ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL IMPORTANCIA DE REALIZAR LA
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ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL IMPORTANCIA DE REALIZAR LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL. Muchos directivos hoy en día están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. Es decir, se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios de clima laboral. Es bien sabido que, no se percibe lo mismo acerca de distintos procesos, proyectos, resultados, decisiones, procedimientos... desde los puestos ocupados en la zona superior del organigrama que desde otros niveles. Las percepciones de los empleados influyen en sus conductas y, por este motivo, interesa que sean conocidas y tenidas en cuenta por parte de la Dirección. Las encuestas de clima laboral permiten, a través de una sencilla herramienta como un cuestionario, pulsar el "clima" o sentir de una organización en un momento dado. La información recogida a través de la encuesta, siempre que ésta se confeccione y se lleve a cabo adecuadamente, permite obtener un conocimiento interno de la propia compañía que ningún asesor externo podrá nunca facilitar. Además de los beneficios que reporta a la Dirección, el llevar a cabo un estudio de clima laboral, permite también a los empleados canalizar sus opiniones a través de una herramienta oficial. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que éstas van a ser conocidas y, puede que también, tenidas en cuenta por los responsables de la gestión de la compañía, redunda ya de por sí en una mejora del clima laboral. No obstante, antes de sumergirse en un diagnóstico de clima laboral, la Dirección y los responsables de llevar a cabo este proceso en toda compañía, deberán preguntarse: ¿por qué queremos realizar ahora una encuesta de clima en nuestra organización?. Ser honesto a la hora de responder a esta pregunta y ser coherente en la toma de decisiones que conlleve, es crucial en un diagnóstico de clima. Ello es así por todo lo que conlleva y que se encontrará detallado en los capítulos siguientes. ASPECTOS PREVIOS. La literatura especializada sobre clima laboral es extensa y existen distintas denominaciones para referirse a lo mismo: encuesta de clima laboral (generalmente, la más utilizada), encuesta de clima organizacional, encuesta de opinión de los empleados, cuestionario de satisfacción de los empleados, etc. Bajo todos estos nombres, se pretende transmitir la acción a través de la cual la compañía elabora un cuestionario para sondear la opinión de sus empleados acerca de distintos aspectos que conforman el clima laboral. Cuando se inicia un proceso de diagnóstico de clima laboral, es necesario que se defina un promotor. Su principal función será la de impulsar el proceso y avalarlo frente a la organización en la forma deseada. No obstante, a dicho promotor no se le puede hacer exclusivamente responsable del clima laboral dado que en él influyen multitud de aspectos. Algunos ejemplos de los aspectos que conforman el clima laboral de una empresa están relacionados con: - Comunicación: cómo se comunica hacia el interior (de la Dirección hacia los empleados y entre sí los distintos grupos de empleados) y hacia el exterior (de la organización hacia los clientes, entorno social...) - Políticas de RR.HH.: retribución, formación, promoción... - Liderazgo: estilo de gestión por parte de las personas con empleados a su cargo. - Organización: forma en que se estructura y organiza la compañía. - Cultura: tipo de cultura que predomina en la empresa. - Grupos de trabajo: tipo de interrelación entre compañeros de un mismo grupo y, también, de éstos con otros grupos de empleados. - etc. Todos estos aspectos están estrechamente ligados entre sí y se influyen unos a otros conformando el clima laboral. ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL. A la hora de crear un cuestionario de clima laboral se ha de tener en cuenta una serie de cuestiones relacionadas con: -Temas a encuestar. -Tipo de preguntas y -Escala de medición a utilizar. - Segmentación de los resultados por algún tipo de variable, -Medios a través de los cuáles se va a distribuir el cuestionario, -Tratamiento de los datos... A continuación, se analizan cada uno de estos aspectos. ¿Sobre qué temas vamos a encuestar?. Sólo una vez decididos los temas, se procederá a elaborar preguntas que permitan indagar sobre dicho aspecto. Es importante, no encuestar más allá de 5 o 7 temas para evitar saturar el cuestionario. Además, también se ha de procurar ordenar con cierta lógica los distintos temas dentro de la encuesta. Por ejemplo, puede ser más idóneo comenzar preguntando sobre formación que sobre retribución. ¿De qué forma vamos a preguntar sobre los temas? A la hora de elaborar las preguntas, hay que recordar algunas reglas como que: deben ser claras y lo más breve posibles, hay que redactarlas en positivo y no en negativo, utilizar un lenguaje que puedan entender todos los empleados, evitar emplear siglas o abreviaturas que puedan generar confusiones. ¿Qué escala métrica es la más adecuada? Si se utilizan escalas textuales, luego se habrán de traducir a una escala numérica para permitir el análisis de resultados. Por ejemplo, la valoración 1 para las posiciones Totalmente en desacuerdo, la valoración 5 para las posiciones Totalmente de acuerdo (Ejemplo de escala de texto: Totalmente en desacuerdo / En desacuerdo / Ni de acuerdo, ni en desacuerdo / De acuerdo / Totalmente de acuerdo). Una cuestionario que emplea una escala numérica directamente (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 10), debería clarificar muy bien en las instrucciones qué extremos de las posiciones numéricas están reflejando un tipo de opinión más o menos favorable. ¿Se ha de dar la posibilidad de incluir comentarios abiertos? Sí. Hay que incluir algún apartado o sección que permita a los empleados expresar su opinión sobre otros aspectos que no han sido recogidos en el cuestionario, o, ampliar su opinión sobre aquellos aspectos que se recogen a través de las preguntas. No obstante, se ha de considerar que el análisis de los datos será algo más costoso (dado que ya no consistirá en un análisis simplemente cuantitativo). A QUIÉN, CUÁNDO Y A TRAVÉS DE QUÉ CANAL ENCUESTAR. Una vez elaborado el cuestionario de la encuesta de clima, todavía quedan algunas cuestiones más por decidir. Entre ellas: a quién se va a encuestar dentro de la organización, cuál es el momento idóneo para encuestar, si se desea obtener información segmentada por algún tipo de perfiles, a través de qué medio se va a distribuir el cuestionario, etc. ¿A quién encuestar? En principio, lo ideal es encuestar a toda la organización. Si ello no es posible, habrán de utilizarse métodos de muestreo estadístico que permitan garantizar la representatividad de los empleados. Otra posibilidad es encuestar a unos colectivos determinados cada vez y que éstos vayan rotándose en cada diagnóstico. ¿Cuál es el momento idóneo para encuestar? No es fácil decidir cuál es el momento idóneo en una organización para encuestar la satisfacción de los empleados. Siempre será posible encontrar dificultades y, al mismo tiempo, ventajas a cualquier mes/semana del año. Algunas recomendaciones básicas pueden ser: evitar encuestar justo tras una revisión salarial, seguidamente a unos cambios organizativos importantes o a la realización de la evaluación del desempeño... ¿Se han de distinguir perfiles de empleados? Si se desean matizar los resultados en función de algún tipo de perfil será útil considerar, por ejemplo: a qué departamento o área de la organización pertenecen los empleados, la posición jerárquica que ocupan, su antigüedad en la empresa, etc. ¿De qué canales de distribución dispongo? Con los medios tecnológicos existentes en muchas empresas hoy en día, es posible llevar a cabo encuestas de clima on-line: a través de Internet, la Intranet corporativa o, simplemente el email. La utilización de medios on-line suele facilitar la recogida de información a través de bases de datos. Sin embargo, la opción del tradicional papel y sobre todavía está vigente y es perfectamente válida. LA COMUNICACIÓN QUE ACOMPAÑA A LA ENCUESTA DE CLIMA. Un Plan de Comunicación específico suele ser uno de los puntos olvidados en muchos procesos de diagnóstico del clima laboral. Nunca hay que perder la oportunidad de comunicar. Algunos de los puntos que habría de contemplar un Plan de comunicación, son: a.- Informar sobre el por qué se lleva a cabo una encuesta de clima b.- Comunicar los beneficios de encuestar a los empleados c.- Explicar el proceso que va a seguirse de forma previa, durante y tras la encuesta d.- Lanzar mensajes corporativos de interés que pueden estar relacionados con la encuesta e.- Animar a la participación de los empleados. f.- Asumir compromisos con los empleados (si va a haberlos) g.- Otros. El Plan de Comunicación beneficiará a los colectivos promotores y a otros relacionados con el proceso de la encuesta, dado que contribuye a reforzar su papel haciendo llegar determinados mensajes a la organización. Este sería el caso, por ejemplo, del director general de la compañía, el director del departamento o responsable del proyecto que tiene a cargo la realización de la encuesta, el responsable de la comunicación interna de la compañía, etc. Se ha de valorar la posibilidad de incluir en el Plan de Comunicación a otros colectivos relacionados con la compañía. Se puede hacer también partícipe del diagnóstico de clima a clientes, accionistas, a la sociedad en general, etc. Antes de llevar a cabo una acción de difusión de este tipo, siempre se habrá de analizar adecuadamente su idoneidad, impacto y posibles repercusiones. Aquellos hitos temporales de clima en los que siempre se debería comunicar, son: el lanzamiento de la encuesta, los días previos a la finalización del periodo de encuesta, el agradecimiento por su participación a los empleados, la comunicación de los resultados obtenidos... Algunas herramientas que suelen formar parte de un Plan de Comunicación de Clima, son: una carta del director general que adjuntada al cuestionario, una noticia en el boletín interno y/o un artículo en la revista de la compañía, un folleto promocional, algún objeto diseñado a propósito para hacer marketing de la encuesta, etc. EL ACCESO A LOS DATOS Y SU ANÁLISIS. A la hora de analizar los resultados es importante tener en cuenta algunos aspectos como: el tipo de análisis estadístico que se va aplicar, la confidencialidad de la información, quién va a realizar el análisis, qué se va a hacer con los resultados, etc. El acceso a los datos. No siempre las compañías que llevan a cabo una encuesta de clima disponen del conocimiento, el personal y/o los recursos necesarios para asumir todo el proceso. Si se cuenta con el apoyo externo de otra empresa, deberá comunicarse a la organización. Los empleados valoran muy positivamente el conocer quiénes tendrán acceso a sus opiniones a través de los cuestionarios que cumplimenten. Análisis estadísticos. La mayor parte de las encuestas de clima aplican simplemente una estadística básica a la hora de analizar los datos. Generalmente, se presentan unos informes en los que aparecen unos porcentajes directos y gráficos que muestran los resultados de las preguntas y/o aspectos globales encuestados. En el caso de que se hayan utilizado algunas variables para segmentar a los empleados, éstas permitirán cruzar información y mostrar información más detallada. Asimismo, si se dispone de datos o indicadores de la compañía que puedan relacionarse con los resultados de clima, éstos podrán enriquecer los resultados estableciendo tendencias y/o posibles relaciones de causa/efecto. Por ejemplo, se pueden relacionar datos de absentismo laboral o de crecimiento de negocio con los resultados de clima. La confidencialidad de la información. Antes de que comience el periodo de encuesta (o el mismo día) los empleados deberían conocer exactamente qué nivel de confidencialidad existirá respecto a la encuesta de clima. Es muy recomendable garantizar el anonimato. Se trata de conseguir que los empleados confíen plenamente en que sus opiniones/comentarios vayan a ser tratados de forma anónima y queden diluidos dentro del colectivo al que pertenecen. A través del canal por el que se distribuye, cumplimenta y/o devuelve el cuestionario, los empleados pueden tener ciertas reticencias. Por ejemplo, el email permite conocer quién es el remitente del cuestionario y a través de una Intranet, es posible reconocer el usuario que está conectado a la red informática de la compañía. El Plan de comunicación y los antecedentes previos de encuestas de clima en la compañía, van a influir enormemente en la percepción de los empleados acerca de la confidencialidad del proceso. Si los empleados no confían, los resultados y/o la participación pueden verse influidos. ACCIONES COMPLEMENTARIAS A LA PROPIA ENCUESTA. Un cuestionario de clima es la herramienta más popular para diagnosticar el clima laboral en una organización. No obstante, existen otras vías complementarias a esta herramienta como pueden ser, por ejemplo, las entrevistas y las dinámicas grupales. Tanto las entrevistas como las dinámicas grupales: a.- De forma previa al diagnóstico de clima permiten sondear a líderes y grupos de opinión por anticipado. Ellos ayudarán a definir el contenido del cuestionario informando sobre qué temas/aspectos podrían ser interesantes incluir en la encuesta. b.- Durante el diagnóstico de clima permiten obtener información cualitativa. Esta información proviene directamente del tú a tú con los empleados y puede ser muy enriquecedora. c.- Después del periodo de encuesta permiten interpretar, matizar y/o ampliar la información de carácter más cuantitativo obtenida vía el cuestionario. La selección de los empleados que han de participar en este tipo de acciones, deben llevarse a cabo cuidadosamente para que sean representativos de la opinión de la organización y fuentes fiables de información. Si se saben utilizar bien estas herramientas, también nos permitirán implicar de forma directa y personalizada a dichos empleados en el diagnóstico de clima; y, se convertirán en un "eco" positivo de todo el proceso dentro de la organización. Por último, mencionar que siempre se habrán de establecer claramente cuáles son los objetivos que se persiguen con estas acciones, transmitir dichos objetivos a los empleados participantes, y emplear entrevistadores /dinamizadores grupales preparados. LA DIFUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE CLIMA. Otras cuestiones que han de tenerse resueltas previamente a la realización de un diagnóstico de clima, son aquellas relacionadas con la difusión/publicación de los resultados. A modo de guía, puede ayudar hacerse las siguientes preguntas. ¿Qué nivel de transparencia estamos dispuestos a asumir? La respuesta siempre debería ser: total o nivel máximo independientemente de los resultados obtenidos. No obstante, se ha de valorar el estilo cultural de la organización y si ésta está preparada o no para asumir los resultados obtenidos. ¿A qué colectivos he de transmitir la información? Los principales son el Director General, el equipo de Dirección, el Director de RRHH. (si no formase parte del equipo de dirección) y los participantes en el proyecto de diagnóstico de clima. Por defecto, es recomendable que toda la organización reciba algún tipo de información, al menos de los resultados generales. En el caso de que se hayan utilizado segmentaciones, se habrá de decidir qué nivel de información se transmite a aquellos colectivos de los que se tiene mayor nivel de detalle. Por último, se han de valorar también otros colectivos internos como pueden ser los representantes sindicales, la empresa matriz a la que pertenezca la organización, etc. ¿En qué momento voy a difundir los resultados? Debería procurarse que el periodo transcurrido entre la encuesta y los resultados (al menos a nivel general) no sobrepase un mes. Hoy en día, los medios informáticos incluso permiten acortar este plazo. Se ha de tener en cuenta la situación de la empresa, ésta debe considerarse estable (respecto a otros momentos del año, por ejemplo). Y, tampoco, se deben prever cambios drásticos inmediatos que puedan asociarse mediante continuidad temporal a la información de clima. ¿Qué vías se pueden utilizar para comunicar los resultados? Por ejemplo, los informes. Los informes básicos que se recomiendan, son: a.- un dossier con toda la información al completo. b.- un informe ejecutivo o resumen para el director general c.- un informe resumido para el equipo de dirección d.- un informe específico para el departamento de RRHH... Pero, no sólo podemos utilizar informes escritos (en papel y/o on-line) si no que podemos disponer también de otras vías de comunicación como pueden ser: las reuniones formales (ya programadas) donde se agenda un punto a tratar que sea el diagnóstico de clima, reuniones y/o presentaciones específicas para comentar los resultados, eventos u actos empresariales con los empleados que puedan ser vehículos de comunicación idóneos, etc. MÁS ALLÁ DE UNA ENCUESTA: EL PLAN DE CLIMA LABORAL. Cualquier proceso de diagnóstico de clima laboral genera una serie de expectativas en los empleados que deben ser tratadas adecuadamente. Cuando la organización encuesta a sus empleados por sus opiniones acerca de distintos aspectos, éstos se preguntan a continuación qué va a hacer la Dirección con dichas opiniones, si va a tenerlas en cuenta o no y en caso afirmativo (lo deseado), qué cambios van a producirse. En el supuesto de que sea la primera vez que se lleva a cabo un diagnóstico de clima, el manejo de estas expectativas y las actuaciones posteriores de la Dirección van a influir enormemente en la participación, la continuidad y los resultados de la siguiente encuesta de clima. La comunicación de nuevo va a jugar un papel fundamental a la hora de hacer llegar a la organización los mensajes y compromisos de la Dirección. Si se decide abordar un Plan de Clima Laboral, entonces se está dando un salto cualitativo en esta materia. Ya no se estará simplemente diagnosticando el clima si no que se entra en una etapa en la que el objetivo es influir en dicho clima y, hacerlo evolucionar, en un determinado sentido. Es decir, se pretende mejorar el clima laboral en unos aspectos en concreto. La idea sería que con el tiempo acabara incorporándose como una parte más de la cultura organizativa de la empresa. Dado que el clima se basa en opiniones de los empleados y sus percepciones acerca de la organización, es posible que incluso el mejor plan de mejora no dé a corto plazo los frutos deseados. Es por ello que no se recomienda iniciar esta etapa y generar expectativas en la organización, si la Dirección no está absolutamente convencida, si se concibe como un proyecto a corto o medio plazo, no se van a invertir los recursos necesarios, etc. CLIMA LABORAL. El Estado de ánimo de la Organización cuándo me preguntan ¿qué es clima laboral?, la mejor metáfora que consigo para explicarlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de ánimo; esta es una buena manera de describirlo porque así como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar “la línea” de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estén felices, motivados al logro y comprometidos con la organización, porque el Clima Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones están matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros. Si entendemos que la organización son las personas que están en ella, se nos empieza a poner interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa. El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto directo en los resultados de la organización. El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción. Los modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean que existe una relación entre clima organizacional y productividad de la organización. Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goleman “El Líder Resonante crea más”, señalan: “…el impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%”; es por ello que las empresas clase mundial, buscan constantemente identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, basándose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de satisfacción entre la organización y su gente". Siempre recuerdo que uno de mis mejores clientes, estaba preocupado por el mal clima que tenía en su empresa, el cual ya tenía un impacto negativo en la rentabilidad del negocio, las personas mostraban una apatía y conformismo generalizado, por lo que decidió “decretar” una serie de acciones que (bajo sus propias percepciones de las necesidades) eran las más adecuadas para hacer felices a su personal. “Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los exámenes de laboratorio...” Como esta persona era un adulto contemporáneo (37 años), con una familia joven que demandaba atención y tiempo de calidad, decidió que la gente para ser feliz necesitaba que la organización le proveyera tiempo y actividades que le permitieran compartir más con sus respectivas familias, así que por la vía del decreto bajó la línea de apoyar económicamente a los padres que tenían hijos en escuelas privadas a través de un sistema de becas, evaluar la construcción de una guardería infantil cercana al trabajo, otorgar permisos especiales para las madres que estaban amamantando, conseguir descuentos extras en tiendas infantiles, cancelar el comité de gerentes de los viernes en la tarde, para que todos pudieran irse temprano a casa, dejó de llamar a la gente los fines de semana y una gran lista de etc., el resultado la gente continuaba muy desmotivada, dos de sus más brillantes colaboradores renunciaron, el resto estaba confundido y mi cliente simplemente frustrado. En ese momento me consultó y recomendé hacer un estudio de clima organizacional. A partir del estudio, descubrimos que el 84% de su población era jóvenes solteros, cuyas expectativas no eran precisamente llegar temprano a casa para compartir con la familia. Querían apoyo, pero no para la escuela de los hijos que aún no tenían, sino para cubrir sus propios estudios universitarios y otras cosas “más adecuadas” para este target de colaboradores, tales como financiamiento de vehículos, descuentos en viajes, librerías especializadas, computadoras y otros aparatos electrónicos, entre otros. El gran aprendizaje fue: Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los exámenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema, pero existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningún resultado, incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser contraproducentes. Por el contrario, un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo contar con la fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además proporciona el conocimiento (este es su mayor aporte) acerca de qué factores lo están afectando y a los diversos tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de acción concretos, sostenidos y de verdadero impacto para el mejoramiento del clima. Al conocer con certidumbre los aspectos que se deben mejorar en el corto y mediano plazo, las fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo así como también las áreas de oportunidad que se le presentan la organización, sus líderes y sus empleados puede emprender acciones concretas orientadas a mejorar su clima organizacional. Los líderes juegan un papel clave en el éxito del negocio, debido a que no sólo son responsables de marcar el rumbo, sino también de la rentabilidad y de asegurar las condiciones para un buen clima en la empresa. Muchas veces a pesar de que la organización ofrece excelentes beneficios tanto en lo económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose por una mala relación con sus líderes. Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse más con los líderes que con la empresa; es por ello que uno de las principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe ser el liderazgo. Conclusiones. Finalmente, y como una reflexión siempre les digo a mis clientes que “información sin acción es letra muerta”, si conocemos qué factores están afectando el clima, pero no hacemos nada, el esfuerzo se quedará en un bonito y costoso informe en la oficina de algún ejecutivo. Obtener resultados sobre la percepción del Clima Organizacional no garantiza el mejoramiento en el desempeño de la Organización, para ello es necesario generar planes de acción que permitan subsanar, oportunamente, las áreas de atención. ESTUDIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL En el presente artículo se presenta una síntesis previa de cuáles son los factores externos, internos y de resultado que actúan sobre el clima organizacional y que han permitido el incremento de los estudios en esta área temática. En función a esta incrementada demanda se plantean ciertas pautas metodológicas que pueden ayudar a los interesados a realizar estudios de este tipo tanto a nivel teórico como en contextos organizacionales específicos. En la moderna consultoría organizacional nacional como internacional, los estudios de clima organizacional son los que más han visto incrementada su demanda. Podemos ensayar una explicación sistémica de este fenómeno ubicando los factores externos, de proceso y de resultado que han contribuido a este incremento: Factores contribuyentes externos: Los nuevos enfoques empresariales sobre la cultura organizacional que remarcan cada vez más el importante factor de apalancamiento que desempeña la cultura en los negocios. Así hablamos por ejemplo de una cultura exportadora, una cultura emprendedora, una cultura de negocios, una cultura de la empleabilidad, etc. Cultura y clima resultan según los especialistas, tales como la consultora P.A,&Partners (1) totalmente asociados. La cultura precede al clima y actúa como su base o fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor permanente de la que el clima se deriva, pero mientras la cultura es más constante, el clima es más variable. Los factores internos o externos que actúan sobre él lo pueden hacer variar en cualquier momento. Factores contribuyentes de proceso: La asociación que se viene efectuando en la gestión moderna entre la productividad del recurso humano y el clima laboral. El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su punto de equilibrio. Por lo tanto evaluando el clima laboral lo que se está haciendo es determinar que tipo de dificultades existen en una organización a nivel de recursos humanos y organizacionales, internos o externos, que actúan facilitando o dificultando los procesos que conducirán a la productividad de los trabajadores y de todo el sistema organizacional. Factores resultantes: La redefinición del concepto de Recursos Humanos, que ha cambiado, de un concepto y un rol pasivo a uno activo llegando a constituirse en el eje central de la gestión de negocios. Esta realidad por tanto nos conduce a la necesidad de evaluar permanentemente a través del Recurso Humano como está la gestión de la organización. Los estudios de clima se convierten entonces en una de las herramientas más completas y poderosas que nos permiten evaluar y medir como están actuando ciertos factores de ingreso o insumos sobre el clima, que actuará como un factor mediador por estar ubicado en el centro, entre el insumo y el producto resultante, específicamente según los especialistas, en la percepción del mismo trabajador y que va a permitir el factor o efecto resultante: la productividad individual y organizacional. El concepto de clima laboral es por lo tanto muy complejo, sensible y dinámico a la vez. Complejo porque abarca un sinnúmero de componentes, sensible porque cualquiera de ellos puede afectarlo y dinámico porque estudiando la situación de sus componentes podemos mejorarlos aplicando las medidas correctivas que resulten necesarias. Esta situación contribuye a que los estudios de clima organizacional se tornen en cada vez más relevantes y necesarios. Ante este panorama y para contribuir a los propósitos del presente trabajo, resulta pertinente formularnos las preguntas que se plantean los metodólogos cada vez que quieren probar la viabilidad de cualquier estudio investigativo: el qué de la investigación (problema) el cómo de la investigación (metodología) y el para que (objetivos, importancia, beneficios) de la investigación. 1. ¿Qué investigar sobre clima organizacional? Posibles problemas de investigación en los estudios de clima. El análisis precedente nos ayuda a abrir una amplia gama de posibilidades de estudio sobre el clima organizacional de tal manera que para aprovecharlas mejor tengamos que efectuar una clasificación que nos permita a la vez elegir y ubicar el estudio a realizar. Es así que podemos plantear dos niveles de estudios: a. Estudios a nivel de macrofenómeno: Son los de naturaleza sustantiva o básica que contribuyen a conocer más sobre la naturaleza del clima y que comprenden la investigación del fenómeno o hecho en sí y las relaciones que puede guardar con otros fenómenos o hechos contribuyentes o resultantes. Estos estudios tendrían la finalidad de desarrollar una mayor teorización sobre el tema y no se sitúan en un campo aplicativo específico. En este nivel podríamos estudiar lo siguiente: • La situación de los contribuyentes externos como pueden ser los factores situados en el entorno externo de la organización y en la cultura organizacional. • Los contribuyentes internos pertenecientes al o los recursos humanos como por ejemplo las capacidades, percepción, habilidades, motivación, conocimientos, experiencia, formación, etc., y otros que resulten vinculados a la generación del clima. • Los de proceso como por ejemplo las dimensiones o indicadores inherentes al clima desde el punto de vista teórico. • Los factores resultantes de productividad que guardan relación directa con el clima. como por ejemplo la identificación de los factores del clima que aumentan, disminuyen o mantienen la productividad en el equilibrio adecuado. • Podríamos estudiar también todas las combinaciones posibles a partir del cada uno de estos temas, así algunos de estos problemas combinados podrían ser de tipo asociativo como las relaciones existentes entre cultura y clima organizacional, entre las características de los recursos humanos y la generación del clima, entre la situación de las dimensiones del clima y los niveles de productividad. Pueden ser también de tipo causal-explicativo, en los que ciertas causas generan determinados efectos como por ejemplo como influencia la cultura sobre el clima organizacional o los efectos que generan las dimensiones del clima sobre los niveles de productividad, etc. b. Estudios a nivel de microfenómeno: Son los de naturaleza aplicativa y nos permiten conocer la situación del clima en un entorno organizacional específico. Estos estudios tienen la utilidad de diagnosticar el clima in situ y detectar cuales de sus factores o componentes resultan afectados, detectando las causas y niveles de afectación. Se puede llegar más allá y utiliza los estudios de clima para regular el correcto funcionamiento organizacional de tal manera que el estudio sea preventivo y no sólo reactivo. Se investiga para prevenir los problemas antes de que estos se presenten externamente, acarreando consecuencias negativas en la productividad y peor aún en los resultados financieros. Lo que debe primar en todo caso es la situación detectada en el conjunto sistémico de la organización y que amerite un estudio de clima. Los estudios de clima en este nivel según diferentes autores podrían estar en concreto vinculados a ciertas dimensiones o aspectos de análisis inherentes al clima y que ya han sido definidos por los investigadores como variables de evaluación y medición. Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otros (2) fueron los primeros en determinar que el clima organizacional comprendía nueve componentes: la Estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificación con la organización La consultora Hay Group, sede Venezuela, (3) ha identificado seis dimensiones críticas de clima que son medidos a través de un instrumento especialmente construido para el efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional): • Claridad: todos en la organización saben lo que se espera de él /ella • Estándares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzables • Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos • Flexibilidad: no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios • Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeño • Espíritu de equipo: la gente esta orgullosa de pertenecer a la organización Según esta consultora cuando los empleados obtienen un alto puntaje en estas dimensiones, están diciendo que se sienten motivados por su lugar de trabajo; es un lugar placentero y productivo para estar; dan lo mejor de sí mismos y se sienten confiados de que serán reconocidos por su contribución. Cuando obtienen un bajo puntaje en estas dimensiones, están diciendo totalmente lo contrario y la organización corre el riesgo de ver esto convertido en una baja en la moral, la interpretación y las ganancias. Para la Consultora Gestar (4) las variables a medir serían las doce siguientes: Claridad Organizacional, Respaldo organizacional, progreso y desarrollo, comunicación, remuneraciones, cooperación entre unidades, beneficios, liderazgo, ambiente físico y seguridad, organización del trabajo, identificación con la empresa y participación. En todo caso y para una investigación más efectiva se recomienda que estas dimensiones puedan servir como elementos referenciales y que cada empresa pueda escoger las variables de investigación y las dimensiones que considere pertinentes a los problemas detectados o por prevenir. Las dimensiones de análisis deberán ser fijadas por un equipo vinculado a la gestión del tema pudiendo participar los especialistas de Recursos Humanos y especialistas de otras áreas. Es preferible que sea un equipo multiárea para evitar los sesgos en la visión del tema. Las hipótesis sobre cuáles serían las posibles dimensiones que intervendrán en cualquier instrumento de detección y evaluación del clima tienen que ser validadas por los miembros del equipo de expertos. Esto significa que debe existir un acuerdo consensuado de cuáles son las dimensiones de clima que corresponden ser estudiadas en correspondencia al tipo de organización en el que se encuentren. b. ¿Cómo investigar sobre clima organizacional? Metodológicamente los estudios sobre clima a nivel micro comprenden las mismas etapas que cualquier investigación científica y son según señala la consultora P.A.& Partners (5) las siguientes: Etapas en la Investigación: * Preparación - identificación del problema * Planificación - hipótesis generales * Ejecución de la Investigación * Interpretación de los datos * Conclusiones * Sugerencias El cómo investigar comprende también el aspecto instrumental de la investigación que en metodología responde a la elección de las técnicas e instrumentos que resulten más pertinentes para levantar la información necesaria sobre el clima de la organización. El know how de la consultoría organizacional ha diseñado una serie de instrumentos vinculados a estas dimensiones que ya están confeccionados y que se venden para su aplicación o que forman parte de los programas de consultoría ya elaborados. Según la consultora P.A. & Partners (6) las técnicas más apropiadas para este tipo de estudios serían los siguientes: * Cuestionarios * Entrevistas * Observación * Análisis Documental * Dinámicas de Grupo * Debates * Juegos Proyectivos * Análisis de Incidentes Críticos. Sobre estas posibilidades técnicas e instrumentales es pertinente recomendar el uso de varias simultáneas, tanto porque cada una puede brindar una perspectiva diferente del tema como porque necesitamos que éstas confirmen por varias vías las hipótesis que habíamos formulado. Sobre si es más conveniente el empleo de un instrumento ya diseñado y en venta en el mercado o uno propio, esto sería una decisión que corresponde a los responsables de su aplicación. Los confeccionados tienen la ventaja de ser instrumentos con validez y confiabilidad garantizada pero la desventaja que sus dimensiones pueden no ser las más pertinentes o relevantes en relación al contexto organizacional específico. Los propios en todo caso podrían reflejar mejor las dimensiones que nos interesa enfocar por su pertinencia o relevancia pero deben seguir todos los procesos necesarios para otorgarles validez y confiabilidad. La validez está referida a que un grupo de expertos se ponga de acuerdo en cuáles son los ítems o reactivos que se deben plantear para estudiar cada una de las dimensiones pertinentes previamente consensuadas y que este acuerdo sea estadísticamente concordante. Es decir que debe existir una coincidencia no sólo en el criterio cualitativo de los expertos de cuáles son los ítems que corresponden a cada una de las dimensiones del clima sino también una coincidencia cuantitativa o estadística lo más cercana posible de la opinión de los expertos sobre los ítems. La validez también implica que el instrumento haya sido probado en su contenido es decir que los ítems planteados para medir el clima sean los adecuados. Esto lo deben determinar los expertos como también los mismos usuarios a través de aplicaciones piloto o ensayo, previas a la aplicación definitiva del instrumento de medición que deriven en una validación estadística, es decir estadísticamente que ítems han sido aceptados y cuales rechazados. La confiabilidad implica que el instrumento esté tan bien elaborado que podamos confiar en sus resultados. Para probar la confiabilidad es conveniente utilizar dos aplicaciones del instrumento elaborado con cierta intermediación de tiempo entre ambas y que en arrojen resultados estadísticamente muy cercanos. c. ¿Para qué investigar sobre clima organizacional? O lo que es los mismo ¿qué objetivos tienen los estudios sobre clima organizacional? Según Alexis P. Gonçalves “ el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros”. (7) Estos estudios nos permiten en síntesis efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, etc. Las posibilidades están abiertas y se pueden incrementar aún más. Debemos acordarnos siempre que en el recurso humano se encuentra el capital empresarial más valioso ya que es el que posee y desarrolla el know how organizacional.
