De regreso a Friedman: maximización de beneficios y mejora social1

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De regreso a Friedman: maximización de beneficios…
De regreso a Friedman:
maximización de beneficios
y mejora social1
artículo
Bryan W. Husted.
Codirector de la Cátedra de Ética Empresarial de la Asociación de Antiguos Alumnos del Instituto de Empresa
José de Jesús Salazar.
Profesor de Económia en el ITESM (México)
En este trabajo se analiza la situación de aquellas empresas que cuentan con dos objetivos: la maximización de los
beneficios y la mejora social. Mediante la comparación de los casos de altruismo, coacción y estrategia, se utilizan herramientas de análisis económico para definir el nivel óptimo de producto social que se debe llevar a cabo en cada caso. Se
muestra cómo es más conveniente para la empresa actuar estratégicamente que bajo coacción o por mero altruismo a la
hora de acometer inversiones de responsabilidad social corporativa.
Durante bastante tiempo, Milton Friedman2 ha
sido considerado como el “villano” por un gran
número de autores preocupados por la
responsabilidad social empresarial. Para Friedman no
hay duda sobre cuál debe ser la única e irrenunciable
responsabilidad de la empresa: maximizar los
beneficios dentro del marco legal. Obviamente, esta
forma de pensar suele ir en contra de los principios
que inspiran buena parte de la literatura que
examina el impacto de los negocios en la sociedad3.
Aunque algunos investigadores han encontrado,
por ejemplo, que las inversiones de empresas
privadas dirigidas a la mejora del medio ambiente
han significado un impacto positivo sobre sus
resultados financieros4, esto no parece satisfacer a
quienes siguen la corriente de Friedman. En efecto,
sus seguidores continúan argumentando que,
aunque esta inversión de la empresa puede ser
compatible con la obtención de utilidades bajo
condiciones especiales, no necesariamente lo es con
la maximización de beneficios y, por ende, con la
creación de mayor riqueza para los accionistas.
La propuesta que se analiza en este trabajo trata
de ubicar la contribución social de la empresa
dentro de la lógica de Friedman y examina las
condiciones bajo las cuales la maximización de
beneficios y la mejora social son congruentes y
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compatibles. Somos conscientes de la restricción
identificada por Jensen: “Es lógicamente imposible
maximizar en más de una dimensión al mismo
tiempo, a menos que las dimensiones sean
transformaciones monótonas de otra”5. En nuestro
caso, esto implica que las utilidades y la mejora social
no pueden ser maximizadas simultáneamente. En
otras palabras, existe cierto trade-off entre beneficios
y mejora social. Constituyen una excepción aquellos
casos en los cuales ambos objetivos puedan
alcanzarse al mismo tiempo, es decir, aquellas
inversiones en proyectos sociales necesarios para
alcanzar la maximización de utilidades. Nuestro
problema es determinar las condiciones que este
requisito impone sobre la ciudadanía corporativa y
los proyectos de responsabilidad social.
Aunque el concepto de desempeño o resultado
de las acciones de responsabilidad social corporativa
(DSC) ha sido definido de diferentes formas,
seguiremos el enfoque de Preston6 y Clarkson7,
quienes lo conciben como “el impacto del
comportamiento de la empresa en la sociedad”.
Empleando herramientas de análisis económico, este
artículo explora las condiciones bajo las cuales el
desempeño social corporativo es consistente con la
maximización de valor para los accionistas.
Asimismo, trataremos de establecer los factores que
pueden ayudar a desarrollar una nueva vía de
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investigación dentro del campo de estudio de la
empresa y su relación con la sociedad. Por último, se
exponen algunos argumentos sobre la conveniencia
para la empresa de acometer inversiones orientadas
a resolver problemas sociales y sobre la cantidad
óptima de producto social que debe ser producido
por la empresa. Se desarrolla este objetivo
analizando tres diferentes motivaciones en la
orientación de la contribución social de la empresa:
altruista, coactiva y estratégica. En cada caso teórico
se estudiará el comportamiento de los costes y de los
beneficios, así como las utilidades resultantes.
El caso de la responsabilidad
social altruista
En general, la decisión de acometer una inversión
social por parte de la empresa puede provenir –al
igual que la de cualquier individuo– de dos tipos
de motivaciones: altruista y/o egoísta. En la literatura
económica, en la teoría del comportamiento racional
y en la teoría de la empresa se ha tratado el
comportamiento altruista y egoísta de diferentes
formas. Para la teoría del comportamiento racional, el
individuo altruista deriva utilidad tanto de su propio
consumo como del llevado a cabo por otros
individuos. En el caso egoísta, la utilidad es derivada
únicamente del propio consumo. Becker8 y Jensen9
han demostrado formalmente que los comportamientos altruistas y egoístas no son inconsistentes
con la idea de que los individuos desean siempre
maximizar la utilidad. Becker muestra que, dados
unos ingresos equivalentes, el individuo altruista
puede lograr mayor utilidad que la obtenida por el
individuo egoísta.
El individuo altruista deriva
utilidad tanto de su propio
consumo como del ajeno
Basados en la teoría de la empresa, Friedman y
Baumol y Blackman10 han criticado diferentes
formas de altruismo corporativo, responsabilidad
social y ciudadanía corporativa. Dada la relevancia
de sus planteamientos, del eco que han tenido en la
literatura reciente y en la propia empresa,
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desarrollaremos algunos de sus argumentos con
mayor detalle. Una vez sintetizadas las principales
líneas definitorias de su enfoque, analizaremos la
decisión de inversión en proyectos de
responsabilidad social que producen bienes sociales
que no son valorados por el mercado.
Friedman cuestiona la capacidad de los
administradores de empresas para conocer el interés
social. Así, se pregunta lo siguiente:
Si los hombres de negocios tienen una
responsabilidad social que no sea la de maximizar
las utilidades de los accionistas, ¿cómo pueden saber
cuál es ésta? ¿Pueden los individuos decidir sobre
cuáles son los intereses sociales? ¿Pueden decidir
hasta qué punto es justificado el que tanto ellos
como sus accionistas sirvan al interés social?.
De hecho, para Friedman, los administradores de
empresa deben maximizar el valor de ésta para los
accionistas en una competencia libre de fraude o
incumplimiento de la ley. Asuntos que vayan más allá
de esto caen dentro del campo de decisión de aquellos
que fueron elegidos libremente para promover el
bienestar colectivo. Baumol y Blackman11 consideran
como una amenaza para la propia democracia el
hecho de que, desde el ámbito empresarial y de
negocios, se utilicen sus recursos para resolver
problemas sociales. Desafortunadamente, estos autores
adoptan una visión simple de la eficacia del gobierno
e ignoran su realidad y los fallos que éste puede
experimentar en su función.
Baumol y Blackman también llaman la atención
sobre la amenaza que supone para una empresa en
competencia perfecta el hecho de llevar a cabo
acciones altruistas. En los mercados perfectamente
competitivos (o aquellos en los cuales la libertad de
entrada los hace perfectamente accesibles), una
empresa participante perderá alguna porción de
mercado ante rivales más eficientes si ésta se dedica
a actividades banales, que nada aportan a su
productividad. Para los autores citados, “el mercado
interpreta automáticamente cualquier gasto de la
empresa distribuido en acciones filantrópicas como
un acto superfluo”. Dicho acto reduce la
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competitividad de la empresa y puede llevarla
eventualmente hasta su quiebra o a ser adquirida por
otra más eficiente. La capacidad de la empresa para
realizar voluntariamente inversiones de responsabilidad
social no orientadas hacia la maximización de
beneficios se explica, necesariamente, por alguna forma
de poder de mercado de que disfruta la empresa.
Para ilustrar estas consideraciones, nos podemos
apoyar en algunos ejemplos recientes. Merck anunció
en 1987 que donaría Mectizan, un medicamento
indicado para combatir cierto tipo de ceguera, muy
útil para países del tercer mundo afectados
especialmente por este mal. La decisión de Merck
conllevó algunos beneficios: el prestigio entre sus
trabajadores y el reconocimiento de la comunidad.
Sin embargo, diez años después se cuestionó la
rentabilidad en el largo plazo para Merck del
desarrollo del Mectizan. En la primera parte del
apéndice analítico se representa gráficamente la
evolución de costes y beneficios, desde una
perspectiva altruista, en la inversión social óptima.
Una empresa altruista no tiene por
qué obtener de manera prioritaria la
máxima utilidad social de su
inversión en proyectos sociales
La medición de la contribución de la empresa a
la sociedad (que nosotros llamaremos “producto
social”) depende de cada proyecto específico. Por
ejemplo, un proyecto de responsabilidad social
empresarial puede aumentar el ingreso laboral
esperado de los beneficiarios de un programa de
becas escolares. Por su parte, un proyecto para
reducir la contaminación puede evitar ciertas
enfermedades y, con ello, aumentar la productividad
de los miembros de una comunidad. En el primer
caso, el producto social sería la diferencia de ingreso
lograda a través del programa de becas; en el
segundo, la reducción en la morbilidad, el aumento
en la esperanza de vida o simplemente la reducción
de los días de incapacidad laboral dada la reducción
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en enfermedades de los trabajadores, claramente
relacionadas con la contaminación de referencia.
Otros proyectos pueden involucrar otro tipo de
productos sociales, cuyas dimensiones podrían ser
obtenidas a través de métodos de medición ad hoc.
Muchos de estos métodos son ampliamente
aplicados en el campo de análisis de coste-beneficio
de proyectos sociales llevados a cabo por gobiernos
y organizaciones internacionales como el Banco
Mundial12.
En principio, puede esperarse que incluso las
empresas con proyectos altruistas que ejercen la
responsabilidad social recibirán beneficios
adicionales materializados en un aumento de sus
ventas, un compromiso más estrecho de sus
trabajadores o una mejor reputación. Sin embargo,
en la medida en que el producto social también
aumente, esperamos que ese impacto positivo en el
beneficio directo para la empresa vaya reduciéndose
progresivamente. Asimismo, nuevos incrementos en
el producto social no producirán nuevas mejoras en
la posición competitiva de la empresa.
De la misma manera que medimos el beneficio
económico como diferencia entre los ingresos y los
costes, una empresa puede calcular su utilidad
derivada de la contribución social como la
diferencia entre los beneficios recibidos (mayores
ventas, sobreprecios, reducción de costes, etcétera.) y
los gastos en los que incurre para producir cierto
nivel de producto social. Dado que una empresa
altruista no está preocupada por optimizar
beneficios y costes sociales, no tiene por qué
obtener de manera prioritaria la máxima utilidad
social de su inversión en proyectos sociales. Como
esta empresa no está preocupada por el impacto de
su contribución social sobre su reputación, podría
llegar a realizar inversiones sociales que lleven al
producto social más allá de su nivel deseable. Un
nivel de este producto menor que ese umbral podría
no ser suficiente para eliminar riesgos sociales que, a
la postre, podrían afectar al resultado de la propia
empresa. Por su parte, niveles que estuvieran por
encima de ese umbral supondrían que la empresa
estaría desviando recursos que podrían ser invertidos
en actividades más productivas, sin exponerse a
riesgos indeseables derivados del deterioro social. Es
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teóricamente posible –aunque en la realidad poco
probable– que una empresa altruista busque alcanzar
un nivel de producto social que se encuentre entre
la cantidad deseable y la cantidad óptima de éste,
pero en ningún caso se esperaría encontrar una
situación en la que se tuviera como objetivo estar
por encima de la cantidad óptima, en la que la
utilidad derivada de la inversión social fuera negativa
y donde ya el individuo altruista no pudiera derivar
utilidad alguna de la mejora de otro individuo, ya
que esta última no existiría más allá de este punto.
Una inversión así no sería altruista, sino tonta.
También la madre Teresa se tomaba su tiempo para
comer y dormir.
El caso de la responsabilidad
social bajo coacción
La empresa, como agente económico, tiene por
objetivo prioritario la maximización de sus
beneficios. Para alcanzar este objetivo utiliza
recursos de la sociedad: tierra, trabajo y capital. La
forma en que la empresa utiliza estos recursos y los
administra determina el alcance de su objetivo
primario, ya que su subsistencia y su crecimiento
están condicionados por la estabilidad de la sociedad
en la que opera. En el caso coactivo, la empresa
reconoce que sus actividades económicas pueden
significar también externalidades negativas o
positivas que afectan o benefician a terceros.
Cuando estas externalidades son negativas, los
problemas políticos, sociales, económicos o
ambientales demandan la atención de un regulador
independiente que trabaje para lograr una solución
eficiente para la empresa y la comunidad. El ejemplo
más común de este tipo de problema es la
contaminación ambiental, ante la cual el gobierno
aplica impuestos específicos o fija a las empresas un
nivel tope de emisión. Ante esta situación, la
empresa responde o bien internalizando los costes
provocados –asunto que requiere una alta definición
en los derechos de propiedad (algo difícil ante
recursos libres)– o bien no llegando a provocar éstos
sobre terceros.
Muchos problemas sociales y ambientales
ejercen una influencia directa sobre el bienestar de
la empresa. Si ésta contamina, puede ser multada o
incluso clausurada; si es indiferente a la pobreza y a
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la inestabilidad social que la rodean, verá
incrementarse el riesgo de su operación, así como el
coste financiero de ésta, lo cual reduciría sus
márgenes. Si la empresa no se preocupa por entrenar
adecuadamente a su personal o incluso por la
calidad de la educación en la sociedad de la cual
extrae su fuerza de trabajo y a la cual dedica partes
importantes de su producción, tarde o temprano su
productividad y competitividad se verán afectadas
–y con ello, sus beneficios–.
Consecuentemente, la empresa, en muchos
casos, se ve coaccionada a invertir en causas sociales
para así sobrevivir y crecer. Este caso corresponde
al de la empresa defensiva en la escala de
desempeño social propuesta por Clarkson13 y cuyo
comportamiento social responde al menos al
requerido por la ley y las expectativas sociales. Un
ejemplo de este caso lo encontramos en un estudio
de empresas maquiladoras localizadas en México;
Vasquez y Cueva14 concluyen que la principal
motivación de estas empresas para invertir en
tecnologías anticontaminantes fue el cumplimiento
de la regulación. Estas empresas corresponden al
caso de responsabilidad social bajo coacción.
Desde esta perspectiva, la decisión de cuánto
producto social ofrecer depende de una
comparación entre los beneficios reportados y los
niveles de inversión implicados15. Los beneficios
derivados de cumplir con estos mínimos legales o
esperados por la comunidad llevarían a no ser
multados, demandados o sujetos a boicots por parte
de los consumidores u otros grupos relacionados
con la empresa (stakeholders). La empresa alcanza el
máximo de utilidad social cuando iguala el
incremento de beneficio derivado de producir una
unidad adicional de producto social con el
incremento en el coste de producirlo. En la segunda
parte del apéndice analítico se ilustran estas
consideraciones.
El caso de la responsabilidad
social estratégica
El caso anterior reflejaba la situación de una
empresa que acomete una inversión social bajo
coacción, sin la cual no estaría dispuesta a realizar
dicha inversión. Ahora se considerará el caso de las
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inversiones sociales motivadas por un planteamiento
estratégico, es decir, donde se busca de manera
sistemática generar beneficios adicionales para la
empresa (granjearse buena reputación, diferenciar
productos, atraer a personal mejor cualificado, etc.)
y una mayor utilidad. El diseño de la estrategia, en
este caso, puede concretarse en la búsqueda de un
mejor posicionamiento con respecto a la
competencia o a la obtención de nuevos recursos y
competencias.
El enfoque estratégico es consistente con el
principio de eficiencia, que sugiere evitar cualquier
derroche en un mercado perfectamente accesible16 y
de competencia perfecta. Baumol17 reconoce que las
empresas pueden involucrarse en proyectos sociales
congruentes con el proceder egoísta, o basado en el
propio interés, en la medida en que éstos mejoren su
productividad y lleven a mayores niveles de utilidad.
Burke y Logsdon18 argumentan que la responsabilidad
social de la empresa puede generar beneficios
económicos si los proyectos que se llevan a cabo
reúnen las siguientes condiciones:
· Se encuentran alineados con la misión de la
empresa.
· Son
altamente específicos y están
relacionados con los intereses de los
stakeholders que interactúan con la empresa, ya
sea para apoyarla o censurarla.
· Son innovadores, permitiendo a la empresa
incluso anticiparse en la identificación de los
problemas y las oportunidades que el entorno
social pudiera plantearle.
· Son visibles para su grupo de interés.
· Son voluntarios.
Según Reinhardt19, existen al menos tres
circunstancias bajo las cuales una empresa puede
involucrarse en actividades que beneficien al medio
ambiente o a la sociedad y que, al mismo tiempo,
aumenten sus beneficios esperados: cuando existe la
posibilidad de una interacción estratégica basada en
la intervención gubernamental; cuando llevan a
diferenciar productos; y cuando propician la
reducción de costes. La interacción social planteada
de manera estratégica es particularmente relevante,
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ya que muchas innovaciones sociales y ambientales
pueden llegar a aumentar los costes en relación con
los de la competencia. La regulación gubernamental
puede ayudar significativamente a las empresas con
ventaja en costes a cumplir con la regulación y
competir contra los rivales que no disfrutan de dicha
ventaja.
Un ejemplo del enfoque estratégico de la
responsabilidad social son las empresas que deciden
apoyar a la comunidad otorgando becas escolares o
ejecutando proyectos de formación técnica. En estos
casos, la reputación social de las empresas mejora;
podrán contar con una mayor disponibilidad de
mano de obra cualificada; y podrán ver aumentada
su productividad en el largo plazo. Estos beneficios
son más fácilmente alcanzables cuando los proyectos
que se realizan permiten desarrollar habilidades
específicas, útiles para la empresa que los promueve,
pero difícilmente aplicables para su competencia. Al
principio, cuando la empresa empieza a invertir
En la medida en que la inversión
social llega a más gente, el
rendimiento marginal se irá
reduciendo
socialmente, los rendimientos marginales de los
recursos asignados tenderán a ser altamente
productivos y la reputación de la empresa y otros
beneficios derivados aumentarán rápidamente. Sin
embargo, en la medida en que la inversión social
amplíe su alcance y llegue a más gente, el
rendimiento marginal se irá reduciendo: la mejora
en reputación será cada vez más pequeña, la empresa
estará ya bien posicionada y habrá sido capaz de
atraer al personal requerido. Adicionalmente, para la
sociedad en su conjunto se habrá llegado a un punto
en el cual la oferta de nuevos técnicos no encuentra
una demanda paralela, creando costes de eficiencia
en la asignación de recursos. En este nivel, la propia
empresa deja de obtener beneficios adicionales.
Ciertamente, no es tarea fácil para las empresas
hacer aumentar la riqueza de los accionistas y, al
mismo tiempo, cumplir con las responsabilidades
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sociales relacionadas con sus grupos de interés. Aun
así, la experiencia nos muestra que cada vez son más
las empresas que buscan nuevas formas de alcanzar
rentabilidad económica y un buen desempeño
social. Las inversiones sociales pueden actuar como
un catalizador de la innovación20. Por ejemplo, el
Bank of Boston, ahora parte de Fleet Boston
Financial Corporation, desarrolló el First
Community Bank (FCB) como un medio para
llegar a grupos sociales de bajos ingresos,
tradicionalmente excluidos del sistema financiero. El
FCB ha llegado a nuevos clientes, cuenta ahora con
47 sucursales y con algo más de 1.500 millones de
dólares en depósitos. El FCB no sólo ha contribuido
al desarrollo económico regional, sino que, además,
es una institución rentable dentro del grupo Fleet
Boston. Adicionalmente, esta unidad de negocio ha
servido al grupo para experimentar con una serie de
innovaciones, como son los cajeros automáticos
multilingües, productos para quienes acuden a un
banco por primera vez, inversiones en áreas
marginadas y ejecutivos de desarrollo comunitario21.
Este ejemplo es especialmente idóneo para ilustrar
cómo las inversiones sociales de las empresas pueden
ser un vehículo de innovación tecnológica y
administrativa y un medio para desarrollar nuevas
competencias. En la tercera parte del apéndice
analítico se representa gráficamente cómo una
inversión social realizada con criterios estratégicos
puede alcanzar su óptimo.
Algunos estudios han mostrado que existen
beneficios específicos que, surgiendo de la actividad
social de la empresa, le permiten mejorar su
desempeño financiero, tanto directa como
indirectamente22. Adicionalmente, estudios que
revisan los efectos en las relaciones de la empresa
con los stakeholders han confirmado que un enfoque
estratégico dirigido hacia estos grupos puede traer
efectos positivos en los resultados económicos23. Así,
en la medida en que aumenta el producto social, sus
beneficios marginales se reducirán, tanto si hablamos
de la ventaja competitiva que esta inversión da a la
empresa como del beneficio que produce a la
sociedad.
Del análisis realizado podemos deducir que un
mismo tamaño de inversión representa para la
empresa un mayor beneficio bajo el planteamiento
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estratégico que bajo el enfoque de coacción. Dada
la posibilidad de sufrir una merma de su reputación
por violar alguna ley o por presión social, es común
encontrar que éstas diseñen estrategias de inversión
social, esperando así conseguir beneficios adicionales
o reduciendo los riesgos de incurrir en multas,
penalizaciones, demandas o deterioros de su
reputación, mediante un mínimo de cumplimiento
de los niveles exigidos. En la cuarta parte del
apéndice analítico se plantea un desarrollo formal de
estas consideraciones.
La empresa interesada por ir configurando una
acción de responsabilidad social compuesta de
proyectos estratégicos buscará, ceteris paribus,
involucrarse en proyectos que reduzcan los costes o
bien que aumenten los beneficios (algo que puede
conseguirse, por ejemplo, incrementando la
publicidad relacionada con sus proyectos sociales).
Por su parte, la autoridad reguladora, en su intento
por incrementar el nivel de bienestar social, podría
ayudar a la empresa a implementar ese tipo de
proyectos, dado que así aumentaría el producto
social. Estos resultados son importantes en la medida
en que motivan a la empresa a ejercer su
responsabilidad social, llevando a reducir los
problemas sociales. El caso estratégico provee así de
una justificación para que las empresas privadas sean
proactivas y contemplen en su presupuesto un plan
de acción social, aun antes de iniciar un nuevo
negocio.
Comparando la empresa estratégica con la
altruista, estos cambios en los costes y en los
beneficios pueden ocurrir o no, pero es menos
probable que en el caso anterior, dado que la
intención primaria no es la obtención de utilidad.A
diferencia de la empresa estratégica, la altruista no
busca maximizar la utilidad por dólar gastado, sino
que persigue llevar el producto social a un nivel
cercano o igual al producto socialmente deseable.
Aun así, pueden existir circunstancias en las cuales el
nivel de éste coincida con el óptimo.
Conclusiones
Podemos extraer algunas lecciones de la
propuesta de este trabajo:
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1. Parece existir una ventaja para la empresa en
actuar de manera estratégica, más que
altruistamente o reaccionando ante algún tipo
de coacción jurídica o social.
2. El enfoque estratégico de la inversión en
responsabilidad social incrementa el producto
social de la empresa comparado con la
inversión altruista o bajo coacción.
Claramente, el caso estratégico es superior al
coactivo en términos tanto de beneficios
sociales como de beneficios para la empresa.
Pero ¿qué sucede con el caso altruista?
Algunos expertos en ética empresarial han
argumentado a favor del altruismo corporativo,
según el cual la empresa es gestionada para aumentar
el beneficio de otros grupos relacionados
(stakeholders) más que de los accionistas
(stockholders)24. Se ha visto que ese enfoque puede
llevar a un mayor producto social (aunque
probablemente también a menores beneficios
sociales para la empresa). Este hecho nos hace pensar
que el producto social es mayor y más permanente
en el largo plazo cuando la comunidad empresarial
ejerce una responsabilidad social estratégica. Desde
este enfoque, los incentivos se alinean de tal forma
que la empresa está motivada a aumentar su
contribución social. Existen claras evidencias de la
respuesta positiva que los administradores adoptan
ante dichos incentivos, asumiendo un enfoque
estratégico para la gestión de la responsabilidad
social y de los diferentes grupos relacionados con la
empresa25. De esta forma, parece que puede ser más
motivador para muchas empresas apelar al factor
estratégico que al meramente altruista a la hora de
impulsar prácticas de responsabilidad social.Aunque,
caso por caso, el producto social de la empresa
altruista podría llegar a ser mayor que el de la
empresa estratégica, el producto social agregado en
el largo plazo será mayor con la visión estratégica.
Dados los beneficios potenciales para la empresa y la
sociedad derivados de la responsabilidad social
estratégica, se debería realizar un mayor estudio de
las condiciones particulares bajo las cuales los
proyectos sociales generan utilidades para la
empresa.
En cierto sentido, este trabajo muestra la
conveniencia de considerar la inversión en
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responsabilidad social en la misma categoría que
muchas otras inversiones de la empresa en las cuales
los beneficios de ésta y de la sociedad difieren.Tal es
el caso de la adquisición de conocimiento y el
entrenamiento en el trabajo, las cuales son
inversiones que comúnmente han sido asociadas
con el llamado problema del free-rider26, dada la
incapacidad de la empresa para obtener todos los
beneficios creados por sus inversiones en algunas
actividades. Las inversiones en investigación y
desarrollo tecnológico e incluso en publicidad
suelen crear beneficios que no son enteramente
apropiables por la empresa. Quizá el problema del
free-rider sea mayor en el caso de las inversiones en
responsabilidad social, pero la cuestión esencial es la
misma. Las empresas continúan invirtiendo en todo
tipo de proyectos, aun cuando éstos impliquen algún
grado de incertidumbre en cuanto a la capacidad
que la empresa tendrá en extraer de ellas todos los
beneficios que produzcan. La inversión en proyectos
de responsabilidad social no es diferente.
De la consideración de estas conclusiones y de
sus implicaciones se deduce la necesidad de seguir
estudiando algunos temas que quedan abiertos y
que se sintetizan en cinco puntos:
· El
análisis realizado supone que las
decisiones estratégicas llevan a cambios en
las curvas de costes y beneficios. En realidad,
en un mundo altamente complejo e incierto,
esto no tiene por qué ser así.
· El comportamiento altruista y el estratégico
pueden coincidir ocasionalmente y puede
resultar difícil determinar cuándo una
inversión es de naturaleza altruista o
estratégica. De hecho, en este artículo se ha
hablado de la empresa altruista o estratégica
como casos extremos. Las empresas que
participan en proyectos de responsabilidad
social pueden reunir una combinación de
motivos para actuar: algunos podrían ser
altruistas; otros, de orientación coactiva; y
otros, de naturaleza estratégica. Este hecho
podría llevarnos a construir escalas para
medir cada una de estas orientaciones para
una empresa dada.
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· Este modelo supone que las empresas operan
en un ambiente legal en el cual los derechos
de propiedad están bien definidos y
protegidos. En ambientes donde no fuera así,
los cambios esperados en las curvas de costes y
beneficios pueden no ocurrir en la forma
esperada. Lo anterior da la pauta para seguir
profundizando en las condiciones legales y/o
culturales bajo las cuales el modelo opera
adecuadamente.
· Las
decisiones altruistas podrían también
ocasionar desplazamientos de las curvas de
costes y beneficio en mayor medida que en
el caso estratégico. Así, el modelo debe ser
concebido como una manera de entender
algunos casos significativos, pero ante el cual
puede haber excepciones que éste no
alcanza a cubrir.
· Este modelo es estático y no de naturaleza
dinámica. Una vez que la empresa decide
invertir en un proyecto de responsabilidad
social, debe tener en cuenta la estructura de
mercado, las ventajas de ser la primera en
actuar, la posibilidad de imitación, etc.27. Por
desgracia, la exploración de estas
posibilidades dinámicas va más allá del
alcance de este artículo.
Desde nuestro punto de vista, una implicación
importante de este modelo es que muchas de las
investigaciones en el campo de la relación existente
entre los resultados sociales y económicos de la
empresa pueden estar mal orientadas. Los estudios
que han revisado esta relación han obtenido
resultados mixtos y contradictorios28. Las diferentes
formas según las cuales la empresa puede ser
motivada a llevar a cabo proyectos de
responsabilidad social sugieren que sólo en el caso
estratégico se esperaría cierta rentabilidad, pero no
así en el caso altruista o bajo coacción. En estos
últimos, la rentabilidad puede ser positiva, negativa o
mixta, como lo confirma la literatura actual.
Opinamos que sería bueno abordar una
investigación futura orientada a determinar no sólo
cuánta inversión en causas sociales realiza la
empresa, sino también cuántas de éstas se llevan a
cabo conforme a un enfoque estratégico para
alcanzar utilidades para la propia empresa. También
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es necesario desarrollar métodos que permitan
medir adecuadamente los costes, beneficios y niveles
de producto social. Aunque los conceptos y
herramientas desarrollados en el campo de análisis
de coste-beneficio podrían resultar de gran utilidad
en este sentido, prácticamente no han sido utilizados
en el tipo de proyectos a pequeña escala que se
contemplan en este trabajo.
Para algunos, el enfoque del análisis presentado
en este trabajo puede constituir un paso atrás en el
pensamiento sobre la responsabilidad social de la
empresa y la administración de los stakeholders. En
lugar de contemplar la responsabilidad social de la
empresa como una oportunidad estratégica,
prefieren centrarse en los derechos y obligaciones de
la empresa para con la sociedad en general y para
con los stakeholders en particular29. Nuestra opinión
es que los deberes de la empresa para con los
accionistas siguen estando vigentes (a reserva de los
deberes para con los stakeholders). El compromiso
para cumplir con ambos sólo puede ser alcanzado de
manera creativa, innovando y no sólo sacrificando
las utilidades de los accionistas. Ayudar a encontrar
los caminos que lleven a lograr estas metas conjuntas
significaría una gran contribución, tanto para la
sociedad como para las empresas.
Apéndice analítico
Primera parte: empresa altruista
El caso de la empresa altruista puede observarse
gráficamente en la figura 1. La empresa desea
aumentar el producto social (Xs), que está
representado a lo largo del eje horizontal y es una
medida concreta de la contribución de la empresa a
la sociedad. Este producto social hace referencia a
los impactos sociales del comportamiento
empresarial y contempla la producción de bienes o
la eliminación de males, que benefician a la
comunidad (calidad ambiental, educación, salud,
etc.). El producto social ha sido definido como las
unidades producidas de bienes sociales y unidades
de satisfacción para los stakeholders, es decir, grupos
que apoyan o censuran la actividad de la empresa
relacionada con la producción de estos bienes.
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FIGURA 1
Inversión social óptima en el caso de la empresa
altruista
La empresa tiene que hacer frente tanto a una
curva de costes sociales como a una curva de
beneficios sociales. La curva de costes sociales (Ccs)
representa la cantidad gastada por la empresa a cada
nivel de producto social. También indica el coste
para la empresa de ofrecer unidades adicionales de
producto social para la comunidad. El eje vertical
representa la inversión social de la empresa –el valor
de los recursos destinados por la empresa para
producir productos sociales–. Siguiendo los
supuestos tradicionales del análisis microeconómico
de las decisiones de la empresa30, puede deducirse
que la curva de coste social se caracteriza por
rendimientos marginales decrecientes, dado que la
producción opera en el largo plazo. En este sentido,
esperaríamos que las primeras unidades de producto
social fueran realizadas a un menor coste y,
análogamente, las subsiguientes fueran más costosas
(dados los rendimientos decrecientes). Las primeras
unidades son las fácilmente alcanzables, ya que
pueden ser obtenidas con un esfuerzo mínimo. Esta
situación es muy habitual en el caso de la protección
del medio ambiente. Cuando no se está haciendo
nada, existen métodos sencillos y relativamente
baratos que las empresas pueden emplear para
reducir su impacto ambiental31. El coste de unidades
sucesivas de producto social resulta marginalmente
más caro, hasta alcanzar un punto de producto social
90
potencial (Xsp). Este punto puede corresponder a
cero emisiones contaminantes (o cien por cien de
alfabetización, en otro caso). Más allá de este punto,
la empresa puede gastar más y más en eliminar la
contaminación del ambiente o el analfabetismo, sin
ver ninguna mejora en el producto social.
La curva de beneficio social (Bcs) se refiere a la
valoración de los beneficios que la empresa espera
obtener de los aumentos de producto social. Esta
curva refleja el cambio en el ingreso total que la
empresa recibe como resultado del gasto en
inversiones sociales. Las dimensiones de este beneficio
dependerán de cada proyecto que se ejecute, por lo
que será necesario diseñar métodos de evaluación ad
hoc para medir estos beneficios. La curva Bcs no es el
beneficio social producido por el bienestar
económico, sino el beneficio privado que la empresa
obtiene por su producción de bienes sociales. Éstos
pueden incluir el incremento en las ventas o la
capacidad para cobrar un sobreprecio o reducir
costes: todo lo que sea debido (directamente y
exclusivamente imputable) a los proyectos de
responsabilidad social.
Dependiendo del tipo de proyecto de
responsabilidad social en el que la empresa invierta,
el punto de maximización de beneficios (máxima
diferencia entre la curva Ccs y Bcs) para la empresa
ocurrirá en algún punto al lado izquierdo del nivel
de producto social potencial o incluso al nivel de
éste. En el caso altruista, la meta podría ser la de
alcanzar el nivel Xsp, en el cual la cantidad
correspondiente a la diferencia entre el coste y el
beneficio es cero. De hecho, que la empresa
continuara invirtiendo en la solución de algún
problema social más allá de Xsp podría ser visto
negativamente, y los beneficios de la empresa
decrecerían.
Dado el alto coste generalmente implícito en
alcanzar Xsp, la cantidad óptima de producto social
deseable no es necesariamente aquella que elimina
por completo la contaminación, ni el analfabetismo,
ni la pobreza, etc., sino aquella que permite a la
sociedad mantener al menos un estado mínimo que
consiga hacerlos compatibles con el desarrollo de la
actividad económica. Esta cantidad será definida
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como Xsd o producto socialmente deseable. Idealmente,
Xsd tomaría la forma de una norma legal,
democráticamente instituida en un ambiente de
individuos simétricamente informados. Sin
embargo, los estándares legales tienden a caer, en
realidad, a la izquierda de Xsd y, por tanto, también
de Xsp, cuando éstos no son coincidentes. La
medición, definición y alcance del nivel objetivo Xsd
es algo que dependerá de cada caso y que puede
cambiar diametralmente de sociedad a sociedad.
Variará en diferentes contextos, y el nivel deseable
podría ser más ambicioso en países desarrollados que
en países en desarrollo. Es éste un tema en el que
queda todavía mucho por investigar.
Segunda parte: empresa bajo coacción
En la figura 2 se ilustran los elementos de decisión
y los niveles de producción social esperada en el
caso de la empresa que ejerce una responsabilidad
social bajo coacción. Para la empresa, el nivel
óptimo de producto social es Xs*, donde ésta
maximiza el retorno sobre su inversión (a). Xs* es el
punto en el cual las pendientes a las tangentes sobre
las curvas de coste y beneficios son iguales. En otras
palabras, el incremento del beneficio producido por
una unidad adicional de producto social es igual al
incremento en el coste de producirla. Al alcanzar
este punto, la empresa maximiza sus utilidades
sociales (πcs = b – a). Tanto la empresa como la
autoridad reguladora pueden considerar esta
solución como óptima. La empresa buscará alcanzar
este punto con el fin de obtener la mayor utilidad o
incurrir en el menor coste neto posible. Por su
parte, el Gobierno fijará reglas que promuevan la
inversión social de las empresas para llegar a este
punto y producir el máximo beneficio social o el
menor coste social neto.
La condición de optimización en el caso de
responsabilidad social bajo coacción es la siguiente:
BMcs = CMcs
(δΒ/δXs) = (δC/δXs)
En la fórmula, BMcs es el beneficio marginal de una
unidad adicional de producto social; y CMcs es el
coste marginal de una unidad adicional de producto
social.
Tercera parte: empresa estratégica
En este caso, la nueva condición de optimización es
la siguiente:
BMEcs = CMEcs
(δBE/δXs) = (δCE/δXs)
FIGURA 2
FIGURA 3
Inversión social óptima en el caso de
responsabilidad social bajo coacción
Inversión social óptima en el caso de
responsabilidad social estratégica
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En la fórmula, BMEcs es el beneficio marginal
estratégico de una unidad adicional de producto
social; y CMEcs es el coste marginal estratégico de
una unidad adicional de producto social.
La figura muestra que, en el caso estratégico,
existen beneficios adicionales que las empresas
extraen de un nivel dado de producto social y que
no son alcanzados por la empresa que actúa bajo
coacción o por altruismo. Estos beneficios pueden
venir, por ejemplo, de una estrategia claramente
orientada a diferenciar el producto, la cual permite
a la empresa cargar un sobreprecio, incrementar las
ventas o reducir costes. Estos últimos pueden bajar,
por ejemplo, cuando la empresa ve aumentada su
capacidad de atraer empleados mejor cualificados y
así incrementar la productividad laboral.
La curva de costes puede desplazarse ante
innovaciones que reduzcan el coste de producir el
bien social. Esperamos que esto suceda con mayor
probabilidad en este caso que en el altruista o en el
coactivo. Cualquier cambio de esta índole reflejará
también los costes de generar dichas innovaciones.
Nuevamente, esperaríamos que esta curva bajo el
enfoque estratégico fuera prácticamente vertical al
nivel de Xsp, dado que a este nivel se alcanza el
máximo de producto social, que es el mismo en los
tres casos.
La cantidad óptima de producto social se alcanza
cuando las pendientes de las curvas de costes y
beneficios estratégicos son iguales. En la medida en
que los beneficios de la inversión social aumentan
(el caso estratégico mueve la curva de beneficios
hacia arriba) y los costes de invertir socialmente
descienden (el caso estratégico mueve la curva de
costes hacia abajo) debido a un mejor diseño de la
estrategia social, la cantidad óptima de producto
social aumentará.
Cuarta parte: comparación entre motivaciones
En el análisis siguiente es importante recordar que
hemos considerando el caso de los rendimientos
marginales decrecientes en el uso de los factores de
producción y que las funciones de producción sólo
exhiben el nivel relevante de producto en el largo
plazo. Ni otro tipo de retornos ni la consideración
de producción a corto plazo se incorporan aquí,
92
dado que, en principio, se intenta establecer el caso
básico (a partir de aquí, se pueden desarrollar análisis
comparativos para casos más particulares).
Se empezará por definir las funciones que
representan las curvas de coste social y beneficio
social bajo coacción:
función de costes:
Ccs = D1xλ , donde λ > 1; D1 > 0;
función de beneficios:
Bcs = A1xα, donde 0 < α < 1; A1 > 0;
x = unidades de producto social
A1 y D1 son los coeficientes del caso de
coacción, mientras que α y λ son exponentes que
adoptan valores constantes. A1 es el coeficiente de la
relación que se da entre el producto social y los
beneficios sociales de la empresa, mientras que D1 es
el coeficiente de la relación entre el producto social
y el coste de los proyectos sociales que lleva a cabo
la empresa. La forma matemática de las ecuaciones
propuestas de coste social y beneficio social ha sido
empleada para describir fenómenos similares32.
Como se recordará del análisis gráfico, la
maximización de utilidades o la minimización del
coste neto suceden al nivel de producto social que
iguala las pendientes de las funciones de costes y
beneficios totales. En el caso de coacción, podemos
obtener ese nivel de producto social igualando las
primeras derivadas de ambas funciones. Se muestran
a continuación el procedimiento y el resultado:
Ccs´= Bcs´;
Ccs´= D1λxλ−1;
Bcs´= A1αxα−1;
D1λxλ−1 = A1αxα−1;
1 = (D1λ/Α1α) xλ−α;
x* = (A1α/D1λ)1/( λ−α).
Así, el nivel de producto social que maximiza las
utilidades que la empresa deriva de su ejercicio de la
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responsabilidad social bajo coacción es x1* =
(A1α/D1λ)1/( λ−α).
En el caso de responsabilidad social estratégica,
las funciones de referencia serían las siguientes:
función de costes:
Ccs = D2xλ; donde λ > 1; D1 > D2 > 0;
función de beneficios:
Bcs = A2xα; donde 0 < α < 1; A2 > A1 > 0;
así, x2* = (A2α/D2λ)1/( λ−α).
Si la relación entre los coeficientes constantes
(A, D, α, λ) se mantiene como se ha supuesto,
podremos ver que x2* > x1*. Adicionalmente, la
empresa estratégica alcanzará un mayor nivel de
producto social que la empresa que lo hace sólo por
coacción. Estos resultados ilustran formalmente lo
que se había propuesto antes intuitiva y
gráficamente. Asimismo, permiten verificar el
comportamiento de las utilidades derivadas de su
participación en diferentes proyectos de
responsabilidad social y modificar su estrategia
tratando de lograr una mezcla de proyectos que le
lleven a optimizar el rendimiento privado y social
de su inversión en este rubro.
Fichas biográficas
Bryan Husted es Doctor en Administración de Empresas
por la Universidad de California en Berkeley y CoDirector de la Cátedra de Ética Empresarial de la
Asociación de Antiguos Alumnos del Instituto de Empresa
y Profesor de Administración y Dirección de Empresas del
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey. Es autor de diversos artículos sobre ética
empresarial y responsabilidad social en Organization
Science, Journal of International Business Studies, Business
Ethics Quarterly, Long Range Planning, Business & Society, y
Journal of Business Ethics.
[email protected]
José de Jesús Salazar Cantú es Máster en Economía
por la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL),
www.revistadeempresa.com
Profesor de Economía en el Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y alumno del
Doctorado en Ciencias Sociales del Instituto de
Investigaciones Sociales de la UANL. Es coautor del libro
“Microeconomía con Aplicaciones a Latinoamérica” (2004).
También ha publicado artículos sobre economía
internacional en las revistas; Comercio Exterior y
Econofinanzas. Es miembro de la Cátedra de Investigación:
Oportunidades de la Empresa Mexicana en Mercados
Internacionales de Poder Adquisitivo Limitado, de la
Escuela de Graduados en Administración y Dirección de
Empresas del ITESM.
[email protected]
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Notas
Artículo aceptado y pendiente de publicación en inglés
en Journal of Management Studies (JMS). Una primer
versión de este trabajo fue presentada en la Reunión
Internacional 2001 de la Internacional Association of
Business and Society, así como en un seminario del JMS,
celebrado en Chicago y que tuvo como tema central la
responsabilidad social corporativa. Los autores desean
agradecer a Héctor Viscencio, Jorge Ibarra y Mike Russo,
así como a los participantes en el seminario de Chicago,
sus comentarios a este trabajo. Los autores también desean
agradecer a los revisores anónimos del JMS sus acertados
comentarios. Esta investigación fue posible gracias al
apoyo del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y a
la Cátedra de Investigación: Oportunidades de la Empresa
1
94
Mexicana en Mercados Internacionales de Poder
Adquisitivo Limitado, auspiciada por el ITESM, campus
Monterrey. La traducción se hizo con el permiso de
Journal of Management Studies.
2
Friedman, M. (1962).
3
Davis, K. (1983).
4
Waddock, S. y Graves, S.B. (1997).
5
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6
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7
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8
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10
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12
Entre estos métodos, identificados por Mishan, E.J.
(1988), destacamos los costes evitados, los precios
hedonistas, los costes de viaje, la valoración contingente y
las tasas sociales de descuento.
13
Clarkson, M.B.E. (1995).
14
Vasquez, B.I. y Cueva,T.E. (2002).
15
McWilliams, A. y Siegel, D. (2001).
16
Hemos traducido el término contestable, del inglés, por
“accesible”, ya que hace referencia a un concepto
económico bien conocido y ampliamente utilizado. Hace
mención del mercado caracterizado por tener unas barreras
de entrada muy bajas y, por tanto, ser muy accesible para los
participantes potenciales. Para un desarrollo más completo
del término y de sus implicaciones, véase, por ejemplo,
Measuring the International Contestabiliy of Markets: a
conceptual approach, de Graham, E. y Lawrence, R.,
publicado por la OCDE, París, 1996. Nota del editor.
17
Baumol,W.J. (1991).
18
Burke, L. y Logsdon, J.M. (1996).
19
Reinhardt, F. (1999).
20
Kanter, R.M. (1999).
21
Kanter, R.M. (1999).
22
Waddock, S. y Graves, S.B. (1997). Burke L. y Logsdon,
J.M. (1996).
23
Jones,T.M. (1995). Berman, S.L.;Wicks,A.C.; Kotha, S;
Jones,T.M. (1999). Ogden, S. y Watson, R. (1999).
www.revistadeempresa.com
Bowie, N.E. (1991). Evan, W.M. y Freeman, R.E.
(1988). Donaldson,T. y Preston, L.E. (1995).
25
Agle, B.R.; Mitchell, R.K; Sonnenfeld, J.A. (1999).
Berman, S.L.;Wicks,A.C.; Kotha, S; Jones,T.M. (1999).
Fry, L.W.; Keim, G.D; Meiners, R.E. (1982). Navarro, P.
(1988). Ogden, S. y Watson, R. (1999).
26
El free-rider es el clásico agente beneficiado de la acción
de los otros, aun cuando él no sacrifica esfuerzo alguno
para obtener dicho beneficio. En el caso mencionado, si
una empresa entrena a un trabajador y otra de la misma
industria lo contrata ya entrenado, la primera no obtiene
los beneficios esperados, y la segunda los obtiene sin
haber invertido en dicha capacitación.
27
Tirole, J. (1988).
28
Waddock, S. y Graves, S.B. (1997). Margolis, J.D. y
Walsh, J.P. (2001).
29
Donaldson,T. y Preston, L.E. (1995).
30
Existen muchos textos de teoría microeconómica que
exponen las bases de este análisis, en particular pueden
consultarse el capítulo 8 de Ferguson y Gould (1980).
31
Hart, S.L. (1995).
32
Layard, P.R.G. y Walters, A.A. (1978).
24
95