Informe Final Practica Profesional Psicología: Ser Humano: Capital

Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 1 Informe Final Practica Profesional
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones
Lisbeth Marcela Agudelo Céspedes
Amparo Osorio Grisales
Psicóloga especialista en gerencia del Talento Humano
Universidad Católica Popular del Risaralda
Programa de Psicología
Prácticas Profesionales
Pereira
2010
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 2 Contenido
Introducción
8
1. Presentación de sitio de practica
11
2. Diagnóstico identificación de necesidades 13
3. Ejes de intervención 17
3.1.
Documentación de los procesos de competencias 17
3.1.1. Gestión del desarrollo
17
3.1.2. Gestión de las provisiones
18
3.1.3. Gestión del bienestar social 18
3.2.
Gestión de desempeño basado en competencias 19
3.3.
Elaboración paquete informativo (cartilla)
19
4. Justificación 20
5. Marco teórico
23
6. Propuesta de intervención 54
6.1.
Documentación de los procesos desde competencias 54
6.1.1. Objetivo general 55
6.1.2. Objetivos específicos 55
6.1.3. Estrategias de acción
55
6.1.4. Procedimiento desarrollado 55
6.1.5. Población 55
6.2.
Gestión de desempeño basada en competencias 56
6.2.1. Objetivo general 56
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 3 6.2.2. Objetivos específicos 56
6.2.3. Estrategias de acción
57
6.2.4. Procedimiento desarrollado 57
6.2.5. Población
6.3.
57
Elaboración de un paquete informativo (cartilla) 58
6.3.1. Objetivo general 58
6.3.2. Objetivos específicos 58
6.3.3. Estrategias de acción
58
6.3.4. Procedimiento desarrollado 59
6.3.5. Población
6.4.
59
Presentación y análisis de resultado
6.4.1. Gestión del desarrollo
6.4.2. Gestión de provisiones
61
62
63
6.4.3. Gestión de bienestar social 64
6.4.4. Gestión del desempeño
6.5.
67
Dificultades presentadas 76
Conclusiones 77
Recomendaciones 78
Bibliografía 80
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 4 Lista de Tablas
Tabla 1. Competencias de acción
27
Tabla 2. Cronograma de Actividades práctica profesional 59
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 5 Lista de Gráficos
Grafica 1: consolidado documentación 66
Grafica 2: panorama de estadística 67
Grafica 3: consolidado evaluación desempeño global 69
Grafica 4: porcentaje evaluación desempeño proceso de operación
70
Grafica 5: resultado de la evaluación desempeño proceso de operaciones 71
Grafica 6: resultado proceso de mantenimiento
72
Grafica 7: consolidado proceso de mantenimiento
Grafica 8: consolidado proceso administrativo
73
74
Grafica 9: consolidado general de todos los procesos 75
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 6 Lista de Ilustraciones
Ilustración 1. Organigrama
13
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 7 RESUMEN
En la actualidad, las organizaciones pretenden contar y priorizar el capital humano, por
ello, la importancia de desarrollar e integrar a la empresa gestión humana basada en
competencias, desde su documentación de procedimientos hasta la implementación de los
mismos. Por ello se documento e identificó cada una de las competencias que requieren los
cargos, convirtiéndose en un marco de referencia que direcciona las actividades de
selección de personal, formación- entrenamiento y
el diseño de la evaluación de
desempeño-competencias y su implementación, evidenciándose resultados por encima de lo
esperado, lo que permite interpretar que el personal de la organización es competente y
formado en las actividades que realiza.
Así mismo, se cuenta con un paquete informativo que evidencie la información general y
especifica de la organización y los procesos.
Palabras clave: enfoque por competencias, gestión del desempeño, paquete informativo.
ABSTRACT
Today, organizations seek to have and prioritize human capital, therefore, the importance of
developing and integrating enterprise competency-based human resource management,
from documentation to implementation procedures thereof. For this reason, document and
identify each of the skills required by positions, becoming a framework that directs the
activities of recruitment, training, design training and performance evaluation, and
implementation skills, showing results higher than expected, allowing staff to interpret the
organization
is
competent
and
trained
in
the
activities.
Also, there is a packet of information that evidences the general and specific information of
the organization and processes.
Keywords: competency-based approach, performance management, packet.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 8 Introducción
Son muchos los cambios que se han generado en la actualidad, entre ellos, la globalización,
el cambio de organizaciones, hacia mas liquidas y flexibles por los cambios en el contexto
y a nivel tecnológico. Pero al mismo tiempo como ha cambiado la concepción de las
organizaciones, viéndose en la necesidad de corregir el concepto de hombre, dejando de
lado el hombre maquina de producción y el hombre como recurso o instrumento sin tener
en cuenta múltiples dimensiones como capital principal, con diversas
habilidades y
conocimiento desde el orden teórico, lo que le da vida, acción y movimiento a la
organización y los que permite lograr el éxito de los objetivos de la empresa, por ello, se
abordara una concepción de hombre competente y multidisciplinar con un talento que
finalmente es indispensable para la producción de la Organización.
El problema a la que se enfrenta las organizaciones es a la productividad, y el
talento humano, es justamente una herramienta que contribuye a la solución, dado que es
este quien ejecuta comportamientos en objeto de resolver dicho problemas, puesto que son
los trabajadores quienes se encargan de producir los bienes y servicios, produciendo
estrategias de ventas, estableciéndose objetivos para mejorar la productividad en la
organización. Pero no solo se debe velar por el aumento de los índices de producciones,
sino con las personas que influyen en la misma, es decir, intervenir directamente al hombre
trabajador y a sus relaciones. Puesto que como lo evidencia en las dos suposiciones, la
teoría X y la teoría Y que influencian en el momento de administrar el talento humano, en
donde la teoría X supone que, el ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el
trabajo y lo evitará si puede, por la anterior característica de rechazo hacia el trabajo, los
colaboradores y el sujeto en si debe en ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. Por su condición natural y
su supuesto básico de vida, el ser humano prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En cuanto a las teoría Y se sostiene que el ser humano promedio no rechaza
inherentemente el trabajo. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos
medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización. Dado
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 9 que los colaboradores pueden estar más motivados si satisface sus necesidades orientado al
logro, a la autorrealización y a la estima, además que el ser humano aprende en condiciones
apropiadas, y asumiendo responsabilidades, dado que posee capacidades para la
creatividad, imaginación e ingenio, para brindarle soluciones clara cuando se presenten
dificultades organizacionales, esta ultima teoría rebasa con los preceptos filosóficos de la
primera teoría, dado el hombre no es una máquina que labora y que se ve obligado a ello,
por el contrario, es un elemento clave con aspiraciones, proyecciones futuras, deseos y
formas de plantearse la vida, y posee claridad que por medio del trabajo alcanzará muchos
objetivos tanto laborales y profesionales, como personales.
La organización para su funcionamiento requiere de una serie de recursos que en su
unión proporcionan y facilitan la producción y las ganancias, entre ellos, los recursos
materiales (dinero, maquinaria, materia prima, estructura física, elementos de trabajo entre
otras), recursos físico (procedimientos, procesos, sistemas, estructuras, entre otras) y el
talento humano (esfuerzo entendida como
la actividad humana, los conocimientos,
habilidades, competencias y demás factores, como la motivación, intereses, salud etc. Que
permiten el desarrollo de las tareas del rol).
Por lo anterior es necesario que la psicología impulse al colaborador a perfeccionar
las competencias que posee, logrando mejorar tanto las necesidades operativas, como las
estratégicas del cargo, garantizando un buen uso de su conocimiento en las demandas del
rol, de allí, que es necesario que el ser humano sea flexible a los cambios, adaptándose a los
diversos avances tecnológicos mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo, actualizándose en tanto que sus competencias van siendo valorizadas e
indispensables para el puesto de trabajo.
Por consiguiente la herramienta principal para desarrollar el capital humano es la
gestión de talento humano basado en competencias, en donde se busca la innovaciones, al
creatividad, que
el hombre trabajador conoce su propio perfil de competencias y el
requerido por el rol que desempeña, fomentando la idea del autodesarrollo y actualización
de conocimientos para así ser más competente al cargo a desempeñar. Creándose
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 10 posibilidades de desarrollo de carrera, movilidad, ascenso lo que de manera implícita
conlleva a una mejor calidad de vida.
La psicología y el enfoque de talento humano basado en competencias, se aborda
como un mediador existente entre los interés de la organización y los intereses del ser
humano, y es a partir de este enfoque es que la empresa se interesa por las necesidades y
estilo de vida de los colaboradores, brindándole oportunidades para solucionar las
dificultades, respaldándolo y ayudándolo a obtener una calidad de vida.
Es claro que el esfuerzo humano resulta vital para la supervivencia de cualquier
organización, puesto que de tal esfuerzo es que la empresa marcha, de lo contrario se
detendrá, de allí la importancia que toda organización le dé prioridad al capital humano
como capital de talento.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 11 1. Presentación de sitio de practica
El gobierno en el año 2002, realiza una inversión, implementando el sistema integrado de
transporte masivo en las principales ciudades del país, teniendo en cuenta que la población
debía ser mayor o igual a 500.000 habitantes, con zonas metropolitanas en desarrollo y con
proyecciones de alto crecimiento demográfico; entregando el primer tramo (la ruta troncal
3) el 21 de agosto de 2006.
La sociedad INTEGRA S.A. vinculada al sector de transporte masivo, fue
conformada en el año 2006 por las siete (7) empresas de transporte urbano colectivo
agremiadas ASEMTUR y por los pequeños propietarios que decidieron formar parte de
esta nueva persona jurídica, con el ánimo de participar en el nuevo Sistema de Transporte
Masivo, mediante licitación No 002 de 2004 y su posterior adjudicación de la operación en
la cuenca Dosquebradas tanto para el sistema de alimentación como troncal. La
organización le brinda servicio a Megabús con 23 vehículos articulados de color verde y
27 alimentadores de color amarillo, que fueron fabricados por la empresa BUSSCAR de
Colombia S.A., ubicada en Pereira. Integra cuenta con 97 operadores los cuales están
distribuidos en vehículos alimentadores y articulados, con una serie de rutas alimentadoras
especificas que se encargan de transportar a los pasajeros desde los barrios periféricos
hasta los intercambiadores, en los cuales se hace el transbordo a los buses articulados,
transitando, por carriles especiales, el vehículo debe detenerse en cada estación, con el fin
de facilitar a los usuarios el retiro y el ingreso al vehículo. En la actualidad se cuenta con
aproximadamente 96 operadores
10 colaboradores de mantenimiento y 16 de
administración los cuales aportan para hacer efectiva la misión de la Organización.
Integra S.A prestar los servicios de transporte público masivo de pasajeros, con
excelente calidad, rentabilidad y compromiso ambiental con un manejo razonable de los
recursos, soportados en los principios del empresarismo moderno, garantizando la entera
satisfacción de nuestros clientes. Como visión de
la organización, se plantea a los
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 12 cointeresados contaran siempre con una organización sustentable y sostenible en el tiempo,
la sana y efectiva administración será el reflejo de un grupo de colaboradores eficientes y
eficaz, capaz de innovar adaptándose en el tiempo a las tendencias del mercado del
trasporte de pasajeros y su cadena de valor.
El talento humano es y será el soporte y de una excelente y productiva gestión de
los recursos y el manejo del riesgo, conocimiento y creatividad, serán la constante para
consolidar el bienestar y la calidad de vida en nuestros grupos de interés, asumiendo como
política integrar garantizar eficiencia en la prestación de servicios de transporte masivo de
pasajeros con sentido de perfección y mejoramiento continuo, con manejo eficiente de los
recursos y cuidado del medio ambiente acorde a los requisitos legales.
Los valores corporativos de Integra S.A son, la autenticidad, que representa la
veracidad, integridad y honradez tanto de nuestra Organización como del personal que la
compone. Implica el tener la iniciativa como empresa, coherente, estable y sincera en el
desarrollo de sus labores. La efectividad, es la eficiencia y eficacia con las cuales
desarrollamos nuestras labores y procesos, atendiendo de manera fluida y satisfactoria tanto
en la prestación de servicio como con los clientes. El compromiso, surge de la convicción
personal en torno a los beneficios que trae el desempeño responsable de las tareas a cargo.
El compromiso permite pasar de las promesas a los hechos, generando resultados y
beneficios tangibles. Y por ultimo esta la innovación, este valor es la aplicación eficiente de
la creatividad. Se refleja en la redefinición y/o reinvención de la prestación del servicio, las
estrategias, las actividades y las funciones con miras a su mejoramiento. En donde la
innovación permite encontrar mayores beneficios de lo que ya existe.
La práctica se desarrolla en el área de Talento Humano coordinada por Angie
Carolina Querubín Agudelo, en la cual, la practicante se encuentra realizando un proceso de
evaluación, diagnosticando los procesos menos constituidos en la Organización, a fin de
intervenir y ejecutar un direccionamiento estratégico para el levantamiento de acciones
enfocadas al proceso de Talento Humano desde una visión psicológica
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 13 Ilustración 1. Organigrama
COORDINADOR
DE PROCESOS
GERENTE
OPERACIÓN
COOR. PUBLICIDAD
Y COMUNICACION
COOR.
OPERACIÓN
COORD. TALENTO
HUMANO Y
CALIDAD
GERENCIA
COMITÉ
INTEGRAL
SUBGERENCI
COORD.
AMBIENTAL
GERENTE ADM Y
FINANCIERA
CONTADOR
ASIST.
CONTABLE
INSPECTOR
ASESORA
SISTEMA
ALMACENISTA
GERENTE MTO
COORD. PATIO Y
LOGISTICA
ASIST.
TESORERIA
MECANICO
CARROCERO
MENSAJERO
S.V
OPERADOR
SUPERNUMERARIO
AUXILIAR
MECANICO
ELECTRICISTA
2. Diagnóstico del área de intervención o identificación de las necesidades
Mediante la investigación y revisión de los documentos de los procesos del área de
Talento Humano
y
a través de
pequeñas entrevistas, se pudo determinar que las
principales necesidades del área fueron: en este proceso se evidencia un direccionamiento
hacia competencias, dejando claro que hay un avance por parte de la coordinadora, donde
hay acciones levantadas sin su respectiva documentación.
En relación a gestión del bienestar social, se considera como la más fuerte y
constituida de
la organización, teniendo en cuenta los beneficios para
mejorar el
desempeño e incentivar al colaborador a cumplir las funciones y especificaciones que
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 14 demanda su quehacer laboral;
ya que cuenta con excelentes prestaciones legales y
extralegales lo que genera una buena disposición del colaborador para desarrollar su labor
con buenos resultados.
Por el contrario, el proceso más débil es gestión de desempeño, dado que se
encuentran las descripciones de perfiles, con las competencias organizacionales, sin
embargo no discriminan las competencias de rol, realizándose una evaluación de las
mismas, dándole finalidad a tal procedimiento. Siendo este un proceso de suma
importancia, en la medida en que es posible conocer cuantitativamente y cualitativamente
el desempeño del colaborador y la posición del jefe inmediato con respecto al desarrollo de
las labores conociendo y acercándose a los factores intrínsecos y extrínsecos que
intervienen en el buen desarrollo de las actividades que son propias del rol. Mediante el
mejoramiento de este proceso, es posible acompañar al colaborador en su labor cotidiana,
estableciendo compromisos de mejoramiento y desarrollo y diagnosticando cercanamente
las necesidades y factores intervinientes en su desempeño laboral, también, es importante
levantar e interpretar los resultados de la evaluación, para establecer puntos a mejorar y a
desarrollar, siendo esta una fuente de identificación de necesidad de formación,
actualización, reubicación y entrenamiento.
Además de lo anterior es importante aclarar que en la organización, no se cuenta
desde gestión de la provisiones con herramientas evaluativas para decidir la vinculación del
nuevo aspirante, al no encontrarse un enfoque por competencias claramente definido, no
están definidas las competencias del rol lo que complejiza diferenciar las competencias
necesarias e identificar el candidato más idóneo para desempeñar el cargo, además no se
cuenta con pruebas psicológicas como de personalidad e inteligencia, ni con las visitas
domiciliarias, de allí que la organización y los funcionarios encargados del proceso de
selección deben a través de preguntas de la vida cotidiana, sin criterios para profundizar en
ciertos aspectos claves, identificar el candidato más idóneo, con habilidades, conocimiento
y competencias que permitan suplir objetivamente la vacante, de allí que se constituye
como un proceso subjetivo y con poca rigurosidad. Sin embargo, las etapas que constituyen
tal proceso facilitan acercarse al perfil esperado, lo que se ve reflejado en el bajo índice de
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 15 rotación, cuando se presenta una vacante, implica con antelación la renuncia por parte del
empleado.
Gestión del desarrollo, es un proceso en constante avance, evidenciándose un
ejercicio constante de implementación de actividades encaminadas a formar al colaborador
en temas que requieren para sus funciones, sin embargo los temas de formación y
entrenamiento van encaminados a cumplir con los requisitos generados por el ente Gestor
Megabús un plan de formación que abarca todas las áreas de la organización, centrándose
en los operadores, estas formaciones se dan a lo largo de los doce meses del año. A pesar
del proceso continuo de aprendizaje, tal condición puede implicar una limitante en el
momento de identificar las fuentes responsables y verdaderas situaciones agravantes que
interfieren con el desarrollo de las labores del cargo, dado que no se tiene en cuenta las
condiciones implícitas responsables del desempeño.
Frente a las diversas actualizaciones
técnico/teórico, la organización procura
proveerle al personal un entrenamiento a fin de actualizarlos en los desarrollos que van a la
vanguardia, siendo coherente con su profesión y las tareas que desarrollan. Sin embargo es
pertinente conocer la percepción del colaborador frente a las formaciones planteadas y su
respectivas metodología, hecho que hasta el momento no se ha presentado en la
organización, lo cual es de suma importancia, dado que son los sujetos, los que en su labor
diaria se enfrentan a necesidades de aprendizaje y falencias cuando realizan las funciones
propias del cargo, que a la luz de los coordinadores y demás supervisores, no es tan visible,
tal situación, coloca a la organización en una desventaja, en tanto que el enfoque de las
formaciones puede que no se incline a las verdaderas necesidades de forma objetiva que
pueda tener el colaborador.
En el proceso de inducción, la Coordinadora de Talento Humano y el jefe de área en
el que ingresa el nuevo colaborador, realizan todo el proceso de reconocimiento de la
empresa, brindándole información sobre la estructura, cultura organizacional y diversos
procesos propios de cada área, sin embargo se considera conveniente, plantear un paquete
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 16 informativo o una cartilla como apoyo al nuevo colaborador, puesto que la información
puede resultar incompleta, y generar dificultades.
En Integra S.A no se ha generado un estudio de clima organizacional, razón por la
cual, no se encuentra evidencia la percepción que posee el trabajador, de los factores del
entorno organizacional que le generan motivación; de las funciones que desempeña en
determinado cargo, del estrés que maneja, es decir, no se ha evaluado la calidad de vida
laboral del colaborador, ni los riesgos físicos ni psicosociales que son susceptibles en cada
rol, ni la sobrecarga laboral, siendo esta una característica de varios puestos de trabajo en la
organización, que no hay una delimitación clara de las funciones por rol, puesto que como
lo manifiestan los mismo funcionarios “aquí uno debe ser todero”, tal situación puede
abordarse siempre cuando el colaborador esta cualificado con un soporte legal para
desempeñar labores que no aparecen en el contrato laboral, pero que por las condiciones
implícitas de la organización es necesario. De allí que sea deber de la organización
garantizar y mantener en formación y entrenamiento a los colaboradores no solo para
mejorar el desempeño y suplir necesidades de la organización, sino por crecimiento laboral
y profesional del sujeto trabajador. Teniendo en cuenta que el colaborador debe
desempeñar tareas especificas ligadas a sus competencias en un determinado cargo, acorde
a su conocimiento teórico/practico y no asumir funciones que no son propias del rol o de
sus competencias, dado que ello le puede generar un desgaste tanto físico como mental.
En cuanto a salud ocupacional, la organización se apoya con la ARP para realizar
evaluaciones de los puestos de trabajo, sin embargo no se evidencia más acciones
encaminadas a la protección física y psicológica del colaborador en cuanto a seguridad
industrial. Este proceso es una de las debilidades relevantes en la organización aunque en
la actualidad se está levantando un formato de supervisión de
la utilización de los
elementos de trabajo tanto en el área de mantenimiento como en la operaciones, a fin que
los colaboradores se encuentren físicamente protegidos, evitando accidentes. Tampoco se
evidencia un estudio y detección de los riesgos psicosociales lo que pone al colaborador en
condición vulnerable, sin posibilidad de abordar estrategias enfocadas a la salud física y
mental del colaborador.
En la actualidad, la empresa se encuentra en proceso de
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 17 implementar la norma 18000, como la posibilidad de velar por la seguridad y demás riesgos
que se presenten en el quehacer laboral; para lo anterior es pertinente la realización e
identificación de los riesgos psicosociales en cada uno de los cargos.
Se evidencia además, inconvenientes y obstáculos
de trabajar en equipo en la
organización, dado que en las dos áreas de mantenimiento y operaciones no presentan
conversaciones objetivas y se dificulta por el estilo de dirección y la estructura de
personalidad, lo cual es directamente proporcional a una dificultad de comunicación, lo
que configura de antemano un retroceso en ambas áreas de la organización.
3. Ejes de intervención
Luego de establecer un diagnostico por medio del apoyo de la documentación existente en
la organización y por la información suministrada por la Coordinadora de Talento Humano,
y demás colaboradores, se especifican los siguientes ejes de intervención.
3.1. Documentación y apoyo al proceso de talento humano
Modificar
la documentación de los diferentes procesos
ya existentes enfocándolo a
competencias. También, establecer un apoyo directo en las funciones propias del proceso
de Talento Humano, como tareas operativas que demandan los empleados, logrando un
aprendizaje significativo
en procesos de nomina, procedimientos legales, asistencia a
comité de talento humano, COPASO, entre otras, lo que permite claridad en los procesos,
estados de los empleados y demás requerimientos lo que facilita un conocimiento al sujeto
trabajador, multidimensional, en condiciones laborales.
3.1.1. Gestión del desarrollo
o Proceso de inducción
o Formato de comprensión de los temas en la inducción, cuantificándolos.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 18 o Formato de re-inducciones.
o Procedimiento de actualización.
o Diagnóstico para identificar las necesidades de formación
o Entrenamiento y formación de personal
o Solicitud de entrenamiento
o Procedimiento de promoción/plan de carrera.
o Evaluación promoción.
o Formato de solicitud de ingreso al concurso de promoción.
o Estadística de formaciones por personal de operación y mantenimiento.
3.1.2. Gestión de las provisiones
o Generar una entrevista teniendo en cuenta las competencias necesarias de cada rol
o Mejoramiento del procedimiento de selección de personal.
o Generar un test con preguntas claves que se acerque a la personalidad del aspirante
3.1.3. Gestión del bienestar social.
o Documentar el proceso de movilización y plan de carrera (condiciones, estudios,
Procedimiento).
o Encuesta de estrés laboral
o Plantilla de calificación de estrés laboral
o Procedimiento de evaluación de clima laboral
o Formato de evaluación de clima laboral identificando los riesgos psicosociales.
o Plantilla para calificar el estudio de clima laboral
o Formato para realizar grupos focales.
o Documentación procedimiento de bonificación.
o Procedimiento de riesgos psicosocial.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 19 3.2. Levantamiento y modificación de Gestión del Desempeño el proceso de
desempeño, modificación de perfiles enfocado a competencias
Documentando las diversas acciones que se tomen en el área.
Acompañando al
colaborador en el proceso de evaluación, es decir, corroborar los resultados con el
empleado, estableciendo compromisos de mejoramiento, dejando que de antemano se le
debe dar a conocer al colaborador los indicadores de logro, dado que no hay un
procedimiento claro de los mismos, por parte de los colaboradores. Generar espacios de
retroalimentación con el colaborador para concertar los puntos en desacuerdo con respecto
a su quehacer, identificando la motivación para el desarrollo de sus actuaciones en el cargo,
conociendo las dificultades más frecuentes propias del rol. Luego de ello, generar una
herramienta evaluativa que permita acercarse de manera cualitativa y cuantitativa al
desempeño del colaborador, estableciendo una periodicidad de aplicación con el fin de
hacer un seguimiento y evaluar el progreso en el desempeño laboral del empleado.
3.3. Construcción de una Cartilla de Inducción:
La finalidad de la construcción de esta cartilla es proporcionarle al nuevo colaborador una
información escrita sobre lo que es la empresa, una reseña histórica, misión, visión, valores,
políticas organizacionales, derechos y deberes, los beneficios que se obtiene por establecer
un buen desempeño en la organización y por vincularse a la misma, es decir, todo lo que
implica el bienestar social( que como se dijo anteriormente es uno de los puntos más fuertes
de la organización) la estructura, acciones desde Salud ocupacional (que se debe hacer en
caso de un accidente, a quien dirigirse, como hacerlo, los tramites que implica), describir el
proceso de vinculación, las prestaciones legales y extralegales, tipo de salario, programas
para las familia, las capacitaciones que se realizan. La construcción de la cartilla implica la
revisión rígida de los procesos y la información que se tendrá en cuenta para elaborarla.
Además se contará con la colaboración de la Coordinadora de Talento Humano, El
coordinador de operaciones y Coordinador de patio, para que las áreas de la empresa
contribuyan en el desarrollo de la cartilla.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 20 4. Justificación
El área de talento humano en una organización es contingente a la estructura y estilo de
organización, generando y levantando acciones acorde a las características de la misma, por
tal razón es importante implementar nuevas gestiones para mejorar las intervenciones
humanas desde talento humano y por supuesto desde la psicología organizacional.
A partir de lo anterior intervenir en estos tres ejes de intervención, será útil en la medida en
que le permitirá a la empresa modificar
y mejorar los procesos tanto humanos como
organizacionales, aumentando los índices de producción, comunicación, desarrollo del
personal y garantizando una buena calidad de vida laboral, beneficio que se verá reflejado
en la competitividad empresarial, siendo y posicionándose como una organización líder,
cuando en las políticas organizacionales se marca buena calidad de vida, el desempeño de
los colaboradores, será el resultado proporcional a la misma.
En Integra S.A intervenir y modificar la gestión humana basada en competencias
resulta novedoso, dado que a pesar
que el enfoque por competencias, no suele ser
desconocido, no hay una documentación clara que lo evidencia, por ello tal enfoque
constituye y conlleva estrategias nuevas que permiten llegar a la interioridad del hombre
trabajador como competente, hábil y estratégico, desde los diversos procedimientos propios
del proceso de talento humano, como selección de personal, evaluación de desempeño,
desarrollo y bienestar que, enfocado a obtener un proceso objetivo y lógico que demanda
buenos resultados que enriquece la calidad de vida laboral en los empleados.
De allí que dicha implementación sea nueva e innovadora, causando interés a los
funcionarios de la organización vinculada al área de talento humano y alrededor de la
misma, interesándose por los grandes aportes positivos que se pueden generar alrededor de
la cuantificación y cualificación del desempeño del colaborador en cada área de trabajo,
siendo útil en la medida en que se pueden conocer los resultados ya sean positivos, para
reforzarlos o negativos para reestructurarlos generando en el trabajador un mejoramiento en
su desempeño laboral, velando por un mejoramiento en las áreas de actuación.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 21 Gestión de desempeño es funcional e importante para los diversos procesos, por
ende al mejorar este, inherentemente se mejoraran los demás, dado que cada sistema se
integra con el otro, formando procesos más amplios. La elaboración de la cartilla es un
elemento nuevo para la organización, puesto que la inducción al nuevo colaborador se
realiza de forma verbal, sin un soporte físico que le permita al colaborador solucionar las
inquietudes que se le presenta posterior al proceso de acompañamiento; este punto suele ser
novedoso, dado que la organización no diligencia ningún tipo de material físico para el
empleado. La Cartilla se visualizará como un paquete informativo que le será útil al
colaborador para remitirse a ella en caso que en la inducción verbal no haya quedado claro
algún aspecto y como proceso de apoyo, además allí, se le proporcionará al empleado la
posibilidad de conocer de manera general la organización, así mismo la forma de solucionar
dificultades que se presentan en cualquier momento, no solo en el momento de ingresar a la
organización, sino como forma de apoyo para cualquier momento de la vida laboral del
colaborador dentro de la organización.
Levantar los procesos y acciones desde
el enfoque por competencias, es una
novedad en la organización, pues como se describió anteriormente, en Integra se evidencian
pequeñas acciones enfocadas a competencias, sin embargo no se encuentra bien constituida,
lo que al generar la propuesta les resulta novedosa, considerando los grandes beneficios
para la organización en tema de calidad, actualización y documentación, en aspectos
concernientes al tema de psicología organizacional como mediadora entre los intereses
organizacionales y humanos. Utilizando de forma efectiva estas posturas psicológicas para
abordar al hombre trabajador multidimensional. Cuando enfocamos a gestión de desarrollo,
de desempeño de las provisiones y del bienestar social hacia una perspectiva humana,
concibiendo al hombre trabajador como poseedor de competencias y habilidades pero al
mismo tiempo con diversos problemas psicosociales, familiares frente a los cuales se
pretende intervenir, contribuyendo a una mejora integral de la vida del colaborador.
Es interesante que la psicología intervenga en los diversos procesos humanos, dado
que la misma tiene como prioridad velar por el bienestar del trabajador, mediando entre los
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 22 intereses organizacionales y los intereses de los trabajadores, de allí que la intervención de
un practicante en una empresa se torna interesante en la medida en que es posible resaltar
las cualidades y los grandes aportes del hombre multidimensional, como ser capaz de
desarrollar tareas en pro del avance técnico/teórico de la sociedad Integra S.A, dado que
en muchas ocasiones el hombre solo es visto como un posibilidad o aun mejor como un
recurso para la producción, olvidando la condición humana, y demás factores que
intervienen en la vida del sujeto trabajador, que interfiere genera factores mentales que
desfavorece la estabilidad del colaborador, sin evidenciar los riesgos psicosociales a lo que
el sujeto es susceptible; por ello, evaluar, diagnosticar e intervenir en las falencias
organizacionales con respecto al hombre trabajador, permitirá un mejoramiento integral, lo
que directamente se liga al mejoramiento del desarrollo de las funciones implícitas y
explicitas de acuerdo al rol.
Logrando contar con trabajadores física, metal y
emocionalmente estable.
Vincular a la psicología como apoyo en los procesos humanos resulta interesante,
novedoso y útil, dado que es quien estudia al ser humano
de forma integral, con
herramientas que permite reconocer y percibir el talento, las competencias, las habilidades,
la motivación, y el estilo de vida en general, pues quien le da forma y sentido a las
organizaciones son las personas, los seres humanos, “es seguro que las organizaciones
jamás existirían sin las personas, que le dan vida, dinámica, impulso, creatividad y
racionalidad”
(Chiavenato, I. 2002, pág. 5). De allí que el factor más importante e
imprescindible es el factor humano, el factor competente y capaz de modificar y dar vida a
procesos organizacionales y materiales, por ello, sin los colaboradores, las sociedades
empresariales no tendrían fundamento y ni razón.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 23 5. Marco teórico
Requiere de tiempo reclutar, seleccionar y vincular al personal idóneo para conformar
grupos competitivos, que ayuden y contribuyan a la construcción de bienes y servicios con
calidad, por ello, las organizaciones han considerado el capital humano como elementos
importantes pero la administración de los mismo suele ser un tema complejo, dado que
cada sujeto es un fenómeno multi-variable que posee diferentes percepciones, patrones de
comportamientos y factores intrínsecos y extrínsecos que determinan una forma de abordar
la vida laboral y al mismo tiempo el desempeño como tal. De allí que el estudio del talento
humano desde el enfoque de competencias implica un proceso amplio.
De allí que cada uno de los colaboradores debe trabajar de manera eficaz para
obtener el logro de los objetivos que se han planteado, por ello el capital humano debe ser
considerado como un factor realmente importante, pero al mismo tiempo, frente a esa
juiciosa labor, la organización debe proveerle reconocimiento.
Según lo anterior, desde gestión del talento humano, la principal labor no va hacia
los elementos tecnológicos y la información, sino que se debe centrar en los encargados
que manejan la tecnología y la información, puesto que está en el mismo la posibilidad de
crear, innovar y desempeñarse satisfactoriamente.
Ante tal postura es importante abordar la gestión por competencias, como enfoque
directriz para la comprensión de muchos factores del ser humano como hombre trabajador.
Pues esta se centra y enfatiza en el desarrollo y comprensión del capital humano, en donde
se reconoce y se resalta las competencias, esta como “una característica subyacente en un
individuo que esa causalmente a un estándar de efectividad y/o a una performance superior
en un trabajo o situación (…) es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales” ( Space &
Space citado en Alles M. 2002, Pág. 20) como características profundos en el individuo
que contribuyen al quehacer de la organización, dado que permanece y determina el
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 24 comportamiento y el desempeño que persisten en el tiempo y se generalizan a diversos
comportamientos.
A partir de la descripción de las tareas y las áreas clave de resultado de cada
proceso, se define lo que el ser humano debe saber hacer, poder hacer, querer hacer, para
así ejecutar competentemente las tareas. Este proceso debe iniciarse con el personal interno
de la organización, en donde este cuenta con conocimientos críticos sobre la empresa, lo
que le permitirá intervenir en los procesos deficientes de la misma. De allí que el modelo
por competencias, se enfoca y tiene la necesidad de definir nuevos roles, responsabilidades
y nuevos procesos bajo un eje que transversaliza,
las competencias, conjugando el
quehacer con las necesidades de la organización y las competencias; este modelo plantea
una necesidad de trabajar en equipo a fin de dar a conocer y conjugar las competencias y
conocimientos de un trabajador con el otro.
Las competencias poseen cinco clasificaciones principales. La motivación, va
dirigida a los intereses que cada ser humano desea de forma consciente, “las motivaciones
“dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y
lo aleja de otros”. (Alles M. 2002, pág. 20). También deben estar claramente descritas con
características y respuestas consistentes a diversas situaciones. Cuando en un sujeto se
identifica una competencia, el mismo debe ser consciente de poseerla y construir un
concepto de si, identificando las actitudes, valores o imagen de correspondiente a
determinada competencia. Además, ser competente, implica tener un conocimiento sobre
un área y al mismo tiempo tener la habilidad para colocar en práctica el conocimiento.
Las competencias enfocadas a destrezas y conocimiento son más fáciles de
reconocer, abordar y desarrollar, en tanto las más difíciles son competencias enfocadas al
concepto de sí mismo y el núcleo como tal de la personalidad. Entonces, “las competencias
afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también
conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja” (Alcover de la Hera,
2002, pág. 366), de allí que cada sujeto posee condiciones que lo hace competente para
determinado rol y lo imposibilita para desempeñarse en otros. sin embargo autores
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 25 consideran la existencia de variables que interviene para definir las competencias, como
aptitudes, conocimientos, actitudes, motivación, rasgos de personalidad, la auto-imagen y
demás variables que en su conjunto puede formar la competencia.
Además de lo anterior, la competencia implica cinco cualidades, saber, saber hacer,
saber estar, querer estar y poder hacer.
El saber hacer referencia al conjunto de
conocimientos que se relacionan con las conductas que tiene. Pueden enfocarse hacia un
conocimiento técnico, enfocada a realizar tareas específicas y de carácter social, vinculadas
a las relaciones. El saber hacer, implica y hace referencia al conjunto de habilidades que
hace posible poner en práctica los conocimientos obtenidos, pueden enfocarse hacia una
conocimiento técnico, cognitivo y social, incluyéndose además las destrezas individuales,
que además implica una relación con la experiencia. Saber estar, es abordado como el
“conjunto de actitudes sobre las principales características de las tareas y el entorno
organizacional. En un sentido más amplio, se recogen también los valores y creencias
laborales.” (Alcover de la Hera, 2002 pág. 366) no solo es pertinente saber, es necesario
asumir actitudes positivas y compromiso frente al desarrollo de las labores. Querer hacer,
implica los aspectos motivacionales, desde el intrínseco como el extrínseco, que impacta el
rendimiento de una tarea contenidas en la competencia. Y por último el poder hacer incluye
factores personales, relacionados con la capacidad personal, aptitudes y rasgos de
personalidad. Tales cualidades posibilitan y hace competentes el desarrollo eficaz de las
labores de los colaboradores.
Según lo anterior, el enfoque por competencias, transverzalisa los diversos procesos
que se desarrollan en una organización, dado que implica y aportan en el desempeño de las
labores y son la fuente de conocimiento y desarrollo del colaborador vinculado a la
organización, dado que las competencias presentan unas generalidades básicas que
permiten el desarrollo de ciertas tareas de forma específica, en los diversos campos. La
competencia cognitiva. Se orienta a desarrollar y fomentar la capacidad de autodirección
del aprendizaje. “incluye diferentes estrategias y habilidades de procesamiento de la
información (…) proceso de pensamiento o habilidades meta-cognitiva (aprender a pensar)
y aprendizaje (aprender a aprender) de diagnostico y enfoque de las diferentes situaciones
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 26 que se afrontan, de estructuras mentales que permiten a optimizar los procesos de
formación continua, de capacidad de autoeficiencia-general y profesional- de autocontrol y
autorregulación, de creatividad y de capacidad para solucionar problemas y tomas de
decisiones”
(Alcover de la Hera, 2002, pág. 367, ) esta competencia, se enfoca al
desarrollo y entrenamiento de los procesos mentales, los que permiten generar conductas
positivas que le posibilitan emitir conductas asertivas evitando dificultades en
las
funciones que desempeña en su puesto de trabajo. Cuando el ser humano-hombre
trabajador posee un auto-reconocimiento y es consciente de sus acciones, de cómo lo debe
y lo puede hacer, su margen de error en el desarrollo de las producciones es muy poco.
La competencia emocional, implica y se refiere al papel de las emociones y la
actividad psicofisiológica en la actividad laboral, hace parte del conjunto de estrategias y
habilidades del control de la activación, reduce y controla la ansiedad y puede afrontar el
estrés. Y la tercera característica de la competencia profesional, es la competencia social
hace referencia a los comportamientos laborables que permite el vinculo con los demás que
facilitan las condiciones de interacción, relaciones interpersonales, asertividad, capacidad
para ponerse en el lugar de las demás personas, aportando a las soluciones a conflictos y
demás habilidades enfocadas al establecimiento de vínculos afectivos.
Según el
agrupamiento de estas tres características se puede decir, que “cada competencia
profesional estará compuesta por conocimientos, actitudes, rasgos de personalidad,
habilidades, destrezas, emociones, motivación, y actitudes de distinto grado (…) siempre
refiriéndose a tareas y situaciones concretas de trabajo” (Alcover de la Hera, 2002 pág.
367). Las competencias determinan la capacidad saber, en el momento oportuno, con las
condiciones cognitivas, emocionales y sociales para abordar la tarea de forma puntual y
eficaz.
Según lo anterior, se evidencia la importancia de tener en cuenta las competencias
como un enfoque a desarrollar en la organización, en tanto que permite reconocer al ser
humano, con sus múltiples capacidades y destrezas, que lo hacen potentes para realizar
tareas de forma eficiente y potente, siendo no solo una oportunidad para la empresa en
términos productivos, sino que también para el colaborador puesto que desempeña las
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 27 labores pertinentes a sus competencias y a lo que sabe-puede-quiere hacer. Además, el
enfoque de competencias, permite centrarse en comportamientos observable, permite, el
establecimiento de perfiles, lo cual describe que debe hacer, pero se no plantea de forma
rigurosa como lo debe realizar, dado que sus múltiples competencias le permite realizar las
funciones conforme a los conocimientos que ha introyectado, realizando evaluaciones mas
objetivables, permitiendo predecir comportamientos futuros de los colaboradores en la
organización.
A continuación se desarrolla las competencias, teniendo en cuenta las competencias
con sus respectivas conductas, que permiten operacionalizar e identificar.
Tabla 1: operacionalización de las competencias con su respectivo concepto y
descripción de conductas que facilitan identificar y desarrollar en cada uno de los
colaboradores, según su cargo.
competencias de acción
competencia
orientación
logro
descripción
Conductas
al superar un estándar
• muestra Interés.
• Alcanza objetivos.
de excelencia
• muestra medidas de excelencia.
• se impone retos difíciles y realistas.
• implementa acciones coste-beneficio.
• controla los riesgos.
Iniciativa
Emprender acciones,
que
problemas
eviten
o
aprovechen
oportunidades.
se
las
• Persistente, no se rinde ante las 1ª
dificultades.
• Reconoce las oportunidades que se
presentan.
• Actúa con rapidez y decisión ante los
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 28 problemas.
• Actúa antes q se produzcan los
problemas.
búsqueda
información
de deseo por conocer
más,
a
de
• Investiga, busca documentación.
los
• Profundiza
fin
mejorar
• Realiza preguntas de forma directa.
resultados
la
información
y
la
verifica.
• Busca personal formado para resolver
dudas.
preocupación
interés por reducir la
• Orden espacio de trabajo.
orden y calidad
incertidumbre, sobre
• Define roles, tareas por escrito.
las consecuencias de
• Verifica su propio trabajo.
los resultados, por
• Controla
medio de sistemas
de trabajo claros y
el
resultado
final,
comprobando la calidad.
• Contacta terceros para un aporte.
ordenados
competencias de regulación de conducta
confianza
sí/independencia
en Confianza
para
desarrollar una tarea,
• Decisiones con independencia, no
consultar.
• Actúa con seguridad.
con autonomía.
• Mantiene su posición.
• Genera posibilidades.
autocontrol
Mantener
control,
evitando
acciones
negativas
situaciones tensas.
en
• Resiste la tensión y el estrés.
• Controla emociones.
• Responde
asertivamente
a
las
situaciones.
• Utiliza
técnicas
de
autocontrol
(opcional).
• Reacciona oportunamente brindando
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 29 soluciones eficaces e inmediatas.
• Puede ser fuente de estabilidad para
otras personas.
flexibilidad
Apreciar y aceptar
diversas
• Reconoce la validez de otros puntos
de vista.
• Acepta el cambio.
perspectivas,
diferentes
a
la
propia.
• Utiliza técnicas asertivas para afrontar
los problemas.
• Adapta sus propias estrategias, metas
o proyectos a la situación.
• Se adecua y modifica a las nuevas
necesidades.
competencias de pensamiento
pensamiento
Capacidad
analítico
comprender
situaciones
resolver
de
• Confecciona tareas y/o actividades
• analiza y establece cadenas causales
y
los
problemas. Lógico y
sistemático
dándole prioridad a tareas de mayor
importancia.
• realiza análisis complejos, separa las
partes que componen un problema.
• utiliza
técnicas
reconocidas
para
solucionar problemas.
pensamiento
Capacidad
para
conceptual
identificar
un
problema o situación
de
forma
global.
• identifica problemas, mediante reglas
básicas,
sentido
común
o
la
experiencia.
• reconoce
los
modelos,
establece
Identificación
de
relaciones entre situaciones anteriores
aspectos
no
con la presente.
evidentes
• aplica
conceptos,
causa-efecto,
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 30 selección natural.
• simplifica lo complejo, estableciendo
relaciones claras.
Pensamiento
Capacidad
técnico.
entender
para
• realiza tareas aprendidas en poco
los
tiempo de practica
• realiza tareas que necesitan una
conocimientos
técnicos del trabajo.
experiencia mayor a 6 meses.
• realiza
tareas
complejas
y
planificadas, que requiere más de dos
años de experiencia.
• puede formar a otras personas en
aspectos
técnicos,
complejos
y
diversos.
• alto nivel de especialización, analiza,
investiga
y
aporta
técnicamente
conocimiento.
competencias sociales
comprensión de los capacidad
demás
para
escuchar,
Escucha,
con la posibilidad de
entender emociones e inconvenientes.
comprender
y
responder
a
pensamientos
o
intereses
•
de
otras
• Orienta y genera soluciones ante las
dificultades de otros.
• Puede manejar las dificultades de
forma tranquila e inmediata
personas, comprende
• Intenta equilibrar la situación.
a los demás
• Comprende la condición humana del
otro.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 31 orientación
al averigua y satisface
cliente
las necesidades del
cliente
• atiende al cliente en sus peticiones
• establece comunicación clara con los
clientes.
• corrige con rapidez los problemas de
servicio que afectan al cliente.
• atiende a las dificultades de los
clientes, dedicándole tiempo.
competencias de influencia
impacto
e Capacidad
influencia
de
producir un efecto
• utiliza su estatus, reputación y/o
apariencia para influir en los demás.
• realiza acción simple para persuadir,
sobre los demás.
utilizando ayuda visual.
• utiliza argumentos para convencer,
realizando acciones de doble impacto.
• calcula el impacto de su acción y de
sus palabras sobre la audiencia,
anticipa el impacto que va a producir
y apela a sus intereses.
• utiliza estrategias complejas.
• con su comportamiento puede lograr
alianzas con efectos concretos.
conciencia política
capacidad
para
entender
las
la
estructura
jerárquica,
reglas, normas.
relaciones de poder
• comprende la estructura informal.
dentro
• comprende el clima y la cultura
de
organización
la
y
adecuadamente
de crear
y
organizacional.
• comprende la organización política,
utilizarlas
construcción
• reconoce
mantener
alianzas y rivalidades
• establece relaciones laborales.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 32 relaciones
contactos amistosos
• inicia contactos de trabajo y mantiene
las relaciones.
• establece relaciones extralaborales y
las mantiene.
competencias de gerencia
dar directrices
comunicar a otros lo
que se debe hacer,
• indica lo que se debe realizar, da
instrucciones claras.
teniendo en cuenta
• asume pocas tareas rutinarias.
los
• puede decir no ante situaciones que se
objetivos
organización
salga de su orientación
• demanda un nivel alto de actuación a
sus colaboradores.
• dirige las tareas de sus colaboradores
comprobándolos con el estándar.
• confronta a las personas abierta y
directamente.
• actúa en función de comportamientos
premiando o castigando.
desarrollo
personas
de Emprender acciones
eficaces
para
• refuerza las habilidades y el potencial
de otros.
mejorar el talento y
• indica cómo se debe llevar a cabo la
las capacidades de
tarea, da demostraciones prácticas del
los
desarrollo de la tarea.
demás.
Desarrolla a otras
• da las razones por las razones por las
personas en función
cuales,
de
segura.
un
desarrollo
profesional.
de
forma
convincente
y
• da animo e indicaciones
• retroalimenta los procesos negativos,
con el fin da alimentarlos y generar
mejoras en las actuaciones futuras.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 33 • dedica
tiempo
para
guiar
el
aprendizaje.
liderazgo
Capacidad
para
desempeñar el rol de
guía de un grupo o
• dirige reuniones, marca objetivos,
controla tiempo, asigna tareas.
• informa, comunica y explica las
equipo. Implica el
razones
deseo
dificultades.
de
mandar
cuando
se
presentan
• usa la autoridad de forma cordial,
sobre otros
promueve la efectividad en equipo.
Utiliza estrategias complejas para
mejorar la productividad.
• se asegura de contar con los recursos
que cubra las necesidades.
• plantea ideas y soluciones en pro del
bienestar del equipo.
Competencias de eficacia de grupos
Trabajo en equipo
Capacidad
de
trabajar y
hacer
trabajar a los demás
en
pro
de
objetivo común.
un
• coopera,
participa,
apoya
las
decisiones en grupo.
• comparte información. Informa a las
personas de forma puntual.
• solicita información. Aprende de los
demás, pide ideas y opiniones.
• otorga poder, reconoce los meritos de
los
miembros
haciéndolo
sentir
importante.
• crea equipos
• se involucra en los conflictos, intenta
dar soluciones.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 34 Compromiso
con Capacidad
la organización
para
orientar
• Se esfuerza por cumplir las normas
que le asignan.
comportamiento en
• Muestra
lealtad
a
los
la dirección indicada
empresariales
por las necesidades,
compañeros a conseguirlos.
las prioridades y los
objetivos
de
la
organización.
y
objetivos
ayuda
a
sus
• Entiende y apoya a los objetivos
organizacionales,
actividad
y
ajustando
sus
objetivos
la
a
la
necesidad de la organización.
• Posee un alto sentido de pertenencia,
cuidándola y aportando su capacidad
intelectual y técnica para las labores
que desempeña en la organización.
• Realiza
cursos,
entrenamientos
capacitaciones
para
y
desarrollar
habilidades que permitan mejorar su
desempeño.
Aprovechamiento
Identificar recursos
• considera la diversidad como una
de la diversidad
y establecer redes de
oportunidad, creando un ambiente que
relación, dentro y
facilita el intercambio
fuera
del
ámbito
• se
relacionan
con
personas
de
estricto de trabajo,
diferentes sustratos, convencidos de
mejorando
que pueden aportar información o
los
resultados
puntos de vista interesantes para su
organizacionales.
trabajo.
• comprende
distintas
visiones
del
mundo y son capaces de identificar
cualidades que complementan.
• afrontar los prejuicios y la intolerancia
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 35 defendiendo puntos de vista diferentes
de los de su grupo
Elaboración: propia
“El enfoque de competencias profesionales facilita la gestión integrada de los
recursos humanos (…) desde selección de personal basada en competencias, a planificación
y desarrollo de carreras profesionales, salud laboral, clima, etc., pasando por dos de los
campos más en boga actualmente: la retribución por competencias y el desarrollo y
formación de las competencias” (Alcover de la Hera, 2002 pág. 373), tal enfoque, abordado
desde gestión humana, y desarrollada en todas las áreas y departamentos que la
organización posee.
Reclutamiento y Selección Por Competencias: es importante tener en cuenta las
competencias que implica el cargo para gestionar una entrevista con el fin de filtrar el
personal más idóneo y eficaz para la organización. Este proceso se realizar mediante dos
posibilidades.
• Competencias que el aspirante puede demostrar haber desarrollado en
su
experiencia laboral anterior: se basa en competencias técnicas, como el manejo de
una maquina, y demás situaciones en las que el colaborador pueda dar cuenta de un
correcto desempeño en tareas similares a las que demanda el perfil al que va a
ingresar.
• Competencias con las que sea posible predecir el futuro del éxito profesional, es
decir, identificar el aspecto cognitivo o la posibilidad de razonamiento frente una
situación hipotética relacionada con el área y las funciones propias del cargo a
desempeñar.
Es importante como método de evaluación en el momento de ingresar un
colaborador a la organización, pruebas situacionales implica un diseño de “situaciones
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 36 concretas que imitan totalmente o en gran parte la actividad laboral, solicitándose a los
candidatos que se comporten como lo harían si ocuparan dicho puesto de trabajo. Entre las
ventajas asociadas al empleo de estas técnicas destaca su alta validez aparente, es decir, los
candidatos tienen la percepción de que está siendo justamente evaluados, la pasibilidad de
evaluar varias competencias al mismo tiempo y su alta fiabilidad y validez” (Alcover de la
Hera, 2002, pág. 374).
Desarrollo y Formación De Competencias: es importante dentro del diseño de
planes de formación, incluir la gestión por competencias, dado que permite vincularse y
adaptarse a las necesidades de la organización en un contexto sociológico, tecnológico,
demográfico y económico novedoso y cambiante. También, los colaboradores perciben las
competencias sujetas a desarrollo y estabilidad profesional, dentro del marco laboral, que
puede ser reflexible y por consiguiente dinámico. Evidenciándose y creando en la cultura
organizacional creencias tales como, las retribuciones económicas, beneficios y demás
oportunidades son otorgados porque son “competentes” y capaces de desarrollar
en
términos de productividad y desempeño. Por ello, es necesario el desarrollo de
competencias profesionales y contar con herramientas, preparando al colaborador para que
ellos mismos como sujetos flexibles sean objetos de cambio, siendo conscientes de sus
potencialidades y mejorar las que no sea positivas para la soluciones de tareas.
Las competencias se van desarrollando a medida que el colaborador adquiere
experiencia y conocimiento, de allí que cuando el colaborador ingrese a la organización,
puede tener competencias, las cuales se van afianzando y otras ya existentes pueden
desarrollarse y enfocarse a las labores individuales y grupales que implica su puesto de
trabajo, ante tal trasformación, es necesario utilizar la formación como la herramienta para
el avance y crecimiento profesional.
Es importante estandarizar y discriminar las competencias con sus respectivas
conductas, en donde las mismas serán las que posibilitaran evaluar y objetivar su
desempeño en términos productivos.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 37 Abordar y reconocer las competencias en cada uno de los colaboradores referentes
al rol que desempeña, posibilita contar con el talento humano para desempeñar
correctamente las labores y a partir de allí, establece un trabajo conjunto entre los intereses
organizacionales y los individuales.
“Las competencias individuales se identifican a través del análisis de
comportamientos” (Allis, M 2002, Pág. 28), la identificación de las competencias de cada
colaborador se hace mediante el estudio de los comportamientos
que demanda una
competencia en función de un cargo, y cómo tal ejercicio evidencia el aporte que el sujeto
realiza para cumplir la misión organizacional de forma individual. Al mismo tiempo que es
necesario reconocer las competencias misionales u organizacionales congruentes con las
competencias individuales, lo que permitirá definir los espacios del mercado en los que la
organización es competitiva a largo y corto plazo. Las competencias de la empresa son
desarrolladas en común por los individuos, que pertenecen a la empresa forman
competencias macros que define la cultura.
Enfocar los procesos por competencias se centra en la idea de abordar al ser
humano como un hombre flexible al cambio, adaptándose a las diversas demandas que
implican las sociedades cambiantes, de allí que la documentación que se realizará en la
organización debe estar vinculada a la idea de un hombre competente, con necesidad de
actualización y aprendizaje constante para desarrollar sus laboras, de allí que la psicología
Organizacional se ve en la necesidad de abordar al hombre trabajador desde múltiples
aspectos, elaborando procesos y procedimientos en pro del beneficio de los colaboradores y
las organizaciones, estableciendo un equilibrio entre los intereses de los mismo, situación
que suele ser un problema complejo en el rol del psicólogo en Organización.
La participación de la psicología en los diversos procesos organizacionales
permitirá velar por el bienestar del empleado, por ello, como eje de intervención se planteó
evaluación del desempeño, asumiendo a este como los comportamiento que desarrolla un
colaborador en su puesto de trabajo, en donde la evaluación de tal desempeño arrojara
resultados que le permitirá modificar comportamientos que no sean los más acordes y
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 38 reforzar los positivos, según Chiavenato, “la evaluación del desempeño es una apreciación
sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de
desarrollo futuro” (Chiavenato I. 2007 pág. 243), cuando se realiza una evaluación, de
antemano es un proceso para juzgar y discriminar la excelencia y cualidades de una
persona, aclarando que en la vida cotidiana las personas están en un proceso constante de
evaluar y juzgar sus propias actuaciones, a fin de identificar las que no son acordes al estilo
de vida, dado que las mismas pueden generar descontentos y desacuerdos consigo mismo.
El concepto de evaluación de desempeño es concebido como dinámico, dado que los
individuos que poseen un nivel jerárquico evalúan formal e informalmente a los
subalternos.
Se ha logrado crear múltiples métodos, que en su momento han sido utilizados
logrando acercarse de forma objetiva al desempeño del colaborador. Tales métodos son,
escalas de puntuación, listas de verificación, método de registro de acontecimientos
críticos, entre otros. Las anteriores evaluaciones, han sido modificadas, implantando y
concibiendo el potencial del empleado y los objetivos de desempeño como las
características centrales para evaluar y definir el desempeño del colaborador.
Tales métodos, involucran al ser humano desde una perspectiva competente, social e
individual, de allí, que se hayan creado diversos métodos, adaptados a las necesidades
contemporáneas propias de los cambios organizacionales y sociales, de las empresas
actuales, estos métodos son, administración por objetivos, en donde el jefe inmediato y el
empleado, establecen conjuntamente objetivos de desempeño a los cuales se quiere llegar.
La autoevaluación, suele ser muy útil, dado que el colaborador hace consiente de las
funciones que son propias del cargo identificados los puntos negativos y las dificultades
intermitentes en la obtención de objetivos; evaluaciones psicológicas, esta se centra en
evaluar el potencial actual del individuo, dejando de lado el desempeño anterior, de tal
forma que los resultados de la evaluación, identificando la subjetividad del trabajador, se
conjuga con la evaluación objetiva que realiza el jefe, configurándose una evaluación
mixta, en la que se conjugan las perspectivas anteriormente nombradas.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 39 En la autoevaluación,
el colaborador hace consciente su propio desempeño,
identificando los puntos fuertes para mantener y las dificultades para identificar las causas
y establecer un plan de intervención enfocado a modificar las dificultades, así mismo, la
autoevaluación permite vincular al colaborador directamente en el proceso, haciéndolo
participe retrospectivamente de sus actuaciones alrededor de las funciones que por su cargo
debe de desempeñar, mostrando la capacidad de autocritica y objetividad, aunque el sujeto
valorado sea si mismo, “cada persona puede y debe evaluar su desempeño como medio de
alcanzar las metas y los resultados fijados, y para superar las expectativas. Debe saber
cuáles son las necesidades y las carencias personales para poder mejorar el desempeño,
cuáles son sus puntos fuertes y débiles (…) así sabrá lo que debe reforzar para mejorar”
(Chiavenato, I. 2007 pág. 265).
La evaluación de desempeño es una herramienta que permite detectar los problemas
en los colaboradores desde cada área o rol, integrando al empleado a la organización y al
puesto de trabajo, en donde los principales problemas identificados, serán la principal
fuente de intervención y levantamiento de estrategias a fin de contribuir al mejoramiento en
las actuaciones del trabajo. La evaluación del desempeño “se define como la asignación de
una puntuación-normalmente numérica- que refleja el rendimiento de los criterios de éxito
laboral de un puesto de trabajo” (Alcover de la Hera, 2002 pág. 375). Es posible objetivar
las funciones y el proceso de desempeño del colaborador en término cuantitativo, de
manera que se evidencie resultados objetivos, midiendo las funciones desempeñadas en un
lapso de tiempo especifico, midiendo los tiempos establecidos en función de determinar
importancia de cada una de ellas y la pertinencia de cada una de las funciones en el cargo
de trabajo, en términos de funcionalidad para la organización.
Además de las técnicas anteriormente descritas la evaluación 360º, “busca la
valoración completa del rendimiento de los trabajadores. Con este objetivo, se pide
información a todo el círculo de contactos que tenga un empleado concreto (…) de esta
forma, se consigue una retroalimentación mucho más completa, además de fomentarse la
participación de toda la organización en los procesos de evaluación del rendimiento”
(Alcover de la Hera, 2002 pág. 375). Tal evaluación le genera aportes y valoraciones al
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 40 colaborador, desde diversas perspectivas, es decir, sus compañeros, supervisor,
subordinado, clientes, proveedores, entres otras, que permite evidenciar la capacidad del
empleado de desempeñarse con las diversas relaciones laborales, en los diferentes campos
de actuación, lo que permite realizar un reconocimiento circular de los diversos contactos
que por sus labores son necesarios. Sin embargo, es importante que el encargado de talento
humano, realice la evaluación, partiendo de las funciones descritas en cada perfil, para cada
uno de los cargos, con la evaluación oportuna del jefe inmediato.
Además, es necesario, establecer la entrevista de evaluación, la cual se realiza entre
el evaluador y el evaluado y ce centra en aspectos directamente de las competencias tales
como el quehacer del colaborador en su puesto de trabajo y a partir de allí, conocer las
consecuencias de las mismas, estableciendo retroalimentaciones orientadas a generar
mejoras en las actuaciones futuras, pero de antemano el entrevistador, debe conocer los
sesgos más frecuentes, para tenerlos en cuenta y no caer en ellos, asegurando la objetividad
del proceso.
Anterior a la entrevista, y a la aplicación de la evaluación de competencia, es
necesario que el jefe inmediato y el colaborador firmen compromisos en relación a las
funciones, con el fin que el colaborador conozca sus funciones de manera directa y puntual,
haciéndole ver que al infringir los compromisos, tendrá repercusiones en el momento de
cuantificar su desempeño.
Para generar un buen uso de la evaluación de desempeño es necesario según
Chiavenato garantizar la existencia de un clima laboral de respeto y confianza entre las
personas, propiciando a que las personas asuman responsabilidades y definan metas de
trabajo, mediante un contexto democrático, en donde la opinión de los colaboradores sea
tenidos en cuenta, donde la organización genere expectativas permanente de aprendizaje,
innovación, desarrollo personal y profesional. Crear el contexto adecuado para la
evaluación de desempeño es clave, dado que esta debe ser una estrategia de diagnostico de
oportunidades de crecimiento en lugar de un sistema arbitrario basado en juicios.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 41 Gestión del desempeño es un proceso que no solo se basa en la evaluación de la
actuación de la persona, sino también, es necesario planear dicha evaluación evidenciando
diversos componentes como el levantamiento de perfiles, el cual contiene la descripción
detallada de las tareas que debe realizar el colaborador, especificando las competencias
necesarias para desarrollarlos, el establecimiento de objetivos de cada rol y sus respectivas
metas, generando congruencia entre las metas rol con las metas generales de la
organización, además de lo anterior, ese necesario establecer una compañía constante con el
colaborador, para apoyarlo en las dificultades, conociendo los principales percances que se
presentan en el cargo como condición del mismo, estableciendo compromisos de
mejoramiento para así desempeñarse satisfactoriamente motivados y con gran receptividad
y flexibilidad para modificar conductas en caso que la misma no sea la más correcta.
Posteriormente es pertinente establecer el formato de evaluación del desempeño,
conociendo los resultados de la misma para entrevistar al colaborador afrontando los
resultados, que en caso de ser negativo el empleado deberá asumir tales dificultades
proponiéndose metas puntuales para el mejoramiento, de allí que se especifique el tiempo
de volver a evaluar, como también realizar claras comparaciones de los resultados de la
evaluación de desempeño anterior y la posterior.
La descripción de puestos debe llevar las especificaciones de las
tareas,
entendiéndolas como “una acción, una serie de acciones o un conjunto de actividades que
requiere de un esfuerzo físico y mental, relacionadas entre sí y dirigidas hacia un objetivo,
que cuenten con un comienzo y un final, que pueden ser identificados claramente, con un
tiempo determinado de realización y un orden habitual se lleva a cabo” (Alcover, C et al,
2002, pág. 124). Las tareas o las funciones que realiza en colaborador es su día a día y que
permite con su actuación, la obtención de metas o resultados significativos.
Las características de las tareas son, dan como resultado un producto o servicio
determinado que puede tener un carácter tangible, incluyen un conjunto de percepciones,
decisiones y actividades físicas o mentales, teniendo claro un objetivo puntual y concreto,
con un propósito especifico, pueden y deben establecerse tiempos para realizar las tareas.
Dejando claridad que en las organizaciones posee diversos tipos de tareas dependiendo del
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 42 cargo que desempeña, y de los estímulos presentes en la situación, decidiendo la respuesta
más adecuada, midiendo ante las actuaciones la eficacia de la respuesta y además debe traer
en su día a día y desempeño las experiencias pasadas como formas de aprendizajes.
Además, las diversas tareas se reconocen por, grados de actividades físicas y mentales,
pueden ser continuas y discretas, la frecuencia y secuencia de las tareas.
La tarea constituye la unidad básica de la actividad laboral, puesto que al describirla
y reconocer las características permite definir las competencias, conocimientos, habilidades
y demás variables, que forman parte del perfil. “las tareas van a desempeñar un papel
fundamental en las conductas, las actitudes y las reacciones de los trabajadores
específicamente en la motivación, la satisfacción, el rendimiento o el absentismo y la
rotación” (Alcover, C et al, 2002pág. 126,), dado que estas son con las que el colaborador
se enfrenta en el día a día permite evidenciar y evaluar diversos factores psicológicos que
funcionan e intervienen en el quehacer de los empleados.
Además de identificar las tareas en los cargo de trabajo, es pertinente acercarse a las
funciones, es decir, en la acción del empleado, en los comportamientos que lleva a cabo el
colaborador para desempeñar la tarea, como funciona en relación a las tareas que les son
otorgadas como condiciones del cargo. Las funciones analizan los comportamientos que
ejecuta el colaborador para dar cumplimiento a las tareas requeridas, de allí, que sea
necesario, realizar una análisis funcional del trabajo, cuyo elemento y fuente de estudio son
las funciones de trabajador, “estas funciones o conductas en sentido amplio se refieren a un
número reducido de categorías a través de las cuales se describe la amplia variedad de
actividades que integran cualquier trabajo” (Alcover, C et al, 2002, pág. 131). Es decir, el
objetivo del método para analizar las funciones del colaborador es conocer y acercarse al
nivel de relación que establece con otros, con objetos, con datos que debería mantener la
persona que ocupa un puesto para poder realizar las funciones incluidas en él.
Luego de la identificación de las tareas de es posible realizar un diseño de puesto
como tal, el puesto de trabajo se puede definir como “conjunto de elementos de tarea que se
encuentran agrupados bajo una denominación y que se diseña con el objetivo de que sea
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 43 desempeñado por una única persona” ( Alcover, C et al, 2002 pág. 129) los puesto se crear
para colaborar con el funcionamiento oportuno y eficaz de la organización, estos son
objetivos, puesto que viene definido en consenso sobre las características que lo componen,
tiende a predominar en el tiempo, por su funcionalidad y eficacia, los que los hace ver
como estático. Así, un puesto de trabajo es el conjunto de tareas, deberes y
responsabilidades que definen y comprometen un área en el marco laboral.
Los puestos de trabajo se caracterizan por dos aspectos importantes, el nivel de la
funcionalidad que hace referencia al grado complejidad que demanda en tres jerarquías, las
personas, los objetos y los datos con los cuales se organizan las conductas desde las más
complejas hasta las más simples, según las tareas a desempeñar y la orientación funcional
que se refiere a la importancia de las áreas de personas, objetos y datos. En donde el
trabajador se define por las funciones que puede realizar, es decir, las múltiples conductas
que por sus competencias puede y debe realizar en función con el cumplimiento de las
tareas que debe realizar.
Otro aspecto fundamental para tener en cuenta dentro del desarrollo de los perfiles
son los roles. La organización como órgano social, funciona y configura a partir de las
interrelaciones de los colaboradores vinculados a la organización, tales interrelaciones se
llevan a cabo por medio de conductas, quienes no solo actúan como individuos, sino como
actores que desempeñan papeles activos en función de cambios, tales actuaciones son
determinados y denominados como roles, lo que permite generar un establecimiento
jerarquías discriminadas por tareas, tiempo, competencias, entre otros factores, el rol es
definido como “patrón o conjunto de conductas esperadas por la persona que ocupa una
determinada posición. A dicho rol se le denomina por medio de una etiqueta comúnmente
aceptada por los miembros que forman parte del sistema social, etiqueta que corresponde
con los términos que identifican a un determinado puesto, (…) a una determinada profesión
(…) o a otras posiciones que trascienden lo laboral” (Alcover, C et al, 2002 pág. 144.). El
rol laboral puede ser entendido como una serie de expectativas sobre las conductas
esperadas que desempeña el colaborador, así la conducta de rol., es entendida como los
actos recurrentes de una persona que se encuentra constantemente en una relación con otras
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 44 personas bajo una posición especifica y que contribuye a abordar resultados relacionados
con los objetivos laborales como organizacionales.
En los perfiles organizacionales, deben describirse las competencias, su significado
y respectivas conductas que requiere el cargo o rol, es decir, describir que debe de tener el
ser humano en términos de cognición-emoción-conducta-sociabilidad, para desempeñarse
de forma eficaz en su área de trabajo, “la definición de perfiles de competencias a los
puesto de trabajo en una organización (…) busca que debe reunir los trabajadores para
poder rendir con eficiencia, eficacia, seguridad y satisfacción” ( Alcover, C et al, 2002pág.
370), ante lo anterior hay que aclarar que los perfiles no se modifican a los trabajadores,
sino al cargo como tal, a las funciones que este implica.
Luego de realizarse un acercamiento a los conceptos que permiten comprender el
quehacer del colaborador en la organización, remitiéndose al perfil de cargos y analizando
las conductas que ejecuta para dar cumplimiento a las tareas como funciones especificas del
cargo, es conveniente conocer que se debe medir, con qué objetivo, que implicaciones
conlleva los resultados hallados y conocer y acercarse al quehacer conductual de los
colaboradores.
La evaluación de desempeño es “una apreciación sistemática del desempeño de cada
persona, en función de las actividades que cumple, de las metas, y resultados que deben
alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el
valor, la excelencia y las cuales de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de
la organización” (Chiavenato, I 2002, pág. 198), la evaluación de desempeño es un
procedimiento que evalúa la eficiencia individual y grupal del desempeño del colaborador
en las tareas especificas del rol, identificando dificultades y problemas en función de
establecer estrategias que mejoren la calidad de vida en el trabajo y en las organizaciones,
con objetivo de mejorar la calidad de vida en las organizaciones.
Es preciso definir la evaluación de desempeño como “la identificación, medición y
administración del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 45 en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar
cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de
evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos
estándares objetivos” (Chiavenato, I 2002,pág. 198). Es pertinente entonces realizar una
evaluación como mínimo semestral que permita evidenciar como el colaborador se
desempeña en su rol. Antes de ello, se debe establecer unos compromisos que permitan
concientizar y orientar tanto al colaborador como al evaluador que se debe de evaluar, entre
tanto, la evaluación de desempeño se centra en abordar las funciones que se describen en el
perfil, cuantificarla y en un lapso de tiempo, medir tal cumplimiento de dichas funciones,
pero además, es importante estar en una constante retroalimentación del colaborador para
que el colaborador perciba como es su desempeño y en congruencia con el encargo
reconocer los factores intrínsecos y extrínsecos que interfieren en el desempeño,
identificando la concordancia de su saber y competencias en relación al rol de trabajo.
La evaluación de desempeño tiene tres principales objetivos, establecer un juicio
sistemático para fundamentar y argumentar los aumentos salariales, promociones,
movilizaciones, entre otros que permiten establecer modificaciones positivas para el buen
funcionamiento de la organización y el bienestar del colaborador. También posibilita
identificar y generar estrategias para identificar e intervenir en puntos negativos que afectan
su labor y además posibilita al colaborador conocer lo que su superior piensa de él.
A continuación se establece los pasos para implementar una evaluación de
desempeño.
o Formulación de objetivos mediante consenso: es de suma importancia que el
encargado de la evaluación de desempeño y el evaluación establezcan mediante una
negociación y un conceso los objetivos que debe alcanzar, de allí que al alcanzar
dichos objetivos, lo que conlleva a un beneficio de la empresa, el evaluado también
debe recibir parte del mismo, como premio de su desempeño eficiente, dicho
premio debe ser un incentivo fuerte de manera que pueda provocar y mantener
dicho comportamiento positivo.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 46 o Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente.
En este punto según Chiavenato, se puede establecer un contrato formal o
psicológico que sustente el acuerdo establecido con respecto a los objetivos
planteados, por ello, el sujeto evaluado debe de establecer un compromiso íntimo
con el mismo y con su rol.
o Acuerdo y negociación con el evaluador respecto a la asignación de los recursos a
los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Luego del establecimiento claro
de los objetivos, el siguiente paso es ubicar los recursos y los medios para poder
alcanzarlos eficazmente, entendiéndolo como recursos materiales equipo, maquinas,
elementos propios de trabaja y también recursos humano como el establecimiento
de grupos de trabajo, trabajo en equipo, supervisión y apoyo de los superiores.
o Desempeño:
hace referencia al comportamiento del empleado que se en cacilla
alcanzar los objetivos que se ha formulado, este punto es importante, dado que es
donde se debe esforzar cada sujeto por obtener lo propuesto y lo esperado
eficazmente.
o Medición constante de los objetivos y comparación con objetivos formulados: se
trata de identificar los costos beneficios que demanda el proceso. Al evaluar los
objetivos y el desempeño del empleado, se debe tener un sustento cuantitativo
creíble y confiable, así obtener una idea clara y objetiva sobre una relación entre
esfuerzo y resultado alcanzado.
o Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta: es importante que
exista un apoyo y una comunicación clara para reducir la resonancia y que no
incremente la inconsistencia. En este punto se discute con el empleado el
desempeño hasta el momento, dado que es pertinente que este identifique como va
su desempeño, conociendo la relación entre el esfuerzo y el resultado hasta el
momento.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 47 La evaluación de desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento mediante el
cual se es posible identificar los resultados para así mejorarlos, por medio de pequeños
objetivos intermitentes para llegar al objetivo final. Tales objetivos puede ser y se enfocan
a, la idoneidad del individuo para el puesto, capacitación, promociones, incentivo salarial
por el desempeño que tiene en la actualidad, mejorando las relaciones humanas entre
superiores y empleado, teniendo en cuenta el desarrollo personal del empleado,
estimulando e potencial de desarrollo de los empleados, estimulación para una mayor
productividad,
identificar
los
indicadores
de
desempeño
de
la
organización,
retroalimentación constante del individuo evaluado. Estos pequeños objetivos intermedios,
permitirá llegar a los tres objetivos macros de la evaluación de desempeño.
Como lo plantea Chiavenato, “Permitir condiciones de medición potencial humano
a afecto de determinar su plan utilización; Permitir que lo recursos humanos sea tratados
como una importante ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser
desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la administración; Ofrecer
oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros
de la Organización, con la consideración de los objetivos de los individuos, de la otra”
(Chiavenato, I pág. 48, 2007). Según los presupuestos del autor, son tres a los objetivos
macros con los que se ve enfrentado tanto el evaluador como el evaluado, puesto que no
solo la efectividad en el desempeño es la variable central, sino los demás factores
influyentes e intermitentes que contribuyen a que el colaborador genere grandes índices de
motivación y satisfacción del colaboración, siendo factores psicológicos que contribuyen
para la efectividad de los procesos que desarrolla en su rol de trabajo.
Además de contar con el personal competente y capacitado, es de suma importancia
que la organización identifique la percepción que el empleado tiene de la organización, de
las relaciones que allí se construyen de las características de sus tareas, para lo cual es
pertinente la medición de clima organizacional. El concepto de clima organizacional surge
y cobra relevancia, frente al hecho de querer analizar las diferencias que surgen en una
organización, o grupo, al momento de otorgarle significado a las diferentes situaciones y
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 48 estímulos del ambiente, es decir, que este concepto se formula con el fin de dar cuenta de
los diversos significados e interpretaciones que de los hechos o situación hacen las personas
que se relacionan constantemente, por pertenecer a una misma institución. En su esencia se
trataría entonces de “los aspectos fundamentales de la organización como un organismo,
perceptible para sus miembros (…)” (Furnham A, 2001 p. 602), desde este lente se hace
mención al ambiente interno de la empresa, su calidad y características, y la manera como
lo crean y experimentan las personas que hacen parte del mismo.
De acuerdo a lo anterior, el clima aplicado en las organizaciones y contextos
laborales, da cuenta de la forma en que las personas, perciben las situaciones, factores
ambientales, normas, procesos y pautas que se encuentran establecidas en la institución o
lugar de trabajo, es decir, el clima en el contexto laboral es concebido como una totalidad
organizada y significativa de las percepciones, o más específicamente de los juicios que se
forman los individuos de acuerdo a las experiencias que se viven en determinados
contextos, y así mismo la forma en que se comporten y se relacionen en determinado
contexto o lugar, dependerá de los juicios que hagan de las experiencias que vivencien con
otros miembros, y hasta con las mismas normas que se encuentren establecidas.
El clima persiste en sus diferentes conceptualizaciones, es una percepción y es
descriptivo, entendiendo la percepción como sensaciones y comprensiones, mientras lo
descriptivo, se enmarca en las descripciones y caracterizaciones de tales sensaciones, por
ello, las variaciones de las percepciones en cada persona, puede cambiar en pequeñas o
grandes cantidades el concepto de clima, puesto que a partir de las percepciones como
clave informativa de lo que se registra se construyen creencias en donde estas son “el
resultado de un procesamiento cognoscitivo activo… iniciada por las percepciones en una
explicación de la relación entre objeto, propiedades e ideas, o ambas cosas” (Furnham,
2001, pág. 605). A partir de la percepción, se posible la creación de creencias, las cuales
influencian la forma de abordar y comportarse en la organización.
A partir del estudio de clima organizacional, es posible identificar los riesgos a los
cuales el colaborador puede estar expuesto, riesgos de diferente orden, dado que la salud
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 49 debe ser abordada de forma responsable e inmediato, entendiendo esta según la
Organización Mundial de la Salud, “como un estado completo de bienestar físico,
psicológico y social, que va mas allá de la mera ausencia de enfermedad o afecciones”
(OMS Organización Mundial de la Salud citado en Gimeno J, 2008 pág. 12), según esta
definición profesionales de la salud como médicos y psicólogos deben identificar el
conjunto de las condiciones físicas, psíquicas y sociales que favorece un desarrollo
personal, con un ámbito laboral tranquilo armónico y seguro, aunque además existen
condiciones físicas como el ruido, la iluminaciones y demás factores que por su
variabilidad pueden ser fuentes de riesgos, ante lo cual es importante la intervención de
demás miembros profesionales. Dado que los riegos son diversos y la perspectiva de un
solo profesional no abordaría de manera congruente todos los riesgos que se pueda
presentar, de allí, que una organización saludable es aquella que por su interés por el
bienestar de los organizaciones investiga, crea una cultura saludable con una amplia visión
de lo que es la salud, creando cultura de auto cuidado y aplicando en conductas objetivas tal
filosofía organizacional.
Promoviendo la seguridad y por lo tanto la salud lo que facilita de manera directa
una alta productividad y adquisición de productos y servicios para la organización, por lo
tanto más que invertir en maquinarias y productos materiales, se debe invertir en
proporcionar las condiciones biopsicosocial, en mecanismos de control seguros y objetivos,
ampliando los recursos, como lo político, económico, ambiental entre otros que
condicionen la promoción y prevención de una calidad de vida laboral para el colaborador.
Por lo anterior, “la promoción de la salud sería aquel proceso que permite a una población o
comunidad identificar y realizar sus aspiraciones vitales, satisfacer sus necesidades,
adaptarse al Medio Ambiente, e incrementar los medios de control, individuales y
colectivos, sobre su propia salud para poder mejorarla” (Gimeno J, 2008, pág. 14), tal
condición, facilita y posibilita a los colaboradores medidas de control para prevenir riesgos
y enfermedades en lo colaboradores, lo cual condiciona directamente a ser una
organización saludable.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 50 Por ello, “un lugar de trabajo saludable es aquel en el que trabajadores y
administradores colaboran para usar un proceso de continua mejora para proteger y
promover la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores, así como la
sustentabilidad del lugar de trabajo al considerar, basado en necesidades identificadas lo
siguiente: preocupaciones de salud y seguridad en el ambiente físico de trabajo,
preocupaciones de salud y seguridad y bienestar en el ambiente psicosocial de trabajo,
incluyendo la organización del mismo y la cultura de trabajo” (Organización Mundial de la
Salud citado en Gimeno J, 2008 pág. 13). De allí que sea necesario que tanto la
organización como el colectivo y el trabajador asuman conciencia y prácticas saludables
para ser una organización sustentable desde el capital humano. De allí que en una
organización saludable, el colaborador puede utilizar plenamente su potencial, sus
competencias, sus habilidades siendo un colaborador eficiente y responsable con su
desempeño.
Para la elaboración de la cartilla, es necesario abordar diversos procesos de gestión
de Talento Humano, dado que en la elaboración de la cartilla interviene diferentes
procedimientos. La inducción es un procedimiento técnico, mediante el cual el sujeto
conoce la organización como tal, su cultura, su razón de ser, su direccionamiento
estratégico, los derechos, deberes y valores propios del personal que sostiene y que hace a
la organización.
La generación de la cartilla, es un sustento cuantitativo con el cual el nuevo
colaborador y/o cualquier empleado de la empresa, iniciando por conocer la cultura
organizacional, en donde esta “presenta las norma informales, que orientan el
comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus
acciones en la realización de los objetivos Organizacionales” (Chiavenato. I, 2007 pág. 84).
Por ello, es pertinente que la cartilla posea la información sobre el conjunto de hábitos y
creencias
que se generan a partir de normas, valores, actitudes y expectativas que
comparten todos los colaboradores dentro de una Organización, la cultura Organizacional
refleja la mentalidad de la organización, de allí que no sea algo palpable, ni se percibe
como tal, sino que es posible acercarse a ella por medio de los efectos y consecuencias de
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 51 ciertos comportamientos que deben generarse por ciertas pausas definidas que se deben
seguir.
Otro punto para abordar en la cartilla, con la posibilidad que el sujeto conozca son
los planes de prestaciones sociales a los cuales el colaborador tiene posibilidad por estar
vinculado a la organización.
Si bien el salario solo es una parte mínima del pago del trabajador por prestar sus
servicios a la empresa, este en muchas ocasiones no conoce las prestaciones extralegales a
las cuales tiene derecho, estas prestaciones pueden ser entendidas como beneficios
(bonificación, convenios, bonos etc.)
Que recibe por fuera del salario, en donde la
Organización está en la libertad de colocar las condiciones de dichos beneficios
extralegales. Aunque en muchas ocasiones el “plan de prestaciones sociales generalmente
se ofrece para cubrir las distintas necesidades que tienen las personas.” (Chiavenato I. 2007,
pág. 322), es decir, estas prestaciones que están por fuera de la ley puede asumirse como un
paquete de apoyo, permitiendo una satisfacciones que en las prestaciones legales quedan
insatisfechas, estructurando así un colaborador integral con factores de satisfacción mas
elevando.
“Las prestaciones sociales representan un aspecto importante del paquete de
remuneración. La prestación es una forma de remuneración indirecta que pretende ofrecer
a los trabajadores una base para satisfacer sus necesidades personales” (Chiavenato I. 2007,
pág. 319), estas formas de pago, son utilizada además costos proporcionales a todos los
esfuerzo que el empleado hace y realiza durante su jornada de trabajo como beneficiosos
para la empresa.
Esta gestión se relaciona con el grado de concienciación de responsabilidad social
de la Organización para con sus empleado, buscando evidenciar además por parte del
trabajador, mejores resultados en su productividad, al mismo tiempo que le puede ayudar y
generar numerosas expectativas para desempeñarse de manera adecuada en su rol de
trabajo.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 52 El crecimiento en las prestaciones sociales se debe:
o Actitudes y expectativas de las personas en cuanto a las prestaciones sociales
o Demanda de sindicatos
o Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno
o Competencia entre las Organizaciones en la lucha por atraes y retener a personas
talentosas
o Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado a razón de la
competencia de los precios de productos o servicios.
o Impuestos y contribuciones gravados a las empresas, las cuales procuran encontrar y
explorar medios lícitos para aplicar deducciones a sus obligaciones tributarias.
La finalidad de estas prestaciones es retener al personal competente e idóneo y
mejorar su desempeño a fin de seguir obteniendo los incentivos extra salariales.
En el paquete informativo se vincularan diversos aspectos todos los procesos
asociados a la cultura Organizacional, el bienestar social, protocolo de rutas, y demás
procesos acciones propias de la Organización.
La documentación de los procesos se encasillara a un enfoque por competencias,
dado que este permite abordar al ser humano desde una pluralidad, dejando de lado de idea
de hombre maquina trabajadora que solo se debe encasillar en su trabajo a fin de ser
productivo, tampoco abordar un hombre en términos de recursos, es necesario, mediante el
enfoque por competencias abordar al hombre con diversos factores que contribuye en el
desarrollo de su trabajo, ya sea de forma positiva o negativa.
En la cartilla, debe de estar además, las condiciones generales del proceso de salud
ocupacional, enfocándolo a los riesgos psicosociales, dado que el colaborador, debe y tiene
el derecho de conocer y acercase a la vulnerabilidad de las funciones que desempeña y el
área de trabajo como tal. De allí que puede identificar en su interacción cotidiana aspectos
que indiquen los posibles factores de riesgo psicosocial de un lugar especifico de trabajo,
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 53 por medio de la observación, herramienta que desde el inicio da cuenta del desempeño y la
adaptabilidad de un sujeto en su lugar de trabajo y de las
tareas por realizar,
evidenciándose así, las condiciones de la organización, del contexto social y del individuo
que pueden conducir a un factor de riesgo para el mismo, influyendo en su entorno familiar
y la empresa.
La forma más adecuada de intervenir está dada por la percepción misma del sujeto,
en relación a la fuente de riesgo, ideando mecanismos de control que den pie a cambios
efectivos, para esto es importante conocer la personalidad del sujeto y su forma de enfrentar
los problemas, pues es posible que allí se deba realizar algún tipo de intervención, en la
medida en que estos no le traigan beneficios a su salud física y mental. De allí, y ante tal
actuación del psicólogo, se espera que levante acciones efectivas y estratégicas para
mejorar la calidad de vida del colaborador, lo que le genera percepciones positivas sobre su
quehacer en la organización y como hombre trabajador.
Apoyar al sujeto, brindándole el conocimiento sobre las implicaciones de su área de
trabajo, fomentando en ellos, el interés por investigar los fenómenos implícitos en el
quehacer laboral, pero al mismo tiempo con el grupo implicado generar y especificar
estrategias que permitan abordar tales riesgos y condiciones deficientes que afecten la salud
física y psico-social del colaborador, tales como ergonomía lo que permite, reducir una
exceso de carga mental con estrategias, permitiendo que los sujetos se sientan más a gusto
con el papel que desarrollan dentro de la organización, llevándolos a estar satisfechos con
su vida tanto laboral como personal. Teniendo en cuenta las condiciones particulares de
cada sitio de trabajo y tarea a realizar, se dice que cada una puede exigir diferentes niveles
de esfuerzo, concentración, o lo que requiera su función a desarrollar, que determina
igualmente la mejor estrategia.
La identificación y evaluación de los factores de riesgos en el ámbito laboral
implica un proceso de triangulación de la información recopilada por medio del análisis y
la observación directa de las condiciones de trabajo (frecuencia, tiempo e intensidad,
además de iluminación ruido y demás factores, como componente objetivo),
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 54 convalidándola con los aspectos subjetivos que indican la percepción del empleado frente a
dichos factores, así como también, identificar el índice de accidentalidad, ausentismo,
quejas, incapacidades y/o enfermedades repetitivas.
El paquete informativo, puede ser una estrategia de conocimiento para no solo
identificar y evaluar el contexto en el cual los colaboradores se desempeñaran, sino para
identificarles y darles a conocer dificultades más frecuentes que se pueden presentar desde
salud ocupacional, para lo cual, la organización está abierta a escuchar las sugerencias de
los colaboradores para evitar tales condiciones deteriorantes para el colaborador, como el
planteamiento de capacitaciones, entrenamiento con metodologías saludables para educar
a los trabajadores en cómo abordar tales condiciones.
Enfocar los procesos de Talento Humano desde competencias posibilita en términos
de conducta evidenciar las características que el colaborador posee, en donde las mismas,
permiten obtener mejores resultados en términos de productividad y calidad humana.
6. Propuesta De Intervención
6.1. Documentar los procesos de talento humano enfocándolo a competencias
Orientar los diferentes procedimientos que se generan en el área de talento humano desde el
enfoque de competencias,
en donde se evidencie la perspectiva de un hombre con
conocimiento, habilidades y competencias, en donde dichos procesos sean beneficios y
contribuyen para un buen desempeño del colaborador. Mejorando las procesos ya
existentes, y levantando los nuevos, desde gestión del desarrollo, del desempeño, de las
provisiones y del bienestar social, estableciendo un mayor interés en documentar procesos
ya existentes, que están levantado en acciones, pero con poco sustento físico, que permitan
evidenciarse en los documentos.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 55 6.1.1. Objetivo general
o Enfocar
y levantar los procesos de talento humano desde el enfoque por
competencias
6.1.2. Objetivos específicos
o Identificación de los procedimientos de talento humano
o Discriminar entre los procedimientos realizados y no documentados.
o Documentar los procedimientos propios del área.
6.1.3. Estrategias de acción
o Investigar los procesos que sea hallan documentado con anterioridad
o Identificar los procesos que no están documentados.
o Reconocer las falencias existente en cada proceso de documentación
o Elaborar estrategias para abordar los procesos.
6.1.4. Procedimiento desarrollado
En el área de Talento Humano se encuentran desarrolladas acciones significativas, pero
con poca documentación o la existen tiene un enfoque mínimo hacia competencias. Hay
que aclarar que muchos de los procesos esta documentados, en gestión del bienestar social
existen los documentos con sus respectivas clausulas, y los procesos macros como
selección de personal, inducción, formación, bienestar social gestión del desempeño, entre
otras.
6.1.5. Población
Este eje de intervención se aplicara a la Organización como tal, en sus procesos y
procedimientos.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 56 6.2. Gestión de desempeño basado en competencias
Encaminar
los perfiles hacia
un enfoque de competencias, es decir, levantar las
competencias acorde al rol, construyendo un forma de evaluación de desempeño, teniendo
en cuenta las competencias requeridas para determinado cargo, en donde se le acompaña al
trabajador, discutiendo los resultados a fin de establecer diversos compromisos, y
estableciendo una periodicidad de evaluación en función de conocer el nivel de eficiencia
de sus actuaciones y conocer los factores intermitentes en caso que los resultados de
desempeño sea negativo . aclarando de este proceso es un eje que implica e interviene en
otras gestiones, como en la selección de personal puesto que es importante conocer de
antemano las competencias exigidas en el perfil, para selección el personal más competente
y que posteriormente en la evaluación de desempeño, sus actuaciones sean favorables.
6.2.1. Objetivo general
o Renovar el proceso de la gestión de desempeño teniendo en cuenta el enfoque de
gestión por competencias.
6.2.2. Objetivos específicos
o Mejorar el perfil que se encuentra documentado, levantando las competencias de
cada rol
o Elaborar una herramienta evaluativa que se enfoque a la evaluación de las
competencias tanto organizacionales como técnicas.
o Elaborar las plantillas de calificación
o Realizar seguimiento de los compromisos generados luego de la evaluación
o Establecer una periodicidad de evaluación
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 57 6.2.3. Estrategias de acción
o Revisión de bibliografía para levantar las competencias acorde al rol, con sus
indicadores de logro, a donde se quiere llegar.
o Investigando en cada rol, los comportamientos y procedimientos que solo puede
hacer funcionario por las exigencias del rol.
o A partir de los indicadores de logro del cargo, elaborar una serie de preguntas con
opciones de respuesta para generar la herramienta evaluativa.
o Dar a conocer la importancia de la comunicación de cada jefe de área, dado que a
partir es posible solucionar las dificultades.
o
Por medio de la entrevista pactar con el colaborador compromisos puntuales con su
respectivo periodo de tiempo.
o Por medio de la entrevista permitirle al colaborador expresar las situaciones y/o
elementos que permiten el desarrollo eficaz de las funciones propios del cago.
6.2.4. Procedimiento desarrollado
La organización aplico evaluación de desempeño, sin embargo no se abordo desde las
competencias de rol, sino las misionales y organizacionales, además, los perfiles de cargo
están desarrollados, pero no se inclina al enfoque por competencias.
6.2.5. Población
Este eje de intervención tendrá como población a los colaboradores vinculados a la
Organización Integra. Gestión de desempeño se abordara a las tres áreas que conforman la
Organización, el área de mantenimiento, el área de operaciones y el área de mantenimiento.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 58 6.3. Elaboración de un paquete informativo, cartilla
Elaboración de una cartilla, en donde se evidencien los diversos procedimientos que se
llevan a cabo en los que inherentemente el nuevo colaborador se ve involucrado, por tal
razón, suele funcionar como un apoyo, dado que el colaborador posee una prueba empírica
en donde se describen los procesos de bienestar social, el protocolo de rutas por las que
debe transitar, la cultura, los deberes, derechos, a los que está sometido, además dándole a
conocer muchos procesos a los que el empleado tiene derecho, pero que por que sin
embargo no los conoce, como cuando sufre un accidente de trabajo, por medio de la cartilla
se enterará a donde y a quien debe dirigir, conociendo los beneficios de estar afiliado a una
aseguradora de riesgos profesionales, también se mostrar cuales son los diversos comités
que se han estructurado y para que funcionan.
6.3.1. Objetivo General
o Elaborar un paquete informativo como apoyo al colaborador para ayudar al buen
desempeño del mismo.
6.3.2. Objetivos específicos
o Identificar la información pertinente
o Documentar y mejorar la información sobre bienestar social
o Generar el protocolo de rutas
o Investigar sobre la cultura organizacional, deberes y derechos.
6.3.3. Estrategias de acción
o Evaluar e identificar la información más importante y pertinente para generarla en la
cartilla
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 59 o buscar apoyo en el área de operaciones para identificar los temas más útiles para el
colaborador
o
por medio del apoyo del coordinador de publicidad, realizar la cartilla.
6.3.4. Procedimiento desarrollado
Hasta el momento el procedimiento que se ha desarrollado desde esta perspectiva es el
proceso de inducción, el cual se realiza de manera verbal, sin sustentación física.
6.3.5. Población
Este eje de intervención tendrá como población a los colaboradores vinculados a la
Organización Integra y a los aspirantes que inicien la carrera laboral en la Organización.
Tabla 2. Cronograma de Actividades práctica profesional
Febrero
Actividades
Marzo
Abril
Mayo
Junio
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Diagnostico e x
x
x
x
x
inducción
Investigación
x
x
x
x
x
x
y
documentación
de procesos
Modificación
x
x
x
x
x
x
x
de perfiles
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 60 Compromisos
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
de desempeño
Socialización
evaluación
Diseño de la
x
x
x
x
evaluación
Cronograma de Actividades segundo semestre 2010
julio
Actividades
Aplicación
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
y x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
consolidación
evaluación de
desempeño
Nuevos
compromisos
de evaluación.
Socialización
x
x
x
x
e
investigación
información
cartilla
Consolidación
x
x
x
información
cartilla
x
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 61 Elaboración: propia
6.4. Presentación y análisis de resultados incluyendo evaluación
Se ha intervenido ciertos procedimientos de gestión de talento humano, discriminándolo
mediante los procesos macros es decir. Desde gestión del desarrollo, es creó un formato en
el cual, se discriminan temas además de los existentes mediante, nuevos factores,
documentando el proceso, desde su objetivo.
Conocer las causas de los principales factores fuentes de reconocimiento de
necesidad de formación y entrenamiento, posibilita acercarse a las causas y consecuencias
que trae consigo, lo que posibilita significativamente abordar la necesidad ya sea desde lo
teórico o lo técnico.
Por lo anterior, se debe tener en cuenta variables tales como, el índice de
accidentalidad, resultados de la evaluación de desempeño y de competencias, en donde se
evidencia los resultados productivos en un lapso de tiempo, en donde se identifique los
factores que causan la necesidad de formación, conociendo sus causas y las posteriores
consecuencias, en cuya caso se plantearía como un tema a formar. Es importante, atender a
las variables existentes, en donde el jefe de área puede y debe basarse en ella, para indagar
índices comportamentales enfocado a dichos temas generales.
La estructuración del grupo focal, es una estrategia importante para reconocer las
necesidades de formación, dado que allí, participan los colaboradores dando su propia
percepción sobre los temas a tratarse como formación, puesto que reconocen y perciben las
falencias propias y las deficiencias del cargo.
Tal procedimiento no se encontraba en la organización, se identifican los factores pero
no existe una documentación de tal proceso, el cual, debe tomarse como un formato para
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 62 identificar hacia donde esta direccionada, identificando las causas y las consecuencias, con
el fin de reconocer si se logra o no el objetivo, partiendo de tales claridades.
6.4.1. Gestión del desarrollo
o Promover al colaborador de un cargo a otro, permite asumir y afirmar al trabajador
como un ser humano trascendente competente para avanzar y potencializar en la
vida laboral, generando grandes beneficios y una gran motivación. Por lo anterior,
cuando se presenta una bacante, se debe investigar dentro de la organización, las
personas idóneas para asumir la bacante, facilitando crear en la organización la
cultura de la movilidad y desarrollo, creando cambios, pues son los mismos los que
“conducen a la evaluación de las calificaciones necesarias, los trabajadores de todos
los niveles están asumiendo el compromiso de confirmar que poseen dichas
calificaciones, tanto para el puesto actual como para el futuro” (Chiavenato, I, 2007,
pág. 267). Con el respectivo formato de solicitud para aspirar al cargo y las
respectiva evaluación para identificar la idoneidad del candidato para ocupar el
cargo, tal evaluación implica una investigación sobre el desempeño pasado del
sujeto en el cargo, la concepción del jefe inmediato, nivel de educación, el lapso de
tiempo que lleva en la organización y las medidas disciplinarias generadas durante
el tiempo laborando en la organización. Tal procedimiento permite realizar una
investigación objetiva sobre la pertinencia de movilizar al colaborador dentro de la
organización. Argumentada bajo medidas objetivas y claras.
o Se estableció un formato de planificación de las formaciones, de manera el
formador lo diligencie y establezca un método de evaluación de forma inmediata,
con el fin conocer el conocimiento adquirido a corto plazo, y como propuesta
volver a realizar en un periodo de tres a seis mese, la misma evaluación, midiendo
el impacto a largo plazo de forma que se evalué nuevamente la capacidad de
procesamiento de información, que le permite inherentemente el desarrollo del
conocimiento y habilidades.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 63 o Identificar las formaciones y entrenamientos necesarios para el personal mediante el
diagnostico de los resultados de la evaluación de desempeño, el índice de
accidentalidad, grupos focales, enfermedad profesional, ausentismo, desarrollo
inadecuado de la tarea lo que conlleva a una baja productividad.
o Es estableció las claridades conceptuales y metodológicas sobre las formaciones y
los entrenamientos. Por lo cual se debió enfocar el procedimiento de como se
implementa y como se solicita. Estableciéndose las pasos desde su solicitud, hasta
su evaluación, proceso similar a la implementación de las formaciones, lo que le
posibilitará a los dueños de procesos y a talento humano, el cómo se debe de
realizar y en función de que partiendo y un orden lógico de la Estructura y pasos del
entrenamiento. Al mismo tiempo
o Se genero un formato para evaluar la comprensión de los temas de inducción,
estableciéndole una calificación, que al sumar las preguntas, puedan cuantificar el
procesamiento de la información del empleado con respecto a los temas incluidos
en el proceso de inducción.
o Implementación y análisis de las formaciones y/o entrenamiento
y/o
actualizaciones presentadas en el personal de mantenimiento y operación, en cada
uno de los colaboradores, identificando las formaciones faltantes para llevarlas a
cabo.
6.4.2. Gestión de las provisiones
o Se documento el proceso de entrevista enfocándolo a las competencias, dado que en
función de determinar que competencias implica el cargo al que el aspirante se
presenta, para realizar la entrevista, el entrevistador debe remitirse a la descripción
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 64 de las competencias y a sus respectivas conductas para plantearle situaciones
hipotéticas para mirar su desempeño y capacidad de razonamiento frente a tal
situación, también traer el desempeño anterior , es decir las experiencias, que se
relacionen con la competencia que se pretende medir. Lo que beneficia a la
organización, dado que posibilita contar con el personal idóneo y competente para
desempeñar cargos en la organización.
o Creación de un test que implica identificar rasgos de personalidad, enfocada a
evaluar características tales como emocionalidad/ sociabilidad/relación con la
autoridad/aceptación, enfocado a evaluar rasgos conductuales acercándose a los
comportamientos del colaborador, estableciéndose una convalidación entre los
resultados de la entrevista y el test, lo que permite una visión integral de lo que es el
colaborador y sus conducta más frecuentes ante las diversas formas de afrontar las
demandas laborales y sus posibles emergencias. Así mismo se implementó la
plantilla de calificación del test, el cual facilita discriminar los puntajes obtenidos
con el referente de los niveles de frecuencia.
6.4.3. Gestión del bienestar social
o Procedimiento de medición de clima laboral, como facilitador de diagnostico de las
percepciones de los colaboradores sobre las variables organizaciones, logrando
identificar las dificultades y convertirlas fuentes de formación y entrenamiento,
aclarando las percepciones erróneas por un incorrecto procesamiento de
información, logrando hacer partícipe al colaborador en las reestructuraciones
positivas de la empresa.
o Encuesta de clima laboral, con la que se medirán diversas variables
correspondientes a la organización, desde un aspecto macro, como las intrínsecas al
proprio cargo y las relaciones laborales que se establece en el marco de la vida
laboral en general, dado que lograr conocer las diversas percepciones sobre la
organización, el trabajo, el cargo y demás factores que interfieren en el desarrollo de
las labores, así mismo, vincularlos directamente a dicho proceso dado que “los
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 65 empleados sienten que el clima es favorable cuando están haciendo algo útil que les
proporciona un sentido de valor personal” ( Davis K. 1983 p. 112).
o Procedimiento de riesgos psicosociales, contribuye al desarrollo y la identificación
de los factores psicosociales que propende a poner en riesgo la vida laboral y la
estabilidad del sujeto dentro de la organización, lo cual posibilita establecer las
estrategias para evitar los riesgos inherentes a la organización, y al entorno micro en
el que se devuelve, es decir identificar “conjunto de variables que definen la
realización de una tarea concreta y el entorno en que ésta se realiza
independientemente de la valoración que la persona trabajadora haga de las
mismas” mientras que el carácter subjetivo se refiere a “la valoración que la propia
persona hace de las características de su trabajo, independientemente de cómo sean
éstas realmente”. (Estramiana. J. Luque. A. 2006, pág. 287). No obstante, es
importante que el propio colaborador identifique claramente las condiciones de su
trabajo, es decir, se identifique las condiciones subjetivas que el colaborador
proyecta con respecto a sus funciones y herramientas físicas de trabajo.
o Encuesta de estrés laboral, como factor psicosocial mas predominante, para lo cual
se propone formaciones y entrenamiento en el manejo de tal fenómeno. Así mismo
se creó la plantilla con los parámetros de referencia para la realización de la
encuesta.
o Procedimiento de bonificación, en el cual se especifican las condiciones de entrega
de las prestaciones extralegales con las que cuenta la organización, la cual le facilita
a la organización la comprensión de los parámetros para ser entregada a un
funcionario de operaciones tal bonificación, así mismo que los operadores marcaran
sus comportamientos en función de dichas condicionales.
o Procedimiento grupo focal, como una metodología de formación y/o entrenamiento
en el que se da gran participación a los colaboradores alrededor de un tema
especifico, logrando llegar las subjetividades individuales para lograr concluir con
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 66 una idea objetiva, evidenciando la realidad en el marco del contexto individual y
colectivo.
Grafica 1: consolidado documentación.
Fuente: elaboración propia
Se documentó siete procedimientos, 96 formatos, dos plantillas y cinco graficas que
conforman el eje de intervención documentación.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 67 Grafica 2: panorama de estadística
Fuente: elaboración propia
Formaciones realizadas al proceso administrativo área recibidas en el 2008-2009.
6.4.4. Gestión desempeño
o En proceso se encuentra la modificación y el levantamiento de perfiles,
enfocándolo a competencias, en tanto que no es solo evaluar las funciones de los
colaboradores sino es pertinente evidenciar, él como lo hace, que estrategias
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 68 individuales utiliza para ser productivo y eficaz para desempeñarse en su área de
trabajo.
o Se modificaron y se actualizaron con su respectiva observación y registros de
conductas de los sujetos en su lugar de trabajo, a partir de allí, generar los
compromisos individuales y posteriormente aplicar la evaluación de desempeño y
competencias, para plantear los las falencias como necesidades de formación con el
fin de afianzar las dificultades que se puedan presentar por medio de las
formaciones y los entrenamientos. Luego de abordar todos los perfiles, se diseñará y
aplicará el instrumento de evaluación de competencias y de desempeño.
o Implementación de establecimiento de compromisos, como posibilidad de dar a
conocer al colaborador sus funciones y al mismo tiempo comprometerlos a
desarrollar correctamente las funciones implícitas a su cargo.
o Establecimiento e implementación de la evaluación de desempeño y competencias,
logrando diagnosticar el estado actual de los colaboradores en relación a las
funciones propias del cargo y las competencias para desempeñar las mismas.
o Establecimiento de nuevos compromisos bajo el formato de seguimiento, con los
porcentajes respectivos para calificar las funciones con el fin de mejorar.
o Nueva evaluación de desempeño, cuyo marco de referencia es proporcionado por
los resultados del seguimiento de compromisos.
o Graficas ilustrativa de los resultados de las evaluaciones de desempeño en cada uno de
los procesos que componen la organización.
La evaluación de desempeño desarrollado durante el periodo de práctica consta de dos
perspectivas, la autoevaluación y la evaluación de jefes, evidenciándose que los resultados
más bajas con respecto al puntaje de aprobación del 85% es la variable autoevaluación,
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 69 tales circunstancias confrontan al colaborador con sus actuaciones, desarrollo de las tareas
y concepto como se aborda en el quehacer laboral.
Sin embargo los resultados finales son los esperados y en gran medida, facilitan y
posibilitan diagnosticar que el personal en cada una de las áreas se encuentra comprometido
con sus funciones, en donde las competencias, facilitan y contribuyen cumplir los objetivos
organizacionales.
Grafica 3: consolidado evaluación desempeño global
Fuente: elaboración propia
Los resultados que arrojo la evaluación de desempeño a nivel general de la
organización es satisfactorio, dado que el promedio de los resultado oscilan entre un 90 y
un 100% de el rango de aprobación de la evaluación, por tal razón, se propone seguir la
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 70 inspección de de los compromisos firmados con el fin de mejorar y postular una nueva
evolución de desempeño con las factores deficientes identificados, con el fin de convertirlo
en fuente de formación y mejoramiento en el colaborador, para así en la siguiente
evaluación de desempeño en un periodo de un año, lograr obtener resultados significativos
en
relación
a
la
evaluación
anterior.
La
siguiente
evaluación
se
realizará
unidireccionalmente, en la cual, el jefe directo se encargara de evaluar las funciones a partir
de las actuaciones del colaborador según los puntajes arrojados en la investigación de los
seguimientos de compromiso.
En el proceso de operaciones, no se presento ningún resultado de la evaluación de
desempeño por debajo de índice de validez (85%), sin embargo los colaboradores cuyo
puntaje limitaron con tal rango, se le estableció una entrevista de retroalimentación con el
fin de identificar los factores que intervienen en sus labores.
Grafica 4: porcentaje evaluación desempeño proceso de operación
Fuente: elaboración propia
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 71 El 4% de los operadores obtuvieron un puntaje de 86/100, el 1% obtuvo un puntaje de
83/100, el 70% obtuvieron un puntaje de 98/100 y el 25% de los operadores restantes,
obtuvieron 100/100, lo que demuestra que el personal del proceso es competente y posee
claridad en sus funciones que facilita que el objetivo de la organización sea alcanzado, al
mismo tiempo que el propio sujeto evidencia la receptividad que la organización le
manifiesta con respecto al desarrollo satisfactorio de sus labores.
Grafica 5: resultado de la evaluación desempeño proceso de operaciones
Fuente: elaboración propia
Los resultados encontrados en el proceso de operaciones, se evidencia un puntaje entre el
90 y el 98, siendo satisfactorio tanto para la organización, como para el mismo empleado.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 72 Grafica 6: resultado proceso de mantenimiento
Fuente: elaboración propia
El proceso de mantenimiento arroja puntajes significativos de las competencias
y
funciones, lo que deja ver claros fundamentos de eficiencia y eficacia en cada uno de los
funcionarios para desenvolverse en cada rol. La consolidación de los puntajes, se establecen
a partir de la suma de la autoevaluación y la evaluación de jefe inmediato.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 73 Grafica 7: consolidado proceso de mantenimiento
Fuente: elaboración propia
Resultado final promediando la autoevaluación y la evaluación de jefes, obteniendo
puntajes entre 93 y 100, lo que proyecta desempeño positivo lo que refleja un buen
funcionamiento del área, y un desarrollo adecuado de las funciones.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 74 Grafica 8: consolidado proceso administrativo
Fuente: elaboración propia
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 75 El resultado de la evaluación desempeño del área administrativa, muestran puntajes entre
87 y 100, siendo resultados satisfactorio, lo que permite concluir que los funcionarios
desarrollan adecuadamente sus funciones, determinando que son competentes en cada uno
de sus cargos.
Grafica 9: consolidado general de todos los procesos
Fuente: elaboración propia
Se muestra los resultados por cada una de las áreas, en donde el área de mantenimiento se
promedia con mayor puntaje, posteriormente el área de operaciones e inspectores y para
finalizar el área de administración, demostrándose una organización global competente y
eficaz en el desarrollo de los objetivos organizacionales.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 76 Dentro de las actividades desarrolladas, se puntualiza el apoyo en la realización de
nomina, selección de personal (entrevista, aplicación de test e interpretación del mismo)
inducción , bonificación, archivo de correspondencia,
asistencia a comité de talento
humano, COPASO, comité de la ANDI, y demás tareas que se presentan en el día a día,
cubriendo el departamento de gestión humana cuando la coordinadora de tal departamento
se encuentra por fuera debido a los múltiples ocupaciones y desarrollo en la actualización
de conocimiento.
6.5. Dificultades Presentadas
La dificultad presentada en el proceso y desarrollo de la practica profesión en la
organización Integra S.A, es la de trabajar conjuntamente con los jefes de área, debido a
que las múltiples ocupaciones, viajes fuera de la organización dificultaron la obtención de
información oportuna para el desarrollo de los proceso, sin embargo, ante tal
circunstancias, se realizó las tareas propuestos.
Así mismo, al dar cumplimiento
a las tareas propias del proceso de Talento
Humano, presentaba contratiempos para desarrollar las propias del proceso de práctica, sin
embargo ante tal dificultad, se acordó con la coordinadora del área trabajar medio tiempo
en las labores operativas del departamento y el otro medio tiempo en las actividades
relacionadas con el proyecto de práctica.
El computador como la herramienta de trabajo, presenta algunas falencias, lo que
genera un retraso en el desarrollo de las labores correspondientes, tanto de las labores de la
práctica como las inherentes al proceso.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 77 Conclusiones
Es pertinente dentro de la organización, establecer un modelo por competencias, enfocando
los procesos principales hacia el desarrollo del capital humano, dado que permite y facilita
alcanzar los objetivos organizacionales, siendo una empresa líder y competente.
Así mismo, implementar gestión por competencias al procedimiento de selección de
personal, permitirá contar con el personal idóneo y competente acorde a los requisitos
establecidos en el perfil de cargos, e identificar al mismo tiempo las competencias no
desarrolladas en el personal vinculado, con ánimo, de mejorar su desempeño y al mismo
tiempo desarrollarse como ser humano trabajador.
Gestión del desempeño no solo permite evaluar, diagnostica e intervenir en las
actuaciones laborales de los colaboradores, sino también, identificar factores que
intervienen a lo largo del desarrollo de las funciones del colaborador, haciendo participe y
consiente de todas aquellas variables que podrían manipularse y corregirse, para finalmente
obtener un buen resultado. Los colaboradores de la organización Integra S.A. identificaron
no solo cuantitativa y cualitativamente su desempeño, sino además reconocen las pequeñas
dificultades que pueden tener y además como pueden resolverlas. Al mismo tiempo se
comprometen a mejorar las funciones que interfieren en su desempeño que por sus
condiciones se configuran como situaciones que interfieren en su quehacer.
Apoyar el proceso de inducción mediante el paquete informativo, como la cartilla,
facilita que el colaborador permanezca con la información pertinente para remitirse a ella y
solucionar sus dudas,
siendo un procedimiento que se convierte en re-inducciones
constantes y acciones educativas, en la cual el colaborador esta en un constante dialogo
con las condiciones organizacionales que le implican directamente.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 78 Recomendaciones
INEGRA S.A, es una organización comprometida con el desarrollo multidimensional del
ser humano, enfocado a intervenir y desarrollar no solo una calidad de vida laboral
adecuada, sino también la calidad de vida familiar, social, emocional y afectiva, del
colaborador, desarrollando actividades de bienestar social que garantizan un sujeto integral
sostenible, equilibrado y tranquilo para desarrollar con motivación y satisfacción sus
labores.
Según lo anterior, y con ánimos de mejoramiento desde esta perspectiva, se propone
establecer la aplicación del cuestionario de clima laboral, con el fin de evidenciar las
percepciones que poseen los colaboradores con respecto a diversas variables
organizacionales, así mismo, se podrá identificar los factores psicosociales que intervienen
en la salud mental y física, plantando compromisos en seguridad laboral, higiene postural y
factores psicosociolaborales; así mismo comprometiéndose tanto los colaboradores como
los directivos a plantear mecanismos de solución a las condiciones negativas generadas. Por
tal situación, es importante implementar un sistema de vigilancia epidemiológica que
facilite identificar, diagnosticar e intervenir en los factores contribuyentes tanto
psicológicos como sociales, en el desarrollo de las tareas propias del cargo que desempeña.
El sistema, sustenta no solo la posibilidad de corregir y mantener vigilado al personal en
calidad de riesgo, sino también que facilita controlar posibles casos.
Es importante que la organización conozca e identifique las variables demográficas
a los que están sometidos los colaboradores, con el fin de identificar las condiciones
sociales, económicas y familiares, a los que están expuestos y que pueden dificultar el
desarrollo de las labores, haciendo posible una perspectiva de organización humana.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 79 Así mismo es importante y oportuno realizar un diagnostico objetivo, sobre las
formaciones y entrenamiento de los colaboradores de acuerdo al perfil de cargos, logrando
reconocer e intervenir las competencias y habilidades necesarias para hacer seres humanos
integrales y funcionales en relación al cargo que asume dentro de la organización,
estableciendo metodologías adecuadas que mejoren la atención y concentración de los
colaboradores logrando afianzar y mejorar el aprendizaje. Tal característica, mejora
directamente el desempeño del colaborador y al mismo tiempo que lo hace competente y
capacitado.
Se sugiere además, establecer espacios de expresión y discusión alrededor de un
tema específico, reconociendo las subjetividades e individualidades de cada uno de los
colaboradores, mejorando el clima laboral, en tanto que facilita, reflejar en el colaborador la
importancia que tiene para la organización,
sus percepciones, conformidades e
inconformidades que posee, frente a la organización en general y a las condiciones propias
del cargo.
Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 80 Bibliografía
Alcover De La Hera (2002), introducción a la psicología del trabajo. Madrid
España ED: Mc Graw Hill
Alles, M (2007), diccionario de comportamientos gestión por competencias.
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Psicología: Ser Humano: Capital del Talento en las organizaciones 81