CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, MODELO, EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIA, EFICIENCIA, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. A. ADMINISTRACIÓN La administración ha sido conceptuada de diferentes maneras. Mientras que algunos teóricos la consideran un proceso, otros le dan el carácter de una ciencia, y el mismo término se utiliza con distintas connotaciones. 1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. 1 Es la disciplina científica que orienta los esfuerzos humanos para aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer a la comunidad satisfactores de necesidades y así alcanzar las metas de quienes emprenden dichos esfuerzos.2 2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION3 Aún cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la Administración, éstos se podrían clasificar con base en aquellos que ven a la Administración como la aplicación de una ciencia determinada, y los que ven a la Administración como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas. 1 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004. Administración. Autor. Rey Mundo Javier Benavides Pañeda. 1ra edición, México, distrito federal. Año 2004. 3 Administración, un enfoque interdisciplinario. Gloria Roble Valdez. Carlos Alcarreca Joaquín, primera Edición, México DF. Año 2000.Pearson Educación. 2 34 2.1. La importancia de la Administración como Psicología Los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se interesó en los empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administración de personal. 2.2. La importancia de la Administración como Sociología. Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática, era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos: a) Hay una división del trabajo con responsabilidades claramente definidas. b) Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad. c) Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades técnicas. d) Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo. e) Hay administradores de carrera que trabajan por un salario. 3. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION 4 Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital o en un evento deportivo. 4 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004. 35 b) Valor instrumental. La finalidad de la administración es eminentemente práctica, por ello resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Es decir, mediante ella se busca obtener determinados resultados. c) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distinguen diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente. d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de un organismo social. e) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico; es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial. f) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se apliquen. La rigidez en la administración es inoperante. 4. FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en coordinación con la acción de quien esta administrando, la actividad misma resultante de la administración, asi como el fin de las funciones o actividades propias. 36 Siendo sus finalidades: La estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnológicos, geográficos, humanos y políticos, para asegurar la continuidad del orden. Alcanzar el aprovechamiento optimo de los recursos (Humanos, Materiales, Técnicos y financieros) La aplicación de una buena administración se presenta en relación directa con la productividad y eficiencia de sus recursos Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de relaciones humanas, generar empleo y aprovechamiento de los recursos y materias primas 5. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS5 En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos ajustes, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que el empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado. Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Las 5 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.. 37 desviaciones se reducen en el grado en que el logro de las metas pueda medirse en forma objetiva. Los programas de administración por objetivos enfrentan dificultades en la práctica. A veces los objetivos son excesivamente ambiciosos: otras, se quedan cortos. De ello resultan empleados que se consideran tratados con injusticia o, en ciertos casos de la práctica cotidiana, que se olviden o pospongan determinadas áreas. Los empleados pueden determinar objetivos que sean cuantitativamente mensurables, excluyendo otros de evaluación subjetiva pero de igual importancia. El caso clásico para ilustrar esta dificultad es la cantidad de labores realizadas en comparación con su calidad. Es probable que los objetivos se centren nada más en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Por otra parte, cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación que lleva a cabo el supervisor. 6. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN6 El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse esta sugerida por éstos. A partir del supuesto de que los principios. 6.1. Principios Administrativos de Frederick Taylor Taylor tiene el merito de haber sido el iniciador de los sistemas de administración científica, quedando demostrado que el estudio científico y sistemático de labores podía conducir a mejorar la eficiencia. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea 6 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004. 38 La selección científica de los trabajadores de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más actitudes. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos 6.2. Principios Administrativos de Henri Fayol Henri Fayol enumero 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así: a) Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa. b) Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior. c) Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta. d) Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía. e) Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y a raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad. f) División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. g) Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. h) Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento. i) Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados. j) Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 39 k) Equidad: Amabilidad y justicia la lealtad del personal. l) Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. m) Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este. n) Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización. 7. PROCESOS ADMINISTRATIVOS 7 El proceso administrativo es el corazón de la Administración, se aplica incuestionablemente en cualquier empresa del mundo existente, sus fases fundamentales se resumen en cuatro: Planeación, Organización, Ejecución y Control. Cada una de estas fases han recibido tratamientos válidos para su mejor aplicación, de tal forma que algunos estudiosos han dividido el proceso en otras fases más, las cuales pueden estar incorporadas en las cuatro que aquí se mencionan. El concepto de proceso administrativo en su acepción más sencilla significa el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno, que deben desarrollarse dentro de un organismo social para satisfacer sus fines. En la función de Organización y Métodos, el proceso administrativo es de relevante aplicación en todas las actividades. 7.1. Desarrollo del Proceso Administrativo Planeación: Establece anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. Es decir, consiste con determinar lo que va a hacerse. 7 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004 40 Organización: Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima a cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones. Integración: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social, la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal. Dirección: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones. Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas. 8. LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODAS LAS ORGANIZACIONES8 Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos. El término empresa se refiere a compañías comerciales, dependencias gubernamentales, hospitales, universidades organizaciones. 8 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004. 41 y otras Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el término “empresa” se alude a compañías, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de manera que prácticamente todo se refiere a las organizaciones comerciales. La eficacia administrativa es de interés para los presidentes de compañías, administradores de hospitales, supervisores de primera línea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, manager de equipos de béisbol y rectores de universidades. 9. LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DE SITUACIONES9 Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices para la detección de las relaciones entre las variables más importantes. Por espacio de muchos años se ha recurrido al análisis SWOT para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara-vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la matriz TOWS para analizar la situación competitiva de la compañía o incluso de una nación, y permite determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas. 9 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004. 42 La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. Ha sido común la recomendación de que las compañías identifiquen sus fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas en el ambiente externo, pero lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. La matriz TOWS surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones; T significa "amenazas" (threats), O "oportunidades", W "debilidades" (weaknesses) y S "fortalezas" (strengths). El punto de partida del modelo son las amenazas, dado que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas. Figura Nº 2 Factores internos Fortalezas internas (S): por ejemplo, Debilidades internas (W) por ejemplo, cualidades administrativas, operativas, debilidades en las áreas incluidas en el financieras, cuadro de "fortalezas" de comercialización, Factores externos investigación y desarrollo, ingeniería Oportunidades externas (O) Estrategia SO: maxi-maxi Estrategia VO: miní-maxi (considérense también los riesgos): por Potencialmente la estrategia más Por ejemplo, estrategia de desarrollo ejemplo, condiciones económicas exitosa, que se sirve de las fortalezas de para superar debilidades a fin de presentes y futuras, cambios políticos y !a organización para aprovechar las aprovechar oportunidades sociales, nuevos productos, servicios y oportunidades tecnología Amenazas externas (T): por ejemplo, Estrategia ST Estrategia 'JVT mini-mini escasez de energéticos, competencia y maxi-mini Por ejemplo, atrincheramiento, áreas similares a las del cuadro Por ejemplo, uso de fortalezas para liquidación o sociedad en participación superior de "oportunidades" enfrentar o evitar amenazas Fuente: Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.. 43 Cuatro estrategias alternativas En la figura Nº 2 se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz TOWS.* Estas estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas). 1. La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura Nº 2) persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia "minimini". Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo. 2. La estrategia WO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. 3. La estrategia ST se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las fortalezas y reducir al mínimo las amenazas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. A esta matriz también se le conoce en español como matriz FODA, acrónimo formado con las Iniciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Aunque en esta exposición se hace énfasis en las estrategias, pueden realizarse análisis similares para el desarrollo de tácticas o planes de acción más detallados. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. 44 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. 4. La situación más deseable es aquella en la que una compañía puede usar sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades. B. MODELO Los modelos permiten explicar los fenómenos que se ha dedicado a indagar, para poder dar respuesta a hechos no previstos y que en algunas veces no se puede observar para poder obtener resultados o conclusiones de algo real. Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelo de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. 45 Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño, mejore y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados. 1. GENERALIDADES DE MODELOS10 Establecen teorías, las cuales permiten dar explicaciones razonables, complejas, rigurosas y cumplidas a los fenómenos u objetos de estudio; relacionado de esta manera hipótesis, leyes, teorías y hechos a través de los modelos para poder tomar dediciones. La construcción y el uso de los modelos proporcionan un marco de referencia para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades mas defendidas del hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayudan a la comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el mundo real. 2. DEFINICIÓN DE MODELO. 11 Un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en una situación del mundo real. En general; cualquier problema del mundo real constara de gran numero de variables y de un gran número de relaciones, a menudo bastantes complejas, entre ellas. Para lograr algún progreso en el análisis de estas situaciones, es necesario tratar de separar los elementos más importantes y despreocuparse del resto. Aun cuando estos puede significar que un modelo no es autentico en el sentido de que no describe completamente la situación en el mundo real, puede aun darnos mucha mayor comprensión de un problema y mayor capacidad para prever, en comparación de lo que se lograría con un enfoque menos resumido en el que se tratare de tomar todos los elementos involucrados. De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan a continuación algunas de ellas: 10 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, 2003. 11 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, 2003. 46 • Es un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en una situación del mundo real. • “El modelo es una representación simplificada de ciertos elementos administrativos, que pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados problemas que se presentan en la organización” 3. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS.12 Los modelos suelen desempeñar diferentes papeles en distintos niveles de la empresa. En los niveles más altos, los modelos por lo común aportan información en forma de resultados y conocimientos pero no necesariamente decisiones recomendables. Son útiles como instrumentos de planificación estratégica, acrecentar la flexibilidad y abreviar el tiempo de reacción, En niveles inferiores, los modelos se usan con más frecuencia para obtener decisiones recomendables. Los modelos tienen distintas aplicaciones en los diferentes niveles de la empresa, por varias razones. A medida que se desciende en los niveles de una organización, las alternativas y los objetivos pueden volverse más claros. Es cada vez mas fácil especificar cuantitativamente las interacciones, con frecuencia de los datos precisos son más accesibles y el ambiente futuro implica menos incertidumbre. Un modelo es una herramienta clave para toda organización ya que proporciona mayor comprensión de un problema y mayor capacidad para prever situaciones que puedan afectar el buen desempeño de la organización. Hay que proceder por tanto a la delimitación del campo sobre el que se va a actuar, a pesar de esta delimitación, se encontrará que el modelo es una entidad compleja integrada por un conjunto de factores entre los que existen diversas relaciones de interdependencia o casualidad. Tampoco suele ser una tarea fácil localizar esos factores y 12 Enciclopedia Management / Centrum. Desarrollo y Previsión de Resultados. 47 sus relaciones. Más, para llegar a la formulación del modelo hay que superar y resolver todas estas dificultades. Por tanto, un modelo queda formulado en cuanto se especifiquen las variables y las relaciones que los ligan. El propósito de un modelo es proporcionar un medio para analizar el comportamiento del sistema con el fin de mejorar su desempeño, o si el sistema no existe todavía para definir la estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las relaciones funcionales entre sus elementos. 4. CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS. Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a través de una evaluación del mismo y son las siguientes: a) Los modelos lo obligan a definir explícitamente sus objetivos. b) Los modelos lo obligan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen en dichos objetivos. c) Los modelos lo obligan a identificar y registrar las interacciones entre todas esas decisiones y sus respectivas ventajas y desventajas. d) Los modelos lo obligan a pensar cuidadosamente en las variables que va incluir, y a definirlas en términos que sean cuantificables. e) Los modelos lo obligan a considerar qué datos son pertinentes para la cuantificación de dichas variables y terminar las interacciones entre ellas. f) Los modelos lo obligan a reconocer las restricciones (limitaciones) pertinentes en los valores que esas variables cuantificadas pueden adoptar. g) Los modelos permiten que usted comunique sus ideas y conocimientos, lo cual facilita el trabajo en equipo. h) Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio eficaz al cliente. i) Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las ventas. 48 j) Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con los vendedores. k) Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son esenciales para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día. De estas características se concluye que un modelo puede servir como una herramienta consiste para la evaluación y comunicación de diferentes políticas 5. FUNCIONES DE UN MODELO. Dentro de las funciones de un modelo se tienen las siguientes: a) Dar forma a los planes y decisiones de la organización b) Modificar la cultura y visión de la organización c) Dinamizar la naturaleza de la organización d) Detectar y corregir errores que afecten los objetivos definidos e) Guiar y orientar en la toma de decisiones para mejorar la imagen que se proyecta ante el público. f) Proporcionar al recurso humano una guía para desempeñar en forma óptima el trabajo asignado en su área. g) Permite a la empresa acercarse a la realidad del medio en que se desenvuelven sus operaciones h) Es una herramienta clave que refleja que toda organización debe inspirarse en sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a seguir. i) Establece el nivel de responsabilidad de cada área o departamento j) Facilita la comprensión de la situación del momento y proporciona alternativas realistas para el futuro. 6. TIPOS DE MODELO Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica, las cuales 49 ayudan a entender y a controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de modelos se mencionan los siguientes: 6.1. Modelos Administrativos Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las evoluciones, que con la aparición de organizaciones cada vez mas complejas a través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por la época en cuestión, y que convirtieron a la administración en un campo de acción definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones con sus procesos internos y las relaciones entre las personas, estructura interna y los recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de producción y prestación de servicios: Sin embargo, es necesario reconocer que la administración no se basa a si misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, así como lograr que las personas interactúen entre si de manera eficaz y efectiva para lograr un fin determinado, existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupación de personas y en toda las esferas de actividades. 6.2. Modelos de la Dinámica Organizacional Se requiere conjuntar las ideas concernientes a la definición de organización, sistema, niveles de análisis y perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adopta y resalta los componentes fundamentales que integran una organización en un ambiente dinámico considerado a los individuos, grupos, laborales y tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo. 6.3. Modelo de los Procesos Motivacionales Básicos Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas de los individuos y sus entornos que suministran retroinformacion, intensidad y dirección con el trabajo. La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza, dirige y sostiene el comportamiento a través del tiempo, los componentes 50 básicos son: necesidad o expectativa, comportamiento, metas u objetivos y retroinformacion. 6.4. Modelo Situacional sobre Liderazgo Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación de liderazgo. La captación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta. 6.5. Modelo para la Toma de Decisiones Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y es aplicable a todas las decisiones importantes que se presentan en una organización. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una oportunidad. Estos modelos se consideran analíticos por desarrollar procesos analíticos adecuados para solucionar problemas y tomar decisiones. 6.6. Modelo del Proceso de la Comunicación. Es aquel que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse una distinción útil entre dos clases de comunicación: La comunicación eficaz: se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. La comunicación buena: se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. Este tipo de modelo es aplicable para obtener una excelente comunicación en las diferentes áreas funcionales de la empresa 6.6. Modelo de Aplicación El modelo de ST desarrolla los instrumentos y técnicas que marcan la diferencia entre ingeniar ideas llamativas basadas en un juicio precipitado y la utilización de un enfoque 51 organizado. El modelo mas corrientemente utilizado para mejorar los métodos se desarrolla en 5 pasos: Paso 1. Seleccionar un puesto de trabajo para mejorarlo. Paso 2. Obtener todos los datos del encargado del puesto Paso 3. Poner en tela de juicio todos los detalles. ¿Qué - Porqué? ¿Dónde – Porqué? ¿Cuándo – Porqué? ¿Quién – Porqué? Paso 4. Desarrollar Paso 5. Implantarlo _comprobar los resultados. 6.8. El modelo de Contingencia Esta teoría sostiene que la eficacia de un grupo de trabajo o de una organización depende de dos factores principales: 1) la motivación del líder (estilo de dotes de mando); y 2) la medida en que la situación proporciona al líder control e influencia sobre el grupo. a) Motivación del Líder La estructura motivación del líder (Estilo de las dotes de mando) se mide mediante la escala del compañero de trabajo menos preferible. Este parámetro se obtiene preguntando a un individuo que intente recordar todas las personas con las que ha trabajado alguna vez y a continuación describa la única con la que mas difícil le ha resultado trabajar. b) Situación de Dotes de Mando La segunda variable, el control estacional o carácter favorable de la situación, indica el grado en que la situación proporciona a los líderes: Control e influencia; y La capacidad para predecir las consecuencias de su comportamiento. 52 C. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Para muchos, la evaluación del desempeño entraña un riesgo de error y subjetividad; sin embargo, estos aspectos se reducen a un mínimo siguiendo las precauciones indicadas y, en todo caso, los resultados o conclusiones a que conduzcan serán seguramente utilizadas para lo único que justifica su empleo: el beneficio del trabajador y la organización, mediante una mejor y mayor comunicación jefe /colaboradores (asociados). Para evitar en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación subjetiva, la evaluación del desempeño auxilia de medios para valorar separadamente, en un periodo preciso y con la mayor objetividad y facilidades posibles, aquellos resultados del trabajo de una persona que influyen en la organización. 1. GENERALIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO13 Pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones, se compara a los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera más eficiente los esfuerzos de la organización. La recopilación de datos sobre aspectos tales como: unidades producidas por un trabajador, errores cometidos, material desperdiciado, aciertos e innovaciones logradas, etc., también orienta el juicio de quien evalúa, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada técnicamente para la evaluación del desempeño. 2. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO14 La evaluación del desempeño se refiere a una serie de factores o aspectos que apuntan directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un puesto o trabajo. 13 Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra. Pág. 639. 14 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran Hill, Año: 2003, 5ta Edición. 53 3. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL15 La evaluación del desempeño consiste en la calificación formal y sistemática del rendimiento que ha tenido un empleado en su puesto, así como de su potencial de desarrollo. La evaluación del rendimiento busca tanto hacer un juicio de lo logrado por el empleado en el pasado, como mejorar su desempeño futuro. El evaluar lo que se ha logrado tiene muchos beneficios para el gerente entre los que se destacan los siguientes: Proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o llamadas de atención. Da las bases para otorgar promociones, transferencias o incluso el despido. Permite identificar empleados con un alto potencial de desarrollo. Valida los procedimientos de selección de personal. Evalúa la efectividad de los programas de capacitación. Además la evaluación del desempeño proporciona información para mejorar el rendimiento futuro del empleado, a través de: Dar orientación para mejorar el desempeño. Sugiere formas para vencer los obstáculos y barreras al desempeño. Identifica necesidades de entrenamiento y desarrollo. Establece acuerdos entre el jefe y el empleado sobre las expectativas del rendimiento. 4. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO16 La evaluación del desempeño del recurso humano tiene como ventajas las siguientes: 15 Administración, un enfoque interdisciplinario. Gloria Roble Valdez. Carlos Alcarreca Joaquín, primera Edición, México DF. Año 2000.Pearson Educación. 16 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran Hill, Año: 2003, 5ta Edición. 54 a) Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. b) Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño. c) Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. d) Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. e) Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. f) Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. g) Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. h) Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. 5. PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.17 La evaluación del desempeño pretende dar cumplimiento a los siguientes objetivos: 17 Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra 55 a) Para la organización. La evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del capital humano que, no obstante ser más valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar, fácilmente pasa inadvertida para el cuerpo de supervisores, gerentes y directivos. Una evaluación técnica permite conocer en el momento necesario a quiénes debe darse preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse fundamentalmente en los periodos de prueba, qué trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de confianza, qué cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc. Puede, incluso, servir también de fundamento para determinar necesidades de entrenamiento, productividad, comunicación y desarrollo, y permite a la organización mejorar sus planes y objetivos. Sirve como base para un cambio efectivo en las actividades del trabajo. b) Para el jefe inmediato Uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el desempeño de los empleados para tomar decisiones, además de mejorar los resultados del capital humano en la organización. La evaluación del desempeño pretende mejores relaciones del supervisor con su personal, ayuda a soportar su opinión en casos de promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc.; por ende, mejorará su labor de supervisión, contribuyendo a la modificación y desarrollo de su personal. c) Para el trabajador Muchos autores consideran que uno de los beneficios más apreciables de esta técnica consiste en dar a conocer periódicamente a los empleados el nivel de resultados alcanzados así como aquellos aspectos en los cuales se da una mejoría de su parte. El trabajador puede entonces perfeccionarse, además, su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos, con el reconocimiento de sus supervisores. Cuando se identifican deficiencias en su desempeño no podrá argumentar desconocimiento, porque periódicamente se ha estado evaluando su comportamiento dentro de la organización. 56 El trabajador cuya evaluación de desempeño se realiza periódica y sistemáticamente tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica, que su esfuerzo no pasa inadvertido, y que la organización toma interés en su trabajo.6 En resumen, el propósito es proporcionar una retroalimentación adecuada para los empleados (incluyendo a los supervisores y a los directivos) en su desempeño y la oportunidad para desarrollarse en las actividades de la organización. Especialmente si se le ha dado a conocer el perfil de alto desempeño. Algunas organizaciones solicitan a los trabajadores la evaluación de sus propios logros a fin de comentar las disparidades y concordancias con el jefe o supervisor inmediato. 6. VISIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.18 El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, y que éstos sean verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando tanto los evaluadores como los empleados la comprenden con facilidad. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacias y conflictos. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal porque corresponde al principio de “igual compensación por igual labor” que está en vigencia en la mayor parte de las legislaciones de los países de habla española. 18 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran Hill, Año: 2003, 5ta Edición. 57 En determinados países de alto nivel de industrialización, como Japón, se llegó incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo. En ese sistema, por ejemplo, un operario de un montacargas es calificado de acuerdo con criterios equivalentes y consistentes para toda la industria, con independencia de la corporación para la cual trabaja. En general, en el mundo de habla española no existe una sistematización tan rigurosa, pero cuando ocurren conflictos legales, las autoridades del caso con frecuencia se basan en los estándares comunes en la industria o ramo en que ocurre la diferencia. Antes de examinar enfoques específicos para la evaluación del desempeño es conveniente para revisar de los elementos comunes a todos ellos. Entre estos elementos se cuenta los estándares de desempeño, las mediciones del desempeño y la percepción de elementos subjetivos en el calificador. 7. PARÁMETROS DE DESEMPEÑO.19 La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño, que constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Para ser efectivos, estos parámetros deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos. El análisis de puestos pone de relieve normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores de los empleados actuales. Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de esta información o la misma no es procedente, por haberse modificado en el puesto, los parámetros pueden establecerse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones con el supervisor inmediato. 19 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran Hill, Año: 2003, 5ta Edición. 58 8. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parámetro de desempeño y medición del desempeño. Si, por ejemplo, en un puesto de soldador en una compañía de tubos metálicos el elemento básico de la labor del operario es la aplicación de los remaches, al trabajador no se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas, que es un elemento extraño al puesto. Para estimar cómo desempeña el soldador su tarea, el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura, etcétera. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Por ejemplo, si el supervisor de las telefonistas asiste a la conversación que sostiene una de ellas con un cliente, su método se basa en la observación directa; si por el contrario, basa su evaluación en las respuestas dadas a un examen por escrito para determinar si la telefonista recuerda bien las tarifas, se estaría sirviendo de un método indirecto. En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resulta indispensable en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño ya que las evaluaciones hipotéticas pueden diferir mucho con la realidad que ocurre. a) Las mediciones objetivas del desempeño Son las que otras personas pueden verificar. El número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan 59 defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, la cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemática precisa. b) Las mediciones subjetivas del desempeño Son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la “simpatía” que provocan en su público varios locutores radiales tiene escasas posibilidades de servirse de algo más que sus percepciones personales de lo que resulta simpático para los oyentes de radio. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aun más. Por ello, los especialistas en personal prefirieren las mediciones directas y objetivas. 9. DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.20 Entre los desafíos tenemos de la evaluación del desempeño se constituyen de elementos legales, subjetivos, entre otros: 9.1. Elementos Legales Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la organización deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados. No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia” o “el buen ojo” del evaluador. 9.2. Prejuicios del Evaluador Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: 20 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran Hill, Año: 2003, 5ta Edición. 60 a) Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior. Estos elementos pueden ser favorables o desfavorables al empleado. b) Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. En muchas ocasiones los departamentos de personal alientan esta fuente de errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas. En realidad, al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. c) Permisividad e inflexibilidad. La capacitación de los evaluadores puede incluir en tres pasos: primero, explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión; segundo, exponer la importancia de las evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre personal para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad, y tercero, permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de evaluar al personal a su cargo. Un profesional de recursos humanos que instruya a un grupo de supervisores sobre la manera de evaluar a subordinados puede proyectar un video que muestre a una persona ajena a la organización efectuando varias de las labores que habrán de juzgar los supervisores y pedir que las evalúen como si la persona trabajara a sus órdenes. Seleccionar adecuadamente la técnica de evaluación también ayuda a reducir las posibilidades de distorsión. Para efectos de claridad en la exposición, estas técnicas pueden dividirse entre las que están basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro. 61 10. EVALUACIÓN EFICAZ DEL DESEMPEÑO21 Durante los últimos 50 años, cientos de estudios han puesto de manifiesto las deficiencias, fallas y abusos de las evaluaciones de desempeño y han sugerido formas de mejorar su precisión y validez. En los estudios se han examinado los errores de juicio que cometen los gerentes, los problemas que generan métodos mal diseñados, la renuencia de los gerentes a dar una retroalimentación negativa a los empleados he incluso, cómo estos últimos recurren a tácticas como el congraciamiento para influir en las evaluaciones que los supervisores hacen de su desempeño. Evaluación eficaz del desempeño Figura 3. Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País. México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002. La lección básica aprendida de toda esta investigación radica en que la valoración precisa del desempeño de los subordinados es una tarea administrativa sumamente difícil. Por suerte, como se ilustra en la Figura 3. 21 Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País. México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002. 62 Las organizaciones pueden hacer muchas cosas para ayudar a los gerentes a ser más precisos cuando realizan las evaluaciones de desempeño. a) Formato de la escala de evaluación Las evaluaciones de desempeño suelen ser más precisas cuando las escalas de evaluación utilizadas son exactas. Cada aspecto del desempeño debe definirse y calificarse por separado y después sumarse las puntuaciones para determinar la evaluación general. Además, no debe pedirse a los gerentes que evalúen grupos grandes de empleados y mucho menos calificar al mismo tiempo a todos. b) Auxiliares de memoria. Los diarios de comportamiento y los expedientes de incidentes fundamentales son auxiliares de memoria útiles. Cualquiera que tenga que ver con la evaluación debe registrar regularmente los comportamientos o resultados buenos o malos que se relacionan con el desempeño de un empleado o un equipo. Revisar estos registros en el momento de la evaluación del desempeño ayuda a asegurar que el evaluador utilice toda la información disponible y pertinente. c) Capacitación del evaluador. La precisión del proceso de evaluación también puede mejorarse mediante una capacitación que se centre en mejorar las habilidades de observación de los evaluadores. La capacitación también fortalece la confianza. Una buena experiencia de capacitación ayuda a los evaluadores a ver que pueden evaluar con exactitud y que pueden manejar las consecuencias asociadas con el hecho de dar una retroalimentación negativa. d) Recompensas. Una de las causas de inexactitud en las evaluaciones es la falta de motivación del evaluador sin recompensas. A los evaluadores probablemente les resulte más sencillo asignar evaluaciones elevadas que precisas. Una forma sencilla de aumentar la motivación del evaluador consiste en basar parcialmente los aumentos salariales, ascensos y asignaciones de empleados de puestos clave en el desempeño que tengan 63 como evaluadores. Las evaluaciones realizadas con oportunidad y justicia (según lo medido por las encuestas de actitudes de los empleados) deben recompensarse. e) Evaluadores múltiples. Una forma innovadora de ofrecer retroalimentación a los empleados es el sistema de evaluación de 360 grados. “Este modelo de evaluación del desempeño ha estado disponible durante varios años; pero sólo hasta hace poco se ha simplificado su uso, gracias a un nuevo software basado en Internet. Consiste en recopilar evaluaciones de un empleado a partir de diversas fuentes supervisores, subordinados, colegas dentro de la organización gente externa a ésta con la que el empleado hace negocios y hasta evaluaciones personales de los interesados. La identidad de los asesores no se revela al empleado. Los evaluadores múltiples actúan como grupo ya que generan evaluaciones especialmente precisas, pues la discusión entre los integrantes del equipo ayuda a superar cualquier error y sesgo individual. 11. CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN Muchos individuos se sienten incómodos al desempeño y se muestran renuentes a hacerlo, en parte porque el proceso suele estimular el conflicto. Tal renuencia se aplica en el caso de los gerentes que retroalimentan a sus subordinados y en el de los subalternos que retroalimentan a sus jefes o compañeros de trabajo. Sin embargo ofrecer retroalimentación es importante para mejorar el desempeño. La retroalimentación es más constructiva cuando los gerentes entienden el potencial que hay de conflicto y sus posibles fuentes. Estar preparado y prestar atención a aspectos relacionados con el momento oportuno de dar la retroalimentación también hace que ésta resulte constructiva. a) Identificar las fuentes de conflicto. Ciertos conflictos son inevitables cuando un gerente retroalimenta a sus subordinados. Sin embargo, al identificar las posibles causas de conflicto, los gerentes pueden anticiparse e idear formas de manejarlo. 64 Una fuente de conflicto durante las sesiones de retroalimentación son los objetivos encontrados. Por una parte, los individuos desean una retroalimentación válida que les indique dónde se ubican y cómo pueden mejorar. Por otro lado, desean verificar su imagen personal y obtener recompensas valiosas. Los supervisores deben esforzarse por ser abiertos y protectores para anidar a los empleados a lograr ambos objetivos. Otra fuente de conflicto son las perspectivas divergentes que supervisor y subordinado aportan al proceso. El bajo desempeño acentúa una tendencia natural a explicarlo justificándose: para el subordinado, “la culpa” viene de fuera y las excusas más destacadas son las fuerzas del entorno (por ejemplo. el supervisor, la disponibilidad de proveedores y de colaboradores) que interfieren con la capacidad del subordinado para desempeñarse. Para proteger su ego los empleados explican su mal desempeño señalando la dificultad de la tarea, la poca claridad de las instrucciones, la falta del equipo necesario y otros factores que a menudo incluyen al supervisor. Para éste, el enfoque está en el subordinado y en su motivación y capacidad. Dado que los supervisores también desean proteger su ego, es probable que se desliguen de la responsabilidad del mal desempeño del subordinado y achaquen la culpa sólo a las deficiencias de éste. b) Preparación. Para señalar la importancia de las discusiones sobre el desempeño la sesión de retroalimentación debe programarse de antemano. También por adelantado, el gerente y el empleador deben acordar el propósito y contenido de ésta. ¿El subordinado tendrá la oportunidad de evaluar el desempeño del supervisor o la evaluación será sólo en un sentido? ¿La sesión se limitará evaluar el desempeño anterior, incluirá propuestas para mejorar el desempeño en el futuro o comprenderá ambas tareas? Al analizar estos aspectos con el tiempo suficiente, ambos participantes tienen oportunidad de prepararse. Notificar con antelación a un subordinado a quien se ha conferido autoridad, le da el tiempo suficiente para actualizar los registros de desempeño y evaluarse. 65 c) Resolución de problemas. Llevar a cabo una sesión de retroalimentación eficaz comprende preparación y asesoría. Los supervisores necesitan escuchar y reflexionar sobre lo que dicen los subordinados respecto del desempeño sus causas y resultados. Muy a menudo, el proceso de la entrevista se desarticula y los supervisores terminan informando a los empleados cuán bien o mal han hecho las cosas y convenciéndolos de los méritos de establecer metas específicas para mejorar. Esto puede ser provechoso para los supervisores, pero a los subordinados les resulta frustrante tratar de convencer a sus superiores de que escuchen lo que tienen que decir para justificar sus niveles de desempeño. Un método más eficaz consiste en realizar una sesión de resolución de problemas. Este modelo se centra en intercambiar opiniones sobre los problemas e identificar soluciones. Se establece un diálogo activo y abierto, y de común acuerdo se fijan los objetivos para mejorar. Esta clase de intercambio resulta difícil para la mayoría de los gerentes. A menos que hayan recibido capacitación previa para ello. d) Seguimiento. El seguimiento resulta esencial para asegurar que se cumplan los acuerdos establecidos durante la sesión de retroalimentación. Los gerentes deben comprobar que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, entiendan cómo deben desempeñarse para cumplir las expectativas y se den cuenta de las consecuencias del comportamiento bueno o deficiente. Los gerentes deben supervisar además el comportamiento retroalimentar y reforzar de inmediato las nuevas conductas que correspondan a los procederes esperados. A falta de una retroalimentación y un reforzamiento continuos, los nuevos comportamientos probablemente no se vuelvan hábitos. e) Retroalimentación en equipo. Los equipos que se manejan solos, suelen asumir la responsabilidad total del desarrollo y la realización de sus procesos de evaluación de desempeño y retroalimentación. Los integrantes del equipo están muy al corriente de las fortalezas y puntos flacos de cada uno, de modo que tiene sentido que se conviertan en los principales evaluadores del desempeño. Sin embargo la retroalimentación en equipo está llena de desafíos. Cuando 66 los integrantes de un equipo se evalúan, ¿cómo deben utilizar la información para ofrecer retroalimentación? ¿Alguien ajeno al equipo debe realizar la sesión de retroalimentación? ¿Debe designarse un líder del equipo para esa tarea? O bien. ¿Cada uno de los integrantes debe participar en cada sesión de retroalimentación? La realidad es que diferentes equipos manejan la retroalimentación de distintas maneras todos participan en la retroalimentación de los demás. y ésta se ofrece durante las discusiones en grupo. El objetivo consiste en incorporar las sesiones de retroalimentación a la rutina de trabajo normal. Muchas otras organizaciones retroalimentan en un entorno más privado. En estos casos, el gerente al que le reporta el equipo suele ser responsable de reunir la información sobre el desempeño del equipo y analizarla con cada integrante en privado. Algo que resulta más importante que saber quién debe ofrecer la retroalimentación es cómo debe hacerlo. En términos ideales, cualquiera que retroalimenta ha recibido una capacitación para realizar esta labor con eficiencia. 12. FINALIDADES Y NECESIDADES DE LA EVALUACIÓN22 Dentro del proceso administrativo se fija un objetivo el cual, idealmente, debe ser cuantificado. Ya se habló de la importancia de la selección, de la capacitación y el desarrollo, debemos ahora controlar si esos procesos han sido satisfactorios (desde luego, uno de los aspectos más importantes al respecto es el trabajo en sí mismo). La actividad de las personas en sus tareas va a indicarnos si la selección y la capacitación (o formación) han sido adecuadas, si no fue así, deberemos tomar las medidas correctivas pertinentes, a primera vista, parecería no existir problema alguno aquí, bastaría que se determinara si la ejecución del trabajo es "satisfactoria", "eficiente", "productiva", etc.; sin embargo, es precisamente definir el significado de satisfactoria o eficiente, lo que ocasiona múltiples problemas. 22 Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra 67 Además de servir de control, las medidas o criterios de ejecución van a utilizarse para conceder ascensos, premios, incentivos, etc., así como para diagnosticar necesidades de capacitación y desarrollo; en otras palabras, para detectar a los mejores elementos y recompensarlos, por una parte, y, por la otra, para conocer las posibles áreas de oportunidad para caminar hacia el mejoramiento continuo. La detección de estos elementos juega un papel vital en el desarrollo y el crecimiento de cualquier organización, desde luego, también interesa conocer a aquellos miembros cuyo desempeño pueda mejorar a fin de capacitarlos mejor, cambiarlos a otro puesto, etc. la evaluación del desempeño puede servir igualmente para trazar la calidad o efectividad de un departamento u organización, como base para el pago de salarios a destajo, para evaluar diversos métodos de trabajo, calcular costos, etc. y, sobre todo, para determinar si está encaminada hacia el cumplimiento de su misión. 13. ENTREVISTA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 23 Con el fin de facilitar la creación de un ambiente propicio para la entrevista es necesario ir creando una “cultura de evaluación de resultados”, así como comunicar oportunamente a todas las áreas y niveles el propósito y los objetivos particulares de la entrevista de evaluación, las modalidades de su operación, la periodicidad y los resultados expresados de la misma. Cuando no existen experiencias previas el entrevistado puede adoptar comportamientos defensivos. Es necesario tranquilizar al entrevistado, pero no darle pautas de respuesta, sino dejar que se exprese libremente. Será indispensable que tal entrevista se desarrolle en forma dirigida; esto es, limitándose el entrevistador a guiar la conversación hacia las áreas de interés y obteniendo todo el material del entrevistado. Esto resulta esencial porque es aquél quien debe ser consciente del contenido de la entrevista. Probablemente el entrevistado omita algún tema importante o aporte datos que no coincidan con los que el supervisor tenga. En el primer caso, es prudente preguntar 23 Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra 68 acerca de lo no mencionado, y en el segundo hacerle saber que no coinciden los datos con las afirmaciones del entrevistado así como preguntar cuál puede ser la razón de esto. Para que esta técnica se desarrolle normalmente es muy importante que el supervisor se limite a analizar y comprender o a señalar discrepancias. Es también importante no juzgar ni criticar. Aunque el jefe tenga bastante información acerca de la conducta del empleado; debe dejar que sea él quien vaya dando el material, guiándolo en los casos en los cuales no lo obtenga espontáneamente. El espíritu de esta entrevista es de cooperación y cordialidad. Se trata de una conversación en la que ambos colaboran para alcanzar fines comunes. 14. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 24 Para evaluar el desempeño en el trabajo, existen diversos métodos o instrumentos que varían en calidad, precisión, complejidad, etc.; mencionamos aquí los más conocidos en nuestro medio, citando en principio los más sencillos, y terminando con los que requieren conocimiento y entrenamientos técnicos, así como asesoría y práctica supervisada. 14.1. Método de comparación Como su nombre lo indica, este método compara el desempeño de los individuos en cualquiera de las tres formas siguientes: a) Alineamiento En razón a cada uno de los factores a evaluar, previamente determinados, se lista por orden a todos los individuos objeto de la evaluación; del menos efectivo al considerado más efectivo. 24 Administración de Personal, Gary Dessler, sexta edicion, México. 69 b) Comparación por pares Consiste en hacer una lista del personal, buscando comparar a cada trabajador con cada uno de los integrantes de su grupo y señalando en cada par quién posee un mejor desempeño; como consecuencia, se considerará mejor quien resulte con mayor número de marcas en relación con sus compañeros. c) Distribución forzosa. Este sistema obliga a distribuir a los evaluados en estas proporciones: El 10 % con calificación muy inferior. El 20 % con calificación inferior. El 40 % con calificación promedio. El 20 % con calificación superior. El 10 % con calificación muy superior. Cuando el grupo es pequeño y/u homogéneo, resulta inaceptable la distribución. Por ejemplo, si sólo hay cinco trabajadores con resultados semejantes, quedaría descartado el método. Desde luego, puede reducirse el número de categorías: 30 % con rendimiento inferior, 40% por desempeño medio y 30% con ejecución superior. Por otro lado, si en vez de calificación global se evalúa cada uno de los factores del puesto, la tarea se complica 14.2. Métodos de escalas Se evalúa al individuo en relación no con su grupo de trabajo, sino con una escala previamente determinada y en la cual se representa cada factor por una línea horizontal, cuyos extremos corresponden al grado mínimo y al grado máximo, a fin de que la 70 colocación de una marca indique el grado de desempeño logrado por el trabajador a juicio del evaluador. Escalas continuas. Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro del factor evaluado se hace en forma insensible. Tienen la ventaja de permitir una mayor flexibilidad en el juicio del evaluador y los diferentes grados en el desempeño de los subordinados (Vea cuadro siguiente). . Nombre de la persona evaluada: ___________________________ Puesto: _____ Evaluador: ___________________________________ Fecha: _______________ • Optimo: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo. • Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio. • Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas del trabajo, pero sin poner en evidencia ninguna aptitud especialidad o a buena voluntad. • Pésimo: Rendimiento absolutamente negativo, propiamente nulo. Este método de evaluación, uno de los más usuales por su fácil manejo, tiene el inconveniente de que la evaluación que se hace de un factor determinado puede influir sobre la evaluación de los restantes (“efecto de halo”), por lo que se aconseja evaluar a todos los individuos del grupo sobre un mismo factor, antes de pasar a evaluar el siguiente. Otro defecto es el llamado de “tendencia central”, consistente en considerar a todos los evaluados como normales o promedio, por lo cual se recomienda utilizar números impares de grados, para evitar la tendencia de evaluar en el centro o punto medio de la escala. 71 14.3. Métodos de listas de comprobación Con éstos, se pretende que el supervisor no se dé cuenta exacta de cuál será el resultado de su evaluación, para evitar con ello el grado de preferencia o de rechazo que pudiese sentir alguno de los trabajadores. Lista ponderadas. Consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidadosamente preparadas. Se recomienda no menos de 25 ni más de 100. A cada enunciado corresponde un valor diferente, que el supervisor desconoce. Se suman después los puntos de cada marca y se comparan las puntuaciones de las personas evaluadas a fin de determinar la efectividad de cada cual. Listas de preferencia. A diferencia de las anteriores, éstas contienen frases agrupadas de cuatro en cuatro, siendo dos favorables y dos desfavorables. El supervisor debe señalar, en cada grupo, únicamente las dos frases que, a su juicio, describen mejor al evaluado. Con esto se pretende contrarrestar la actitud favorable o desfavorable que exista hacia los trabajadores, en virtud de que sólo una de las expresiones positivas y una de las negativas tiene un valor determinado y las otras dos restantes carecen de éste. El supervisor debe marcar, en cada caso, uno de los enunciados positivos y uno de los negativos 15. CRITERIOS DE DESEMPEÑO EN LAS EVALUACIONES25 a) ¿Qué es un criterio de desempeño? Una vez definidos los elementos de competencia, estos deben precisarse en términos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicación; y los conocimientos requeridos. Estos son los componentes de la norma de competencia. Al definir los criterios de desempeño, se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. 25 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004. 72 Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la competencia. Deben, por tanto, expresar las características de los resultados, significativamente relacionados con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es, o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan refiriéndose a un resultado e incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese resultado. b) Criterios de desempeño poco claros Los criterios de desempeño poco claros son un problema obsérvese en la cuadro siguiente, aunque el cuadro parece lo suficientemente objetivo talvez producirá evaluaciones poco justas. Esto se debe a que las características y grados de merito quedan abiertas a la interpretación Cuadro Nº 8 CALIFICACIÓN CON CRITERIOS POCO CLAROS EXCELENTE BUENA PROMEDIO MALA Calidad del trabajo Cantidad de trabajo creatividad Nota: el cuadro no determina que se entiende por Calidad del trabajo, Cantidad de trabajo y creatividad Hay varias maneras de rectificar este problema, la mejor es desarrollar frases descriptivas que definan cada característica donde se determine sobresaliente, superior, buena la 73 calificación del trabajo realizado, esto da como resultado evaluaciones más consistentes y que se pueden explicar con mayor facilidad 16. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS26 El sistema de administración de recursos humanos por competencias es una opción relativamente nueva que brinda una alternativa de reducir en alto grado la subjetividad en el manejo de personal. Convierte a las áreas de recursos humanos en socios estratégicos del negocio y totalmente orientados a la administración por resultados. Antes de explicar la relación de este sistema con la evaluación del desempeño trataremos de describir brevemente los principales puntos en que consiste. Se entiende por competencia laboral “La expresión de las especificaciones que sirven de patrón de referencia para el desempeño de una función productiva, considerando las posibles situaciones de contingencia en el puesto de trabajo”. La competencia laboral se integra por el conjunto de habilidades y conocimientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo o en situaciones lo más cercana a ella, significa que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado. La competencia laboral es entonces una manera de describir: • Lo que una persona es capaz de hacer. • La forma en la que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho. • Bajo que condiciones la persona tiene que demostrar su actitud. • Los tipos de evidencia necesario para tener la seguridad de lo que se hizo se realizo de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la casualidad. 26 Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País. México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002. 74 Expresado de otra manera las competencias laborales son una mezcla de conocimientos, habilidades y características personales necesarias para obtener un determinado comportamiento que soporte un proceso de negocio. Por lo tanto, las competencias laborales incorporan tanto acción como conocimiento, expresan la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productivamente de diferente contexto de trabajo. Consiste en la capacidad demostrable de transferir habilidades y de resolver problema y obtener resultados. a) Los Beneficios de un Sistema Basado en Competencias Laborales son: Proporciona un lenguaje común en la organización para discutir, como lograr los objetivos. Las competencias están basadas en las estrategias de negocio y permite relacionar la estrategia de la división con su gente. El sistema constituye una herramienta para definir los conocimientos y habilidades de los empleados, requeridos para alcanzar los objetivos del negocio. b) Logra los Resultados Esperados por la Organización: Asegura empleados con las habilidades requeridas para lograr los objetivos de la empresa. Permite comparar las habilidades actuales vs. las necesidades del negocio. Permite racionalizar y redireccionar los programas de desarrollo para focalizarse en las habilidades más necesitadas. Permite identificar empleados con los conocimientos y habilidades adecuadas para la asignación de proyectas específicos. Permite establecer estándares para la evaluación incentivos de los empleados. 75 Y se dice que es un sistema porque a través del nivel de dominio de cada una de las competencias es como se va a seleccionar, entrenar, evaluar, compensar y promocionar al personal D. COMPETENCIA LABORAL Competencia: hacen referencia las características de personalidad, comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características de empresas y/o mercados diferentes.27 Usualmente se asocia con especificidades de la delegación, tiene una relación directa con el análisis de cargos, en cuanto determina las responsabilidades delegadas, En la jerga organizacional se habla de niveles; el gerente tienen competencia para decidir sobre la totalidad de la organización, y un subgerente, sobre el área a su cargo. 1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA LABORAL Comportamiento y destrezas visibles que la persona optar en un empleo por cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.28 La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. 27 Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País. México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002 28 76 2. EL TALENTO EN EL RECURSO HUMANO, EN BASE A COMPETENCIAS29 El Talento: Conjunto de datos intelectuales de una persona en la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias, ese conjunto de “datos intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos sub conjuntos: los conocimientos y las competencias, sin embargo serán estas las ultimas las que determinaran un desempeño superior. El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos sub conjuntos en la parte que es requerida para esa posición. Estas ideas se ven plasmadas en la figura siguiente: Figura No.4 Talento Individual = capacidades + compromiso acción Llega +tarde Desmotivado Capacidades (Puedo) Buenas intenciones ineficientes Compromisos (Quiero) Acción “actúa” TALENTO INDIVIDUAL Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas mas allá de las impuestas por su jefe, si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromisos, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco 29 Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. 77 obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar. Si la organización facilita la interacción, actuara como un efecto multiplicador. Si por el contrario en vez de facilitar, la limita, no solo la compañía no innovara, sino que además correrá el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren alicientes en su trabajo y disminuyan sus compromisos. 2.1. Como Lograr Crear el Talento Organizativo Figura No. 5 Factores y políticas para crear talento organizativo Creación del talento organizativo Políticas relacionadas con la creación del talento organizativo. Profesionales (capacidades + compromiso + acción) Talento organizativo Captación de profesionales (en base a capacidades, al compromiso y a la capacidad de acción Entorno organizativo, creación de valor al profesional Retención de los profesionales (desarrollando las capacidades, reforzando el compromiso y fomentando la acción) Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo que la empresa necesita Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los empleados a aportar y a continuar en la organización para ello se deberá trabajar en políticas de retención. 78 La capacitación de profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la capacidad de acción. 3. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIA30 ¿En que consiste la identificación de competencia? Identificación, definición o construcción de competencias profesionales o laborales son los términos con que denominamos un proceso de análisis de trabajo. Este proceso se lleva a cabo con el objetivo de determinar las competencias que los/las trabajadores/as movilizan para lograr los objetivos y resultados, relativos a las funciones profesionales, que concurren en la generación de un determinado producto (bien o servicio). Que las competencias se identifiquen a partir de las realidades del mundo del trabajo y no de la formación. Que sea un proceso participativo que integre los aportes de actores clave (empleadores/as, trabajadores/as, técnicos/as y metodólogos/as). a) Elementos de Competencia Corresponden a funciones del último nivel del Mapa Funcional (contribuciones individuales). Identifican lo que una persona debe ser capaz de lograr en el medio laboral Describen los resultados de lo realizado y no los procedimientos. Están expresados en un lenguaje que tiene sentido para empresarios/as, supervisores/as, trabajadores/as y formadores/as. Describen funciones aplicables en los diferentes contextos donde el/la trabajador/a debe demostrar su competencia. Pueden ser demostrados y evaluados. 30 Formación de Formadores de Competencias laborales a Distancia. Centro Internacional de Formación de la OIT 2005, con cede en Turín, Italia. Coordinado por INSAFORT de El Salvador. 79 Expresan prácticas laborales seguras y saludables. Retomando los ejemplos anteriores, veamos, en referencia a algunos de ellos, la desagregación de una unidad de competencia en sus elementos respectivos. b) La definición estándar de las unidades de competencia La finalidad de la identificación de competencias profesionales es lograr una descripción, lo más acertada posible, de los desempeños que las personas deben ser capaces de lograr en el trabajo. Una vez que se han identificado las unidades y elementos de competencia, es necesario especificar los desempeños con claridad para que sirvan como referentes a la evaluación, formación y reconocimiento de la competencia. 3.1 Destrezas y Comportamiento a) Las destrezas o habilidades son en general, fácilmente evaluables y no tan fácilmente desarrollables según de cual de ellas se trate.31 Figura No. 6 CAPACIDAD Conocimiento + Destrezas + Competencias Los conocimientos y las destrezas siendo estas últimas en muchos casos, necesarias para la puesta en práctica de los primeros. Aquellas destrezas que tengan una relación directa con características de personalidad serán tratadas como competencias. 31 Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. 80 b) ¿Qué es un comportamiento? Es la manera de comportarse; conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situación dada. Figura No.7 TALENTO Competencias: Generan un Comportamiento Exitoso “Comportamiento” se genera mas a una conducta adulta en el ámbito de las organizaciones. Podemos decir: Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) Un comportamiento no es aquello que una persona desea hacer o decir o piensa que debería hacer o escribir. Los comportamientos son obstáculos en una acción que puede ser vista o una frase que puede ser escuchada. c) Relación entre comportamiento y competencia Se utiliza la figura del árbol, en la cual la parte visible, el tronco, las ramas y las hojas, representa lo que se ve de las personas, o sea sus comportamientos y la raíz lo no visible, las competencias, o sea, la parte observable de las competencias son los comportamientos. 81 Figura No. 8 Comportamiento Competencias Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. 3.2. Desarrollo de Competencias Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán que desde el momento mismo del nacimiento. Figura No. 9 COMO SE FORMA EL CONOCIMIENTO QUE AGREGA VALOR Conocimiento Puesta en marcha la experiencia Analizar los éxitos Éxitos Fracasos Analizar los fracasos Conocimiento que agrega valor Recomendacione Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. 82 El Conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta en práctica. La experiencia permite analizar éxitos y fracasos y en este proceso se generan nuevos conocimientos. Si solo se desarrollan en un plano teórico, los conocimientos también se incrementan y continúan en ese plano, pero el verdadero enriquecimiento de los mismos tiene lugar cuando se verifican en la práctica. Si una persona no realiza un verdadero análisis de la experiencia a través de sus éxitos y fracasos, el conocimiento no se desarrolla. Muchas veces una persona no reconoce los verdaderos motivos de los resultados obtenidos y dice: “tuve suerte”, sin identificar las causas reales y concretas. A continuación se presenta una explicación detallada de un proceso natural de formación de competencias para que a partir de una cabal comprensión del mismo se pueda diseñar caminos alternativos para el desarrollo de competencias para todos aquellos que necesitan algún tipo de ayuda para lograrlo. Figura No. 10 El proceso natural del desarrollo de competencias Una persona posee un determinado desarrollo de la competencia, por ejemplo, al inicio de su actividad profesional 2 1 Se pone en juego la competencia y se gana experiencia 3 4 La experiencia permite el desarrollo de la competencia Se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia. Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. 83 4. TIPOS DE COMPETENCIAS32 Los estudios organizacionales se proyectan varios tipos de competencia, los cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos que plantee la intervención o cointervención organizacional. Ellos son: competencias genéricas, competencias laborales y competencias básicas. Con las definiciones se pretende ofrecer el concepto generalizado y los usos en los estudios o procesos de modernización organizacional. 4.1. Competencias Genéricas Se consideran como una serie de características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o Estado. Su finalidad está orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas y los objetivos de la organización; estas variables son el fundamento para la determinación de competencias con base en la orientación organizacional. Así, se establecen las competencias genéricas siguientes: Para desempeñar satisfactoriamente un empleo. Para un grupo de empleos, lo que implica la clasificación y la estandarización por niveles. Para ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector. Existen compañías que determinan una serie de competencias genéricas para todos sus empleados, generalizando así unos comportamientos que se consideran fundamentales para el cumplimiento de su misión o que son coherentes y fundamentales para la aplicación de sus políticas institucionales. Para identificar clasificaciones especiales vinculadas a los ámbitos gerenciales específicos: para la alta gerencia y para las gerencias intermedias, variando según los autores o analistas de empresas. 32 Administración un enfoque Basado en Competencias, autor: Don Hellriegel, Susan Ejackson, John W. Slocum. Jr. Novena edición, País Colombia Editorial Internacional Thowen Editores S.A. de S.V. año: 2002. 84 4.2. Competencias Laborales. Se entiende por competencia laboral o gerencial el conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño idóneo y eficiente. Las competencias laborales integran elementos Característicos del ser humano: Conocimientos Habilidades y destrezas Auto concepto Rasgos y temperamento Motivos y necesidades 4.3. Competencia Básica La literatura internacional sobre competencia básica hace referencia a tres grupos fundamentales: a) Habilidades básicas • Capacidad lectora • Escritura • Aritmética y matemáticas • Hablar y escuchar b) Desarrollo del pensamiento • Pensamiento creativo • Solución de problemas • Toma de decisiones • Asimilación comprensión • Capacidad de aprender a aprender y razonar (organizar conceptos) c) Cualidades • Auto responsabilidad 85 • Autoestima • Sociabilidad • Auto dirección • Integridad 4.4. Competencia en la Comunicación La competencia en la comunicación es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás. Como la administración conlleva hacer que otras personas realicen determinada labor, la competencia en la comunicación resulta esencial para el desempeño administrativo eficaz y comprende: • Comunicación informal • Comunicación formal • Negociación La competencia en la comunicación va más allá del uso de cierto medio. Esto quiere decir que la buena comunicación puede consistir en una conversación frente a frente, redactar un documento formal, participar en una reunión mundial por tele conferencia, dar un discurso a un auditorio de varios cientos de personas o servirse del correo electrónico para coordinar un equipo encargado de un proyecto cuyos integrantes trabajan en diferentes regiones del país o del mundo. La comunicación formal tiene lugar también a un nivel más personal digamos, durante las conversaciones con proveedores y clientes. a) Comunicación informal Promueve una comunicación en dos sentidos: pide retroalimentación, escucha y propicia una interacción Está al tanto de lo que siente el otro. Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente. 86 b) Comunicación formal Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente. Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas. Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos. c) Negociación Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo. Fija buenas relaciones e influye en los superiores. Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos. 4.5. Competencia para la Planeación y la Administración La competencia para la planeación y la administración comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Para mucha gente, lo primero que les llega a la cabeza cuando piensan en gerentes y administración es la competencia en planeación y administración. Esta competencia comprende, entre otros puntos: Planear y organizar proyectos por lo general significa trabajar con empleados para aclarar objetivos generales, analizar la asignación de recursos y acordar las fechas de consecución. a) Recopilación y análisis de información y resolución de problemas Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas y soluciones alternas. Se toman decisiones oportunas. Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias. b) Planeación y organización de proyectos Se idean planes y programas para lograr tos objetivos con eficacia. 87 Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad. Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea. c) Administración del tiempo Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado. Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario. Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo. d) Presupuestos y administración financiera Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y se usa esta información a menudo para tomar decisiones. Se llevan registros financieros precisos y completos. Se crean directrices presupuéstales para los demás y se trabaja según las directrices dadas por otros. 4.6. Competencia en el Manejo de Personal33 Responsabilizarse de la propia vicia dentro y fuera del trabajo exige competencia en el manejo de personal. Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, la gente suele atribuir sus dificultades a las situaciones en que se encuentran o a los demás. Los buenos gerentes no caen en esta trampa. La competencia en el manejo personal comprende • Integridad y comportamiento ético • Dinamismo y capacidad de resistencia • Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida • Conocerse a sí mismo y desarrollarse. Quizás esté pensando que el manejo de personal en realidad no requiere mucho tiempo y esfuerzo. Así como los clientes esperan que las empresas se comporten con ética, las 33 Formación de Formadores de Competencias laborales a Distancia. Centro Internacional de Formación de la OIT 2005, con cede en Turín, Italia. Coordinado por INSAFORT de El Salvador. 88 organizaciones esperan que sus empleados muestren integridad y actúen con ética. Cuando los patrones contratan empleados primerizos que aún no poseen un largo historial laboral o un grado elevado de destreza técnica acaso estas cualidades sean las más importantes que busquen cuando las empresas contratan empleados jóvenes, les interesa más su integridad e interés por el trabajo que sus destrezas técnicas y aptitudes. El dinamismo y la capacidad de resistencia son de especial importancia cuando alguien decide emprender algo que nadie más ha hecho y enfrenta reveses y fracasos. El dinámico entorno laboral exige que uno se conozca a sí mismo y se desarrolle (así como la capacidad para desaprender y reaprender continuamente). Esto comprende tanto un aprendizaje de labores como de uno mismo. Por una parte, el aprendizaje que tiene que ver con las labores mejora de manera directa nuestro desempeño en el trabajo en que estamos y nos prepara para seguir nuevos derrotes laborales. Conocerse, por otra parte, puede ayudarle a efectuar elecciones más sensatas sobre la clase de trabajos que probablemente disfrute más. Con menores-oportunidades de promoción y ascenso, hallar un trabajo que uno disfrute es aún más importante en la actualidad que antaño. Adoptar la responsabilidad del desarrollo profesional propio conociendo el tipo de trabajo que le resulta satisfactorio y desarrollando las competencias que habrá de necesitar puede ser el mejor camino al éxito a largo plazo. 4.6.1. Integridad y Comportamiento Ético Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta ética. Significa contar con disposición a aceptar los errores. Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias. a) Dinamismo y capacidad de resistencia Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos. Es trabajar duro para que las cosas se concreten. Significa perseverar ante los obstáculos y recuperarse de los fracasos. 89 b) Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide ningún aspecto de la vida. Es cuidarse, mental y físicamente, y servirse de escapes constructivos para dejar salir la frustración y reducir la tensión. Significa evaluar y establecer objetivos propios en relación con la vida y el trabajo. c) Conocerse a sí mismo y desarrollarse Es contar con objetivos personales y profesionales claros. Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar mejorar o compensar los puntos flacos. Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida. 5. DESARROLLO Y FORMACIÓN DE EMPLEADOS34 La solución al problema de productividad a que tendrá que hacer frente la economía occidental en la próxima década se centra en dos áreas: los adelantos tecnológicos y la disposición de una mano de obra mejor preparada. Se logrará un aumento de la productividad debido a factores de mano de obra si se cuenta con unos trabajadores mejor preparados o motivados. Los programas de preparación o formación de empleados tienen como propósito aportar los conocimientos, actitud y destreza que ayudarán a los empleados a realizar su trabajo. Los programas de desarrollo de empleados tienen por cometido ayudar a los empleados a prepararse para responsabilidades futuras de diferente naturaleza o para alcanzar un mayor grado de aprovechamiento en su puesto de trabajo actual. Mientras que la preparación o formación arroja una amortización prematura y a menudo visible, los programas de desarrollo están orientados hacia el futuro. En consecuencia, estos programas suponen una inversión, con los concomitantes riesgos de un rendimiento 34 Enciclopedia Management./ Desarrollo y formación de Empleados. 90 incierto. El campo de la preparación o formación de empleados engloba cinco áreas temáticas: Análisis de necesidades Principios de aprendizaje Técnicas de formación o preparación Evaluación de la formación Transferencia de formación 5.1. Análisis de las Necesidades Toda preparación debería estar justificada mediante un análisis previo de las necesidades. Esto se aplica tanto a los programas nuevos como a los ya existentes. La razón es obvia: Se han creado y perpetuado con demasiada frecuencia programas de formación o preparación por motivos equívocos. Como ejemplos de programas que no hayan estado lo suficientemente justificados podríamos citar los siguientes: porque un supervisor así lo pidió; porque se disponía de recursos que se deseaba utilizar; porque una empresa de la competencia inició un programa similar antes que nosotros; o (el peor de todos) porque se creía que existía la necesidad de tal programa. Un buen análisis de necesidades permite obtener datos relevantes de estas cinco cuestiones. Identifica al grupo o individuo (que está siendo preparado o formado), el tipo de cambio deseado, el área temática (contenido) de la preparación o formación, el grado de mejora deseado y la prioridad global asignada a ese programa concreto. 5.1.1. Conocimientos, Actitudes y Destreza Es importante aclarar, ya desde el principio, la diferencia (e interrelación) entre los tres tipos de cambio. a) Conocimientos Se entiende por conocimientos la información fundamental necesaria para comprender suficientemente los pormenores del puesto de trabajo. Los conocimientos describen qué 91 se ha de hacer, en qué condiciones, con qué recursos y con quién. Se trata de la adquisición de los datos técnicos que son el prerrequisito para obtener unos resultados eficaces. b) Las actitudes Consisten en la predisposición de los empleados a enfocar favorable o desfavorablemente sus puestos de trabajo y el entorno de los mismos. Un prerrequisito importante para la utilización eficaz de los conocimientos sobre el puesto de trabajo es disponer de un marco de referencia positivo. Como ejemplos corrientes tendríamos las actitudes hacia el valor de los hábitos de trabajo, hacia un superior o un compañero, o, hacia la organización en general. c) La destreza Es la capacidad para realizar una tarea con una velocidad y calidad aceptables. Para el desarrollo de esta destreza suelen considerarse como prerrequisitos unos conocimientos suficientes sobre el puesto de trabajo y unas actitudes positivas ante el mismo. En un programa satisfactorio de análisis de necesidades deben considerarse los tres aspectos. 5.1.2. Técnicas de Análisis de Necesidades Se han desarrollado y aplicado satisfactoriamente muchas técnicas de análisis de necesidades. Las que a continuación se describen corresponden a las más utilizadas en la práctica. a) Análisis de datos Ésta es una técnica que utiliza los registros existentes y requiere una experiencia mínima. El proceso consiste en el examen de las descripciones de los puestos de trabajo a nivel de principiante a fin de determinar los conocimientos, destreza y actitudes que hay que exigir a los nuevos empleados. Esta información se compara posteriormente con los datos que describen las calificaciones reales o probables de los mismos. Una diferencia significativa entre estos dos niveles da a entender que existe una necesidad de preparación o formación a partir de la cual, pueden diseñarse programas a tal efecto. 92 b) Observación Es un enfoque que exige contar con un observador bien preparado. Esta persona, ya sea un supervisor de línea o un especialista de asesoramiento en formación o preparación de personal, observa físicamente el comportamiento del empleado en su puesto de trabajo para determinar si es necesario mejorar su formación y, en caso afirmativo, qué tipo de formación se le debería dar. Diremos que existe un tipo híbrido de observación y análisis de datos cuando se examinen los registros de comportamiento de un empleado (por ejemplo, la productividad, los rechazos o el absentismo) y, a partir de esta información secundaria, se infiera la necesidad de formación. c) Estudios Estos pueden tomar al menos, dos formas: Cuestionarios escritos Pueden distribuirse cuestionarios de este tipo donde se solicite a los empleados que identifiquen los problemas existentes en sus puestos de trabajo, áreas en las que les gustaría adquirir más práctica o sus deseos de promoción futura. El supuesto clave es que los empleados tienen una percepción exacta de sus necesidades y darán parte de las mismas con honestidad. Entrevistas estructuradas Consisten en estudios en los que un especialista en asesoramiento somete a cada empleado a preguntas similares orientadas hacia sus necesidades. El cuestionario tiene la ventaja de que permite recopilar información objetiva que puede registrarse para su posterior análisis, y que a menudo se puede recopilar anónimamente. Su mayor limitación es la situación de aprieto en que a menudo pone al entrevistado. La entrevista es más flexible por el hecho de que puede adaptarse a la información que va surgiendo. Sin embargo, es difícil registrar los resultados y, con frecuencia, su interpretación es subjetiva. 93 5.2. Técnicas de Formación o Preparación de Empleados La selección y aplicación de cualquier técnica de formación o preparación debería ir precedida de un análisis minucioso de los pros y los contras de la misma. Una de las decisiones más críticas que ha de tomar el preparador consiste en la selección de la técnica adecuada de formación. Los preparadores eficaces siguen un proceso muy riguroso en sus decisiones de selección. Un enfoque consiste en clasificar, por adelantado, las diversas técnicas de formación según el grado de cumplimiento de un conjunto de criterios relevantes. Estos criterios podrían ser los siguientes, aunque también podrían incluirse otros. Determinar si la técnica está orientada hacia los conocimientos, actitudes o destreza. Determinar si la técnica se aplica generalmente en el puesto de trabajo mismo o fuera de éste. El grado en que esta técnica incorpora los principios más importantes de aprendizaje. El gasto correspondiente al desarrollo y administración del programa. La flexibilidad inherente a la técnica desde el punto de vista del tamaño del grupo de formación, que pueda ajustarse. La destreza, única en su género, con que debe contar el preparador. El grado o cantidad de equipos o instalaciones especiales necesarias (Y disponibles). El grado en que la técnica misma se preste a una evaluación según algunos de los criterios de eficacia más sofisticados El período de tiempo a lo largo del cual suele prolongarse la aplicación de la técnica de formación en cuestión. 5.2.1. Técnicas Fuera del Puesto de Trabajo En este tipo de formación, el participante no suele fabricar ningún producto ni prestar ningún servicio mientras participa activamente en la misma. 94 a) Formación de orientación Los objetivos de esta técnica varían de una empresa a otra, pero generalmente se incluye entre los mismos un intento por crear una actitud positiva hacia la empresa (lealtad). La duración de los programas formales de orientación varía desde menos de un día hasta varios. Por regla general, la orientación procede al comienzo de cualquier experiencia en un trabajo de producción. Su contenido incluye tópicos tan diversos como la historia de la organización, políticas y procedimientos de la empresa, prestaciones al empleado, trayectorias profesionales existentes, una visita global a las instalaciones de la organización, una revisión de los recursos (asesoramiento, comedor de la empresa, programas de esparcimiento) y de las filosofías y programas más importantes de la empresa. b) Formación de capacitación Los programas de capacitación, que se utilizan casi exclusivamente para el desarrollo de la destreza del empleado, consisten en el establecimiento de equipos y materiales reales, similares a los empleados en el proceso de producción, en un lugar distinto del puesto de trabajo real. Películas. Se utilizan con frecuencia películas para mostrar cuáles son los comportamientos de supervisión adecuados, para comunicar los elementos básicos de un procedimiento o incluso para convencer a los espectadores de que han de cambiar su perspectiva sobre una determinada cuestión. Cintas de video. Una técnica estrechamente relacionada con las películas es la utilización de equipos de proyección de cintas de video, ya sea en blanco y negro o en color. Conferencia. La conferencia es especialmente útil para transmitir conocimientos, pero poco práctica para un cambio de actitud o el desarrollo de la destreza. Se utiliza ampliamente, su desarrollo no es costoso, su aplicación permite una cierta flexibilidad, tanto respecto al tiempo necesario como al tamaño del grupo, y puede 95 evaluarse fácilmente su eficacia por medio de unas pruebas objetivas de los conocimientos adquiridos. Incorpora muy poco de la teoría del buen aprendizaje y quizás es muy flagrante la violación que hace del concepto de participación del empleado. Aunque no es necesario disponer de instalaciones especiales, aparte de un auditorio o clase, con frecuencia suele subestimarse la importancia de unos dotes de presentación oral, haciendo que se reduzca el valor de esta técnica en la práctica. c) Formación programada Esta técnica está adquiriendo cada vez mayor popularidad. La formación programada está orientada fundamentalmente hacia la adquisición de conocimientos e incorpora con la mayor claridad (de entre todas las técnicas expuestas) los principios más importantes de aprendizaje. Sus rasgos más sobresalientes son el hecho de que marque su propio ritmo, la entrada individualizada en el nivel de conocimientos adecuado, una retroalimentación adecuada, la corrección y el refuerzo, la participación activa de la persona que esta siendo formada y la disposición del material por orden ascendente de complejidad. La esencia de la técnica de formación programada está en la presentación sistemática de pequeñas unidades de material (una o más fases) junto con el requisito de una respuesta patente (que sirva para rellenar el espacio en blanco o para escoger una de entre varias alternativas) por parte del participante. Después de auto-comprobar la respuesta, el individuo se dirige a la parte siguiente. El dominio de un nivel constituye, por consiguiente, el requisito para un aprendizaje adicional. 5.2.2. Técnicas en el Puesto de Trabajo Estas técnicas son las que permiten al trabajador fabricar un producto o prestar un servicio mientras que tiene lugar la formación. Este enfoque de «aprenda a la vez que trabaja» tiene un gran atractivo, tanto para las organizaciones como para los participantes o empleados, desde la perspectiva dual de la reducción de costos y la motivación del alumno o empleado (sentimiento de colaboración). Suele prolongarse bastante el tiempo total de formación cuando se emplean técnicas en el mismo puesto de trabajo. Además, los programas están orientados por regla general hacia el desarrollo de la destreza del 96 participante, en claro contraste con los diversos enfoques de programas de fuera del puesto de trabajo. a) Programas de formación de principiantes Estos programas, en la práctica real, suelen combinar los rasgos de las técnicas en el puesto de trabajo y fuera del mismo. Se proporciona a los nuevos trabajadores que entran en la organización (en el gremio, oficio u ocupación por primera vez) una buena combinación de conocimientos teóricos y prácticos, tanto por medio de programas de formación como por la vía de la experiencia. Normalmente no participarían en estos programas los empleados de ventas, oficina, puestos de dirección o profesionales. Podemos encontrar con frecuencia ejemplos de estos programas con una duración de uno a cinco años en profesiones tales como mecánica, peluquería, delineación, instalaciones sanitarias y artes gráficas. b) Formación en el puesto de trabajo Este método de formación de trabajadores se ha venido utilizando durante más de cuatro décadas. Es adecuado tanto para trabajadores manuales como administrativos, siendo sus prerrequisitos la evaluación de los participantes, antes de su formación, un análisis minucioso del puesto de trabajo para determinar sus componentes más importantes y un detallado programa de formación. Estos programas se desarrollan en cuatro pasos principales: Paso 1. El preparador explica minuciosamente la tarea a realizar Paso 2. El preparador muestra los resultados que pueden alcanzarse una vez Adquirida la destreza necesaria Paso 3. Se pide al participante que explique los pasos necesarios Paso 4. Se pide al participante que realice la operación en cuestión. Los tres primeros pasos y cuatro pueden repetirse cuantas veces sea necesario hasta que la frecuencia de errores alcance un nivel satisfactorio. 97 c) Rotación del Puesto de Trabajo Esta técnica consiste en el desplazamiento sistemático de un individuo de un puesto de trabajo a otro, después de un intervalo de tiempo suficiente como para permitir que el individuo alcance una competencia básica en cada uno de los puestos de trabajo por los que discurre. Los trabajos pueden o no disponerse por orden ascendente de dificultad o requisitos de destreza. La finalidad es hacer que el empleado se familiarice con la naturaleza e interrelación de cada uno de los diversos trabajos. Esto puede tener un efecto sobre la motivación del participante, ya que permite el desarrollo de la destreza y habilidad del mismo en varias áreas (ampliación del puesto de trabajo). También tiene un efecto beneficioso para la organización, pues así ésta dispone de sustitutos a los que puede recurrir cuando otros empleados se encuentren enfermos, de vacaciones, concluyan su contrato, o cuando surjan situaciones en las que la demanda de trabajo sea extraordinaria. La rotación de puestos de trabajo permite lograr los tres objetivos de formación. Se desarrolla cierta destreza en múltiples áreas, los participantes acumulan conocimientos correspondientes a varios puestos de trabajo y cabe esperar que sus actitudes mejoren debido a que dispondrán de una mejor interpretación o conocimiento de los diversos puestos. El factor de gastos más importante es la relativa ineficacia (baja productividad, interrupción del flujo de trabajo, posible pérdida de seguridad) de los trabajadores a medida que se van aclimatando al nuevo puesto. d) Entrenamiento Es similar a la rotación de puestos de trabajo, con objetivos múltiples de desarrollo de la destreza, conocimientos y actitud. El entrenamiento incorpora la utilización de múltiples sentidos, hace más fácil calibrar el deseo del participante de aprender (debido al amplio grado de contacto entre entrenador y participante) y ofrece una oportunidad en forma de retroalimentación, refuerzo, participación y práctica, quizá su impedimento más grande es la dificultad que existe para descubrir qué personas podrían ser unos entrenadores eficaces que puedan no sólo demostrar, sino también explicar, por qué trabajan en la forma que lo hacen. 98 5.3. Evaluación de la Formación Deberían evaluarse todos los programas de formación. Pocas personas ponen en tela de juicio este deseo de realizar una evaluación; no se muestran, sin embargo, desacuerdo en lo que respecta al método que se ha de utilizar, o si no, sostienen que el costo de la evaluación es superior a los beneficios que se han de obtener. Los motivos de la evaluación están claramente definidos. El preparador y la organización están interesados en saber si se han logrado o no los objetivos y, en caso negativo, el porqué; el preparador también suele buscar información sobre cómo podría mejorarse el programa (o las técnicas del preparador). Puede evaluarse la formación en cualquiera de las tres etapas: respecto a los factores de entrada, de rendimiento o de los productos finales. En lo que a los; factores de entrada se refieren pueden evaluarse los costos (gastos) de formación, ya sea comparándolos con los de otros programas o con un valor presupuestado. En lo que al rendimiento se refiere, las "organizaciones suelen evaluar el número de participantes en un determinado período de tiempo. Sin embargo, resulta mucho más eficaz la evaluación de los productos finales, que puede hacerse mediante uno de estos cuatro criterios. a) La reacción mide la respuesta emocional del participante ante el programa en cuestión mediante estudios de actitud que suelen realizarse inmediatamente después de concluir el mismo. b) El aprendizaje final mide la adquisición de conocimientos mediante pruebas, objetivas o subjetivas, realizadas a los participantes. c) El comportamiento mide el cambio en la destreza del participante que se ha logrado gracias al programa de formación. Habitualmente se evalúa por observación directa del participante o mediante información directa facilitada por el mismo. d) El resultado mide el efecto de la preparación en un cálculo directo de costos/ventas, beneficios, etc. 99 la organización mediante Con excepción de la reacción, estos criterios pueden evaluarse antes, durante o después del programa de formación, y de nuevo en una fecha de seguimiento. El fin ultimo de la evaluación es demostrar si se produjo un cambio en sentido positivo (entendiendo como tal un cambio significativo, practico y que pueda suponerse, racionalmente, que es producto directo del programa de formación). 6. CAMINOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS. El entrenamiento y la capacitación en competencias ofrecen diferentes aproximaciones y vertientes. Figura No. 11 Caminos Para el Desarrollo de Competencias Capacitación (tomar un curso) Entrenamiento en el puesto de trabajo Estas acciones se optimizan de la mano de un tutor (mentor) Auto desarrollo Según se desprende de la figura anterior las acciones para el desarrollo de las competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes. • Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tiempo muy practico. 100 • El entrenamiento es derivado del propio desempeño de un puesto: los resultados de un puesto: los resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como retroalimentación para el desarrollo de las competencias. • El auto desarrollo que será en definitiva, la base para el desarrollo de competencias. E. EFICACIA En el ámbito administrativo y gerencial, los términos eficiencia, eficacia y efectividad son utilizados frecuentemente, por lo que a continuación se plantean. 1. DEFINICIONES DE EFICACIA Y EFICIENCIA35 Eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos. Es la relación existente entre el vector insumos (cantidad, calidad, espacio y tiempo) y el vector productos, durante el subproceso estructurado, de conversión de insumos en productos. Eficacia es el logro de objetivos. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposible que los administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organización. 2. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD Son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área en general, pues en condiciones ordinarias se pretende a la optimización. Es importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia 35 Koontz, Harold; Weihrich. Administración una perspectiva global. 12ª edicion. México Mx: Mc Graw-Hill 2004. 101 depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente. Cada empresa debe considerarse, de manera simultánea, desde el punto de vista de la eficacia y de la eficiencia. 3. EFICACIA Y EFICIENCIA Eficacia: es una medida normativa de la consecución de resultados, mientras que la Eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica entre las entradas y las salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre costos y beneficios. Al estudiar la racionalidad empresarial, se abordó el concepto de eficiencia y se verificó que representa la relación entre los recursos aplicados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre los gastos y los ingresos, entre el costo y el beneficio resultante. En la administración científica, Taylor se preocupo por la organización racional del trabajo y por los métodos de trabajo, para establecer estándares de desempeño a los obreros en la ejecución de tareas. Una vez establecidos estos estándares, la eficiencia de los obreros se definió como la relación entre el desempeño real y el estándar de desempeño establecido por anticipado y fijado como eficiencia en el nivel de 100%. Emerson utilizó la expresión “ingeniería de la eficiencia” para designar la especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. 102 Según él, eficiencia “es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse”. De ahí surge la expresión “porcentaje de eficiencia” utilizada para representar mejor aquella razón. En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos) para que los recursos (personas, máquinas, materias primas) sean aplicados de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, por los métodos y procedimientos más indicados que deben ser planeados y organizados debidamente para garantizar la optimización de la utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios. La consecución de los objetivos buscados no entra en la esfera de competencia de la eficiencia, pues ése es un tema ligado a la eficacia. Figura 12 Relaciones entre eficiencia y eficacia Objetivos Eficacia Estrategias Estrategias Planes Tácticas Operacionales Políticas Reglas y procedimientos Eficiencia Acción Resultado Eficiencia: Cómo se realizan las tareas De que manera se ejecutan Eficacia: Para qué se ejecutan esas tareas. Que resultaos traen Que objetivos se consiguen 103 4. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA Cuadro Nº 9 DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA Eficiencia Eficacia • Énfasis en los medios • Énfasis en los resultados • Hacer correctamente las cosas • Hacer las cosas correctas • Resolver problemas • Alcanzar objetivos • Salvaguardar los recursos • Optimizar objetivos • Cumplir tares y obligaciones • Optimizar la utilización de recursos • Entrenar a los subordinados • Obtener los resultados • Mantener las maquinas • Proporcionar eficacia a los subordinados • Presencia en los templos • Maquinas disponibles • Rezar • Practica de los valores religiosos • Ganar el cielo A medida que el administrador se preocupa por cumplir bien sus funciones, está orientándose hacia la eficiencia (mejor utilización de los recursos disponibles). No obstante, cuando utiliza los instrumentos suministrados por quienes están a cargo de la ejecución para evaluar la consecución de los resultados, comprobar que las tareas bien hechas son las que debían llevarse a cabo, entonces está orientándose hacia la eficacia (alcance de los objetivos mediante los recursos disponibles). Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia corren paralelas. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; quizá no sea eficiente en sus operaciones pero, a pesar de esto, ser muy eficaz. Lo deseable es que la eficacia vaya acompañada de la eficiencia. También es posible que no sea eficiente ni eficaz. El ideal sería que una empresa fuera igualmente eficiente y 104 eficaz .La eficiencia busca que las tareas se ejecuten correctamente y de la mejor manera posible. De ahí el énfasis en los métodos y los procedimientos internos. La eficacia exige que se ejecuten las tareas correctas para atender las necesidades de la empresa y del ambiente que la rodea. Cuadro Nº 10 RELACIONES ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA Eficiencia (empleo optimo de los recursos existentes) Baja Elevada • Bajo retorno de la inversión porque los recursos se • Elevado retorno de la inversión, pues los recursos utilizan mal (desperdicio de materiales, de equipos, se de fuerza laboral y de tiempo, lo cual produce desperdicios utilizan intensiva elevados costos operacionales) procedimientos), lo cual redunda en bajos costos (gracias y racionalmente, a métodos sin y Bajada • A pesar de esto, existen dificultades para alcanzar (lo cual redunda en perdida de mercado, bajo volumen los objetivos empresariales, pues se ejecutan bien de ventas, reclamo de los consumidores, perdidas las tareas n la organización, pero el éxito elevadas) empresarial es precario. • La actividad operacional es deficiente y los recursos Elevada Eficacia (consecución de los objetivos empresariales) operacionales. • Dificultad para conseguir los objetivos empresariales • Las actividades se cumplen bien; el desempeño se utilizan de manera precaria. Los métodos y individual y departamental es bueno, puesto que procedimientos conducen a un desempeño los métodos y procedimientos son racionales, Las inadecuado e insatisfactorio. tareas se ejecutan bien, de la mejor manera • Se cumplen los objetivos empresariales, aunque el desempeño y los resultados podrían mejorar. La empresa obtiene ventajas en su ambiente (mediante posible y a los menores costos y esfuerzos, en el menor tiempo. • La actividad produce resultados ventajosos para la el mantenimiento o ampliación del mercado el empresa, pues estas es estratégica o tacita para volumen de ventas pretendido, la satisfacción del obtener los objetivos que se propone. Las tareas consumidor, la rentabilidad deseada) se ejecutan en aras buscados de alcanzar resultados por la empresa, que le aseguran la supervivencia, la estabilidad y el crecimiento. 105 Mientras la eficiencia se concentra en las operaciones y pone su atención en los aspectos internos de la organización, la eficacia se concentra en el éxito, es decir, en la consecución de los objetivos, y dirige su atención hacia los aspectos externos de la organización. El nivel operacional está orientado hacia la búsqueda de la eficiencia, que constituye su preocupación fundamental. El nivel institucional se orienta hacia la búsqueda de la eficacia mediante la adecuación de la empresa a las necesidades de su ambiente de tarea. El nivel intermedio se preocupa por adecuar las necesidades de eficacia del nivel institucional a las necesidades de eficiencia del nivel operacional. F. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de diversos programas y políticas de RH en el resultado final del análisis financiero de la empresa. Según un articulo reciente de HR Magazine, “el archivo en capital humano de una empresa es la suma colectiva de las características, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva, la energía y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo”. 1. GENERALIDADES La administración del capital humano (ACH) es la tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de diversos programas y políticas de RH en el resultado final del análisis financiero de la empresa. La ACH intenta obtener productividad adicional de los trabajadores; es en esta área donde los RH desempeñan verdaderamente una función significativa. La evaluación del capital humano "conduce a un tipo de función distinto para los RH", afirma David Norton de Balanced Scorecard Collaborative. Los ejecutivos de RH pueden ayudar a una corporación a elaborar un mapa de estrategias y "repentinamente, comenzaré a hablar un lenguaje diferente", uno que coloca 106 a los RH en la mesa y ayuda a los niveles directivos a ver las funciones complejas de los RH y el capital humano con una perspectiva diferente.0 Empezar a medir y manejar el capital humano requiere un cambio en la filosofía de las organizaciones. 2. DEFINICIÓN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS36 Es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada nivel deben participar en la ARH. Básicamente, todos los gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto requiere una ARH eficaz. 3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Las personas que participan en la administración de recursos humanos trabajan a través de un sistema integrado. Como muestra la Figura 11, cinco áreas funcionales se relacionan con la ARH eficaz: proceso empleo, desarrollo de recursos humanos, compensación y beneficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con empleados. Estas áreas funcionales reflejan el formato de examen de certificación de recursos humanos, Analizamos estas funciones a continuación. a) Proceso empleo El proceso a través del cual un organización se asegura de contar siempre con el número ad cuado de empleados que posea las habilidades necesarias en lo empleos correctos, en el momento oportuno, para lograr los objetivos de la organización. A través del proceso empleo una organización se asegura de contar siempre con el número adecuado de empleados que posean las competencias necesarias, en los puestos correctos y en el momento oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el análisis de puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la selección. 36 Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición, 107 Figura No. 13 Funciones de la Administración de Recursos Humanos Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición, El análisis de puestos es el proceso sistemático que consiste en determinar las habilidades, las obligaciones y los conocimientos requeridos" para desempeñar un trabajo. Este análisis impacta casi todos los aspectos de la ARH como la planeación, el reclutamiento y la selección. La planeación de Recursos Humano (PRH) es el proceso que consiste en comparar las necesidades de recursos humanos con su disponibilidad y determinar si la empresa tiene escasez o exceso de personal. Los datos proporcionados establecen el escenario para el reclutamiento u otras acciones de RH. El reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la organización. La selección es el proceso mediante el cual la organización elige, de entre un grupo de solicitantes a las personas más adecuadas para los puestos vacantes en la empresa. El éxito de estas tres tareas es vital si la organización desea cumplir su misión con eficacia. 108 b) Desarrollo de Recursos Humanos (DRH) Una función importante de la administración de recursos humanos que consiste no sólo en CyD (capacitación y desarrollo), sino también en la planeación de carreras individuales, actividades de desarrollo y evaluación de desempeño. El desarrollo de recursos humanos (DRH) es una función importante de la ARH que consiste no sólo en capacitación, sino también en la planeación de carreras individuales y actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo la capacitación esta diseñada para proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos actuales. El desarrollo implica un aprendizaje que va mas allá del empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance. c) Compensaciones y Prestaciones La pregunta de lo que constituye el pago de un día feriado ha perturbado a directivos, sindicatos y trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema de compensación bien diseñado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su contribución al cumplimiento de las metas organizacionales. El termino compensación, como se usa en este libro, incluye el total de todas las gratificaciones proporcionadas a los empleados como pago por sus servicios. Puede ser única o una combinación de lo siguiente: Sueldo: el dinero que una persona recibe Por desempeñar un trabajo. o Prestaciones: remuneraciones económicas adicionales distintas al sueldo base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y seguro médico. Gratificaciones no económicas: recompensas no monetarias, como disfrute del trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporciona flexibilidad. d) Seguridad social y salud La seguridad social implica proteger a los empleados de lesiones causadas por accidentes de trabajo. La .salud se refiere a la ausencia de enfermedad física o 109 emocional de los empleados. Estos aspectos son importantes porque los empleados que trabajan en un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen más posibilidades de ser productivos y rendir beneficios a largo plazo a la organización. En la actualidad, debido a la legislación federal y estatal que refleja las inquietudes sociales, la mayoría de las organizaciones se preocupa por la seguridad social y la salud de sus empleados e) Relaciones laborales y con empleados La membresía sindical del sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 al 9 por ciento hoy en día, siendo éste el porcentaje más bajo desde 1901. Aún así, la ley exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y negocien con él de buena fe si los empleados de la empresa desean que el sindicato los represente. En el pasado, esta relación era una forma de vida que muchos patrones aceptaban. Hoy a la mayoría de las empresas les gustaría tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindicato representa a los empleados de una organización, la actividad de recursos humanos se refiere a menudo como relaciones industriales, que se encargan de la negociación colectiva. f) Investigación de recursos humanos Aunque la investigación de recursos humanos no es una función exclusiva de la ARH, abarca todas las áreas funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el ambiente laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento puede sugerir el tipo de trabajador con mayores posibilidades de éxito en una empresa en particular. La investigación sobre seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de ciertos accidentes laborales. Las causas de problemas como ausentismo o numerosas quejas pueden ser difíciles de identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigación de recursos humanos puede detectar las causas y posibles soluciones. La investigación de recursos humanos es una clave importante para desarrollar la fuerza laboral más productiva y satisfactoria. 110 g) Interrelaciones de las funciones de la ARH Todas las áreas funcionales de la ARH están interrelacionadas. La gerencia debe reconocer que las decisiones que se tome un área afectarán a las demás. Por ejemplo, una empresa que destaca el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que no proporciona una compensación satisfactoria está perdiendo tiempo, dinero y esfuerzo. 4. EL AMBIENTE DINÁMICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS37 Muchos factores interrelacionados afectan las cinco funciones de la ARH identificadas anteriormente. Los factores que se encuentran fuera de los límites de una empresa y que influyen en sus recursos humanos, integran los factores ambientales externos. Figura No. 14 El Ambiente Dinámico de la Administración de Recursos Humanos Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición, 37 Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición, 111 La empresa tiene con frecuencia poco o ningún control sobre la manera en que éstos afectan a la administración de recursos humanos. Los factores externos incluyen la fuerza laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes, la tecnología y la economía. Cada factor, ya sea por separado o en combinación con otros, impone limitaciones a la forma de realizar las tareas de la ARH. a) Fuerza laboral La fuerza laboral es una reserva de personas que están fuera de la empresa y de la cual la organización obtiene de sus trabajadores las capacidades de los empleados de una empresa determinan en gran medida la eficacia con la que la organización llevaría a cabo su misión. Debido a que se contratan nuevos empleados que provienen del exterior, la fuerza laboral es considerada un factor del ambiente externo. La fuerza laboral cambia sin cesar y estos desplazamientos causan inevitablemente transformaciones en la fuerza laboral de una organización. A su vez, los cambios de las personas dentro de una organización afectan la forma en que la administración debe lidiar con su fuerza laboral b) Aspectos legales Otra fuerza externa importante que afecta a la ARH es la legislación federal, estatal y local, así como las diversas decisiones judiciales que interpretan esta legislación. Además, muchos mandatos del ejecutivo han ejercido un mayor impacto en la ARH. Estos aspectos legales influyen en casi toda la gama de políticas de recursos humanos destacamos los más importantes de estos aspectos, los cuales afectan la oportunidad equitativa de empleo. Las leyes, las decisiones judiciales y los mandatos del ejecutivo que ejercen impacto en otras actividades de la ARH se describirán en los capítulos correspondientes. c) Sociedad La sociedad también ejerce presión en la ARH. El público ya no se contenta con aceptar sin cuestionar las acciones del negocio. Esto se puso de manifiesto después de la quiebra 112 de grandes empresas como Enron, WorldCom, Arthur Andersen y otras. Para que una empresa siga teniendo aceptación con el público en general, debe lograr su propósito y al mismo tiempo cumplir con las normas sociales. Se agregó un nuevo capítulo a la novena edición titulado "Recursos humanos: responsabilidad social y ética empresarial". Cuando una empresa responde con eficacia a los intereses sociales, se dice que es socialmente responsable. La responsabilidad social es la obligación implícita y forzosa que sienten los gerentes, al actuar bajo su capacidad oficial, de servir o proteger los intereses de grupos distintos al de ellos mismos. Administración estratégica de recursos humanos: una perspectiva general La responsabilidad social se relaciona directamente con la ética: la disciplina que trata de lo que es bueno y lo que es malo, lo correcto y lo incorrecto o del deber moral y la obligación. d) Sindicatos Los niveles salariales, las prestaciones y las condiciones de trabajo para millones de empleados reflejan las decisiones que los sindicatos y la administración han tomado conjuntamente. Un sindicato está integrado por empleados que se unen con el propósito de negociar con su patrón. Los sindicatos son considerados un factor ambiental externo porque básicamente se convierten en un tercer actor al negociar con la empresa. En una organización sindicalizada, el sindicato, en lugar del empleado individualmente, negocia un contrato colectivo con la administración. e) Accionistas Los propietarios de una corporación se denominan accionistas. Como ha invertido capital en la empresa, pueden en ocasiones cuestionar los programas que la administración considera benéficos para la organización. Los gerentes pueden verse obligados a justificar los meritos de un programa y como afectara en el futuro de los proyectos, costos, ingresos, nulidades e incluso los beneficios para la sociedad en conjunto. Los accionistas ejercen una influencia creciente. 113 f) Competencia Las empresas enfrentan una competencia intensa tanto en sus productos o servicios como en los mercados laborales. A menos que una organización se encuentre en la posición poco común de monopolizar el mercado al que sirve, otras empresas elaborarán productos o servicios similares. Una empresa también debe mantener una reserva de empleados competentes para lograr el éxito, crecer y prosperar. No obstante, otras organizaciones también luchan por lograr el mismo objetivo. La principal tarea de una compañía es asegurarse de obtener y retener a un número suficiente de empleados en diversas áreas para poder competir con eficacia. Una guerra de ofertas surge con frecuencia cuando los competidores intentan cubrir ciertos puestos decisivos en sus empresas. Debido a la naturaleza estratégica de sus necesidades, las empresas se ven obligadas en ocasiones a recurrir a medios poco comunes para reclutar y retener a dichos empleados. g) Clientes Las personas que usan los productos y servicios de una empresa también forman parte de sus factores externos. Como las ventas son fundamentales para la supervivencia de la empresa, la administración tiene la tarea de asegurar que el trabajo de sus empleados no se oponga a las necesidades de los clientes a quienes sirven. Los clientes exigen constantemente productos de excelente calidad y servicio después de la compra. Por lo tanto, la fuerza laboral de una empresa debe ser capaz de proporcionar bienes y servicios de la más alta calidad. Estas condiciones se relacionan en forma directa con las habilidades, capacidades y motivaciones de los empleados de la organización. h) Tecnología Se ha estimado que ocurrirán más cambios tecnológicos en los próximos 50 años de los que hubo en los últimos mil años. Como se mencionó anteriormente, la persona promedio que se gradúa de la universidad hoy en día puede enfrentar de cinco a siete cambios de carrera en sus años laborales. Estos adelantos afectan todas las áreas de una empresa, incluyendo a la ARH. 114