Unidad de Servicios Médicos SRL - Facultad de Ciencias Económicas

Sistemas de Información Gerencial
Unidad de Servicios Médicos SRL
1
Unidad de Servicios Médicos SRL
Alumnos: Acosta Ocanto, Cristian
Chaves, Roberto
De la Torre, Marcelo
Lubary, Augusto
L.U.: 27819
L.U.: 29749
L.U.: 32342
L.U.: 27121
Año: 2004
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Unidad de Servicios Médicos SRL
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Empresa: Unidad de Servicios Médicos
Socios
As Contable
As. Legal
Adm. General
Medicos de
Guardia
Personal de
Enfermeria
Supervisor
de Piso
Supervisor
De UTI
Serv. Aten.
Al cliente
Farmacia
Auxiliares
Descripción general de la empresa:
La Empresa Unidad de Servicios Médicos SRL se dedica a brindar servicios asistenciales para la
salud (servicios sanatoriales y de consultorios). Está localizada en la ciudad de la Capital de
Corrientes. En el edificio, funciona conjuntamente a la empresa la Unidad Renal Corrientes SA (del
Grupo Gambro Healcare) que presta servicios de diálisis, la cual paga un alquiler por el uso del
establecimiento.
La razón social es la de una SRL por ser este tipo societario de fácil constitución (cabe destacar la
presencia de cuatro socios propietarios), y se adecua a las proyecciones de la empresa, una de las
cuales es la de mantenerse en el mercado.
Unidad de Servicios Médicos SRL presenta la siguiente estructura organizacional teniendo en
cuenta la actividad que desempeña:
• Administración general
• Personal de enfermería
• Médicos de guardia
• Servicio de atención al cliente
• Auxiliar
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Cuenta con una farmacia interna, a cargo de Personal de enfermería, con un sector de esterilización,
laboratorio, cocina y rayos x.
Posee dos asesorías, una del tipo contable y la otra del tipo legal.
Servicios:
Unidad de Servicios Médicos SRL presta sus servicios a la población de la Capital de Corrientes y
también se extiende hacia el interior.
Servicios sanatoriales:
La empresa posee los servicios necesarios y básicos dentro de sus instalaciones para la atención de
sus pacientes, como ser:
♦ Laboratorio: es un medio de análisis interno para conocer los componentes específicos de la
sangre (potasio, yodo, calcio, sodio. Ionograma). También se procede con los análisis de
orina y materia fecal.
♦ Rayos X: se realizan radiografías de los huesos del cuerpo para detectar fracturas y
mediante una sustancia de contraste se verifica el estado de los órganos blandos (aparato
digestivo).
♦ Quirófano: aquí se llevan a cabo cirugías que necesitan exclusivamente de un ambiente
esterilizado (aséptico). El personal que circule en esta área está obligado a llevar ropa
especial para evitar contaminar el quirófano.
♦ Servicio de internación: se encuentran disponibles habitaciones de acuerdo a la preferencia
del paciente (habitaciones compartidas, simples, con acompañante, vip) cuando este debe
permanecer internado por gravedad en su estado de salud.
Consultorios:
En el edificio se alquilan consultorios donde prestan sus servicios, profesionales especializados en
distintas ramas de la medicina, lo que complementa la atención general de la Unidad de Servicios
Médicos SRL y propicia el trabajo en equipo. Podemos mencionar:
ϖ Traumatología: es la especialidad que se encarga de todo lo referente a los huesos del
cuerpo humano.
ϖ Clínica médica: encara el análisis de todo el organismo y puede derivar pacientes a las
distintas especialidades.
ϖ Ginecología: se encarga del tratamiento del aparato genital femenino y enfermedades
mamarias.
ϖ Urología: a través de métodos de estudio y exámenes detecta enfermedades acerca del
aparato genital masculino y el aparto urinario.
ϖ Kinesiología: es una subespecialidad ligada con la traumatología, relacionada con la
rehabilitación del aparato motriz.
ϖ Servicios de salud mental: trata sobre las enfermedades que puedan presentarse acerca de
la neurología de personas alienadas (con patologías siquiátricas).
Estructura:
• Administración general:
La empresa tiene una administración centralizada, y desempeña las siguientes funciones:
- Está a cargo de la confección de formularios internos y externos.
- Lleva el análisis de las cuentas por cobrar, contando con una buena cartera de
clientes.
- Cumple con la gestión de sueldos del personal y con la gestión impositiva.
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•
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Coordina y administra todas las actividades de la Unidad de Servicios Médicos
SRL.
Personal de enfermería:
- Esta compuesto por una jefa de enfermeras y personal idóneo que se encargan de la
atención de los pacientes, tanto en vista de la salud (patología por la cual está
internado y/o asiste a la institución) como su bienestar psicológico.
- Se encarga del control de los signos vitales (pulso, presión arterial, peso, etc), del
aseo personal del paciente, administración de los medicamentos prescriptos en la
hoja de enfermería por el o los médicos tratantes; y colaboran en el control de los
estándares de calidad en la prestación de los servicios médicos.
• Médicos de guardia: el área se divide en dos supervisores:
Establecen la historia clínica de los pacientes que incluye la revisión sistemática de todos los
aparatos del organismo, con mayor énfasis en la patología o enfermedad por la cual el paciente
concurre a la institución.
- Supervisor de Unidad de terapia intensiva: es el encargado de controlar el
funcionamiento de la Unidad de terapia intensiva, donde se encuentran aquellos
pacientes críticos internados, que necesitan de un cuidado intensivo y mayores
controles.
- Supervisor de Piso: es el encargado del control y tratamiento de los pacientes
internados que presentan una patología estable y no requieren, en ese momento, de
un control y monitoreo tan exhaustivo.
•
Servicio de atención al cliente:
- Cumple una doble función, por un lado optimizar los recursos económicos
provenientes del paciente u obra social, y por otro brindar una asistencia de
excelencia al paciente.
- Funciona las 24 hs, posibilitando un amplio acceso por múltiples medios (escrito,
telecomunicación y asistencia directa).
- Brinda una atención personalizada, dejando a disposición del cliente el libro de
quejas.
- Asignación y optimización del tiempo horario en cuanto a turnos, consultas y
entradas de personal.
• Auxiliar:
Se encarga de todas las actividades de apoyo, que facilitan y hacen al desarrollo delos
principales servicios, como ser:
- Servicio de limpieza: barrido, desinfección, etc.
- Servicio de lavado, descontaminación y esterilización de los insumos reciclables.
- Servicio de atención gastronómica: elaboración de las comidas.
- Mantenimiento y control de los instrumentos mecánicos o electrónicos que posee la
institución.
• Asesores:
La empresa posee asesoría contable y asesoría legal en lo que respecta a juicios laborales y de
mala praxis.
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MATRIZ FODA
Analisis F.O.D.A.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (E.F.I.)
Factores
FORTALEZAS
1- Tecnología
2- Sistema de Información
3-Servicio Integral
4- Precio y Sistemas de Financiamiento
DEBILIDADES
1- Capacidad Edilicia
2- Índice de Liquidez
3- Posicionamiento de Mercado
4- Objetivos Coordinados
5- Capacitación de los Empleados
6- Relaciones Jerárquicas
Peso Calificación Valor Ponderado
0,10
0,05
0,15
0,05
3
3
4
4
0,10
1
0,20
1
0,10
1
0,10
2
0,10
2
0,05
2
1
Peso: importancia relativa de los factores internos en el logro de los objetivos organizacionales.
Calificación: valor asignado a cada peso en virtud de la actual situación de la organización
4- Alta Fortaleza
2- Mediana Debilidad
3 - Mediana Fortaleza
1- Alta Debilidad
Matriz de Evaluación de Factores Externo (E.F.E.)
Factores
OPORTUNIDADES
1-Nueva política de I.O.S.COR. para la adquisición de medicamentos
2-Posibilidad de rescate de las cuasimonedas
3-Proveedores en la Provincia del Chaco
AMENAZAS
1-Actual situación del I.O.S.COR.
2-Política Impositiva de la A.F.I.P.
3-Alto Índice de Desempleo
4-Demanda Irregular
0,30
0,15
0,60
0,20
0,10
0,20
0,10
0,20
0,20
0,10
2,15
Peso Calificación Valor Ponderado
0,10
0,10
0,05
4
4
3
0,25
1
0,20
1
0,20
1
0,10
2
1
Peso: importancia relativa de los factores externos en el logro de los objetivos organizacionales.
Calificación: valor asignado a cada peso en virtud de la actual situación de la organización
4- Alta Fortaleza
2- Mediana Debilidad
3 - Mediana Fortaleza
1- Alta Debilidad
0,40
0,40
0,15
0,25
0,20
0,20
0,20
1,8
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Evaluación de los Factores Internos
FORTALEZAS
1- TECNOLOGÍA: la empresa cuenta con tecnología acorde a las necesidades del mercado, que le
permite atender eficientemente los requerimientos de los pacientes.
2- SISTEMA DE INFORMACIÓN: posee un sistema de información centralizado en la administración,
dispuesta en una red informática, lo que permite un rápido acceso a la información requerida
por parte de los distintos sectores de la organización.
3- SERVICIO INTEGRAL: la empresa cuenta con servicios sanatoriales (laboratorio, rayos, análisis
clínicos, etc.) y servicios de consultoría (traumatología, clínica, urología, y servicios de salud
mental) que permite mantener al paciente dentro de un mismo circuito.
Además cuenta con un servicio de hotelería diferenciado por categorías, lo cual posibilita
abarcar un mercado mas amplio.
4- PRECIO Y SISTEMA DE FINANCIACIÓN: la empresa cuenta con precios accesibles y un sistema de
financiación flexible para el mercado.
DEBILIDADES
1- CAPACIDAD EDILICIA: la capacidad de planta de la empresa es insuficiente, lo cual no permite
ampliar el mercado y captar nuevos clientes.
2- ÍNDICE DE LIQUIDEZ: la clínica cuenta con un alto índice de iliquidez debido a la irregularidad
en el pago por parte de las obras sociales.
3- POSICIONAMIENTO DE MERCADO: la empresa posee el tercer lugar en índice de mortalidad de la
provincia debido al tratamiento de enfermedades crónicas y agudas, lo cual la llevó a imponer
una política de no aceptación de este tipo de pacientes que no se encuentren debidamente
controlados.
4- OBJETIVOS COORDINADOS: los objetivos de la organización se diluyen hacia los sectores mas
bajos de la misma, y no se encuentran en conocimiento por parte de los empleados, produciendo
incoherencias en sus fines.
Por otro lado los empleados prevalecen objetivos personales frente a los objetivos de la
organización.
5- CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS: no se les proporciona mayor capacitación que la que han
recibido al realizar sus especializaciones, lo que produce incompatibilidades en el desarrollo de
las actividades.
6- RELACIONES JERÁRQUICAS: las comunicaciones horizontales son conflictivas debido a que el
90 % de los empleados provienen de la actividad en el sector público, acarreando vicios en las
modalidades de trabajo y relaciones funcionales.
Evaluación de Factores Externos
OPORTUNIDADES
1- NUEVA POLÍTICA DE I.O.S.COR. PARA LA ADQUISICIÓN DE MEDICAMENTOS: esto le permite a
la empresa recuperar parte de su liquidez ya que la responsabilidad en la provisión de los
medicamentos recae sobre la obra social, lo cual permite resolver el desfasaje en el tiempo entre
la compra de drogas y el pago de las mismas por parte de las obras sociales.
2- POSIBILIDAD DE RESCATE DE LAS CUASIMONEDAS: existe en la actualidad un proyecto de
recuperación de las cuasimonedas, lo cual representaría una potencial oportunidad si las mismas
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fueran rescatadas a su valor nominal, de lo contrario, si lo fuesen hechas al valor de mercado
producirá un costo que deberá absorber la empresa.
3- PROVEEDORES EN LA PROVINCIA DEL CHACO: la organización ha posibilitado mantener una
relación comercial con proveedores de drogas en la provincia del Chaco, los cuales mantienen
un precio mas bajo y posibilidades de financiamiento en las compras.
AMENAZAS
1- ACTUAL SITUACIÓN DEL I.O.S.COR.: al mantener un alto déficit y no poseer una autoridad
estable, la obra social hace irregular la efectivización de los pagos por los servicios brindados
por la empresa. Esto afecta significativamente ya que aproximadamente el 70 % de los
pacientes se encuentran afiliados a la misma.
2- POLÍTICA IMPOSITIVA DE LA A.F.I.P.: existe una política incompatible de intereses entre la
A.F.I.P. como organismo recaudador y la política de pagos de los entes públicos provinciales,
ya que los últimos abonan los servicios con certificados de cancelación provinciales y el ente
nacional no los recibe como forma de pago.
3- ALTO ÍNDICE DE DESEMPLEO: el alto índice de desempleo con que cuenta la provincia obliga a
los usuarios del servicio a volcarse a la actividad publica antes que a la privada.
4- DEMANDA IRREGULAR: las características del servicio prestado hacen irregular la demanda del
mismo, lo cual mantiene en constante variabilidad la prestación de los mismos.
Resultados E.F.I. E.F.E.
0
2,15 2
4
DEBILIDADES
FORTALEZAS
OPRTUNIDADES
ESTRATEGIAS "DO"
Vencer debilidades
aprovechando oportunidades
ESTRATEGIAS "FO"
Uso de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades
AMENAZAS
Internos
ESTRATEGIAS "DA"
Reducir a un mínimo las
debilidades y evitar las
amenazas
ESTRATEGIAS "FA"
Usar fortalezas para evitar
amenazas
Externos
4
2
1 ,8 0
0
Conclusiones:
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En base al resultado de la matriz FODA, sobre la situación de la empresa, es conveniente la
aplicación de una estrategia de tipo FA (utilizar al máximo las fortalezas para atenuar y evitar las
amenazas) es decir, una estrategia de diversificación.
 Tratar de enfocar la atención de los servicios a pacientes potenciales cuya afiliación sea obras
sociales que no se encuentren en estado de morosidad (según informes brindados por la Asociación
de Clínicas).
 Al haber un sistema integral de prestación de servicios, existe un trabajo en equipo, y no es
necesario derivar al paciente a otra institución, quedando el mismo dentro del sistema. A esto se le
puede sumar, la concientización del paciente acerca de la importancia de estudios y chequeos
periódicos (medicina preventiva), brindando facilidades de pago para la realización de los mismos,
de manera de asegurarse el cobro, disminuyendo los riesgos de incobrabilidad y así atenuar el efecto
de una demanda irregular.
 En lo que se refiere a las cuasimonedas (CECACOR), existen tres alternativas posibles:
a) La renegociación de las deudas con los distintos acreedores sobre la aceptación de los
bonos por parte de los mismos, para la cancelación total o parcial de lo adeudado.
b) Retener los bonos hasta la efectivización del rescate, ya que existe una política a nivel
nacional para quitar de circulación dichos bonos a mediano plazo.
c) La negociación de los bonos en el mercado de cambio, asumiendo las pérdidas pero
generando liquidez a la empresa en el corto plazo.
SEGUNDO MODULO
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INTRODUCCIÓN
Dado el contexto actual en el que se desenvuelven las empresas, el que se caracteriza por una
demanda cada vez mas exigente, una ardua y creciente competencia, en donde los plazos son cada
vez mas reducidos, la tecnología avanza a pasos agigantados y se va volviendo compleja; es preciso
contar con las armas necesarias para lograr la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones
dentro del mercado, es allí cuando surge, como herramienta universal e indispensable para la toma
de decisiones, LA INFORMACIÓN.
El contar con un buen sistema de información adaptado a las actividades que desarrolla una
organización, acarrea importantes beneficios, que se podrían convertir en ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, como ser: reducción de costos, disminución de errores en las operaciones,
aprovechamiento al máximo del tiempo, un mejor control de las operaciones; todo esto llevaría a
una mayor calidad en la prestación de los servicios, materia en la que nos vemos sumergidos para
este trabajo.
Una empresa que brinda servicios médicos, en este caso, la Unidad de Servicios Médicos SRL, se
encuentra en un ramo en el cual la competencia ejercida por las demás clínicas y sanatorios exige
contar con información en tiempo, forma y lo mas actualizada posible, que le permita tomar
decisiones estratégicas para adelantarse a los acontecimientos que sucederán en el entorno.
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En esta etapa del trabajo, procederemos a realizar un análisis específico de la información dentro
del departamento de Administración; y los demás departamentos de la empresa se analizarán de
forma mas general.
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN:
La Unidad de Servicios Médicos SRL cuenta con una administración centralizada en una red de tipo
Lan con seis terminales bajo la topología de anillo. Este tipo de conexión agiliza las
comunicaciones y la toma de decisiones, ya que posibilita compartir los softwares operados desde
la Administración. Si bien su instalación presenta elevados costos y posee poca flexibilidad para su
movilidad, una vez puesta en funcionamiento permite canalizar funciones en hardwares
compartidos por la red, además los usuarios ya no dependen de una sistema centralizado de
cómputos lo que promueve la productividad. Por otra parte la forma anillo permite comunicar entre
si y en forma independiente a cada terminal procesando cada una de sus propias aplicaciones y
como la red no descansa en una computadora central, no será necesario detener las operaciones si
uno de sus componentes deja de funcionar.
Los softwares que maneja la Administración incluyen sistemas administrativos contables como ser:
- Bejerman, un sistema que presenta la manera mas eficiente de administrar la información
de la empresa o área de trabajo y facilita la digitalización y administración inteligente de
documentos; dentro de la empresa es utilizado fundamentalmente para la gestión de
sueldos;
- Flexware, es un software de gestión que permite manejar las relaciones con clientes,
proveedores y socios, se potencia a través de una gama completa de servicios y tecnología
necesaria para hacer negocios en la web, es utilizado dentro de la Unidad de Servicios
Médicos SRL para la gestión de compras, gastos y pagos.
- Software a medida con base en Access, para el manejo de stock. De la farmacia interna. El
mismo el proveído por la Asociación de Clínicas y Sanatorios de la Provincia de Corrientes.
Este departamento desempeña las siguientes funciones:
® Compras y facturación.
® Cumple con la gestión de sueldos del personal.
® Cumple con la gestión de cuentas por cobrar.
® Cumple con la gestión impositiva.
Sueldos del personal:
El departamento de Enfermería maneja una planilla donde se distribuyen las guardias en tres turnos
de mañana, tarde y noche, de 8 hs cada uno. Cada empleado debe cumplir 192 hs al mes. La entrada
y salida del personal se maneja en base a una tarjeta horaria.
El sueldo se diferencia en cada sector en base a las responsabilidades y riesgos que asumen.
A fin de mes se eleva a Administración la planilla de asistencia en función de horas trabajadas y las
tarjetas del personal, donde se realiza un control para determinar el cumplimiento de las horas
mínimas de trabajo. Se determinan, también, sanciones y compensan las horas extras con francos.
Esta información se envía al estudio contable donde se procede a liquidar los sueldos. Luego este
envía a Administración los recibos de sueldos y la declaración jurada de aportes. Se controla esta
documentación para verificar que se hayan hecho correctamente los francos, feriados (la
remuneración es doble), ayuda escolar, hijos y embargos de sueldos si correspondiere.
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Los recibos de sueldos se cargan en el sistema de cuentas por pagar. El pago de los sueldos se
realizan de la siguiente forma:
- En CECACOR, a través de cheques (es el 30% del sueldo),
- En efectivo, a Través de cajas de ahorro en el Banco Nacional del Lavoro,
En el caso de que existan irregularidades en las respectivas cuentas del personal, se procede al pago
de la remuneración en las mismas instalaciones de la empresa.
Cuentas por cobrar:
La clínica para la facturación de los clientes produce de dos formas: una es a través del pago
directo, que puede ser al contado o financiado; y la otra es a través de las obras sociales. Las obras
sociales son las encargadas de cubrir los servicios médicos que reciban sus afiliados dependiendo
del de cobertura que abarca cada una. Entonces la clínica lleva cuenta a través de la carpeta del
paciente aquellos tratamientos, insumos y medicamentos que son utilizados para lograr una mejoría
e el estado de salud del paciente. Ese consumo realizado en la atención del paciente se va agrupando
en base a los mismos y luego por obra social, y cada mes el monto resultante de la sumatoria de los
gastos efectuados por obra social, van asentados en la cuenta por cobrar, cuya efectivización se
realizara en un tiempo promedio de 3 meses. Cabe destacar que la obra social IOSCOR (Instituto de
Obra Social Corrientes) abarca el 70% de los clientes de la clínica y provee a sus afiliados los
medicamentos, quedando a cargo de la Unidad de Servicios médicos los tratamientos e insumos por
lo que disminuye el consumo de medicamentos de la farmacia de la clínica.
Gestión Impositiva:
El departamento de Administración se encarga de realizar un detalle de las ventas y gastos
mensuales, tanto de la operatoria misma de la clínica como así también de la prestación de las Obra
Sociales. El mismo es enviado al estudio contable, quien además de realizar las liquidaciones de
impuestos y confeccionar los estados contables, brinda un servicio de asesoría, cumpliendo con las
formalidades que la ley exija.
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Cursograma del circuito de Compras:
PROVEEDORES
FARMACIA
ADMINISTRACION
Referencias
Orden de pedido
Archivo definitivo
Orden de compra
Archivo transitorio
Remito
Productos
Factura
Orden de pago
Recibo
Archivo en Gastos
Cuentas por
pagar
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Compras:
La clínica cuenta con un sistema de compras centralizadas en la Administración. Maneja un sistema
de stock mínimo de productos sanatoriales y medicamentos en la farmacia a cargo de la Jefa de
Enfermería. La misma eleva cada 15 días una orden de pedido optima hacia la Administración
informando los recursos necesitados, la cual evalúa, en base a fondos disponibles y a las
necesidades urgentes, los productos que serán encargados al proveedor. Previa selección de las
mejores condiciones de compra, la Administración emite una orden de compra por duplicado, el
original es enviado al proveedor y el duplicado que da archivado transitoriamente en el sector. El
proveedor envía los productos solicitados junto con el remito a Farmacia y la factura a
Administración. El remito es recibido por la Farmacia, es controlado y firmado, y es enviado a
Administración. En esta última se realiza un control del remito con la factura y el duplicado de
orden de compra, dando de alta en un sistema de stock a medida los productos ingresados. Si se
procede a realizar el pago, se emite una orden de pago que queda archivada junto con la factura de
la operación en la carpeta de gastos; se efectúa el pago al proveedor , de quien se recibe un recibo
que se archiva junto con toda la documentación referente a la transacción en la carpeta de gastos.
Si no se procede al pago, La factura es archivada en la carpeta de cuantas por pagar.
A fin de mes, la Jefa de Enfermería eleva una planilla de consumo de Farmacia a la Administración,
donde se realiza un comparación con lo facturado a los clientes. Este control se realiza para
verificar que lo realmente consumido por la Farmacia para la atención de los clientes se
corresponda con lo facturado a los mismos. Luego se procede a hacer el inventario para el próximo
mes.
ENFERMERIA
La información que maneja este sector consiste básicamente en las indicaciones que reciben de los
médicos, las cuales se constatan en las hojas de indicaciones, en donde se describen los tratamientos
y dosis de medicamentos que se deberán aplicar a cada paciente, siendo esta una facultad exclusiva
del médico. Para el cumplimiento de dichas directivas, realiza pedidos de medicamentos a la
farmacia a través de un cuaderno de pedido, en base a las necesidades que dependerá de las
cantidades requeridas por cada turno. El mismo se entrega al encargado de farmacia, quien provee
los medicamentos a enfermería, en caso de contar con los mismos, los cuales se almacenan en
cajones predeterminados de cada habitación.
Cada paciente, cuenta con una carpeta de medicaciones en las que se incluyen las hojas de
indicaciones médicas y las hojas de enfermería.
El sector cuenta con un cuaderno de novedades en donde se deja constancia de los sucesos
ocurridos en cada guardia para informar a la guardia entrante de lo acaecido.
Diariamente se realizan controles sobre la atención y operatoria del cuerpo de enfermería, lo que se
encuentra a cargo de una jefa del sector.
ATENCION AL CLIENTE
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Este sector se encarga de la optimización de los turnos de atención de los médicos de guardia y
ambulatorios. Cumple las funciones de recepcionista, telefonista y a su vez se desenvuelve como
secretaria de los médicos externos. Se encarga de derivar al paciente con los médicos y sectores
adecuados.
La información que maneja, son aquellas vinculadas a los datos personales de los pacientes, los
mismos se registran en fichas personales clasificadas por medico y una subclasificación por orden
alfabético.
Se encarga del cobro de las consultas realizadas a cada médico, si son pacientes ambulatorios, y si
son de internación quien se encarga de dicha tarea es la administración.
MEDICOS DE GUARDIA
Este sector se encarga de realizar las primeras observaciones a los pacientes recién ingresados, si es
necesario confeccionará una solicitud de internación, la que será evaluada por la administración,
basándose en factores tales como disponibilidad de personal, espacio físico y solvencia económica
del paciente.
Por otra parte se ocupan del control y tratamiento de los pacientes internados, como así también de
registrar la evolución diaria de los mismos en una historia clínica en donde constan los antecedentes
y estudios que se les han realizado.
Así mismo deben informar instrucciones precisas en las hojas de indicaciones médicas, en donde se
detallará la forma de llevar a cabo el tratamiento a cargo del personal de enfermería, consignando
habitación, paciente, administración de medicamentos, dosis y periodicidad.
Circuito del Paciente
Paciente
Recepción
Consultorios
Ext.
Salida
Guardia
Guardia
Piso
Salida
U.T.I.
U.T.I.
Salida
Piso
Salida
El paciente ingresa a la Unidad de Servicios Médicos (U.S.M.) y se dirige a la recepción (Servicio
de Atención al Cliente), desde la cual es derivado a Consultorios Externos o Guardia según la
circunstancia.
Si el paciente es derivado a Consultorios Externos:
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RECEPCIÓN:
- solicita datos personales (nombre y apellido, fecha de nacimiento, edad, domicilio,
teléfono, obra social y fecha de próximas consultas).
- elabora una “Ficha Personal”.
PACIENTE:
- ingresa a consultorios, recibe la atención médica.
- solicita factura al médico.
- pasa por recepción y abona la consulta.
CONSULTORIOS:
- si el médico observa la conveniencia de internación del paciente, procede
a derivarlo al médico de Guardia, para que luego de una evaluación, éste
último decida su internado en Piso o la Unidad de Terapia Intensiva
(U.T.I.).
Si el paciente es derivado directamente a Guardia:
ADMINISTRACIÓN:
- solicita datos personales (nombre y apellido, fecha de nacimiento, edad,
domicilio, teléfono, obra social y fecha de próximas consultas).
- se encarga de verificar la solvencia del cliente, para luego proceder al cobro en el caso de ser
abonado al contado.
GUARDIA:
- confecciona una “solicitud de admisión”, que posteriormente será revisada por el
director médico de la Unidad de Servicios Médicos.
- En caso de ser favorable dicha solicitud, se le realizan los controles médicos
pertinentes y se destina al paciente a Piso o a la Unidad de Terapia Intensiva, en
función a la gravedad del mismo y la intensidad del tratamiento.
NOTA: dentro de la atención brindada al paciente en Piso, cabe la posibilidad, que ante una
alteración en el estado de salud del mismo, éste sea derivado a la Unidad de Terapia Intensiva. De
igual manera, ante la mejora de un paciente internado en U.T.I., el mismo pasará a Piso para
completar su recuperación.
Sistema de Información: Prestación de Servicio
CONSULTORIOS EXTERNOS:
Entradas:
- Si es paciente nuevo:
- Si es paciente derivado:
- Si es paciente reincidente:
* Ficha Personal
* Ficha Personal
* Historia Clínica del médico de
cabecera.
* Ficha Personal
* Historia Clínica de archivo
personal.
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Salidas:
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- Diagnóstico y Tratamientos a seguir.
Objetivos de las Salidas del Sector: elaborar un informe médico pertinente que le permita a
los responsables del tratamiento a seguir (paciente o medico de guardia, si éste fuera derivado)
conocer el estado médico de cada paciente.
Generar un archivo médico de cada paciente para ampliar la historia clínica del mismo y mantener
información actualizada ante una próxima consulta.
Decisiones: permite tomar decisiones de tipo funcionales para la prestación del servicio.
GUARDIA:
Si entra por Consultorios Externos:
Entrada:
- Salida de Consultorios Externos
Salidas:
- Indicaciones médicas.
Si entra por Recepción:
Entrada:
- Ficha Personal
Salida:
- Indicaciones Médicas.
Objetivos de las Salidas del Sector: elaborar un informe médico que permita tareas operativas y
toma de decisiones funcionales a los responsables de las áreas: Piso y U.T.I..
Decisiones: permite tomar decisiones de tipo operativas y funcionales para el cumplimiento de las
actividades de desarrollo médico.
PISO:
Si entra por Guardia:
Entrada:
- Salida de Guardia (Indicaciones médicas.)
Salidas:
- Carpeta del Paciente.
- Diagnóstico y Tratamientos a seguir.
Si entra por U.T.I.:
Entrada:
- Salida de U.T.I. (Carpeta del Paciente y Diagnóstico y Tratamientos a
seguir)
Salida:
- Carpeta del Paciente.
- Diagnóstico y Tratamientos a seguir.
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Objetivos de las Salidas del Sector: elaborar un informe médico que permita tareas operativas y
toma de decisiones funcionales a los responsables del área U.T.I., en caso de ser derivado al mismo,
o para el conocimiento por parte del paciente de su situación médica y tratamiento a seguir en caso
de ser dado de alta.
Decisiones: permite tomar decisiones de tipo operativas y funcionales para el cumplimiento de las
actividades de desarrollo médico.
También permite la toma de decisiones estratégicas en cuanto a que posibilita estimar las
cantidades de materiales a ser utilizados y en consecuencias adquiridos por la empresa.
UNIDAD DE TERAPIA INTENSIVA (U.T.I.):
Si entra por Guardia:
Entrada:
- Salida de Guardia (Indicaciones médicas.)
Salida: - Carpeta del Paciente.
- Diagnóstico y Tratamientos a seguir
Si entra por Piso:
Entrada:
- Salida de Piso (Carpeta del Paciente y Diagnóstico y Tratamientos a
seguir)
Salida:
- Carpeta del Paciente.
- Diagnóstico y Tratamientos a seguir.
elaborar un informe médico que permita tareas operativas y
Objetivos de la Salida del Sector:
toma de decisiones funcionales a los responsables del área Piso.
Decisiones: permite tomar decisiones no programadas frente a un cambio no previsto en la situación
del paciente.
También permite la toma de decisiones estratégicas en cuanto a que posibilita estimar las
cantidades de materiales a ser utilizados y en consecuencias adquiridos por la empresa.
T E R CE R MODU L O
T AB L E R O DE COMANDO I NT E GR AL
INTRODUCCIÓN
El escenario de la empresa a cambiado y así también la visión gerencial. Hoy en día se privilegia la
información resumida y sustancial que permite tener una visión amplia para el gerenciamiento, a
través de ciertos indicadores que evidencien el desempeño real delas actividades, que permitan un
mejor control y conducción, y que sirvan de soporte para la toma de decisiones. Teniendo en cuenta
estos factores, aplicando los nuevos conceptos de management, en la actualidad ha cobrado un
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fuerte impulso la implementación de un nuevo recurso, lo que se conoce como Tablero de
Comando.
El Tablero de Comando, es una herramienta de gestión, que forma parte del Sistema de Información
para Ejecutivos, compuesta por indicadores, que integrados, permiten obtener una perspectiva
general del accionar de la empresa. Dichos indicadores deberán estar enfocados para dar
seguimiento a los factores críticos de éxito.
Un Tablero de Comando diseñado correctamente...
• Genera una visión unificada de la organización.
• Brinda información de gestión para áreas claves.
• Permite evaluación continua de los objetivos planteados.
• Establece un idioma homogéneo entre las diferentes áreas.
• Actuar preventivamente para tomar decisiones a tiempo antes de que sea demasiado tarde,
de esta manera reveer estrategias y táctica.
• Facilitar la toma de decisiones a través de las herramientas de gestión.
En este modulo del trabajo, nos encargaremos de proponer un Tablero de Comando para la Unidad
de Servicios Médicos SRL, en función de la inexistencia de la aplicación de estos conceptos de
gestión , creemos correspondiente realizar una propuesta relacionada a la elaboración e
implementación del mismo a las actividades que desempeña.
REFERENCIAS:
FINANCIERA:
= nº de veces 
Rotación de clientes: Servicios prestados x mes
Promedio de ctas x cobrar x mes
30 días = nº de
nº de veces días
(Este indicador señala la cantidad de días que la empresa se demora en cobrar a sus clientes, es
decir, el plazo promedio de pago de los mismos).
Compras
= nº de veces 
30
= nº de
Rotación de Proveedores:
Prom. de ctas x pagar x mes
nº de veces días
(Este indicador señala el plazo promedio de pago a los proveedores de la empresa).
Rentabilidad: Beneficio neto total
Capital
(Este indicador muestra en términos porcentuales cuanto rinde el capital invertido y el dinero
ganado o perdido efectivamente por el negocio).
Liquidez: Activo Corriente
Pasivo Corriente
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(Este indicador señala la capacidad de la entidad de afrontar los pasivos exigibles en el corto plazo).
CLIENTES:
(1) Necesidades insatisfechas: ◊ se tendrán en cuenta las encuestas de opinión realizadas a los
clientes.
Quejas:◊ se tendrá en cuenta el libro de quejas de la institución, para determinar:
•
% de quejas sobre total de pacientes ( se tendrán en consideración
las quejas con mayor frecuencia).
(Estos indicadores hacen referencia tanto a las necesidades insatisfechas como a las quejas de
los pacientes. Se atendería a las quejas de mayor frecuencia e importancia).
(2) Retención de pacientes nuevos: ◊ Total de pacientes que vuelven x 100
Total de pacientes Nuevos
(Este indicador nos muestra el porcentaje de los pacientes que ingresan por primera vez que
vuelven a atenderse).
Rotación de pacientes: ◊ Consultas por especialidad x 100
Total de consultas
(Este indicador nos refleja el porcentaje de consultas por especialidad determinando frecuencia
de consultas por temporada).
◊ Internados x obra social x 100
Internados totales
(Este indicador nos muestra el porcentaje de pacientes internados que se encuentran afiliados a
obras sociales, para intensificar el control sobre las o.s. con mayor porcentaje). Este indicador
se podría realizar por especialidad para conocer el porcentaje de internados por especialidad.
Asimismo se puede conocer el promedio de días que los pacientes permanecen internados en la
institución: Total de días de internación
Total de internados
PROCESOS INTERNOS
(3) Índice de enfermedades reiteradas: cada especialidad, deberá llevar un control sobre
aquellas enfermedades que presenten mayor recurrencia, para especializarse en esas áreas y
poder actuar en forma proactiva ante la enfermedad.
(4) Índice de presentismo: Total de horas trabajadas x 100
Total de horas laborables
(Este indicador nos señala el porcentaje de presentismo por empleado. Esto podría consistir en
un mecanismo de motivación para aquellos empleados que presenten mayor porcentaje a los
cuales se les premiara).
Rotación de insumos: Total consumido x insumos x 100
Total insumos consumidos
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(Este indicador refleja el porcentaje de los insumos que mas se consumen. Esto serviría para
conocer los niveles de stock mínimo que debe manejar la farmacia de la empresa).
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
(5)Índice de encuestas: Se tendrán en cuenta encuestas realizadas al publico en general para
conocer como esta posicionada la empresa en la mente de los clientes actuales y potenciales.
Convenios con obras sociales: Pacientes nuevos x obra social x 100
Total de pacientes nuevos
(Este indicador nos muestra el porcentaje de pacientes nuevos que proporciona cada obra social.
Sería de utilidad para negociar los convenios con las mismas; por ejemplo, de pagos,
financiación, descuentos y otros beneficios para ambas partes ). Este indicador puede
expresarse para conocer cuantos pacientes en total proporciona cada obra social:
Pacientes x obra social x 100
Total de pacientes
Particulares: Pacientes sin obra social x 100
Total de pacientes
(Este indicador nos permite observar el porcentaje de pacientes sin obra social -que abonan los
servicios de la clínica al contado- lo que permitirá tomar decisiones en lo que respecta a
financiación de particulares)
Convenios con clínicas de renombre internacional: Pacientes x clínica externa x 100
Total de pacientes
(Este indicador nos proporciona el porcentaje de pacientes que nos asignan o derivan las
diferentes clínicas de renombre a través de convenios, para conocer el grado de dependencia de
éstas y la especialidad a la que se dedican).
(6) Inversión:
a)
Proyecto de Inversión
x 100
Beneficios netos acumulados
b)
Proyectos cumplidos
x 100
Total de proyectos propuestos
a)- (Este indicador nos informará el porcentaje de los beneficios netos acumulados que son
destinados a determinados proyectos de inversión. Se podrían destinar, por ejemplo: para
aumentar la infraestructura edilicia, mejorar los sistemas basados en conocimientos, invertir en
tecnología, etc).
b)- (Este indicador pone a la vista el porcentaje de proyectos propuestos que son llevados a la
práctica y efectivamente implementados).
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DESEMPEÑO REAL: Se tendrá en cuenta el desempeño efectivamente realizado que quedará
en evidencia a través de los indicadores, que tuvieron las distintas áreas.
DESVIO: Se compara el desempeño real con los parámetros establecidos en la etapa de
planeamiento. Dichos desvíos se expresan en valores:
ϖ ABSOLUTO: Los desvíos se expresan en términos monetarios
ϖ RELATIVO: Los desvíos se expresan en términos porcentuales con respecto a las
metas a concretar.
PROPUESTAS
Financiera: Brindar facilidades de pago, en lo que respecta a particulares que pagan al contado,
como ser descuentos y/o financiaciones, para de esta manera aumentar la liquidez en el corto plazo.
Alternativa de tercerizar montos de deuda con posibilidades de incobrabilidad, para
aumentar la rotación de cuentas por cobrar.
Promoción: Para dar a conocer la Unidad de Servicios Médicos SRL como un ente distinto de la
Unidad Renal Corrientes SA. Se utilizarían medios de promoción masivos como ser radio y
televisión, también a través del patrocinio de eventos de salud y congresos de medicina. Esto
beneficiaría a la clínica para aumentar la cartera de clientes y posicionarse en le mercado.
Motivación: Para mejorar el desempeño del personal y fomentar el trabajo en equipo, sería
provechoso, la implementación de premios y castigos monetarios, como por ejemplo, que el sueldo
que se le pagua al personal contenga implícito un componente variable basado en horas extras,
presentismo, etc.
Médicos externos: Mantienen una relación comercial con la empresa. Consideramos que esto no
contribuye al objetivo del compromiso de los mismos hacia la organización. Esta situación tiene
repercusiones tanto en el ámbito interno (en la prestación del servicio integral), como en el ámbito
externo (en la imagen de la clínica percibida por los clientes). Es necesario que los médicos se
involucren mas con la clínica, para lo cual, se podría implementar una política con el objetivo de
concientizar acerca del trabajo en conjunto y los beneficios que acarrearía, que desembocaría en un
alto nivel de calidad en la prestación de servicios y atención al cliente.
Medicina Preventiva: Es un medio para crear una ventaja competitiva y diferenciarse de las demás
clínicas. El objetivo, sería el de estimular hábitos y conductas preventivas, y el uso eficiente de
recursos.
Debe ser un trabajo en conjunto entre el médico de cabecera y el servicio de atención al cliente
(secretarias), ya que son los que cuentan con la información necesaria del paciente (fecha de última
consulta, patología, tratamiento, etc.) para realizar un seguimiento y control de la salud del
intervenido. Por otra parte, el médico conoce a cada uno de sus pacientes, y es capaz de determinar
cuando sería conveniente un nuevo control o tratamiento sobre los mismos.
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Informatización de Áreas: Consideramos conveniente, que los médicos de guardia y de piso, a
través de una terminal de la red de tipo LAN ubicada en esa área, tengan acceso a la carpeta del
paciente y/o a un resumen de los datos mas relevantes de la historia clínica.
Las ventajas que presentaría son las de:
ϑ Facilitar y agilizar la comunicación entre las distintas áreas.
ϑ Evitar la duplicación de la información y el manejo de distinta información en los sectores.
ϑ Facilitar la tarea de control.
ϑ Disminuir costos en tiempo y espacio.
NOTA: Todas las propuestas antes mencionadas, se realizaron con la visión de redefinir los
procesos internos del modelo prestacional bajo condiciones de mayor calidad, cuyo éxito depende
de identificar los agentes intervinientes (médicos, instituciones y pacientes), y convocarlos como
aliados de un programa que procura el beneficio de todos, lo que desembocaría en minimizar el
despilfarro de recursos y la sobrefacturación.
El primer paso de este proceso se dará con el cambio paulatino en la cultura de la organización,
empezando por los sectores mas pequeños y predispuestos al cambio, para posteriormente expandir
el mismo a los demás sectores, observando los resultados obtenidos. ¨ Cada acción emergente de
una evaluación estratégica de calidad, redundará inexorablemente en un beneficio económico
¨.
Párrafo extraído del libro “Más salud por el mismo dinero”
del Dr. Ginés González García
Las personas están cada vez más sanas mientras que
los sistemas de salud están más enfermos. La generación actual
conseguirá vivir entre un diez y un veinte por ciento más
que la anterior, pero gastará más del doble en salud.
Superadas las pestes negra, blanca y amarilla que durante
2000 años modelaron la política y la economía de los países,
una nueva peste afecta al mundo: no a las personas sino
a sus sistemas de salud. Este flagelo tiene el color del dinero,
es verde y su principal efecto es el aumento progresivo
de los costos sanitarios. No mata pero puede limitar el acceso
y los resultados, puede hipotecar el futuro de nuestra salud.
En este marco todos los países
están reformando sus sistemas sanitarios
“Si pensamos tanto en lo que nos espera,
no podemos ocuparnos de lo que nos pasa.
Porque lo que nos espera,
depende de lo que hagamos con lo que nos pasa.”