el cuadro de mando integral y la auditoría de gestión en

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
EN LAS SECRETARÍAS GENERALES DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS
(Estudio de Casos Múltiples)
Autora: EDUARDA RIVERO GARCÍA
Profesora de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA).
Doctoranda de Gerencia Avanzada en la Universidad Fermín Toro.
Tlf. +582512591481 (Barquisimeto, Venezuela).
e-mail: [email protected] y [email protected]
Coautor: ALEXIS JOSÉ COLMENÁREZ MENDOZA
Profesor Asociado de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA).
Candidato al Título de Doctor en Gestión y Administración de Empresas por la
Universidad de Valladolid.
Tlf. +582512591481 y Hab.+582514425124 (Barquisimeto, Venezuela).
e-mail: [email protected] y [email protected]
Área Temática en la que se encuadra: D) CONTABILIDAD Y CONTROL DE GESTIÓN.
Descriptores: El Cuadro de Mando Integral, Auditoría de Gestión, Secretaría General de
Universidades.
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
EN LAS SECRETARÍAS GENERALES DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS
(Estudio de Casos Múltiples)
RESUMEN
Relacionamos el CMI y la Auditoría de Gestión para determinar su aplicabilidad en las
Secretarías Generales de universidades. Efectuamos una investigación holística,
cualitativa, en la UCLA, UNEXPO y UPEL. Realizamos observación directa y aplicamos
entrevistas no estructuradas al personal de sus Secretarías Generales, a especialistas en
Auditoría de Gestión y en CMI. Analizamos e interpretamos los datos mediante matrices.
Concluimos, que el CMI y la Auditoría de Gestión se relacionan y es factible su aplicación
en las Secretarías Generales de las Universidades públicas estudiadas, teniendo como
elementos comunes el control de gestión y el sistema de indicadores de gestión.
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INTRODUCCIÓN
La sociedad del siglo XXI requiere de individuos altamente efectivos que sean
capaces de afrontar los retos que los cambios tecnológicos, económicos y sociales
requieren, es por ello que los institutos de Educación Superior – públicos y privados –
constituyen elementos claves para contribuir a satisfacer dichos requerimientos. Una de
las tendencias de mayor impacto generalizado según Didriksson (2000), ha sido la
contracción de recursos provistos por el Estado, contrariamente al potencial aumento de
la matrícula en universidades precisamente por la demanda social existente y sobre todo,
en universidades públicas.
Es por ello que las universidades buscan cada día ser más eficiente a fin de optimizar
la administración de sus ingresos y a la vez generar un producto que satisfaga las
demandas de la sociedad actual. Se hace necesario que la gestión universitaria sea
revisada constantemente para determinar las posibles desviaciones y aplicar los
correctivos indispensables para que puedan cumplirse los objetivos, estratégicamente
trazados. De allí que la auditoría de gestión sea considerada como una herramienta útil
para la universidad puesto que contribuye a la mejora continua de sus procesos y permite
medir la eficacia, economía y eficiencia de su gestión.
Lo expuesto permite considerar la pertinencia de abordar el tema de gestión
universitaria.
Una de las herramientas que se establecen en materia de control de
gestión, es precisamente la auditoría de gestión.
También, resulta interesante el análisis de los fundamentos del Cuadro de Mando
Integral y la Auditoría de Gestión para que, una vez relacionadas puedan ser aplicadas en
las Secretarías Generales de las Universidades de Barquisimeto escogidas para este
estudio, es decir, la Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado (UCLA), la
Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre (UNEXPO) y la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL).
Desde inicios de los años 1980 se producen cambios en los sistemas organizativos de
las universidades en todo el mundo, a consecuencia de las nuevas demandas sociales y
la aceleración de la innovación científica y tecnológica la cual se acentúa en esos años,
según lo revela Didriksson en sus estudios sobre la evolución de las universidades (2000).
De allí que existe una tendencia hacia la homogeneidad en las ideas básicas sobre cómo
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deben funcionar los sistemas de educación superior y en consecuencia, como han de ser
las formas de gestión universitaria. Al respecto, Gómez Sancho (2000), señala:
“Dentro de los estudios sobre la eficiencia destacan los relacionados con la
gestión pública. Es en ellos donde se está produciendo una mayor relación
entre el management sciences y public policy. Entre las causas de este auge
encontramos la exigencia de un control en el gasto público que está llevando a
evaluar tanto a programas como a instituciones.” (Pág. 18)
Esto significa que existen dos razones por las cuales las universidades trabajan sobre
la forma de alcanzar la eficiencia: 1) para hacer frente a las exigencias de un entorno
cambiante que demanda un producto de mayor calidad (profesionales ampliamente
capacitados y proactivos), y 2) para administrar adecuadamente sus recursos.
Las
universidades públicas, al igual que las privadas, hacen esfuerzos para desarrollar una
gestión de calidad como respuesta a esas exigencias y así lo demuestran estudios a nivel
mundial.
Existen otros instrumentos para medir o evaluar la gestión de estas entidades que han
sido implementados en diferentes países. Por ejemplo, los modelos no paramétricos
(utilizados en la econometría) aplicados en España, por Gómez Sancho, (2000) en la
Universidad de Murcia, y por Valderrama, (1996) en la Universidad de Valencia, los cuales
concluyen sobre la necesidad de afinar las estrategias de gestión de las universidades en
procura de la calidad y la excelencia. Con el uso de métodos no paramétricos se pueden
medir en forma cuantitativa la eficiencia de las universidades, pero no son suficientes para
poder efectuar una medición cualitativa e integral de las mismas.
En atención a lo señalado, es importante analizar otros métodos aplicados para medir
gestión y que han resultado exitosos en su utilización. Por esta razón es pertinente
analizar una herramienta, usada por años en organizaciones privadas (básicamente
empresariales), y su posible aplicación en auditorías de gestión, dirigidas a las
universidades públicas. Se trata del Cuadro de Mando Integral (CMI), conocido también
como Balanced Scorecrd (BSC), herramienta de control de gestión diseñada en la década
de los años 1990 por Robert Kaplan y David Norton, la cual permite medir la actuación de
la organización desde cuatro perspectiva equilibradas: las finanzas, el cliente, los
procesos internos y la formación y crecimiento.
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El cuerpo rectoral de estas instituciones constituye el primer elemento a considerar
para medir la gestión universitaria, dentro de él se encuentra la Secretaría General. Tiene
bajo su responsabilidad la administración y control de la población estudiantil, y dentro de
sus funciones está el ingreso de estudiantes y su distribución en las distintas carreras, así
como el proceso de egreso de los mismos de esas casa de estudios. Además, tiene la
responsabilidad de refrendar toda la correspondencia y resoluciones del Consejo
Universitario, entre otras.
Actualmente, las Secretarías Generales de las universidades, al igual que otras
unidades operativas de la organización, han mostrado cierta preocupación por mejorar
sus mecanismos de gestión. Han introducido algunos elementos tecnológicos como
sistemas de información a través de redes intra y extranet, las cuales a su vez facilitan la
aplicación de novedosas técnicas administrativas a fin de mejorar sus funciones e
incrementar su eficiencia. También la aplicación de recientes auditorías operacionales en
procura de mejorar sus procesos y fortalecer el control interno, son pruebas fehacientes
de estos cambios. Estos aspectos también fueron apreciados mediante observación.
En consecuencia, resulta interesante examinar la gestión por medio de una auditoría
cuya metodología asegure la medición y seguimiento del proceso, y que se apoya en la
filosofía de Balanced Scorecard o CMI para procurar mayores y mejores resultados.
Derivado de esta situación se plantean las siguientes interrogantes ¿Es posible
relacionar la teoría de CMI con la Auditoría de Gestión para aplicarla en la Secretaría
General de universidades públicas?, ¿Existen los elementos necesarios dentro de las
Secretarías Generales de las universidades que sirvan de base para la aplicación de una
Auditoría de gestión adaptada al CMI?, ¿Resulta pertinente el uso del CMI en la
aplicación de una Auditoría de Gestión para la Secretaría General de las universidades
públicas estudiadas?, ¿qué importancia tiene para el auditor (interno o externo) y cómo
contribuye con el desarrollo de su trabajo?.
Para tratar de dar respuestas a estas interrogantes, se elabora el presente trabajo
cuyo propósito se enmarca en: el Cuadro de mando Integral y su relación con la Auditoría
de Gestión, dirigido a las Secretarías Generales de Universidades Públicas.
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Objetivos de Investigación
En este trabajo se analizan los fundamentos teóricos del CMI y de la Auditoría de
Gestión a fin de relacionarlos y así determinar su aplicación en las Secretarías Generales
de Universidades Públicas, es decir, señalar los atributos que permitan inferir el grado de
adaptabilidad entre ambas herramientas para ser aplicadas a las entidades objeto de
estudio.
La representación de lo mencionado se aprecia en el gráfico siguiente:
Gráfico Nº 1: Relación entre CMI y la Auditoría de Gestión.
Auditoría
de Gestión
-Control de Gestión
-Sistemas de
Indicadores
CMI
Auditoría
de
Gestión
CMI
Secretarías Generales de
las Universidades
Públicas
Fuente: Elaboración Propia. (2007)
Objetivo General:
Relacionar las teorías del Cuadro de Mando Integral (CMI) y la Auditoría de Gestión
para determinar su aplicabilidad en las Secretarías Generales de Universidades Públicas,
que conforman el estudio.
Objetivos Específicos:
1. Analizar los fundamentos teóricos del CMI y la Auditoría de Gestión para
identificar los atributos semejantes que presentan ambos postulados.
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2. Describir las características de las Secretarías Generales de los casos de
estudio, con la finalidad de vincular los elementos existentes a las teorías del
CMI y la Auditoría de Gestión.
3. Determinar la pertinencia de relacionar el CMI y la Auditoría de Gestión para
aplicarlos en las Secretarías Generales de las universidades objeto de estudio.
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación.
Bastidas y Ripoll (2003, pág.7) en su artículo “Una aproximación a las implicaciones
del cuadro de mando integral en las organizaciones del sector público” señala que existe
una clara tendencia hacia la utilización del CMI en organizaciones sin fines de lucro
puesto que permite manejar los recursos en función de las necesidades de sus usuarios y
con ello lograr el propósito encomendado, concluye que el CMI es un modelo dinámico
que se integra al proceso de planificación estratégica y debe poyarse en los sistemas de
control de gestión para poder monitorear las variables críticas del éxito y capturar los
posibles cambios en el medio ambiente en que se desenvuelve la organización, siendo
todo esto cónsono con el objeto de la auditoría de gestión.
Gutiérrez (2003) en su trabajo realiza un análisis de los requerimientos legales
contenidos en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, Ley Orgánica de
Administración Financiera del sector Público, entre otros, para establecer el sistema de
control de gestión así como el requerimiento y control del sistema destacando la
importancia de la implementación de auditorías de gestión como instrumento de ayuda
para el mejor control y seguimiento del sistema de control de gestión en la entidad;
haciendo referencia también a la poca experiencia del personal en la aplicación de este
tipo de auditorías y a la falta de un sistemas de indicadores por parte de la gerencia lo
cual no permite la evaluación de la eficiencia, eficacia y economía en la gestión de las
universidades. Por último, concluye que la auditoría de gestión debe ser aplicada en las
universidades nacionales previa preparación del personal para éste tipo de trabajo, a fin
de que puedan determinarse los procesos medulares, conjugar los elementos de análisis
insumo – proceso – productos, e incluya el diseño y utilización de los indicadores para
medir la eficacia, eficiencia y economía de la gestión, o en todo caso, evaluar los sistemas
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de indicadores que las universidades, a través de su Dirección de Planificación hallan
diseñado para medir estos aspectos y efectuar el respectivo seguimiento.
En relación a lo anterior, Brusca y Cóndor (2000, pág.53) en su artículo “Tendencias
en la Evaluación de la Gestión en la Administración Pública” concluyen lo siguiente: en el
contexto internacional es cada vez más obvio que, en lo que se refiere a la contabilidad
externa, la contabilidad pública ha superado los límites de los estados puramente
contables y presupuestarios y su centro de atención está expandiéndose a la información
no financiera, lo que augura que los indicadores de gestión tienen un buen porvenir en el
campo de las entidades públicas. Los mismos podrían presentarse como información
complementaria a los estados financieros tradicionales e informes específicos. De ésta
forma la labor de los auditores se verá enormemente facilitada, ya que ellos simplemente
deberán pronunciarse sobre la veracidad de la información recogida, es decir, en que
medida reflejan la imagen fiel de la economía, eficacia y eficiencia en la entidad.
Los antecedentes señalados, permiten resaltar que la Auditoría de Gestión es una
herramienta para el control de gestión en instituciones públicas que está contemplada en
las leyes (Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, Ley Orgánica de
Administración Financiera del Sector Público) no obstante, su aplicación es apenas
incipiente y presenta como tal, serias debilidades al no cumplirse las etapas de manera
correcta, por una parte, y la falta de sistemas de indicadores que permitan evaluar la
eficacia, eficiencia y economía de la ejecución de sus procesos. Además, se aprecia la
importancia que tiene para el auditor el uso de indicadores, pues permite pronunciarse no
solamente sobre la veracidad de las cifras sino también en que medida se refleje la
eficiencia, eficacia y economía de la gestión, tal como lo señalan Brusca y Cóndor. De
igual forma, el cuadro de mando integral proporciona un marco o estructura creado para
integrar indicadores derivados de la estrategia que permite no sólo medir la gestión sino
que opera como un sistema de información que trasmite a las partes interesadas una
imagen de la estrategia empresarial y de los planes a corto y a largo plazo, según lo
planteado por Bastidas y Ripoll.
El Cuadro de Mando Integral y su Aplicación en el Sector Público
La mayoría de las experiencias en aplicación del cuadro de mando integral proviene
de empresas del sector privado (Bastidas, 2003) dándole mayor énfasis a la perspectiva
financiera puesto que éstas organizaciones tienen como fin alcanzar el lucro, situando al
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resto de perspectivas en un segundo plano, principalmente la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento (Kaplan, 1996), considerada como la más importante en todo proceso
gerencial del CMI (Englund, 2000).
En las organizaciones sin fines de lucro, y en las del sector público, no ha
evolucionado la implementación del CMI, no obstante, existen trabajos bien adelantados
que proponen su aplicación en entes gubernamentales, tal como lo reseña Bastidas y
Ripoll (2003) en sus recientes investigaciones referentes al tema.
Con relación a este aspecto Cáseres (2000, citado por Camarán, 2005) señala que las
universidades públicas están reglamentadas jurídicamente en su forma de gestión y su
funcionamiento son diferentes a la de una organización privada. En este sentido el autor
señala que tanto la misión de la organización así como su funcionamiento y buena parte
de su financiación vienen reguladas; por lo que trae como consecuencia el que se deba
adaptar las perspectivas del CMI y que no deben considerarse como únicas e inflexibles,
sino que deben tomarse en cuenta como punto de partida para dicha adaptación.
Por otra parte Cáseres (Ob.Cit.) ha definido la última perspectiva como la de
capacidades y recursos, clave para la generación y transmisión de conocimientos, así
como otras capacidades tecnológicas e infraestructura.
Bastidas y Ripoll (2003, pág.37), consideraron algunos ajustes convenientes al modelo
de CMI para que pueda ser aplicable en instituciones públicas y para lo cual proponen lo
siguiente:
ü Proponer tres perspectivas paralelas que ocuparan la principal jerarquía en la
estructura del CMI éstas son: la perspectiva del usuario, la perspectiva de la
comunidad y la perspectiva medio ambiental.
ü Integrar la planificación estratégica como un proceso indispensable para la
identificación de los interesados, sus intereses, potencialidad de conflictos e
influencia de poder.
ü La perspectiva de aprendizaje y crecimiento será sustituida por la perspectiva
humana e incluirá los objetivos concernientes a la propuesta de valor para los
RRHH de la organización.
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ü La perspectiva financiera será un medio para alcanzar los fines de las
perspectivas anteriores y se mediará en términos de economía, eficiencia,
eficacia y efectividad.
ü Dado que la perspectiva interna define los factores claves del éxito, la entrega
de valor a sus proveedores se considerará una invariable clave; y la
comparación con sus rivales más inmediatos para servir de método para
impulsar la mejora en la innovación en los procesos.
Se entiende por factores claves del éxito, aquellas capacidades controladas por la
empresa en las que debe destacar para que la unidad estratégica de negocios adquiera
una ventaja sostenible a largo plazo, con un nivel de rentabilidad superior al de la media
de la industria (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas,
AECA, 2001; Documento 23 CPCG).
Gestión y Control de Gestión.
Con el auge de la planificación de las estrategias de calidad y de gestión en las
organizaciones, surge otra categoría de auditoría como lo es la auditoría de gestión,
entendiéndose por gestión según Beltrán (1998) como el conjunto de decisiones que
llevan al logro de los objetivos previamente establecidos.
Lorino (1996) define la gestión como el conjunto de procedimientos o actividades que
realiza una organización para el cumplimiento de los fines establecidos y su efectividad a
través del uso adecuado de los procedimientos administrativos, medios de producción y
trabajo.
Cabe destacar, que en toda organización existe una serie de funciones esenciales
para llevar a cabo sus actividades, tales como planificar, organizar, integrar, dirigir y
controlar; las cuales son los pilares de toda gestión sea pública o privada.
Según Beltrán (1998), el control de gestión es un instrumento gerencial, integral y
estratégico que, apoyado en indicadores, índices y cuadros productivos en forma
sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar
recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. En este orden de ideas,
el sistema de control de gestión interrelaciona todas las metas establecidas por una
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organización para que las acciones tomadas estén dirigidas no solo al servicio que les
corresponde, sino que contribuya al beneficio de toda la organización.
Auditoría de Gestión.
Los cuadernos de Auditoría de la Contraloría General de la República de Venezuela
(1998) definen la auditoria de gestión así: “La Auditoría de Gestión comprende un examen
o análisis de la totalidad de la gestión de una entidad, abarcando todos los procesos que
en un período hayan producido resultados medibles y evaluables” (Pág.13); igualmente
señala como indicadores y variables en la auditoría de gestión, la eficacia y economía en
el manejo de los recursos, las cualidades y características del servicio prestado (eficacia)
y el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios y clientes, todos estos
aspectos deben ser medidos considerando la relación con la misión, objetivos y metas
planteadas por la organización.
De acuerdo con lo señalado, la auditoría de gestión tiene sus orígenes en la
tradicional rendición de cuentas y su verificación en la gestión de las organizaciones
principalmente las de carácter público, y ésta comenzó a efectuarse a través de
evaluaciones que realizaban organismos ajenos a las instalaciones ejecutoras de las
actividades con el fin de que sus administradores dieran cuenta de su gestión. Es decir,
que la auditoría de gestión tiene su origen en el sector público, extendiéndose
posteriormente hacia el sector privado.
Finalmente, atendiendo a las definiciones antes citadas, coincidimos con López y
Spitaleri (2001) al concluir que la auditoría de gestión es una evaluación integral de las
actividades de una empresa, pública o privada, la cual puede ser aplicada en su totalidad
o en áreas específicas, con el objetivo de evaluar los indicadores de gestión para obtener
una medición en cuanto al grado de cumplimiento de la gestión en términos de eficiencia,
eficacia y economía. De ésta definición se desprende que la auditoría de gestión es un
recurso importante en la fase de análisis del presente y futuro de la organización y permite
diagnosticar y establecer recomendaciones.
Alcance de la Auditoría de Gestión.
El alcance de la auditoría de gestión verifica la actuación de direcciones y el logro de
las metas en función de los recursos empleados. Infiere Blanco Y. (1998) que el alcance
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en el proceso posee dos tendencias: el alcance global y el alcance parcial. Señala este
autor que el alcance global consiste en el análisis de la totalidad de las áreas de la
organización, en un período de tiempo determinado donde se hayan generado resultados.
Y el alcance parcial se refiere a los programas o proyectos individuales de los
departamentos de la empresa por separados pero interrelacionados a un fin común.
Principios que Rigen a la Auditoría de Gestión.
De acuerdo con Sierra y Orta (1996), un principio de auditoría es una verdad
fundamental, o una ley o doctrina principal. Aunque esos principios no son verdades o
leyes primarias en sentido filosófico, sí constituyen reglas que se derivan de la razón y de
la experiencia, guiando así la actuación del auditor.
Los principios de auditoría en general son válidos para cualquier tipo de auditoría
incluyendo la auditoría de gestión puesto que se basan en postulados que, a pesar de que
nacieron en función de la auditoría financiera, estos se aplican en su mayoría, en otros
trabajos de auditoría, haciéndole las adaptaciones correspondientes.
Estos principios o postulados según Mautz y Sharaf (1961), adaptados por nosotros,
se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 1. Postulados o Principios de Auditoría
Auditoría Financiera – Mautz y Sharaf (1961)
Auditoría de Gestión
Los estados financieros y datos financieros son Todo
lo
gestionable
verificables
perfectamente medible
es
No necesariamente existen conflictos de Ídem
intereses entre el auditor y la gerencia del ente
sujeto a auditoría
Los estados financieros y resto de la información Los objetivos, metas, procesos
sujeta a verificaciones están libres de sujetos a medición están libres de
intencionados y de otras irregularidades anormalidades
anormales
La existencia de un sistema de control interno La existencia de un control de
elimina la probabilidad de irregularidades
gestión minimiza la probabilidad
de irregularidades e ineficiencias
en la gestión.
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La aplicación estable de los principios de
contabilidad generalmente aplicados trae como
consecuencia la presentación razonable de la
posición financiera y e los resultaos de las
operaciones
El cumplimiento de los objetivos y
metas planteados con el uso
eficiente de los recursos trae
como consecuencia el éxito en la
gestión y la medición de ésta
resulta satisfactoria
En ausencia de clara evidencia en contrario, lo Ídem
que se consideró cierto en el pasado de la
empresa sujeta a examen permanecerá cierto
en el futuro
Fuente: Elaboración propia (2007)
La metodología para la auditoría de gestión de la Contraloría General de la República
(1999, pág.22) señala los principios que deben observarse en la aplicación de éste trabajo
para el caso de instituciones públicas, los cuales se resumen en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 2. Principios que Rigen la Auditoría de Gestión en el Sector Público
Principio
Criterio
Objetividad
Aproximación independiente del auditor con respecto a la
actuación bajo estudio
Periodicidad y
Secuencia
Análisis sistemático, metódico y estructurado para aprovechar los
resultados d una fase y ser utilizados en la siguiente
Independencia
Autonomía e independencia del cuerpo auditor
Rectitud y
Equidad
Los funcionarios que funjan como auditores deben actuar con
rectitud y equidad
Fuente: Elaboración propia (2007)
Según Colmenárez (Op.Cit.), “las normas y procedimientos de auditoría de aceptación
general en nuestro país las emite la Federación de Colegios de Contadores Públicos de
Venezuela. Los principios de auditoría se consideran similares a las normas de auditoría.
Dichas normas son de adopción voluntaria por los contadores públicos que ejercen la
profesión, es decir, no son leyes impositivas del derecho venezolano” (Pág.41). Estas
normas también son aplicables a la auditoría de gestión ya que se refieren básicamente al
trabajo del auditor y no al tipo de información que genera la auditoría, sea ésta financiera
o no financiera. Para Gutiérrez (2000) las normas de la auditoría constituyen uno de los
mayores logros en el ejercicio de la Contaduría Pública y del estudio de ellas se infiere
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que las normas de la auditoría relacionadas con los principios generales y con la
ejecución del trabajo, en cierto grado y con algunas modificaciones, puedan aplicarse
plenamente a las diferentes clases de auditorías, ya sean de naturaleza externa o interna
(pág. 53).
Con base a lo expuesto, se presenta a continuación, a manera de cuadro resumen, las
normas, que a nuestro juicio, se aplican en una auditoría de gestión. Están referidas,
básic amente, al auditor, al trabajo de campo y al informe de auditoría.
Cuadro Nº 3. Normas de la Auditoría de Gestión.
Relativas a la Capacidad
y Personalidad del
Auditor
-
-
Relativas a la Ejecución
del Trabajo
Título
universitario, con capacidad auditor Celo y diligencia en el
desarrollo del examen
y
preparación
de
informe
Objetividad
e
independencia mental
-
Planeación adecuada
Relativas a la
Presentación del
Informe
-
Debe
experimentar
correspondencia entre
decisiones generales y
parámetros
establecidos (misión,
visión,
objetivos,
metas y estrategias)
-
Debe
contener
hallazgos,
conclusiones
y
recomendaciones
consecutivas a fin de
aumentar
eficiencia,
eficacia y economía
-
Debe expresar si los
principios y prácticas
generalmente
adaptadas han sido
observadas
consistentemente en
las áreas examinas
Evaluación del control
interno (control de
gestión)
Obtención
evidencia
comprobatoria
suficiente
competente
de
y
Usos y evaluación de
indicadores de gestión
Fuente: Elaboración propia (2007)
Aspectos a Considerar por el Auditor en la Aplicación de la Metodología de la
Auditoría de Gestión Adaptada al Cuadro de Mando Integral.
En la aplicación de cualquier metodología para la auditoría de gestión se hace
necesario considerar ciertos aspectos, los cuales se presentan a continuación, con
adaptación nuestra al CMI.
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Gráfico Nº 2. Aspectos a Considerar en la Auditoría de Gestión.
1. identificación de causas
del bajo rendimiento en la
organización
2. recopilación de
información
sustentable
6. determinar el impacto
del servicio prestado
5. determinar deficiencias y
realizar recomendaciones
Auditoría de Gestión
3. verificación,
cumplimiento, funciones
y programas
4. verificación capacidad
de gestión en unidad
auditada
3b. verificar relación entre
perspectivas del CMI
3ª. Verificar relación,
metas – misión – visión –
objetivos con resultados
Fuente: Elaboración propia (2007)
Los Indicadores de Gestión en el Cuadro de Mando Integral y su Evaluación en la
Auditoría de Gestión.
Los indicadores son instrumentos de medición y de guía que brindan información
necesaria para la toma de decisiones en una organización en un momento dado. Según
Acevedo (2000), expresa que un indicador es una referencia numérica representativa del
comportamiento de una o más variables, la cual permite conocer la magnitud de un desvío
y en consecuencia actuar de manera correctiva o preventiva.
Con base en lo expresado, los indicadores de gestión son unidades que permiten
medir la eficacia, eficiencia y economía de una gestión dada, por lo que estos son
elementos claves de una organización para determinar el cumplimiento de los objetivos de
la misma, haciéndose necesario presentar, seguidamente, su definición.
Según Pacheco (2002), la eficacia “consiste en reconocer e interpretar las condiciones
dentro de las cuales opera la organización y establecer lo que es correcto hacer, con
miras a adecuar su actuación a las condiciones del entorno (...) en un sentido más
15
limitado, lograr los objetivos fijados. Es la capacidad que tiene la organización para
eliminar el desperdicio de recursos al ejecutar sus operaciones” (Pág. 59); entendiéndose
por desperdicio todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de recursos
(físicos, humanos o financieros) necesarios para agregar valor al producto.
Se entiende por eficiencia la capacidad que tiene un sistema para integrar y combinar
los recursos (físicos, humanos y financieros) que intervienen en la elaboración de un
producto, con el propósito de utilizarlos económicamente, según el criterio de Pacheco,
este concepto es también atribuible al concepto de productividad, siendo para él, términos
sinónimos.
Metodología para el Diseño de Indicadores en el Sector Público.
La metodología para el diseño de indicadores fue desarrollada por Deonfante Acevedo
y aceptada por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela. Esta
metodología parte de la premisa que el sistema de indicadores se divide en dos
subsistemas: el de gestión propiamente dicho, que distingue variables de entrada,
insumo, proceso y producto y, el resultado que evalúa el efecto y el impacto alcanzados,
medios en términos de satisfacción individual y colectiva respectivamente; ambos
subsistemas con indicadores para el control de variables físicas, económicas y
cronológicas, las cuales se convierten en indicadores de primer y segundo nivel.
Los indicadores de primer nivel lo conforman las variables que presentan la mínima
desagregación de las partes que interactúan en un sistema o proceso y los indicadores de
segundo nivel son los que relacionan variables o indicadores de primer nivel, de acuerdo
con un criterio de jerarquización donde se da mayor peso a la eficiencia, eficacia o
economía según parámetros considerados de acuerdo con la característica de la variable
que se va a medir. Finalmente, se constituye el diccionario o perfil de cada indicador de
segundo nivel que viene a constituir el conjunto de elementos que facilitan la descripción y
clasificación de un indicador, como apoyo a la tarea de seguimiento, control evaluación de
la gestión (Martínez 2006 p.159).
Bases Legales Referidas al Control de Gestión y a la Aplicación de Auditorías de
Gestión en las Universidades Públicas.
De acuerdo con el informe presentado por la Contraloría General de la República
Bolivariana de Venezuela, en el ejercicio de las competencias de control posterior externo
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previsto en la Constitución y las Leyes, durante el año 2000, se establece entre otras, que
uno de los mayores retos para el Estado venezolano es precisamente lograr una mayor
eficiencia y eficacia de las instituciones públicas, ya que la situación deficitaria, baja
productividad, falta de información y control, así como la deficiente gestión gerencial y
operaciones de las empresas e instituciones públicas representa una carga onerosa para
el país. En tal sentido, la eficacia y la eficiencia deben ser criterios preponderantes en la
evaluación de los órganos del gobierno, cuya función está orientada a la satisfacción de
las necesidades de la población.
Dentro de este contexto, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999) en su artículo 287, le otorga a la Contraloría General de la República la función de
ser órgano de control, vigilancia y fiscalización de los ingresos, gastos, bienes públicos y
bienes nacionales, así como de las operaciones relativas a los mismos. De igual manera,
el artículo 289 párrafo nº 5 de dicha Constitución, establece que esta institución ejerce el
control de gestión y debe evaluar el cumplimiento y resultado de las decisiones y políticas
públicas de los órganos, entidades y personas jurídicas del sector público, sujeto a su
control, relacionado con sus ingresos, gastos y bienes.
En este mismo orden de ideas, la nueva Ley de Contraloría General de la República y
el Sistema Nacional de Control Fiscal, en vigencia a partir del 01 de enero de 2002,
refuerzan el cambio que debieron asumir los órganos de la administración pública en el
proceso de modernización.
Esta ley establece, en su artículo 61, el control de gestión sobre los entes públicos
entre las cuales se encuentran las universidades nacionales. Este artículo señala lo
siguiente:
“Los órganos de control fiscal, dentro del ámbito de sus competencias, podrán
realizar auditorías, estudios, análisis e investigaciones respecto de las
actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los
planes y programas en cuya ejecución intervengan dichos entes u
organismos. Igualmente, podrá realizar los estudios e investigaciones que
sean necesarios para evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas
y decisiones gubernamentales.”
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De igual forma, se evidencia en el artículo 62 la posibilidad de implementar cualquier
tipo de estudio para determinar el costo de los servicios públicos, los resultados de la
acción administrativa y la eficiencia con que operan las entidades sujetos a su vigilancia,
fiscalización y control.
La instrumentación de estas reformas, estableció un nuevo modelo de control con
posiciones novedosas en el área de control y de auditoría, que deja atrás la tradicional
auditoría financiera. Convierte al modelo de control con un mayor alcance y profundidad
mediante la realización de auditorías de gestión, que permitan la evaluación de normas,
políticas, metas procedimiento o actividades determinadas.
En el mismo orden de ideas, el control fiscal de las universidades nacionales está
consagrado en la Ley de Universidades, artículo 20, numeral 9, la cual establece que son
atribuciones del Consejo Nacional de Universidades, (…)
“Velar por la correcta ejecución de los presupuestos de las universidades
nacionales y a tal efecto, designar controles internos en cada una de ellas.
Estos funcionarios tendrán la obligación de presenta periódicamente los
respectivos informes ante el Consejo, con vista de los cuales y de los
suministrados por la Contraloría General de la República, adoptará las
medidas pertinentes dentro de las previsiones de la presente Ley y de sus
Reglamentos”…
Como se observa la competencia del control fiscal en las Universidades Nacionales,
es facultad por una parte de la Contraloría General de la República, y por la otra, del
Consejo Nacional de Universidades. Ambos desempeñan sus funciones independientes y
autónomas, tanto entre si como respecto a otros órganos.
Se puede concluir que el control fiscal en las universidades se estructura en un
régimen concurrente de competencia, conforme al cual, los ingresos y gastos de las
universidades nacionales serán fiscalizados por la Dirección de Auditoría Interna (Art. 27
Ley de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal);
por la Contraloría General de la República (Art. 9 numeral 8) y por el Consejo Nacional de
Universidades (Ley de Universidades Art. 20 numeral 9).
18
MARCO METODOLÓGICO.
Realizamos una investigación holística bajo la modalidad de estudios de casos
múltiples de carácter interpretativo. Se explica una variedad de circunstancias, en donde
cada caso se analiza por separado, para obtener luego esclarecimientos a partir de sus
circunstancias particulares, posteriormente, se desarrolla la teoría que englobe todos los
casos (Ryan, 2004, p. 204). En este trabajo las Secretarías Generales de cada
Universidad estudiada las analizamos como casos separados para caracterizar los
elementos existentes en cada una de ellas y seguidamente determinar si puede ser
auditable su gestión bajo los esquemas del CMI. Este tipo de investigación también es
conocido como estudio de campo, puesto que permite no sólo observar, sino recolectar
los datos directamente de la realidad, para analizarlos e interpretarlos. El carácter
interpretativo surge puesto que su propósito es desarrollar una teoría que explique la
cualidad holística de los sistemas sociales observados, las prácticas de otros actores
humanos y la interpretación de algunos hechos. (Ryan, 2004, p. 197).
La investigación está enmarcada bajo la corriente cualitativa pues trata sobre un tema
de carácter social, el cual centra su interés en la comunicación y acción de personas,
generándose un tipo de relación entre el sujeto y objeto en el campo científico.
El trabajo de investigación se desarrolla bajo el método inductivo, el cual es propio de
la investigación cualitativa ya que permite partir de la observación de situaciones
particulares que enmarcan el problema de investigación, con el propósito de llegar a
conclusiones y premisas con respecto a las teorías analizadas que pueden ser aplicadas
a situaciones similares a la observada (Méndez, 2001, pág. 131), en este caso, se trata de
relacionar el CMI o Balanced Scorecard con la auditoría de gestión para verificar si son
aplicables a las Secretarías Generales de las universidades públicas estudiadas.
Con respecto a la población, está conformada por las Secretarías Generales de las
Universidades públicas ubicadas en Barquisimeto, estado Lara en Venezuela, es decir, la
UCLA, la UNEXPO y la UPEL.
Las técnicas en las que se incurre para la recolección de la información son las
siguientes:
19
Observación Directa: En este caso se inició un proceso de levantamiento de
información en la Secretaría General de la UCLA, la UNEXPO y la UPEL en donde nos
instalamos en sus oficinas durante seis (6) semanas, aproximadamente, para observar los
procesos de gestión llevados a cabo por las personas que laboran en estas unidades y
para aplicar los instrumentos necesarios para la recolección de los datos.
Entrevista: esta técnica fue de gran utilidad para esta investigación puesto que
permitió cubrir los objetivos de análisis y diagnóstico para determinar así las conclusiones.
La misma consistió en “obtener información sobre el tema a partir de una lista de ítems,
partiendo de ciertas ideas más o menos fundadas y profundizar en ellas hasta hallar
explicaciones convenientes” (Rodríguez, 2003 p.168). Estas entrevistas fueron aplicadas
a las distintas personas o trabajadores involucrados en los procesos medulares de la
gestión de las Secretarías Generales para identificarlos y enmarcarlos hacia el desarrollo
de la auditoría de gestión relacionada con el CMI. También se aplicó esta técnica a
informantes claves o especialistas en materia de CMI y de auditoría de las universidades.
Para la aplicación de la entrevista al personal se elaboró un guión, con la finalidad de
llevar un control sobre las preguntas realizadas y determinar así el orden de las mismas.
De igual forma se generó también un guión de ítems para abordar el tema en la entrevista
aplicada a informantes calificados y especialistas, para conocer su juicio u opinión al
respecto.
Técnicas de Análisis y Presentación de los Datos.
Los datos obtenidos de las entrevistas fueron presentadas en matrices de opinión y de
análisis, diseñadas con base en los items de la entrevista y que forman parte de las
técnicas y estrategias para investigaciones de carácter cualitativo, como en este caso.
Una vez aplicados los instrumentos diseñados con el objeto de recoger la información
inherente al estudio, se presentan los resultados obtenidos, producto de las respuestas de
los entrevistados para diagnosticar y conocer los elementos existentes en la Secretaría
General en las Universidades Públicas identificadas.
20
De igual forma presentamos un cuadro contentivo de los indicadores de gestión
propuestos por nosotros para las Secretarías Generales bajo las perspectivas del CMI
(Ver Apéndice).
Por último, para determinar la pertinencia del CMI y su relación con la auditoría de
gestión, se consultaron las opiniones de especialistas tanto en materia de auditoría de
entes universitarios como de Cuadro de Mando Integral, a fin de conocer su opinión sobre
estas herramientas.
CONCLUSIONES
El desarrollo de la presente investigación, nos permitió llegar a las siguientes
conclusiones:
ü Las bases de sustento del CMI son el control de gestión, la planeación estratégica y el
sistema de indicadores de gestión alineados en cuatro perspectivas (usuarios,
finanzas, procesos internos, crecimiento y aprendizaje), las cuales se adaptan a las
universidades públicas, tal como quedó descrito en los estudios realizados por
Bastidas y Ripoll (2003) y Cáseres (2000).
ü Las bases de la Auditoría de Gestión son el control de gestión y el sistema de
indicadores, siendo estos elementos comunes con el CMI por lo que ambos resultan
compatibles al momento de diseñar un plan de Auditoría de Gestión, alineándola a las
perspectivas del CMI.
ü Los entes públicos diseñan planes anuales bajo los lineamientos de la planeación
estratégica basados en lo que establece la Ley Orgánica de Planificación (2001) y la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), por tanto, el
cumplimiento de dichos planes debe ser evaluado mediante Auditorías de Gestión. La
aplicación de este examen en los entes públicos contempla los fundamentos de la
planeación estratégica, parte fundamental del CMI.
ü Las perspectivas del CMI contemplan un conjunto de indicadores para medir la gestión
y a su vez, estos indicadores son insumos para la Auditoría de Gestión, desde luego
adaptando las perspectivas a las necesidades de la Secretaría General de la
Universidad.
21
ü En consecuencia, se puede afirmar que el CMI y la Auditoría de Gestión presentan
atributos que son comunes en ambos postulados, tales como, el control de gestión y el
sistema de indicadores de gestión, los cuales pueden aplicarse a las Secretarías
Generales de las Universidades.
ü El aplicar una Auditoría de Gestión relacionada con el CMI en la Secretaría General de
alguna Universidad, facilitaría enormemente el trabajo del auditor (interno o externo)
puesto que podría detectar con mayor facilidad las áreas críticas y medir los procesos
de gestión más importantes de esta unidad. Para lograrlo, se prevé la existencia de
un sistema de indicadores adecuados y que la estrategia esté alineada con la misión y
visión de la Secretaría General.
ü El CMI relacionado con la Auditoría de Gestión es de gran ayuda para el auditor de
gestión porque le permite visualizar la unidad bajo perspectivas y a su vez ejecutar
con mayor fluidez la etapa de seguimiento con la autoevaluación y retroalimentación
de la gestión.
Para finalizar, aún cuando las Secretarias Generales de las Universidades Públicas
analizadas no utilizan el CMI como herramienta gerencial, ni como control de gestión,
existen los elementos que podrían llevar a incorporar en las mismas el Cuadro de Mando
Integral y la Auditoría de Gestión.
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APÉNDICE
Cuadro Nº 4. Indicadores de Gestión para las Secretarías Generales de las universidades públicas en estudio bajo las
perspectivas del CMI. Dimensión: Perspectivas del CMI.
Perspectiva
Aspecto a Medir
Ingresos Recaudados
Financiera
Ejecución Presupuestaria
Estudiantes
Usuarios
Total ingreso propios
Total de ingresos presupuestados
Total presupuesto ejecutado
Total prepuesto asignado (para cada unidad o
sección)
Ingresos
Nº de estudiantes admitidos
Nº de estudiantes asignados
Calidad de
Atención
Nº de estudiantes atendidos
Nº de estudiantes asignados
Egresados
Nº de estudiantes graduados
Nº de estudiantes egresados
OPSU – CNU Entrega oportuna de
informes
Calidad del Informe
Publicaciones
Continúa en siguiente la página…
Indicador
Nº de informes entregados a fecha
Total de informes entregados
Nº de informes devueltos
Nº de informes consignados
Nº de gacetas publicadas
Nº de resoluciones aprobadas
Nº de resoluciones publicadas
Nº de secciones de Consejo Universitario
Continuación del Cuadro Nº 4
Procesos Internos
Publicación de Gacetas
Nº de resoluciones aprobadas en Consejo
Universitario
Nº de resoluciones publicadas
Emisión Actas de Consejo
Universitario
Nº de actas digitalizadas
Nº de Sesiones del Consejo Universitario
Mantenimiento a los Archivos
Solicitudes Estudiantiles
Nº de expurgos realizados
Nº de expurgos requeridos
Nº de solicitudes atendidas
Nº de solicitudes recibidas
Nº de procesos automatizados
total procesos de la Secretaría General
Total equipos utilizados
Total equipos requeridos
Tecnología
Total manual de usuarios elaborados
Total de sistemas en uso
Nº de cursos dictados
Nº de cursos requeridos
Crecimiento y Aprendizaje
Cultura y Desarrollo Organizacional
Total de actividades motivacionales realizadas
Total de actividades motivacionales requeridas
Total asistencia actividades motivacionales
Total personal adscrito a la unidad
Nº personal en cursos de formación
Nº personal adscrito a la unidad
Formación
Nº de cursos de formación dictados
Nº de cursos de formación requeridos
Fuente: Elaboración propia (2007)
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