Feedback y Coaching para potenciar el talento

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LATERCERA Domingo 29 de mayo de 2016
Extracto del curso
Gestión del talento
Feedback y Coaching para potenciar el talento
» El primer paso para un proceso de feedback
efectivo es la preparación. Siempre debe tenerse
en cuenta que el objetivo de esta herramienta
en la organización es ayudar al desarrollo de la
otra persona.
E
l feedback, o retroalimentación,
es una herramienta fundamental del autoconocimiento
y del desarrollo, pero hay que
tener en mente que no es una
herramienta perfecta. Un feedback
honesto y adecuado puede ser uno de
los mayores regalos que recibamos, pero
puede llegar a ser contraproducente si
no es entregado de forma adecuada. Por
ello, el jefe que busque desarrollar a sus
colaboradores debe ser consciente del
impacto que esta herramienta puede
causar en quienes la reciben.
El feedback siempre debe ser constructivo. Esto no quiere decir que sólo
digamos los aspectos positivos. El feedback
negativo es fundamental para iniciar procesos de cambio, por tanto ambos deben
ser constructivos. Por ende, siempre al
entregar el feedback, debemos tener en
mente que nuestro objetivo es ayudar al
colaborador a desarrollarse.
CLAVES DE UN FEEDBACK
CONSTRUCTIVO:
• El feedback debe referirse a los
comportamientos del colaborador, sin
efectuar juicios de valor o adjudicarles
intenciones particulares.
• Debe buscar establecer una conversación honesta en lugar de seguir una
estrategia para “atrapar” al colaborador
o asumir una actitud de superioridad.
El modelo CCC nos plantea la
importancia del contexto, los
comportamientos observados y
las consecuencias de éstos.
• Se debe escuchar activamente
en lugar de sólo hablar. Nunca debe
dejarse de escuchar el punto de vista
del colaborador.
• Se debe entregar oportunamente
(lo más cercano posible a ocurridos los
hechos) en lugar de esperar a la “retroalimentación anual”.
• Se debe mantener una actitud
positiva, de ayuda, mostrando interés
y dándole el tiempo necesario.
• Se debe preparar con anticipación
y por escrito, con los detalles y ejemplos
» La comparación entre la autoevaluación y las
evaluaciones externas generará distintos escenarios que requieren diferentes estilos de coaching:
coaching de apoyo, de excelencia, de refuerzo y
de choque.
que permitan visualizar las situaciones
ocurridas.
• Hacia el final del feedback, es
necesario preguntarle al colaborador acerca de cómo
piensa utilizar el feedback
recibido, pedir cambios
concretos y fijar una
siguiente reunión.
disciplina para vencer hábitos arraigados
y aprender nuevos. Aquí el colaborador
es consciente de su bajo nivel en ciertas
competencias, pero no ha sido
capaz de mejorar. Por ello, el
coach deberá ayudarlo a
motivarse y encontrar
nuevos caminos para
su desarrollo.
18 a
254 días
MODELO CCC
POTENCIAR
puede demorar la
FORTALEZAS
Una buena manera
formación de un nuevo
hábito en una persona.
de preparar y enCuando hay acuerdo
(Fuente: Lally, Van
tregar un feedback
sobre las fortalezas,
Jaarsveld, Potts, &
efectivo es el modelo
el jefe debe llevar a
Wardle, 2010).
CCC. La primera C cocabo un coaching de
rresponde al Contexto, la
excelencia. Aquí el coach
segunda al Comportamiento
se debe preocupar de que su
Observado y la tercera a las
colaborador no pierda la motivación
Consecuencias que ese comportamiento y construir junto a él un plan de mejora
tuvo en mí o las que observé en otros. Así, permanente. En este caso, el coach debe
siempre se debe comenzar el feedback luchar contra su tendencia a creer que
dando a conocer el contexto específico como el colaborador muestra un buen
en el que se observó un determinado nivel de competencias, no es necesario
comportamiento, dar el detalle de éste el proceso de coaching.
y las consecuencias que tuvo.
A este modelo le podemos sumar una LUCHAR CONTRA LA INSEGURIDAD
cuarta C, que corresponde a la oferta de
Cuando una competencia es vista
Coaching para favorecer el desarrollo y como debilidad (o sujeta a mejora) por la
el potenciamiento de las competencias. persona evaluada, pero al mismo tiempo
Es importante entender que el estilo es percibida por los demás como una
de coaching adecuado dependerá de fortaleza, se debe llevar a cabo un coaching
la persona a entrenar y del grado de de refuerzo. Este caso refleja una falta de
conocimientos que ésta tenga de sus autoconocimiento y autoestima por parte
fortalezas y áreas de mejora.
del colaborador que debe ser enfrentada
Para esto, es muy útil realizar un por el coach mediante el uso del feedback.
diagnóstico de competencias, el cual
debe incluir una evaluación propia y una CAMBIAR EL RUMBO
externa. Lo importante acá es detectar En caso de que el evaluado vea ciertas
las diferencias relevantes que pueden competencias como fortalezas mientras
aparecer entre ambas. Con estas evalua- los demás las evalúan como debilidades, el
ciones se puede determinar qué estilo de directivo deberá desarrollar un coaching
coaching conviene utilizar.
de choque. Esta situación es una de las más
Los cuatro escenarios posibles y los difíciles de enfrentar, pues es esperable
diferentes tipos de coaching que se uti- que el colaborador reaccione defensivalizan según la situación son: coaching de mente. Puede que niegue los resultados,
apoyo, coaching de excelencia, coaching por lo que no será capaz de mejorar. En
este caso es crucial que el jefe entregue
de refuerzo y coaching de choque.
un feedback efectivo, usando el modelo
ACUERDO EN ÁREAS DE MEJORA
CCC, con énfasis en lo observado para
Cuando existe consenso respecto a las así evitar caer en las interpretaciones,
áreas de mejora, el directivo debe desa- discusiones y defensas estériles. Esto
rrollar un coaching de apoyo, ayudando ayudará en la aceptación del feedback
al colaborador a desarrollar voluntad y y permitirá iniciar el trabajo de coaching.
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LE PREGUNTAMOS AL PROFESOR
Álvaro Espejo
• Profesor Full Time Área Personas,
Escuela de Negocios UAI
• PhD in Management, IESE, Barcelona;
Coach Organizacional
¿Qué aporta el coaching al
directivo que debe aplicarlo?
El coaching tiene como principal objetivo el desarrollar
el máximo potencial de las
personas o colaboradores
de una empresa. Por ello,
se convierte en una tarea
esencial para cualquier
ejecutivo. Cuando se tienen
trabajadores a cargo es
necesario reconocer sus
talentos y buscar la forma de
desarrollarlos y utilizarlos en
beneficio de la organización.
En este proceso no sólo se
desarrollan las capacidades
del colaborador, sino que el
directivo-coach también
aprende mucho en el camino.
Por otro lado, la relación
de confianza que se genera
durante el proceso permite
obtener esfuerzos de los colaboradores que van mucho
más allá del mínimo exigido,
reforzando un compromiso
más profundo.
Si bien no hay dudas respecto de las ventajas que
tiene el coaching, a la hora
de ponerlo en práctica nos
encontramos con una gran
dificultad: la falta de tiempo.
Tener una serie de entrevistas
personales, realizar análisis
de potencial y hacer planes
de seguimiento toma tiempo
y hasta el gerente más motivado puede sentir la frustración de buscar espacios en su
agenda y no encontrarlos.
Pero vale la pena preguntarse
si el problema real es la falta
de tiempo o el mal uso de éste.
La mayor parte de los
ejecutivos están orientados
a los resultados y son muy
efectivos en lograr que se
hagan las cosas a su manera.
Pero los tiempos y las organizaciones han cambiado. Hoy
los mejores líderes no son
los que llevan solos el peso y
apagan todos los incendios,
sino quienes son capaces de
involucrar a otros, asumir
desafíos compartidos y crear
capacidades en sus equipos
y en la organización. Al final,
si comparamos el tiempo
que nos toma desarrollar
a nuestros talentos con los
beneficios que reporta, no
habrá duda alguna que el
esfuerzo vale la pena.