Presentación de PowerPoint - Universidad Tecnológica del Centro
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Cultura de la Confiabilidad ¿Qué es lo que esperan los clientes? • Satisfacción o superación de sus expectativas • Mejor relación precio-valor • Servicio • Confiabilidad del producto El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que nunca. Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y simplemente ingobernable. Les hemos enseñado a que exijan calidad, servicio y grandeza. Él ahora escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, y ha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento. Fuente: Bert Staniar. Presidente de Westinghouse Broadcasting Company Factores que afectan la calidad El Diseño El ambiente El Desempeño Los Materiales Los Equipos Factores que afectan la productividad La Tecnología La Administración Aspectos Psico-Sociales Modelo Genérico del beneficio de la calidad y productividad SATISFACCIÓN DEL CLIENTE •Competir con el valor •Precio relativo más alto PARTICIPACIÓN DE MERCADO PRECIO CALIDAD •Mejores productos y servicios •Procesos mejorados PRODUCTIVIDAD externa interna •Competir con el precio COSTO UTILIDADES Marketing Diseño Basado en Basado en el producto/usuario el producto Producción Marketing Basado en la Fabricación Cliente Cliente ¿Cómo encaja el Cliente? ¿Qué deberíamos buscar? Las habilidades de la mano de obra Buen uso del tiempo Procesos Confiables La Tecnología Cambios en los esquemas de trabajo Razones del cambio hacia una cultura de confiabilidad En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio de paradigma. Este cambio es el que motiva que las empresas introduzcan en sus prácticas las actuales teorías de calidad, además de buscar nuevas formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas épocas actuales Razones del cambio hacia una cultura de confiabilidad Se puede afirmar que ésta es una época de cambios, donde las reglas de la competencia, el trabajo y la vida social están en una etapa de transición hacia un nuevo orden de las cosas. Este nuevo orden y los cambios asociados a él afectan inevitablemente a organizaciones de todo el mundo, lo cual ha sido remarcado por muchos conocedores de la materia Cultura de la Confiabilidad – La cultura de la confiabilidad se puede describir con tres palabras: enfoque, pro-acción y prioridad. Estos son componentes esenciales de la confiabilidad. La cuestión es? – “¿enfocar qué ? y ¿ pro-actuar para qué? La prioridad le otorga al enfoque y a la pro-acción su dirección y soporte. Los tres componentes son de extrema importancia si las operaciones confiables han de producir resultados verdaderamente notables Prioridad • Para establecer una prioridad se debe participar en un debate abierto sobre los cambios de paradigmas necesarios para lograr resultados significativos. El resultado será acordar qué pensamiento debe cambiarse. Enfoque • El enfoque es la dirección de la capacidad y energía humanas hacia los pocos temas importantes y oportunidades que dan como resultado beneficios significativos. Ahora, esto parece ser tan lógico que tenemos que preguntarnos por qué no se hace generalmente. Enfoque realidad, en muchas empresas, ¿qué otra cosa se hace diariamente que no sea atender los problemas crónicos? Contenido básico de trabajo del producto o de la operación • En Contenido de trabajo total Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento Tiempo Total de la producción en las condiciones existentes Tiempo Improductivo debido a deficiencias de la producción Tiempo Improductivo total Tiempo Improductivo Imputable al trabajador Pro-acción • Veo la proacción como toda actividad de mejora, visión y/o ejecución que prevenga fallas humanas, de equipos y procesos o que atenúa la consecuencia de una falla. La Confiabilidad Operacional La Técnica de Confiabilidad Operacional fue presentada por el Msc. José Bernardo Durán, en el Congreso Nacional de Mantenimiento realizado en San José de Costa Rica en Febrero del 2.000. José B. Durán es Consultor Internacional y labora para The Woodhouse Partnership Ltd, la cual es una firma de Consultoría con sede en Inglaterra. Inglaterra El modelo está basado sobre una aproximación de sentido común hacia la eficiencia empresarial. La idea del modelo !!!!!!!!!!!!! ¿Cuál es el sentido común? Simplemente introducir una aproximación sistemática hacia la remoción de las causas de fallas y los actores de mala confiabilidad que afectan los procesos críticos y la rentabilidad de la empresa. La misión …. El camino al cliente !! EL enfoque un cambio radical de mentalidad 9que es posible hacer las cosas cada vez de una manera mejor 9que es posible eliminar por completo los defectos, los errores, los desperdicios y el desorden Modelos como éste no quieren resolver los problemas basándose en inversiones exclusivamente, sino creando una empresa sana desde el punto de vista humanoorganizacional-comercial y con una predominante atención a lo que el cliente espera de ellas, indiferentemente de que el cliente sea interno o externo ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD HUMANA • 100% Participación • Integración • Propiedad CONFIABILIDAD EN PROCESOS •Operaciones entre parámetros •Entendimiento entre procesos y procedimientos Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD EQUIPOS • RCM • Estrategias de Mtto. • Aumento del TPEF MANTENIBILIDAD EQUIPOS • Confiabilidad Interna • Equipos de Trabajo • Disminución del TPER ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD HUMANA • 100% Participación • Integración • Propiedad •Demostrando los resultados de un buen adiestramiento •Cambios del Clima Organizacional •Involucramiento total y permanente de nuestro personal en el cuidado de sus procesos, medio ambiente de trabajo, instalaciones y equipos ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Capacitación en TPM TPM Mantenimiento Planificado Proyectos de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de Recursos Filosofía de Las 5 –S’s - Organización y Control del Área de Trabajo Tecnología de Gestión: Proponer, de manera novedosa y creativa, un cambio que afecte la actividad desarrollada hasta el momento, y se establezca como una promisoria respuesta frente a los desafíos de la competitividad actual ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Capacitación en 5’S Autodisciplina/Control Asegurando esa Organización Sistemática, la Colocación Visual & la Limpieza se mantiene. Organización Sistemática Identificando qué artículos se requieren y qué no (Seiri) (Shitsuke) Control Estandarizado Mantenga y continuamente mejore las mejoras anteriores. (Seiketsu) Colocación Visual Limpieza Dejar libre de artículos que no se necesitan, suciedad, grasa. (Seiso) Los Artículos deben ser fácilmente recobrables, fáciles de conseguir, y visualizar. (Seiton) ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD HUMANA • 100% Participación • Integración • Propiedad CONFIABILIDAD EN PROCESOS •Operaciones entre parámetros •Entendimiento entre procesos y procedimientos Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD EQUIPOS • RCM • Estrategias de Mtto. • Aumento del TPEF MANTENIBILIDAD EQUIPOS • Confiabilidad Interna • Equipos de Trabajo • Disminución del TPER ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional •Desarrollo del personal de mantenimiento en la búsqueda del análisis de las causas-raíz que originan las fallas y no solo en el restablecimiento de la operación •Reducción del Tiempo Promedio entre reparación sin menoscabo de la calidad del trabajo MANTENIBILIDAD EQUIPOS • Confiabilidad Interna • Equipos de Trabajo • Disminución del TPER ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD HUMANA • 100% Participación • Integración • Propiedad CONFIABILIDAD EN PROCESOS •Operaciones entre parámetros •Entendimiento entre procesos y procedimientos Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD EQUIPOS • RCM • Estrategias de Mtto. • Aumento del TPEF MANTENIBILIDAD EQUIPOS • Confiabilidad Interna • Equipos de Trabajo • Disminución del TPER ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional •Demostrando el incremento de manera sostenida de la Efectividad Global de los Equipos de Planta •Mostrando la reducción de los desperdicios, reproceso, sub-productos, retrabajos. •Aumentando el tiempo promedio entre fallas CONFIABILIDAD EQUIPOS • RCM • Estrategias de Mtto. • Aumento del TPEF ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD HUMANA • 100% Participación • Integración • Propiedad CONFIABILIDAD EN PROCESOS •Operaciones entre parámetros •Entendimiento entre procesos y procedimientos Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD EQUIPOS • TPM • Estrategias de Mtto. • Aumento del TPEF MANTENIBILIDAD EQUIPOS • Confiabilidad Interna • Equipos de Trabajo • Disminución del TPER ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional CONFIABILIDAD EN PROCESOS •Operaciones entre parámetros •Entendimiento entre procesos y procedimientos •Desarrollo de la cultura de la medición de los procesos •Utilización del Control Estadístico de Procesos como base para entender los procesos, sus relaciones funcionales con otros procesos, siempre en la búsqueda de hacerlos más confiables ¿Qué hicimos? Tecnología de Gestión: Capacitación en CEP Entrada Inferir PROCESO Respuestas Medir Valores Respuesta Representar Valores Respuesta ¿Qué hicimos? Definimos una Metodología: Cultura de la Confiabilidad Esfuerzo Prioridad Proacción Enfoque Cultura De la Confiabilidad ¿Qué hicimos? Relacionar QC Story con la Cultura de la Confiabilidad Comenzamos nuestro proyecto aceptando que los problemas de calidad y productividad no son problemas exclusivamente de mantenimiento, de producción, de compras, de aseguramiento de la calidad, de alguien en específico; eran y son problemas de todos y para poder iniciar un proceso de mejoramiento continuo deberíamos priorizar nuestras acciones, enfocarnos en lo importante y no en lo urgente y ser proactivos en la búsqueda de las verdaderas causas raíz que tengan nuestros problemas ¿Qué hicimos? Relacionar QC Story con la Cultura de la Confiabilidad Planear, que consiste en la identificación del problema, el reconocimiento de sus características y la definición de sus principales causas. Lo que hicimos fue priorizar nuestras actividades utilizando herramientas de calidad tales como Histogramas, Pareto, Causa Efecto, Gráficos de Control y Distribución Probabilística Normal. Actuar Verificar A V P H Planear Hacer ¿Qué hicimos? Relacionar QC Story con la Cultura de la Confiabilidad Hacer, que es la acción para eliminar las causas principales. Nuestras actividades las enfocamos en lo más importante utilizando análisis de causa raíz y el Número de Prioridad de Riesgo (NPR) que genera el Amef Actuar Verificar A V P H Planear Hacer ¿Qué hicimos? Relacionar QC Story con la Cultura de la Confiabilidad Verificar, es el resultado de confirmar la efectividad del plan de acción. Lo realizamos a través de los cambios en los valores de los Histogramas, Paretos, Gráficos de Control, Distribución Probabilística Normal y en la reducción del NPR producto de las acciones recomendadas en el Amef, todo esto como el resultado de la pro-actividad de la gente de la planta Actuar Verificar A V P H Planear Hacer ¿Qué hicimos? Relacionar QC Story con la Cultura de la Confiabilidad Actuar, basado en la eliminación de las causas del problema y en la revisión permanente de las actividades realizadas y planeación de futuras mejoras. Lo planteamos como el resultado de fomentar y mantener de manera sostenida la cultura de la confiabilidad, priorizando, enfocándonos y siendo proactivos en la búsqueda de la productividad y calidad de nuestros procesos. Actuar Verificar A V P H Planear Hacer ¿Qué resultó? En términos de Confiabilidad Operacional: Confiabilidad Humana La Confiabilidad Humana es un factor dentro de la confiabilidad Operacional que se enfoca a romper paradigmas de las limitaciones falsas de la capacidad humana para el progreso del proceso productivo, debido a que los resultados de la fuerza del trabajo no solo son en términos de productividad y rentabilidad, sino también en términos de identidad, propiedad, y actitud de un ambiente laboral Fig. 14 Comparación Clima Organizacinal 2002-2003 82,77 88,70 72,44 73,19 71,89 66,62 Reconocimiento Inst. Físicas Identidad 2002 2003 ¿Qué resultó? En términos de Confiabilidad Operacional: Mantenibilidad de Equipos Se define como Mantenibilidad a la probabilidad de que un dispositivo sea devuelto a un estado en el que pueda cumplir su misión en un tiempo dado, luego de la aparición de una falla y cuando el mantenimiento es realizado en las condiciones y con los medios y procedimientos preestablecidos. Fig. 15 Disponibilidad de Equipos Vitales 99,92 99,89 99,73 99,65 99,63 99,41 99,34 VM-073 VM-405 VM-302 VM-060 VC-701 VC-003 Hor as ¿Qué resultó? En términos de Confiabilidad Operacional: Confiabilidad de los Equipos El resultado de la implantación de la filosofía del Mantenimiento Productivo Total (TPM), brindó un aumento en la Efectividad Global de los Equipos, evidenciándose por un aumento de los Tiempos Promedios entre Fallas (TPEF) y como consecuencia de ello un aumento en la Confiabilidad de los mismos. Fig. 16 Tiem pos Prom edios entre Fallas de Equipos Vitales 76,61 80 Fig. 17 Confiabilidad (%) de Equipos Vitales para próxim a Sem ana 74,98 94,71 94,59 70 60 88,78 47,10 50 40 90,12 89,80 38,75 35,02 27,01 30 85,71 87,11 30,20 20 10 0 VM -073 VM -405 VM -302 VM -060 VC-701 VC-003 Días Soplador M otor de Sifter M otor de Sasor Esclusa Elevador M otor Rosca Promedio VM- 073 Soplador VM- 405 VM- 302 Mot or de Sif t er Mot or de Sasor VM- 060 VC- 701 VC- 003 Horas Esclusa Elevador Mot or Rosca Pr omedio ¿Qué resultó? En términos de Confiabilidad Operacional: Confiabilidad en Procesos Producto de un mayor conocimiento de las operaciones, de las relaciones entre procesos y de la importancia de cada elemento dentro de la Cadena de Valor, el equipo priorizó, enfocó y proactuó en la búsqueda de mantener los procesos operando dentro de los parámetros de funcionamiento Fig . 20 Re lacio ne s fu ncio nale s e ntr e Hum d ad TL , Car ga de l M olino y % Extr acción 75 75,02 22 20,50 20 74,14 20,38 75,39 21,08 75,21 21,50 74,72 21,03 70 20,92 65 18 60 16 15,91 15,67 Lu ne s M ar te s 14 15,35 15,52 15,66 M ié r co le s Ju e ve s V ie r n e s 16,00 15,68 12 H1R CM EXT Dom in go Pr om e dio 90,90 99,85 80,26 75,25 55 50 Sáb ad o Fig. 31 Efectividad Global de Em paque Fam iliar 74,76 74,06 21,80 % Ex tra cción % H1R y Car ga d e l M o lin o e n To n/Hr 24 Di Tr Tc Eg ¿A qué conclusiones llegamos? 9Solo el trabajo en equipo brinda la oportunidad de la integración del recurso humano de una organización 9Solo la medición de los procesos ayuda a la comprensión de los mismos 9Solo el conocimiento de las relaciones funcionales entre procesos nos hace comprender la importancia del impacto de la variabilidad 9Solo la capacitación continua y actualizada permite al ser humano enriquecerse espiritualmente y colaborar con la competitividad de su organización 9Solo la elaboración de productos de calidad permite al trabajador disfrutar de la satisfacción del deber cumplido. En resumen !!!!!!!!! Prioridad Proacción Enfoque Ideas Cultura de Confiabilidad Trabajo en Equipo Confiabilidad Operacional Arquitectura Organizacional Competitividad Equipo de trabajo
