La Gestión de la Consulta en Atención Primaria (436 Kb

LA GESTIÓN DE LA CONSULTA
EN ATENCIÓN PRIMARIA
AUTORES
Josep Casajuana Brunet
Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria. Médico del EAP Gòtic, ICS, Barcelona. Director del
Servei d’Atenció Primària de Ciutat Vella, ICS, Barcelona
Juan Ángel Bellón Saameño
Doctor en Medicina. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria. Médico de atención primaria del
Centro de Salud El Palo. Málaga.
SUMARIO PORMENORIZADO
1.
2.
3.
4.
Factores que influyen en la demanda de servicios: población, profesional y organización
1.1. Factores del usuario
1.1.1. Factores de necesidad
1.1.2. Factores predisponentes
1.1.3. Factores facilitadores
1.2. Factores del profesional
1.3. Factores de la organización
El modelo de equipo: implicaciones y limitaciones en cuanto al análisis de la demanda. el modelo
EAP – UBA
2.1. Unidad básica asistencial: concepto y operativización
Organización de la consulta
3.1. Gestión de la demanda
3.1.1. Análisis cuantitativo de la demanda: frecuentación, presión asistencial, población por
profesional
3.1.2. Análisis cualitativo de la demanda: tipología de la demanda
3.1.3. Adecuación de la demanda: los circuitos organizativos.
3.1.3.1. Visitas administrativas previsibles: los circuitos administrativos
3.1.3.2. Visitas asistenciales previsibles
3.1.3.3. Visitas asistenciales imprevisibles
3.1.3.4. Visitas administrativas imprevisibles
3.2. Gestión del tiempo: la agenda
3.2.1. Características básicas de la agenda
3.2.2. La cita previa. las diferentes modalidades, sus ventajas e inconvenientes
3.2.3. La agenda y el personal administrativo
3.3. La informatización en la gestión de la demanda
Gestión de algunos aspectos específicos
4.1. El paciente hiperfrecuentador
4.1.1. Análisis de la información disponible: generación de hipótesis
4.1.1.1. El análisis de los problemas del paciente
4.1.1.2. El análisis del profesional problema o de la relación profesional-paciente
disfuncional
4.1.2. Refutación de las hipótesis
4.1.3. Plan de actuación y negociación con el hf e intervención sobre el profesional y la
relación profesional-paciente.
4.2. La consulta telefónica
4.2.1. Sistemas reactivos de comunicación telefónica
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 1
5.
4.2.2. Sistemas proactivos de comunicación telefónica
4.3. Educación sanitaria y demanda de servicios.
Propuesta práctica de un plan de intervención escalonado de control de la demanda para un
EAP o una consulta
5.1. Primer paso: conocer la situación
5.2. Segundo paso: establecer los circuitos administrativos
5.3. Tercer paso: adecuar la agenda
5.4. Cuarto paso: citar todo lo previsible
5.5. Quinto paso: adecuar los protocolos
5.6. Sexto paso: potenciar la atención telefónica
5.7. Séptimo paso: controlar a los hiperfrecuentadores
5.8. Octavo paso: incrementar la participación de enfermería
5.9. Noveno paso: reevaluar la situación
PUNTOS CLAVE
•
La utilización de los servicios sanitarios está condicionada por factores relacionados con los 3
elementos que intervienen: la organización, los profesionales y la población. Se han desarrollado
diversos modelos explicativos para intentar establecer el peso de cada uno de esos factores con
resultados un tanto dispares.
•
Aunque podemos actuar sobre los 3 distintos actores para adecuar y disminuir la utilización de los
servicios, sólo las acciones sobre la organización van a ofrecer resultados a corto plazo.
•
Una buena organización de la consulta requiere gestionar adecuadamente las 2 herramientas
fundamentales: los circuitos organizativos (gestión de la demanda) y la agenda (gestión del
tiempo).
•
Antes
de
plantear
un
diseño
organizativo
concreto
debe
hacerse
una
adecuada
conceptualización, es decir, un análisis teórico previo que nos indique cuáles son los principios
básicos implicados y, a partir de ellos cómo debería ser la organización deseable. Una vez hecho
esto podremos diseñar nuestra propia organización intentando adaptar nuestra realidad al
concepto.
•
La adecuada organización de la actividad en los EAP debe perseguir un reparto de tareas
homogéneo entre los diferentes miembros del equipo, y conseguir que cada actividad se
desarrolle por el profesional adecuado y en el momento preciso en que alcancemos la mayor
eficiencia para esa actividad concreta.
•
El modelo de trabajo entre médicos y personal de enfermería que se defina es determinante en el
diseño de los circuitos de atención a la demanda de servicios. El desarrollo adecuado del modelo
de Unidad Básica Asistencial ofrece una buena elasticidad o adaptabilidad a distintas situaciones
y permite a ambos profesionales el desarrollo de su perfil profesional.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 2
De una forma simplista, pero operativa, podríamos decir que una consulta médica o de enfermería es la
interacción entre una persona (cliente) que demanda un servicio y otra persona o personas (profesional)
que dan respuesta a esa demanda, en un marco organizativo determinado. La gestión de la consulta
deberá, pues, tener en cuenta los 3 elementos o actores que intervienen: el paciente, el profesional y la
organización. En este capítulo revisaremos los factores asociados a cada uno de estos 3 actores que
influyen en la demanda de servicios de salud, y propondremos acciones concretas para gestionar esa
demanda.
Debemos tener en cuenta, cuando hablamos de gestionar la consulta que, en general, sólo las actuaciones
sobre la organización pueden conseguir a corto plazo resultados cuantitativamente considerables. Las
actuaciones sobre pacientes o profesionales no suelen presentar resultados tan rápidos ni numéricamente
tan altos.
Con un planteamiento práctico consideraremos dos instrumentos del marco organizativo de la consulta: lo
que podemos denominar los circuitos de funcionamiento y la agenda, y diferenciaremos la actuación
sobre estos analizando las posibilidades de gestión de la demanda (de los circuitos) gestión del tiempo (de
la agenda).
Cualquier diseño organizativo que podamos plantear en cualquier entorno ante una
situación
determinada
debe ir plantear
siempreenprecedido
de unaante
conceptualización
Cualquier
diseño organizativo
que podamos
cualquier entorno
una situación determinada
Debe existir el análisis teórico previo que nos indique cuáles son los principios básicos implicados y a
partir de ellos cómo debería organizarse, después de esto, y no antes podemos establecer medidas
concretas que trataran de adaptar la conceptualización alcanzada a la realidad (personas, recursos,
problemática específica...) de cada entorno. Cualquier cambio organizativo que no se haga de esta forma
corre un gran riesgo de fracasar. Un ejemplo claro y concreto de este proceso lo encontraremos más
adelante cuando abordemos el circuito de prescripción crónica (tabla 7).
Además de una revisión de lo que actualmente conocemos sobre los factores que influyen en la
utilización de los servicios, desarrollaremos propuestas concretas de actuación, todas ellas fundamentadas
en una conceptualización previa, que en teoría sería aplicable en los distintos entornos (aunque algunos de
los elementos conceptuales son opinables, en función del modelo de trabajo que se pretenda), pero cuya
implantación en la práctica deberá ser adaptada a cada ámbito.
1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA DE SERVICIOS: POBLACIÓN,
PROFESIONAL Y ORGANIZACIÓN.
Los factores que influyen sobre la utilización de las consultas de atención primaria son múltiples, y
aunque se han desarrollado modelos explicativos que intentan interpretarlos y globalizarlos, en el
momento actual ninguno de ellos, por motivos empíricos-teóricos y/o metodológicos, puede descifrar la
utilización en su totalidad (Phillips, 1998; Bellón, 2000). Por razones didácticas y operativas los factores
que influyen sobre la utilización los dividiremos en 3 grupos diferenciados pero con grandes
interconexiones entre sí: factores del usuario, del profesional y de la organización.
En función de los estudios publicados, se puede decir que, en general, los factores del usuario explican
alrededor del 50% de la variabilidad de la utilización (Orueta, 1999) y los factores del profesional y la
organización otro 50% (Hurley, 1996). En algunas consultas o centros de atención primaria con una
organización poco eficiente y/o profesionales con determinadas dificultades y sesgos, los factores del
profesional y la organización podrían explicar mucho mas del 50% de la variabilidad de la utilización. En
ciertos cupos de pacientes con numerosa y complicada morbilidad, los factores del usuario también
explicarían por encima del 50%. Algunos estudios refieren un mayor peso de los factores poblacionales,
muy por encima de los factores organizativos (Brugos 2001).
1.1.
Factores del usuario.
Un listado de los factores del usuario que influyen en la hiperutilización de los servicios de atención
primaria se recoge en la tabla 1.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 3
1.1.1.
Factores de necesidad
El usuario o su familia debe percibir un proceso de enfermedad, ya que si no fuera así, no tendría lugar la
utilización de los servicios de salud. La morbilidad representa la causa más inmediata de la utilización de
los servicios de salud y en la mayoría de los estudios es la que mejor la predice. La morbilidad crónica
se relaciona mas estrechamente con la hiperutilizacion que la aguda (De Boer, 1997), pero son los
problemas de salud mental los que explican la mayor variabilidad (Tweed, 1998; Bellon, 1999). La
morbilidad subjetiva o percibida por el paciente también es un buen predictor, pero posiblemente hinche
sesgadamente la importancia de la morbilidad sobre la utilización (Sutton, 1999). El peor estado
funcional de salud es otra variable a tener en cuenta dentro de los factores de necesidad (Tomiak, 1998).
La morbilidad representa la causa más inmediata de la utilización de los servicios de
salud y en la mayoría de los estudios es la que mejor la predice
1.1.2.
Factores predisponentes.
Independientemente de que exista la necesidad de utilizar, algunos individuos tienen una mayor
predisposición que otros. Los pacientes de mayor edad, que sufren una mayor morbilidad, y las mujeres
en las edades medias (Bellon, 1995). Algunas etnias, como los blancos en Estados Unidos, pero por su
mejor accesibilidad económica. Las amas de casa, con un rol social desprestigiado, que suelen asumir
las tareas de cuidadora de la salud de la familia y que además tienen una inferior salud percibida y peor
salud mental (Van Wijk, 1999). Los pensionistas, que por su edad padecen de mas enfermedades, pero
también por el componente tiempo libre y la crisis de ciclo vital. Los desempleados, afectados de una
mayor morbilidad física y psíquica. El nivel educativo bajo y el menor nivel socioeconómico también
relacionado con mayor morbilidad (Campbel, 1996). De todos estos marcadores predisponentes de la
hiperutilizacion, una vez que se controla por la morbilidad, solo la edad permanece como buen predictor.
Los problemas de salud mental, no solo se pueden catalogar como factores de necesidad, sino que
también son factores predisponentes. Los pacientes con enfermedades somáticas crónicas utilizan con
mas frecuencia cuando se añaden síntomas depresivos (Moloparast, 1998). Algunos rasgos y trastornos de
la personalidad también predisponen a la utilización.
El menor tamaño familiar, la familia monoparental y el divorcio, la viudez, la soledad. el déficit de
apoyo social y la disfunción familiar (De la Revilla, 1994) se relacionan con la hiperutilizacion. De
todas estas variables, cuando se miden en conjunto y controlando la confusión, la que mejor predice la
hiperutilizacion (después de la salud mental) es la disfunción familiar (Bellon, 1999).
Los pacientes que utilizan con mas frecuencia las consultas poseen un conjunto de creencias específicas:
tienden a percibir sus síntomas como más severos (más intensos, frecuentes y serios), y se sienten más
vulnerables o susceptibles a padecerlos (Haug, 1998). Practican con menos asiduidad los autocuidados y
desde que perciben los síntomas hasta que acuden al médico pasa poco tiempo (Leventhal, 1995). En
general, poseen poco control interno sobre su salud, tienen mucha fe en los cuidados médicos y
encuentran pocas barreras para obtenerlos. Entre sus expectativas, mas que un deseo de curarse pronto y
eficientemente, aparecen de forma mas o menos encubierta ciertas necesidades afectivas de sentirse
escuchado y apoyado (Bellon, 1999).
Los pacientes que poseen una peor educación sanitaria sobre procesos comunes o banales, o
enfermedades crónicas utilizan con mas frecuencia las consultas.
1.1.3.
Factores facilitadores.
Un paciente podría estar predispuesto a utilizar las consultas, y en un momento dado podría percibir la
necesidad de utilizar; sin embargo, no siempre el servicio de salud solicitado está disponible o es fácil
acceder a él. La accesibilidad a los servicios depende de los profesionales y la organización que los hacen
más o menos fácil de alcanzar y usar; pero también depende de la habilidad de los usuarios para vencer
los obstáculos. Esta visión de la accesibilidad a través del paciente, es lo que se denomina “percepción
de barreras” a la atención (Melnyk, 1988) . En general, se puede afirmar que los pacientes que perciben
menos barreras utilizan con mas frecuencia (Bellón, 1998). Las barreras se pueden clasificar en:
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 4
De tiempo: tiempo que se tarda en conseguir cita, en llegar a la consulta, tiempo que permanece en la
sala de espera, etc.
De coste económico: pago por servicio, forma de pago y copago, coste económico del transporte o
las prescripciones, etc.
De distancia: proximidad o lejanía al centro de salud.
De disponibilidad: horario de los servicios y consultas, de citas, etc.
De organización: proveedor usual o cambiante, fragmentación de la atención, distribución del
personal, sistema de comunicación con el segundo nivel, etc.
Por discriminación: de raza, sexo, edad, nivel social-cultural, estado mental, tipo de patología, etc.
De relación médico paciente: percepción del proveedor como intolerante o poco comprensivo,
creencias y expectativas del paciente enfrentadas con las del profesional, profesional con poco interés
por los problemas del paciente, atracción sexual, etc.
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•
•
•
•
•
1.2.
Factores del profesional.
Un listado de factores del profesional que influyen en la utilización de las consultas de atención primaria
se recoge en la tabla 2. Se ha calculado que más de la mitad de las visitas que recibe el medico de familia
son generadas por los propios médicos (Martín, 1991; Njalsson, 1992). En muchas ocasiones, el medico
genera un numero considerable de visitas tratando de reducir su incertidumbre y pensando honestamente
en resolver el problema de salud del paciente. Los médicos con una formación "menos resolutiva"
generan mas visitas, entre otras cosas, para tratar de reducir la incertidumbre profesional. Por ejemplo, un
profesional a través de la historia clínica y la exploración puede diagnosticar un catarro sin
complicaciones y orientar al paciente hacia su resolución espontánea y el tratamiento sintomático (el
episodio se podría resolver con 1 sola visita); otro profesional sobre el mismo paciente (con un catarro sin
complicaciones) se puede plantear mas dudas y pedirle una radiografía de tórax y una analítica por si
hubiera una neumonía (se resolvería en 2 o 3 visitas). Es decir, algunos médicos necesitarían mas visitas,
pruebas y medios diagnósticos para obtener los mismos resultados de salud, es la denominada demanda
inducida por el profesional. Esta variabilidad no solo es explicable por la iniciativa de algunos pacientes
más "miedosos" para realizar mas visitas, sino que la mayoría de ellas las genera el propio medico.
En muchas ocasiones, el medico genera un numero considerable de visitas tratando
Cuando se cobra por cada visita, directamente del usuario o a través de seguros privados o del sistema
de reducir su incertidumbre
En los sistemas de salud con pago por servicio, el medico obviamente genera mas demanda para obtener
mas beneficios económicos (De Jaegher, 2000). Los médicos también tienen ciertos gustos
profesionales, así por ejemplo un medico que le atraigan las cefaleas, puede tener cierta tendencia a citar
con mas frecuencia a pacientes con esta dolencia. La práctica de la medicina defensiva también puede
generar muchas visitas por iniciativa del profesional.
La insatisfacción profesional y el burnout (desgaste emocional) se relacionan con una mayor presión
asistencial (Grosch, 2000) y un mayor consumo de pruebas complementarias que el propio medico
reconocía como innecesarias (Sox, 1982).
El género del médico marca diferencias en los patrones de práctica profesional. Por ejemplo, los médicos
mujeres realizan mas actividades preventivas y ofrecen un mejor apoyo psicológico a sus pacientes
(Henderson, 2001); sin embargo, de cara a la utilización de sus pacientes no existen diferencias
significativas con los médicos varones (Bellón, 1997). Los profesionales más jóvenes y los residentes,
suelen pedir mas pruebas complementarias y sus pacientes les visitan con mas frecuencia que a los
médicos de mas edad y con mas experiencia. Cuando se controla por todas estas características del
profesional; sin duda, es la formación el factor mas determinante de la utilización de las consultas de
atención primaria (Eisenberg, 1985).
Los estilos de practica clínica son difíciles de definir, pero se podría decir que son patrones de conducta
profesional característicos de ciertos grupos. Se citaran aquellos que tienen cierta relación con la
utilización (Bellón 1998):
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 5
•
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1.3.
El estilo de practica técnico comprendería a aquellos profesionales de perfil muy "biomédico" con un
amplio uso de las pruebas complementarias y un mayor consumo de visitas.
El estilo de practica activador de pacientes, fomenta la autonomía del paciente sobre su salud, y se
asocia a un menor consumo de recursos y visitas.
El estilo de practica deficitario en habilidades de comunicación, con problemas en la capacidad de
escucha, para entender el sufrimiento del paciente y en la capacidad de informar; asociándose a
practicas con mayor presión asistencial.
El estilo de practica de los médicos rápidos, que emplearían poco tiempo por paciente
independientemente del problema que presente el paciente y del numero de pacientes por día que
tengan; relacionándose con una mayor utilización.
El estilo de practica de los médicos influenciados por la industria farmacéutica, con un perfil de
prescripción de gran volumen, con mayor proporción de medicamentos de bajo valor intrínseco y un
gran uso de las novedades farmacéuticas; que también suelen presentar una mayor presión
asistencial.
Factores de la organización.
Algunos de los factores de la organización que influyen en la utilización de las consultas de atención
primaria se recoge en la tabla 3.
El aumento de la accesibilidad es un componente importante de la calidad de la atención, y de forma
clara produce un aumento de la utilización. La mayor disponibilidad de profesionales de atención
primaria, medida como densidad médico-paciente, produce un incremento de la utilización por aumento
de la demanda inducida por el profesional (Scott, 1997) .
El copago de las visitas puede disminuir la utilización de las consultas de atención primaria entre un 611%, aunque puede resentirse la equidad del sistema, ya que utilizarían menos los que más lo necesitan,
disminuyendo especialmente la utilización preventiva (Gené, 2000).
Los incentivos profesionales económicos, genéricos e inespecíficos, producen un aumento de la
utilización inducida por el profesional (Hemenway, 1990). Otros incentivos económicos inductores de
demanda serían el pago proporcional al tamaño del cupo y la retribución proporcional al aumento de
captación de pacientes para los programas.
El tamaño del cupo predice poco la utilización de las consultas, mientras que la estructura del cupo
(porcentaje de mayores de 65 y menores de 1 año, porcentaje de mujeres o de población de bajo nivel
socioeconómico) es mejor predictor, ya que recoge cierta variabilidad relacionada con la morbilidad
(Groenewegen, 1995). Un ejemplo de ello sería la estructura sesgada del cupo denominada “cupo basura”.
Éste se genera al repartir los pacientes difíciles y con mayor morbilidad para una plaza de nueva creación
en el centro de salud. Este “cupo basura” en número de pacientes e incluso en estructura etaria podría ser
similar al del resto de profesionales del centro; pero la morbilidad y la utilización serían sensiblemente
superiores (Bellón, 2000).
En los Sistemas Nacionales de Salud donde conviven médicos asalariados y médicos que cobran por
visitas, éstos últimos son los que poseen mayores tasas de utilización (Bjorndal, 1994).
La falta de continuidad del proveedor produce un aumento de la utilización de las consultas de atención
primaria (Kronenfeld JJ, 1980) y de las consultas no urgentes en urgencias (Petersen, 1998). Desde este
punto de vista, la sustitución-interinidad y el compartir los pacientes varios médicos (p.e. el titular y el
médico residente) provocarían el efecto comentado. Los sistemas de organización que rompen la unidad
básica de atención (UBA), como la organización dispensarial, generan una mayor utilización porque
fragmentan la continuidad de la atención. Por ejemplo, un sistema de turnos donde, para un mismo
paciente, cada día cambia el profesional que realiza la cura.
El trabajo en equipo disminuye la utilización (Groenewegen, 1995). La asunción de estándares de
calidad de forma voluntaria por los miembros del equipo, la formación continuada compartida, la
multiprofesionalidad, la influencia de los líderes, el feed-back, o el proceso de participación en sí mismo,
serían algunas de los factores que pudieran reducir la utilización de las consultas.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 6
La multiprofesionalidad, entendida como la actividad compartida del trabajo entre
profesionales de distintas categorías dentro de un mismo equipo, produce un
aumento de la eficiencia y disminuye las cargas de trabajo
La multiprofesionalidad, entendida como la actividad compartida del trabajo entre profesionales de
distintas categorías dentro de un mismo equipo, produce un aumento de la eficiencia y disminuye las
cargas de trabajo; siempre que no se dupliquen las actividades y los profesionales profesen una actitud
resolutiva (Pritchard, 1994) .
El feed-back o la información sobre la cantidad-calidad de la práctica profesional, especialmente cuando
se ofrece de forma gráfica y comparada, puede modificar la práctica profesional disminuyendo la
utilización.
Los programas de salud pueden aumentar o disminuir la demanda asistencial en función de ciertas
características. Los programas de prevención secundaria y diagnóstico precoz, por definición, aumentan
la utilización de las consultas; ya que los pacientes, en general, no perciben ninguna enfermedad, pero
tienen que acudir a las visitas protocolizadas. Independientemente de esto último, se produce un
fenómeno de disminución del umbral de entrada al sistema de salud. Es decir, en las visitas preventivas,
que se suelen impregnar de un ambiente relajado y estimulante, el paciente va labrando una buena
relación médico-paciente que aumenta su satisfacción (“oye no le conocía, ¡que simpático es mi
médico!”); lo cual puede hacer que para el próximo resfriado, aunque el paciente no iba al centro por ello,
esta vez si acuda. Los programas de vacunas disminuirían la utilización al evitar directamente que
aparezca la enfermedad. Los programas asistenciales (hipertensión, diabetes, etc.) pueden aumentar la
utilización si generan visitas innecesarias en pacientes bien controlados (Carroli G, 2001), se basan en
protocolos que no se fundamentan en la evidencia clínica (Vinyoles, 1993) y son excesivamente médico
dependientes; es decir, no favorecen la asunción de tareas por otros profesionales del equipo, ni estimulan
la autonomía del paciente en cuanto a sus cuidados.
Las relaciones con el 2° nivel pueden influir en la utilización. Se sabe que los médicos con menor
formación y mayor presión asistencial derivan más y peor (López, 1994; García Olmos, 1995); aunque se
desconoce si tienen mayor presión asistencial porque derivan más o derivan más porque tienen mayor
presión asistencial, o ambas cosas. Entre las razones por las que el segundo nivel puede inducir una
mayor utilización en el primer nivel estarían: prescripción de tratamientos a largo plazo que se deben
recetar en atención primaria y que poseen un escaso valor intrínseco o no está probada su utilidad en la
indicación determinada, la génesis de pseudo diagnósticos o diagnósticos discutibles (mareo por artrosis
cervical, cardiopatía isquémica sin evidencia objetiva de lesión, etc), la protocolización de excesivas o
poco claras visitas de seguimiento, el “secuestro” de pacientes sin pasar antes por el médico de atención
primaria, emplear al médico de familia como “secretaria”, o los cambios que induce en la “conducta ante
la enfermedad del paciente” y la relación paciente-médico de familia (Epstein, 1995; Grembowski, 1998).
En el otro extremo, un médico con “furor terapéutico” que no deriva a los pacientes aunque esté indicado,
también aumentaría sus tasas de frecuentación; ya que, a pesar de múltiples pruebas y visitas, no se
resuelve el problema de salud. Las derivaciones apropiadas con especialistas resolutivos disminuirían la
utilización en atención primaria.
La gestión de la burocracia es uno de los factores del profesional y la organización que más influye en
la utilización. El motivo de consulta burocrático (recetas, partes de incapacidad laboral, etc.) es el más
frecuente en la atención primaria de nuestro país, alcanzando en ocasiones el 40-50% de todas las
consultas que recibe el médico. El tiempo que dedica el médico de familia a las labores exclusivamente
burocráticas alcanza casi el 40% del tiempo total de consulta (Bellón, 1995). La buena gestión de las
prescripciones repetidas y el aumento del personal administrativo se relaciona con una menor presión
asistencial.
La organización de la agenda y sistemas de citas, puede influir en la utilización. Los médicos con
agendas limitadas tienen una menor utilización que los que no la tienen (Groenewegen, 1995),
probablemente por un descenso en la accesibilidad. Por otra parte, la no-disponibilidad de citas libres los
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 7
días de la semana con mayor presión asistencial se relaciona muy estrechamente con el aumento de la
utilización sin cita.
La influencia de la consulta telefónica, y la organización médico-enfermera sobre la demanda se
comentará más adelante.
2.
EL MODELO DE EQUIPO: IMPLICACIONES Y LIMITACIONES EN CUANTO AL
ANÁLISIS DE LA DEMANDA. EL MODELO EAP - UBA.
Aunque a nivel teórico la organización de los EAP en nuestro país se ha hecho siguiendo un patrón único,
la realidad nos presenta diferentes modelos y, sobre todo, diferentes grados de desarrollo o formas de
actuación del modelo presuntamente predominante que sería el modelo denominado de unidad básica
asistencial (UBA) médico-enfermero.
Hasta hace poco tiempo, y aún se mantiene así en muchas Comunidades Autónomas, la tendencia al
poner en marcha un centro de salud era dimensionar las plantillas con un número similar personal médico
y de enfermería. El objetivo de este diseño era facilitar el desarrollo de una forma de trabajo en la que
médico y enfermero asumían la responsabilidad de la atención de una población concreta.
La filosofía de la Unidad Básica Asistencial no se ha visto plasmada, por distintas
causas, en la realidad de muchos equipos, y como respuesta a ello se han propuesto
y desarrollado otras fórmulas organizativas
Sin embargo la filosofía de la UBA no se ha visto plasmada, por distintas causas, en la realidad de
muchos equipos (Casajuana 1998), y como respuesta a ello se han propuesto otras fórmulas organizativas
(Merino 1993; Elias 1993) Así podemos encontrar organización de consultas de enfermería por
actividades o programas (bastante frecuente en los inicios de la reforma, pero escasa actualmente),
organización por cupos pero sin funcionamiento UBA (consultas de enfermería sólo con atención a
crónicos, o como filtro previo a la consulta médica o post-visita médica), organización matricial (libre
elección de médico y de enfermera en el centro con lo que los cupos de unos y otros no coinciden),
organización sectorizada según territorio (se atiende a la población que vive en un determinado sector del
área básica de salud) (Ribera 1998).
Por necesidades de la forma de organización o por mayores facilidades organizativas se ha tendido
también a implantar unas consultas de enfermería que podríamos llamar “centralizadas” en la que se
realizan las técnicas (inyectables, curas, ECG...) y actividades de apoyo a la consulta médica. Este forma
de trabajo es propugnada por algunos autores por considerar que resulta más eficiente (Ruiz Téllez 2001),
aunque por parte de otros se considera que debería minimizarse si realmente se pretende trabajar con
modelo UBA (Cebrián 2001).
Hay una cierta tendencia actualmente, sobretodo en Cataluña donde un buen número de equipos se han
desarrollado con fórmulas de gestión distintas en un marco de diferentes proveedores de servicios
sanitarios, a disminuir el número de profesionales de enfermería, y centrar su actividad en las técnicas, los
controles de crónicos y la atención domiciliaria. En estos casos la centralización de técnicas se vuelve
necesaria y el perfil de trabajo y agendas no será el mismo que si se trabaja como UBA. Y lógicamente, el
modelo de equipo que planteemos va a influir de forma determinante en las posibilidades de gestión de la
consulta, y en las acciones que debamos llevar a cabo.
Sin entrar a valorar las ventajas e inconvenientes de las distintas variantes organizativas, planteamos en
este capítulo la organización de la demanda con una visión de modelo UBA, dado que la mayoría de
centros de salud existentes tienen una plantilla compuesta por un número más o menos parejo de médicos
y personal de enfermería, y tienen pocas posibilidades de poder variar esa plantilla. En este contexto,
consideramos que la organización más eficiente será la que optimice estos recursos. De todas formas, los
conceptos en los que se fundamentan los cambios organizativos, y la mayoría de propuestas que
platearemos en ese sentido, son aplicables independientemente del modelo de relación entre estamentos
que tengamos.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 8
2.1. Unidad básica asistencial: concepto y operativización
Definimos como UBA al conjunto de profesionales (generalmente un médico y un enfermero, aunque
pueden y deben considerarse otras posibilidades: p.e. 2 médicos 1 enfermero compartiendo el mismo
cupo) que tienen la responsabilidad de ofrecer los servicios de atención primaria a una población
determinada, trabajan en equipo de forma complementaria, tienen criterios comunes con visiones en
ocasiones diferentes, y son vistos por su población como un equipo de trabajo (Cebrián 2001). Así pues,
no entendemos como UBA una situación en la que cada profesional desarrolla las actividades propias de
su rol uno al margen del otro.
Definimos como UBA al conjunto de profesionales (generalmente un médico y un
enfermero) que tienen la responsabilidad de ofrecer los servicios de atención primaria
a una población determinada, trabajan en equipo de forma complementaria, tienen
criterios comunes con visiones en ocasiones diferentes, y son vistos por su
población como un equipo de trabajo
En la conceptualización del modelo UBA, se contempla que existen unas funciones propias de cada
profesional, pero también existen unas actividades que puede desarrollar cualquiera de ellos. De este
modo, cada profesional desarrolla las actividades propias de su rol, se abordan los problemas de la
población de forma verdaderamente multidisciplinar, y la parte del trabajo que pueden realizar tanto unos
como otros, se va a distribuir en función de la disponibilidad (Figura 1). Esta intersección de funciones es
la que dota a este modelo organizativo de elasticidad por su capacidad de adaptación a la variabilidad de
las necesidades y situaciones. Cuanto mayor es la intersección, mayor es la elasticidad y, por tanto, mayor
la capacidad de adaptación. Pero además, esto permite la personalización del trabajo de cada UBA en
función de los intereses y capacidades de las personas que la componen. En cada UBA el contenido de
este espacio común puede ser cualitativamente distinto.
¿Qué implicaciones asistenciales se derivan del concepto UBA? En primer lugar se asume que la atención
de los problemas de salud de los pacientes son responsabilidad de ambos profesionales. La solicitud de
visita para uno u otro profesional se entiende simplemente como un mecanismo de acceso, que está
condicionado por diversos aspectos tanto organizativos como culturales. En el fondo, la finalidad del
paciente es que le solucionen su problema, y si generalmente pide consulta para el médico es porque cree
que es el único mecanismo. De lo anterior se deriva que cualquier profesional de la UBA puede atender
indistintamente a cualquier paciente que haya solicitado consulta y resolver su problema si tiene
capacidad para hacerlo.
¿Cómo se traduce el concepto UBA en la práctica diaria? ¿Cómo se operativiza?
1.
Los profesionales de la UBA tienen horarios comunes y agendas paralelas. Se trabaja
físicamente en un espacio de trabajo común.
2.
Se minimiza totalmente la llamada “enfermería centralizada”. Cada enfermera asume sus ECG,
inyectables, curas,... como actividades que se incorporan a su agenda diaria. Esto facilita la
identificación del usuario con su enfermero. Hay autores que proponen justamente lo contrario,
centralizar al máximo las actividades técnicas y de apoyo de enfermería, alegando mayor
rentabilidad. Puede ser razonable si se plantean otros tipos de modelo de trabajo, pero no si se
trabaja con modelo UBA.
3.
Se definen criterios comunes de actuación. Con la dinámica UBA, ambos profesionales
consensúan criterios en relación a tratamiento, seguimiento de patologías y abordaje de
problemas de salud, se protocoliza la resolución de determinados motivos de consulta, se
evalúan conjuntamente procesos y resultados mediante la revisión de historias clínicas y la
realización de sesiones conjuntas
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 9
Como ya hemos dicho anteriormente, el espacio de trabajo es importante para que se pueda funcionar con
la dinámica UBA. Cada profesional debe tener su propia consulta, las consultas son contiguas, están
intercomunicadas, y la sala de espera es común. En principio cada profesional atiende los usuarios de su
propia agenda, pero éstos pueden ser atendidos por el otro profesional en función de su disponibilidad.
Cuando uno de los profesionales dispone de un hueco en su agenda (esto en la actualidad es más
frecuente para el caso de enfermería , porque la población no conoce bien su perfil de servicios), llamará
a los pacientes de la agenda del otro profesional. Si puede resolver la consulta, la resuelve, y si no,
consultará y aprovechará la visita para otras actividades, como la realización de actividades preventivas,
recogida de datos de la historia clínica, revisar situación de otros problemas de salud... etc.
Con esta puesta en escena queda claro que trabajar con el modelo organizativo UBA implica
necesariamente la existencia de agendas paralelas y que, independientemente del número de pacientes en
cada agenda, ambos profesionales empiezan y acaban su actividad a la vez.
¿Qué permite a enfermería trabajar según el modelo UBA?
1.
Atendiendo a usuarios que habían solicitado visita con el médico, enfermería llega a una mayor
población y se presenta como profesional diferenciado que trabaja en equipo con el médico
2.
Puede dar a conocer a estos pacientes los servicios de enfermería y permite ofertarles la
posibilidad de solicitar consulta con este profesional para determinados problemas de salud.
3.
Estas visitas pueden ser una oportunidad para aumentar la cobertura de actividades preventivas.
4.
Permiten también diversificar la actividad de enfermería más allá del seguimiento de patologías
crónicas o la realización de técnicas.
5.
Se captan o recuperan pacientes con patologías crónicas susceptibles de seguimiento en consulta
de enfermería.
Así pues, queda bien patente que trabajar como UBA no tiene por qué implicar un descuido de las
actividades propias de enfermería (Cebrián 2001).
El desarrollo de las actividades de enfermería en la línea de una mayor implicación en la resolución de la
demanda asistencial se está priorizando en algunos países, incluso con modelos de atención primaria
similares al nuestro como puede ser el Reino Unido, con resultados muy interesantes (Mundinger 2000;
Shum 2000).
3. ORGANIZACIÓN DE LA CONSULTA
Ya anticipábamos en la introducción que para adentrarnos con una perspectiva práctica y operativa en la
gestión de la consulta debemos considerar sus dos elementos organizativos básicos: los circuitos por los
que discurre la demanda en el interior del EAP y de la propia consulta, y la forma como distribuimos el
tiempo, es decir la agenda diaria. Por ello, el estudio de los mecanismos de gestión de la consulta lo
estructuramos en 2 grandes apartados: la gestión de la demanda y la gestión del tiempo.
3.1. Gestión de la demanda
Entendemos por gestión de la demanda la actuación dirigida a regular y adecuar la demanda que se
produce en la consulta a partir del rediseño de circuitos, y la redistribución y racionalización de
actividades.
El elemento conceptual más importante es intentar que los servicios al cliente en el centro de salud sean
realizados, en el lugar y por el profesional que resulte más eficiente.
El primer paso para desarrollar un procedimiento de gestión de la demanda consiste en saber con
precisión que es lo que estamos haciendo, tanto desde un punto de vista cuantitativo como cualitativo.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 10
3.1.1. Análisis cuantitativo de la demanda: frecuentación, presión asistencial, población por profesional.
Para la medida cuantitativa de la demanda disponemos desde hace muchos años de distintos indicadores,
ya consagrados por el uso: la presión asistencial y la frecuentación (también llamada a veces intensidad
de uso). Definimos la presión asistencial como el número de visitas por profesional y día y la
frecuentación como el número de visitas por habitante y año.
Por el hecho de tratarse de indicadores cuantitativos la información que generan es bastante parcial dado
que en ambos indicadores entran en juego diferentes factores que pueden producir variabilidad
importante.
Frecuentación y presión asistencial se relacionan entre ellas y nos orientan sobre diferentes cursos de
acción a seguir (Tabla 4). Así por ejemplo, una presión elevada puede ser consecuencia de un exceso de
personas asignadas, pero también de un exceso de frecuentación derivado de una organización inadecuada
(Casajuana 2001), de un exceso de actividad inducida por el propio profesional, o de una población con
una morbilidad muy elevada. Ya hemos visto que uno de los elementos determinantes de una mayor o
menor frecuentación es la organización que implantamos para prestar los servicios. Si observamos una
presión asistencial elevada con una frecuentación baja, está claro que existe una necesidad de mayores
recursos dado que no hay posibilidades de disminuir la frecuentación con la mejora de la organización.
Por el contrario, si observamos una presión asistencial elevada pero con alta frecuentación, podemos
presumir en general, que existe un margen de maniobra desde el punto de vista organizativo para actuar
sobre la frecuentación disminuyendo así la presión asistencial.
Esta interpretación del binomio frecuentación-presión asistencial es muy simple, pero fácilmente
accesible a todos los profesionales y, aunque deberá complementarse con el análisis cualitativo, podemos
considerarla una aproximación válida siempre y cuando los datos sean fiables. La presión asistencial no
tiene demasiadas dificultades en cuanto a su fiabilidad, pero en cuanto a la frecuentación podemos
encontrarnos con algunos problemas de variabilidad. Así, a nivel de denominador podemos encontrar
diferentes elementos que pueden variar de forma notable el grado de utilización de los servicios: la
organización (como ya hemos comentado anteriormente), el porcentaje de mayores de 65 años (mayor
utilización de los servicios por parte de la población anciana) los factores socioeconómicos (las
situaciones socioeconómicas menos favorecidas se acompañan de mayor utilización).
Todos estos elementos pueden afectar al numerador (número de visitas), pero también deben considerarse
los problemas que afectan al denominador. En teoría, el denominador a emplear es la población censal,
que debe corresponderse con la población asignada. Sin embargo este dato es en algunas zonas muy poco
fiable, y si la población real es mucho menor que la población censal, esto va a repercutir en una mayor
frecuentación aparente. No parece adecuado incluir en el denominador sólo a la población utilizadora,
dado que una escasa cobertura poblacional de los servicios (p.e. en barrios de alto poder adquisitivo hay
una parte de la población que utiliza otros servicios) no quedaría reflejada en forma de una baja
frecuentación al excluir del denominador a las personas que no acuden nunca.
En resumen, consideramos que lo más razonable es utilizar la población asignada, si se conoce, o, en su
defecto, la población censal.
¿Cuáles son los valores de presión asistencial y frecuentación que podemos considerar adecuados? No
existe una única respuesta ya que ambos indicadores dependen de muchas circunstancias: modelo de
prestación de la asistencia, cartera de servicios ofertada, nivel de resolución de problemas asumido... En
nuestro entorno, con el modelo de EAP, con profesionales trabajando en horario de 7 horas se admite
(Grupo de Consenso 2000) que la presión asistencial adecuada no debería superar, en general, las 25
visitas diarias, con una dedicación a la consulta de alrededor de 4 horas y un tiempo medio de visita de 10
minutos.
Con el modelo organizativo actual, la presión asistencial adecuada no debería
superar, en general, las 25 visitas diarias, con una dedicación a la consulta de
alrededor de 4 horas y un tiempo medio de visita de 10 minutos.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 11
A partir de los datos expresados, podemos establecer cual puede ser el cupo asumible por profesional en
función de la frecuentación. Pero no debemos cometer el error de emplear la frecuentación existente
actualmente en nuestras consultas (6-7 visitas por habitante y año), sino la que podremos alcanzar si
disponemos de una organización adecuada (3-4 visitas por habitante y año). Con ello nos situaríamos
alrededor de los 1700-1800 habitantes por profesional. Pero vale la pena insistir en que estos cálculos
están en relación al modelo predominante en nuestro medio, pero en la práctica se están desarrollando y
van a seguir desarrollándose, otros modelos distintos que pueden necesitar planteamientos diferenciados.
3.1.2. Análisis cualitativo de la demanda: tipología de la demanda.
El análisis cuantitativo de la demanda nos aporta, como hemos visto, unos datos que nos permiten
aproximarnos a la situación concreta de un equipo o de un único cupo, pero estos datos son insuficientes.
Es imprescindible realizar un análisis cualitativo para poder saber realmente que es lo que está
ocurriendo. ¿Qué es lo que estamos viendo en la consulta?. Proponemos a continuación un modelo de
análisis cualitativo de la demanda basado en la clasificación de las visitas según unos sencillos criterios.
Cuando una persona acude al CS lo hace básicamente por dos posibles motivos: para resolver una
necesidad asistencial, o para resolver una necesidad administrativa. Por otra parte, la situación por la que
acude puede ser previsible por nuestra parte (sabemos que la persona tiene que venir, en unas fechas más
o menos determinadas, por un motivo concreto), o imprevisible (la circunstancia que origina la visita no
estaba prevista por nuestra parte).
Mediante estos 2 conceptos podemos establecer 4 tipos de visitas: administrativas previsibles,
asistenciales previsibles, administrativas imprevisibles, asistenciales imprevisibles (tabla 5).
Los motivos más importantes de cada uno de estos tipos de consulta se exponen en la tabla 6. Cada uno
de estos 4 tipos de consulta representa elementos conceptuales distintos que implican un manejo distinto.
La distribución de visitas en cada EAP o en cada cupo presentará una variabilidad importante en función
de cómo este organizada la circulación de los distintos procesos. En la tabla 6 se muestran unos ejemplos
aproximados de la situación que podemos encontrar cuando prácticamente no se han puesto en marcha
mecanismos de adecuación de la demanda y cualquier consulta al centro pasa por la consulta médica, y
cuando ya se han establecido los mecanismos organizativos y se han sacado fuera de la consulta médica
todas aquellas actividades que pueden ser realizadas de forma más eficiente en otro lugar o por otro
profesional.
Una vez disponemos, en la práctica, de los datos obtenidos del análisis cuantitativo y cualitativo de la
demanda, estamos en disposición de actuar. En general asumiremos que las visitas administrativas
deberían salir fuera de la consulta y ser resueltas, en su mayoría, en el área administrativa, mientras que
las visitas asistenciales serían realizadas, lógicamente, por los profesionales sanitarios.
En general las visitas administrativas deberían salir fuera de la consulta y ser
resueltas, en su mayoría, en el área administrativa, mientras que las visitas
asistenciales serían realizadas, lógicamente, por los profesionales sanitarios.
Observando los datos de la tabla 6 queda claro que, a priori, el punto de máximo impacto de nuestra
actuación será, por su mayor volumen, el de las visitas administrativas previsibles, y posteriormente el de
las visitas asistenciales previsibles. La actuación sobre las primeras tiene efectos inmediatos sobre el
volumen de la demanda en la consulta médica, y la actuación sobre las asistenciales previsibles, aunque
no de efecto inmediato, si presenta sus primeros efectos a corto plazo (primer trimestre).
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 12
3.1.3. – Adecuación de la demanda: los circuitos organizativos.
Revisamos a continuación las posibles actuaciones a llevar a cabo para adecuar la demanda con arreglo a
lo expuesto anteriormente. La línea argumental que vamos a seguir es la de intentar distribuir la actividad
entre todos los miembros del equipo buscando que cada acto sea realizado en el lugar de máxima
eficiencia, y por el profesional que para aquel acto resulte más eficiente.
La actividad debe distribuirse entre todos los miembros del equipo buscando que
cada acto sea realizado en el lugar de máxima eficiencia, y por el profesional que para
cada acto concreto resulte más eficiente.
Debe tenerse en cuenta que siempre, antes de definir o estructurar cualquier circuito o mecanismo
organizativo es necesario conceptualizarlo, es decir, definir claramente cual es la situación sobre la que
vamos a actuar, cual es su origen y que estructura organizativa pondríamos en marcha en condiciones
ideales. Una vez hecho esto, el siguiente paso consiste en adaptar la conceptualización a nuestra realidad.
Siguiendo estos pasos evitaremos montar estructuras organizativas sin una base conceptual razonable que
generalmente tenderán a ser fuentes de conflicto. La tabla Y muestra un ejemplo que sirve para clarificar
este planteamiento.
3.1.3.1. Visitas administrativas previsibles: los circuitos administrativos.
El gran volumen de la actividad burocrática (visitas administrativas previsibles) en la consulta del médico
de primaria lo constituyen las recetas de crónicos y los partes de confirmación. Todo ello es en su gran
mayoría consecuencia, como es bien conocido, de la existencia de unos documentos (tanto la receta,
como los volantes de IT) absolutamente inadecuados, pues su diseño no está pensado para el trabajo del
médico, sino para cubrir o facilitar otras necesidades totalmente ajenas a la actividad asistencial
(Casajuana 1996).
Repetidamente, y desde distintos foros, se han propuesto líneas de mejora de estos documentos, que han
sido y siguen siendo sistemáticamente desoídas por las instancias responsables de aportar la solución.
Debe quedar claro, que mientras se mantenga el diseño actual de estos documentos, todo lo que hagamos
a nivel organizativo en los equipos, es un parche provisional mientras no llega la solución adecuada. Las
propuestas que se hacen intentan, de alguna manera, conseguir un funcionamiento similar al que
tendríamos si dispusiéramos del documento ideal. Ello implica, necesariamente, una importante
sobrecarga del área administrativa, que lógicamente ira en detrimento de otras posibles actividades, y de
la calidad del servicio.
De todos modos es importante tener presente que el área administrativa o de atención al usuario es uno de
los elementos clave para el funcionamiento adecuado de los centros de salud. La evolución del perfil de
actividad de los actuales auxiliares administrativos en comparación con épocas anteriores es espectacular.
Pero esto no siempre ha sido bien entendido y no es infrecuente encontrar equipos con un
dimensionamiento muy escaso de su plantilla administrativa.
El área de atención al usuario es uno de los elementos clave para el funcionamiento
adecuado de los centros de salud. La evolución del perfil de actividad de los actuales
auxiliares administrativos en comparación con épocas anteriores es espectacular.
En lo referente al circuito de prescripción crónica está claro que dedicar una gran parte del tiempo del
médico (o del tiempo de enfermería) en realizar una actividad puramente administrativa resulta a todas
luces ineficiente y va en detrimento del tiempo de dedicación asistencial, y por tanto de la calidad de la
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 13
atención. Es una actividad que debe sacarse fuera de la consulta. En la tabla 7 se expone la
conceptualización completa del proceso.
En cuanto a los partes de confirmación de la situación de incapacidad temporal, su renovación semanal no
tiene ningún sentido clínico. Debemos intentar acercarnos hacia el documento único en que el médico fija
de entrada la baja laboral y define también el tiempo de duración del documento que será hasta que el
paciente deba incorporarse o comparecer para una nueva visita médica. Todo lo que ocurra entre estas dos
fechas, debe sacarse fuera de la consulta.
Si revisamos los cuadros de la tabla 6 veremos que con un adecuado funcionamiento de los circuitos
administrativos podemos reducir de forma espectacular el número de visitas diarias. Seguramente nunca
alcanzaremos la cifra “0” en las visitas administrativas previsibles, pero la tendencia debe ser esa.
3.1.3.2. Visitas asistenciales previsibles.
El segundo gran núcleo de actuación para adecuar la demanda lo constituyen las visitas asistenciales
previsibles. La mayor parte de ellas la constituye el seguimiento de patologías crónicas que, en general,
forman parte de programas de salud en los que se protocolizan las diferentes actividades a realizar, y la
recogida de resultados de pruebas complementarias, en su mayor parte analíticas y radiología.
La propuesta que hacemos en este tipo de visitas sería doble: por una parte la racionalización de los
protocolos y por otra el redireccionamiento de muchas de estas actividades hacia la consulta de
enfermería.
Hemos generado protocolos poco racionales, sin base científica que les de soporte
que implican un número excesivo de visitas al centros de salud y que incrementan
innecesariamente la demanda
Los protocolos y programas de salud para la atención a las patologías crónicas fueron uno de los
elementos característicos de la reforma de la atención primaria en España, y su implantación bastante
generalizada. Sin embargo, por diferentes circunstancias hemos generado protocolos poco racionales, sin
base científica que les de soporte (Gérvas 2001) que implican un número excesivo de visitas al centros de
salud que incrementan innecesariamente la demanda. De alguna manera, nos hemos acostumbrado y, lo
que es peor, hemos acostumbrado a nuestra población a esta dinámica poco justificable (definida muy
adecuadamente por Hart en 1971 como “ley de los cuidados inversos”) y que no se rompe con toda la
facilidad que querríamos.
Con todas las consideraciones al respecto que se quiera hacer, podemos afirmar que en principio no es
preciso que visitemos a los pacientes crónicos sino hay que tomar decisiones respecto al manejo de su
problemas de salud. Debemos minimizar el número de este tipo de visitas denominadas de control (HTA,
diabetes...), y realizar aquellas que son estrictamente necesarias, teniendo en cuenta que la gran mayoría
de ellas pueden y deben ser realizadas por enfermería (Dalfó 2000). En la línea de fomentar y conseguir
una mayor responsabilización de los pacientes en el manejo de sus problemas de salud, es preciso darles
la información precisa sobre los objetivos del tratamiento para que puedan seguir controles por su cuenta
(en domicilio, en farmacia...), que pueden ser valorados telefónicamente, o indicar que acudan al centro
en caso de cifras de control inadecuadas. Seguramente no todos los pacientes serán adecuados para entrar
en esta dinámica, pero muchos de ellos agradecerán este tipo de servicio.
Otro buen porcentaje de las consultas asistenciales previsibles viene representado, como dijimos
anteriormente, por las visitas para entregar el resultado de una prueba complementaria. Esta actividad
suele realizarla en su gran mayoría el médico y, sin embargo, es otra de las actividades que pueden ser
realizadas en consulta de enfermería, en concreto los resultados de analíticas. El currículo de enfermería
la cualifica para la interpretación de pruebas, aunque no para la realización de diagnósticos clínicos. En el
caso de los análisis se trata de interpretar su normalidad o no y, en caso de detectar anomalías, informar y
actuar en consecuencia. Los análisis pueden ser revisados por médico y enfermero previamente a la visita
del paciente y definir conjuntamente cuales serán las actuaciones a seguir.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 14
Estas visitas permiten a enfermería, además de resolver la consulta de estos pacientes, conocer a un
mayor porcentaje de la población que tiene asignada dando a conocer así sus servicios y aprovechando la
oportunidad para desarrollar actividades preventivas.
Un aspecto fundamental a tener siempre en consideración es que cualquier visita previsible debe haber
sido citada por los propios profesionales, no por el paciente. Es decir, cualquier paciente que hemos
visitado y le indicamos que debe volver por cualquier motivo (control, receta, técnica, resultados...) debe
salir del centro con la cita ya dada. De este modo somos nosotros quienes tomamos la decisión de cuando
debe venir y a la consulta de que profesional con lo que estamos nosotros gestionando estas visitas, no es
el propio paciente quien las gestiona (Ruiz Téllez 2001). Por otra parte, ahorraremos un buen número de
llamadas telefónicas al centro, que suele ser uno de los cuellos de botella habituales. La informatización
de las consultas permite que esto se haga con gran facilidad desde la misma consulta del profesional que
ha prestado la atención.
Cualquier paciente que hemos visitado y debe volver por cualquier motivo (control,
receta, técnica, resultados...) debe salir del centro con la cita ya dada. De este modo
somos nosotros quienes tomamos la decisión de cuando debe venir, con que
profesional y con que tiempo de consulta. Así gestionamos nosotros la demanda, no
los propios pacientes
3.1.3.3. Visitas asistenciales imprevisibles
Una vez optimizados los dos grandes bloques constituidos por las visitas previsibles, un paso más
avanzado sería la actuación sobre las visitas asistenciales imprevisibles, es decir las patologías de nueva
presentación o la reagudización de patologías preexistentes.
La opción que proponemos implica que parte de esta actividad puede ser desarrollada por enfermería que
puede participar activamente en la atención a este tipo de problemas de salud, siguiendo el modelo de
trabajo que hemos propuesto en el punto 2.1. La participación del personal de enfermería en este tipo de
consultas le permite desarrollar algunas de las capacidades incluidas en su currículo formativo (muchos
aspectos de la exploración física, por ejemplo) que de otra forma suelen aplicarse muy raramente, y ello le
permite una mayor capacidad resolutiva y ofrece a sus pacientes una visión más amplia de su cartera de
servicios.
3.1.3.4. Visitas administrativas imprevisibles
Aunque representan un escaso volumen algunas de ellas pueden resolverse sin necesidad de la visita del
paciente. Así por ejemplo, para la mayoría de los informes médicos (certificados, balnearios...) el usuario
puede hacer la solicitud al personal administrativo y pasar a recogerlo a las 24 h. , o algunos volantes para
especialidades o actividades que no forman parte de la cartera de servicios de un determinado centro de
salud (optometría, revisión ginecológica...). En cada ámbito se identificaran los motivos concretos de
estas visitas y se valoraran las posibles vías de solución sin necesidad de pasar por la consulta (son visitas
de tipo administrativo).
Para que el paciente pueda beneficiarse de estos circuitos es imprescindible que disponga de una
información adecuada, ya sea por rotulación en el centro explicativa, o por disponer de un folleto
informativo donde se especifican todos estos aspectos.
Es evidente que de las distintas propuestas que hemos desarrollado para la gestión de la demanda, el
lector encontrará aspectos que pueden ser discutibles, o no agradar, o considerarlos inadecuados, o no
aplicables en su propio medio. Pero debe prevalecer ante todo la idea de que podemos hacer muchas
cosas para mejorar la gestión de las consultas y el primer paso siempre debe ser analizar adecuadamente
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 15
que es lo que estamos atendiendo cada día, para poder decidir posteriormente como podemos gestionarlo
mejor.
Debe prevalecer ante todo la idea de que podemos hacer muchas cosas para mejorar
la gestión de las consultas y el primer paso siempre debe ser analizar
adecuadamente que es lo que estamos atendiendo cada día, para poder decidir
posteriormente como podemos gestionarlo mejor
3.2. Gestión del tiempo: la agenda
Si el diseño adecuado de los circuitos, lo que hemos denominado gestión de la demanda, es una de las
columnas sobre las que se sostiene la gestión de la consulta, la otra columna vendría representada por la
utilización eficiente del tiempo disponible, es decir la gestión de la agenda.
Cuando hace unos años se puso en marcha la cita previa en los centros de salud se perseguían 2 objetivos
fundamentales: mejorar la accesibilidad de la población a los servicios y mejorar la utilización del tiempo
por parte de los profesionales. Sin embargo, en demasiados ocasiones, los resultados no han sido los
esperados, y se han vuelto contra los que en teoría iban a resultar beneficiados, los pacientes y los
profesionales. Y esto, con frecuencia, ha sido debido a un diseño y gestión inadecuada de las agendas.
Un concepto previo que es imprescindible tener siempre presente es que las agendas deben ajustarse a la
realidad de cada ámbito, no al desideratum. No es infrecuente que médicos o centros que visitan
diariamente una media de, por ejemplo, 45 personas, establecen una agenda con 30 o 35 citas. La
consecuencia inmediata es evidente, “aparecen” diariamente 10 o 15 pacientes sin cita o pseudourgencias.
La cita previa no sirve para disminuir la demanda, sino para ordenarla. Si establecemos límites irreales
estamos generando vías de acceso paralelas, disfunciones evidentes y, en no pocos casos, acabamos
culpabilizando al paciente por hacer mal uso de los servicios, cuando realmente somos nosotros los que
estamos haciendo mal uso de la agenda. Si se quiere disminuir la demanda, las acciones a emprender son
las que se han comentado en el apartado de gestión de la demanda, no la simple y equivocada limitación
del número de citas.
La cita previa no sirve para disminuir la demanda, sino para ordenarla. Si
establecemos límites irreales estamos generando vías de acceso paralelas,
disfunciones evidentes y, en no pocos casos, acabamos culpabilizando al paciente
por hacer mal uso de los servicios, cuando realmente somos nosotros los que
estamos haciendo mal uso de la agenda.
3.2.1. Características básicas de la agenda
Revisamos a continuación algunos conceptos de importancia en cuanto al diseño y características de las
agendas (tabla 8).
•
Es conveniente cierta diversificación de la oferta horaria. Se suele admitir como un criterio de
calidad en tanto que mejora la accesibilidad, el que todos los profesionales realicen parte de su
actividad asistencial en un turno horario diferente a su horario habitual. Los profesionales que prestan
asistencial preferentemente en turno de mañana deben tener algún día de oferta horaria por la tarde, y
viceversa.
•
La agenda no debería ser “sectorizada”. Existe una cierta tendencia a definir diferentes tipos de
citas (programada / cita previa / espontánea ...) en tramos horarios específicos. La separación entre
visitas programas y de cita previa es mantener la ya anticuada filosofía en la que existían unas
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 16
consultas que podríamos denominar “de batalla”, y unas consultas de “calidad” que eran las
programadas. Su separación en distintos tramos horarios iba en la línea de trabajar con 2 velocidades
de consulta, y llegaban a asignarse programadas de 20 y 30 minutos. La consulta programada se
entendía como sinónimo de calidad e incluso se utilizaba para ello el indicador de porcentaje de
programadas sobre el total de consultas.
En realidad lo que ocurre con esto es que se generan 2 tipos de pacientes: los programados (a menudo
forman parte de la ley de los cuidados inversos que antes hemos comentado), y los demás. Estos
últimos sino tienen la suficiente habilidad o patología aparente para conseguir de sus médicos una
visita programada, quedarán relegados a las consultas espontáneas. Con el riesgo que ello comporta.
Pero además, al dedicar una parte de la agenda a la consulta programada (a instancias del
profesional) el tramo horario que queda disponible para la persona que quiera solicitar consulta
“normal” queda muy restringido, existiendo por tanto una merma en la accesibilidad horaria.
De todos modos, es evidente que hay determinados casos en los que vamos a necesitar una consulta
más larga, pero eso puede hacerse dando una cita que incluya 2 o 3 módulos de citación según sea el
caso. De hecho, si a todo paciente que sabemos que debe volver (asistenciales previsibles), nosotros
le damos la cita, podemos ajustar el tiempo de esa cita según nos interese.
•
Distribución homogénea de los “vacíos”. Una agenda bien diseñada no se va a llenar
completamente en la mayoría de los días. Cada visita no asignada es un tiempo que puede invertirse
de una u otra manera en función de su distribución.
Si todas las citas vacías quedan al final de la consulta, el tiempo sobrante no podrá repercutir en el
resto de pacientes del día, dado que ya habremos acabado la consulta. Para que este tiempo pueda
aprovecharse en una mayor dedicación al resto de usuarios debe buscarse un diseño que permita que
los espacios vacíos queden distribuidos a lo largo de todo el horario de atención. Ello se consigue con
algún tipo de marca (color, flecha...) una de cada 6 o 7 consultas. Estas citas marcadas no deben ser
asignadas a ningún paciente hasta que el total de las otras citas ha sido asignado.
•
Adaptable a las variaciones de la demanda. El comportamiento de la demanda es distinto en
invierno y en verano, e incluso puede haber importantes variaciones entre días de la semana. No
parece razonable establecer agendas rígidas, sino que debemos intentar, en lo posible un diseño
ajustado a cada realidad concreta.
Podemos establecer agendas que se amplíen “automáticamente” cuando crece la demanda utilizando
un formato similar al comentado en el punto anterior. Así, dispondremos que una de cada 6 o 7
consultas esté marcada específicamente, y sólo pueda ser asignada a un paciente cuando se genere
una espera superior a las 24 o 48 horas (en general no se debería admitir una espera superior).
•
“Colchones” de recuperación de retraso. Por las propias características de la actividad, con cierta
frecuencia se generan retrasos en la entrada a consulta. La existencia de espacios sin citas que actúan
de “colchón” para recuperar los posibles retrasos generados, puede permitir disminuir o minimizar
los retrasos, aunque puede tener el efecto, cuando la agenda está muy llena, de comprimir el resto de
las citas al tener una parte del espacio de citación no disponible.
Empleando de forma conjunta los elementos de diseño considerados en los dos puntos anteriores y en
éste podríamos tener por ejemplo una agenda de hasta 42 citas (si la demanda media es de 33-34
visitas por día) con 3 aspectos diferentes: las de asignación libre que se van dando sobre petición de
los pacientes (30 citas), las de asignación diferida que sólo se dan una vez se han acabado las visitas
libres (6 citas más), y por último, las de asignación sólo en caso de espera, que se dan si se observa
espera superior a 24-48 h (6 citas más). De este modo disponemos de una agenda que se sitúa de
forma elástica en todo el horario, que respeta la distribución homogénea de los tiempos ganados por
citas no asignadas (actúan como “colchones”), y que se amplía automáticamente de 36 a 42 si se
detecta que empieza a haber espera (ver ejemplo en figura 2).
•
Agenda paralela médico-enfermera. Con arreglo al modelo de trabajo que planteamos es preciso
que las agendas de ambos profesionales de una misma UBA sean paralelas, para posibilitar la
actividad interrelacionada de ambos profesionales.
•
Individualización de tiempos de consulta (ritmo personalizado). No todos los profesionales
trabajan a la misma velocidad o con el mismo ritmo, ni ésta se mantiene constante durante toda la
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 17
consulta. Las agendas deben contemplar los aspectos individuales, y ser adaptables en lo posible al
profesional, no al revés. Por tanto, sin dejar de respetar unos elementos comunes generales (el
número de visitas es uno de ellos), la distribución de las citas en la agenda debe individualizarse en lo
posible, en función del ritmo de cada profesional.
Conviene recordar que la gestión de la agenda es algo que debe hacerse en los centros. Los
planteamientos de agendas uniformes definidas desde estructuras superiores no sólo no están
justificadas, sino que no deberían ser admitidas.
•
Gestión de la “expectativa de espera”. Aunque no es propiamente una característica de la agenda,
si que es algo que debe tenerse presente a fin de gestionarlo y reducir su posible impacto negativo en
la calidad de la atención. El hecho de dar una hora de visita al usuario implica una determinada
expectativa (ser visitado a la hora indicada). Cuando se genera retraso, si este es importante, se
incumple con la expectativa lo cual genera insatisfacción. Pero si además el paciente desconoce el
volumen de este retraso, se queda sin una expectativa, sin una referencia de cuando puede ser
visitado, aumentando su insatisfacción progresivamente. Es necesario gestionar esta expectativa,
ofreciendo información que le permita conocer más o menos, la situación del retraso.
Existen diferentes formas de ofrecer esta información con sus ventajas e inconvenientes (informar a
la sala de espera del retraso cuando salimos a llamar a una nueva visita, entregar el recordatorio de la
hora junto con número de orden cuando se da cita al paciente, colgar la lista de pacientes en la puerta
de la consulta para que puedan comprobar que están en la lista y el volumen del retraso...).
Cualquiera de ellas puede ser válida si cumple con el cometido expuesto, gestionar la expectativa de
espera del usuario. Algunos profesionales consideran que la exposición de la lista de pacientes puede
afectar a la confidencialidad.
3.2.2. La cita previa. Las diferentes modalidades, sus ventajas e inconvenientes.
Pueden existir diferentes modelos de cita previa en función, básicamente, de 2 parámetros: límite del
número de citas, y duración fija o variable de las citas.
El limite de citas permite una mejor planificación del tiempo y facilita la posibilidad de homogeneizar la
demanda (evitar “picos”), aunque ello requiere una actitud activa del personal de admisión. Dado que no
se puede generar lista de espera requiere que se establezcan mecanismos para dar respuesta a las
demandas que deben hacerse en el día y superan el número límite impuesto. El gran inconveniente de la
limitación de citas es cuando esta se hace con cifras poco realistas y tiende a generar espera o sobrecargar
los circuitos paralelos o irregulares.
Hablamos de citas de duración fija cuando cada cita tiene un tiempo establecido en la agenda que es
independiente del volumen de demanda existente. Por el contrario, hablamos de visitas de duración
variable cuando la duración de éstas varía en función de la demanda. Esto último se consigue
estableciendo módulos de un tiempo determinado, por ejemplo de 15 minutos, y se va citando a una
persona en cada módulo hasta llegar al último, volviéndose entonces a empezar por el primero, y así
sucesivamente hasta alcanzar el límite de citas o citar a todas las personas que lo hayan solicitado. Al
final en cada módulo de 15 minutos puede haber 2, 3 o 4 citas en función de la demanda existente.
La tabla 9 ilustra los 4 tipos de citación que pueden establecerse en función de las 2 variables comentadas.
En los inicios de la cita previa en nuestro país se empleó con mayor frecuencia el sistema de citas con
duración variable, tanto sin límite de citas como con límite (en cada módulo de 15 minutos podía citarse
un máximo de 3 pacientes). En la actualidad el sistema de citación empleado es el de citas de duración
fija y con límite en su número. La mayoría de aplicaciones informáticas admiten sólo esa modalidad,
aunque algunas de ellas permiten desarrollar agendas que pueden imitar el sistema de citas de duración
variable.
3.2.3. La agenda y el personal administrativo
En principio la cita previa en su funcionamiento óptimo debe realizarse en la mayoría de los casos
telefónicamente (internet será una forma frecuente a medio plazo). Sin embargo, es conocido que la
accesibilidad telefónica en los centros de salud es, a menudo, difícil, lo cual puede originar que algunos
usuarios decidan trasladarse al centro para solicitar hora. Esto originará mayores colas en el mostrador de
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 18
recepción, y una gestión de la cita que en general va a resultar más larga, además de ser más difícil
negociar el diferir la cita para otro día.
Por este motivo hay que priorizar la atención telefónica porqué implica un beneficio para todos. Para ello
es preciso que los puesto de atención telefónica estén físicamente aislados de la atención al público, para
evitar la tendencia lógica y natural del administrativo a acudir al mostrador en que hay gente esperando si
no están entrando en ese momento llamadas.
Para disminuir el número de llamadas una acción importante, y que ya hemos recomendado anteriormente
para gestionar nosotros la demanda, es que todo paciente que se va del centro y está previsto que vuelva,
se marche con una cita dada. Ya no requerirá llamar al centro para ello. Esto, en los centros
informatizados, puede hacerse fácilmente desde la consulta, disminuyendo así la presión en el mostrador.
Una de las posibilidades de gestión de la agenda es la de distribuir la demanda de forma más o menos
homogénea entre los distintos días de la semana, minimizando los picos que suelen darse en algunos días
si la demanda se distribuye de forma natural. Ello se hace en parte con las citas desde la consulta, que
permiten orientar a los pacientes que citamos hacia los días en que la demanda suele ser menor. Pero
también es fundamental para ello la colaboración del personal administrativo. Este debería intentar diferir
la visita para días posteriores cuando observa que la agenda de un determinado día está ya bastante llena.
Esto mediante una agenda con distintos colores no resulta demasiado difícil. Las citas diferidas y en
espera que se presentan en el ejemplo de la figura 2 tienen también esta finalidad.
Por último, una consideración respecto a la actividad de “filtro” del personal administrativo de las
demandas de atención urgente o en el mismo día. Cuando las agendas no están bien diseñadas y se genera
lista de espera hay pacientes que no quieren esperar y quieren ser atendidos en el mismo día. Para estos
casos se establecen circuitos de pacientes sin cita o urgencias. No es infrecuente que el personal médico
recrimine a los administrativos el haber pasado como urgencia o sin cita a pacientes que podían
perfectamente haber esperado. De alguna manera esperan que el administrativo actúe como filtro de esa
demanda de cita presuntamente inadecuada.
En realidad el administrativo no puede en ningún caso “filtrar” a un paciente que asegura que su visita
debe hacerse de forma urgente o no puede diferirse para otro día. Eso lo puede hacer el médico una vez ha
visto al paciente, pero no debe pretenderse que sea una responsabilidad que asuma el personal
administrativo.
El administrativo no puede en ningún caso “filtrar” a un paciente que asegura que su
visita debe hacerse de forma urgente o no puede diferirse para otro día. Eso lo puede
hacer el médico o el enfermero una vez ha visto al paciente, pero no debe pretenderse
que sea una responsabilidad que asuma el personal administrativo.
3.3. La Informatización en la gestión de la demanda
La informatización puede facilitar el desarrollo e implantación de algunos circuitos organizativos o de
modelos de agenda más fáciles y potentes, pero no viene a resolver los problemas de centros mal
organizados. Existe el riesgo de informatizar los defectos organizativos y en lugar de tener soluciones
tendremos problemas informatizados.
El primer punto a informatizar son los circuitos burocráticos (sobretodo la prescripción crónica). Aunque
no es imprescindible que esté informatizado, el valor añadido que implica su informatización es muy
grande y con un coste muy bajo.
Probablemente la citación sea el segundo elemento de mayor peso en cuanto a la informatización. En este
caso es importante la agilidad del software empleado dado que es un elemento decisivo en cuanto a la
rapidez de la cita y ello repercute en un menor tiempo de ocupación de la línea telefónica y de la actividad
en el mostrador.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 19
Cuando ya disponemos de consulta informatizada podremos optimizar la citación de todos las visitas
previsibles antes de que se marchen del centro. Es preferible hacerlo dentro de la consulta evitando que el
paciente efectúe una nueva cola en el mostrador, y descongestionando así este “cuello de botella”
habitual.
En algunos centros con consultas informatizadas existe la tendencia a mandar la impresión de algunos
documentos a una impresora del mostrador, con lo que el paciente debe acudir allí para recogerlas. Sólo
en caso de un mostrador totalmente expedito y unas consultas congestionadas sería razonable este
planteamiento, o también cuando el paciente indefectiblemente haya de pasar por el mostrador (p.e. un
volante de derivación al especialista que debe pasar por el mostrador para ser citado). En general,
mientras sea posible, debe evitarse el paso del paciente por admisión cuando abandona la consulta.
4.
GESTIÓN DE ALGUNOS ASPECTOS ESPECÍFICOS
4.1. El paciente hiperfrecuentador
El concepto de paciente hiperfrecuentador (HF) o hiperutilizador es estadístico y arbitrario. No existe
ningún acuerdo sobre cual es el mejor criterio para definirlos; pero todas las definiciones convergen en
que los pacientes HF serian aquellos pocos que realizan muchas visitas. Aproximadamente un 20% de los
pacientes consumen el 80% del total de las visitas que recibe el medico de familia. La mayoría de los
pacientes HF ocasionan un malestar emocional en sus médicos (Bellon, 2002). El paciente problema o
difícil seria aquel que produce cierta incomodidad en el profesional, aunque actualmente se prefiere
hablar de "encuentros difíciles" ya que a veces el difícil puede ser el medico y/o el entorno (Jackson,
1999). La mayoría de los pacientes difíciles son HF, pero no todos los HF son pacientes difíciles. El
dilema de los HF se ha acentuado en los últimos años, ya que se ha observado un incremento creciente de
su prevalencia.
El manejo del paciente HF se adivina como una pieza clave que podría reducir la utilización de las
consultas. Actualmente se piensa que la intervención sobre el HF debe ser individualizada puesto que
existen perfiles de HF diferentes. Para el manejo particularizado y metódico del HF y paciente problema
se proponen una serie de estrategias que se fundamentan en la experiencia y la literatura (O'Dowd, 1988;
Schwenk , 1992; Bellon, 1998) y cuyos objetivos son dos: 1º reducir la incertidumbre clínica desde un
enfoque biopsicosocial y 2º plantearse la hipótesis de relación medico-paciente. La intervención se divide
en 3 etapas (tabla 10).
El manejo del paciente HF se adivina como una pieza clave que podría reducir la
utilización de las consultas. Actualmente se piensa que la intervención sobre el HF
debe ser individualizada puesto que existen perfiles de HF diferentes
4.1.1. Análisis de la información disponible: generación de hipótesis.
Lo primero que se debe hacer es reservar un tiempo fuera de la consulta para analizar la información
disponible, tanto desde la vertiente de los problemas del paciente como de los problemas del médico y la
relación médico-paciente.
4.1.1.1. El análisis de los problemas del paciente
Se hace a partir del estudio de la historia clínica. Los HF, por definición, suelen tener una historia larga y
densa. En primer lugar cabe contabilizar el numero y tipo de visitas de forma exhaustiva y excluyente:
•
•
•
•
Administrativas exclusivas.
Administrativas mixtas (combinadas con cualquiera de las otras)
Seguimiento de patología crónica compensada.
Seguimiento de patología crónica descompensada.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 20
•
•
•
•
•
Clínicas agudas.
Sin cita.
Visitas domiciliarias urgentes.
Visitas domiciliarias programadas.
Visitas a urgencias de 1º o 2º nivel.
Esta clasificación de las visitas ya orienta sobre el tipo de intervención que seria conveniente en un
determinado HF. En segundo lugar, analizando los antecedentes, la lista de problemas, cada una de las
visitas (motivos de consulta, exploraciones y pruebas, diagnósticos y planes), y tratando de encontrar
factores comunes, se adscribe al HF a una o varias de las siguientes hipótesis:
•
•
•
•
•
•
Hipótesis clínica: con cierta frecuencia la revisión de los datos permite detectar un posible
problema biológico que había pasado desapercibido (hipotiroidismo, tumor de ovarios, etc.), o
simplemente se trata de un paciente pluri-patológico con mal control de sus enfermedades
(Karlsson, 1997).
Hipótesis psicológica: la probabilidad de que un HF presente un problema de salud mental es
superior al 60% (Dowrick, 2000). Por tanto, aun en el caso de un HF claramente pluri-patológico
desde el punto de vista biológico, se debería de hacer un screening de salud mental.
Hipótesis social: la soledad, el déficit de apoyo social (instrumental, confidencial o afectivo), la
pobreza, el desarraigo, las ganancias secundarias del rol de enfermo, pueden ser algunos de los
factores sociales que pueden contribuir al mantenimiento de la hiperutilizacion (Bellon, 1999).
Hipótesis familiar: la mala adaptación familiar a los cambios del ciclo vital, un cuidador
familiar excesivamente sobrecargado o ansioso, una familia demasiado aglutinada, rígida o
disgregada, y en general la disfunción familiar también son condicionantes muy prevalente en
los HF (De la Revilla, 1994).
Hipótesis cultural: las creencias de salud, el desconocimiento o no-aceptación del pronostico, la
falta de conocimientos y habilidades para el manejo de un determinado problema de salud, las
experiencias previas con la enfermedad o con el sistema de cuidados, la etnia, las expectativas
afectivas o técnicas, son ejemplos de factores culturales ligados a la HF (Radley, 1994).
Hipótesis administrativa: con cierta frecuencia, detrás de un HF lo que fundamentalmente lo
define es un continuo ir a la consulta por motivos burocráticos (recetas, partes de IT, etc.) y ya
que esta allí, "consulta por un dolorcillo de garganta, o de barriga, ..." (Bellon, 1997).
4.1.1.2. El análisis del profesional problema o de la relación profesional-paciente disfuncional
El considerar que se puede ser un profesional problema exige una actitud de humildad que no siempre se
esta dispuesto a asumir; aunque los médicos pueden llegar a reconocer que al menos en un 20%, el
medico o la relación medico-paciente es la causa de los encuentros medico-paciente difíciles (Levinson,
1993). Los investigadores que están estudiando al profesional como problema han encontrado respuestas
en el padecimiento de estos de niveles altos de ansiedad, depresión, toxicomanías, burnout, y trastornos
de personalidad (Chambers, 1996). Otras veces, el profesional esta pasando por un problema adaptativo
(divorcio, enfermedad grave de un familiar grave, etc). Algunos indicios se pueden encontrar en las
respuestas a algunas preguntas: ¿cómo andamos de reclamaciones?, ¿cuántas y de que tipo?, ¿Se cambian
muchos pacientes del cupo?, ¿se dispone de alguna encuesta de satisfacción de los pacientes desagregada
por profesional?. Dado el caso, tampoco estaría de mas cumplimentar algún cuestionario validado en
nuestro país sobre burnout, satisfacción laboral, ansiedad, depresión o de personalidad. Hasta aquí seria
un nivel de análisis sobre el profesional de forma global. Cabria otro nivel de análisis referido a un
paciente concreto, lo cual se puede hacer cumplimentando un pequeño cuestionario por el profesional
sobre las emociones y pensamientos en los encuentros con un determinado paciente (Bellon, 2002), cuya
información podría orientar, por ejemplo, sobre si la relación es paternalista-dependiente, provoca
emociones de falta de control, ansiógenas, de culpa, etc. también es posible un análisis mas sofisticado
con video-grabaciones o un enfoque según los grupos Balint. El análisis del entorno incluiría factores
como luz inadecuada, demasiadas interrupciones en la consulta, sala de espera ruidosa, etc.
4.1.2. Refutación de las hipótesis.
Hasta ahora se dispone de un listado de posibles hipótesis que pudieran explicar la hiperutilizacion de un
determinado paciente y algunos datos sobre la relación profesional-paciente. Esto no es poca cosa, ya que
la reducción de la incertidumbre clínica y emocional es un factor que por si mismo puede hacer cambiar
una relación medico-paciente de difícil a tolerable (Schwenk, 1992). El siguiente paso seria realizar las
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 21
indagaciones y pruebas pertinentes para admitir o rechazar las hipótesis. Algunos autores proponen que
determinados HF difíciles, se presente el caso en sesión clínica para obtener una visión, a partir de los
compañeros del equipo, diferente y emocionalmente más fría sobre los posibles problemas del paciente y
sus alternativas diagnosticas y terapéuticas (O'Dowd, 1988). Las herramientas que se disponen para
refutar las hipótesis son fundamentalmente tres: una entrevista programada con el paciente, las pruebas
complementarias biológicas y psicosociales (Bellon, 1996) y consultar la opinión de especialistas.
4.1.3. Plan de actuación y negociación con el HF e intervención sobre el profesional y la relación
profesional-paciente.
Una vez confirmadas o refutadas las hipótesis se pasaría a elaborar el plan de actuación, que dependerá
del numero y tipo de diagnósticos confirmados. Algunas veces, el problema puede ser tan sencillo como
tratar un hipotiroidismo descubierto a propósito, o gestionar mejor las recetas; otras veces los problemas
son más numerosos y complejos, especialmente en la esfera psicosocial, para lo que se requieren las
habilidades de abordaje psicocosial (Bellon, 2002). No se debe olvidar que todo plan de intervención pasa
por la aceptación negociada del paciente, y en algunas ocasiones, ni el mismo paciente tiene una actitud
resolutiva. En determinadas circunstancias, la alternativa terapéutica más razonable es no hacer nada. En
otros casos, desde el punto de vista de la eficiencia, resultaría poco practico plantear una intervención que
genere todavía mas visitas de las que ya hace el HF, salvo que produzca una resolución o mejoría de sus
problemas. Otras veces, la gestión eficiente del HF pasa por compartir mejor la asistencia y las cargas de
trabajo desde un punto de vista multiprofesional (medico, enfermera y trabajadora social) y comunitario
(recursos del barrio).
Ya se ha comentado que seguir los pasos de esta intervención puede mejorar, casi sin querer, la relación
profesional-paciente. Otras veces el profesional debería requerir ayuda especializada para el mismo. No
obstante, algunos consejos para cuidar al profesional de las relaciones difíciles con sus HF se recogen en
la tabla 11.
4.2. La consulta telefónica
Las consultas telefónicas en atención primaria están aumentando en todas sus facetas, aunque su
frecuencia presenta una gran variabilidad geográfica. La utilización de la comunicación telefónica en el
centro de salud se puede clasificar en función de quien toma la iniciativa de llamar. Si es el paciente, se
denominan sistemas reactivos; mientras que si es el profesional, sistemas proactivos.
4.2.1. Sistemas reactivos de comunicación telefónica.
Algunos de los motivos por los que los pacientes podrían llamar al centro de salud serían: pedir cita para
la consulta (cita previa), solicitar una visita domiciliaria, solicitar consejo sobre si debe ir a la consulta o
al hospital (o no), consultar por un problema médico nuevo (petición de diagnóstico), o por un problema
ya existente (petición de diagnostico sobre el curso desfavorable), solicitar un tratamiento farmacológico
nuevo (por ejemplo, el empleo de antibióticos ante síntomas respiratorios), resolver dudas sobre el
empleo de medicamentos que ya se usan (dosis, adecuación, etc.), consultar sobre un tratamiento no
farmacológico (remedio casero, actitud de espera o reposo, etc), pedir informe sobre resultados de
pruebas, o bien una combinación de algunos de los anteriores.
Los médicos de atención primaria tienen una actitud ambivalente sobre la utilidad de la consulta
telefónica por parte del paciente. Uno de sus miedos estriba en la posibilidad de que el servicio se emplee
inapropiadamente (Shipman C, 1999); aunque la consideración por parte del médico de una llamada
inapropiada puede depender de factores tan inconsistentes como la cortesía del paciente, su conformidad
con la sugerencia del médico, o que el problema consultado sea exclusivamente físico (Smith, 2001).
Otro de los miedos sería la posibilidad de saturación de las líneas telefónicas por el aumento de la
accesibilidad. Se ha constatado la existencia de hiperutilizadores telefónicos de un parecido perfil a los de
las consultas cara a cara. El aumento de la accesibilidad, independientemente de ser una dimensión
importante de la calidad de la atención, produce un aumento de la utilización. Pero quizás la mayor
desconfianza de los médicos radique en la inseguridad para hacer diagnósticos sin ver al paciente y sin
explorarlo. Se trata de un temor comprensible y faltan estudios que pongan al descubierto si la atención
telefónica se asocia a un aumento de los errores clínicos y complicaciones, aunque las primeras
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 22
investigaciones apuntan a lo contrario (Lattimer, 1998). Cuando se trata de pacientes con los que ya se
tiene una relación previa, si esta es buena, la situación se suele manejar con mayor seguridad y capacidad
resolutiva. No obstante, es posible que uno de los principales factores que determine un diagnostico
telefónico certero sea las habilidades de comunicación en las entrevistas telefónicas, que evidentemente
se pueden aprender. Aunque falta algún tiempo para su generalización, ya se dispone de cierta experiencia
positiva de teleconsulta con imagen a tiempo real, videoconferencia o videoteléfono, donde se gana
información en algunas facetas de la comunicación no verbal que están ausentes en la consulta telefónica
normal; así como en algunos aspectos de la exploración como la impresión general o la inspección.
El paquete mínimo para la puesta en marcha de una consulta telefónica consiste en la instalación de líneas
telefónicas suficientes, disponer de cierta intimidad (dentro de una consulta) y de la historia clínica del
paciente para anotar el encuentro telefónico. Un terminal de ordenador facilitará esta actividad. En cuanto
a la organización de una consulta telefónica a demanda, la mayoría de los médicos de atención primaria
que la tienen son partidarios de ofrecer un horario específico para recibir las llamadas, fuera del horario
de la consulta de presencia física, ya que recibirlas mientras se está atendiendo a un paciente implica una
interrupción poco deseable. Las llamadas que se produzcan en horario de consulta se podrían anotar por la
recepcionista para que, una vez finalizada la consulta, el médico pudiera responder.
Los pacientes, en general, se sienten satisfechos cuando utilizan los servicios de consulta telefónica. Uno
de sus beneficios tangibles estriba en no tener que desplazarse desde sus casas, lo cual es una ventaja en
pacientes que viven lejos del centro de salud, que no disponen de medios de transporte o que están
impedidos. Las principales causas de insatisfacción de los pacientes con las consultas telefónicas son el
miedo a un diagnóstico incorrecto sin ver al paciente (miedo compartido con el profesional), la ansiedad
de describir sus síntomas por teléfono y el sentimiento de culpa por la creencia de que le están haciendo
perder el tiempo al médico (Payne, 2001).
En la actualidad, se dispone de amplias evidencias sobre la utilidad de la consulta telefónica como
servicio de urgencias. Se ha constatado que casi el 50% acaban resolviéndose exclusivamente por
teléfono y otro 30% se canalizan derivando al paciente al centro de salud, mientras que en el otro 20% se
realizan visitas domiciliarias (Salisbury, 2000). Cuando los receptores de las llamadas son enfermeros
entrenados, son capaces de resolver el 50% de las llamadas sin derivarla al médico, reduciendo un 38%
las visitas al centro y un 23% las visitas domiciliarias y todo ello, sin asociarse a eventos adversos
(muertes, ingresos hospitalarios, etc.) (Lattimer V, 1998), manteniendo buenos niveles de satisfacción en
los pacientes y además, disminuyendo los costes.
Hace pocos años que se pusieron en marcha algunos dispositivos permanentes y centralizados de consulta
telefónica. El NHS-direct en Inglaterra e Info-Santé en Québec (Canadá) y muy recientemente en
Cataluña (Sanitat responde). Estos servicios constituyen grandes apuestas de los sistemas de salud para
proveer información y orientación a la población en la utilización de servicios y gestión de la demanda,
así como para mejorar la accesibilidad en el manejo inicial de problemas relacionados con la salud.
Todavía es pronto para sacar conclusiones sobre la eficiencia del servicio, pero las primeras evaluaciones
apuntan hacia una buena satisfacción del paciente y una reducción de la utilización de las consultas de
urgencias de presencia física.
4.2.2. Sistemas proactivos de comunicación telefónica.
La sustitución de las consultas por el seguimiento telefónico en pacientes con enfermedades crónicas,
disminuye de forma significativa y relevante la utilización de los servicios médicos y en determinados
pacientes, puede mejorar el estado de salud y disminuir la mortalidad (Wasson, 1992). Otra aplicación
posible de los seguimientos telefónicos se daría en pacientes con enfermedades agudas o en
agudizaciones de enfermedades crónicas. Por ejemplo, a un paciente con neumonía se le puede indicar
que dentro de 3 días se le llamara por teléfono como sustitutivo de la indicación de acudir a la consulta. Si
cuando se le llame el paciente se encuentra sin fiebre y mejorado, simplemente se le reforzaría la
adherencia al tratamiento, si no estuviera mejor y según su impedimento, se le podría citar en la consulta
o se visitaría en el domicilio.
Algunos tipos de resultados de pruebas se podrían dar por teléfono desde la iniciativa del profesional,
bien sea por médicos o enfermeras. Por ejemplo, dar informes de citologías o dar resultados analíticos
(cuando no se requiere exploración física).
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 23
Se han publicado numerosos ensayos que demuestran la mejora de los resultados de salud con los
seguimientos telefónicos proactivos. Así ha ocurrido con pacientes diabéticos, depresivos, puérperas o en
los programas de deshabituación tabáquica, entre otros problemas de salud. Habría que destacar que en la
mayoría de estos estudios, los profesionales que implementaban la intervención y realizaban las llamadas
fueron enfermeras.
Desde otro punto de vista, la consulta telefónica del medico de atención primaria con el especialista
podría disminuir las derivaciones al segundo nivel y mejorar la calidad de las mismas.
4.3. Educación sanitaria y demanda de servicios.
Aproximadamente el 20% de los episodios sintomáticos que son percibidos acaban en visitas medicas
(Bentzent, 1989). Esto quiere decir, que en tales situaciones, la mayoría de las veces se practican los
autocuidados de forma exclusiva. Por tanto, mejorar la practica de los autocuidados mediante educación
sanitaria podría descender la demanda asistencial.
De cara a la disminución de la frecuentación de las consultas de atención primaria, la educación
sanitaria podría ser muy eficiente aplicada sobre problemas menores de salud, por ejemplo sobre los
resfriados. La intervención educativa basada en mandar por correo de forma generalizada folletos o libros
sobre autocuidados, aunque en algunos estudios se redujo la utilización de forma significativa (Morrell,
1980; Lorig, 1985), en otros no fue así (Usherwood, 1991; Heaney, 2001). Este tipo de intervención, en
principio de bajo coste, también es poco especifica y directa. Se aplica sobre muchos problemas de salud
a la vez (fiebre, vómitos, diarreas, resfriado, etc.) y sin contacto directo con el educador o profesional de
la salud. Las intervenciones mas especificas (por ejemplo, solo sobre resfriados), aplicadas por
educadores sanitarios, aprovechando que al paciente acuda a las consultas por tal motivo, pueden
conseguir mejores resultados en cuanto a reducir la frecuentación, sin aumentar las complicaciones,
incluso dentro del contexto del manejo de estos problemas por enfermería (Butler, 2001).
La educación sanitaria de pacientes con enfermedades crónicas puede mejorar sus niveles de salud
física y psíquica y disminuir la utilización de las consultas, las visitas a urgencias y los ingresos
hospitalarios. Los programas educativos que han demostrado su eficiencia se basan en la teoría de la autoeficacia de Bandura (Wellington, 2001) , ayudando a reinterpretar los síntomas y a la búsqueda de
soluciones por el propio paciente; realizándose en grupos pequeños (de unos 10 pacientes), e incluso se
aplican por personal voluntario no sanitario, aunque entrenado. En oposición a esto, la educación sanitaria
que favorece la sanitario-dependencia, provocaría un aumento de la utilización de las consultas sin mejora
de los resultados de salud (Jayasuriya, 2001). En general, la intervención educativa hecha en grupo supera
los resultados de salud y es mas coste-efectiva que la realizada individualmente (Martín, 2001). No
obstante, el supuesto autocontrol no siempre produce el efecto esperado. Por ejemplo, en nuestro país los
pacientes diabéticos tipo II que se auto-monitorizan con tiras reactivas no tienen un mejor control de su
diabetes frente a los que no se auto-monitorizan, y además, se aumenta los costes (Clua, 2000); lo cual
puede ocurrir porque no se seleccionen bien a los pacientes que se beneficiarían de la automonitorización, porque que se auto-monitoricen no quiere decir que se autocontrolen, o porque la
intervención educativa sobre el autocontrol es inadecuada o insuficiente.
5. PROPUESTA PRÁCTICA DE UN PLAN DE INTERVENCIÓN ESCALONADO DE
CONTROL DE LA DEMANDA PARA UN EAP O UNA CONSULTA
Los pasos a seguir para desarrollar en la práctica el conjunto de actividades para gestionar la demanda son
aplicables tanto a nivel EAP, como a nivel de una única consulta. De hecho la variabilidad de situaciones
en cada consulta suele ser amplia y la rentabilidad de cada una de las acciones puede variar en función de
cada situación.
5.1. Primer paso: conocer la situación
El primer paso consistirá en analizar la situación para conocer el punto de partida y poder prever la
rentabilidad que vamos a obtener con nuestras acciones. El análisis se hace a partir de los datos de
frecuentación y presión asistencial y mediante la recogida de la tipología de la consulta durante 2 semanas
(tabla 12).
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 24
5.2 Segundo paso: establecer los circuitos administrativos
El siguiente paso será eliminar de la consulta las actividades administrativas previsibles, básicamente las
recetas crónicas y los partes de confirmación. El circuito a establecer en cada centro (o en una única
consulta) dependerá de los condicionantes del entorno, pero debe conceptualizarse del modo indicado en
el punto 3.1.3.1 de este capítulo.
Los resultados de esta actuación pueden observarse a corto plazo.
5.3. Tercer paso: adecuar la agenda
En la hoja de recogida de datos para el análisis de la demanda, se recoge también el retraso acumulado
que tenemos al inicio de cada visita. Con este dato podemos elaborar una gráfica de evolución del retraso
como la que se muestra en las figuras 3 y 4.
A partir del gráfico adaptaremos la agenda a las características de cada profesional. Así por ejemplo, en el
gráfico de la figura 3, donde se observa un retraso progresivo, parece razonable aumentar en un minuto
más cada una de las citas. Así, si estaban a 6 minutos pasaremos a 7 minutos cada cita. Sin embargo, en el
gráfico de la figura 4 se observa que el retraso se origina a partir de la mitad de la consulta, y una agenda
adaptada al profesional la obtendremos ampliando sólo la segunda mitad de la consulta en la que
pasaremos las citas de 6 a 8 minutos. El aumento de tiempo ha sido el mismo, pero adaptado a cada
situación concreta.
Este aumento de tiempo se hace aumentando en la agenda el total de tiempo de consulta, pero debe
tenerse en cuenta que en realidad no estamos aumentando el tiempo real (ya estaba aumentado por el
retraso) sino que estamos ajustando la agenda a la realidad.
En la práctica los gráficos no son siempre tan precisos como los del ejemplo.
5.4. Cuarto paso: citar todo lo previsible
Todo paciente que se va del centro y sabemos que tiene que volver (para un control, para revisar
evolución, para el resultado de una prueba...) debe marchar con una cita ya dada. Ello nos permite definir
cuando queremos que venga (que día y a que hora), y con que profesional (consulta médica o de
enfermería), y cual va a ser la duración de la consulta. De este modo estamos gestionando nosotros una
buena parte de la demanda. Si dejamos esto en manos de los pacientes son ellos quienes lo van a
gestionar.
5.5. Quinto paso: adecuar los protocolos
Consensuar con enfermería un manejo más racional de los protocolos de pacientes con patologías
crónicas, disminuyendo el número de visitas a la consulta médica (sólo cuando sea preciso tomar
decisiones o practicar alguna exploración) y a la consulta de enfermería. Así un paciente hipertenso bien
controlado no es necesario que sea visto por el médico hasta que a los 2 años se le practique un ECG.
Seguramente, en ese período, ya habrá acudido más de una vez a consulta por otros motivos, no es preciso
que nosotros incrementemos innecesariamente esa frecuentación.
5.6. Sexto paso: potenciar la atención telefónica
El teléfono nos brinda la oportunidad de resolver consultas de una manera rápida y cómoda. Alguna de
las consultas que hacemos con cierta frecuencia puede ser resueltas por teléfono. Los usuarios que acuden
para la recogida de resultados de pruebas complementarias o los propios controles de patologías crónicas
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 25
pueden beneficiarse de esta forma de consulta. No se trata de que esto se haga en todos los casos (hay
pacientes que van a preferir venir a consulta) sino de ofrecerlo como un servicio adicional.
5.7. Séptimo paso: controlar a los hiperfrecuentadores
Los pacientes hiperfrecuentadores identificados deben trabajarse tal como se expone en el apartado 4.1,
comenzando por aquellos más utilizadores.
5.8. Octavo paso: incrementar la participación de enfermería
Si estamos en disposición de poder optimizar el trabajo de la UBA con el formato comentado en el punto
3.1.3.3., consensuaremos en la UBA como vamos a desarrollar la actividad en esa línea. Un buen punto
de inicio puede ser la implicación de enfermería en las consultas telefónicas concertadas que hemos
expuesto en el punto 5.5, y en la recogida de resultados básicamente analíticas, en consulta de enfermería.
A partir de ahí la velocidad de desarrollo en cada UBA va a depender del interés de los implicados,
siguiendo el concepto de consulta única y sala de espera única en la que los pacientes, que son
compartidos, vienen a encontrar solución a sus problemas.
5.9. Noveno paso: reevaluar la situación
Al cabo de 9-12 meses de implantar las actividades propuestas sería conveniente reevaluar la situación de
la misma forma que en el punto 5.1 para conocer la relevancia de las mejoras alcanzadas, la nueva
situación originada a partir de estos cambios y las líneas de actuación a desarrollar.
Independientemente de la situación en cada centro, siempre tenemos un margen para la mejora. Siempre
existen unas posibilidades de actuación que están en nuestra mano para mejorar nuestro día a día. Sin
duda, en no pocas ocasiones, hay problemas añadidos que no está en nuestra mano resolver, pero su
existencia no debe paralizar nuestras actuaciones mientras, de forma paralela, reclamamos su solución.
Es evidente que las acciones propuestas en este capítulo no son aplicables de forma universal, pero si lo
son la mayoría de los conceptos que dan origen a esas acciones. La conceptualización es el primer
elemento cuando emprendemos cualquier acción organizativa. Después todos los conceptos serán
aplicados en entornos concretos y en personas concretas, y es ahí donde la flexibilidad y la creatividad
dan origen a la variabilidad y al “traje a medida”
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 26
TABLA 1: Factores del usuario que influyen en la utilización de las consultas de atención primaria.
Factores de necesidad
•
•
•
•
Morbilidad crónica.
Problemas de salud mental.
Salud subjetiva.
Estado funcional de salud.
Factores predisponentes
•
Marcadores.
o Edad-sexo.
o Etnia.
o Ama de casa - pensionista.
o Desempleado.
o Nivel educativo y socioeconómico.
•
Factores.
o Problemas de salud mental.
o Viudez.
o Familia monoparental, divorcio.
o Déficit de apoyo social (instrumental, confidencial, afectivo).
o Disfunción familiar.
o Creencias.
o Expectativas.
o Educación sanitaria.
Factores facilitadores. Percepción de barreras.
o
o
o
o
o
o
o
De tiempo.
De coste económico.
De distancia al centro de salud.
De disponibilidad del servicio-proveedor.
De organización.
De discriminación.
De relación medico paciente.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 27
TABLA 2: Factores del profesional que influyen en la utilización de las consultas de atención
primaria.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Formación profesional "menos resolutiva".
Demanda inducida por el profesional.
Cobrar por visita.
Gustos profesionales.
Medicina defensiva.
Insatisfacción profesional, burnout.
Genero.
Edad, experiencia.
Estilos de practica clínica.
o Técnico.
o Activador de pacientes.
o Deficitario en habilidades de comunicación.
o Médicos rápidos.
o Médicos Influenciados por la industria farmacéutica.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 28
TABLA 3: Factores de la organización que influyen en la utilización de las consultas de atención
primaria.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Accesibilidad.
Disponibilidad.
Copago.
Incentivos económicos.
Tamaño-estructura del cupo.
Cobro por visita.
Falta de continuidad.
Organización dispensarial.
Trabajo en equipo.
Multiprofesionalidad.
Feed-back.
Programas de salud.
Relaciones con el 2º nivel.
Burocracia.
Agenda y sistemas de citas.
Consulta telefónica.
Organización medico-enfermera.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 29
TABLA 4 – ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA DEMANDA: FRECUENTACIÓN-PRESIÓN
ASISTENCIAL
Presión
Asistencial
Nº visitas en un período
Nº de días trabajados en
el mismo período de tiempo
Frecuentación
Nº visitas en un período
(generalmente 1 año)
Nº de habitantes
Alta frecuentación
Baja frecuentación
Alta presión asistencial
Situación A
Situación B
Baja presión asistencial
Situación C
Situación D
•
•
•
•
Situación A: Es la situación que podemos observar con mayor frecuencia en el medio
urbano. Un exceso de frecuentación (media alrededor de 6-7 visitas por habitante y año)
generalmente derivado de un cierto déficit organizativo. No es posible conocer con estos
datos si existe también una falta de recursos salvo calculando que presión nos quedaría
con una frecuentación sobre 3.5-4 visitas por habitante y año.
Situación B: En esta situación el exceso de presión asistencial se acompaña de una
frecuentación baja. Esto nos indica, aparentemente, que no hay margen de maniobra
organizativo para poder reducir la utilización, por lo que la única opción es un incremento
de los recursos para adecuar la presión asistencial.
Situación C: Esta situación suele darse en entornos rurales con poca población
asignada. Existe una alta frecuentación, mejorable con medidas organizativas, pero la
presión es baja lo que indica poca población asignada. En teoría sobran recursos, si bien
en el entorno rural esto puede ser no aplicable, dado que la dispersión geográfica
condiciona una inversión de tiempo del profesional que va a implicar una menor
disponibilidad de tiempo asistencial.
Situación D: Esta situación podemos encontrarla en zonas urbanas de clase alta, donde
muchas personas suelen utilizar otros recursos sanitarios y el sistema público resulta
poco atractivo. Procedería intentar mejorar la atracción sobre la población asignada o
disminuir recursos.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 30
TABLA 5 – LOS 4 TIPOS BÁSICOS DE VISITAS AL
CENTRO DE SALUD
Necesidad
asistencial
Motivo
previsible
Visita asistencial
previsible
Motivo
imprevisible
Visita asistencial
imprevisible
Necesidad
administrativa
Visita
administrativa
previsible
Visita
administrativa
imprevisible
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 31
TABLA 6 – CONTENIDO ESPECÍFICO DE LOS 4 TIPOS BÁSICOS
DE VISITAS (*)
Necesidad
asistencial
Motivo previsible
• Controles de
crónicos y
programas
• Recogida
resultados de
pruebas
• Seguimiento de
procesos
• Patologías agudas
• Reagudizaciones o
Motivo imprevisible
complicaciones de
patologías previas
Necesidad
administrativa
• Recetas “crónicas”
• Partes de
confirmación de IT
• Volantes repetidos
de ambulancias
• Informes y
certificados
• Volantes para
servicios no
ofertados
(optometría,
obstetricia...)(*)
(*) El contenido de algunos cuadros puede variar en determinados
entornos en función de los circuitos de funcionamiento existentes.
Un ejemplo de distribución aproximada del número y tipos de visita en función
del grado de organización
MÍNIMA ORGANIZACIÓN
CIRCUITOS ORGANIZATIVOS IMPLANTADOS
Necesidad
Necesidad
asistencial administrativa
Motivo
previsible
Motivo
imprevisible
30 %
48 %
20 %
2%
Motivo
previsible
Motivo
imprevisible
Necesidad
asistencial
Necesidad
administrativa
20 %
13 %
60 %
2%
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 32
TABLA 7 – CONCEPTUALIZACIÓN OPERATIVA DEL CIRCUITO DE PRESCRIPCIÓN
CRÓNICA
CONCEPTUALIZACIÓN PREVIA DE LA SITUACIÓN
2.1.
2.2.
2.3.
Prescribir es un acto médico y debe ser realizado por el médico.
Repetir recetas ya prescritas no es prescribir sino tan sólo escribir. Es un tarea de
carácter administrativo y debe ser realizada por el administrativo.
El origen del problema está en la inadecuación del modelo actual de receta que no está
diseñada para el trabajo del médico sino para la facturación de la farmacia.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA IDEAL
A) Debe cambiarse el modelo de receta para adecuarlo a las necesidades del médico
(posibilidad de poner varios fármacos, posibilidad de definir que debe renovarse la
prescripción durante un determinado tiempo...
B) Dado que el punto A no es competencia nuestra, debemos montar un circuito que
desde el punto de vista del médico resulte similar a A: se pasa la repetición de
recetas al área administrativa, el médico define cuantos fármacos y durante cuanto
tiempo deben renovarse.
IMPLANTACIÓN EN LA PRÁCTICA
2.3.1.1.1.1.1.
2.3.1.1.1.1.2.
2.3.1.1.1.1.3.
Una vez desarrollado el concepto y su estructura organizativa adecuada en el
marco teórico, es posible que la práctica no permita hacerlo de la forma prevista.
Así por ejemplo, si no disponemos de suficiente personal administrativo, no
podremos implementar el circuito propuesto.
Pero tendremos claro hacia donde debemos evolucionar, en este caso
aumentar el número de administrativos, y los errores que no debemos cometer, en
este caso el error más frecuente ha sido asumir que esto es trabajo del personal de
enfermería e inventar excusas que den soporte a este concepto erróneo (control de
cumplimiento, efectos indeseables de los medicamentos).
Este tipo de desarrollos erróneos han sido y son, no pocas veces, fuente de
conflicto en los equipos debido a esta falta de conceptualización previa.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 33
TABLA 8 - CARACTERÍSTICAS BÀSICAS DE
LA AGENDA
• Número de citas superior a la media (prevención
lista de espera)
• No debe ser “sectorizada” (programada / cita
previa /espontánea)
• Distribución homogénea de los “vacíos”
• Adaptable a variaciones de la demanda
• “Colchones” de recuperación de retraso
• Agenda complementaria médico-enfermera
• Individualización de tiempos de consulta (ritmo
personalizado)
• Gestión de la “expectativa de espera” (lista,
hora+número...)
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 34
TABLA 9 – CITA PREVIA: DIFERENTES MODELOS
SIN LÍMITE DE CITAS
CON LÍMITE DE CITAS
CITAS DE DURACIÓN FIJA
Citación de duración fija sin
límite
Citación de duración fija con
límite de citas
CITAS DE DURACIÓN
VARIABLE
Citación de duración variable
sin límite
Citación de duración variable sin
límite de citas
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 35
Tabla 10: Intervención individual y metodica sobre el paciente hiperfrecuentador.
1.
Análisis de la información disponible: generación de hipótesis.
•
•
•
2.
Análisis de la cantidad y tipo de visitas.
Análisis de los problemas del paciente.
a. Hipótesis clínica.
b. Hipótesis psicológica.
c. Hipótesis social.
d. Hipótesis familiar.
e. Hipótesis cultural.
f. Hipótesis administrativa.
Análisis del profesional problema o/y de la relación profesional-paciente disfuncional.
a. Análisis del profesional en general (reclamaciones, cambios de medico, tests
de salud mental y burnout)
b. Análisis del encuentro profesional-paciente concreto (registro de emociones,
video grabación, grupo Balint)
Refutación de las hipótesis.
•
•
•
•
Hecha en grupo.
Entrevista programada.
Pruebas biológicas y psicosociales.
Opinión de especialistas.
3.
Plan de actuación y negociación con el hiperfrecuentador.
4.
Intervención sobre el profesional y la relación profesional-paciente.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 36
Tabla 11: Cuidando al profesional que atiende a pacientes hiperfrecuentadores (HF) y dificiles.
•
Aprender a desconectarse de los problemas del paciente cuando acaba la jornada laboral.
•
Plantearse actividades extralaborales gratificantes.
•
Realizar sesiones clínicas de pacientes HF que provoquen desgaste emocional.
•
Huir del "furor terapéutico": compartir los pacientes HF con otros miembros del equipo
(enfermera, trabajadora social) y especialistas.
•
Huir de las "actitudes profesionales heroicas": es importante que el profesional sepa lo que puede
ofrecerle al paciente y lo que no, así como ser capaz de comunicárselo.
•
Ante determinados HF pensar mas en "cuidar" que en "curar".
•
Es una poco realista el pretender tener una relación excelente con todos los pacientes.
•
El que un paciente no este de acuerdo con nosotros no quiere decir que nos rechace como persona o
profesional.
•
Los logros conseguidos con los pacientes HF se deben comunicar a los compañeros de trabajo y
personas significativas. Este tipo de gratificación puede ser fundamental para mantener la
autoestima profesional.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 37
Tabla 12 – ANÁLISIS DE LA DEMANDA. DATOS NECESARIOS, HOJA DE RECOGIDA E
INSTRUCCIONES.
ANÁLISIS CUANTITATIVO
P - Población asignada
.
(si no se conoce se empleará a nivel de centro la población censal)
V – Número de visitas del año anterior
.
(puede ser un período más corto pero deben tenerse en cuenta las variaciones estacionales)
D – Días de consulta del año anterior
.
(son 247 días hábiles al año, deben considerarse otras posibilidades si habitualmente se cierra
la agenda por ausencias, o en los centros en los que un día a la semana no hay consulta por
actividad domiciliaria u otras)
FRECUENTACIÓN =
V
P
PRESIÓN ASISTENCIAL =
V
D
ANÁLISIS CUALITATIVO
Se recogerán los datos de un mínimo de una semana (mejor 15 días) procurando evitar los
meses de máxima actividad o de mínima actividad, en los que el perfil de la demanda atendida
puede ser sensiblemente distinto al perfil medio.
Utilizaremos una hoja de recogida de datos con el siguiente formato.
Nº consulta
Retraso
Tipo de visita
acumulado AdP, AsP, AsI, AdI
Motivo de la visita
Obsevación
AdP: administrativa previsible; AsP: asistencial previsible; AsI: asistencial imprevisible; AdI: administrativa imprevisible
Con los datos recogidos cumplimentaremos el cuadro siguiente de forma cuantificada para
conocer cuál es nuestra situación de partida.
Necesidad asistencial
Necesidad administrativa
Motivo previsible
Visita asistencial previsible
Visita administrativa previsible
Motivo imprevisible
Visita asistencial imprevisible
Visita administrativa
imprevisible
A parte de estos datos es conveniente una detección de los pacientes hiperfrecuentadores. Si
no disponemos de medios informáticos para detectarlos, lo haremos de forma individualizada
cuando acudan a la consulta en el período de estudio.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 38
FIGURA 1 – FUNCIONES DE PROFESIONALES MÉDICOS Y DE ENFERMERÍA EN EL
MODELO UBA
La instersección, es decir las actividades que puede realizar uno u otro indistintamente, es lo
que determina la elasticidad del sistema, y por tanto su capacidad para adaptarse a distintas
situaciones. Cuanto más amplio sea ese espacio, mayor será la flexibilidad.
MÉDICO
INDISTINTO
ENFERMERÍA
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 39
Figura 2 – MODELO DE AGENDA Y EJEMPLOS
MODELO
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
DIFERIDA
ESPERA
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
DIFERIDA
ESPERA
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
DIFERIDA
ESPERA
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
DIFERIDA
ESPERA
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
DIFERIDA
ESPERA
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
LIBRE
DIFERIDA
ESPERA
EJEMPLO 1
EJEMPLO 2
Se observa el modelo de agenda con citas de 6 minutos. 30 citas son de libre asignación
(LIBRE), 6 citas intercaladas de asignación diferida que sólo se dan cuando están ocupadas
todas las libres (DIFERIDA), 6 citas intercaladas que se dan sólo cuando se está generando
una espera de 24-48 h (ESPERA).
Ejemplo 1: se han dado 32 citas, han queda 6 “bolsas de recuperación de tiempo” de entre 6 y
12 minutos.
Ejemplo 2: se han dado 39 citas. Se empezaba a generar lista de espera. Además de las 36
citas normales (libre+diferida), se ha ampliado automáticamente la agenda hasta 42 posibles.
Han quedado 3 “bolsas de recuperación de tiempo” de 6 minutos.
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 40
FIGURA 3 – EVOLUCIÓN DEL RETRASO EN CONSULTA: RETRASO PROGRESIVO
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 41
FIGURA 4 – EVOLUCIÓN DEL RETRASO EN CONSULTA: RETRASO POSTERIOR
Capítulo MZ – Gestión de la consulta - 42
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Bellón JA. Como reducir la utilización de las consultas de atención primaria y no morir en el
intento: (I) estrategias con el usuario. Revista [email protected] /www. semfyc.es
Bellón JA. . Como reducir la utilización de las consultas de atención primaria y no morir en el
intento: (II) estrategias con el profesional y la organización. Revista c@p. 1998 /www. semfyc.es
Comentario: Este artículo en 2 partes ofrece una completa revisión de los factores de los
pacientes, de la organización y del profesional que influyen en la utilización de los servicios,
con propuestas para su adecuación e indicadores para evaluar los resultados de las propuesta.
Casajuana J, Alonso F, Aracil J, Barrios L, Carmenado T, Gérvas J et al. Grupo semFYCSEMERGEN.. Actividad burocrática en la consulta del médico de atención primaria. Propuestas
para la desburocratización. Ed. SemFYC-SEMERGEN. Barcelona. 1996.
Comentario: Documento de un grupo de trabajo de la Sociedad Española de Medicina de
Familia y Comunitaria y de la Sociedad Española de Medicina Rural y Generalista, que analiza
de forma individualizada y pormenorizada los diferentes documentos que constituyen la
burocracia de las consultas y propone acciones para la desburocratización.
Rivera F, Hernández I, Martí E, Chaume A, Martínez C, Richart MJ. Estrategias organizativas
en los centros de salud. Cuadernos de Gestión para el profesional de atención primaria 1998;
4: 3-16.
Comentario: Este artículo describe las diferentes formas organizativas que se han desarrollado
en los EAP españoles, tanto en lo que se refiere a la actividad asistencial en consulta y
domicilio del personal médico y de enfermería como a las actividades administrativas y de
apoyo.
Ruiz Téllez A. La demanda y la agenda de calidad. Ed. Instituto @pCOM. Barcelona. 2001.
Comentario: Excelente documento recientemente publicado y accesible, ya anteriormente en
Internet (www.institutoapcom.org), que ofrece una conceptualización de la situación de la
utilización de los servicios teniendo en cuenta los límites y condicionantes del Sistema
Sanitario, describe una metodología de análisis de la situación, y, a partir de ello, nos propone
una adecuación organizativa o “agenda de calidad”.
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
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