40 LATERCERA Domingo 29 de mayo de 2016 Extracto del curso Gestión del talento Feedback y Coaching para potenciar el talento » El primer paso para un proceso de feedback efectivo es la preparación. Siempre debe tenerse en cuenta que el objetivo de esta herramienta en la organización es ayudar al desarrollo de la otra persona. E l feedback, o retroalimentación, es una herramienta fundamental del autoconocimiento y del desarrollo, pero hay que tener en mente que no es una herramienta perfecta. Un feedback honesto y adecuado puede ser uno de los mayores regalos que recibamos, pero puede llegar a ser contraproducente si no es entregado de forma adecuada. Por ello, el jefe que busque desarrollar a sus colaboradores debe ser consciente del impacto que esta herramienta puede causar en quienes la reciben. El feedback siempre debe ser constructivo. Esto no quiere decir que sólo digamos los aspectos positivos. El feedback negativo es fundamental para iniciar procesos de cambio, por tanto ambos deben ser constructivos. Por ende, siempre al entregar el feedback, debemos tener en mente que nuestro objetivo es ayudar al colaborador a desarrollarse. CLAVES DE UN FEEDBACK CONSTRUCTIVO: • El feedback debe referirse a los comportamientos del colaborador, sin efectuar juicios de valor o adjudicarles intenciones particulares. • Debe buscar establecer una conversación honesta en lugar de seguir una estrategia para “atrapar” al colaborador o asumir una actitud de superioridad. El modelo CCC nos plantea la importancia del contexto, los comportamientos observados y las consecuencias de éstos. • Se debe escuchar activamente en lugar de sólo hablar. Nunca debe dejarse de escuchar el punto de vista del colaborador. • Se debe entregar oportunamente (lo más cercano posible a ocurridos los hechos) en lugar de esperar a la “retroalimentación anual”. • Se debe mantener una actitud positiva, de ayuda, mostrando interés y dándole el tiempo necesario. • Se debe preparar con anticipación y por escrito, con los detalles y ejemplos » La comparación entre la autoevaluación y las evaluaciones externas generará distintos escenarios que requieren diferentes estilos de coaching: coaching de apoyo, de excelencia, de refuerzo y de choque. que permitan visualizar las situaciones ocurridas. • Hacia el final del feedback, es necesario preguntarle al colaborador acerca de cómo piensa utilizar el feedback recibido, pedir cambios concretos y fijar una siguiente reunión. disciplina para vencer hábitos arraigados y aprender nuevos. Aquí el colaborador es consciente de su bajo nivel en ciertas competencias, pero no ha sido capaz de mejorar. Por ello, el coach deberá ayudarlo a motivarse y encontrar nuevos caminos para su desarrollo. 18 a 254 días MODELO CCC POTENCIAR puede demorar la FORTALEZAS Una buena manera formación de un nuevo hábito en una persona. de preparar y enCuando hay acuerdo (Fuente: Lally, Van tregar un feedback sobre las fortalezas, Jaarsveld, Potts, & efectivo es el modelo el jefe debe llevar a Wardle, 2010). CCC. La primera C cocabo un coaching de rresponde al Contexto, la excelencia. Aquí el coach segunda al Comportamiento se debe preocupar de que su Observado y la tercera a las colaborador no pierda la motivación Consecuencias que ese comportamiento y construir junto a él un plan de mejora tuvo en mí o las que observé en otros. Así, permanente. En este caso, el coach debe siempre se debe comenzar el feedback luchar contra su tendencia a creer que dando a conocer el contexto específico como el colaborador muestra un buen en el que se observó un determinado nivel de competencias, no es necesario comportamiento, dar el detalle de éste el proceso de coaching. y las consecuencias que tuvo. A este modelo le podemos sumar una LUCHAR CONTRA LA INSEGURIDAD cuarta C, que corresponde a la oferta de Cuando una competencia es vista Coaching para favorecer el desarrollo y como debilidad (o sujeta a mejora) por la el potenciamiento de las competencias. persona evaluada, pero al mismo tiempo Es importante entender que el estilo es percibida por los demás como una de coaching adecuado dependerá de fortaleza, se debe llevar a cabo un coaching la persona a entrenar y del grado de de refuerzo. Este caso refleja una falta de conocimientos que ésta tenga de sus autoconocimiento y autoestima por parte fortalezas y áreas de mejora. del colaborador que debe ser enfrentada Para esto, es muy útil realizar un por el coach mediante el uso del feedback. diagnóstico de competencias, el cual debe incluir una evaluación propia y una CAMBIAR EL RUMBO externa. Lo importante acá es detectar En caso de que el evaluado vea ciertas las diferencias relevantes que pueden competencias como fortalezas mientras aparecer entre ambas. Con estas evalua- los demás las evalúan como debilidades, el ciones se puede determinar qué estilo de directivo deberá desarrollar un coaching coaching conviene utilizar. de choque. Esta situación es una de las más Los cuatro escenarios posibles y los difíciles de enfrentar, pues es esperable diferentes tipos de coaching que se uti- que el colaborador reaccione defensivalizan según la situación son: coaching de mente. Puede que niegue los resultados, apoyo, coaching de excelencia, coaching por lo que no será capaz de mejorar. En este caso es crucial que el jefe entregue de refuerzo y coaching de choque. un feedback efectivo, usando el modelo ACUERDO EN ÁREAS DE MEJORA CCC, con énfasis en lo observado para Cuando existe consenso respecto a las así evitar caer en las interpretaciones, áreas de mejora, el directivo debe desa- discusiones y defensas estériles. Esto rrollar un coaching de apoyo, ayudando ayudará en la aceptación del feedback al colaborador a desarrollar voluntad y y permitirá iniciar el trabajo de coaching. Escanea este código para más información. LE PREGUNTAMOS AL PROFESOR Álvaro Espejo • Profesor Full Time Área Personas, Escuela de Negocios UAI • PhD in Management, IESE, Barcelona; Coach Organizacional ¿Qué aporta el coaching al directivo que debe aplicarlo? El coaching tiene como principal objetivo el desarrollar el máximo potencial de las personas o colaboradores de una empresa. Por ello, se convierte en una tarea esencial para cualquier ejecutivo. Cuando se tienen trabajadores a cargo es necesario reconocer sus talentos y buscar la forma de desarrollarlos y utilizarlos en beneficio de la organización. En este proceso no sólo se desarrollan las capacidades del colaborador, sino que el directivo-coach también aprende mucho en el camino. Por otro lado, la relación de confianza que se genera durante el proceso permite obtener esfuerzos de los colaboradores que van mucho más allá del mínimo exigido, reforzando un compromiso más profundo. Si bien no hay dudas respecto de las ventajas que tiene el coaching, a la hora de ponerlo en práctica nos encontramos con una gran dificultad: la falta de tiempo. Tener una serie de entrevistas personales, realizar análisis de potencial y hacer planes de seguimiento toma tiempo y hasta el gerente más motivado puede sentir la frustración de buscar espacios en su agenda y no encontrarlos. Pero vale la pena preguntarse si el problema real es la falta de tiempo o el mal uso de éste. La mayor parte de los ejecutivos están orientados a los resultados y son muy efectivos en lograr que se hagan las cosas a su manera. Pero los tiempos y las organizaciones han cambiado. Hoy los mejores líderes no son los que llevan solos el peso y apagan todos los incendios, sino quienes son capaces de involucrar a otros, asumir desafíos compartidos y crear capacidades en sus equipos y en la organización. Al final, si comparamos el tiempo que nos toma desarrollar a nuestros talentos con los beneficios que reporta, no habrá duda alguna que el esfuerzo vale la pena.