VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 La necesidad de la implantación y reforzamiento de metodologías y mecanismos de evaluación del desempeño del elemento humano en la administración pública mexicana Dr. Luis E. Villanueva Ángel I. INTRODUCCIÓN Uno de los principales valores de las democracias es la eficacia gubernamental. Ésta se distingue en un sentido amplio, como la capacidad de las instituciones para proveer satisfactores a las necesidades colectivas. En este sentido, un factor estrechamente relacionado y vinculado con la eficacia de las instituciones se desprende del desempeño del elemento humano. En las principales democracias del mundo, las administraciones públicas cuentan con un servicio profesionalizado cuyo propósito es evitar la rotación del elemento humano, en el marco de la renovación y cambio político, de manera que se garantice la continuidad de los servicios públicos con parámetros eficientes. Lo anterior se sustenta en un sistema de estímulos y recompensas cuya centralidad es la evaluación del desempeño. Derivado del cambio político en México, y con la aprobación de la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, se impone un reto a las administraciones públicas, implantar y reforzar diversos mecanismos de evaluación del desempeño del elemento humano. La evaluación del desempeño bien puede tener sus orígenes en los estudios que desarrolló Frederick Taylor en su obra Fundamentos de Administración Científica. Aunque en realidad Taylor estaba más centrado en encontrar el mecanismo que le permitiera definir científicamente la mayor productividad, en ello estaba implícita la consideración de que el desempeño de los trabajadores podría ser mejorado y por ende había una evaluación sobre el mismo. Existen otras versiones que apuntan hacia la Nueva Gerencia Pública, o New Public Management, como fenómeno productor del interés por la evaluación del desempeño. Lo más allegado a la realidad es que la evaluación por el desempeño, al igual que conceptos como planeación estratégica, reingeniería de procesos, calidad total y muchos más, deriva de la esfera de la administración en organizaciones privadas; particularmente de la administración de recursos humanos, de lo que en este campo se conoce como evaluación de personal.1 Existen muchos elementos que se conjugan en la llegada de la evaluación del desempeño al sector público. Uno de ellos fue la crisis económica que ha abundado en los últimos años y que ha devenido en la necesidad de que muchos de Estados replanteen su papel gubernamental; en este sentido, la conclusión fue que lo mejor era practicar el adelgazamiento o achicamiento del de las administraciones públicas. 1 Wrther, William B., Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill. México VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 Otro factor que influyó, fue el avance en la conciencia colectiva que ha permitido que se tenga una sociedad más demandante de una mayor calidad en los servicios que se le proporcionan, lo que ha derivado en la búsqueda permanente de gobernantes eficientes y eficaces. El adelgazamiento estatal y la creciente organización social no fueron suficientes para reducir los aparatos gubernamentales como se esperaba, contrario a ello, en muchas ocasiones cuando una empresa pública se vendía, el sector central recataba paulatinamente parte del personal que quedaba al desamparo, contando con el argumento de que se requería más recursos de toda índole para atender las necesidades y demandas de la sociedad. Las necesidades estatales no han decrecido; curiosamente, a pesar del adelgazamiento y de la implementación de programas de modernización de la administración pública, el Estado sigue ejerciendo mayores recursos en el gasto corriente, particularmente en el pago de sueldos, salarios y compensaciones poco o nada transparentes. El problema en apariencia es la desorganización interna de las organizaciones públicas, pero es necesario reconocer que los factores son múltiples y complejos. Si sumamos a esta desorganización el hecho de que la ruptura con la cultura paternalista no ha concluido, alcanzamos a visualizar el porqué de la necesidad de que los recursos con los que se mueve el sector público tengan que ser usados con la mayor eficiencia y eficacia posible. Es aquí donde la Evaluación del Desempeño cobra importancia dentro de cualquier sector. En este trabajo, se exponen una base de lo que pudiera constituir un punto de partida para diseñar metodologías genéricas de evaluación del desempeño. II. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Podríamos concebir a la Evaluación del Desempeño como el proceso que verifica, mide y valúa la cobertura de estándares previamente marcados para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. Si bien se puede medir el desempeño de una organización en su conjunto, la medición se da sobre aspectos globales, pero son los elementos más particulares los que permiten que se cumpla con los objetivos y metas planteados. Consideremos que cualquier organización, sea pública, privada o social, tiene definidos un conjunto de objetivos. La organización tiene una razón de ser y en el cumplimiento de ésta desarrolla productos, bienes o servicios que buscan satisfacer la necesidad de cierto tipo de usuario. Este proceso requiere una adecuada combinación de recursos y que éstos son los materiales, humanos, financieros, tecnológicos, la información y el tiempo. De estos seis recursos, el que tiene valor propio es el humano porque es el único que posee racionalidad. El valor de los otros recursos depende de su importancia en el proceso productivo y de la forma en la que el recurso humano decida utilizarlo. Es decir, la información por si sola no es un recurso valioso, lo es en tanto su utilidad para concretar ciertos aspectos de un bien, producto o servicio y en tanto el recurso humano que la posea conozca la forma más adecuada para utilizarla. Como ya se mencionó, el recurso humano es el elemento del proceso productivo que tiene un valor en si mismo dada su racionalidad y su capacidad de toma de decisiones; es en este 2 VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 aspecto en el que se concentra la Evaluación del Desempeño.2 Esta evaluación no sólo se circunscribe a la cobertura de estándares que marca una organización para el cumplimiento de sus objetivos y metas, sino también al cómo, dónde, cuándo, con qué y para qué se desarrollan las actividades que permiten el logro buscado. La respuesta a estos cuestionamientos es lo que nos viene a dar un panorama preciso de cómo hay que desarrollar la evaluación del desempeño y, ya en el proceso, de las debilidades que podemos encontrar en la herramienta. Se reconocen en la literatura diversos métodos de evaluación del desempeño, los cuales se podrían circunscribir en tres grandes esferas: 1. La de la organización en general. 2. La de la unidad administrativa o célula en la que el ser humano desarrolla su labor. 3. La del ser humano en sí mismo. Existen varios métodos que se enfocan en el desempeño pasado como son los de: a) escalas de puntuación; b) lista de verificación; c) selección forzada; d) registro de acontecimientos críticos; e) evaluación en grupo; y, f) comparación por parejas, entre otros. Existen otros que se orientan hacía el desempeño en el futuro: a) Autoevaluación, b) Administración por objetivos, y, c) Evaluaciones psicológicas. La Evaluación del Desempeño, como se ha dicho, tiene que medir, y en esta tarea cobran importancia los indicadores de gestión o del desempeño. En este sentido a continuación se exponen algunas bases de lo que pudiera constituir un punto de partida para diseñar metodologías genéricas de evaluación del desempeño. III. PROCESO POR EL CUAL SE MIDE O ESTIMA EL RENDIMIENTO GLOBAL DEL EMPLEADO Preparación de las evaluaciones del desempeño El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción confiable de la manera en que el servidor público realiza las funciones derivadas del puesto y ser prácticos y confiables. La evaluación de los servidores públicos debe considerar, los elementos más comunes en los enfoques de evaluación del desempeño: a) Estándares de desempeño: La evaluación requiere de estándares del desempeño que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Definir los estándares de productividad y calidad para cada función genérica y específica que se realice en la dependencia o entidad Contar con niveles de medición o estándares completamente comprobables. Si la 2 Moctezuma Barragán, Esteban. Por un gobierno con resultados. El servicio civil de carrera: un sistema integral de profesionalización, evaluación y desempeño de los servidores públicos en México. FCE. México 1999. 3 VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Instituir el Sistema de Certificación y Competencia como una herramienta de la gestión de los recursos humanos b) Reformar y/o actualizar las estructuras (según sea el caso): Escalafones, tabuladores de sueldos y compensaciones, descripciones de puestos, así como reglamentos interiores, para que se ajuste a lo que realmente se hace y no por el concepto con el que se paga. c) Mediciones del desempeño: Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, presentar objetividad, confiabilidad y validez; deben presentar mediciones de índole cuantitativa. Derivar de los estándares de desempeño y de la descripción de los puestos los indicadores que permitan el diseño de instrumentos adecuados de evaluación. Desarrollar sistemas formales y sistemáticos de evaluación y retroalimentación, que permitan identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen; instrumentos con poder de discriminación. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los servidores públicos y a la Dirección de Recursos Humanos. La evaluación debe ser práctica; es comprendida por el evaluador y el evaluado. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. d) Reducir los elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación; el evaluador no logra conservar la imparcialidad por varios aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. Los prejuicios personales. Efecto de acontecimientos recientes. Tendencia a la medición central. Efecto de halo. Interferencia de razones subconscientes. Para reducir estos efectos se deben someter a un proceso de estandarización a los instrumentos de evaluación, antes de su aplicación formal. e) Métodos para reducir las distorsiones: Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación. Técnicas de evaluación del desempeño que se recomienda utilizar, para servidores públicos: 4 VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 1. Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desarrollo del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Proporcionar valores numéricos a cada punto, afín de permitir la obtención de varios cálculos, para vincular la puntuación obtenida a los pagos por desempeño. Las desventajas son muchas; Aparición de distorsiones involuntarias del instrumento por eliminar aspectos específicos del desempeño del puesto; Retroalimentación empobrecida, el servidor público cuenta con poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los eficientes cuando se administra una evaluación de carácter general. 2. Lista de verificación: requiere que la persona que selecciona la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características; el evaluador suele ser el jefe inmediato superior. Se debe asignar puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Las desventajas son: la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del área de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3 Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Se debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases, se agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. Tiene la ventaja de reducir distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra. 4 Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales especiales. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el solo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. 6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. 7. Métodos de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la 5 VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo; son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mas a menos. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas. 8. Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a pero. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación. 9. Método de distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones, en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Una variante es el método de distribución de puntos, cuando el evaluador tiene que otorgar puntos a sus empleados directos. 10. Método de comparación por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es por lo general, el desempeño global. MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO. SE QUIERE HACER ÉNFASIS EN ESTE MÉTODO Se centran en el desempeño futuro, mediante la evaluación de las competencias y habilidades del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño; destacan: 1) Administración por objetivos. 2) Evaluaciones psicológicas para determinar el potencial. 3) Métodos estandarizados por centros de evaluación. Se debe considera que se migre hacia sistemas de evaluación altamente amigables, soportados en sistemas automatizados, que permitan personalizar lo más posible la evaluación. Es igualmente recomendable que se creen bancos de reactivos que permitan un ensamble de instrumentos ágil y que garanticen la objetividad, validez y confiabilidad del proceso de evaluación. MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO ANTERIOR Anteriormente los métodos de evaluación del desempeño cuentan con la ventaja de tratar sobre lo ocurrido y que puede hasta cierto punto ser medido. Su desventaja radica en la posibilidad de cambiar lo ocurrido. El servidor público debe explicitar su intención de avanzar hacia especializaciones o jerarquías, incorporándose en procesos de capacitación y formación o reciclaje; los 6 VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 resultados de estas acciones servirían de base para las decisiones colegiadas, con base en criterios de evaluación previamente precisados. Los servidores públicos deben avanzar gradualmente, sin brincar niveles cuya vivencia o experiencia, es considerada indispensable; por ejemplo, migrar de una función de analista a una de coordinador. Centrar la evaluación en el desempeño futuro del servidor público a través del apoyo de herramientas como la planeación estratégica. Para orientarlo hacia el futuro, la evaluación deberá tener posibilidad de establecer compromisos claros entre cada jefe y sus colaboradores en estos temas: • Sistemas de trabajo que necesitan desarrollarse, mejorarse, suprimirse, • Capacitación y formación necesaria para el servidor público para que cuente con las competencias necesarias para dar los resultados esperados. • Recursos materiales (computadoras, vehículos, etc.) necesarios para que se logren las metas que esperamos del funcionario. • Cambios en el estilo de liderazgo del jefe directo necesarios para motivar, escuchar, dar apoyo, couchear, etc. Utilidad de la evaluación del desempeño 1. Mejora el desempeño mediante la retroalimentación y determinando compensaciones para los servidores públicos que demuestren el desempeño esperado y sobre todo aquello que excedan el estándar acordado. 2. Políticas de compensación, ya que ayuda a determinar quiénes merecen recibir aumentos; así como, el otorgamiento de estímulos de una manera transparente. 3. Decisiones de ubicación o reubicación: promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior y en el previsto. 4. Apoyo a la detección de necesidades de capacitación y desarrollo; el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. 5. Planeación y desarrollo de la carrera profesional del servidor público. 6. Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de gestión del área de recursos humanos. 7. Errores en el diseño o del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la 7 VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 concepción del puesto. 8. Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. 9. Ayudar a evaluar los procesos de reclutamiento, selección y capacitación, así como las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más, con base en información sistemática y bien documentada sobre los resultados del desempeño de cada uno de los servidores públicos. Se considera que no exista un modelo o método lo suficientemente completo que abarque todo o lo simplifique. Por lo cual la propuesta se orienta a: 1. Exista para cada institución el concepto de competitividad como institución y como personas, que les permita construir un “traje a la medida”. 2. Definir y dejar en claro la existencia de los diferentes procesos que intervienen en una institución para su buen funcionamiento como lo son: proceso administrativo; proceso operativo; proceso funcional y proceso de evaluación de resultados y seguimiento, cada uno con sus políticas, procedimientos, lineamientos, etc. 3. Crear un plan de carrera que considere desde el ingreso del personal y sus posibilidades de crecimiento dentro de la institución o del sistema gubernamental, según sus capacidades y limitaciones. 4. Establecer programa (lineamientos y procedimientos) su implementación difusión y mantenimiento. 5. Definir y dar a conocer las políticas institucionales como lo son misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la institución 6. Implementar un sistema integral de capacitación (diagnóstico institucional, detección de necesidades de capacitación, elaboración de planes y programas de capacitación, ejecución de la capacitación y evaluación y seguimiento) para que se considere a todos los niveles y funciones de la institución. 7. Mantener actualizada la estructura organizacional de desarrollo, ya que esto va a permitir identificar los planes y programa a desarrollar con base en esta. 8. Aplicar la metodología para reforzar las buenas prácticas de desempeño, incluyendo campañas periódicas o permanentes. 9. Elaborar programas para el desarrollo por resultados, productividad, calidad y que contemple valores (actitudes) 10. Diseñar con flexibilidad el modelo o sistema de operación, basándose en programas de planeación estratégica, para establecer la forma de operar. 11. Establecer los sistemas de comunicación que incluya: convocatorias internas y externas, 8 VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 medios de comunicación, avisos de promoción, definir perfiles de puesto (ideales), plan de difusión de los casos o personas exitosas o que han aportado mejoras o simplemente para reconocer un funcionamiento ejemplar a seguir. 12. Incluir en el sistema institucional el marco jurídico, normatividad y demás requerimientos legales o funcionales. 13. Crear el programa de "talentos" nueva gente por medio de captar personas con alto potencial para el servicio público que generen la competitividad y ayuden a impulsar a los más antiguos y por otro lado crear la política de que exista quien me pueda sustituir en el puesto "por si me enfermo, me promueven o falto" incluyendo al propio jefe. 14. Contar con un Centro de Evaluación de Competencia Laboral en cada dependencia y entidad 15. Participar en programa de Certificación como lo es ISO-9000; así como, en el premio nacional de calidad por parte de las dependencias y entidades el cual pueda generar al interior de las instituciones el orgullo y compromiso de hacer bien las cosas y realmente esforzarse por mejorar IV. CONCLUSIÓN Existen seguramente muchas bondades en la Nueva Gerencia Pública, que van más allá de un gobierno eficiente, eficaz, cercano a la ciudadanía y con un alto grado de transparencia en la rendición de cuentas, pero hace falta mayor autonomía en la gestión de los servidores y las organizaciones públicas. No sólo en los niveles de mandos sino sobre todo en las esferas más operativas de la función pública. La autonomía no implica el caos administrativo, contrario a ello implica la asunción plena de las responsabilidades conferidas, implica el compromiso con la premisa de la libertad de acción dentro de un conjunto de reglas claramente definidas para todos y para todo. Implica detonar la creatividad y el sentido de pertenencia y orgullo de los servidores públicos a sabiendas de que a cada quien es al que se va a evaluar por su desempeño. A la vez que es necesario el incrementar el nivel de conocimiento y clarificación precisa de las responsabilidades de los servidores públicos y las organizaciones públicas, es necesario transparentar las bases sobre las que se aplica la Evaluación del Desempeño, definir sistemas de evaluación que permitan el escrutinio intraniveles e interniveles, de arriba a bajo y viceversa, donde la objetividad sea sustento de la evaluación. Como se señalaba al inicio de esta ponencia, la Evaluación del Desempeño, no esta completa sino existe la objetividad, la imparcialidad y agregaría, la transparencia en el manejo de todos los recursos que intervienen en el proceso productivo. Finalmente agregaría que es necesario transparentar los procesos de selección de los servidores públicos. 9 VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003 BIBLIOGRAFÍA Cabrero Mendoza, Enrique. Del administrador al gerente público. INAP. México, 1995. Mejía Lira José y Medina Giopp, Alejandro. El Control en la implementación de la política pública. Ed. Plaza y Valdez. México, 1993. Moctezuma Barragán, Esteban. Por un gobierno con resultados. El servicio civil de carrera: un sistema integral de profesionalización, evaluación y desempeño de los servidores públicos en México. FCE. México 1999. Osborne, David. La reinvención del gobierno. La influencia del espíritu empresarial en el sector público. Ed. Paidos. Segunda Edición. España 1997. Wrther, William B., Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill. México Ziccardi, Alicia. Metodología de Evaluación del Desempeño de los gobiernos locales en ciudades mexicanas. Instituto de Investigaciones Sociales. UNAM. México, 1997. RESEÑA BIOGRÁFICA NOMBRE: LUIS ESTEBAN VILLANUEVA ANGEL CARGO: DIRECTOR GENERAL DE EVALUACIÓN Y VINCULACIÓN CIUDADANA INSTITUCIÓN: CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO DE SAN LUIS POTOSÍ DIRECCIÓN POSTAL: ENRIQUE RODÓ NO. 123 Z.P. 78280 CIUDAD: SAN LUIS POTOSÍ, SLP. MÉXICO E-MAIL: [email protected] [email protected] 10