fundamentos de la dirección estratégica de recursos humanos

DO
7
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO EN ESTRATEGIA
RAQUÉL SANZ VALLE
RAMÓN SABATER SÁNCHEZ
DPTO. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE MURCIA
Resumen: La dirección estratégica de recursos humanos se puede entender como la última etapa de
un proceso de transformación experimentado por la
gestión de personal en las últimas décadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia
de la empresa. En nuestra opinión este proceso es
consecuencia, principalmente, de los cambios que se
han ido produciendo en el campo de la estrategia y
que han ido demandando la incorporación progresiva
del elemento humano en el proceso estratégico. En
este trabajo se analizan los tres con mayor relevancia para que la gestión de personal haya alcanzado
el estatus de estratégica.
Palabras clave: Dirección estratégica de recursos humanos; Dirección estratégica; Implantación de la estrategia; estrategia emergente; Teoría de Recursos y
Capacidades; Ventaja competitiva.
1. Introducción
La dirección estratégica de recursos humanos
(DERH) se puede entender como la última etapa
de un proceso de transformación experimentado
por la gestión de personal en las últimas décadas,
caracterizado por su progresivo acercamiento a la
estrategia de la empresa.
Los años ochenta fueron singularmente importantes en el desarrollo del enfoque estratégico de la
función de personal, tradicionalmente relegada a un
segundo plano. Es en esta década cuando la literatura empieza a reconocer que las personas y la
forma en que se las dirige son variables estratégicas,
es decir, influyen en los resultados de la empresa.
Ello se pone de manifiesto con la aparición a principios de la década de la denominada Dirección de
recursos humanos (DRH), sustituyendo a la tradicional Administración de personal (AP). Casi de
forma simultánea surge también el concepto
DERH. Aunque comparte las ideas básicas de la
DRH y, a veces se utiliza como sinónimo del de
DRH, tiene características específicas que lo diferencian del mismo. Se puede entender como una
nueva fase en la evolución de la gestión de personal, la más reciente, que implica un enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial. En
este sentido se pronuncian Hendry y Pettigrew
(1990:22) al afirmar que la diferencia en la gestión
de personal entre los años ochenta (DRH) y los
noventa (DERH) es que la relación entre la estrategia y los recursos humanos (RH) es cada vez más
proactiva. De forma breve, ello implica que mientras que en la DRH las cuestiones de personal se
consideran relevantes para la implantación exitosa
de las estrategias de la empresa, en la DERH, también lo son los procesos de elección de las mismas,
reconociéndose cada vez más su papel en la formación de ventajas competitivas.
La cuestión que se plantea es por qué se produce
este aumento de importancia de los RH en el proceso estratégico. Estos cambios substanciales experimentados por la gestión de personal han tenido
su origen, sin duda, en las condiciones cambiantes
del entorno. Por un lado, porque éstas han provocado modificaciones en el pensamiento administrativo y, por tanto, en la forma de entender y dirigir al
elemento humano en la empresa. Por otro, porque
los cambios del entorno han dado lugar a la aparición de nuevas formas de entender el proceso estratégico, en nuestra opinión, de gran relevancia
para la gestión de personal y que han permitido
que la función de personal ganara en consideración
dentro de la empresa, hasta considerarse hoy estratégica.
Este trabajo tiene como objetivo principal analizar
la incidencia de los cambios experimentados en el
campo de la estrategia empresarial en la aparición
del concepto de DERH. Se destacan tres hitos por
su singular relevancia en dicha transformación: el
paso de la planificación estratégica a la dirección estratégica, la aparición del concepto de estrategia
emergente y, más recientemente y también con un
mayor impacto para la función de personal, la aplicación de los conceptos de la teoría de recursos y
capacidades al campo de la estrategia empresarial.
de la planificación estratégica como sistema de dirección de la empresa por una conceptualización
más amplia del proceso estratégico, la dirección estratégica (DE). Este nuevo sistema, en primer lugar,
pretende dar una respuesta rápida y flexible a los
denominados problemas estratégicos, incorporando los sistemas de dirección en el proceso estratégico y realizando una vigilancia continua de los cambios en las tendencias ambientales y su impacto
para la organización (Ansoff y McDonnell, 1997:20).
Pero la contribución más importante de la DE,
desde el punto de vista de su implicación para la
función de personal, es que considera parte del
proceso estratégico no solo la formulación de la estrategia sino también su implantación. De esta manera, se reconoce que la habilidad de una empresa
para competir no sólo descansa en su capacidad
para comprender las fuerzas competitivas en juego
y cómo éstas cambian a lo largo del tiempo, sino
también en su capacidad para movilizar y dirigir los
recursos necesarios para poner en marcha la estrategia elegida (Whipp, 1991:168). Y, en definitiva, se
entiende que la implantación de la estrategia juega
un papel determinante en el éxito de la empresa.
Las repercusiones para la función de personal de
considerar la implantación de la estrategia como
parte integrante del proceso estratégico se ponen
de manifiesto al analizar los elementos que se consideran intervienen en la implantación, de acuerdo
con los autores más relevantes en el campo de la
estrategia (ver tabla 1). Aunque existen algunas diferencias entre ellos, un examen detallado de las variables permite identificar factores comunes, aunque
se empleen diferentes términos para referirse a
ellos. Además de los sistemas de apoyo y control,
destacan la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo y las políticas de gestión de personal.Todas
ellas inciden en y dependen de las personas que
constituyen la organización.
1. De la planificación estratégica a
la dirección estratégica. Los RH en
la implantación de la estrategia.
Como es ya conocido, el tránsito de los años setenta a los ochenta vino marcado por la sustitución
Tabla 1
Elementos claves en la implantación de la estrategia
AUTOR
Andrews
(1980)
Estructura y relaciones de la organización (división del trabajo, coordinación, sistemas de información); Procesos y comportamientos organizacionales (normas y cualificaciones, sistemas de motivación e incentivos, sistemas de control, reclutamiento y desarrollo); Liderazgo (estratégico, organizacional, personal).
Menguzzato
y Renau (1991)
Estructura organizativa; Liderazgo; Cultura; Sistemas de planificación y control; Sistema de información empresarial.
Dess y Miller
(1993)
Integración (entre áreas de la empresa, entre objetivos a corto y a largo);
Estructura organizativa; Controles estratégicos (remuneración, reglas, cultura, etc.); Liderazgo estratégico.
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Tabla 1 (cont.)
Elementos claves en la implantación de la estrategia
AUTOR
Hardy (1994)
Shrivastava (1994)
Hax y Majluf (1996)
Hill y Jones (1996)
Navas López
y Guerras Martín
(1996)
Estructura; Personas; Cultura; Liderazgo.
Asignación de recursos (entre áreas funcionales); Estructuras y sistemas;
Habilidades y personal; Liderazgo y cultura; Evaluación del rendimiento y
sistemas de remuneración.
Estructura organizativa; Sistemas de control y motivación; Cultura organizativa; Dirección de RH.
Diseño de estructura organizacional; Diseño de sistemas de control (evaluación del desempeño, controles operativos, reglas y procedimientos, cultura organizacional, sistema de remuneración e incentivos); Adecuación de
la estrategia, cultura y controles; Manejo del conflicto, políticas y cambio.
Diseño organizativo; Factor humano (liderazgo y dirección de RH); Cultura
empresarial; Sistemas administrativos de apoyo (sistemas de planificación y
control, sistema de información, programas, planes operativos, presupuestos, etc.).
Thompson
y Strickland (1996)
Desarrollo de una organización capaz (estructura organizativa, desarrollo
de habilidades y capacidades básicas, selección de personas para puestos
claves); Presupuesto; Sistemas administrativos de apoyo (políticas, procedimientos, sistemas operativos, sistemas de información); Recompensas e incentivos (motivación, remuneración, promover orientación hacia objetivos);
Cultura organizativa; Liderazgo estratégico.
Ansoff y McDonnell
(1997)
Habilidades y mentalidad de la gerencia; Cultura de la empresa; Estructura
de poder; Sistema de información; Estructura.
Johnson y Scholes
(1997)
Planificación de recursos; Estructura organizativa; Sistemas; Dirección del
cambio estratégico (liderazgo, cultura, rutinas organizativas, dirección de
RH).
Fuente: Elaboración propia
pone empezar a reflexionar acerca de cómo actuar
sobre el personal de la empresa, para que posibilite y apoye la realización de la estrategia elegida. De
este modo, se comienza a percibir la dirección de
RH como un factor estratégico clave, aunque, de
momento, sólo se reconoce el papel que puede
desempeñar una vez que la estrategia ha sido elegida.
Por tanto, el elemento humano se destaca como
pieza clave para la puesta en marcha con éxito de
la estrategia formulada. Y se reconoce así, como
apunta Davis (1997:259), que un sistema de DE
bien diseñado puede fracasar si no se presta atención a la dimensión de los RH. De acuerdo con él,
los principales problemas de RH que surgen al implantar las estrategias se deben a la resistencia de
las personas a las nuevas relaciones de posición y
poder que implican los cambios de estructura organizativa necesarios para la nueva estrategia, la
falta de aptitudes individuales para la ejecución de
las tareas relacionadas con la implantación y el
apoyo inadecuado de la dirección a las actividades
de la implantación.
En conclusión, apreciar la importancia de la implantación de la estrategia para el éxito de la misma su-
2. Surgimiento del concepto estrategia
emergente. Los RH en el proceso
emergente de formación de la estrategia.
Si bien la transición de la planificación estratégica
hacia la DE supuso la consideración de los RH en el
proceso estratégico, en la fase de implantación de la
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en los niveles superiores y estar alejada de los detalles del funcionamiento cotidiano no parece adecuada, de acuerdo con Mintzberg, para el que se
debe permitir a las personas implicadas en la implantación ser también formuladores, dado que los
trabajadores que se encuentran en niveles inferiores de la jerarquía son los que están en contacto
con la situación, y pueden identificar mejor las nuevas oportunidades o las necesidades de cambio.
Pero, todo ello depende de la capacidad de los individuos y de cómo ponen en práctica la discrecionalidad que poseen, lo que a su vez, está influido
por las prácticas de gestión de recursos (Valle Cabrera, 1995:117-8). Éstas, por tanto, pueden facilitar
la aparición de estrategias emergentes, a través de
la mejora de las capacidades de las personas y el estímulo de un comportamiento flexible, creativo y
orientado a la detección de oportunidades
(Wrigth, et al., 1994:315) y a la generación de estrategias creativas.
Como Butler (1988:92-3) explica, considerar la formulación de la estrategia como un proceso racional
y emergente al mismo tiempo, permite comprender cómo pueden contribuir las prácticas de RH al
logro de los objetivos organizacionales. Por un lado,
utilizándolas como herramienta de implantación de
las estrategias intencionadas. Por otro, apoyando la
formación de estrategias emergentes, puesto que al
influir enormemente en las normas, cultura y conductas de los individuos en la empresa, están determinando su capacidad para detectar oportunidades. Butler introduce la función de personal en el
modelo de formación de la estrategia elaborado
por Mintzberg, representando así las contribuciones
que la misma hace al proceso (ver figura 1).
estrategia, el papel básico que pueden jugar las personas en la elaboración de la estrategia se empieza
a percibir con la aparición del concepto de estrategia emergente, ligado al de desarrollo incremental
de la estrategia.
El concepto de estrategia emergente surge como
consecuencia de la crítica que hace Mintzberg
(1978) a la consideración tradicional de la formación de la estrategia como un proceso racional, deliberado, planificado e intencionado. En su opinión,
no todas las estrategias que realizan las empresas se
formaron a través de un proceso como el definido.
Ello es debido, por un lado a que algunas estrategias
intencionadas no llegan a realizarse, bien porque no
quedaron suficientemente claras en la formulación,
por errores o problemas que se producen a lo
largo de la implantación que impiden el cumplimiento total de la estrategia intencionada, o por
modificaciones que tienen lugar en las condiciones
internas y externas a la empresa que impiden su
puesta en práctica (a éstas estrategias Mintzberg las
denomina no realizadas). Por otro, porque a lo largo
del proceso de implantación, las condiciones van
cambiando y las empresas tienen que desarrollar
respuestas que les permitan adecuarse a las nuevas
circunstancias, surgiendo así estrategias que a veces
son reconocidas y se incorporan al proceso. A estas
últimas es a las que Mintzberg (1978:945) denomina estrategias emergentes.
La formación de las estrategias emergentes, de
acuerdo con Mintzberg 1978 y 87, requiere habilidades, dedicación, perfección mediante la atención
a los detalles y el aprendizaje continuo de la actividad diaria de la empresa. En consecuencia, la idea
de que la estrategia es algo que debería realizarse
Figura 1
Modelo de la contribución dual de la función de RH
al proceso de formulación estratégica
Dirección de RH
como herramienta
de implantación
Estrategia intencionada
Estrategia realizada
Estrategia no realizada
Estrategiaemergente
emergente
Estrategia
Fuente: Butler (1988:93)
71
Dirección de RH
como herramienta
de formulación
y Shoemaker, 1993; Peteraf, 1993; etc.). Mientras
que los recursos pueden ser tangibles o intangibles1,
las capacidades son intangibles y residen en las rutinas organizativas de la empresa (Fernández Rodríguez, 1993: 182).
Pero no todos los recursos y capacidades son susceptibles de proporcionar una ventaja competitiva
y, por tanto, de generar una renta futura para la
empresa sino sólo aquellos que cumplen una serie
de condiciones (Barney, 1991; Grant, 1991 y 1995;
Amit y Shoemaker, 1993; Fernández Rodríguez,
1993; Peteraf, 1993), a los que Amit y Shoemaker
denominan activos estratégicos. Siguiendo a Barney (1991) son necesarios dos supuestos de partida.
Por un lado, el que sustenta la teoría de recursos y
capacidades: la heterogeneidad entre las empresas
en cuanto a sus recursos2 y, en segundo lugar, la inmovilidad de éstos, es decir, que no puedan ser
transferidos o vendidos. Partiendo de ellos, los recursos deben cumplir cuatro condiciones, las dos
primeras son necesarias para que puedan constituir
una ventaja competitiva y las dos últimas para que
ésta sea sostenible (ver figura 2).
3.Teoría de recursos y capacidades.
Los RH en el proceso formal
de formulación de la estrategia.
Las cuestiones de RH ganan importancia en el proceso “formal” de formulación de la estrategia como
consecuencia de la introducción de los planteamientos de la teoría de recursos y capacidades
(RyC) en la DE, y sus aportaciones en torno al concepto de ventaja competitiva.
La teoría de RyC supone para la DE un cambio importante en la concepción de los elementos determinantes de la competitividad y los resultados de
las empresas con respecto a la visión dominante en
la década de los 80, influida por la obra de Porter
(1980) según la cual, dichos elementos serían las
condiciones externas de la empresa, es decir, el sector al que pertenecen. Desde la perspectiva de la
teoría de RyC, la fuente de ventaja competitiva
principal para la empresa se encuentra en sus recursos, esto es, en sus los factores productivos que
controla, y en la forma en que éstos se coordinan e
interrelacionan, es decir, en sus capacidades (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit
Figura 2
Condiciones para que un recurso o capacidad sea
fuente de ventaja competitiva sostenible
Heterogeneidad
de los recursos
Valioso
Escaso
Inmovilidad
de los recursos
Imperfectamente imitable
– Histórica única
– Ambigüedad causal
– Complejidad social
– Protección legal
Ventaja
Competitiva
Sostenible
No sustituible
Fuente: Barney (1991:112)
1. Deben ser valiosos o relevantes, esto es, deben
permitir a la empresa explotar las oportunidades
del entorno y defenderse de las amenazas que
provienen del mismo, y de esta forma obtener
beneficios.
duraderas es necesario que el recurso en que se
basa no pueda ser imitado por las empresas
competidoras, o que el coste que supone sea tan
alto que las ponga en una situación de enorme
desventaja tras hacerlo. Un gran número de au-
2. Deben ser escasos. Aunque un recurso sea valioso, si es común, es decir, si es controlable por un
gran número de empresas, es difícil que proporcione una ventaja competitiva a alguna de ellas.
1 Grant (1995:159) prefiere considerar los RH como un grupo de re-
3. Han de ser no imitables. Para que las mayores
rentas asociadas a una ventaja competitiva sean
2 Barney no distingue entre recursos y capacidades, refiriéndose a
cursos independiente y diferente a los tangibles y a los intangibles, dada
la naturaleza dual de los RH: tangible, porque el número de miembros
de la empresa es cuantificable, pero a la vez intangible: sus conocimientos, habilidades individuales y actitudes lo son.
ambos como recursos.
72
petencia. Steffy y Maurer (1988) examinan en qué
condiciones es posible crear valor a partir del capital humano. Sostienen que no sería posible si la demanda y la oferta de mano de obra fueran homogéneas, pero dado que no lo son (las empresas demandan trabajadores con habilidades distintas en
función del puesto de trabajo a ocupar, y las personas tienen distintas habilidades), los RH pueden
crear valor. Aunque no se conoce de qué forma
proporcionan valor3, lo importante es que existe un
acuerdo generalizado en cuanto a que un personal
de “calidad” (Wrigth et al., 1994:307), la configuración de las actividades de RH y cómo se utilizan
para dirigir el conocimiento y las habilidades, pueden contribuir a que la empresa logre mejores resultados (Lado y Wilson, 1994; Kamoche, 1996; Becker y Gerhart, 1996).
La escasez del recurso es la segunda condición a satisfacer para ser ventaja competitiva. En principio,
cabría pensar que no se cumple, dado el elevado
nivel de desempleo existente. Sin embargo, de
acuerdo con Wright et al. (1994), esto sólo es cierto cuando se hace referencia a puestos de trabajo
estandarizados, es decir, que no requieren habilidades específicas y en los que, por tanto, el trabajador
puede ser fácilmente reemplazado.
Cada vez más se necesitan trabajadores con habilidades concretas, y sobre todo con capacidad de
adaptación, lo que denominan “habilidades cognitivas”, y no todas las personas disponen de ellas en
igual medida. Por ello, se puede decir que cuentan
con RH valiosos aquellas empresas que tengan trabajadores con mayores niveles de habilidades cognitivas, y que utilicen las prácticas de RH para desarrollarlas y/o contratar personas que las posean.
En este sentido, Ulrich (1998:15) señala el “capital
intelectual”4 como un elemento que puede aportar
un gran valor a la empresa, y entiende que el mismo
está insertado en la manera en que los empleados
hacen y piensan en relación con el trabajo y en la
manera en que la empresa utiliza sus políticas y sistemas para influir en ellos.
Además de lo anterior se puede argumentar, siguiendo a Kamoche (1996:223), que la escasez del
recurso no radica principalmente en las personas
individuales sino en la combinación de habilidades
de alta calidad y experiencia, y en su interacción
con las capacidades organizacionales, y estas interrelaciones, ciertamente, son diferentes en cada organización.
tores ha estudiado esta cuestión (Dierickx y
Cool, 1989; Barney, 1991; Mahoney y Pandian,
1992; Peteraf, 1993), llegando a la conclusión de
que para imitar un activo el competidor debe ser
capaz de identificarlo y reproducirlo exactamente. Una serie de factores lo impiden (Barney,
1991): (1) que las condiciones históricas que dieron lugar al desarrollo de dicho recurso sean únicas; (2) la dificultad para entender cómo se transforma el recurso controlado por la empresa en
una ventaja competitiva, lo que se denomina ambigüedad causal; (3) que implique complejidad
social, es decir, que proceda de relaciones interpersonales, la cultura de la empresa, la reputación frente a los proveedores y clientes, etc.; y (4)
que esté protegido legalmente, como es el caso
de las patentes, derechos de propiedad, etc.
4. No debe poder ser sustituido por otro que, aunque sea distinto, permita desarrollar y poner en
práctica la misma estrategia.
Dadas las condiciones que un elemento interno
tiene que cumplir para ser fuente de ventaja competitiva sostenible, no es de extrañar que cada vez
se preste más atención a los recursos intangibles y
a las capacidades, y dentro de ellos, a los relacionados con las personas. En este sentido, Itami
(1991:12) señala como los recursos más importantes de la empresa los intangibles (incluyendo la cultura organizativa) y los humanos. Igualmente, Hall
(1993), a partir del estudio que efectúa con 95 empresas británicas de diversos sectores, comprueba
que, en opinión de la alta dirección, los factores que
más contribuyen al éxito de la empresa son, además
de la reputación de la empresa y del producto, el
know-how de los empleados, la cultura y las relaciones humanas entre los distintos grupos de interés.
A pesar de que un gran número de trabajos destaca la relevancia de los RH para el éxito de la empresa, son menos los que han analizado de forma
más pormenorizada su capacidad para proporcionar una ventaja competitiva sostenible, desde la
perspectiva de la teoría de los recursos y capacidades (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y
McWillians, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996;
Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998).
Asumiendo la heterogeneidad entre empresas respecto a su capital humano, la ventaja competitiva es
posible si una se asegura que su personal añada
valor a sus procesos de producción y que sea un
recurso único, difícil de replicar y de sustituir (Huselid et al., 1997:173).
La primera condición que deben cumplir los recursos humanos es la de ser valiosos, es decir deben
proporcionar valor a la empresa, permitiéndole responder a las variables externas mejor que la com-
3 De acuerdo con Kamoche (1996:226) para que se pueda obtener
valor a partir de los RH, sus competencias han de ajustarse a las que
son claves para la organización.
4 Definido por Quinn (1996:8) como el producto de la competencia
de los trabajadores y el grado de compromiso que tengan con la empresa.
73
actitudes, lo que les hace difícilmente reproducibles
(Mueller, 1996:771).
Por todo ello, si la ventaja competitiva proviene de
la cultura o normas, el trabajo en equipo, y/o las
interacciones entre las personas sólo se puede imitar se es capaz de identificar y replicar exactamente la historia y las interacciones, los programas y las
personalidades que constituyen la totalidad de la
organización (Wright, et al., 1994:310). En este sentido, Boxall (1996:66-7) apunta que la ventaja o superioridad de una empresa en RH se debe concebir como el producto de unos RH excelentes (ventaja en capital humano) y unos procesos también
superiores (ventaja en procesos).
Es necesario hacer una matización en este apartado. Para algunos autores (Wright et al., 1994) aunque los recursos y capacidades de la empresa no
son imitables, sí lo son las prácticas y políticas de
personal, por ello, la fuente de ventaja competitiva
radica en los primeros, pero dichas prácticas son
esenciales para estimular su creación y fortalecimiento (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996). La figura
3 representa de forma gráfica esta idea. Como se
puede observar, es el capital humano, a través de su
comportamiento el que da lugar a una ventaja
competitiva, pero son las prácticas de RH las que
permiten que ese capital humano desarrolle el
comportamiento requerido para ello.
La última condición señalada por Barney (1991)
para que la ventaja competitiva que proporcione un
activo sea duradera es que debe ser no sustituible.
En el caso de los RH, sus características diferenciadoras respecto a otros recursos empresariales supone un límite a su sustitución. Wright (1994:312)
mantiene que se trata de los recursos con mayor
potencial para transferirse a través de una gran variedad de tecnologías, productos o mercados y para
no volverse obsoletos, pues aunque algunas de sus
El cumplimiento de las dos condiciones anteriores
permite afirmar que los recursos y capacidades humanas pueden ser fuente de ventaja competitiva.
Pero para que ésta sea sostenible es necesario que
satisfagan asimismo las condiciones de ser imperfectamente imitables y no sustituibles.
Las dificultades para la imitación es uno de los temas
más estudiados. En general se defiende que elementos como las personas de la empresa o sus valores son más difíciles de imitar por los competidores que los recursos tangibles (Schneider y Bowen,
1992:48). Como se apuntó anteriormente, las condiciones históricas únicas en que se desarrolla un
recurso, la ambigüedad causal y la complejidad social lo protegen contra la imitación. Pues bien, de
acuerdo con Wright et al. (1994), los RH pueden
considerarse únicos por su habilidad para influir en
esos tres aspectos. Por un lado, crear y desarrollar
tanto el “stock” de RH como la cultura y las capacidades individuales y colectivas requiere mucho
tiempo y está íntimamente unido a la historia de la
propia organización, la cual es imposible o excesivamente costosa de reproducir en su totalidad
(Wright et al., 1994:310). Por otro lado, la ambigüedad causal es inherente a las personas y a las prácticas de RH (Huselid, et al., 1997:173), pues resulta
muy difícil entender cuáles son los mecanismos que
transforman las competencias y prácticas de RH en
valor para la empresa (Kamoche, 1996:223; Becker
y Gerhart, 1996:782; Mueller, 1996:777). Finalmente, están unidos a la complejidad social, porque ésta
por definición resulta de las interacciones humanas
que se producen como consecuencia de la confianza, las rutinas y el aprendizaje desarrollados a lo
largo del tiempo. Los RH y las capacidades derivadas de las interrelaciones entre ellos son activos
que se forman de manera incremental y que se potencian con el intento continuo de mejora en las
Figura 3
Relación RH, prácticas de RH y ventaja competitiva
Prácticas
de
RRHH
Capital
humano
disponible
Comportamiento
de los
RRHH
Fuente:Wright et al. (1994:318).
74
Ventaja
competitiva
sostenible
habilidades, las muy específicas sí puedan quedarse
obsoletas, muchas otras son generalizables, principalmente las cognitivas y de comportamiento5. Por
ello, afirma que los RH sólo pueden ser sustituidos
por recursos que a su vez sean valiosos, escasos, inimitables y no sustituibles.
Se puede concluir, por tanto, que los RH pueden
proporcionar a la empresa una fuente de ventaja
competitiva sostenible y, por tanto, rentas superiores a los competidores. La cuestión que se plantea
en este punto es si la empresa puede apropiarse de
dichas rentas. Este tema presenta un problema en
el caso de los RH, ya que, a diferencia de otros recursos, las empresas no poseen a las personas ni
sus competencias (Kamoche, 1996:224), sin embargo sí influyen en el desarrollo de éstas últimas.
Como sostiene Grant (1996:111), aunque una gran
parte del denominado “conocimiento explícito” y
todo el “conocimiento tácito” se acumula dentro de
los individuos, la mayoría se crea dentro de la empresa y está orientado a las necesidades específicas
de la misma.
En este sentido, Grant, (1995:191) considera que la
asignación de rentas entre la empresa y los empleados, donde existe ambigüedad en cuanto a la propiedad de los recursos y capacidades, está en función de la capacidad de negociación de ambos, la
cual depende a su vez de la movilidad de empleo, y
de la dificultad para identificar la contribución del
empleado. Para Wright et al., (1994:311), en general, no se puede medir la contribución individual del
trabajador al resultado, porque éste puede deberse
al equipo de trabajo, la cultura, la interacción con
los demás u otras circunstancias organizacionales, y
es por ello que los individuos no pueden capturar
las rentas derivadas de su trabajo, lo que permite a
la empresa apropiarse de ellas.
Dado que, como se ha visto, los RH cumplen las
condiciones que se exigen a un recurso para poder
constituir una ventaja competitiva, es posible afirmar que los RH se pueden considerar estratégicos
y que en ellos o en las capacidades organizacionales derivadas de los mismos, puede basarse la ventaja competitiva de la empresa, supuesto fundamental de la DERH.
Conclusiones
Sin duda, una de las funciones empresariales que
más cambios ha experimentado en las últimas décadas es la de personal. El más reciente desarrollo
dentro de este campo es lo que se denomina Dirección estratégica de recursos humanos, que se
puede entender como un enfoque proactivo en la
gestión de personal, que defiende la integración de
las cuestiones de personal en el proceso estratégico desde el principio y, no sólo como posibles restricciones a las estrategias propuestas, sino como
generadoras de alternativas y fuente de ventaja
competitiva para la empresa. En este trabajo se defiende que aunque el desarrollo de la DERH tiene
su origen diversos factores, el más relevante es la
evolución producida en el campo de la estrategia
empresarial, que ha supuesto una demanda progresiva de la incorporación del elemento humano en
el proceso estratégico.
El repaso a dicha evolución permite concluir que la
importancia que se le da hoy a la DERH no responde a una simple moda o al deseo de los responsables y estudiosos de la DRH de lograr una
mayor posición y protagonismo en la empresa, sino
que su participación plena en el proceso estratégico es una verdadera necesidad para que la empresa alcance sus objetivos. Por un lado, como se ha
mostrado, la implantación con éxito de la estrategia
depende, en gran medida, de las personas. Por otro,
su papel es clave en la identificación de estrategias
emergentes, componente de la estrategia que cada
vez tiene más peso teniendo en cuenta las características cambiantes del entorno. Y, finalmente, no
solo pueden ser fuente de la ventaja competitiva de
la empresa, dado que cumplen las condiciones exigidas para ello, sino que sus características las hacen
particularmente interesantes para que esas ventajas
sean sostenibles en el tiempo.
El reconocimiento de la relación entre los RH y la
ventaja competitiva de la empresa deriva, principalmente, de la introducción en el campo de la estrategia de la teoría de recursos y capacidades, cuyo
modelo constituye uno de los fundamentos teóricos más importantes de la DERH. En nuestra opinión éste debe ser tomado como el marco de referencia en el que se desarrollen investigaciones futuras en este campo, que permitan avanzar en los
temas aún pendientes. En este sentido, como se ha
comentado en el trabajo, aunque existe un acuerdo
generalizado a cerca de que los RH pueden crear
valor para la empresa, aún no se conoce de qué
forma. Por ello, sería interesante estudiar, tanto
desde el punto de vista teórico como empírico, qué
características concretas deben tener los empleados para proporcionar valor y, sobre todo qué
prácticas de RH y de qué forma se han de implan-
5 Pone un ejemplo que permite ilustrar esta idea: considera una empresa A, cuya fuerza competitiva radica en las habilidades de un personal altamente comprometido con ella, que le permitiera alcanzar niveles altos de productividad y se pregunta qué pasaría si un competidor
B desarrollara una tecnología con la que lograra incrementos superiores en la productividad. Para Wright si la tecnología es imitable, la empresa A simplemente la adquiriría del mercado, y gracias a sus RH volvería a lograr una productividad mayor, obteniendo de nuevo una ventaja competitiva. Sólo perdería su ventaja competitiva si la tecnología
estuviera protegida por ejemplo, mediante una patente.
75
tar con el objeto de desarrollaras y, en definitiva, de
influir positivamente en el éxito de la empresa.
GRANT, R.M. (1991): “The Resource-Based Theory of
Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation”, California Management Review,Vol. 33,
N. 3, Spring, pp. 114-135.
GRANT, R.M. (1995): Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Civitas, Madrid (traducido del original en inglés Contemporary strategy analysis: concepts,
technique, applications, Balckwell Publishers, USA).
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