Notas Prácticas PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN-ACCION MICROFINANZAS: MEJORANDO EL IMPACTO PARA MITIGAR LA POBREZA NUMERO NUEVE • 2005 La Gestión del Desempeño Social en Microfinanzas: Construyendo Instituciones Exitosas y Clientes Exitosos Imp-Act Es un programa de investigación acción diseñado para mejorar la calidad de los servicios microfinancieros y su impacto en la reducción de la pobreza. Imp-Act promueve el desarrollo de sistemas de gestión del desempeño social de instituciones microfinancieras, que incluyen la evaluación de los impactos de estas instituciones. Estos sistemas reflejan y responden a las necesidades de los clientes de las microfinanzas, así como, a las prioridades de las instituciones microfinancieras (IMFs) y otros actores involucrados con estas instituciones (financiadores, donantes, directorio, etc.). El programa promueve la colaboración entre 30 IMFs de 20 países ejecutaras de proyectos de investigación-acción y un equipo de académicos del Reino Unido de las universidades de Bath y Sheffield y el Instituto de Estudios para el Desarrollo de la Universidad de Sussex encargados de liderizar el programa. El programa ImpAct es patrocinado por Fundación Ford que ha financiado todas sus actividades. Imp-Act Secretariado de Imp-Act Instituto de Estudios del Desarrollo Universidad de Sussex Brighton, Reino Unido BN1 9RE Teléfono: 01273 873733 Fax: 01273 621202/691647 Email: [email protected] Web: www.imp-act.org www.microfinancegateway.org/section/res ourcecenters/impactassessment ¿Que es la gestión del desempeño social? La mayoría de las instituciones de microfinanzas (IMFs) tienen una misión social. Estas instituciones pueden buscar reducir la pobreza, alcanzar a personas excluidas de los servicios financieros, empoderar a las mujeres o promover la solidaridad comunitaria (ver cuadro 1). El desempeño social es la efectividad de una institución en llevar a la práctica estos objetivos. La gestión del desempeño social (GDS o SPM por sus siglas en Ingles) es el sistema que una organización utiliza para el seguimiento, el entendimiento y la mejora de su desempeño social. La GDS incluye sistemas de monitoreo para el seguimiento del desempeño y sistemas de toma de decisiones para la puesta en práctica del aprendizaje. La GDS ayuda a una institución a establecer y alcanzar sus objetivos sociales en un mundo muchas veces desordenado. La gestión del desempeño social tiene beneficios tanto a nivel del negocio como a nivel de clientela. Las IMFs pueden mejorar sus servicios sí conocen los que el mercado “quiere” y saben cuales son las necesidades de desarrollo de su clientela. Este conocimiento forja la lealtad de la clientela, reduce la mora e incrementa la demanda por servicios de ahorro, crédito y otros. Es así que la GDS debería ser vista como un componente central de las buenas practicas del negocio. Los indicadores de desempeño social proveen información social y financiera y dan señales de alerta sobre problemas, ayudando a influir en el desempeño futuro. Los clientes exitosos son la base de instituciones exitosas. ¿Cómo pueden ayudarle estas Notas Prácticas? Esta Nota Práctica tiene la finalidad de ayudar a las IMFs a mejorar los beneficios que generan en las vidas de personas pobres, teniendo en cuenta al desempeño social como parte de su trabajo diario. Proporciona una serie de pasos y listas de comprobación para asistir a gerentes y directores de programas en el diseñó y la utilización de un sistema efectivo para la gestión del desempeño social. El marco de trabajo que aquí se propone está basado en la experiencia de Imp-Act con 30 IMFs de alrededor del mundo. Es así que guarda relación con varias de las otras Notas Prácticas de Imp-Act que tratan sobre aspectos técnicos más específicos de tema amplio (ver la sección de recursos para más detalles). Cuadro 1: Una muestra de objetivos sociales Los resultados sociales de las microfinanzas están fuertemente influidos por como los servicios son diseñados e implementados. Expansión de los negocios de los clientes: La consideración de las necesidades de la clientela, las condiciones del mercado local y de factores tales como el tamaño del crédito, el plazo de pago, el periodo de gracia y los costos de transacción y de oportunidad, contribuye a la exitosa provisión de crédito para el desarrollo empresarial. Cobertura en personas pobres: La comprensión de las necesidades específicas de las personas pobres hace que sea más fácil atraerlas como clientes y proveerles servicios apropiados. Reducción de la pobreza: La consideración sobre cuando, donde y como los servicios son provistos ayudará a generar el máximo impacto en la pobreza. Empoderamiento de mujeres: La comprensión de las relaciones de género a nivel de la comunidad, la institución y los hogares, incrementa la probabilidad de empoderamiento de mujeres y reduce el riesgo de incrementar las inequidades y las tensiones. IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 • PÁGINA 1 ¿Por qué crear un sistema GDS? La GDS puede mejorar significativamente la efectividad de su institución en la reducción de la pobreza y la exclusión financiera. Una GDS efectiva puede fortalecer la reputación y la competitividad de su institución, así como, su capacidad para desarrollar productos y servicios que generen beneficios reales para los pobres. Actualmente, muchas IMFs están adoptando un enfoque mas centrado en el cliente, desarrollando servicios que respondan a las necesidades de su clientela. La GDS sustenta este enfoque, con un énfasis adicional en ayudar al cumplimiento de los objetivos sociales de las IMFs. El trabajo de Imp-Act con 30 instituciones distintas demuestra que la GDS es una buena inversión. Las mejoras en el desempeño institucional y los ahorros financieros que resultan a partir del uso de sistemas de GDS, exceden al tiempo y el dinero necesario para su establecimiento y funcionamiento. Los ahorros financieros resultantes a partir de una GDS adecuada incluyen una mayor retención de clientes y un crecimiento más rápido. Muchas de las instituciones socias de Imp-Act que inicialmente requirieron apoyo externo para el desarrollo de sistemas de GDS, actualmente están utilizando fondos centrales para mantener y desarrollar estos sistemas. Un buen sistema de GDS le ayudará a: • Definir claramente sus objetivos sociales, diseñar servicios apropiados para alcanzar los y monitorear la efectividad de sus servicios; • Administrar y balancear sus objetivos sociales y financieros; • Alcanzar a un número creciente de personas de la clientela meta de manera sostenible; • Diseñar productos y servicios efectivos que son requeridos por su clientela; • Rastrear los impactos esperados e inesperados en la vida de sus clientes y en la comunidad más amplia y, comprender el rol que su institución juega en promover estos cambios; • Identificar problemas antes de que estos lleguen a dañar a su institución; • Mejorar sus servicios para generar beneficios máximos para los clientes y sus familias; y, • Demostrar su desempeñó social a actores externos interesados. Estudio de Caso 1 PROMUC es una red de 12 ONGs que emplean la metodología de “bancos comunales” en áreas rurales y urbanas del Perú. Una evaluación externa de los niveles de pobreza de la clientela atendida demostró que se estaban alcanzando clientes por debajo de la línea de pobreza internacional de un “dólar por día”, en un número menor del esperado. Estos descubrimientos ayudaron a PROMUC a desarrollar estrategias para incrementar la proporción de cliente atendidos pobres. Tres pasos para diseñar y mantener un sistema de GDS exitoso Establecer objetivos de desempeño social claros y realistas Esta Nota Práctica está organizada alrededor de los siguientes tres pasos claves para la creación de sistema de GDS exitoso: La mayoría de las IMFs tienen una misión social, pero pocas gastan tiempo en definir lo que su misión significa en la práctica para sus operaciones. Antes de la toma de cualquier decisión acerca de qué y cómo evaluar o monitorear, se precisa decidir cuales son los objetivos de desempeño social de la institución (ver estudio de caso 1). Generalmente, los objetivos de desempeño social pueden ser divididos en las siguientes tres categorías: • La cobertura en un número significativo de clientes con determinadas características: Para las IMFs es importante saber sí sus servicios están llegando o no a los grupos meta que se desea alcanzar (ver estudio de caso 2). • La provisión de servicios adecuados a lo que quiere y necesita el mercado de clientes: Si los servicios son adecuados es mas probable que sean atractivos y benéficos para la clientela, tornando a la IMF en mas competitiva y asegurando la generación de impactos positivos. • Los cambios económicos y sociales en clientes, sus familias, sus negocios y en la comunidad mas amplia: Al monitorear los cambios ocurridos en los clientes se puede evaluar sí los supuestos del camino de impacto son correctos, asegurando una respuesta temprana a problemas y el ajustar los servicios cuando esto sea necesario. La comprensión de los cambios más amplios es importante si se tiene la intención de conocer el rango completo de impactos que los servicios de la institución están generando. 1 Establecimiento de los objetivos sociales de la institución; 2 Monitoreo y evaluación del desempeño social; y, 3 Uso de la GDS y su integración como parte del trabajo diario de la institución. No existe un sistema único ajustable a cada situación. Más bien, las IMFs deberían diseñar sistemas adecuados para su misión y su cultura organizacional. Para algunas IMFs esto resultará una lista muy simple de indicadores y actividades. Otras IMFs preferirán soluciones más complejas y de largo alcance. El nivel de detalle requerido para cada paso dependerá de los objetivos de cada institución, sus prioridades y sus capacidades. Paso 1: Establecimiento de los objetivos sociales de la institución La misión institucional debería guiar e informar todas las acciones y decisiones de su IMF. El primer paso es asegurar que su institución tenga objetivos de desempeño social, relativos a su misión, que sean claros y mesurables. También es importante considerar como se supone que las actividades de la IMF generaran los resultados sociales esperados. A esto denominaremos el camino de impacto. Estudio de Caso 2 CARD en Filipinas tiene la misión general de empoderar a personas pobres, con un énfasis particular en la salida de mujeres pobres de la pobreza. La dirección y el personal de CARD creen firmemente en que la visión y la misión de la institución implican más que la sola provisión de servicios financieros y la estabilidad financiera. De hecho, las crecientes tasas de salida y de préstamos en mora llevaron a cuestionarse sí los objetivos de desempeño estrictos eran más beneficios para CARD o para sus clientes. En consecuencia, como primer paso se establecieron objetivos de desempeño en los siguientes términos: • Cobertura en un número mayor de clientes; • Profundizar la cobertura en clientes pobres; • Minimizas las tasas de salida de clientes; • Alcanzar una alta productividad y una satisfacción en la clientela; • Movimientos de salida de pobreza en la clientela; y • Minimizar los impactos negativos en la clientela. El sistema de GDS resultante combinó la evaluación de los niveles de pobreza de la clientela a su ingreso al programa, el monitoreo del progreso de los clientes que permanecen en el programa, el desarrollo de una “cultura de escuchar” tanto a la clientela como al personal para comprender su satisfacción y, el monitoreo de las causas de la salida de clientes. PÁGINA 2 • IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 Planear las actividades para alcanzar sus objetivos sociales A través de una cuidadosa identificación del camino de impacto de su institución – es decir, el como sus servicios, productos y sus mecanismos de prestación conllevarán al logro de sus objetivos sociales – se tendrá la capacidad de diseñar servicios con mayor probabilidad de tener impactos positivos (ver estudio de caso 3). Estudio de Caso 3: Ejemplo del camino de impacto: MikroPlus, Croacia Causal: El desempleo Objetivos de desempeñó social: • Incrementar la seguridad económica de hogares • Incrementar el ingreso de hogares Problema en el cliente: Inestabilidad en el ingreso familiar que resulta en una escasa seguridad en el hogar Actividades: • Crédito empresarial • Garantía grupal y consejería Uso de servicios por los clientes: • Los hogares usan el dinero para iniciar negocios nuevos o extender los negocios actuales • Los individuos interactúan e intercambian ideas de negocios (o planes de negocios) Mecanismos de protección: • Préstamos de familiares o amigos para suavizar caídas en el consumo del hogar • Prestamos de MikroPlus para el desarrollo de negocios Resultados esperados: • Ingresos mayores y más estables para los hogares • Incrementar el empleo en los hogares • Oportunidades de diversificación de riesgos • Incrementar las destrezas para negocios y reducir el riesgo de fracaso en los negocios Decidir que indicadores permitirán medir sí los objetivos sociales son alcanzados Paso 2: Monitoreando y Evaluando su Desempeño Social Es imposible monitorear cada aspecto del desempeñó social, por tanto, es importante elegir un pequeño número de indicadores simples, fácilmente mesuables y con la capacidad de proveer la información más relevante. Los indicadores actúan como señales de si están ocurriendo cambios en el tiempo y como. También permiten definir benchmarks que son establecidos para juzgar sí los objetivos sociales están siendo alcanzados (para una explicación más detallada consultar la Nota Práctica Imp-Act Numero 5 sobre Indicadores). Los indicadores proporcionan información sobre los cambios que están teniendo lugar y su importancia. También informarán de la existencia de cambios inesperados. Cada IMF es distinta en términos del contexto local en el cual trabaja, sus objetivos y sus necesidades de información. Por esta razón, no se puede tomar un conjunto dado de indicadores y aplicarlos a su propia IMF. Existen lineamientos para la elección de indicadores, no obstante, los indicadores que se elijan y la manera en como estos se desarrollan diferirán para cada IMF y en cada situación en que sean utilizados (ver cuadro 2). Existen dos componentes para evaluar el desempeño social: • El monitoreo rutinario del perfil de la clientela y los cambios en su estatus; y, • La investigación para entender las condiciones y necesidades de la clientela y, para el seguimiento de temas destacados a partir del monitoreo. Un sistema de GDS puede ayudarlo a evaluar y a mejorar el desempeño social de su institución en las siguientes tres áreas: 1 La cobertura en clientes: Quiénes utilizan y quiénes están excluidos del uso de sus servicios? ¿Se está alcanzando realmente al mercado meta? 2 Las necesidades de los clientes: ¿Qué tan bien sus servicios responden a las necesidades de la clientela? ¿Cuáles son las características de su clientela? ¿Por qué algunos clientes dejan de usar los servicios o fallan en hacer un uso maximizado de los Cuadro 2: Seguimiento de indicadores sensibles La elección de indicadores dependerá del periodo de tiempo dentro el cual se quieren medir los cambios. Algunos indicadores varían lentamente. Por ejemplo, la calidad de la vivienda como indicador del estatus de pobreza es un buen indicador para evaluaciones de pobreza no continúas. Sin embargo, el indicador de calidad de la vivienda no muestra variaciones pequeñas en el estatus de pobreza, por tanto, su monitoreo trimestral tendrá poco sentido. Por el contrario, el consumo de productos alimenticios es un indicador mucho mas sensible, que ha sido utilizado por varias de las instituciones socias de Imp-Act como parte del monitoreo del estatus de pobreza de sus clientes. Variaciones pequeñas en ingresos resultan de inmediato en pequeños cambios en el consumo de alimentos y, por tanto, su seguimiento puede ser regular. Un sistema que utiliza una combinación de indicadores que son sensibles en el corto plazo junto con indicadores para el seguimiento de cambios de largo plazo, probablemente será más efectivo. mismos, mientras que, otros permanecen como clientes activos durante muchos años? ¿Qué productos y servicios son útiles y efectivos para su clientela? 3 El impacto en la clientela: ¿Qué cambios están ocurriendo en las vidas de sus clientes? ¿Cual es la relación entre estos cambios y sus servicios? ¿Como su trabajo se vincula con factores económicos y sociales mas amplios? En orden a responder estas preguntas, es necesario decidir con exactitud que información se precisa recolectar y para que y, entonces pensar en como dicha información será recolectada, con que frecuencia y por quienes. También es importante considerar como esta información será comunicada y utilizada. Para lograr esto, se necesitan desarrollar sistemas para la recolección, el procesamiento, el análisis y el reporte de datos, que puedan ser utilizados por los gerentes y otros miembros del personal. Cada IMF tiene que ajustar estos sistemas a su propia capacidad y contexto (el estudio de caso 4 muestra como un sistema de GDS fue diseñado y establecido en Nigeria). En esta sección, se proporciona una revisión de las principales elecciones que se precisan hacer al respecto. Para una discusión mas detallada consulte el Capitulo Segundo de los Lineamientos Imp-Act en GDS (ver mas detalles en la sección de recursos). Clarificar qué información se precisa Las razones por las cuales se recolecta la información afectarán muchos de los aspectos del diseño del sistema. Las cuestiones a considerar incluyen: • ¿Quiénes utilizarán la información: clientes, personal de campo, gerentes, directores senior, miembros del directorio, actores externos? IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 • PÁGINA 3 • ¿Cuáles son las necesidades de información para cada uno de estos grupos y en que forma debería ser presentada? • ¿Cuáles son los indicadores específicos para la provisión de información relevante? • ¿De quiénes se recolectará la información y con qué frecuencia? • ¿Quiénes recolectarán la información: personal de campo o investigadores externos? • ¿Cómo se procesará y evaluará la información? • ¿Cómo se asegurará que la información sea utilizada en los procesos de toma de decisiones? Decidir como recolectar la información Existen dos principales niveles en la recolección de información: el monitoreo continuo y la investigación conducida en ciertos periodos de tiempo. Es importante construir sobre los sistemas existentes y hacer el mayor uso de la información que ya está disponible, tanto a partir de fuentes internas como de fuentes externas, tales como las encuestas encargadas por el gobierno. Los indicadores seleccionados le ayudarán a determinar que método de relevamiento de datos debería ser utilizado. Por ejemplo, sí usted precisa estadísticas que muestren los cambios en los patrones de educación en menores que dependen de sus clientes, puede utilizar un sistema de monitoreo o una encuesta cuantitativa. Pero sí usted requiere información sobre empoderamiento, precisará un enfoque más cualitativo basado en entrevistas o exploraciones detalladas de lo que ocurre en la vida de los clientes (ver la Nota Práctica Imp-Act Número 2 sobre la metodología QUIP: Comprendiendo a los clientes mediante entrevistas en profundidad). Se pueden reunir diferentes perspectivas de un mismo tema para la construcción de un cuadro mas completo. Existen muchas maneras a través de las cuales esto puede lograrse, por ejemplo, ejercicios de lluvia de ideas con el personal, ejercicios para obtención de retroalimentación de los clientes, el examen de los datos nacionales, conducir o encargar investigaciones o reunir información de otros actores como el personal de campo y miembros de las gerencias y el directorio. Considerar de quiénes se relevará información y con qué frecuencia Al clarificar sus necesidades de información, es posible definir cuales serán las fuentes de información y la frecuencia con la que se precisa que los datos sean recolectados. Por ejemplo, sí usted necesita utilizar información mensual para un análisis detallado del progreso, es probable que precise realizar un monitoreo regular de todos los clientes. Sin embargo, sí requiere una revisión anual del desempeño organizacional, puede ser más apropiado conducir una encuesta una vez al año y relevarla en una muestra pequeña de clientes. Si usted recolecta datos frecuentemente, por ejemplo, a través de sistemas de monitoreo, puede construir un cuadro Estudio de caso 4 En Nigeria, el sistema de GDS de LAPO tiene los siguientes cinco objetivos principales: • Posibilitar que los clientes analicen y comprendan los cambios que ocurren en sus vidas. • Mejorar la comprensión que los Oficiales de Crédito tienen de sus clientes y, posibilitar un mejor apoyo dirigido y decisiones apropiadas sobre el tamaño del crédito. • Seguimiento de indicadores de desempeño claves a través del sistema de información de gestión (MIS por sus siglas en Ingles) computarizado, como una manera para monitorear el progreso que a su vez actúa como un sistema de alerta temprana de problemas. • Mejorar la manera a través de la cual LAPO responde a las necesidades de sus clientes. • Informar sobre el impacto del programa a actores externos a los que la institución rinde cuentas. Esto guió al desarrollo de un sistema con cuatro componentes principales: • Aprendizaje participativo implementado por el personal a nivel de toda la clientela. • Monitoreo de indicadores sociales a través del proceso de solicitud del préstamo. • Encuesta de salida y entrevistas sobre la satisfacción del cliente. • Encuesta de impacto y entrevistas en profundidad cualitativas de seguimiento. actualizado de su desempeño, pero para mantener los costos bajos es probable que requiera recolectar información mucho menos detallada que a través de una encuesta ocasional. Pensar en quiénes recolectarán los datos Si usted desea recolectar información regularmente, usualmente, tiene sentido que el personal de campo este involucrado en este proceso como parte de su trabajo diario. Si precisa datos solo ocasionalmente, puede considerar el contratar apoyo externo, Utilizar al personal para la recolección de datos puede reducir costos e incrementar el aprendizaje interno, pero también puede ser una carga muy grande para una organización pequeña. Decidir como la información será procesada y analizada Si una gran cantidad de datos es recolectada, se estará necesitando una correspondiente carga de trabajo para su revisión, registro y análisis. Es común que las instituciones no autoricen recursos suficientes para esta fase – particularmente para el análisis. Existen varias cosas que uno puede hacer para hacer esto más fácil: • Asegurar que el personal tenga las habilidades apropiadas o contratar apoyo externo si es necesario. • Si existe gran cantidad de datos producto de llevar a cabo un ejercicio cualitativo o de recolectar información cuantitativa de manera regular, tendrá sentido computarizar el análisis para examinar los patrones y las tendencias en el tiempo. Para esto usted puede utilizar un software simple de hojas electrónicas o puede integrar los datos al SIG de su institución. • Si usted tiene un SIG bien establecido y la información puede ser incorporada a este fácilmente, esto le proveerá de una herramienta PÁGINA 4 • IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 poderosa para el seguimiento del desempeño a través el tiempo. Pensar en cómo la información será reportada Se precisa encontrar formas claras para reportar los datos al directorio, la gerencia senior, al personal operativo y los clientes, de manera que estos se ajusten a sus necesidades de información y puedan conllevar a mejoras en el desempeño. Asegurar la calidad de los datos y su costo efectividad Para lograr que un sistema de GDS costo efectivo sea posible, se precisa utilizar el mínimo de recursos humanos y financieros para maximizar la utilidad. Es decir, que usted debe asegurarse que la información que se produce es lo suficientemente confiable para una buena toma de decisiones y, que los actores externos a los que su institución rinde cuentas tienen confianza en la misma. Los métodos de investigación formales tales como las encuestas y las entrevistas cualitativas tienen requerimientos de control de calidad específicos y, es importante estar enterado de los mismos cuando se está diseñando el sistema de GDS (estos son discutidos en detalle en las Notas Prácticas Imp-Act números 2 y 4: “QUIP: Comprendiendo a los clientes mediante entrevistas en profundidad y Uso efectivo de encuestas”). En la experiencia de Imp-Act, la mayoría de las instituciones socias han estado recolectando mucha información. Esto puede deberse a que no existe claridad en cuanto a la información que precisan ó a que además de información esencial están recolectando “datos bonitos” pero innecesarios. Es mejor enfocarse en recolectando “datos bonitos” pero ¿Por qué es necesario el monitoreo rutinario? El monitoreo rutinario proporciona con regularidad información continua acerca del estatus de sus clientes. Provee información oportuna y apropiada que permite al personal tomar decisiones orientadas a mejorar la calidad de su trabajo. El monitoreo destaca los cambios positivos y negativos que están sucediendo y, los temas para los cuales se precisa un mejor comprensión, asimismo, puede ser • • ¿Cómo puede ser útil un sistema de monitoreo? La información de monitoreo puede ser utilizada para varios propósitos distintos. Si usted tiene claridad acerca de qué quiere monitorear y para qué, esto le ayudará a tomar decisiones para el diseño, tales como, que indicadores recolectar y, si monitorear a una muestra o a todos los clientes. Los usos principales de la información de monitoreo incluyen: • El seguimiento del desempeñó en contraste con sus objetivos: esto puede ser hecho a través de indicadores sociales amplios o a través de temas • • específicos, tales como, la efectividad en alcanzar los grupos meta, la tasa de salida de clientes o los canales para la prestación de servicios. Alerta temprana: identificando problemas y respondiéndolos en una fase temprana. La segmentación de la cartera: analizando el desempeño a través del examen de las diferencias entre clientes u otros factores. Esto mejora la comprensión de los diferentes mercados y, permite respuestas dirigidas para problemas y oportunidades de cada segmento, por ejemplo, para el perfil de clientes con la tasa de salida más alta. El uso que la clientela hace de los servicios: ¿Los servicios son apropiados para las necesidades de los clientes? Al monitorear el uso y la respuesta de su clientela a sus servicios, las IMFs pueden mejorar la calidad de los mismos. Información de línea de base: El monitoreo de la información es invalorable como “línea de base” para evaluar con mayor profundidad el desempeño social. Estudio de caso 5 SEF en Sudáfrica hace el seguimiento de varios indicadores de desempeño social a través de su SIG. Los indicadores son utilizados para monitorear el progreso de todos los clientes de su programa dirigido a pobres. La información es recolectada en cada ciclo del préstamo, luego es discutida con el personal y los clientes y, se proporciona a la gerencia y al directorio a través de gráficos del progreso. SEF utiliza su SIG para producir gráficos con los cuales monitorea su desempeño de varias maneras: Promedio de puntaje de alimentación Puntaje de alimentación Conduciendo un monitoreo rutinario utilizado para informar sobre las metas del desempeño (ver estudio de caso 5). El monitoreo por sí mismo no proporciona información acerca de porque los cambios están ocurriendo, pero junto con la investigación de seguimiento puede ser una parte importante para evaluar y comprender los cambios (ver Nota Práctica Imp-Act Número 7 sobre sistemas de monitoreo). 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 –0.2 1 2 –0.4 –0.6 3 4 5 6 7 8 Ciclo de préstamo Promedio de puntaje de pobreza (puntaje de clientes al entrar por ciclo de préstamo) Puntaje de alimentación innecesarios. Es mejor enfocarse en una cantidad limitada de información que pueda ser utilizada de manera práctica, oportuna y costo-efectiva, a fin de fortalecer el desempeño de la institución. A través del seguimiento de los pasos delineados arriba usted debería estar en la capacidad de determinar los requerimientos de su IMF y diseñar un sistema que asegure tanto calidad como utilidad, considerando: • La recolección de datos del menor numero posible de indicadores (ver la Nota Práctica Imp-Act sobre Indicadores); • La recolección de datos de la menor cantidad posible de clientes (pensar en alternativas de muestreo (ver la Nota Práctica número 4 sobre Encuestas); • La recolección de datos con la menor frecuencia posible; • La recolección de información sólo con el detalle suficiente para sus propósitos; • La minimización del análisis de datos – planificar cuidadosamente el análisis de los datos y, utilizar programas de computación donde sea posible; y, • Reportar los datos en un formato simple – a las personas no les gusta leer informes largos, por tanto, se debe pensar cuidadosamente acerca de qué leerán, qué escucharán y qué entenderán los usuarios de la información. 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 1 2 3 4 5 6 Ciclo de préstamo Tasa de Salida 1998–2003 30.0% 7 8 Grafico 1: Seguimiento del progreso de indicadores sociales El MIS hace el seguimiento de datos de las percepciones que los clientes tienen respecto a la calidad de su alimentación y, muestra que, en promedio, los clientes que están en ciclos de préstamo mayores reportan mayor calidad en su alimentación. Las cifras son de todos los clientes en cada ciclo de préstamo. Grafico 2: Seguimiento del desplazamiento de la misión El Grafico 2 es utilizado para monitorear si clientes que eran pobres al ingreso al programa permanecen en la institución a lo largo del tiempo. Las cifras son de todos los clientes en cada ciclo de préstamo, con el puntaje mayor en clientes más pobres. Gráfico 3: Sistema de alerta temprana Los datos del MIS son usados para monitorear las tasas de salida de la IMF a nivel general, a nivel de sus sucursales individuales y, a nivel de su personal. Las tasas son reportadas en reuniones mensuales y cualquier incremento por encima de la tasa meta mínima de 18%, resulta en acciones para comprender las razones del incremento y contrarrestarlo. El grafico muestra un ejemplo donde se verifica la existencia de tasas de salida altas y como estas caen en respuesta a la acción de la gerencia. 28.0% 26.0% 24.0% 22.0% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% Meses: 07/1998–11/2003 IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 • PÁGINA 5 Recolectar información de monitoreo como parte de sus actividades regulares Los sistemas de monitoreo buscan recolectar regularmente información de la clientela. Debido a que este es un proceso repetitivo, usualmente, es mejor integrar la recolección de la información a las prácticas organizacionales ya existentes, por ejemplo, en las solicitudes de crédito, en las reuniones de los grupos, en las visitas del personal a los clientes y, en los talleres a los que asisten los clientes. Una manera que funciona para muchas instituciones es utilizar los formularios de solicitud de crédito y de admisión del cliente para recolectar una cantidad pequeña de información y, utilizar los conductos regulares para registrar esta información en la SIG. La información de monitoreo también puede ser obtenida de una variedad de otras fuentes, incluyendo: • La información existente de cartera y clientes; • Las reuniones de discusión llevadas a cabo regularmente por el personal y los talleres a los que asisten los clientes; • El monitoreo de la satisfacción del cliente; • Las sugerencias del personal y de la clientela; y, • Los formularios de monitoreo de la salida de clientes. Llevar a cabo investigación En adición a la información recopilada a través del monitoreo rutinario es importante conducir la investigación en profundidad cuando se precisa comprender asuntos encarados tanto por la institución como por su clientela. La investigación de seguimiento es importante para investigar y clarificar temas destacados a través del monitoreo. Esta investigación también puede proporcionar una comprensión general sobre un determinado asunto o guiar sobre un pregunta relativa a un tema en particular. Por ejemplo, usted puede desear conocer sobre asuntos de mercadeo, satisfacción y lealtad del cliente o sobre los beneficios e impactos generados por sus servicios. El monitoreo permite la identificación de los patrones y las tendencias en el desempeño de la clientela pero, por si solo no proporciona información acerca de las causas que generan los cambios observados. Estos cambios (positivos o negativos) pueden generarse a partir de situaciones cambiantes en los clientes, a partir del diseño operacional o a partir de factores externos. La comprensión de las razones que causan estos cambios ayuda a una IMF a responder a la Estudio de caso 6 SAT en Ghana descubrió que sus clientas mujeres no se estaban graduando hacia el producto de crédito individual tal como se había anticipado previamente. La investigación cualitativa utilizando las herramientas SEEP/AIMS (ver sección de recursos), demostró que sus servicios estaban teniendo poco impacto en sus clientes en cuanto a la acumulación de activos. Como resultado de estos hallazgos, SAT llevó a cabo un proyecto de investigación para descubrir los motivos que estaban detrás de esto y diseñar un producto que pueda posibilitar que las mujeres empresarias expandan sus negocios a través de activos. situación y mejorar la efectividad de sus servicios (ver estudio de caso 6). Usted puede desarrollar su comprensión sobre estos cambios de una variedad de maneras. Estas maneras pueden incluir la reflexión con el personal sobre su conocimiento y experiencia en delinear conclusiones acerca de las causas probables. Se puede utilizar información proveniente de otras fuentes tales como estudios del gobierno. También se puede conducir una investigación de seguimiento utilizando herramientas de investigación de mercado, tales como las herramientas de indagación rápida participativa (PRA, por sus siglas en Ingles), encuestas breves o entrevistas en profundidad. Las herramientas discutidas en el cuadro 3 pueden ayudarle con este proceso. Recuerde que el tipo de actividades de seguimiento que usted escoja dependerá de los recursos que están disponibles. Paso 3: Utilizar la GDS y haciéndola parte del trabajo diario Aprovechar al máximo la información sobre desempeño social Los datos provenientes del sistema de GDS permiten evaluar el desempeño de la IMF en contraste con sus objetivos y, más fundamentalmente, en contraste con su misión social. Cuando se combina con otros datos institucionales (datos financieros, desempeño del personal, estadísticas de crecimiento, etc.), puede apoyar la evaluación del desempeño institucional. Esta información puede alimentar tanto las actividades de planificación estratégica como las operaciones regulares. Sin embargo, es importante pensar cuidadosamente sobre como será comunicada a miembros del personal, como se desarrollarán las recomendaciones y las acciones sugeridas y, como estas conllevarán a mejoras en los productos y servicios (ver estudio de caso 7). Muy a menudo, la información no es apropiadamente analizada o no es tomada en cuenta de manera que de origen a acciones institucionales. Estudio de caso 7 Aun contando con un fuerte apoyo de su Director Gerente, el Oficial de Investigación de LAPO experimentó muchas restricciones prácticas en su trabajo con el Departamento de Operaciones. La investigación fue percibida como algo “de fuera de la casa” en lugar de considerarse como algo directamente relevante para las decisiones operacionales. Como resultado de esto, las tareas de investigación y desarrollo de LAPO fueron trasladadas al Departamento de Operaciones, creándose un nuevo equipo de investigación y desarrollo conformado por tres miembros del personal. Actualmente, el Gerente de Investigación participa en las reuniones operacionales que se realizan semanalmente, Esto da valor al trabajo del equipo de investigación y, asegura que este completamente integrado dentro las prioridades operacionales. El circuito de retroalimentación presentado proporciona un marco de trabajo práctico para pensar sobre estos asuntos e identificar donde se presentan obstrucciones. Esto se discute en detalle en la Nota Práctica Imp-Act número 1 sobre circuitos de retroalimentación. Cuadro 3: Herramientas para evaluar el desempeño social Herramientas distintas producen diferentes tipos de información. Las herramientas pueden ser categorizadas en tres grandes tipos: • Herramientas para el relevamiento de información cuantitativa en clientes individuales: usualmente, recolectan información a través de una encuesta. Producen principalmente datos estadísticos, que pueden ser utilizados para hacer inferencias sobre la cobertura y el impacto de un programa. Los datos relevados por si solos no explican porque suceden algunas cosas. • Herramientas para el relevamiento de información cualitativa en clientes individuales: usualmente recolectan información a través de entrevistas en profundidad o estudios de caso. Estos datos, usualmente, son presentados en forma narrativa. Ofrecen señales detalladas sobre la manera en la que los clientes están utilizando los servicios y como las distintas dimensiones del impacto pueden estar ocurriendo. • Herramientas para el relevamiento de información en grupos: las técnicas para recolectar este tipo de datos incluyen a los grupos focales y, a las herramientas acción y aprendizaje participativo (PLA, por sus siglas en Ingles), las cuales involucran a los clientes en la recolección de datos, el análisis, el reporte y la planificación de medidas. Las herramientas PLA intentan expandir las habilidades de los grupos y su capacidad para planificar, implementar, monitorear y evaluar sus propias iniciativas. PÁGINA 6 • IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 Circuito de Retroalimentación Recolección de datos Consolidación de datos Implementación Comunicación Paso 1: Recolección de datos Los datos son reunidos de manera formal o informal. Comunicación Análisis Delegación Reporte Pilotaje Toma de decisiones Paso 2: Consolidación de datos Los datos en bruto son transformados hacia un formato manejable. Paso 3: Análisis La información es evaluada en términos de las necesidades institucionales y de los clientes y, se constituye en la base para recomendaciones que satisfagan dichas necesidades. Paso 4: Reporte de datos El análisis es sumariado y documentado y/o descrito de una forma verbal para facilitar la toma de decisiones. Paso 5: Toma de decisiones Las decisiones son hechas en base a los datos y las recomendaciones emergentes de la fase de reporte de datos. Paso 6: Pilotaje El modelo es probado y ajustado en función a la retroalimentación proporcionada por los usuarios. Paso 7: Delegación Luego que la decisión es tomada, la persona responsable de su implementación debería estar completamente enterada de todos los requerimientos. Paso 8: Comunicación Todo el personal involucrado en la implementación de cambios debería estar completamente informado de todos los asuntos y procedimientos respectivos. Paso 9: Implementación Los cambios en productos o servicios son piloteados y sobre esta base se toman decisiones orientadas a la implementación. Asegurar que la GDS es una parte integral de su institución Asegurar el apoyo de miembros de la gerencia senior y del directorio Aun cuando su sistema de GDS este bien diseñado, sólo será útil sí esta completamente integrado al trabajo diario y a la estructura organizacional de su institución. Se precisa tener la seguridad de que la GDS ésta alineada con otros procesos tales como los recursos humanos, el mercadeo, la gestión financiera, el presupuesto, la planificación estratégica, los incentivos, las comunicaciones y el gobierno (ver estudio de caso 8). Una estructura de gerencia fuerte y colaborativa es esencial para el éxito y la efectividad del proceso de GDS. Este proceso debería incluir a miembros claves de la gerencia provenientes de diferentes departamentos. Los directores de una institución – miembros del directorio accionistas o no – constituyen el más alto nivel de tomadores de decisiones. Por tanto, sí se quiere que la GDS sea exitosa es esencial su involucramiento en el apoyo de la investigación, del monitoreo del progreso y del mantenimiento de una gestión responsable del desempeño social. Estudio de caso 8 La dirección de Prizma (Bosnia-Herzegovina) ha sido clave para el progreso en la agenda de desempeñó social de la institución. Tanto la gerencia senior como la gerencia de mandos medios han fortalecido la orientación de la institución en favor de los pobres y han reafirmado su misión en pro de estas personas. Las gerencias han puesto énfasis en la importancia de mantener un enfoque orientado a los pobres y, en algunos casos, se han cambiado metodologías, políticas y procedimientos, buscando que estos cambios reflejen el objetivo de alcanzar a la clientela meta y, además atraigan, atiendan y retengan a personas pobres. La gerencia senior ha dedicado tiempo y esfuerzo en asegurar que el personal de la IMF en todos sus niveles y en sus distintas localizaciones, comprendan y apoyen estos objetivos. Se reconoce que para lograr el impacto y la cobertura en pobres se requiere comprometer a todos los niveles de la IMF. Los objetivos de desempeñó social han puesto énfasis en el desempeño de la institución en contraste con sus metas, donde la cobertura en pobres y la conducta de las tasas de salida son dos de las cinco principales áreas claves del desempeño sobre las cuales se calculan bonificaciones anuales para el personal. Asegurar el apoyo de los miembros del personal Al inicio, puede que el personal no tenga muchas ganas de estar involucrado en la GDS, al ser vista como una carga adicional de trabajo. Para superar esto, se precisa asignar un tiempo para la planificación y la discusión de los cambios institucionales con los miembros del personal. El personal, los clientes y otros actores deberían estar motivados a participar en las reuniones y proporcionar sus puntos de vista. Puede existir la necesidad de ajustar el sistema de incentivos a fin de destacar la importancia que el desempeño social tiene para su IMF. Designar a una persona o a un equipo para supervisar y liderizar el proceso Por lo menos uno de los miembros del personal debería coordinar el proceso de GDS y actuar como el “líder” organizacional en el tema. No obstante, es importante que cada miembro del personal este comprometido a un mejor desempeño social si la GDS habrá de hacer la diferencia. No tratar de hacer demasiado tan pronto Para la introducción de iniciativas nuevas, los pasos pequeños son más efectivos. Esto hace que el desarrollo del sistema sea más manejable, reduce la carga de nuevas actividades y permite lograr su rendimiento máximo en el tiempo. IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 • PÁGINA 7 Sí es posible, tratar de obtener unos resultados tempranos. Es posible producir información útil y de interés en fases tempranas del funcionamiento del sistema de GDS, incluso antes de que este sistema este bien establecido. Esta es una buena manera de incrementar el interés del personal en involucrarse en la GDS, ya que al tener la capacidad de apreciar la utilidad del trabajo. Asegurar la suficiente disponibilidad de recursos El desarrollo de un sistema de GDS adecuado, probablemente, será costo efectivo en el largo plazo, ya que en el corto plazo se precisa invertir tiempo y dinero, Asegúrese de que su sistema de GDS no insuma más tiempo, dinero y capacidades de las disponibles en su institución. Utilizar una mezcla apropiada de personal interno y asistencia externa La GDS establece un sistema continuo dentro la institución, pero esto no significa que el personal interno deba ser responsable de todos sus componentes. Como se mencionó anteriormente, el monitoreo rutinario puede llegar a ser parte del trabajo diario del personal de campo, pero las IMFs pueden sí lo desean emplear consultores externos para conducir investigación de mayor profundidad. Actualizar regularmente su sistema de GDS Los sistemas de GDS necesitan crecer y ser adaptados con el transcurso del tiempo, para que de esta manera puedan responder a las necesidades cambiantes de la clientela y la IMF. También es esencial que un sistema de GDS produzca información lo suficientemente confiable para sus propósitos –sean estos la mejora del desempeño o el reporte del desempeño a actores externos a quienes la institución rinde cuentas. Por estas razones, es importante asegurar que el sistema de GDS sea revisado con regularidad. Esta revisión puede introducirse como parte del presupuesto y plan anual de la institución. El proceso de revisión debería considerar: en que grado la GDS responde a los objetivos de la misión social de la IMF, cuan efectiva es la recolección de datos y el proceso de análisis y, cuan bien la información está siendo utilizada para mejorar el desempeño de la institución. La escala de esta revisión dependerá del tamaño de la institución y de en que medida la GDS ha sido integrada en las operaciones de la misma. Las revisiones pueden tener lugar como un proceso interno o externo. El cuadro 4 proporciona un marco de trabajo simple de preguntas para una revisión interna o externa del sistema de GDS. Cuadro 4: Preguntas para la revisión de un sistema de GDS Las siguientes preguntas resumen los temas cubiertos en esta Nota Práctica y están basadas en cuestiones fundamentales sobre lo que una IMF debería preguntarse a si misma con relación al diseño y la implementación de su sistema de GDS: 1 ¿Cuáles son los objetivos de desempeño social de las IMF y como la institución busca alcanzarlos? 2 ¿Cómo la IMF monitorea quienes utilizan sus servicios y quienes están excluidos del uso de los mismos? 3 ¿Cómo la IMF monitorea y entiende los motivos por los cuales sus clientes dejan de utilizar sus servicios o fallan en hacer un uso maximizador de los mismos? 4 ¿Cómo la IMF monitorea y entiende el efecto que sus servicios tienen en sus clientes actuales? 5 ¿Cómo la IMF utiliza la información de su desempeño social para el mejoramiento de sus servicios? 6 ¿Como la IMF mejora los sistemas a través de los cuales se responden estas preguntas? Recursos Notas Prácticas Esta Nota Práctica es una más entre una serie de lineamientos concisos escritos por Imp-Act, dirigidos a personas involucradas en el trabajo diario de prestación de servicios financieros para los pobres. Otros títulos de la serie incluyen: 1 El Circuito de retroalimentación: respondiendo a las necesidades de la clientela. 2 QUIP: Comprendiendo a los clientes a través de entrevistas en profundidad cualitativas. 3 Aprendiendo de la salida de clientes. 4 Uso efectivo de encuestas para la gestión del desempeño social. 5 Indicadores de desempeño social: escogiendo y seleccionando indicadores para una efectiva gestión del desempeño social. 6 Planificando investigación para evaluar el desempeñó social: una guía para gerentes. 7 Sistema de monitoreo para la gestión del desempeño social. 8 Un repaso sobre el desempeño social. Costo-efectividad en la gestión del desempeño social Imp-Act, Septiembre de 2004. “Evaluando el impacto de las Microfinanzas en sus clientes: ¿es meritorio hacerlo?. Small Enterprise Development Journal, Vol. 15, No 3, Rugby: ITDG. Estudios de Caso Pawlak, K., y Matul, M., 2003. “Mejorando la costo efectividad de la investigación exploratoria conducida por practicantes: factores claves para considerar en la selección de herramientas”. MFC Spotlight Nota 3, Polonia: MFC. Matul, M., y Kline, S., 2003, “Calificando el cambio: El enfoque de Prizma para la evaluación de la pobreza”. MFC Spotlight Nota 4, Polonia: MFC. Estas y otras Spotlight Notes de MFC están disponibles en: www.mfc.org.pl/research Estudios de caso de FINRURAL de Bolivia, están disponibles en: www.Finrural-bo.org Gestión del desempeño social Pawlak, K., y Matul, M., 2003. “Haciendo realidad los objetivos de la misión: un enfoque promisorio para medir el desempeño social de IMFs”, MFC Spotlight Nota 1, Polonia: MFC. Nelson, C., (ed.), 2000. Aprendiendo de los Clientes: Herramientas de Evaluación para Practicantes de Microfinanzas. Washington: SEEP/AIMS Herramientas de entrenamiento MicroSave y otros recursos, disponibles en: www.microsave.org Lineamientos Imp-Act para la Gestión del Desempeño Social, proporcionan una revisión de los temas que rodean a la GDS y su diseño. Este recurso incluye un conjunto de Notas Prácticas sobre aspectos técnicos de la GDS. Los Lineamientos pueden ser descargados en el sitio web de Imp-Act, también están disponibles en copia impresa en su secretaria. PÁGINA 8 • IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005