral, siendo
presentado con tres meses de anticipación del inicio del semestre a la
gerencia.
4. Se debe crear una base de datos computacional de recursos humanos,
con los funcionarios actualmente activos y de posibles reemplazos de
acuerdo a la orientación de la empresa.
5. Se debe desarrollar un sistema de evaluación de desempeño.
6. Se debe desarrollar un sistema recompensas para los mejores evaluados.
4. PLAN DE ADQUISICIONES
En esta área el realizar una buena gestión dará como resultado mejorar los
procesos de adquisición, ya que es necesario obtener insumos de calidad
necesarios para satisfacer los gustos de los nuevos mercados a los cuales se
pretende llegar, sin afectar en forma significativa los costos de la empresa y
lograr los objetivos estratégicos propuestos. Para esto se deberá fomentar la
eficiencia y oportunidad en la ejecución de los procesos de adquisición y
105
contrataciones de la empresa Atlantis, así como la competencia, a través de
medidas tendientes a generar mayores oportunidades de participación en los
procesos de contratación y adquisición para los diferentes sectores
productivos asociados a este rubro.
Objetivos Estratégicos:
1. Orientar a la Empresa Atlantis, en el logro de la estrategia con acciones y
programas de adquisiciones y contrataciones, con la finalidad de que los
fondos con que se cuenta sean ejecutados con efectividad.
2. Implementar una herramienta tecnológica que permita realizar un mejor
proceso de selección, evaluación y desarrollo de los proveedores.
3. Evaluar el cumplimiento de la política con base a los principios de
oportunidad, equidad, flexibilidad, efectividad, racionalidad; con el fin de
hacer buen uso de los recursos financieros asignados.
5. PLAN DE MARKETING
Tras culminar los procesos de determinación de objetivos a largo plazo de la
planificación estratégica, los cuales se describen como crecimiento en ventas
y mayor posicionamiento en el mercado objetivo, y ya con la estrategias
106
definida de Desarrollo de mercado específicamente en el mercado chino, es
de extrema importancia diseña y desarrollar un PLAN DE MARKETING el
cual debe cumplir con los siguientes aspectos:
Objetivos del plan de marketing
1. Al término del mes de febrero de 2006 , se debe establecer formalmente
una comisión de marketing, la cual expondrá frente a la gerencia general las
directrices que se tomará para el desarrollo del plan de Marketing necesario.
2. Al 15 de abril del 2006 la comisión de marketing debe presentar
formalmente a la gerencia general el plan de marketing final necesario para
cumplir con los objetivos superiores de la empresa, descritos en el punto 4.1
“objetivos estratégicos de la empresa”. Este plan deberá considerar todos los
recursos necesario para su funcionamiento.
El plan de Marketing deberá formularse a modo de considerar los siguientes
objetivos específicos:
Objetivos estratégicos:
1. El plan de marketing desarrollado por la comisión de tener como objetivo
de ventas al término del 2007 un alza del 30% y al término del 2010 un
aumento del 60%.
107
2. La publicidad y promociones deben considerar idiomas español, ingles y
chino mandarín. Los plazos de esta actividad serán propuestos en la
presentación formal del plan.
3. Aprovechando la Red de Contacto existente se deben generar alianzas
con la aerolínea y hoteles locales para lograr la distribución de la publicidad
escrita y digital. Los plazos de esta actividad serán propuestos en la
presentación formal del plan
4. Como plazo final 18 de agosto del 2006 se debe disponer en Internet, de
una página informativa completa de la competencia desarrolladas por
Atlantis, indicando claramente porque nos deben elegir. Se le exigirá a la
persona encargada del marketing la presentación de un cronograma de
actividades que cumplan con el objetivo descrito.
5. Al termino del 2006 deberá ser parte de la red de contacto de la empresa
Atlantis las entidades científicas y turística (a fin con el perfil del cliente) de
los países considerados como mercado objetivo, especialmente China. Para
lo cual el plan desarrollara un cronograma de actividades que considere las
entrevistas necesarias para concretar a lo memos un punto de contacto en
los distintos países que conforman nuestro mercado objetivo (EEUU, RUSIA,
FRANCIA y CHINA).
108
6. Antes del término del año 2006 se deberá implantar el pago por Internet,
vía tarjetas de crédito más utilizadas mundialmente.
6. PLAN DE OPERACIONES
Objetivos estratégicos:
1. conocer el rendimiento del barco, para planificar consumo de combustible.
2. Contar con un programa de mantenimiento de la embarcación.
3. Se deben establecer convenios con Empresas relacionadas con la
reparación de este tipo de embarcación.
4. Planificar la entrada al Astillero de la embarcación.
7. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
A su vez la organización deberá realizar controles de gestión para verificar el
éxito del planeamiento estratégico, para de esta forma conocer los avances
y tomar medidas correctivas si estas lo ameritan.
109
1. Control de Gestión de Gerencia
1. Solicitar semestralmente Informes de gestión de las distintas áreas
funcionales y empresa Out soursing..
2. Evaluar anualmente a todos los miembros de la organización, en
cuanto al cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
2. Control de Gestión Financiero
1. Verificar semestralmente el aumento en ingresos, por concepto de
días de navegación.
2. Verificar anualmente el ingreso de nuevos clientes asiáticos. Del total
de viajes realizados, cuantos fueron efectuados con clientes asiáticos.
3. Realizar una evaluación de costos por período de operación.
4. Revisar el ratio de actividad anualmente.
5. Solicitar previo a la nueva temporada presupuesto de operación y
comparar con el gasto real.
110
3. Control de Gestión de Recursos Humanos
1. Toda persona que se contrate tiene que tener orientación hacia una
cultura de calidad, además debe poseer una vocación de servicio.
2. Se realizaran pruebas a fin de certificar que el porcentaje exigido sea
bilingüe.
3. Transcurridos los dos años se realizaran pruebas para verificar que el
porcentaje exigido efectivamente hable Chino mandarin.
4. Se revisará el calendario de capacitación.
5. Se revisará la base de datos computacional de recursos humanos.
6. Se revisará el sistema por el cual es evaluada la dotación.
7. Se revisará el sistema de recompensas de acuerdo al sistema diseñado.
111
4. Control de Gestión de Adquisiciones
1. Informe Anual de gestión sobre proceso de adquisición y contratación.
2. Informe mensual de avance de la creación e implementación de
herramienta Tecnológica.
5. Control de Gestión de Marketing
1. En el mes de marzo se requerirá a la comisión de marketing el acta con los
alcances y acuerdos definidos en la reunión de formalización de la comisión.
2. La gerencia general recibirá el plan
de marketing desarrollado por la
comisión de marketing de la empresa el mismo día de su presentación formal
3. Se revisara el volumen de ventas mensualmente la que estará a cargo del
departamento de finanzas, esto considerando como base la situación actual
4. El plan de marketing formal deberá considerar lo expuesto.
112
5. Se le exigirá al encargado de la comisión dos presentaciones cuando
tenga el 75% de avance de la Página web. y otra cuando esta esté terminada
, lo anterior antes del lanzamiento oficial en Internet.
6. La comisión de Marketing deberá entregar mensualmente el cumplimiento
del cronograma presentado en el plan.
7. Trimestralmente la comisión de marketing redactará un informe general del
cumplimiento del plan de marketing el cual irá dirigido al gerente general.
8. Se verificará la planificación de la actividad según la propuesta formal del
plan de marketing y su cumplimiento final a la fecha estipulada.
6. Control de Gestión de Operaciones
1. Se pasará revista al barco cada día que el barco no este en servicio.
3. Se revisarán convenios con empresas afines a reparaciones de piezas o
partes del barco.
4. Se revisará contratos con el Astillero.
113
CONCLUSIÓN
Una vez desarrollado la Tesis Plan Estratégico para una empresa naviera
del área turística con el alcance y profundidad descrita en el Marco
metodológico hemos formulado las conclusiones en tres líneas principales:
de la empresa, del Plan estratégico y respecto al desarrollo ideal del Plan
Estratégico.
.
De la empresa
En general la empresa Atlantis al inicio de
este trabajo de planificación
presentaba una estrategia informal, poco estructurada y esporádica
obedeciendo principalmente a la intuición histórica de sus dueños, lo cual
hace que sus diferentes funciones como empresa, llámese a estas:
mercadotecnia, finanzas, contabilidad y
las operaciones propiamente
derivadas del servicio turistico ofrecido, tenga una deficiencia potencial en
virtud de la integración necesaria que necesita como bases el éxito de un
negocio, ya que sin una planificación la empresa se dirige algún lugar , pero
no se sabe donde. Por lo anterior, claro esta, que la empresa Atlantis no se
encuentra en una posición optima para aprovechar las oportunidades que
ofrece el mercado utilizando sus fortalezas como empresa , ni mucho menos
posee directrices claras para aminorar o mitigar las amenazas ofrecida por
114
las distintas tendencias que entrega el macro entorno y la competencia
existente.
De la Plan estratégico Desarrollado
Respecto del análisis del microentorno o externo
De la Matriz De Evaluación De Desarrollo Externo (EFE) se indica que esta
a un 59.4% de considerarse una empresa con actitud sorprendente frente a
las oportunidades y amenazas, es decir, una empresa que esta justo por
debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
oportunidades externas y eviten las amenazas. Sin embargo es importante
indicar que haciendo un análisis de la sumatoria de los valores asociado
tanto las oportunidades como las amenazas, esta últimas logran obtener un
35% del total del resultado de la matriz, en comparación al 65% del énfasis
que pone la empresa de su actual postura frente a la industria, en resumen y
en datos reales la empresa esta logrando una eficacia del 38,6 % de
aprovechamiento de las oportunidades y un 20% de mitigación de las
amenazas.
115
Respecto del análisis del microentorno o interno
El análisis interno de La Empresa Atlantis derivado de la Matriz de evaluación
de factores internos indica (promedio 2.3),
que se encuentra
en una
posición intermedia con inclinación a débil respecto al sector turístico naviero
en que se inserta, todo esto debido a que es una empresa que recién está
entrando en operaciones pero con conocimiento de sus debilidades que
presenta, con un alto grado de endeudamiento debido a las fuertes
inversiones realizadas y que no consideraba una planificación estratégica de
su negocio como línea de acción. Sin embargo y a modo explicativo se debe
considerar, por una parte, que la empresa está aprovechando en un 82.6%
sus capacidades distintivas, y por otro lado, se está realizando esfuerzos en
un 34.5% para disminuir sus debilidades, situación que en definitiva lo lleva a
una ubicación prácticamente intermedia. Por lo anterior, es necesario,
considerar dentro de la estrategia y sus respectivos planes funcionales
desarrollar una metodología sistemática para aprovechar las fortalezas de la
empresa y reducir las debilidades a modo de aprovechar las oportunidades y
mitigar las amenazas derivadas del sector industrial donde está inserto el
negocio. Considere que la buena ejecución de lo anterior en forma
participativa motivará y guiará a la empresa a logran el éxito con factor de
riesgo menor y calculado.
116
Respecto del análisis del sector industrial según Porter.
Se indica que este sector industrial turístico naviero es muy atractivo, ya
que se encuentra en el período de crecimiento del ciclo del producto, lo que
deriva en las siguientes conclusiones:
ƒ
Los actores que tengan poder sobre otros son relativamente escasos.
ƒ
Las barreras de entrada no son excesivas o inhibidoras.
ƒ
La rivalidad entre los competidores es baja.
ƒ
Las barreras de salida no provocan desinterés por invertir.
ƒ
Debido a las características de venta (anticipadas con alto
rendimientos) se hace muy atractivo ingresar al sector industrial
turístico naviero.
Se ha determinado que los compradores del sector no tienen gran influencia
en el sector industrial ya que existen varios operadores turísticos, pero si se
debe tener presente que al ser un sector en desarrollo éstos pueden llegar a
tener poder en el futuro, si es que toman medidas tales como la asociación.
Se debe tener presente que hoy día la empresa Atlantis posee una ventaja
de contar con una embarcación equipada con los estándares y/o
requerimientos que el servicios especifico demanda, en cambio sus posibles
117
competidores (empresas navieras pequeñas del sector ) actualmente no
poseen capacidades para lograr dicha diferenciación.
Súmese a ello a que en este sector no existen sustitutos directos, ya que lo
más cercano se puede considerar el transporte aéreo, pero este no ofrece la
ventaja de llegar a los mismos destinos que una alternativa naviera, además
en algunos casos la embarcación puede tener un uso alternativo de
hospedaje flotante. Esto también provoca que se transforme en un área
atractiva para futuros competidores ya que no se verán amenazados por
productos sustitutos directos.
Comparado con la Competencia
En conclusión Atlantis ha desarrollado los factores críticos de éxito,
aprovechando las oportunidades que le presenta el sector,
pero por otro
lado debe trabajar en dos puntos importantes que pueden representar una
gran amenaza a corto plazo, como son la ubicación geográfica
de
operaciones como también mejorar su red de contacto, ya que en este
sentido la empresa establecida en Argentina si lo ha desarrollado, En cuanto
a los otros dos competidores ellos no han desarrollado las oportunidades de
este sector y están por debajo de los dos principales competidores, existen
factores que deben desarrollar para que las debilidades de la empresa no
provoque la salida de este sector.
118
Respecto a la estrategia seleccionada:
Apoyados en el desarrollo y análisis de las matrices FODA, PEYEA, Matriz
de la Gran Estrategia y MCPE, se puede indicar que la acción estratégica
que debe seguir la empresa obedece claramente a los siguientes puntos:
Estrategia general del tipo Diferenciación. Esta diferenciación se basará
en el apoyo logístico que la empresa Atlantis posee, para tener un servicio
multimodal al servicio de los clientes potenciales futuros.
Estrategia de crecimiento
del tipo Desarrollo de mercado: esta
estrategia de crecimiento estará enfocado específicamente al mercado chino,
aprovechando la actual coyuntura de las relaciones con dicho país. A su vez,
es importante indicar que nuestro gobierno, en manos de SERNATUR y
algunas empresas privadas
ya ha realizado actividades de promoción
turística al gigante asiático, en relación a lo anterior oficialmente desde julio
el gobierno esta generando un acuerdo con el gobierno chino para iniciar
vuelos directos entre ambos países.
Considérese que este país esta frente a un desarrollo económico
sorprendente y por sus escalas demográficas sin duda se convertirá en la
mayor fuente de viajeros del planeta. Por lo anterior, es importante indicar
que la empresa Atlantis tiene que generar desde ya, habilidades culturales,
119
sociales y de comercialización para ser considerados por los futuros clientes
potenciales
como primera alternativa de solicitud de servicio y de esta
manera aprovechar el estatus de “destino turístico aprobado” celebrado en el
último TLC con el país en comento.
Estrategia de competencia de la empresa: la estrategia competitiva será la
de ser Líder del mercado, es decir, tener la mayor participación en viajes a la
Patagonia y continente antártico, considerando las características propias
que el servicio ofrece.
Respecto al desarrollo ideal del Plan Estratégico
Es importante indicar que un plan estratégico debe obedecer a un proceso
sistemático, de aprendizaje y corrección continúa, como bien lo demuestra
nuestro modelo guía, Modelo integral de dirección estratégica, sin embargo
en esta ocasión ha sido imposible desarrollar integralmente los procesos de
implementación de estrategia, medición y evaluación del rendimiento de
esta,. Por lo cual debe considerarse en términos reales de planificación como
un desarrollo estratégico incompleto para la empresa.
120
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Globalización y modernización del turismo, NORMA ANGÉLICA
NAVARRETE HERNÁNDEZ,
www.itlp.edu.mx/publica/revistas/revistaet/anteriores/1abril99/.htm
ANEXO 1
Análisis - Fuerzas Externas Económicas
1.- Análisis - Fuerzas Externas Económicas
1..1. Condiciones Económicas de Países Extranjeros
1.1.1. Crecimiento mundial
Si bien la actividad en EE.UU. evidenció algunas señales de desaceleración
al comienzo del segundo trimestre del año 2005, estas fueron de carácter
transitorio. El consumo ha seguido dinámico, apoyado por la generación de
empleos, y se mantiene el crecimiento de la inversión, particularmente del
sector residencial. La política monetaria y el crecimiento de la productividad
aún siguen apoyando la actividad. Los indicadores de confianza en los
sectores manufactureros y servicios continúan reflejando una expansión de
la economía. De este modo, se estima que el crecimiento alcanzaría a 3,6%
el
2005 y 3,3% el 2006. Respecto de la inflación, se ha observado un
aumento respecto de mayo 2005, que ha tendido a atenuarse en los últimos
meses, junto a expectativas que se mantienen bien ancladas. El dinamismo
que muestra la demanda interna, el mayor precio de los combustibles y el
crecimiento de los costos laborales, son factores que, no obstante,
mantienen la atención del mercado y sugieren que la política monetaria
continuaría su proceso de normalización gradual. En términos de la
sostenibilidad del crecimiento de EE.UU., se mantiene el desequilibrio de su
cuenta corriente y se suma una eventual corrección en el precio de los
activos inmobiliarios como las principales fuentes de riesgo.
En la zona euro, si bien las encuestas del sector empresarial han mostrado
alguna mejora en las perspectivas para los siguientes trimestres, en
particular debido a un euro más depreciado en los últimos meses, las cifras
de actividad han continuado señalando un panorama débil. Tanto el consumo
como la inversión dan cuenta de una dinámica más lenta por el lado de la
demanda. A esto último han contribuido los aumentos en los costos de
producción asociados a la energía, que han dificultado la recuperación del
mercado laboral, así como un eventual retraso en la agenda de reformas
económicas de la región. El sector exportador, que se estaría beneficiando
de una moneda más depreciada, mostraría un mayor dinamismo. El
panorama inflacionario de mediano plazo aleja la posibilidad de la aplicación
de una política monetaria más expansiva. Así, el crecimiento proyectado se
reduce, situándose en 1,0 y 1,7% el 2005 y 2006, respectivamente.
La economía japonesa ha mostrado en el 2005 un desempeño superior al
esperado, que se refleja en un crecimiento trimestral anualizado de 3,2%
promedio para el primer semestre. Esta dinámica ha estado apoyada por una
recuperación del consumo interno y mejores cifras de inversión.
Para el resto del año se espera que la demanda interna continúe
fortaleciéndose, apoyada por una evolución positiva en el mercado laboral y
buenas expectativas de los agentes. El sector financiero continúa
fortaleciéndose gradualmente, de acuerdo con las medidas que se han
adoptado. Las proyecciones de crecimiento para Japón se ajustan al alza,
particularmente para el 2005, estimándose que la economía se expandirá un
promedio anual de 1,8% en el bienio 2005-2006
Asia emergente se presenta como la región más dinámica del mundo,
liderada por China e India. Se espera que la región crezca 7,4 y 7,2% el 2005
y 2006, respectivamente. El dinamismo de la región es sustentado tanto por
la demanda doméstica, como por el desempeño del sector externo. La
inflación permanece moderada, aunque existe el riesgo de una aceleración
debido a los mayores precios del petróleo. El fuerte dinamismo de la
economía China se ha reflejado en la expansión del primer semestre: 9,5%
anual. Si bien se ha registrado alguna desaceleración en la inversión y las
exportaciones, de acuerdo con las medidas en esta dirección adoptadas por
las autoridades, el dinamismo del consumo interno ha compensado este
efecto. La reciente flexibilización del régimen cambiario Chino, por su parte,
tendría un efecto reducido sobre las perspectivas de actividad económica del
país, así como sobre el déficit de la cuenta corriente de EE.UU. y otras
variables internacionales relevantes, pero abre la posibilidad de ajustes
adicionales en paridades a futuro. Asimismo, el resto de las monedas
asiáticas registrarían movimientos similares al yuan, de manera que la
competitividad
intraregional
no
se
vería
mayormente
alterada.
Las
proyecciones de crecimiento de la economía China se sitúan en 9,0 y 8,3% el
2005 y 2006, respectivamente
En América Latina, el desempeño de las principales economías ha estado
algo por debajo de lo esperado en la primera mitad de este año. A esto ha
contribuido una política monetaria más restrictiva, adoptada ante las
presiones inflacionarias surgidas en el último tiempo. Ello ha permitido un
desempeño más controlado de la inflación en las principales economías de la
región. Así, las proyecciones de crecimiento para el 2005 se sitúan alrededor
del 3,7%. Para el 2006, las perspectivas de crecimiento se han reducido a
3,2%. En Argentina, el hecho que esta economía no haya alcanzado aún un
nuevo acuerdo con el FMI que alivie el manejo de su deuda pública y le
permita el reingreso a los mercados voluntarios de crédito, mantiene la
incertidumbre respecto de la evolución de la actividad, lo que se suma a las
presiones inflacionarias que buscan ser retenidas con controles de precios.
En Brasil se espera una menor expansión de la actividad, como resultado de
una política monetaria restrictiva que le permitiría alcanzar su meta
inflacionaria. Además, las noticias de corrupción han generado una nota de
cautela, por cuanto podrían retrasar la aprobación de reformas económicas si
se debilita el apoyo al gobierno. En México, la menor expansión esperada
para este año es reflejo del menor dinamismo que muestra la demanda
interna.
1.1.2. Inflación internacional
Pese al elevado precio del petróleo observado en los últimos meses, no se
han registrado incrementos en las tasas de inflación de las principales
economías desarrolladas. Sin embargo, el mayor precio estimado para el
mediano plazo se refleja en proyecciones algo más elevadas para la inflación
de estas economías. Así, en EE.UU. las proyecciones se revisan al alza para
el próximo año, alcanzando a 2,9 y 2,7% el 2005 y 2006, respectivamente.
En la zona euro por su parte, las correcciones llevan a una inflación
esperada de 2,0% el 2005 y 1,7% el 2006. El panorama de precios para
Japón se mantiene relativamente estable, esperándose que esta economía
logre dejar atrás el panorama deflacionario en el horizonte de proyección.
1.1.3. Tratados de libre Comercio
En la actualidad la Republica de Chile goza de una imagen comercial
destacada a nivel mundial,
lo que sin duda se ha ido fortaleciendo con los
distintos tratados de libre comercio celebrados con países desarrollados y
emergente tales como EEUU, Panamá, Corea del Sur, India y con la gran de
economía de la Unión Europea y China, donde este último se destaca ya que
es evidente las grandes oportunidades que nos brinda este estado para
diversificar y aumentar el desarrollo comercial del país, puesto que China
inicia su interacción comercial en la América del Sur justamente con Chile
De esto sobresale, ya que en estos últimos años, la importancia de China,
tanto a nivel económico como político ha crecido de manera sostenida y todo
hace presagiar que esta tendencia se profundizará en los próximos años.
China es nuestro tercer socio comercial, ambas economías tienen alto grado
de complementariedad.
Con una población de 1270 millones de habitantes China ha consolidado en
los últimos años su posición como nuevo eje de gravitación de la economía
mundial y de la región del Asia Pacífico.
Tras la firma del acuerdo, cuyo estudio de factibilidad se anunciaría en
noviembre de este año. Chile quedaría como destino turístico autorizado
para los turistas Chinos. Por ello, el servicio Nacional de Turismo (Sernatur) y
la Corporación de Promoción del Turismo, quieren convertir a Chile como el
gran destino turístico para los chinos de elite, convirtiéndolos en un par de
años, en los turistas que dejen más divisas al país.
Hay que considerar que actualmente la población China alcanza casi los
1300 millones de personas y de éstos existen 80 millones que pertenecen al
segmento de elite que gastan en promedio entre US$200 a US$250 por día
superando con creces a los turistas europeos.
Sin duda la sostenida tendencia de la economía mundial a la globalización
comercial reflejada en los TLC celebrados por los distintos países desarrolla
una interacción directa en las variadas actividades que aportan a las
economías locales, por tanto, el impacto de la liberalización del comercio en
el turismo y la economía de los países y acuerdos comerciales subregionales
y bilaterales del Hemisferio Occidental, dependerá de la importancia relativa
del turismo intraregional en el mercado internacional, de la estructura y
composición del mercado turístico intraregional, de la importancia relativa del
turismo en la economía y del nivel y estructura económica y social de los
diferentes países y acuerdos comerciales bilaterales y subregionales.
En definitiva los TLC están produciendo importantes efectos positivos en el
desarrollo del turismo y generará en el futuro un desarrollo aún de mayor
envergadura y profundidad.
1.1.4. Tendencias en el precio del petróleo
A diferencia de otros commodities, el petróleo es el único que tiene la
capacidad de afectar a la economía global, a través de varios canales:
•
Incremento de costos de transporte y energía para todo el sector
productivo.
•
Inflación: caída del poder adquisitivo de los consumidores
•
Repercusiones negativas que retroalimentan el proceso: políticas
monetarias restrictivas para contener la inflación.
•
incremento de tasa de interés, reducción del nivel de actividad, y
aumento del riesgo país de los países emergentes (sobretodo los
importadores de petróleo).
El impacto en el nivel de actividad resultaría mayor en los países
desarrollados que en los países en vías de desarrollo, dado que muchos de
estos últimos son importantes exportadores de petróleo. Lo mismo ocurre
dentro de los países desarrollados, donde el impacto sobre el crecimiento es
mayor en Estados Unidos y en la Eurozona (importadores netos) frente a
Canadá y al Reino Unido (exportadores netos).
Dentro del conjunto de países en vías de desarrollo también el impacto
negativo sobre el nivel de actividad sería más significativo en los países
importadores netos, como muchos países africanos, la mayor parte de los
países del Sudeste Asiático, China, Corea, India, y algunos latinoamericanos
como Brasil y Chile, frente a los grandes exportadores de petróleo como los
países miembros de la OPEP y Rusia.
¿Al final, sube el precio del petróleo o baja? Como se ve, nadie sabe nada a
ciencia cierta. Lo que en realidad tampoco es nada nuevo.
Entre las causas estructurales se destaca un aumento continuado de la
demanda, sobre todo de los países asiáticos y entre ellos, particularmente de
China. Además muchos pozos de petróleo han dejado atrás ya sus mejores
tiempos y sólo pueden seguir siendo explotados con más inversiones en
técnica y, consecuentemente, más costos.
El problema del aumento del precio del petróleo para la UE, y los países
importadores de crudo en general es que reduce los márgenes de ganancia
de las empresas y hace bajar la demanda, debido al mayor precio de los
combustibles.
Por su parte, el Banco Central Europeo no ve actualmente margen para
reducir los intereses. Ello a su vez repercute nuevamente sobre la actividad
económica, tanto del lado de la oferta como del de la demanda.
Con los altos precios del petróleo, la UE 'importa' además inflación. Es decir,
los mayores costos del crudo se reflejan en una tendencia al aumento
general de precios internos.
1.1.4. Variables Económicas en Chile
1.1.4.1. Tipo de cambio
En el último mes (Agosto) el tipo de cambio ha sufrido una apreciación
relevante. El TCR, por su parte, también ha disminuido. Así, la paridad
peso/dólar se encuentra en torno a $540 por dólar.
Durante mayo y junio la volatilidad del tipo de cambio fue menor a la
observada en los trimestres anteriores, fluctuando en un rango de ±$10,
centrado en $580 por dólar. Hacia mediados de julio comenzó la etapa de
apreciación, fenómeno que parece haberse acentuado con la flexibilización
cambiaria en China. Tras ello probablemente se encuentra el hecho que el
escenario actual de términos de intercambio para este año y el próximo es
apreciablemente más positivo que el esperado algunos meses atrás, lo que
unido a la solidez de las cuentas externas de los últimos años es indicativo
de expectativas de que el realineamiento observado hasta ahora sería
relativamente persistente. En contra de lo observado en otras ocasiones, no
se han materializado movimientos mayores de paridades internacionales o
diferenciales de tasas de interés interna y externa a diferentes plazos, que
expliquen la mayor valoración del peso vis-à-vis el dólar o en términos
multilaterales. Tampoco se aprecian cambios en los flujos de capitales entre
Chile y el exterior que den cuenta de este fenómeno. Opiniones de algunos
analistas de mercado indican que la velocidad de la apreciación del peso,
luego de varios meses de relativa estabilidad de la moneda, puede haberse
visto exacerbada por el cierre de posiciones de cobertura cambiaria en un
contexto de menor correlación del peso chileno con otras monedas de la
región. Estos factores técnicos, en todo caso, son inherentes al
funcionamiento normal del mercado cambiario en un esquema de flotación.
1.1.4.2. Consumo
El consumo privado ha continuado con el ajuste esperado, y se prevé que su
tasa de variación anual continúe aumentando tanto en el segundo trimestre
como en lo que queda del año, apoyado en la consolidación del favorable
panorama del mercado del trabajo —en especial el crecimiento del empleo y
las estables tasas de participación laboral— y las todavía propicias
condiciones del mercado del crédito, a pesar de los elevados precios de los
combustibles y la menor expansividad de la política monetaria.
1.1.4.3. Inversión
La inversión en capital fijo ha seguido superando las proyecciones,
manteniendo, en especial el componente de maquinaria y equipos, tasas de
crecimiento anual significativas. Estas se han apoyado en el agotamiento de
las holguras de capacidad, las buenas expectativas empresariales, la mayor
rentabilidad de los negocios, y su consiguiente efecto en los flujos de caja, y
las todavía favorables condiciones crediticias.
1.1.4.4. PIB del sector
El incremento anual del sector transporte y comunicaciones —7,8% del PIB
el 2004— se ubicó por debajo del agregado y con un comportamiento
creciente en el primer semestre del año: 4,9 y 5,5% en el primer y segundo
trimestre,
respectivamente.
El
resultado
del
sector
se
explicó,
fundamentalmente, por el transporte, en especial por el caminero de carga,
marítimo y servicios conexos.
1.1.4.5. Empleo
El empleo ha continuado fortaleciéndose. Entre junio del 2005 e igual mes
del 2004 se crearon cerca de 235 mil puestos de trabajo según el INE, lo que
equivale a una tasa de creación anual de empleos en torno a 4%. Otras
medidas, como la obtenida por la Universidad de Chile para el Gran
Santiago, también muestran este panorama, con tasas de crecimiento anual
del primer y segundo trimestre que incluso superan la cifra antes
mencionada.
Por sectores, destaca el dinamismo del empleo ligado a servicios, transporte,
construcción y comercio.
1.1.4.6. Evolución reciente de la inflación
La inflación anual del IPC llegó a 3,1% en julio. La inflación del IPC ha sido
mayor que lo proyectado por el Banco Central, por la incidencia de las alzas
de los precios de los combustibles, de ciertas tarifas reguladas y de algunos
bienes perecibles. Sin embargo, la tendencia inflacionaria sigue aumentando
gradualmente, en línea con lo previsto.
1.1.4.7. Condiciones de crédito a hogares y empresas
Datos a julio indican que las colocaciones bancarias continuaron con un
crecimiento anual en torno a 15%, sustentado principalmente en los créditos
a personas y, en menor medida, en los créditos a empresas.
La encuesta del Banco Central de Chile de agosto sobre las condiciones de
crédito bancario indica que por el lado de la oferta los estándares de
otorgamiento de créditos en el segmento de hogares se han mantenido, no
obstante algunas instituciones continuarían con su política de flexibilización
de las condiciones. Con respecto a la demanda se continúa advirtiendo un
fortalecimiento de esta.
Entre mayo y julio, las colocaciones de la banca dirigidas a empresas
mostraron un crecimiento algo menor al promedio de los primeros cuatro
meses del año (en torno a 12%), comportamiento también observado en la
velocidad de expansión instantánea, que a julio es casi nula. Entre las
colocaciones a empresas, el factoring siguió con tasas de variación anual por
sobre 100%, el leasing5/ continuó con tasas cercanas a 25% anual y los
créditos comerciales, que representan más de la mitad de las colocaciones
del sistema financiero, mantuvieron tasas de crecimiento superiores a 10%
anual.
Tendiendo presente que el sector turístico es en el que se basa la
planificación estratégica de la empresa turística naviera Atlantis
es
importante indicar que el turismo es un factor realmente importante para el
desarrollo socioeconómico y cultural de un país o región, dada la diversidad
de actividades favorables que traen bonanzas económicas. Es un
instrumento generador de divisas, al ser una actividad que canaliza una
inversión para producir una expansión económica general; genera asimismo
un mercado de empleos diversificado con una inversión relativamente baja
en comparación con otros sectores de la economía; genera una balanza de
pagos favorables y sobre todo desarrolla las actividades económicas locales.
ANEXO 2
Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas
y Ambientales.
2. Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas y Ambientales.
El Turismo es un medio de intercambio social, ya que muestra efectivamente
que la sociedad que desarrolla más activada se capacita hacia la
comprensión, para la adaptación de sus medios habituales, juzgando de una
manera positiva su propia sociedad.
En cuando a la cultura es realmente el radio dentro del campo de la acción
de la empresa turística. Cultura es el termino que determina el imán que
poseen las regiones para el turismo comprendido su geografía, historia,
costumbres, tradiciones, folklore y artesanía.
Generalizando el Turismo es la industria del futuro de todos aquellos países
en vías de desarrollo que sepan aprovechar al máximo todos sus recursos.
En relación a lo anterior, se puede indicar que los primeros turistas a la
patagonia llegan en la década del 50. El número de visitantes ha aumentado
en los últimos años convirtiendo, al turismo, en una nueva actividad
comercial para el continente. Se habla de más de 12 mil turistas cada año.
Muchas de las visitas se realizan a la Península Antártica, la Isla de Ross y la
zona de la Tierra de Victoria, aunque también al Polo Sur. El aumento del
turismo al continente ha generado preocupación acerca del impacto de esta
actividad en el ecosistema antártico.
2.1. Envejecimiento de la población mundial
En este siglo se ha cuadruplicado la población mundial, la cual ha crecido
más aceleradamente que en ningún otro momento en la historia. Al
comenzar el siglo XX, la población mundial era de aproximadamente 1.500
millones de personas. En 1927, llegó a 2.000 millones; en 1960, a 3.000
millones; en 1974, a 4.000 millones; en 1987, a 5.000 millones; y el 12 de
octubre de 1999 llegará a 6.000 millones. Casi la mitad de todos los
habitantes de la tierra tendrán menos de 25 años de edad.
Actualmente, las personas viven más tiempo y tienen vidas más saludables
que nunca antes. La medicina moderna y las mejores condiciones de vida
han reducido espectacularmente las tasas de defunción en todo el mundo,
especialmente las de menores de un año y las de los demás niños. A partir
de 1950, la esperanza media de vida ha aumentado desde 46 hasta 66 años
Fuente (informe Estado de la Población Mundial 1999, publicado por el
Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP).
El envejecimiento de la población mundial se explica por diversos factores,
como el aumento de la esperanza de vida, el descenso de la tasa de
fecundidad, vinculada principalmente a los avances en el control de la
reproducción, la explosión demográfica de los años sesenta y los
movimientos migratorios.
Si bien el envejecimiento se nos presenta hoy como una tendencia universal,
su intensidad varía, sobre todo entre las distintas regiones. Actualmente, los
países desarrollados presentan un número elevado de personas mayores y
esta tendencia va constantemente en aumento. Los países en vías de
desarrollo aún están en la primera fase de este proceso, pero se prevé que el
ritmo de envejecimiento de la población se acelere de forma especialmente
rápida. Esta situación va acompañada por el sentimiento y la tendencia a que
las personas favorecen más su calidad de vida a lo largo de su existencia ,
asociando a ello distintas actividades de recreación y esparcimiento donde
claramente se encuentra la actividad de turismo a sectores con condiciones
ambiéntales favorables y seguras.
Por otra parte un fenómeno interesante está cambiando la forma de ofrecer
productos y servicios en todo el mundo: se trata de la personalización
masiva, un esquema de mercadotecnia que están usando ya las grandes
compañías para ofrecer productos y servicios que, aunque dirigidos al
mercado masivo, tienen la ventaja de presentarse a la medida de cada
cliente.
No importa si se trata de jeans a la medida, computadoras con
especificaciones ad-hoc o juguetes, cada vez más empresas están logrando
conocer y satisfacer las demandas y requerimientos de cada consumidor
para darle justo lo que éste quiere.
En el contexto anterior se indica que el turismo también busca ser
diversificado, sostenible y enfocado al cliente constituye una alternativa
imprescindible para los destinos turísticos para incrementar o mantener cuota
de mercado, lo que además contribuye a garantizar una más justa
distribución territorial de los ingresos que genera el turismo en los países
menos desarrollados. Es por ello que hoy día es inminente enfocar la
actividad bajo cuatro vertientes fundamentales de trabajo:
1.
Conocer motivaciones e intereses de clientes actuales y potenciales,
así como identificar segmentos con necesidades específicas.
2.
Brindar experiencias turísticas, que aporten utilidades simbólicas,
funcionales y vivénciales, con eficacia y estilo, en un espacio de ocio con los
recursos turísticos necesarios, asegurando su preservación.
3.
Emprender una gestión estratégica por producto-mercado, basada en
un enfoque al cliente, elaborando un conjunto de planes que definan
objetivos, metas, acciones, y también precisen los recursos humanos y
financieros para su consecución.
4.
Emplear nuevos canales de distribución, incluyendo el uso de Internet
y el comercio electrónico.
2.2. Los ingresos
En relación a la tendencia de los ingresos existen cálculos para unos 70
países. Aunque a veces son sólo estimativos, estos datos, conjugados con
los pocos disponibles para periodos más largos, permiten formular
deducciones razonables sobre las tendencias del último siglo.
De los 2.080 millones de habitantes del mundo que comprenden los cálculos
de ingreso nacional de Estados Unidos en 1949, más del 30% tenían un
ingreso per capita de menos de 50 dólares; otro 25% tenía un ingreso entre
50 y 100 dólares. Son países de Asia y el sudeste asiático, África, Oriente
Medio y América Central y del Sur. Estados Unidos, el Reino Unido, la
mayoría de los países escandinavos, Suiza, Canadá, Australia, con el 11%
de la población mundial, tenían ingresos per capita de 600 dólares o más. Es
probable que los 400 millones de personas no cubiertas por estas
estadísticas se encontraran en las franjas de ingreso inferiores. Por lo tanto,
más del 60% de la población mundial tenía ingresos per capita inferiores a
100 dólares. Menos del 10% tenía 600 dólares o más. El resto se distribuía
en una gama de ingresos, con los países de Europa occidental más antiguos
y algunos países de América del Sur entre los primeros, y los países de
Europa del Este y del Sur y Japón en los estratos inferiores.
Con la excepción de Italia y Japón, los registros de ingresos nacionales de
larga data pertenecen a países ricos. Allí, el aumento del ingreso per capita
real tiene tasas muy altas, que oscilan entre 10% y más de 20% por decenio,
excepto durante períodos de guerras destructivas, y hay tasas notablemente
altas (aunque algo dudosas) en Japón (en la variante de Ohkawa). Una tasa
de crecimiento de 10% por decenio significa que el ingreso per capita
aumenta más de 2,5 veces su valor original en un siglo; una tasa de 20% por
decenio equivale a un aumento de más de 6 veces. En la práctica, el
aumento del ingreso per capita varía entre cerca de 2,5 veces en un siglo y,
en un caso, hasta más de 7 veces.
2.3. El tiempo, intangible valioso
El recurso más valioso que tenemos es el tiempo, ningún otro puede
competir con este intangible. Su uso, el manejo y "administración" son los
factores más importantes en nuestras vidas.
Esto se refleja de manera
significativa en todos los contornos de nuestros quehaceres diarios, en el
trabajo que desempeñamos, los deberes familiares, nuestro cuidado
personal y en lo que podemos denominar
el disfrute de un "tiempo de
calidad"
Aproximadamente a mediados del siglo pasado la sociedad en general se vio
forzada, por razones principalmente económicas, a valorar el tiempo de una
manera más objetiva. Este cambio se produce, en parte, por la inserción de
la mujer en los mercados laborales, ya que los ingresos saláriales de los
hombres no eran suficientes para sostener un nivel de vida adecuado o digno
en sus hogares.
Hoy en día la tendencia es que cualquier cliente desea aprovechar
óptimamente el tiempo por lo cual los empresarios que otorgan servicios
apuestan a que estos se desarrollen y se ofrezcan cada día más inmediatos
y con los estándares de calidad requeridos. El turismo sin duda en un muy
buen ejemplo de la evolución que ha tenido la optimización del tiempo para
otorgar servicio oportuno y esto se representa claramente en los sin numero
de ofertas turística a base de promociones, paquetes turístico, tours
especiales, entre otros, hacia distintas partes de mundo. La patagonia y
continente antártico, no es una excepción a ello y por su lejanía geográfica
sin duda día a día irán mejorando las alternativas turísticas para dar opción al
cliente de disfrutar y aprovechar al máximo su estadía en estos lugares
prácticamente inhóspitos.
2.4. Globalización
En últimos años el mundo está más sujeto a los procesos de la globalización
y entrelazamiento de las economías nacionales en el ámbito económico,
político, financiero, sociocultural. Ahora bien, para juzgar las ventajas y los
inconvenientes de la globalización es necesario distinguir entre las diversas
formas que adopta ésta. Algunas formas pueden conducir a resultados
positivos y otras a resultados negativos. El fenómeno de la globalización
engloba al libre comercio internacional, al movimiento de capitales a corto
plazo, a la inversión extranjera directa, a los fenómenos migratorios, al
desarrollo de las tecnologías de la comunicación y a su efecto cultural.
Refiriéndonos al sector industrial de turismo se ha hablado mucho de nuevas
tendencias turísticas como el Turismo de Aventura, Deportivo, Ecológico,
Cultural, agroturismo entre otros, sin embargo, todas estas se refieren ni mas
ni menos que al Turismo Alternativo. Hay que considerar que este es un
turismo distinto al tradicional del hotel y de los servicios establecidos e
indiferencia a su entorno y cultura regional.
El turismo alternativo es en cambio una forma integrada de presentar el país
al visitante a partir de una actividad: observar y apreciar la naturaleza,
costumbres, cultura e historia de la zona, realizar actividades de
esparcimiento, deportivas y de recreación con el fin de conservación y
cuidado de la naturaleza mediante la no alteración del medio ambiente. Las
nuevas tendencias en el interés del turista es conocer, visitar y experimentar
una actividad cultural o deportiva, esto se debe a que muchas personas
cansadas y estresadas del diario ajetreo de la vida moderna, desean
hospedarse en un hotel común y realizar un esparcimiento creativo. Como el
gobierno apuesta día a día a un el desarrollo creativo de nuestro país esto se
irá reflejando en el Desarrollo del Sistema Económico, Político y Social de
Chile y en última instancia del Sistema Educativo, estos deben lograr por el
diálogo y la concertación de acciones de los sectores tanto públicos como
privados que se genere la posibilidad de reforzar y consolidar un esfuerzo
que tienda a realizar un cambio no solo social, sino político, económico y
educativo. Cambio al que aspira la estrategia de modernización para elevar
el nivel de vida, principalmente de los destinos turísticos y como
consecuencia de ello es posible que existan cambios y modernización en
todos los órdenes de la vida cotidiana.
2.5. Efectos invernadero y calentamiento de la tierra.
El calentamiento de la Tierra es uno de los importantes actuales desafíos, las
emisiones de gases de efecto invernadero de la quema de combustibles
fósiles afectan día a día amenazan a nuestro medio ambiente, pero también
presentan una amenaza para nuestra economía y nuestra salud pública a
todos y cada una de las naciones de este planeta. Por otra parte, también
representan un reto al liderazgo político. Los funcionarios públicos deben
estar dispuestos a estudiar la ciencia, enfrentar los hechos y a hacer algo
para encarar un problema que está apareciendo, pero cuyas consecuencias
más difíciles, y potencialmente devastadoras, todavía están más allá del
horizonte.
Por lo anterior, existe un aumento en la necesidad de investigación científica
enfocada en el efecto que produce el calentamiento de la tierra en la
regiones polares, en los últimos cincuenta años ya esta evidenciado un
aumento de 2,5 grados de temperatura media en esta zona. Según el
estudio, realizado por científicos del Consejo de Investigaciones del
Ambiente del Instituto Antártico Británico y el Instituto Geológico de EEUU,
constató que en los últimos años del siglo XX se han retirado al menos diez
plataformas de hielo. Esto último, conlleva a un aumento del nivel del mar por
hielo derretido de los glaciares y las capas polares entre otros lo que
aumenta.
En relación a la tendencia investigativa de zonas inexprorables, existe un
interés ascendente de los científicos por descubrir los secretos de las
naturalezas vírgenes o con poca intervención antrópica.
2.6. Turismo Inseguro
En esta tema vale citar el siguiente cometario desprendido de la Feria
Mundial de Turismo de Londres ..”Los años normales se han acabado para la
industria turística debido a la amenaza del terrorismo, los desastres naturales
y las crisis sanitarias como la de la gripe aviar. "El sector ya no puede
esperar un año 'normal' para los viajes y el turismo. Cada año acarrea
nuevas incertidumbres y desafíos",
Por otra parte y según la cumbre Internacional De Democracia, Terrorismo Y
Seguridad desarrollada en la ciudad de Madrid en marzo del 2005, indica
que la industria del transporte y el turismo han sido los sectores que han
sufrido especialmente las negativas consecuencias de los atentados en
Nueva York el 11 de septiembre de 2001 o en Bali en 2002. A su vez, en
termino de seguridad, las catástrofes climáticas también han aportado que la
masa turística varíe sus destinos de actividades, es por ello que hoy en día la
patagonia y continente antártico ofrece sin duda una alternativa segura
puesto
que
las
prácticamente nula.
eventualidades
ambientales
son
de
probabilidad
ANEXO 3
Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.
3. Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.
El sector turístico naviero hoy en día se encuentra regulado a través de
distintas disposiciones legales, políticas y gubernamentales que afectan
directa
o
indirectamente
a
esta
industria,
otorgando
beneficios
y
estableciendo normativas para regular la operación.
Respecto a las normativas que regulan la actividad naviera existe una
frondosa reglamentación que se ha generado principalmente a través de
organismos y Convenios Internacionales. En Chile conforme al artículo 5° de
la Ley de Navegación, DL 2222 de 21 de Mayo de 1978, especifica que la
Autoridad Marítima le corresponderá a la Dirección General del Territorio
Marítimo y de Marina Mercante y como tal aplicará y fiscalizará el
cumplimiento de la Ley de Navegación, los Convenios Internacionales y de
las normas legales o reglamentarias relacionadas con sus funciones, con la
preservación de la ecología en el mar y con la navegación en las aguas
sometidas a la jurisdicción nacional. La Dirección tendrá la representación
oficial del Estado en asuntos o reuniones internacionales relativas a las
materias profesionales y técnicas que trata la Ley de Navegación.
La Autoridad Marítima, en base a sus atribuciones, incursiona en diversos
ámbitos de acción y adopta sistemas operativos y de control, para satisfacer
los
requerimientos
planteados
por
estas
normativas,
orientadas
principalmente a evitar siniestros marítimos y portuarios, riesgos a la
navegación, dar protección a la vida humana en el mar, controlar y combatir
la contaminación del medio ambiente marino producto de accidentes o mala
operación de las naves.
3.1. Ley de Navegación chilena
Regula Todas las actividades concernientes a la navegación o relacionadas
con ella.
3.2. Organismos y Convenios Internacionales más importantes:
La Organización Marítima Internacional, OMI, es un organismo dependiente
de la Organización de Naciones Unidas (ONU) especializado en asuntos
marítimos.
La Organización Marítima Internacional fue establecida en una Conferencia
Marítima de las Naciones Unidas realizada en Ginebra en Marzo de 1948,
pensando principalmente en la conveniencia de elaborar instrumentos
internacionales que acrecentaran la seguridad en el mar.
Para lo anterior se tuvo en cuenta, en primer lugar, que el trabajo de la gente
de mar ha sido siempre una de las ocupaciones más peligrosas y en
segundo
lugar,
dado
el
carácter
internacional
del
sector
naviero,
reconociéndose la necesidad que para acrecentar la seguridad de la
navegación marítima, serían más efectivas la adopción de medidas llevadas
a cabo en el plano internacional, que actuando cada Estado por cuenta
propia y sin coordinación entre si.
3.2.1 Convenios que origina la OMI.
Con el fin de alcanzar sus objetivos una de las tareas más importante de la
OMI fue desarrollar normas internacionales comunes que pudieran
reemplazar a la multiplicidad de legislaciones nacionales que existían
anteriormente. En la actualidad la OMI ha impulsado la adopción de más de
40 Convenios y Protocolos, siendo estos instrumentos ocupados por todos
los países que han suscrito el convenio, dentro de los cuales podemos
mencionar:
-
Código internacional de mercancías peligrosas (Códigos
-
Convenio de seguridad de contenedores(CSC)
-
Convenio sobre búsqueda y salvamento marítimo (SAR 79)
-
Sistema
IMDG)
de
balizamiento
marítimo
de
la
asociación
Internacional de Señalización (AISM)
-
Convenio
sobre
el
reglamento
para
prevenir
la
contaminación por los buques (MARPOLO 73/78).
-
Convenio sobre Cooperación Preparación y lucha contra
la contaminación por hidrocarburos (OPRC 90).
-
Convenio sobre prevención de la contaminación del mar
por vertimientos de desechos y otras materias (Convenio de Londres 1972).
3.2.2 Convenio Internacional para la Seguridad de la vida Humana en
Mar.
De todos los convenios internacionales que se ocupan de la seguridad
marítima, el más importante es el Convenio internacional para la seguridad
de la vida humana en el mar (SOLAS).
Es también uno de los más antiguos, habiéndose adoptado la primera
versión del mismo en una conferencia celebrada en Londres en 1914. Desde
entonces ha habido otros cuatro convenios SOLAS: el segundo fue adoptado
en 1929 y entró en vigor en 1933; el tercero se adoptó en 1948 y entró en
vigor en 1952; el cuarto fue adoptado (bajo los auspicios de la OMI) en 1960
y entró en vigor en 1965; mientras que la versión actual se aprobó en 1974 y
entró en vigor en 1980.
3.3. Tratado Antártico del 1959 (Promulgado por Decreto Supremo N º 361
de RR.EE. de 1961, publicado en el Diario Oficial del 14 de julio de 1961 y
rectificado en el Diario Oficial del 2 de diciembre de 1961.), que entra en
vigor en al año 1961, el cual en esencia regula las actividades de los países
que forman parte de la Antártica, y el contiene tres principios fundamentales:
desmilitarización,
libertad
de
investigación
científica
y
cooperación
internacional. Lo anterior, se ratifica en los objetivos principales descritos a
continuación:
•
Declarar a la Antártica como una zona de paz, prohibiendo toda
medida de carácter militar, tal como el establecimiento de bases y
fortificaciones militares, la realización de maniobras militares y los ensayos
de toda clase de armas.
•
Establecer libertad de investigación científica en la Antártica y la
cooperación internacional en el intercambio de información y personal
científico entre las expediciones y estaciones.
•
Proteger y conservar los recursos vivos de la Antártica.
A su vez, se debe hacer principal mención que debido a la necesidad de
garantizar la protección global del medio ambiente antártico y los
ecosistemas dependientes y asociados a modo de designan a la Antártica
como reserva natural, consagrada a la paz y a la ciencia se ha celebrado el
Protocolo
Al
Tratado
Antártico
Sobre Protección
Del
Medio
Ambiente (Suscrito en Madrid, España, el 4 de octubre de 1991 y
Promulgado por Decreto Supremo Nº 396 de RR.EE. de 1995 y publicado en
el Diario Oficial del 18 de Febrero de 1998.) , el cual regula todas y cada
unan de las actividades que se desarrollen en la Antártica sean compatibles
con los propósitos y principios del Tratado Antártico.
3.4. Legislación laboral
En Nuestro país
las relaciones laborales entre los empleadores y
trabajadores se encuentran regulado por el código del Trabajo, que para el
caso de los trabajadores embarcados o gente de mar existe una normativa
especial la que se encuentra prevista en capitulo III Parrafo 1º de este
código.
3.5. BENEFICIOS: Legislación Tributaria y Aduanera
Hoy en día la región de Magallanes se encuentra favorecida con leyes
sectoriales que favorecen e incentivan las inversiones, dentro de las leyes
más importantes se encuentran las siguientes:
3.5.1. LEY N°18.392 (LEY NAVARINO)
Esta ley se encuentra vigente desde 14 de enero de 1985. Mediante esta
ley se estableció por un período de 50 años un régimen preferencial
aduanero y tributario para el territorio de la XII Región de Magallanes y de la
Antártica Chilena, con una serie de beneficios a favor de los contribuyentes
establecidos dentro de los limites determinados en esta ley, las principales
son, exención de impuesto de 1º categoría e impuesto a las ventas de Bienes
y Servicios (DL825), exención en la importación de mercancías en el pago de
derechos, impuestos, tasas y demás gravámenes que se cobren por las
Aduanas. Gozarán de las franquicias que se establecen en la presente ley
las empresas que desarrollen exclusivamente actividades industriales,
mineras, de explotación de las riquezas del mar, de transporte y de turismo.
3.5.2. LEY N° 19.606 (LEY AUSTRAL)
Vigente desde: 14 de abril de 1999 (Fecha de Publicación Diario Oficial)
En esta ley, lo más importante que se rescata es que los contribuyentes que
declaren el impuesto de Primera Categoría de la Ley de Impuesto a la Renta
sobre renta efectiva determinada según contabilidad completa, tendrán
derecho, hasta el 31 de diciembre del año 2008, a un crédito tributario por las
inversiones que efectúen en las regiones XI y XII y en la provincia de Palena,
destinadas a la producción de bienes o prestación de servicios en esas
regiones y provincia.
Los contribuyentes tendrán derecho a este beneficio respecto de todos los
bienes incorporados al proyecto de inversión a diciembre de 2008, no obstante
que la recuperación del crédito podrá hacerse hasta el año 2030.
El crédito beneficiará exclusivamente a los bienes físicos que correspondan a:
a. Embarcaciones y aeronaves nuevas destinadas exclusivamente a prestar
servicios de transporte de carga, pasajeros, o de turismo en la zona
comprendida al sur del paralelo 41° o aquella comprendida entre los paralelos
20° y 41° latitud sur y los meridianos 80° y 120° longitud o este, que operen
servicios regulares o de turismo que incluyan la provincia de Palena, la XI o la
XII Regiones. También se podrán considerar embarcaciones o aeronaves
usadas reacondicionadas, importadas desde el extranjero y sin registro anterior
en el país;
b. Inmuebles, equipamiento e instalaciones anexas construidas o adquiridas
nuevas, destinadas preferentemente a su explotación comercial con fines
turísticos;
c. Obras de infraestructura, y las maquinarias y equipos para su ejecución, y
equipamiento complementario, terminadas de construir o adquiridos nuevos
destinados a la prestación para sí o para terceros, de servicios al transporte
vial, marítimo o aéreo;
d. Remolcadores y lanchas, sean nuevas o usadas reacondicionadas y que
cumplan los requisitos señalados en la letra a), destinadas a prestar servicios
a naves en las regiones y provincia.
3.5.3. DFL N° 15, DE 1981
Vigente desde 20.04.1981. Establece el Estatuto de Fomento y Desarrollo
creado por el artículo 38° del decreto ley 3529, de 1980.
NUM. 15-Santiago, 9 de abril de 1981.-Visto: lo dispuesto en el artículo 39°
del decreto ley 3529, de 6 de diciembre de 1980,
Establece el siguiente reglamento del Fondo de Fomento y Desarrollo de
las regiones extremas de Tarapacá, Aysén del Presidente Carlos Ibáñez
del Campo y Magallanes y Antártica Chilena y provincias de Chiloé y de
Palena, creado por el artículo 38° del decreto 3.529, de 1980:
El Fondo de Fomento y Desarrollo estará destinado, exclusivamente a
bonificar las inversiones o reinversiones que pequeños y medianos
inversionistas,
productores
de
bienes
o
servicios,
realicen
en
construcciones, maquinarias, equipos, animales finos para la reproducción,
directamente vinculados al proceso productivo e incorporables a su activo,
de acuerdo con el giro o actividad que desarrolle el interesado; como
también la pesca artesanal.
Se excluyen de estas bonificaciones las
actividades directa o indirectamente relacionadas con la gran minería del
cobre y del hierro y con las de pesca industrial extractiva, las del sector
público y de las empresas en que el Estado o sus empresas tengan aporte
o representación superior al 30%. Este fondo tendrá carácter anual y no
excedible.
El costo de las inversiones o reinversiones se bonificará, hasta el 31 de
diciembre del año 2007, en un 20%.
3.5.4. DL 825 Ley sobre las ventas de Bienes y servicios
Articulo 13º letra E nº3: En este articulo la ley deja exento del Impuesto DL
825 Iva al transporte de pasajeros ya sea naviero, ferroviario, aéreo y
locuestre.
En el Articulo 36º se especifica el beneficio que se le otorgan
a los
exportadores por las ventas que se realizan al exterior, el cual se amplia
dándoles el carácter de servicios de exportación a las empresas aéreas o
navieras que efectúen el transporte de carga o de pasajeros
desde el
exterior hacia chile o viceversa, además se hace mención a parte que
también serán considerados exportaciones los servicios que se presten o
utilicen para los viajes que se efectúen desde los puerto de Punta Arenas o
Puerto Wiilliams hacia el territorio antártico.
Este beneficio consiste en el derecho de recuperar el impuesto al iva que se
le hubiere recargado al adquirir bienes o servicios destinados a su actividad
de exportador.
3.5.5. Ley Nº 18.502
Esta ley establece que podrán considerarse para efectos de recuperación
como crédito fiscal el impuesto
especifico al petróleo soportados por la
compra de combustible siempre y cuando no sean utilizados por vehículos
que por su naturaleza sirvan para transitar por calles, caminos y vías
publicas, además hace referencia en su articulo 4º que para el caso de los
exportadores a que se refiere el art. Nº 36 del DL 825 se podrá recuperar
dicho impuesto en la misma forma y plazos que se indica en este articulo.
ANEXO 4
Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.
4. Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.
El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión del mercado de
tecnología referido a la actividad de la empresa en el ámbito nacional e
internacional. La comparación entre la tecnología utilizada por la empresa, la
disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas
que están en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe
llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto
tecnológico y aporta criterios para la formulación de los planes de la
empresa.
En este sentido podemos indicar que a nivel mundial la construcción de
cruceros esta dominada por astilleros tanto europeos como americanos.
Estos barcos conllevan un alto costo de construcción ya que se debe invertir
en costosos y sofisticados equipos de navegación.
Pero también hay que analizar que esta industria tendrá un salto importante
en el ingreso de barcos de alta tecnología ya que en la actualidad existe un
gran numero de barcos construidos en la década de los ochenta que no
podrán ser mantenidos en el mercado ya que deberán ser sometidos a las
adaptaciones
necesarias
medioambientales.
para
cumplir
con
regulaciones
legales
y
En nuestro país también se han construidos
y reacondicionados
embarcaciones de menor envergadura todos estos construidos o reparados
en los Astilleros de Asmar, pertenecientes a la Armada de Chile, el cual
aplica altos niveles de calidad, con estándares internacionales en cada una
de sus procesos.
La evolución tecnológica en este sector industrial ha provocado un aumento
en la seguridad y autonomía de navegación, también ahorro en los insumos.
Otro factor importante a analizar es el aumento en el tamaño de los cruceros
donde cada día se construyen
embarcaciones con mayor capacidad de
pasajeros, pero estos se ven enfrentados a problemas en la infraestructura
portuaria y
presentan problemas para acceder a algunos lugares,
especialmente podemos indicar el acceso a los canales patagónicos u otros
lugares en la zona. Por esto la existencia de barco de menor tamaño cubre
el requerimiento de acceso a estos lugares.
Esto se ha convertido en una ventaja
para las pequeñas compañías
navieras sobre las grandes compañías navieras, donde estas ofrecen
cruceros de menor tamaño, con altos niveles de infraestructura y tecnología
que cumplen con los requisitos que exigen cada tipo de turista que requieren
sus servicios.
La tripulación de un buque es parte integrante y esencial del desarrollo de la
industria marítima. Una buena tripulación puede marcar la diferencia entre el
éxito y el fracaso de la operabilidad de la nave.
Dentro de este sector industrial contar con una tripulación con experiencia e
idoneidad para cada una de las funciones y servicios ofrecidos puede marcar
una diferencia muy grande al momento de elegir el servicio.
La capacitación y perfeccionamiento pasa a constituirse en un elemento de
suma importancia para los dueños de estas empresas, ya que saben que de
la calidad de la atención dependen sus futuras ventas.
En conclusión podemos decir que las innovaciones tecnológicas están
provocando un gran impacto en este sector ya que por razones de cambios
en las legislación, seguridad y calidad de atención las empresas que están
en este sector han debido invertir, para seguir manteniendo alto niveles de
calidad en sus servicios ofrecidos. Las empresas constructoras que realizan
nuevas
construcciones
o
remodelaciones,
están
aplicando
nuevas
tecnologías y aplicando nuevos materiales que ayudan a disminuir los costos
fijos y variables asociados a este sector.
ANEXO 5
Análisis - Fuerzas Externas Competitivas.
5. Análisis - Fuerzas Externas Competitivas.
5.1. Análisis del sector.
La competencia se define como las empresas que realizan las mismas
actividades dentro de un mismo sector industrial. En nuestro análisis,
determinaremos a grueso modo como está compuesta la competencia, ya
que Atlantis cuenta con dos competidores directos que operan en este
mercado de características especiales.
Para efectos de análisis conoceremos en general como funciona el sector
turístico naviero, comenzaremos analizando la industria de los cruceros a
pesar que se sabe que por la envergadura de sus negocios no influyen
directamente sobre la empresa Atlantis y luego se analizará la competencia
del sector donde se mueve la empresa en estudio.
Este análisis se basa en fuentes obtenidas de Internet,
también de
reuniones con los principales actores del sector naviero, como del sector
turismo, dando una visión amplia de cómo están formados los competidores
y cuales son las características principales de este sector industrial.
5.1.1. Actores relevantes de la industria
En general el sector de turismo naviero, se pueden destacar los siguientes
participantes:
OPERADORES TURISTICO (INTERNACIONAL, NACIONAL O REGIONAL):
Son organizaciones encargadas de realizar y programar todos los paquetes
turísticos y contactar a todos los participantes del sector.
ARMADORES: Son las empresas dueñas de los cruceros como de otras
embarcaciones.
AGENCIAS NAVIERAS: son las encargadas de realizar todas las
operaciones logísticas de los barcos dentro de una zona determinada.
AGENTE TURISTICO: son aquellas agencias que simplemente promocionan
y venden los pasajes de cada crucero u otra embarcación.
AUTORIDAD MARITIMA: Son los encargados de mantener el control del
trafico marítimo y aplicar las normativas vigentes.
EMPRESAS PORTUARIAS; ADUANA; POLICIA INTERNACIONAL Y
PROVEEDORES DE NAVES: son aquellas instituciones dedicadas a la
logística de la nave, al control de los pasajeros, al control de la carga y al
abastecimiento de los distintos tipos de buques.
FIGURA Nº 1: ACTORES RELEVANTES DE LA INDUSTRIA
OPERADOR
INTERNACIONAL
OPERADOR
TURISTICO
INTERNACIONAL
ARMADORES
OPERADOR
TURISTICO
NACIONAL
AGENCIAS
NAVIERAS
AGENTE
TURISTICO
REGIONAL
AUTORIDAD
MARITIMA
EMPRESA PORTUARIA,
ADUANAS, POLICIA
INTERNACIONAL,
PROVEEDORES DE NAVES
Este sector funciona a través de los contactos que realizan los operadores
internacionales, tanto con la agencia de turismo internacionales y la vez con
las agencias navieras dueñas de los barcos en los distintos países. A su vez
los operadores internacionales realizan el contacto con operadores tanto
nacionales como regionales.
Por otro lado las agencias navieras deben acogerse a la reglamentación
establecida por la autoridad marítima y por el control de aduana, policía
internacional y a su vez depender del abastecimiento de los proveedores.
También se puede decir que otra forma de hacer negocios en sectores más
específicos de la industria del sector turismo naviero se puede especificar de
la siguiente manera.
INSTITUCIONES U ORGANISMOS NACIONALES Y INTERNACIONALES
TANTO PUBLICOS O PRIVADOS: Ellos buscan los servicios de empresa
que ofrezcan servicios especializados y únicos, donde ofrezcan todo tipo de
apoyo logístico para realizar sus actividades programadas
ARMADORES, AGENCIA DE VIAJES Y OPERADORES TURISTICOS. A
través de ellos se realizan los contactos necesarios para conseguir los
servicios requeridos.
Además participan todos los otros actores relacionados con la actividad
marítima.
5.1.2. Datos Relevantes de la Industria
El turismo naviero alrededor del mundo ha crecido rápidamente y
constantemente en los últimos años. Debido a la facilidad que hoy existe en
medios de transporte, comunicaciones y recursos económicos para la
mayoría de los turistas.
Actualmente los lugares que hasta hace poco eran desconocidos y
recónditos, están siendo explorados por el turista promedio, interesado en un
poco de aventura. Mientras que el mundo se va encogiendo más y más a
través de los procesos de globalización, la interacción entre los habitantes de
lugares aledaños y turistas se van acercando de igual manera. Como
resultado de esta interacción de mundos y esferas, el turismo naviero ha
implicado una serie de impactos y cambios económicos, sociales y culturales
tanto para los huéspedes como para los anfitriones.
Podemos indicar que según ejecutivos de las más grandes compañías de
cruceros indican que esta actividad fue una de las que menos se vio afectada
por los atentados del 11 de Septiembre a las Torres Gemelas en Estados
Unidos, es más, el terrorismo y la inseguridad mundial ha favorecido
especialmente este sector.
En el ámbito regional el arribo de barcos de turismo a la zona, ha tenido un
desarrollo sostenible tanto de cruceros de gran recalada, como de otros de
menor envergadura, que incluyen en sus rutas los destinos en la Patagonia
y continente Antártico, ya que para ellos incluir destinos o zonas donde el
hombre no ha intervenido con tanta fuerza representa un estrategia
importante para el desarrollo de su negocio, así
también para
embarcaciones regionales que desarrollan rutas dentro de la zona
patagónica y antártica entregando servicios súper especializados , ya que
existen instituciones u organizaciones tanto publicas o privadas, o
simplemente turistas que requieren servicios especializados asociado al
apoyo logístico necesario para el logro de sus objetivos.
GRAFICO Nº 1: RECALADAS POR TEMPORADA
FUENTE: Memoria Año 2004 “Empresa Portuaria Austral”
Por otro lado y según datos entregados por la Empresa Portuaria Austral la
actividad de turismo naviero y por ende de arribos de barcos turístico tendrá
un desarrollo importante durante el periodo 2005/ 2006, de 94 recaladas
estas aumentarán a 144 recaladas. Datos que auguran un desarrollo
sostenido de este sector industrial.
En el caso de barcos asociados al tema científico, esta ha tenido un
desarrollo sostenible, datos que se muestran en el siguiente gráfico.
GRAFICO Nº 2: RECALADAS ENTRE LOS AÑOS 1998-2004
FUENTE: Memoria Año 2004 “ Empresa Portuaria Austral”
Pero no solo el desarrollo o aumento de la competencia se ve reflejada en la
zona ya que durante los últimos años, tanto en el resto del país, como en
puerto de otros países de la zona especialmente Ushuaia se han
incrementado en forma ascendente el arribo de naves dedicados a distintos
tipos de turismo.
5.2. Análisis de la Competencia del Sector.
Analizando netamente a la competencia, y debido a las características del
negocio que desarrolla la empresa en estudio dentro de este sector
industrial, aplicaremos el análisis tanto a los subsectores que no influyen en
el negocio hasta llegar a los subsectores que si están dentro
de lo
denominado competencia directa, para esto dividiremos las embarcaciones
en:
•
Pequeños
•
Medianos
•
Grandes
•
Supergrandes o mega cruceros
1. Cruceros o Barcos Pequeños: son considerados pequeños aquellos
cuya capacidad no es superior a los 500 pasajeros y menores de
25.000 tonelajes de registro (G. T.). Dentro de este grupo se
encuentra la gran mayoría de los buques de súper lujo, los buques de
propulsión a vela y buques dedicados a cruceros especiales. Esta
clase de buques exclusivos suele ser de nueva construcción o
totalmente reconstruidos. En este grupo todavía se encuentra los
primitivos buques de línea que fueron transformados a buques
cruceros, cuya capacidad de pasajeros después de la transformación
resultó estar dentro de estos límites. También dentro de esta
clasificación incluimos los buques con fines específicos o dedicados a
lo que denominamos “turismo especifico”.
2. Buques medianos: son aquellos que tiene una capacidad de pasajeros
entre 500 y 1.000 pasajeros y de 225.00 G.T. a 50.000 G.T.. Este
grupo esta
compuesto por una
segunda generación de buques
construidos durante la década de los años sesenta.
3. Buques Grandes: son aquellos que se encuentran entre 50.000 y
100.000 G.T. y con capacidad entre 1.000 y 2.000 pasajeros.
Corresponde a este grupo la gran mayoría de las modernas unidades
en el mercado. Son construcciones puestas en servicio a partir de la
década de los ochentas.
4. Buques supergrandes o mega cruceros: en este grupo se catalogan la
gran mayoría de las modernas construcciones puestas en servicio
durante la década de los noventas y las que se encuentran en
construcción hasta el año 2006. Tienen dimensiones excepcionales ya
que su eslora es superior a los 250 metros, con capacidad para mas
de 2000 pasajeros y G.T. superior a los 100.000 G.T. estos barcos por
sus extraordinarias dimensiones tiene bastantes limitaciones para
recalar en algunos puertos , en vista de ello muchos puertos se han
adaptado a sus necesidades. Son sin duda los barcos adecuados para
los cruceros por el Caribe y el Mediterráneo.
El siguiente cuadro resume la clasificación antes mencionada:
CUADRO Nº1: CLASIFICACIÓN DE EMBARCACIONES
Denominación
Capacidad de Pasajeros
Tonelaje de Registro
Pequeño
Hasta 500
Hasta 25.000 G.T.
Mediano
De 500 a 1.000
De 25.000 a 50.000 G.T.
Grande
De 1.000 a 2.000
De 50.000 a 100.000 G.T.
Supergrande
De 2.000 en adelante
De 100.000 en adelante
FUENTE: Elaboración Propia
5.2.1 Competencia Indirecta.
Dentro de esta área incluimos a los cruceros o barcos Grandes y Medianos.
Dentro de este estudio no analizaremos la clasificación de supergrandes ya
que estos como se indicó anteriormente están orientados a otras zonas del
mundo.
La denominamos competencia indirecta ya que su orientación esta basada
en viajes de largo alcance, asociado a rutas especificas, y a turistas que
desean conocer lugares exóticos, pero además tener todas las comodidades
que puede ofrecer un barco 5 estrellas. Otro Punto a destacar es que estos
buques no cuentan con la infraestructura abordo para realizar los mismos
servicios de Atlantis, ellos deberían realizar altas inversiones para
transformar sus buques o adquirir otra embarcación para que realice el
mismo tipo de servicio prestado por Atlantis.
5.2.2. Flota mundial de buques de cruceros
El cuadro nº2 , muestra la evolución del numero de buques y capacidad de
pasajeros desde el año 1998 al año 2004 y la proyección en base a las
perspectivas de construcción actuales hasta el año 2006.
CUADRO Nº2: EVOLUCIÓN NUMERO DE BUQUES A NIVEL MUNDIAL
BUQUES
CAMAS
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
219
229
236
240
223
235
246
249
251
185.217 201.458 217.000 231.100 238.417 266.072 293.572 299.340 303.140
INCREMENTO
FUENTE: CRUISE INDUSTRY NEWS
9,60%
5,70%
2,90%
1,70% 10,40%
9,60%
1,90%
1,20%
Desde el año 1998 al 2004, el número de barcos ha pasado de 219 a 246, es
decir, ha experimentado un aumento del 12,3% y el número de pasajeros de
185.217 a 293.572 que supone un aumento del 58,5%.
Del mismo cuadro se deduce que si en el año 1998 el promedio de pasajeros
por buques era de 845, en el año 2004 es de 1.193 y según las
construcciones en marcha, para el año 2006 será de 1.129 pasajeros por
buque, lo que demuestra la moderna tendencia de construir buques cada vez
con mayor capacidad de pasajeros.
5.2.3. Cruceros mundiales que recalan en la Zona (Zona Patagónica y
Antártica)
En este sentido
podemos decir que se constituyen en grandes naves o
medianas naves, las cuales tiene gran capacidad de autonomía y son en si
hoteles 5 estrellas ofreciendo todo tipo de comodidad a sus pasajeros, los
cuales recalan tanto en el puerto de Punta Arenas como en el de Ushuaia, y
que vienen ya sea de otros países o de la zona norte de nuestro país.
Estos cruceros tienen gran autonomía de navegación, por ende recorren
grandes
distancias.
Algunos
pueden
llevar
hasta
2000
pasajeros
aproximadamente .Sus estrategias están orientadas a personas que además
de buscar el descanso propiamente tal, buscan conocer zonas extremas,
asociado a la comodidad que ofrecen estos cruceros.
Estos cruceros pertenecen a grandes compañías a nivel mundial, donde
dependiendo de la temporalidad realizan viajes a distintos zonas del mundo.
La tendencia mundial es desarrollar cruceros cada vez con mayor capacidad
de pasajeros, ofreciendo el máximo de comodidad a sus pasajeros.
Según datos en esta ultima los arribos serán:
CUADRO Nº3: NUMERO DE EMBARCACIONES SEGÚN TAMAÑO
Denominación
Numero de Embarcaciones
Mediano
11
Grande
8
Supergrande
0
FUENTE: Empresa Portuaria Austral
También por otro lado y dentro de la competencia indirecta están las
denominadas naves pequeñas que para el análisis y mejor compresión de la
competencia se caracterizan por ser naves que transportan desde 40 a 500
pasajeros.
La característica principal de este tipo de competencia está relacionada a
buques netamente para fines turísticos, equipados como hoteles de alto
estándar.
Estos vienen del extranjero o del resto del país, con base en Punta Arenas
o Ushuaia.
CUADRO Nº4: NUMERO DE EMBARCACIONES SEGÚN LUGAR DE
ORIGEN
LUGAR DE ORIGEN
NUMERO DE BARCOS
Extranjero o resto del país
8
Punta Arenas
3
Ushuaia
19
FUENTE: Empresa Portuaria Austral.
5.3 Competencia Directa
Basándonos en las características del
negocio donde Atlantis participa
podemos indicar que el sector es muy pequeño y especializado, y el apoyo
logístico asociado al servicio es de vital importancia.
Podemos decir que el nicho de negocio, donde Atlantis opera, solo presenta
dos
competidores
directos,
uno
con
una
embarcación
de
similar
características en cuanto a servicios, ubicado en Ushuaia y otro ubicado en
Punta Arenas el cual es de menor envergadura que el de Ushuaia y abarcará
otro mercado.
La empresa competidora ubicada en Ushuaia, tiene la capacidad para alojar
a 46 pasajeros, posee un gran puente y buenas zonas de observación al aire
libre desde la cubierta y transporta equipos completos tipo lanchas zodiac,
que resultan excelentes para desembarcar y observar la fauna en zonas que
solo así resultan accesibles. Además posee infraestructura adecuada para el
alojamiento en esos días de navegación, con 14 camarotes con instalación
privada y 6 camarotes dobles y la alimentación está a cargo de chefs
internacionales. Sin embargo, como puede apreciarse a pesar de que este
es un buque pequeño, las características del servicio a bordo están
orientadas a turistas que buscan la comodidad y el espacio, además de la
expedición propiamente tal.
Por otra parte, sus tarifas son fijadas por persona y no por día de navegación
como Atlantis.
En cuanto a la empresa ubicada en Punta Arenas, se percibe como una
empresa que comenzando su operación va a orientar su mercado objetivo a
expediciones científicas. Esta empresa fue creada en agosto de 2005 y aún
no ha realizado viajes (diciembre 2005), ya que se encuentra en la etapa de
remodelación de la nave.
Como se puede apreciar, este
subsector donde la empresa en estudio
funciona, se considera un sector en crecimiento, donde la principal estrategia
a utilizar es la diferenciación y/o adaptación a clientes particulares.
Orientado a un grupo especifico de turistas que requieren servicios
especializados con toda la logística asociada al logro de sus objetivos, como
también orientado a instituciones que se dedican al ámbito de la
investigación.
Sin embargo hay que considerar a los buques pertenecientes a la Armada,
ya sea argentina, uruguaya y chilena,
ya que estos a pesar de realizar
labores de apoyo logístico a sus bases, también pueden y de acuerdo a su
disponibilidad, usarse para otros fines ya sean turísticos o científicos.
Ellos representan una fuerte competencia que la podríamos denominar
encubierta, ya que ellos al ser de los respectivos estados, cobran precio por
a bajo a el nivel de mercado.
5.4. Estrategias utilizadas en el sector
Las estrategias de comercialización han evolucionado en la historia de esta
industria, si bien es cierto por el tipo de producto de larga trayectoria,
mantiene dentro de instrumentos de promoción sus tradicionales catálogos,
hoy en día no ha podido mantenerse al margen de la tecnología utilizando
uno de sus principales cadenas de distribución como es Internet, sin dejar de
lado para el segmento mas conservador la venta directa para agencias de
viajes. Sin embargo se recalca en este mercado que no hay mejor promoción
que satisfacer a un cliente con un viaje inolvidable.
La relación comercial entre armadores y operadores nacionales, se negocia
año a año en las grandes convenciones de cruceros, ahí asisten
representantes de las líneas de cruceros que establecen contactos con
operadores nacionales que a su vez representan a los operados turísticos
locales.
Es una cadena de comercialización muy cerrada, pues, no es posible por
parte del agente turístico local no considerar al operador nacional, ya que al
armador no le interesa tratar el negocio uno a uno, porque dificultaría
enormemente su gestión.
Como en gran parte de la industria naviera, la estrategia utilizada esta en los
contactos realizados por cada actor de este sector, por otro lado y como
una forma de diferenciarse de este grupo esta la estrategia orientada a la
diferenciación del servicio, otorgando prestaciones que hagan únicas las
funciones de cada competidor.
5.5. Asociatividad en el Sector Industrial
Durante la primera parte de la década de los setenta y debido al auge
experimentado por la industria del crucero, las principales empresas
involucradas en el mismo tales como
operadores
navieras, a agencias de viaje,
de cruceros, etc., comprendieron la necesidad de formar
asociaciones y organizaciones con el fin de promocionar y discutir problemas
de interés general así como desarrollar políticas comunes en asuntos que
afecten directamente a la industria.
A partir de entonces comenzaron a establecerse asociaciones que en la
actualidad tiene una importancia extraordinaria en el desarrollo de la industria
del crucero.
Esta asociaciones principalmente Americanas y Europeas, que están
directamente relacionadas con la industria del crucero, ya que si bien existen
asociaciones locales e incluso nacionales en varios países, no son de ámbito
internacional o bien son exclusivas de agencias de viajes, etc.
Por otro lado en el sector especifico la asociatividad no solo con las agencias
u instituciones científicas pasa a ser un factor importante dentro del
desarrollo del negocio, también los acuerdos que se logran con otro tipo de
servicios o de apoyo logístico para la gestión del negocio. Mientras mayor
sea el grado de integración existente, tanto con las empresas que requieren
nuestros servicios como con las empresas que nos pueden prestar distintos
tipos de negocio más exitoso será la gestión de la empresa.
ANEXO 6
Análisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Naviera Turística En La
Patagonia Y Continente Antártico
6.- Análisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Turística Naviera En
La Patagonia Y Continente Antártico
6.1. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS COMPRADORES
Para desarrollar el análisis de los compradores nos basamos en el principal
comprador, los operadores turísticos, ya que en menor medida el sector, se
mueve por compras directas de los usuarios finales o por grupos organizados
privados o estatales. (55% operadores turísticos, 30% independientes y 15%
grupos organizados)
En los mercados, los compradores alcanzan altas cotas de poder sobre los
proveedores, en nuestro caso empresas navieras, cuando existen la mayoría
de los siguientes factores causales o determinantes:
Pregunta
VERDADERO
FALSO
X
1.- presencia en el mercado de pocos
operadores turísticos
X
2.- los operadores, realizan altos volúmenes
de compra
3.- los operadores disponen de abundante
información sobre el mercado y los servicios
disponible
X
4.- los operadores son fuertes y en caso
X
necesario podrían realizar una operación de
integración hacia atrás
X
5.- los operadores pueden recurrir sin
grandes problemas a productos sustitutos.
6.- no existe una gran diferenciación entre
X
los productos ofertados por las navieras.
7.- el mercado es muy sensible a los
X
precios
8.-los productos o servicios ofrecidos por las
X
navieras no son determinantes para la
calidad, funcionalidad o éxito en el mercado
del producto o servicio que comercializan
los operadores.
6.2. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
En nuestro análisis, las empresas que proporcionan el combustible para las
naves y la alimentación, son los dos grandes proveedores de la industria.
El poder de negociación de los proveedores constituye la “otra cara de la
moneda” del poder de los compradores. Los proveedores tienden a alcanzar
un alto nivel de negociación en los mercados que se producen la mayoría de
las siguientes condiciones.
Pregunta
VERDADERO
FALSO
X
1.- los insumos ( productos y servicios ) que
venden los diferentes proveedores están
altamente diferenciados entre si; aunque
satisfacen las mismas necesidades lo hacen
de forma diferente o , por lo menos así son
percibidos por el mercado
X
2.- existen altos costos de cambio de un
proveedor a otro
3.- no existen insumos sustitutos de
X
suficiente idoneidad
4.- existen acuerdos sólidos entre los
X
proveedores
5.- para las navieras , la fiabilidad y la
X
capacidad de producción de los
proveedores es determinante
6.- los servicios vendidos por los
proveedores tienen un impacto importante
en la calidad, los costos o la diferenciación
X
de los servicios que comercializan las
navieras
X
7.- los proveedores podrían, con cierta
facilidad integrarse hacia delante.
6.3.
DETERMINANTES
DE
LA
AMENAZA
DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
La amenaza de nuevos entrantes o competidores del sector se acrecienta
en la medida en que se producen la mayoría de las siguientes condiciones:
Preguntas
1.- los procesos utilizados en el sector no
VERDADERO
FALSO
X
permiten generar economías de escala en
general
2.- los productos vendidos en el sector no
X
están suficientemente diferenciados
3.-Existe muy baja identidad de marca
4.-Los costos de cambio son muy bajos o
inexistentes
X
X
X
5.-El tipo de actividad no requiere altas
inversiones de capital para participar en el
sector
6.-Las empresas existentes no han
X
generado ventajas en costos derivados de
lo efectos de la curva de aprendizaje
X
7.-No existen políticas o disposiciones
oficiales que impidan el libre acceso al
sector
8.- El sector genera en términos generales
X
un nivel de rentabilidad atractivo
6.4. DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Se entiende por sustitutos aquellos bienes que cumplen la misma función del
producto en estudio. Es decir, en nuestro análisis productos sustitutos son
los otros medios de transporte, dedicados al turismo, transporte aéreo y
transporte terrestre, sin embargo éstos no son sustitutos perfectos, ya que la
navegación otorga una diferencia sustancial a los otros medios de transporte,
podría decirse sin embargo, mas que ser sustitutos son productos
complementarios, sobretodo para ofrecer logística.
Por su parte las amenazas de la incursión en el sector de productos
sustitutos tiende a incrementarse en aquellos casos en que:
Pregunta
VERDADERO
1.- Los sustitutos mantienen una mejor relación,
FALSO
X
calidad - precio, que los servicios existentes
2.- No existen altos niveles de costos de cambio
X
3.- Los compradores han demostrado que poseen
X
una alta propensión al cambio
6.5. DETERMINANTES DEL NIVEL DE RIVALIDAD DEL SECTOR
En este punto debe analizarse las variables que están determinando la
rivalidad de la competencia entre las empresas que actualmente compiten
por el mismo mercado. El nivel de rivalidad de los sectores está determinado
por:
Preguntas
VERDADERO
FALSO
X
1.- El Nivel de crecimiento del sector esta
maduro o en declive
2.- El sector mantiene altos costos fijos lo
X
que obliga a los participantes a mantener
altos niveles de ventas para ser rentables
X
3.- En el sector se producen de forma
intermitente situaciones de exceso de
capacidad de producción instalada
4.- Los productos y servicios no están
X
suficientemente diferenciados
5.- Existe un gran numero de competidores
X
6.- Existen altas barreras de salidas.
X
6.6. ANÁLISIS COMPLEMENTARIO A LAS 5 FUERZAS DE PORTER
BARRERAS DE ENTRADA
VERDADERO
FALSO
Existen economías de escala
X
Diferenciación del Producto
X
Identificación de la marca
X
Bajo Costo de cambio
X
Acceso a canales de Distribución
X
Requerimientos altos de Capital
X
Fácil acceso a la tecnología
X
Servicios navieros gubernamental
X
BARRERAS DE SALIDA
Especialización de Activos
VERDADERO
FALSO
X
Alto costo de salida
X
Interrelación estratégica
X
barreras emocionales
X
Restricciones gubernamentales y sociales
X
ANEXO 7
Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
7.- Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
A nivel mundial el mercado de los cruceros ha crecido en un 30% en los
últimos 10 años (1993-2003). A nivel local el número de pasajeros de
cruceros que visitan la región ha crecido en un 37.8% en las temporadas
1999-2004.
CUADRO Nº 5: EVOLUCIÓN DE PASAJEROS DE CRUCEROS
Nacionalidad 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004 2004/2005
Extranjeros
31.263
30.234
36.022
43.316
41.980
41.029
Nacionales
1.959
2.795
5.145
2.493
3.805
3.418
TOTAL
33.222
33.029
41.168
45.809
45.785
44.447
Fuente: Empresa Portuaria Austral
GRAFICO 3: NÚMERO DE PASAJEROS POR
TEMPORADA
Lo anterior, significa que el auge en destinos como Mediterráneo lejos de
significar una competencia al destino Patagonia significa una ventaja al
permitir el crecimiento de las flotas de las líneas de crucero para cubrir estas
demandas. Estos mismos barcos, luego en la temporada invernal del
mediterráneo serán reposicionados en destinos como Sudamérica, en busca
de destinos más exóticos y que le permiten no tener capacidad ociosa.
De este atractivo mercado, por sus características a cíclicas, los destinos de
las rutas de América del Sur participan con sólo un 1.4% del total de la oferta
mundial. Aún esta pequeña participación mundial, ha significado un gran
impacto para nuestros puertos nacionales.
El porcentaje de ocupación mundial de los buques de turismo, parece
mantenerse en los cruceros que visitan la región, siendo cercano al 95%.
La tasa de crecimiento se ha calculado sobre la base del número de
pasajeros.
La tendencia mundial a que las naves sean cada vez mayores, que se refleja
en el tamaño de aquellas recientemente puestas en servicio o en
construcción, ha resultado en una significativa reducción de costos, la que se
ha traspasado a los turistas, haciendo cada vez más accesible este tipo de
turismo para las familias de clase media y más jóvenes, que con sus hijos,
pueden acceder a un servicio tradicionalmente fuera de su alcance
económico.
La tendencia mundial en la duración de los cruceros fluctúa entre los 6 a 9
días.
En el caso del destino Patagonia este promedio aumentó de 10 a 13 días
como consecuencia directa de lo remoto del destino Patagonia, lo que
requiere una mayor inversión en tiempo y dinero para llegar a los puertos de
salida.
7.1. Perfil del pasajero de crucero
Según estudio realizado por la CORFO, los pasajeros de cruceros muestran
una similar composición de sexos con un 50% para hombres y mujeres, pero
igual existen algunas diferencias:
•
La edad media a nivel mundial es de 43 años y a nivel local, a pesar
que ha existido un cierto rejuvenecimiento de la demanda siguiendo la
tendencia global, se estima que es de 60 años. Este diferencia puede
explicarse por que a nivel mundial la demanda joven a aumentando
para viajes cortos de 3 a 4 días, tipo de producto que no existe para
un destino tan alejado de los principales focos de demanda, como es
la Patagonia.
GRAFICO Nº 4: EDAD CRUCERISTAS ESTADOUNIDENSES
Edad de Cruceristas Estadounidenses
0%
0%
16%
2%
20-30
30-40
40-50
50-60
60 y más
82%
FUENTE: ESTUDIO REALIZADO POR CORFO- FDI
GRAFICO Nº 5: EDAD CRUCERISTAS EUROPEOS
Edad de Cruceristas Europeos
40%
35%
20-30
30-40
40-50
50-60
60 y más
15%
0%
10%
GRAFICO Nº 6: EDAD CRUCERISTAS OCEANICOS Y ASIATICOS
Edad Cruceristas Oceanicos Y Asiáticos
0%
0%
33%
20-30
30-40
40-50
50-60
0%
60 y más
67%
•
Respecto al estado laboral, por la misma diferencia del promedio de
edad, existe una mayor cantidad de jubilados versus personas en
actividad laboral.
•
Se mantiene la tendencia en el aumento del índice de primerizos,
como una respuesta al esfuerzo de las grandes compañías de
cruceros en la creación de demanda, en especial en la operación
desde puertos no tradicionales. Esta disminución en la edad y el
aumento en el número de primerizos, reafirma la idea de que este es
un mercado en expansión.
•
La industria presenta un bajo nivel de penetración en cuanto a las
ventas. A pesar de ser Estados Unidos, el país que más presencia
tiene entre los turistas que vienen a la zona, la industria presenta solo
un 11% de penetración en ese mercado; en Europa es menor al 0,5%
y en Sudamérica, menor aún, según reveló Christopher Hayman,
Presidente de The Seatrade Organisation, en el Primer Seminario
Internacional de la Hotelería Marítima y la Industria de los Cruceros,
en Valparaíso, Chile, septiembre de 2001. En consecuencia, las
expectativas de crecimiento de esta industria son muy alentadoras.
GRAFICO Nº 7: COMPOSICIÓN CRUCERISTAS POR CONTINENTE
Composición por Continente de los
Cruceristas
8%
2%
17%
America de norte
(USA)
America Central y
del Sur
Oceanía, Asia
Europa
73%
Es muy importante analizar el tema del tamaño de los barcos, ya que se
produce un proceso de segmentación autónomo en cuanto a la necesidad
que busca ser satisfecha.
En los barcos de mediano y gran tamaño que poseen gran cantidad de
entretenciones a bordo, el perfil del pasajero se inclina más por una persona
que busca el crucero en su aspecto lúdico y social.
Los cruceros más pequeños o embarcaciones pequeñas, que son por dentro
buques sobrios, sin casinos, ni entretención masiva, es decir, nada de
bohemia, ya que allí se privilegia, por ejemplo, la lectura, cuentan con una
atención más personalizada abordo.
Estos barcos están al servicio de quienes se han cansado de los grandes
transatlánticos, y están disponibles para los que buscan otros intereses,
como lugares vírgenes, atraídos por la naturaleza, la belleza, la flora y la
fauna, es por ello que es identificado para gente de mayor nivel económico y
cultural. A bordo de este tipo de cruceros, viajan expertos que dan charlas y
exposiciones sobre los lugares que visitarán, con todas las características
geográficas, geológicas, antropológicas y específicamente antecedentes que
responden al conocimiento de pájaros, vegetación, glaciares, fiordos y
canales. En ellos cobra una mayor importancia el destino en sí, y por lo tanto
las excursiones en tierra son un complemento imprescindible.
Este tamaño de naves, si bien transporta a un menor número de pasajeros,
ellos encajan perfecto con el perfil eco turista que más interesa a la región:
tienen un mayor poder adquisitivo y dentro de los fines de sus viajes esta
conocer los puertos de desembarque, por lo tanto son potencialmente más
atractivos en cuanto a su disposición de gasto. Sin embargo, es muy
importante recalcar que al ser gente de un mayor nivel cultural es mucho más
exigente en cuanto a los niveles de la calidad de la oferta.
7.2. Demanda por Visitas al Continente Antártico
Debido a la relevancia que tiene el turismo antártico desde el puerto de
Ushuaia, es que analizaremos la demanda existente a través de este puerto.
CUADRO Nº 6: Informe sobre el tránsito de turismo antártico a través de
Ushuaia de la temporada 2002-2003
FUENTE: www.intertournet.com.ar/antartidaeislas/listado_lugares.htm
*** USH sólo utilizado como escala.
* iniciados y finalizados en USH.
N° VIAJES
% VIAJES
N° PASAJEROS
% PASAJEROS
LOCALES *
86
70
7.734
51
SEMI-LOCALES **
34
27,5
4.928
33
EN TRÁNSITO ***
3
2,5
2.424
16
123
100
15.086
100
TOTAL
** iniciados o finalizados en USH, alternando con otro puerto.
CUADRO Nº 7: Nacionalidad Pasajeros Temporada 2002/2003
Pasajeros
%
ESTADOS UNIDOS
7.076
47
ALEMANIA
1.951
13
REINO UNIDO
1.768
12
ORIGEN
AUSTRALIA
846
6
CANADÁ
645
4
JAPÓN
454
3
PAÍSES BAJOS
358
2
RESTO DEL MUNDO
1.988
13
TOTAL
15.086
100
Como puede observarse, los pasajeros estadounidenses, son los que
mayoritariamente demandan como ruta de destino el continente antártico
(47%), en segundo lugar Alemania y Reino Unido les siguen con un 12 y
13%, esto es coincidente con el análisis de demanda en la Patagonia.
7.3. Características de los viajes antárticos
La duración promedio de los viajes fue de 12 noches abordo.
Los cruceros de turismo eligieron 117 sitios de visita para desarrollar las
actividades de sus pasajeros, siendo la Península Antártica e islas del Sur
los lugares más atractivos.
CUADRO Nº 8: Evolución histórica
Temporada pasajeros mundiales pasajeros Ushuaia
AÑO
TOTALES
USH
%
1992-93
6.458
4.116
63,7
1993-94
7.957
4.689
58,9
1994-95
8.185
7.325
90,15
1995-96
9.212
8.322
90,3
1996-97
7.322
6.389
87,22
1997-98
9.380
8.560
91,26
1998-99
9.850
9.135
92,7
1999-00
13.650
12.967
95
2000-01
12.260
11.489
93,7
2001-02
13.465
12.886
95,7
2002-03
15.454
15.086
97,62
FUENTE: www.intertournet.com.ar/antartidaeislas/listado_lugares.htm
GRAFICO Nº 8: EVOLUCIÓN PASAJEROS AL CONTINENTE ANTARTICO
EVOLUCIÓN HISTORICA
18.000
16.000
Nº Pasjeros
14.000
12.000
TOTALES
10.000
USH
8.000
6.000
4.000
2.000
0.000
1992- 1993- 1994- 1995- 1996- 1997- 1998- 1999- 2000- 2001- 200293
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
Tem porada
Total de pasajeros marítimos mundiales que visitaron el continente Antártico
durante la temporada 2002/03 15.454 pax.
Total de pasajeros que usaron el puerto de Ushuaia 15.086 (97% del total
mundial).
Como puede observarse, ha ido en aumento la cantidad de pasajeros que
visitan la Antártica en cada temporada, por lo que se proyecta que este
destino turístico será cada vez más demandado por personas de todo el
mundo, con la capacidad financiera para solventar estos viajes y la
disponibilidad de días para poder hacerlo.
ANEXO 8
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNO (EFE)
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNO (EFE)
A continuación evaluaremos el mercado y la industria
utilizando la
herramienta Matriz De Evaluación De Desarrollo Externo (EFE) apoyándonos
nuestro análisis en bases de buen juicio y opiniones consensuadas.
A modo de resumen se indicará los pasos a secuencia de análisis
desarrollada en esta evaluación:
1. Agrupar oportunidades y amenazas en listados independientes
separados por en las distintas fuerzas externas claves.
2. Consensuar el ranking de las oportunidades y amenazas, evaluando
de 1 a 4 para seleccionar la 20 más importantes, se indica que el
factor 1 es el que posee mayor importancia relativa.
3. Análisis de la industria por Matriz EFE
4. Conclusión del análisis
Agrupación de oportunidades y amenazas en listados independientes
separados por en las distintas fuerzas externas claves. Y Ranking de las
oportunidades y amenazas, según importancia relativa.
Análisis del Macroentorno_OPORTUNIDADES
Desarrollo del Análisis
Del Macroentorno Por Fuerzas
Externas Claves
Tratados libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto
con las economías estables o emergentes.
1
Chile en la actualidad ofrece Seguridad y estabilidad económica
2
La economía mundial esta en una periodo de crecimiento
2
Aumento del ingreso disponible promedio
3
Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas Y Ambientales.
El aumento de las actividades de turismo y recreación
1
Envejecimiento de la población mundial
4
El aumento del nivel educacional
2
La búsqueda de los consumidores de productos a la medida
1*
Aumento del promedio de esperanza de vida
3
Aumento de la preferencia de turismo alternativo
2
Aumento de la necesidad de investigación científica.
1
Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres
naturales y las crisis sanitarias.
Análisis - Fuerzas Externas
legales.
1
políticas, gubernamentales y
La Antártico y la patagonia en general posee y mantendrá una
condición de alto nivel ambiental debido a su regulación existente.
2
Las condiciones tributarias y aduaneras favorecen las actividades
de desarrollo turístico, entre otras.
2
Las políticas nacional y por ende regional convergen a favorecer al
desarrollo económico de la región.
2
Existen leyes, reglamentos y normativas claramente definidos no
otorgando ambigüedad dentro del sector.
2
Existencia actual de elecciones presidenciales, para lo cual cada
candidato propone medidas que favorecerán a la actividad turística
y desarrollo gubernamental y no gubernamental.
4
Sectores turísticos ofertados por la región son considerados con
una alta calidad ambiental y cientifica.
1
Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.
Libre acceso a la tecnología
2
Acceso más económico a las nuevas tecnologías.
2
Existe una oferta creciente de mano de obra calificada.
3
Análisis - Fuerzas Externas Competitivas.
Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector
turismo.
1
Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la
medida.
1*
6.- Tendencias de la Demanda y Patrones de
Consumo.
Exigencia creciente por parte de los clientes a optar por productos a
la medida.
1*
Aumento de turistas que visitan la patagonia y continente antártico
con fines diversos.
2
Aumento del interés por visitar lugares exóticas con mínima
intromisión antrópica
1
Propensión del aumento del gasto de los pasajeros en el sector.
2
Análisis del Macroentorno- AMENAZAS
Desarrollo del Análisis
Del Macroentorno Por Fuerzas
Externas Claves
Aumento del Precio del petróleo
3
Baja del tipo de cambio
3
Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas Y Ambientales.
aumento de las exigencias de los clientes por programas turisticos
con holgura cero
1
Cambios en la conformación de la población es USA
4
Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambiéntales.
1
Exigencia por parte de los turistas en cumplir y priorizar
responsabilidades sociales ambiéntales.
3
El nombre Patagonia esta posesionado por el desarrollo del
mercado Argentino
Análisis - Fuerzas Externas
1
políticas, gubernamentales y
legales.
Los requisitos técnico exigidos a las embarcaciones van en
aumento debido a las ultimas tragedias ambientales suscitadas en
el mundo.
2
Según la tendencia mundial y las presiones otorgada por distintas
ONG`S indican que las ordenanzas ambiéntales cada día son más
exigentes.
1
La existencia de regulaciones especiales para trabajadores
embarcados o gente de mar o trabajadores portuarios eventuales
3
Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.
Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologías
exigidas.
1
Análisis - Fuerzas Externas Competitivas.
Aumento del transito turístico naviero.
1
Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con
mayores estándares de calidad del servicio.
1
Ushuaia está posicionada como puerta de entrada a la Antártica y
el gobierno argentino está destinando recursos para consolidarse
como un sistema logístico.
1
6.- Tendencias de la Demanda y Patrones de
Consumo.
Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocará
mayores exigencias en los servicios ofrecidos por el sector.
1
La demanda actual del sector indica que existe preferencia por
parte de los operadores turísticos a optar como puerto de salida a
la antártica, el puerto de Ushuaia.
1
El paso siguiente es seleccionar de ambas listas las oportunidades y
amenazas mas relevantes, es indicar las priorizadas con numero 1 y de
esta manera obtenemos la Matriz De Evaluación De Desarrollo Externo
(EFE) para proceder al análisis correspondiente
ANEXO 9
GERENCIA
9.- GERENCIA
Este análisis se basa en información entregada por la gerencia, la cual nos
da una visión de cómo funciona esta área y la empresa, de la cual se
identificaron los siguientes resultados que a continuación se exponen.
Gráficamente, Atlantis está estructurada de la siguiente manera:
FIGURA Nº 3
GERENCIA
ATLANTIS
Empresa
Outsourcing
JEFE
OPERACIONES
JEFE
COMERCIALIZACION
La Gerencia, está compuesta por los dos dueños de la empresa, que sin
tener ningún tipo de estudios en administración, tienen a su cargo
directamente al Jefe de operaciones y al de Marketing.
Como se ve ellos mantienen el control sobre las operaciones de la empresa
donde centran todos sus esfuerzos, dejando las funciones ya sea de
Recursos Humanos, Adquisiciones, Contabilidad y Finanzas, en manos de la
empresa que les presta el servicio de outsourcing.
Outsourcing es una tendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación
externa
de
recursos
anexos,
mientras
la
organización
se
dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
Como se indicó anteriormente, Atlantis es fruto de intuición u olfato
empresarial, ya que no existió ningún tipo de análisis formal del sector
industrial. Sin embargo cabe destacar que estos empresarios poseen
además otras empresas ligadas al rubro transporte, y además poseen
participación en otras, relacionadas al turismo, lo que ha beneficiado a
Atlantis, con sus redes de contacto a nivel gubernamental y no
gubernamental, y sus diversas asociaciones.
Podríamos decir que ellos saben lo que quieren lograr, tiene claros sus
objetivos, pero en ningún momento han realizado planificación estratégica
alguna.
Los gerentes, no usan conceptos de administración estratégica, conocen el
mercado y con esa información se manejan, y toman las decisiones
necesarias para el funcionamiento de la empresa.
Los empleados contratados cuentan con una alta motivación a pesar de que
ellos solo trabajan durante la temporada, (tripulación) donde manejan
claramente sus funciones asignadas, ellos tienen tranquilidad en sus puestos
ya que se les mantiene contratos de forma indefinida, ellos debido al tipo de
trabajo que realizan poseen ciertos estándares de calidad en sus funciones.
En conclusión podríamos indicar que la gerencia desarrolla sus funciones
netamente ligada al negocio propiamente tal, basado en su experiencia e
intuición en los negocios, no han realizado planificación estratégica pero eso
no significa que ellos no funciones en forma estratégica.
Se podría decir que el hecho de realizar out sourcing, les ayuda a dedicarse
a lo principal de su negocio. También cuentan con personal calificado, ya que
las exigencias que imponen las autoridades y el cliente hacen que la
empresa ofrezca un servicio de calidad.
ANEXO 10
ANALISIS FINANCIERO
10.- ANALISIS FINANCIERO
El análisis financiero, es una herramienta eficaz tanto para el proceso de
adopción de decisiones, como para las instancias de control hacia el exterior
de las organizaciones. En este sentido se ocupará la herramienta de Ratios o
Índices para realizar un análisis de fortalezas y debilidades financieras de la
empresa Atlantis, además de información relevante otorgada por ésta.
Cabe mencionar, que debido a que Atlantis comenzó a operar este año 2005,
no existen parámetros comparativos, para poder interpretar la información
obtenida, solo se limitará a describir lo que ocurre al cierre del balance y
estado de resultado al tercer trimestre del año 2005.
Además, es importante señalar, que las operaciones financieras, son
llevadas a través de out soursing, por personal capacitado y con experiencia
en el área de contabilidad y finanzas, y son auditados por una empresa con
presencia a nivel internacional.
1. INDICES DE LIQUIDEZ
1.1. RELACION DE CIRCULANTE
Este índice mide la relación entre el activo circulante y el pasivo circulante,
como medio para evaluar la capacidad que tienen las inversiones
con
liquidez en el corto plazo para cubrir compromisos exigibles a menos de un
año.
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
=
74.047.351
=
0,65
113.325.934
Para este caso la liquidez es inferior a uno, lo que significa que el activo
circulante es insuficiente para cubrir compromisos de corto plazo, sin
embargo ello no es necesariamente negativo, puesto que por la
característica de la empresa y su estacionalidad en las operaciones hacen
que a la fecha de corte de este balance, no estén ingresando flujos por
concepto de ventas.
1.2. PRUEBA ACIDA
Con este ratio se busca medir la capacidad más inmediata que tiene la
empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo.
EFECTIVO
16.449.584
=
PASIVO CIRCULANTE
=
0,15
113.325.934
Como puede observarse al igual que la razón de circulante se puede
evidenciar un posible déficit de caja que se ve explicado por la estacionalidad
de las operaciones.
1.3. DIAS DE PAGO
Este ratio más que ser un ratio liquidez es un ratio de exigibilidad, por cuanto
mide los días que se demora la empresa en cancelar sus compromisos con
sus proveedores.
COMPRAS DEL AÑO
=
240.590.667
365
SALDO PROVEEDORES
=
891.077
270
=
COMPRAS DIARIAS PROM.
Este indicador es bastante bajo
17.245.642
=
19 DIAS
891.077
si se compara con el común de las
empresas, que por lo general sus días de pagos fluctúan entre los 30 y 60
días, lo que se explica en gran medida a que los periodos de cobro a clientes
es prácticamente inmediato, puesto que se trabaja en su mayoría a través de
pagos anticipados.
2. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
2.1. ENDEUDAMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO
Este índice busca mostrar la relación que existe entre los fondos ajenos y los
fondos propios, evaluando así la composición de la estructura deuda-capital,
cabe señalar que este índice se suele prestar para una mala interpretación,
ya que se considera en ocasiones que expresa el compromiso del
patrimonio, lo que no es así, y en realidad muestra la capacidad del
patrimonio para obtener fondos de terceros.
PASIVO CIRCULANTE + PASIVO L / P
=
1.977.675.659
PATRIMONIO NETO
Para este caso se podría decir
=
29,62 VECES
66.753.657
que este indicador es extraordinario por
cuanto que, por cada $ 1 que aportan los propietarios pueden obtener de
terceros $29, 62, lo que suele ser poco común, lo que puede evidenciar que
los propietarios a parte de haber dejado en garantía los bienes del activo fijo
de la empresa, lo mas probable que hayan utilizado garantías de tipo
personal para obtener estos financiamientos.
2.2. ENDEUDAMIENTO SOBRE INVERSION TOTAL
Este ratio busca medir la magnitud que tiene el financiamiento con fondos
ajenos de dicha estructura de inversiones.
PASIVO CIRCULANTE + PASIVO L / P
ACTIVO TOTAL
1.977.675.659
=
=
96,73%
2.044.429.316
A través de este ratio se podría decir que se adeuda un 96,73 % del activo, lo
que evidencia que este proyecto se ha financiado casi en su totalidad a
través de endeudamiento con terceros.
2.3. ENDEUDAMIENTO TOTAL SOBRE EL CAPITAL
Este índice es complementario con el de endeudamiento sobre el patrimonio
puesto que nos indica en que porcentaje es capaz de obtener fondos de
terceros el capital de la empresa.
PASIVO TOTAL
CAPITAL
=
1.977.675.659
60.000.000
3. RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS
=
3296,13%
3.1. DE LA UTILIDAD LIQUIDA
Este indicador busca medir el rendimiento líquido sobre la gestión
operacional de la empresa y sirve para evaluar la eficiencia administrativa y
la relación respecto a la competencia.
UTILIDAD LIQUIDA
=
VENTAS TOTALES
6.753.657
=
1,63%
413.987.234
En este caso este indicador es claramente bajo, lo que deja nuevamente en
evidencia cuanto afecta la estacionalidad de las operaciones y el alto gasto
fijo operacional que tiene este tipo de empresa.
3.2. DEL MARGEN BRUTO
Este indicador al igual que el anterior es una desagregación de la
rentabilidad sobre las ventas.
MARGEN BRUTO
VENTAS TOTALES
=
71.458.417
=
17,26%
413.987.234
Al analizar este indicador se ve una mejora no menos importante y que
demuestra que son los gastos financieros principalmente, los que hacen
disminuir la rentabilidad sobre las ventas, lo que confirma el alto grado de
endeudamiento con terceros lo que lleva a asumir un alto costo en intereses
y gastos bancarios entendiéndose por tales principalmente los impuestos al
préstamo (impuesto de timbres y estampillas) y los intereses por prestamos
bancarios.
3.3 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
Este indicador busca medir el rendimiento de los activos totales, se suele
usar como índice-objetivo asignado a la gerencia general, pues es el
administrador quien responde por la totalidad de la inversión que esta bajo
su custodia.
UTILIDAD LIQUIDA
ACTIVO TOTAL
=
6.753.657
=
0,33%
2.044.429.316
Este indicador nos demuestra la poca capacidad que tiene nuestra inversión
total en generar buenos resultados, siempre teniendo en consideración que
se trata de una empresa que todavía no cumple un año de operación por lo
cual no ha tenido la oportunidad de operar una temporada completa y mucho
menos de poder darse a conocer por completo en el mercado.
3.4 RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
Este indicador es una medida de rendimiento para los propietarios, en el
sentido de que evalúan en definitiva el rendimiento obtenido por el capital
desembolsado mas las utilidades no retiradas.
UTILIDAD LIQUIDA
=
CAPITAL
6.753.657
=
11,26%
60.000.000
Este ratio nos muestra una rentabilidad sobre el capital bastante aceptable
frente al mercado en general, el cual obviamente se ve mejorada por el
hecho que el endeudamiento no está asumido por los propietarios, sino por
terceros que son los que están financiando casi en su totalidad este
proyecto.
4. INDICES DE COBERTURA
4.1. COBERTURA SOBRE INTERESES
Este ratio mide la capacidad de los recursos autogenerados por la empresa
para soportar la carga de intereses.
UTILIDAD ANTES INT. E IMPTO.
INTERESES TOTALES
=
69.833.206
71.800.434
=
97,26%
En nuestro caso, este índice nos indica que no es capaz de solventar 100%
la carga de intereses, sin embargo y reiterando la estacionalidad que ha
tenido Atlantis, este indicador es bastante bueno.
5. RAZONES DE ACTIVIDAD
5.1. ROTACION DE ACTIVOS FIJOS
Este Ratio nos indica, la productividad en las ventas por la utilización del
activo Fijo
VENTAS
ACTIVOS FIJOS
413.987.234
=
=
37,18%
1.113.592.642
En nuestro caso, este índice nos mide la productividad de las ventas con
respecto a la utilización de la embarcación, que aunque las ventas no han
sido periódicas y solo se ha realizado la venta de cuatro viajes, aun así
tenemos un rendimiento cercano al 40%.
BALANCE CLASIFICADO ATLANTIS
AL 30 DE SEPTIEMBRE 2005
Activo Circulante
CAJA
BANCO DE CHILE
FONDO FIJO
ANTICIPO PROVEEDORES
PRESTAMOS AL PERSONAL
BONIFICACION 889
CREDITO FISCAL
INTERESES BANCARIOS C / P
1.847.736
14.109.126
50.000
6.833.357
100.000
442.722
5.676.843
44.987.567
Pasivo Circulante
PROVEEDORES
DOCUMENTOS POR PAGAR
REMUNERACIONES POR PAGAR
PREVISION POR PAGAR
RETENCIONES
IMPTO. UNICO TRABAJADORES
CREDITOS BANCARIOS C / PLAZO
Total Activo Circulante
74.047.351
Total Pasivo Circulante
Activo Fijo
EMBARCACION
VEHICULO
DEPRECIACION ACUMULADA
1.196.234.856
7.649.081
-90.291.295
Total Activo Fijo
1.113.592.642
17.245.642
5.570.000
5.411.415
2.126.579
6.666
68.589
82.897.043
113.325.934
Pasivo Largo Plazo
CREDITO BANCARIO L / P
1.864.349.725
Total Pasivo Largo Plazo
1.864.349.725
Otros Activos
PATRIMONIO
Intreses Anticip. L / Plazo
856.789.323
CAPITAL
UTILIDAD O (PERDIDA)
60.000.000
6.753.657
Total Otros Activos
856.789.323
Total Patrimonio
66.753.657
2.044.429.316
TOTAL PASIVOS
2.044.429.316
TOTAL ACTIVOS
ESTADO DE RESULTADO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2005
(+) Ingresos de Explotación
(-) Costos de Explotación
ALIMENTACION EMBARCACION
GASTOS MANTENCION Y REPARACION
GASTOS DE AGENCIAMIENTO
413.987.234
-342.528.817
-13.441.311
-15.516.935
-147.156
GASTOS EN ASTILLEROS
-2.734.215
GASTOS DE OPERACION
-148.544.219
OTROS GASTOS
GASTOS GENERALES DE EXPLOTACION
SUELDOS
-11.049.337
-8.393.989
-31.321.182
GRATIFICACION
-3.586.585
APORTE PATRONAL
-2.594.910
FINIQUITO TRABAJOR
BONOS IMPONIBLES
-3.334.745
-9.097.643
BONIFICACIONES NO IMPONIBLES
ASIGNACION MOVILIZACION
HORAS EXTRAORDINARIAS
HONORARIOS
AGUINALDO
GASTOS TRASLADO PERSONAL
VESTUARIO PERSONAL
DEPRECIACION ACTIVO FIJO
GASTOS ALOJAMIENTO PERSONAL
IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
-794.932
-40.000
-569.039
-66.666
-280.000
-237.322
-184.143
-90.291.295
-201.008
-102.185
(=) MARGEN DE
EXPLOTACION
71.458.417
(-) Gastos de Administración y Ventas
UTILES DE ASEO
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS LEGALES
IMPRENTA Y FOTOCOPIAS
INSUMOS DE OFICINA
GASTOS DE FLETE Y CORREO
-1.625.211
-296.483
-469.671
-438.394
-255.421
-95.242
-70.000
(=) RESULTADO
OPERACIONAL
(+) Ingresos Financieros
(+) Utilidad Inversión Empresas
Relacionadas
(+) Otros ingresos Fuera de
Explotación
(-) Pérdida Inversión Empresas
Relacionadas
(-) Amortización Menor Valor de
Inversiones
(-) Gastos Financieros
INTERESES BANCARIOS
GASTOS BANCARIOS
(-) Otros Egresos Fuera de Explotación
(±) Corrección Monetaria
CORRECCION MONETARIA
(=) RESULTADO NO OPERACIONAL
(=) RESULTADO ANTES IMPUESTO A LA
RENTA
(-) Impuesto a la Renta
(±) Utilidad (Pérdida) Consolidada
(±) Interés Minoritario
(=) UTILIDAD (PERDIDA) LIQUIDA
(+) Amortización Mayor Valor de Inversiones
(=) UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO
69.833.206
0
0
0
0
0
0
-71.800.434
-19.288.000
-91.088.434
0
0
28.008.885
63.079.549
6.753.657
0
0
0
6.753.657
0
6.753.657
ANEXO 11
RECURSOS HUMANOS
11.- RECURSOS HUMANOS
Este análisis se basa en información entregada por la Gerencia, sin embargo
esta función está a cargo de una empresa externa.
Según la información recabada, en cuanto al proceso de selección, que se
realizó para contratar al personal de tripulación, se privilegió especialmente
la experiencia, las capacidades y conocimientos que requieren las distintas
funciones, en los distintos puestos, a bordo de la embarcación. Por ejemplo,
el manejo del idioma inglés fue uno de los puntos importantes, adicionales a
la función en si. Los jefes de áreas, fueron seleccionados por los mismos
dueños, ya que anteriormente habrían trabajado con ellos en otras
empresas.
En cuanto al sistema de remuneraciones, el personal en general se
encuentra contratado en forma indefinida, es decir, aún cuando en los meses
de abril a octubre, no se realizan viajes, la tripulación sigue remunerada.
Estos a su vez son evaluados periódicamente por los organismos que
regulan la actividad marítima.
No existe sistema de recompensas para los tripulantes de la embarcación, ni
para ningún otro funcionario de la empresa.
En cuanto a sindicalización de los trabajadores no existe una propia dentro
de la empresa, sino que existe un sindicato para todos los trabajadores o
tripulantes de naves especiales, con los cuales las relaciones han sido
buenas ya que no se han producido diferencias con la empresa.
En lo que a capacitación se refiere, hay una continua actualización de
conocimientos, a través de cursos, para así poder hacer frente a las nuevas
exigencias que se dan en la industria naviera, que emanan directamente de
los organismos reguladores, como la Dirección de Territorio Marítimo.
En general, la administración del recurso humano solo se limita a la
liquidación de remuneraciones y administración de la capacitación.
ANEXO 12
TECNOLOGÍA
12.- TECNOLOGÍA
Este análisis se basa en información entregada por la gerencia, la cual nos
da una visión de cómo funciona esta área.
No existe, un área específica que se dedique a la adquisición de tecnología,
ya que es función de adquisiciones. Pero si, existe preocupación por este
tema, ya que imperan entes reguladores de la actividad marítima, y con
mayor razón a la hora de navegar en el continente antártico, que exigen
ciertas tecnologías mínimas, con las que se deben contar para este fin.
Además el tipo de cliente que tiene la empresa, que son personas cada vez
más informadas y con cultura, pueden exigir en sus viajes ciertos tipos de
tecnologías. Y por otra parte el tema medio ambiental está cada vez tomando
mayor
fuerza
y
los
avances
tecnológicos
para
salvaguardar
la
descontaminación avanzan rápidamente.
La embarcación, cuenta con los requerimientos de tecnología para la
navegación, sin embargo cada vez que ha tenido que adquirirse algún
instrumento siempre se ha privilegiado la relación costos versus beneficio,
antes de innovación tecnológica o tecnología de punta.
ANEXO 13
ADQUISICIONES
13.- ADQUISICIONES
Esquemáticamente este proceso se realiza en forma muy sencilla y de la
siguiente forma.
Necesidad de
Adquisición
Encargado
Adquisiciones
Selección
mejor
alternativa
Adquisición
El manejo con los proveedores lo realiza la persona encargada de
Adquisiciones, esta función es externalizada.
En esta área,
no hay un proveedor único en cuanto a lo referido a los
insumos principales del negocio, tampoco esta empresa trabaja de la forma
tradicional, que es a través de proveedores de naves, sino que ellos realizan
todas estas gestiones.
Los insumos principales, como alimentación y combustible se adquieren en
el mercado ya sea en distribuidoras o supermercados de la zona y se
aprovecha descuentos por volúmenes, manteniendo crédito con estos
negocios, los combustibles son adquiridos a los distribuidores regionales.
No existe una política de adquisiciones, se busca según el criterio del
encargado la mejor opción para la empresa. En otros temas ya mas
delicados y que se refieren al funcionamiento del barco, las reparaciones y
mantenciones se recurren a las empresas especialista en este tema.
En conclusión, esta empresa realiza sus adquisiciones no en forma
estandarizada sino que busca la mejor oportunidad, tampoco planifica sus
adquisiciones sino que ha medida de sus necesidades las realiza.
ANEXO 14
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
14.- COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
Considerando que la mercadotecnia o marketing es una forma de realizar
negocios a través de la satisfacción de las necesidades y los requerimientos
de los clientes y los consumidores, como forma de negocios que es, también
tiene por obligación lograr valor para la empresa y debe formar parte
inherente de la estrategia de negocios de ésta.
Dentro de la estrategia actual de la empresa Atlantis, no existe un plan formal
respecto a la mercadotecnia de su servicio naviero que pueda inducir
preferencia y fidelidad por parte de los clientes. Actualmente el proceso de
comercialización (producto, precio, promoción y distribución) de su servicio
de trasporte se desarrolla de la siguiente manera:
SERVICIO: Atlantis ofrece los servicios de transporte marítimo, en la
patagonia y continente antártico, para fines científicos, turísticos o de
expedición, para ello cuenta con una motonave remodelada con capacidad
máxima de 12 pasajeros.
Cuenta además, con un tanque anfibio para transporte terrestre en la
antártica y un helipuerto, que puede ser utilizado gracias a la asociación que
tiene Atlantis con una empresa regional de transporte aéreo, ofreciendo
sobre vuelos en helicóptero.
Es por tanto, un servicio a la medida, que se adapta a las necesidades del
cliente, en cuanto a días de navegación, ruta y servicios logísticos. Sus
clientes han sido de variadas características, científicos, expedicionarios y
hasta grupos de aventureros.
PROMOCIÓN: La Empresa Atlantis en relación a la promoción desarrolla las
siguientes actividades:
ƒ
La empresa ha elaborado y distribuido en ferias internacionales de
turismo, trípticos explicativos del servicio.
ƒ
La empresa aprovecha la coyuntura de su red de contactos e
información para publicitar y dar a conocer el servicio naviero
actualmente ofrecido.
ƒ
La empresa se preocupa de mantener buenas relaciones con
entidades reguladoras de la actividad científica local.
ƒ
Es servicio naviero ofrecido por la empresa se publicita en un sitio
WEB, con un carácter de información secundaria.
PRECIO: Atlantis, tiene definido su precio, por día de navegación, pero éste
fue establecido según el precio del mercado, ya que no hubo un estudio
acabado en relación a cuanto margina este precio en relación a sus costos
de operación. Situación que perjudica a la empresa a la hora de poder tomar
una decisión estratégica en cuanto al precio.
A su vez, este precio se ve recargado, cuando el cliente, toma alguno de los
servicios logísticos.
DISTRIBUCIÓN: para llevar a cabo esta función de comercialización la
empresa Atlantis se apoya en un “operador turístico” que se encarga de
ofrecer el servicio de transporte marítimo en la patagonia y continente
antártico. Este operador está asociado con Atlantis, ya que sus dueños
poseen un porcentaje de participación en ella.
En cuanto a la INVESTIGACIÓN DE MERCADO, la empresa no ha
efectuado ningún tipo de estudio, es por esta razón, que aún no se decide
que actividad realizar en temporada baja, ya que no conoce específicamente
quienes son sus potenciales clientes, en cuanto a gustos, preferencias y
necesidades a satisfacer.
ANEXO 15
Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)
15.- Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)
Para realizar el análisis de la matriz de los factores Internos, se realizó
previamente una selección de todas las fortalezas y debilidades de la
empresa, tomando en consideración cuales son aquellas que afectan de
mayor manera al funcionamiento óptimo de la empresa, y así poder
desarrollar eficientemente este análisis.
FACTORES INTERNOS CLAVES
VALOR CLASIFICACION
DEBILIDADES
Sistema de Planificación.
1
Sistema de Control de Gestión.
1
Alto endeudamiento con terceros, baja la
posibilidad de obtener capital a corto y largo
plazo.
1
Altos costos fijos operacionales, que
demandan altos volúmenes de ventas.
2
La estacionalidad del servicio, dificulta la
gestión del capital de trabajo.
1
Altos gastos financieros disminuyen la
rentabilidad.
2
Herramientas de control de gestión
1
Sistema de evaluación
2
2
2
2
2
2
Sistema de recompensas
Organización de la gestión de RR. HH
Selección de tecnología
Organización de tecnología
Adquisición tecnología de punta
Selección, evaluación
proveedores
y
desarrollo
de
2
Gestión de Calidad de Bienes Comprados
Gestión
de materiales de los bienes
comprados
Análisis del valor, análisis de precio/costo y
estandarización
Integración vertical
2
2
2
2
Definición y análisis de los mercados
Estrategia de precios
Investigación de mercado
Las personas encargadas de la
mercadotecnia de la empresa tiene la
experiencia y la capacitación adecuada.
2
Lealtad a la marca
1
FORTALEZAS
Sistema de Comunicación e Información.
Estructura de Organización
Cultura Empresarial
Capacidad de Liderazgo
3
3
4
4
Imagen Empresarial
Personal Contable Financiero Capacitado y
con experiencia en el área.
Buena gestión tributaria, ocupan beneficios
tributarios de la región.
Buena rentabilidad a
pesar de la
estacionalidad.
Política de retiro de utilidades, compromiso de
los dueños de no retirar hasta que se cumplan
dos años de operación.
Auditorias a los estados financieros, otorga
transparencia
y
credibilidad
ante
la
comunidad financiera.
Selección del personal
Relaciones sindicato/empresa y participación
2
1
2
3
3
3
3
3
4
3
Conciencia de la importancia tecnológica.
3
3
3
Organización de Adquisiciones
Sistemas de logística.
Estrategia del Producto
3
4
3
Capacitación
Estrategia de distribución
Estrategia de promoción y publicidad
3
3